Chapitre3.

Le diagnostic social

Le diagnostic est le raisonnement menant à l'identification de l'origine d'une

défaillance, d'un problème à partir des caractères ou symptômes relevés par des
observations, des contrôles ou des tests.

Effectuer un diagnostic organisationnel, c'est prendre du recul pour évaluer

l'«état de santé» d'une organisation et transmettre des recommandations afin
d'améliorer l'efficacité de son fonctionnement. Par le biais d'une analyse
documentaire rigoureuse, par la réalisation d'entrevues individuelles et de
groupes ainsi que par la comparaison de la performance de l'organisation avec
celle d'autres organisations.

Section 1. Les différentes formes de diagnostic

Le diagnostic peut revêtir plusieurs formes selon les circonstances, la nature

des problèmes ou l’urgence.

§1. Le diagnostic global (ou approfondi) :

C’est le modèle de base qui permet d’analyser l’entreprise dans une

perspective globale à travers ses fonctions et son organisation et débouche sur
des propositions d’amélioration. Il permet de mettre en évidence les points forts
et les points faibles et de faire ressortir les menaces et opportunités de
l’environnement. Ces informations permettent aux responsables d’orienter leurs
actions pour améliorer les performances de l’entreprise.

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 Mais il arrive parfois que l’urgence ou la ponctualité d’un problème ne
justifie pas ou ne permette pas d’atteindre les résultats d’un diagnostic
approfondi ; d’où la nécessité de procéder à un diagnostic express.

§2. Le diagnostic express

Il consiste, dans un laps de temps assez court (5 à 6 jours), à identifier les

problèmes, leurs causes, réfléchir à des solutions et formuler des propositions.
C’est le cas en particulier quand il s’agit d’une entreprise en difficultés. Ce
diagnostic aura alors pour objectif d’identifier les raisons des difficultés mais
surtout de formuler des mesures de sauvetage rapides et de hiérarchiser les
actions à réaliser par ordre d’urgence et d’importance.

§3. Le diagnostic fonctionnel

Il s’agit d’un diagnostic fragmentaire d’une fonction spécialisée (par

exemple d’un diagnostic technique, commercial, financier, social) destiné à
solutionner des problèmes de fonctionnement interne et à améliorer les résultats.

Il se peut qu’après un diagnostic express, l’analyse identifie et localise les

problèmes dans une fonction déterminée et décide d’effectuer un travail
d’approfondissement nécessaire à une seule fonction. Nous aurons dans ce cas,
un diagnostic express plus un diagnostic spécialisé et limité à une seule fonction.

Pour mener à bien le diagnostic social, il faudra recueillir des informations

spécifiques de nature quantitative et qualitative. Pour ce faire, le bilan social et
le tableau de bord social constituent une source d’information intéressante. Ces

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 informations demeurent néanmoins insuffisantes pour avoir une vision
prospective.

Section 2. Le diagnostic comme outil de mesure de la performance sociale de

l’entreprise

La performance sociale conditionne largement les résultats économique et

financier de l’entreprise (qualité, respect des coûts, rentabilité dépendent dans
une large mesure, de la performance humaine). Le problème qui se pose est de
déterminer comment mesurer cette performance sociale et définir des indicateurs
objectifs.

Les indicateurs les plus significatifs se rapportent aux effectifs, aux

comportements individuels, aux relations professionnelles, aux conditions
d’hygiène et de sécurité et aux coûts de la fonction ressources humaines.

1. les ratios de situation et de structure de l’effectif : ils permettent d’anticiper

les risques liés au départ à la retraite (sur-representation des salariés de plus
de 55ans), aux difficultés de gestion des carrières et aux éventuels conflits de
génération (sous-representation des salariés d’âge intermédiaire). Ils peuvent
également conduire à des analyses sur la mixité et le pourcentage des femmes
présentes dans la population salariale.

- le ratio d’âge : somme des âges des salariés/ effectif moyen

- le ratio de vieillissement : nombre de salariés à x ans de la retraite/
effectif moyen,

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2. Les ratios de mouvement interne portent sur la mobilité horizontale et
verticale des salariés. Ils permettent de déterminer le pourcentage des salariés
qui changent de poste par an et donnent une idée sur la dynamique de la
gestion des emplois et des compétences.
- Ratio de mobilité fonctionnelle : nombre de salariés ayant changé de
fonction/ effectif moyen
- Ratio de mobilité verticale : nombre de promotions / effectif permanent.

3. le turnover : Si le taux de démission va au delà d’une limite que l’on

considérera comme souhaitable dans le service ressources humaines, il est
probable que les départs s’expliquent par un désaccord à l’égard de
l’entreprise. Le taux de turnover varie d’un secteur d’activité à un autre. Un
taux de turnover de 30% est considéré normal chez les commerciaux ou dans
les chaines hôtelières en France. A l’opposé, dans le secteur industriel, il est
de 5%.

- Taux de turnover : Nombre de départs/ effectif moyen ;

- Turnover des nouveaux embauchés : nombre de départs au bout de
« n »mois/ nombre d’embauches ;
- Taux de survie : nombre de restants au bout « n »mois/ nombre
d’embauches.

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4. l’absentéisme : il traduit une baisse de motivation et d’intérêt pour le travail.
Les ratios calculés ont pour objectif de quantifier la gravité du phénomène.
Outre le taux d’absentéisme classique qui est mentionné dans le bilan social
(nombre d’heures d’absence/ nombre d’heures théoriques travaillées). Il
convient de s’intéresser à l’absence qui dure, à l’absence répétitive et aux
motifs d’absence.

- taux de fréquence des absences : nombre d’absences/ effectif moyen

- importance des absences d’une journée : nombre d’absences d’une journée/
nombre total d’absences
- risque absentéisme : cout absentéisme/ masse salariale

5. la compétitivité externe de la politique salariale : Il s’agit de présenter

des ratios liés aux montants de rémunérations versées aux salariés. Il est possible
de distinguer ces données par catégories socio-professionnelles (CSP) et par
sexe. On procède par la suite à la comparaison des résultats obtenus aux
principes de rémunération des concurrents.

Le ratio d’accroissement des rémunérations :

Pourcentage annuel d’accroissement des salaires d’entreprise/ pourcentage
annuel d’accroissement des salaires du secteur

5. les ratios de structure salariale : ils permettent d’avoir une idée sur l’équité
interne de la politique salariale et de voir les écarts entre les plus petits et les
plus gros salaires.

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 - Masse salarial : frais de personnel / l’effectif moyen
- Hiérarchie des salaires : rémunération moyenne du décile inferieur/
rémunération moyenne du décile supérieur,

⮚ Il s’agit de diviser le nombre de salariés en 10 parts égales. Les 10% des

salariés les moins bien payés forment le décile inferieur, alors que les 10%
les mieux payés correspondent au décile supérieur. Le rapport entre les
salaires moyens de ces deux groupes de personnes donne un indicateur de
la distribution des salaires.

6. la formation : outre le ratio de pourcentage de la masse salariale consacré à

la formation mentionné dans le bilan social (somme des dépenses de
formation/ masse salariale), les analystes s’intéressent aux égalités d’accès à
la formation. Le pourcentage de salariés formés par CSP ou par sexe est un
ratio intéressant dans cette perspective. En pratique, les cadres ont deux fois
plus accès aux formations que les ouvriers.

- ratio d’intensité de formation : nombre d’heures de formation/ nombre

d’heures totale théoriques travaillées
- ratio de fréquence de formation : nombre d’heures de formation/ effectif
moyen

7. les maladies et accidents de travail : le ratio qui sert de référence est le taux
d’accidents de travail calculé en fonction d’un million d’heures travaillées.

- taux d’accident de travail : nombre d’accidents *1000000/nombre d’heures

travaillées

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 - pourcentage d’accidents graves : nombre d’accidents avec cessation de
travail/ nombre total d’accidents
- maladies professionnelles : nombre de salariés atteints de maladies
professionnelles/ effectif moyen

8. les conflits et les relations sociales : il s’agit de données brutes sur le

respect des réunions avec les représentants du personnel et de leur fréquence. Le
cas particulier de la grève est parfois étudié plus en détail selon son degré
d’intensité (pourcentage de jours ou d’heurs qui ont été perdus pour cause de
grève et d’extension (pourcentage de salariés ayant participé au mouvement
social.
- intensité des conflits : nombre d’heures de travail perdues pour cause de
grève/ nombre d’heures travaillées théoriques
- ratio d’extension de conflits : nombre de personnes ayant participé / effectif
moyen

Conclusion

Le comportement d’un individu au travail est fonction de la personne et

son environnement. En effet la façon dont un individu se comporte au travail ne
dépend pas uniquement de ses caractéristiques personnelles, mais aussi de la
façon dont il perçoit son climat de travail et les constituants de son organisation.

Il est alors important pour les responsables des ressources humaines de

diagnostiquer et de comprendre comment les collaborateurs perçoivent le climat

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social et quels sont les facteurs qui l’influencent. Cela impacte implicitement la
stabilité et la pérennité de lorganisation.