2017-2018

UE 117 - MANAGEMENT
Examen d’essai : semaine du lundi 22 janvier au vendredi 26 janvier 2018

Durée de l’épreuve : 4 heures

Le corrigé comporte : 7 pages

Barème :

DOSSIER 1 .................................................................................................... 14 points

DOSSIER 2 ...................................................................................................... 6 points

CORRIGÉ
__________________________________________________________________________________________

DOSSIER 1 – ÉTUDE D’UNE SITUATION PRATIQUE

Travail à faire

À partir des annexes 1 à 7, et de vos connaissances personnelles, répondez aux questions suivantes :

Première partie – Management et théories des organisations

1. Après avoir défini la notion de RSE, vous expliquerez celle du groupe Carrefour.

La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) désigne la capacité de l’entreprise à prendre en

compte les intérêts de ses différentes parties prenantes dans sa gestion.

La RSE découle de la théorie des parties prenantes que l’on doit à Freeman (1984). Elle considère
qu’une entreprise, non seulement a un objectif de profit mais également de respect, voire de bien
être à l’égard de ceux qui pourraient être impactés par son activité. Au sens strict du terme, la RSE
concerne plus particulièrement les devoirs de l’entreprise à l’égard de ses salariés.

Selon les annexes 5 et 6, la démarche RSE de Carrefour soutient la stratégie de l’entreprise et

contribue à sa performance globale. La mission RSE de Carrefour s’articule autour des axes
suivants :

- La lutte contre les gaspillages de toute nature

- Respect de l’environnement (énergie et déchets notamment).
- La préservation de la biodiversité
- L’accompagnement des partenaires de Carrefour en entretenant des relations durables avec
les fournisseurs

1
 - Agir pour promouvoir l’application des droits de l’homme dans tous les pays avec lesquels
Carrefour exerce une activité
- Créer des conditions de travail bénéfiques pour tous les employés de Carrefour
- La transparence des engagements et l’implication des parties prenantes dans leur mise en œuvre
- Renforcer l’écoute et la qualité́ des échanges avec les parties prenantes en mettant en place une
instance de concertation collective.

2. Après avoir défini la notion des parties prenantes, vous identifierez les différentes parties
prenantes du groupe Carrefour ainsi que leurs attentes.

Une partie prenante est un acteur ou une organisation qui peuvent être touchés directement ou
indirectement par l’activité de l’entreprise. Le mot « stakeholders » désigne ces parties prenantes par
opposition aux « shareholders » (les actionnaires).
Selon l’annexe 6, les parties prenantes de Carrefour sont les actionnaires, les clients, les collaborateurs,
les partenaires- franchisés, les fournisseurs, les collectivités et les actionnaires.
Nous proposons de présenter leurs attentes dans le tableau suivant.

Partie prenante Attentes

Les décisions stratégiques de la direction
Actionnaires doivent assurer la pérennité du groupe
Dividendes, plus value
Les clients de Carrefour attendent de
l'entreprise un certain niveau de qualité du
Clients produit ou du service mais aussi une baisse
du prix
Utilité sociale, satisfaction des besoins
Développement
Rémunération,
Reconnaissance sociale
Collaborateurs
Qualité de vie et de travail
Formation
Responsabilisation
Fournisseurs Solvabilité
Intégration et implication dans la mise en
œuvre des plans d’actions de Carrefour
Partenaires-franchisés
Entretenir des relations durables avec les
fournisseurs
Collectivités Assumer une responsabilité citoyenne
Toutes les parties Anticiper et répondre aux attentes des
prenantes différents publics et prévenir les risques.

3. À quelle théorie pouvez-vous rapprocher la relation entre les actionnaires et dirigeants du

groupe Carrefour ? Rappelez cette théorie ainsi que ses hypothèses.

La relation entre les actionnaires et dirigeants du groupe Carrefour se rapproche de la théorie de

l’agence. Un agent (Georges Plassat, dirigeant du groupe Carrefour) est mandaté et rémunéré par un
principal (Bernard Arnault et Philippe Houzé, les deux actionnaires principaux du groupe Carrefour)
(voir annexe 7).

2
 Jensen et Meckling (1976) définissent une relation d’agence comme : « Un contrat par lequel une ou
plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l’agent) pour exécuter en son nom une
tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent ».

En d’autres termes, on parle de « relation d’agence » quand une entreprise ou un particulier

(principal) confie en partie ou en totalité la gestion de ses intérêts à un tiers (agent).

Les hypothèses de la théorie d’agence concernent l’asymétrie d’information, la divergence d’intérêts

entre principal et agent et l’incertitude liée à l’impossibilité pour le premier d’observer parfaitement les
efforts du second. À cela s’ajoute le caractère incomplet des contrats dans la plupart des relations
d’agence. En effet, la négociation d’un contrat étant coûteuse, il n’est possible, sauf à imaginer des
contrats extrêmement complexes qui n’existent pas dans la réalité, ni d’envisager toutes les
occurrences qui peuvent se produire, ni l’impact qu’elles auraient sur la réalisation du contrat. S’il se
limite à un contrat simple prévoyant un paiement en fonction du résultat, le principal pourra penser que
l’agent profitera des failles du contrat pour maximiser son utilité à ses dépens. Pour pallier
l’incomplétude des contrats, le principal cherchera à investir dans la surveillance et le contrôle direct
de l’action des agents. Il devra alors supporter des coûts supplémentaires dénommés « coûts
d’agence ». Tout le problème que cherche à résoudre la théorie est alors de trouver un système
contractuel et un mode de rémunération appropriés pour inciter l’agent à agir dans l’intérêt du principal
et limiter les coûts d’agence liés à la surveillance du contrat.

4. Après avoir rappelé les différentes sources de pouvoir dans une entreprise, vous analyserez celle
qui est selon vous recherchée par les actionnaires du groupe Carrefour dans le choix du
successeur de Georges Plassat.

Max Weber met en évidence trois sources théoriques de pouvoir dans une organisation :
• la légitimité traditionnelle s’appuie sur le respect et le caractère sacré de la tradition ;
• la légitimité charismatique se justifie par le caractère quasi sacré d’une personnalité dotée d’une
aura exceptionnelle ;
• la légitimité rationnelle légale s’appuie sur le pouvoir d’un droit abstrait et impersonnel ; c’est un
pouvoir issu de la fonction et non de la personne.
Par ailleurs, il convient de rajouter une quatrième source de légitimité non répertoriée par Weber : la
légitimité issue de l’expertise, à savoir les compétences techniques ou relationnelles du leader.

Chez le groupe Carrefour, le choix du successeur de Georges Plassat s’inscrit dans la recherche d’une
légitimité rationnelle légale qui l’emporte sur les compétences. Il s’agit donc d’un pouvoir issu de la
fonction et non de la personne.
Voir annexe 7 : « Le nom de Bernardo Sanchez Incera, patron des réseaux de la Société Générale en
France et à l’international, revient en permanence. C’est Philippe Houzé qui l’avait recruté en 2004
pour diriger Monoprix... Il venait alors de Vivarte… Son expérience bancaire lui a apporté une vision
digitale de la distribution qui plaît beaucoup ».

Deuxième partie – Diagnostic et choix stratégiques

5. Après avoir défini les notions : Mission, Métier et DAS, vous préciserez comment s’articulent
celles-ci dans un très grand groupe comme Carrefour ?

Mission : Expression du but général. C’est ce qui permet de s’interroger sur la raison d’être de
l’organisation, de son existence. Il s’agit de la formulation d’un but général en accord avec les valeurs
et les attentes des principales parties prenantes.

3
 Métier : Au cœur de la formule stratégique, on trouve la notion de métier, définie comme « un savoir-
faire global, permettant de satisfaire une demande avec une offre adaptée (...) et qui donne à
l’entreprise sa spécificité, son identité, sa vocation ». Le métier désigne ainsi des compétences qui sont
déployées dans une ou plusieurs activités différentes. Présenter le métier à partir du produit de base est
une simplification habituelle, mais non pertinente car cela enferme la réflexion au lieu de l’ouvrir.

DAS : « domaines d’activité stratégiques » appelés aussi « segments stratégiques ». Les DAS sont
caractérisés par une combinaison unique de facteurs clés de succès, faisant appel à des savoir-faire
particuliers sur lesquels l'entreprise peut accumuler de l'expérience.

La lecture des annexes met en évidence que la mission du groupe Carrefour consiste dans la poursuite
d’une démarche de développement durable ambitieuse avec des objectifs quantifiés et une évaluation
annuelle des résultats obtenus. Le métier du groupe Carrefour est la distribution. Il est présent dans 31
pays et compte plus de 15000 magasins exploités en propre et en franchise. En effet, Carrefour
poursuit un métier de Commerçant étroitement lié à la disponibilité et à la capacité de renouvellement
des ressources naturelles, à la qualité et à la quantité des productions agricoles, ainsi qu’au pouvoir
d’achat et au niveau de confiance des consommateurs.

Enfin, les DAS du groupe sont les suivants :

• DAS Hypermarchés et Supermarchés

• DAS Maxi-discount
• DAS Filière Proximité Carrefour
• DAS Cash and Carry
• DAS Marque de Distributeur
• DAS Vente en ligne
• DAS Carburant
• DAS Services Financiers

6. Qu’est-ce que la segmentation stratégique ? Quels sont selon vous les critères de segmentation
stratégique retenus par le groupe Carrefour ?

La segmentation stratégique a pour objectif de « découper » l’entreprise en sous-ensembles homogènes

constituant les unités de base pour l’élaboration de la stratégie. Ces unités seront appelées domaines
d’activité stratégiques (DAS) ou encore « segments stratégiques ».
Cette segmentation peut se faire de différentes façons :

• Segmentation technique, relative à un savoir-faire technique

• Segmentation produit
• Segmentation géographique

Le rapprochement de la segmentation du marché avec les FCS va permettre de savoir si notre

entreprise détient ou non des avantages concurrentiels. Le croisement entre les FCS et les DAS
détermine les avantages concurrentiels.

Chez le groupe Carrefour, les critères de segmentation stratégique retenus renvoient aux types de
produit (produits frais, produits locaux, produits de grande consommation, produits non alimentaires,
services marchands) ainsi que la zone géographique (France, Asie, Amérique latine, Europe, etc.).

7. Après avoir rappelé les différents choix stratégiques, vous analyserez les choix stratégiques
retenus par le groupe Carrefour.
4
 Les choix stratégiques sont :
Le confortement
L’expansion géographique (à ne pas confondre avec une expansion marketing)
La spécialisation
La diversification liée/ conglomérale (non liée)
L’intégration en amont/en aval

Les choix stratégiques retenus chez le groupe Carrefour renvoient essentiellement vers l’expansion
géographique c’est à dire élargir ses ventes dans d’autres pays tels que l’Espagne, la Roumanie,
Pologne en Europe, le Brésil en Amérique latine ou encore le Maghreb, le Moyen-Orient et l’Afrique.

Selon l’annexe 4 : « Dans les autres pays d’Europe, Carrefour poursuit son expansion, qu’il s’agisse
de l’acquisition de magasins Eroski en Espagne, Billa en Roumanie ou du lancement de l’activité e-
commerce en Pologne. L’expansion multiformat et omnicanale se confirme également dans les autres
pays avec l’essor du parc de magasins de proximité et le lancement de l’e-commerce au Brésil et en
Chine ou encore le développement du parc de supermarchés à Taïwan. C’est aussi le cas dans les pays
où le Groupe s’appuie sur des partenaires locaux, avec une expansion significative en outre-mer, au
Maghreb, au Moyen-Orient et en Afrique avec l’ouverture du premier hypermarché Carrefour au
Kenya ».

DOSSIER 2 – DÉVELOPPEMENT STRUCTURÉ

À partir de vos connaissances théoriques et factuelles en management, élaborez un développement

structuré sur le thème suivant :

« L’internationalisation de l’entreprise : obligation ou choix stratégique ?»

Quelques commentaires sur le sujet :

Nous proposons pour exemple le déroulé suivant mais il n’y a bien entendu pas de corrigé type en la
matière. Le correcteur est attentif à la bonne compréhension du sujet (pas de hors sujet !) ainsi qu’à
l’existence d’un plan.

Introduction

• Définition des termes du sujet

1. Internationalisation : Par internationalisation, on n’entend pas forcement devenir une entreprise

présente à l’échelle mondiale. En effet, plusieurs degrés d’internationalisations sont possibles, à
commencer par une simple entrée dans un marché voisin ou encore une exportation indirecte.

2. Choix stratégique : Les choix stratégiques concernent les options stratégiques envisageables pour une
organisation, à la fois en termes d’orientations et de modalités permettant de les atteindre.

3. Obligation : Selon le dictionnaire Larousse, une obligation est un Devoir, une contrainte imposée par
des règles morales, des lois sociales.

Problématique : La question posée par ce sujet nous semble être celle des raisons qui poussent les
entreprises voire les obliger à adopter un choix stratégique d’internationalisation. En d’autres termes,
l’internationalisation n’est plus un choix, c’est une nécessité.

5
Annonce du plan
Pour répondre à cette question, nous expliciterons les raisons de l’adoption d’une stratégie
d’internationalisation, ses formes avant de présenter les contraintes obligent une firme de
s’internationaliser. Nous donnerons quelques illustrations concrètes.

1. Les raisons de l’internationalisation

Une multitude de raisons peuvent motiver une firme à se développer à l’international notamment :

• La globalisation des marchés et de la concurrence : La demande est de plus en plus homogène et les
concurrents de plus en plus présents dans les marchés domestiques.
• La globalisation des clients : dans le B2B, bon nombre de sociétés clientes peuvent se développer à
l’international. Les clients dans le B2C ont aussi tendance à devenir plus globaux et manifester des
demandes dans ce sens.
• La répartition du risque : tous les pays ou régions n’ont pas les mêmes cycles économique ou de
saisonnalité. Par conséquent, avec une présence dans différents pays ou régions, permet d’équilibrer
son portefeuille d’activités et par conséquent diminuer le risque.
• Saturation du marché domestique : les opportunités de croissance dans son marché domestique
deviennent de plus en plus difficiles à saisir.
• Présence des concurrents : le développement de plus en plus global des concurrents existants, futurs,
directs ou indirects est aussi une bonne raison.
• Economies d’échelle : en agrandissant la taille du marché, les économies d’échelles peuvent devenir
substantielles. De plus, cela permet un accès à des meilleures ressources.

En outre, l’internationalisation permet d’exploiter la dérèglementation des marchés comme :

 l’ouverture des secteurs traditionnellement nationalisés ou protégés dans toutes les économies
(comme le protectionnisme du secteur agricole pour des raisons de sécurité alimentaire ou pour
favoriser l’autonomie alimentaire des pays) ;
 la chute des barrières à l’entrée ;
 la diminution des barrières tarifaires ;
 le prolongement du cycle de vie international du produit (produits nouveaux développés dans les
pays développés qui passent après vers les marchés émergents et moins développés : nouveauté,
imitation, standardisation et déplacement vers Pays En voie de Développement). EXEMPLE : la
Coccinelle de Volkswagen.
 l’exploitation des différences entre les marchés afin d’amortir les coûts de R&D;
 l’émergence de pays à forte capacité technologique ainsi que des bas salaires comme les BRIC ;
 les zones franches et la défiscalisation.

2. Les formes de l’internationalisation

À l’instar des stratégies d'entreprise génériques, il existe des stratégies d’entreprise à l’international, tels
que :

- La Stratégie Domestique
- La Stratégie d’exportation
- La Stratégie d’investissement à l’étranger et coordination forte entre filiales
- La Stratégie globale

6
3. L’internationalisation : une obligation pour les entreprises en quête de compétitivité

- L’internationalisation est avant tout une réponse à la crise économique, évidence face à la
mondialisation. En effet, le contexte conjoncturel de ces dernières années impose aux entreprises de
s’internationaliser et de chercher la croissance ailleurs.

- L’internationalisation n'est plus un choix, c'est une nécessité. À l'heure de la globalisation, les
entreprises ne peuvent plus se contenter d'une seule présence locale, cela n'offre pas assez
d'opportunités d'expansion. A l'inverse, le marché mondial, si vaste, avec ses zones géographiques,
ses zones d'influence, ouvre considérablement le champ des possibles. Toutefois, la stratégie de
conquête des sociétés doit s'adapter aux nouveaux contextes étrangers. Dans ce contexte, les
stratégies têtes de ponts, qui consistent à s’implanter dans un pays pour réexporter vers des marchés
tiers voisins, peuvent faciliter l’accès à de nouveaux marchés tout en limitant l’engagement de
ressources et l’exposition aux risques. Elles constituent une nouvelle forme d’internationalisation
permettant aux entreprises de valoriser leurs actifs dans les pays matures et émergents, mais aussi
d’accélérer leur croissance et de se positionner dans des marchés à fort potentiel de
croissance. Exemple : s’implanter dans le Maroc ou la Tunisie pour pénétrer le marché africain.

- La culture change et évolue : Si, par le passé, c'était davantage par « opportunisme », par exemple
dans le cas d'une acquisition à l'étranger, que les entreprises traversaient les frontières, aujourd'hui
cela tend à devenir une mécanique naturelle.

- Les mises en relation interentreprises (e.g. alliances stratégiques, partenariats technologiques, accords
de R&D, etc.) se développent permettant des facilités de financement, des effets de synergies ainsi
qu’une internationalisation plus rapide pour les firmes désireuses de conquérir de nouveaux marchés.