Èstrategies Logistiques Des Entreprises de Lux

Les stratégies logistiques des
entreprises de luxe
Les paramètres nécessaires sont manquants ou erronés.

Quelles sont les stratégies logistiques des maisons de luxe et quelles
sont leurs perspectives d’évolution?
L’exemple de Louis Vuitton.
 Note de synthèse
Dans ce mémoire, nous allons nous intéresser aux stratégies logistiques des
entreprises de luxe, et nous allons tenter d’aller plus loin en regardant quelles
pourraient être leurs perspectives d’évolution.
Dans un premier temps, les concepts clés ainsi que les modèles existants en termes
de logistique sont définis dans le premier paragraphe.
Dès lors, on voit apparaître 3 types de stratégies différentes, le modèle offensif,
pragmatique et traditionnel, mais nous aurons l’occasion de développer ces concepts
dans le corps du mémoire.
Après avoir mis en évidence les différences significatives entre ces modèles, nous
nous sommes intéressés aux problèmes auxquels sont confrontées les maisons de
luxe. Cela concerne différents aspects allant de l’internationalisation des activités à
l’adaptabilité, au time to market, en passant par l’optimisation de l’assortiment en
points de vente.
Bref, toutes les problématiques auxquelles sont confrontées les entreprises de luxe
sont mises en évidence.
Le développement de ce mémoire nous permettra de comprendre comment ce

mémoire a été organisé et réalisé, notamment au travers de la méthodologie utilisée
pour mener à bien ce travail.
En effet, le cadre théorique et la question de recherche auront permis de poser des
hypothèses de travail, ces dernières étant les éléments clés pour apporter des
réponses concrètes à la problématique de ce mémoire.
La seconde partie du développement est consacrée aux observations qui ont été
faites à partir des différentes recherches, elles nous permettent donc de voir la
manière dont tendent à évoluer les stratégies logistiques des marques de luxe.
Pour conclure cette seconde partie, nous verrons quelles pourraient être les
perspectives d’évolutions des stratégies logistiques, par rapport aux enjeux et aux
contraintes auxquelles est confronté ce secteur.
Nous verrons que l'une des caractéristiques clés concernant l'évolution des modèles
déjà existants sera probablement l'émergence de nouveaux modèles logistique.
En effet chaque entreprise devra, de plus en plus, optimiser le pilotage de sa Supply
Chain et par la même occasion accroître la transversalité de la chaîne de valeur pour
garder une position concurrentielle sur les marchés de demain.
Nous verrons donc qu'une refonte et une réorganisation totale de ce qui existe déjà
sera nécessaire si les entreprises de l'industrie du luxe veulent rentrer dans une
nouvelle ère.
Enfin, la dernière partie de ce mémoire est consacrée à l'étude du groupe LVMH, et

plus précisément de l'entreprise Louis Vuitton.
On y voit comment s’est organisé ce groupe depuis sa création jusqu'à aujourd'hui,
et nous verrons également comment une entreprise comme Louis Vuitton organise
sa logistique.
Nous verrons enfin un des tout derniers axes d'amélioration de cette entreprise en
termes d'organisation logistique, et nous verrons par conséquent, au travers de cet
exemple, que les entreprises de luxe commencent à réorganiser leur stratégie.

Sommaire
Introduction………………………………………………………………………………
I/- La logistique: Fonction clé dans les maisons de luxe………………………
1.1. Organisation de la logistique dans les entreprises de luxe………......

1.1.1. Définition système logistique………………………...………….
1.1.2. Définition Chaîne de valeur……………………………………..
1.1.3. Supply Chain Management………………………………………
1.2. Typologie des modèles d'organisation dans le luxe………….…………
1.2.1. Modèle offensif …….……………...……………………………..
1.2.2. Modèle pragmatique………………...……………………………
1.2.3. Modèle conservateur…………………..…………………………
1.3. Les grandes problématiques du secteur…………………………………
1.3.1. Soutenir l'internationalisation des activités…………….….…….
1.3.2. Faire face à l’élargissement du portefeuille produit et marque.
1.3.3. Gérer la multiplication des différents canaux de distribution….
1.3.4. Limiter et optimiser le niveau des stocks……………….…..…...
1.3.5. Importance de répondre au time to market………………..…….
II/- Optimisation de la logistique et choix organisationnels des entreprises

de luxe………………………………………………………………………………………
2.1. le cadre de réflexion………………………………………………..………….
2.1.1. Le choix du secteur…………………………………………………
2.1.2. Hypothèses de travail………………..…………………………...
2.1.3. Méthodologie………………………………………….……………
2.2. Présentation des résultats………………………………..……………………

2.2.1. Choix du schéma logistique…………………….………….………..
2.2.2. Optimisation des synergies intra groupe…………………..….…...
2.2.3. Choix de gestion des infrastructures logistiques………..………...
2.3. Perspectives d'évolution……………………….………………………………..
2.3.1. Accroître la transversalité de la chaîne de valeur…………………
a) L'environnement de l'entreprise……………….………………………
b) Les défis à relever…………………..……...………………………….
c) Les caractéristiques clés………………....……………………………
2.3.2. Centraliser les décisions logistique afin d’optimiser
le pilotage de la supply chain……………………………..…………
a) L'intégration et la synchronisation du réseau logistique….……..….
b) Une stratégie de partenariats renforcés………………………………
c) Des choix stratégiques…………..………..……………………………
2.4. Vers de nouveaux modes de fonctionnement………………………………
2.4.1. Les outils………………………………………………………..……
2.4.2. Les processus……………..…………………………….……………
2.4.3. L'organisation..……………………………………….………………
2.5. La révolution des stratégies logistiques…………………………………….

III/- L'exemple d'une logistique impeccable: le cas Louis Vuitton……………...
3.1. Présentation du groupe LVMH………………………….………………………

3.1.1. La constitution du 1er groupe mondial du luxe………………..…..
3.1.2. La construction du portefeuille de marques du luxe………..…….
3.2. La stratégie du premier groupe de luxe mondial…………………………….
3.2.1. Les années 90 : une logique de croissance externe………………
3.2.2. Une stratégie favorisée par un contexte économique porteur……
3.2.3. L’avènement de nouvelles stratégies…….…..……………………..
3.2.4. Amélioration de la gestion et de la transparence… .…………….
3.2.5. Recentrage sur un modèle de croissance organique.....................
3.3. Bref aperçu de l'entreprise Louis Vuitton…………………..………………..

3.3.1. L'organisation logistique………………………………..……………
3.3.2. Une axe d'amélioration: le stock reverse………….….……………
Conclusion…………………………………………………………………………………
Références et bibliographie ( livres, revues, rapports, sites Internet)………….
 Introduction

L'industrie du luxe apprend à vivre avec parcimonie car de dispendieuse, la voilà
devenue économe, mais il faut bien dire que la crise ne l'a pas épargnée.
En effet, bousculées par les changements qui s'opèrent sur leur marché, telles la
concentration, ou encore la pression sur les coûts, les industries du luxe
commencent à se doter d'une logistique offensive.
C’est la raison pour laquelle les entreprises de luxe tentent d’actionner différents
leviers afin d’augmenter leurs ventes. Elles accroissent les dépenses en marketing,
convoitent de nouveaux marchés et de nouveaux consommateurs et afin de réaliser
leur expansion, les maisons rachètent même d’autres marques et ne cessent de
rechercher des alliances.
Dès lors, on comprend que la logistique est devenue l’une des fonctions clé dans les
maisons de luxe, et ce, en raison de leur stade de développement et des
problématiques stratégiques auxquelles elles sont confrontées chaque jour.
Il est donc important de se demander quelles sont les stratégies logistiques des
maisons de luxe aujourd’hui, et surtout quelles sont leurs perspectives d’évolution ?
Dans ce mémoire, nous allons tenter d’apporter des réponses précises à cette
question en nous intéressant dans un premier temps aux spécificités de la logistique
dans le secteur du luxe.
Après une brève définition des concepts clés, nous allons mettre en évidence les
modèles d’organisation logistique existants dans le secteur du luxe, à savoir les
modèles offensifs, pragmatiques et conservateurs.
Nous essaierons également de dégager les problématiques stratégiques auxquelles
le secteur du luxe est confronté.
Ensuite, nous nous intéresserons au cadre de réflexion de ce mémoire en abordant
les hypothèses de travail et la méthodologie adoptée. Puis, nous nous focaliserons
ensuite sur la présentation des résultats, ce qui nous permettra de discuter les
hypothèses de départ. Ainsi, nous pourrons analyser et anticiper les futurs choix
organisationnels et les processus d’optimisation de la logistique au sein de ces
structures.
Enfin, la dernière partie sera consacrée à l’exemple de l’entreprise Louis Vuitton,

première entreprise du groupe LVMH, lui-même premier groupe de luxe mondial.
Nous allons essentiellement étudier les stratégies qui ont amené ce groupe et cette
entreprise au plus au niveau de l’industrie du luxe, pour finalement analyser l’ultime
amélioration logistique de l’entreprise Louis Vuitton.

I/- La logistique : fonction clé dans les maisons de luxe
1.1. Organisation de la logistique dans les entreprises de luxe.
1.1.1. Définition d’un système logistique
Tout d’abord, avant de se lancer dans ce qui sera l’essence même de cette étude, il
parait important de comprendre ce que représente un système logistique.
Pour faire simple, ce dernier rassemble toutes les ressources physiques, les
infrastructures informatiques, les personnes ainsi que les procédures qui vont rendre
possible les flux de biens et la transmission d’informations, depuis le point d’origine
jusqu’au point de consommation.
En d’autres termes, la logistique va gérer les différents flux de matière et
d’information, de l’approvisionnement des matières premières jusqu’à la réception
des produits finis aux clients.
1.1.2. Définition Chaîne de valeur
De la même manière, il est important de nous intéresser dès maintenant à la notion

de chaîne de valeur, même si nous aborderons ce concept plus tard, notamment lors
du développement de la stratégie logistique chez Louis Vuitton.
Toutefois, les activités principales de la chaîne de valeur peuvent se traduire par la
logistique interne, les opérations, la logistique externe, le marketing, la vente et le
service après vente.
La chaîne de valeur est donc un élément très important à prendre en compte dans la
mesure où elle met en relation les activités logistiques avec les autres activités, et
c’est cela qui va permettre aux entreprises de créer, et surtout maintenir un avantage
compétitif.
Pour être plus clair, la chaîne de valeur représente un outil non négligeable, qui
permet de comprendre la dynamique des coûts ainsi que les leviers potentiels d’une
différenciation, face à une concurrence de plus en plus accrue.
Dans ce contexte, l’idée est que, quelle que soit la stratégie adoptée, le contrôle des
coûts logistique associé à l’amélioration de la performance de service client vont
permettre d’augmenter la valeur de ce que l’entreprise offre à ses clients, et par
conséquent, accroître la rentabilité.
1.1.3. Supply Chain Management
On appelle Supply Chain Management (en français, gestion de la chaîne logistique)

les outils et méthodes visant à améliorer et automatiser l'approvisionnement, en
réduisant les stocks et les délais de livraison.
On parle ainsi de travail en "flux tendu" pour caractériser la limitation au minimum
des stocks dans toute la chaîne de production.
Les outils de SCM s'appuient sur les informations de capacité de production
présentes dans le système d'information de l'entreprise pour passer
automatiquement des ordres de commandes.
Ainsi, les outils de SCM sont très fortement corrélés au progiciel de gestion intégré
(ERP, Enterprise Resource Planning) de l'entreprise.
Idéalement, un outil de SCM permet de suivre le cheminement des pièces entre les
différents intervenants de la chaîne logistique, c’est ce que l’on appelle plus
communément la traçabilité.

1.2. Typologie des modèles d’organisation dans le luxe
Il n’existe bien évidemment pas de modèle d’organisation unique dans l’industrie du

luxe.
En effet, en fonction de leurs secteurs d’activité, de leurs politiques ou encore de
leurs choix organisationnels, les marques de luxe vont orienter leurs stratégies de
manière différente.
Ces dernières peuvent être décomposées en 3 modèles :
 Le modèle offensif (ou proactif) qui confère à la supply chain une vocation
stratégique, dans la mesure où elle peut être utilisée comme une arme et
soutenir ainsi les stratégies de déploiement des maisons/groupes de luxe
(L'Oréal, Polo Ralph Lauren).
 Le modèle pragmatique (ou réactif). Ici, la logistique est considérée comme

une fonction support devant être optimisée. Cependant, en utilisant ce
modèle, les maisons de luxe se doivent de réorganiser leur logistique afin de
mieux répondre aux problématiques du secteur.
 Le modèle traditionnel. La démarche supply chain se limite à l'optimisation

d'un ou plusieurs maillons de la chaîne de valeur sans chercher à l'optimiser
dans son ensemble. La démarche s'inscrit avant tout dans une logique
d'amélioration des processus existants et de réduction des coûts.
L'analyse de ces modèles, leur comparaison ainsi que leur mise en perspective vont
nous permettre de comprendre les orientations logistiques suivies par les maisons de
luxe, d'anticiper les évolutions à attendre face aux grandes problématiques du
secteur et d'apprécier en quoi la supply chain constitue un facteur d'amélioration des
performances et de déclinaison de la stratégie.
1.2.1. Le modèle offensif : le supply chain management considéré

comme une arme stratégique
Beaucoup d’entreprises de l’industrie du luxe ont compris que la supply chain pouvait
être un facteur de différenciation stratégique.
Ces sociétés, également appelées innovatrices, sont les plus avancées dans, la mise
en place des projets de supply chain, le degré d’informatisation, la définition des
fonctions logistiques, et à terme, elles tendent à évoluer vers le concept d’entreprise
étendue.
Une entreprise étendue peut se définir comme un ensemble d’entreprises et
d’acteurs économiques associés pour la réalisation de projets communs. Elle
fonctionne essentiellement sur la base d’alliances et de partenariats.
Ces entreprises vont donc chercher constamment de nouveaux moyens de créer de
la valeur ajoutée et de repousser les limites de la performance. Elles revoient sans
cesse leur supply chain pour garder une longueur d’avance sur leurs concurrents,
car elles savent que conserver leur avantage concurrentiel sera un des éléments
clés sur les marchés de demain.
Cette approche, que l’on qualifiera d’offensive, nécessite la maîtrise parfaite de cinq
éléments de configurations.

En effet, la gestion stratégique de la supply chain ne consiste pas à introduire des
innovations pour le simple fait d’innover, mais plutôt de créer une configuration qui
fera progresser les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Pour exploiter pleinement la supply chain, l’entreprise se doit de maîtriser cinq
éléments de configuration essentiels :
- la stratégie des opérations,

- la stratégie d’externalisation,
- la stratégie de distribution,
- la stratégie de service client,
- la stratégie des actifs.
Toutes les décisions concernant ces éléments, ainsi que la façon dont ils s’articulent
les uns avec les autres, vont déterminer la stratégie globale de la supply chain.
Jusqu’à aujourd’hui, les entreprises avaient tendance à traiter ces éléments de
manière informelle ou à prendre des décisions isolées, par exemple dans le cadre
d’une stratégie fonctionnelle relative aux ventes, aux achats ou à la fabrication.
Dans les entreprises qui voient dans leur supply chain un atout stratégique, ces
éléments sont, au contraire, considérés comme interdépendants, faisant partie d’un
ensemble intégré.
 La stratégie des opérations.
La stratégie des opérations va déterminer la manière dont vont être fabriqués les
produits et services de l’entreprise.
Dans cette stratégie, l’important sera de savoir si l’on va fabriquer sur stock, à la
commande, concevoir à la commande ou encore combiner les trois approches.
C’est également ici que l’on va prendre en compte la possibilité d’une éventuelle
externalisation, même si, nous le verrons plus tard, les marques de luxe françaises
externalisent très peu, voire pas du tout, leur production.
Toutes ces décisions vont influencer et surtout modeler la supply chain, mais aussi
les investissements de ces différentes compagnies.
D’une autre manière, la stratégie des opérations va également déterminer les
besoins en ressources humaines, le mode de fonctionnement des usines, des
entrepôts et des services de gestion des commandes, ainsi que le support attendu
des processus et systèmes d’information.
Mais revenons sur la question essentielle au niveau opérationnel : la fabrication.
En effet, nous allons voir qu’en fonction de la stratégie choisie, l’entreprise aura
plusieurs possibilités.
- Fabrication sur stock.

Il s’agit de la stratégie idéale pour les produits standardisés vendus en grandes
quantités. La production de lots plus importants permet de maintenir de faibles coûts
de fabrication et le fait d’avoir ces produits en stock permet de répondre rapidement
à la demande des clients.
- Fabrication à la commande.
Cette stratégie s’applique à des produits customisés ou peu demandés. Les
entreprises qui l’utilisent fabriquent des produits finis uniquement après réception
d’une commande. Cela permet de ne conserver qu’un stock réduit et de proposer de
nombreuses options différentes.

- Configuration à la commande.
Il s’agit d’une stratégie hybride où le fabricant fabrique d’abord toute la partie
générique d’un produit, pour le finaliser après réception d’une commande. Cette
stratégie convient aux produits proposés en de multiples versions, lorsque l’on
souhaite limiter le stock de produits finis et livrer plus rapidement qu’avec une «
fabrication à la commande ».
- Conception à la commande.
Très proche de la fabrication à la commande, cette stratégie s’adresse aux
entreprises qui conçoivent et fabriquent des produits et des services sur mesure pour
chaque client.
Ce qu’il est intéressant de noter, c’est que dans l’industrie du luxe, toutes ces
stratégies vont être utilisées car chaque secteur ne répond pas aux mêmes
exigences. En parfumerie/cosmétique, par exemple, on fabriquera sur stock alors
que certaines malles chez Louis Vuitton vont être fabriquées à la commande.
Mais d’une manière générale, cette diversité sectorielle dans le luxe nous permet de
prendre conscience de toutes les possibilités existantes au niveau de la gestion du
stock.
 La stratégie de distribution
Une autre stratégie, tout aussi importante, à prendre en compte sera la stratégie de
distribution qui va déterminer le circuit de vente des produits et services jusqu’aux
acheteurs ou utilisateurs finaux.
Cette dernière va répondre à des questions relatives aux méthodes de vente
choisies, à savoir la vente indirecte, par l’intermédiaire de distributeurs ou de
détaillants, ou la vente directe aux clients, grâce à Internet ou la force commerciale.
Toutefois, il est important de souligner l’aspect particulier des entreprises dans
l’industrie du luxe, dans la mesure où ces dernières contrôlent quasiment tout le
processus, de la fabrication à la vente aux clients, et de cette manière ne font que
très peu appel à des sous traitant pour distribuer leurs produits.
Cependant, d’un point de vue purement théorique, il est évident que les décisions
dépendront des segments de marché et des régions visées par l’entreprise.
De plus, étant donné que les marges bénéficiaires varient en fonction du mode de
distribution, il faudra choisir le plus performant et déterminer des règles définissant
les priorités des différents canaux de vente en cas de pénurie ou de forte demande.
Au final, la stratégie de distribution des entreprises utilisant ce modèle logistique
permet de dégager des gains considérables car les décisions vont déterminer la
performance en termes de coûts et de niveau d’actifs de l’entreprise.
 La stratégie d’externalisation
Les décisions d’externalisation s’appuient sur l’analyse du savoir-faire et des

compétences existantes.
En d’autres termes, l’entreprise se devra de connaître les domaines de compétences
qui pourront devenir des facteurs de différenciation stratégiques, afin de les
conserver en interne et tenter de les améliorer.
Généralement, l’externalisation est réservée à des activités de faible importance
stratégique ou à des activités pour lesquelles un tiers peut fournir un résultat
supérieur, plus rapide ou moins coûteux.

L’externalisation permet aux entreprises d’augmenter ou de réduire rapidement leur
niveau de production, de créer de nouveaux produits ou encore, de se repositionner
sur le marché, et ce, en profitant du savoir-faire et de la capacité d’autres
entreprises.
Dans le contexte actuel de mondialisation, cette flexibilité et cette agilité accrues
peuvent faire une énorme différence.
Cependant, l’externalisation permet aussi aux entreprises de concentrer leurs efforts
sur leur cœur de métier et d’améliorer leur positionnement compétitif, même s’il est
important d’étudier en amont les risques et les ramifications stratégiques des
différentes décisions d’externalisation.
L’introduction de nouveaux produits, la gestion des niveaux de stock et la gestion de
la configuration d’une supply chain sont autant d’activités stratégiques qui ne
peuvent être confiées à un tiers.
Néanmoins, les partenaires extérieurs peuvent présenter trois avantages potentiels :
- Les économies d’échelle.

L’intérêt de faire appel à des fournisseurs tiers est que ces derniers offrent souvent
des services moins chers car, disposant d’une clientèle très vaste, ils peuvent
maintenir un taux d’utilisation très élevé ainsi qu’un coût à l’unité très faible, tout cela
se traduisant donc par des économies d’échelles.
Les partenaires de l’entreprise ont également la possibilité d’aider les entreprises à
augmenter rapidement leur niveau de production, sans que celles-ci aient pour
autant à investir dans de nouvelles capacités industrielles.
- La couverture géographique.
Pour les entreprises qui désirent accéder à de nouveaux marchés ou de nouvelles
régions, les partenaires peuvent être un moyen de pénétrer des marchés où la
création de moyens internes serait trop coûteuse par rapport au volume d’activité
actuel.
- Les moyens technologiques.

Les partenaires d’externalisation maîtrisent parfois la technologie d’un processus ou
d’un produit qui exigerait un investissement trop important en interne.
En dépit de tous ces avantages, l’externalisation n’est pas toujours la solution idéale.
C’est la raison pour laquelle, avant de s’adresser à des fournisseurs extérieurs, il faut
examiner les trois éléments suivants :
- la source de différenciation.
Cela signifie qu’il faut savoir comment l’entreprise se différencie face à la
concurrence et qu’est-ce qui lui donne un avantage concurrentiel.
En d’autres termes, mieux vaut ne pas externaliser, si le produit ou le processus
représente une source de différenciation.
- le volume d’activité.
En effet, c’est un élément important à prendre en compte dans la mesure où il va
permettre de comparer la capacité interne de l’entreprise avec ses besoins.
Par exemple, si l’activité de l’entreprise arrive à saturation et que cette dernière ne
prévoit pas d’augmenter sa production, il sera peu probable qu’une externalisation
permette de réduire les coûts.
- Le caractère unique des activités.

Ici, l’essentiel sera de savoir si l’entreprise possède des processus ou des
caractéristiques produits particuliers qu’il serait impossible de reproduire par
l’intermédiaire d’un tiers.
Dans ce cas, il parait évident qu’une externalisation n’apportera pas grand-chose,
dans la mesure où les exigences spécifiques de l’entreprise ne seront pas
compatibles avec les économies d’échelle habituellement recherchées par un
prestataire externe.
 La stratégie de service client
La stratégie de service client représente également un élément essentiel dans la

gestion de la supply chain.
Le point essentiel de cette stratégie sera la parfaite connaissance des attentes
réelles des clients, car associé à l’étude des différents comptes (Chiffre d’affaire,
rentabilité…), cette stratégie permettra de hiérarchiser et d’ajuster les capacités de
l’entreprise.
En revanche, si une entreprise n’examine pas sa stratégie de service, elle risquerait
de fournir un niveau de service plus coûteux que celui exigé par les clients, ou
encore elle pourra rater d’importantes opportunités.
Les clients ne justifient pas tous le même niveau de service mais il est indispensable
de savoir lesquels sont les plus précieux.
En d’autres termes, il faut donc adapter la stratégie de service client afin d’obtenir le
meilleur rapport coût/service par segment de clients.
Cette gestion du service client, si tant est qu’elle soit bien menée, peut rapporter
énormément, et représenter en même temps, un très important levier stratégique.
Dans le secteur du luxe, cette stratégie sera l’une des plus importantes à prendre en
compte, dans la mesure où le client est plus que jamais le « roi ».
Les entreprises utilisant ce modèle offensif mettent en jeu des sommes
considérables pour piloter et améliorer sans cesse cette stratégie.
 La stratégie des actifs.
Enfin, le dernier élément de la configuration de la supply chain va regrouper les

décisions qui concernent les actifs de l’entreprise, c’est-à-dire les usines, entrepôts,
équipements de production, services de gestion des commandes et centres de
service.
L’emplacement, la taille et la mission de ces actifs ont un impact majeur sur la
performance de la supply chain.
La majeure partie des entreprises définissent leur stratégie par rapport aux modèles
déjà existants (mondial, régional, national), en s’appuyant sur des facteurs tels que la
taille de l’entreprise, les besoins en service client, les avantages fiscaux, la base de
fournisseurs, les règles de contenu locales et le coût de main-d’œuvre.
Nous retenons donc trois modèles différents :
- Le modèle mondial.
Une ligne de produits donnés est fabriquée à un endroit donné pour l’ensemble du
marché mondial. Ce modèle est notamment choisi pour rapprocher la production de
la R&D, pour contrôler les coûts de fabrication unitaires s’il s’agit de produits à forte
intensité capitalistique ou pour disposer de compétences en production hautement
spécialisées.
- Le modèle régional.
Les produits sont principalement fabriqués dans la région où ils sont vendus, même
s’il peut exister des flux entre différentes régions suivant une spécialisation des
centres de production.
Le choix de ce modèle est souvent influencé par des facteurs tels que les niveaux de
service client, le montant des taxes d’importation et la nécessité d’adapter les
produits à des spécificités régionales et nationales.
- Le modèle national.
Les produits sont principalement fabriqués dans le pays de vente. Ce modèle
convient tout particulièrement aux marchandises dont le coût de transport est
prohibitif. D’autres facteurs entrent également en ligne de compte : les taxes et tarifs
douaniers ou un marché dont l’accès est réservé aux produits fabriqués sur le
territoire national.
En raison de la concurrence sur les prix, beaucoup d’entreprises fabriquent dans les
pays où la main-d’œuvre est bon marché afin de réduire les coûts unitaires de
production.
Cependant, cette constatation n’est pas du tout vérifiée dans l’industrie du luxe, dans
la mesure où le « made in France » va représenter un gage de qualité
supplémentaire.
Il est évident que certaines maisons disposent de centres de production dans des
pays étrangers, mais le phénomène demeure très marginal.
Ces délocalisations, ne vont pas spécialement être faites dans un but de réduction
des coûts, mais plus dans une optique de proximité par rapport au marché où les
produits vont être vendus.
En effet, les maisons de luxe ne vont pas chercher une main d’œuvre bon marché,
ou d’une manière plus générale à réduire leurs coûts, car elles sont très attachées à
la marque de qualité des produits, qui depuis toujours sont fabriqués de manière
artisanale, suivant des techniques de fabrication transmises de génération en
génération.
Il est évident que les coûts de fabrication, les taux d’imposition des sociétés, les
primes à l’exportation, la présence de fournisseurs-clés, la possibilité d’importer sans
payer de taxes, l’infrastructure et la main-d’œuvre vont représenter des facteurs
déterminants dans le choix du pays où l’entreprise va produire.
Les coûts à l’unité sont certes importants mais les responsables de supply chain
savent qu’il est essentiel de tenir compte de la flexibilité et du coût total de supply
chain lorsqu’ils positionnent leurs actifs, en particulier lorsque les produits concernés
font l’objet d’une demande extrêmement variable et ont des cycles de vie très courts.
Pour réduire ce risque, les entreprises ont plusieurs possibilités.

L’une consiste à accroître la flexibilité de la production pour réactualiser la
planification de supply chain chaque semaine et non plus chaque mois, afin de mieux
répondre aux évolutions de la demande.
Une autre approche, la différenciation retardée, consiste à créer des produits
banalisés dans des centres de production à bas coût puis à réaliser la configuration
finale et le conditionnement dans un centre de distribution plus proche du client. Il
existe encore une autre méthode qui consiste à déplacer le centre de production à
faible coût à proximité du marché cible.
Cela leur permet de réduire à la fois les coûts de fabrication et les niveaux de stock
en transit.
1.2.2. Le modèle pragmatique : la logistique perçue comme une
fonction support devant être optimisée
Les entreprises utilisant ce modèle sont plus communément appelées entreprises

suiveuses.
Il s’agit essentiellement de groupes développés en partie par croissance externe,
(LVMH, Clarins, Estée Lauder, etc.) dont l’enjeu est d’harmoniser les infrastructures
logistiques et dégager des synergies par l’intermédiaire du Supply Chain
Management, qui est utilisé comme un outil d’intégration.
Ce modèle représente, en quelque sorte, une démarche de remise en question et de
redéfinition en profondeur des processus de l’organisation afin de la restructurer, de
la rendre plus efficace, et ce, tout en maintenant une politique de réduction des
coûts.
Cette réorganisation des méthodes de travail constitue souvent la première phase
d'un projet d'informatisation, qui commence par rationaliser une activité de
l'entreprise afin de bien cerner tous les cas de figure et de pouvoir déclencher des
actions adéquates de manière automatique et sans ambiguïté.
En d’autres termes, ce modèle engendre une reconfiguration des processus métier
(Business Process Reenginering) qui va redéfinir de manière radicale les processus
de gestion de l’entreprise afin d’améliorer les coûts, la qualité et le service.
Cette démarche est souvent opposée à l'amélioration continue des processus métier
(Business Process Optimisation), qui s’apparente plus au modèle offensif décrit
précédemment.
Dans le monde de l’entreprise, l’organisation du travail est un problème complexe.

On a d’abord mis en place des modèles d’organisation pour gérer la production et les
besoins matériels (industrie traditionnelle). Puis plus tard l’information a pris toute
son importance et on a mis au point des systèmes d’information (base de données,
communication, tri des informations, etc.).
Le but du BRP est de mettre en corrélation ces systèmes avec l’aspect humain dans
l’entreprise, c’est-à-dire mettre au point des systèmes qui tiennent compte des
ressources humaines afin d’obtenir une organisation optimale du travail en termes de
rendement et de communication interne.
Le BPR permet ainsi, au travers d’une modélisation et d’un suivi assisté des
processus de travail, d’identifier les problèmes dans l’organisation et d’apporter des
solutions d’optimisation non triviales.
Grâce à cette reconfiguration en profondeur du mode de fonctionnement de
l’entreprise, l’activité est désormais organisée horizontalement, et ce, afin de
satisfaire au mieux les besoins du client.
Cette nouvelle organisation vise également à réduire les délais, améliorer la
réactivité de l'entreprise, réduire ses coûts et améliorer la qualité.
Elle cherche à réduire les niveaux hiérarchiques, favoriser le travail en équipe, le
partage d'informations et la responsabilité de chacun.
L'informatique étant désormais la colonne vertébrale de l'organisation de l'entreprise,
elle est donc le siège de cette réorganisation et il est important de souligner que la
volonté de vouloir changer l’organisation d’une entreprise va souvent de pair avec la
mise en place d’un ERP.
En effet, soucieux de préserver leurs marges, les industriels du luxe se dotent d'outils
puissants de gestion de la chaîne logistique.
La tendance est d'intégrer les fournisseurs et les clients afin de rendre la chaîne plus
flexible et de réagir rapidement en cas d’anomalies.
Chaque jour, partout dans le monde, des millions de produits empruntent les voies
terrestres, maritimes et aériennes pour atteindre les entrepôts de distribution et les
rayonnages des magasins.
Bien évidemment, cette mécanique ne doit souffrir d’aucun retard, dans la mesure où
cela diminuerait les profits de l’entreprise.
Pour faire face à cette menace, les industriels du luxe ont recours à des outils de
gestion de la chaîne logistique (SCM).
De plus en plus perfectionnés, ces logiciels interviennent en amont et en aval, depuis
l'approvisionnement des usines en matières premières jusqu'au transport du produit
fini.
Néanmoins, les entreprises utilisant ce modèle, et qui par conséquent ont mis en
place un progiciel de gestion intégrée, doivent faire attention à certains éléments.
En effet, face à ce choix, l’entreprise se doit d’adapter son organisation.

Grâce à leurs spécificités techniques et leurs puissances de calcul, qui leur
permettent de traiter plusieurs centaines de milliers de références, les progiciels de
gestion de la chaîne logistique participent à l’émergence de la logistique
collaborative.
L’objectif étant de rendre la chaîne logistique plus fluide et plus réactive en y
intégrant les fournisseurs et les clients de l'entreprise.
De cette manière, les progiciels s'enrichissent ainsi de nouvelles fonctions, parmi
lesquelles la gestion des événements, qui aide les opérateurs à résoudre les
problèmes survenant dans toute la chaîne d'approvisionnement.
La mise en place d'un PGI est un préalable à l'intégration des fonctions logistiques,
car il structure les processus dans l'entreprise et garantit la cohérence des données.
Cependant, les entreprises utilisatrices doivent être prudentes avant de se lancer
dans de tels projets, dans la mesure où le retour sur investissement n'est pas
toujours au rendez-vous.
Les principaux facteurs d'échec sont l'insuffisance de la culture logistique des
entreprises, l'absence d'organisation adaptée, et une exploitation du logiciel confinée
à la seule gestion interne des entrepôts.
Cependant, dans l’industrie du luxe, les échecs sont rares car généralement, tous les
cas de figure sont étudiés à l’avance, laissant très peu de place aux mauvaises
surprises.
L’optimisation de la gestion des flux sera une des composantes essentielles dans ce
modèle logistique.
En effet, cela permet de renforcer le processus collaboratif, qui renvoie à une gestion
transversale de la chaîne logistique, entraînant ainsi une parfaite réactivité dans les
centres de production.
Le principal objectif est de gagner en visibilité sur l'ensemble de la chaîne logistique
dans une optique de rationalisation et d'optimisation de son fonctionnement.
Cependant, cet objectif doit également tenir compte des spécificités culturelles et de
la réglementation en vigueur dans chacun des pays où est implantée l'entreprise.
Un autre élément tout aussi important sera l’affinage des prévisions.

Cela se traduit généralement par la mise en place d’une démarche de traçabilité des
produits, qui peut constituer un avantage compétitif.
En effet, grâce aux PGI, les sorties de stock en usine sont enregistrées
instantanément.

Cela contribue au suivi des affaires en cours et permet de connaître leur rentabilité
ainsi que leur degré d'avancement au moyen d'un bilan d'affaires.
Soucieux de préserver leurs marges, les groupes de luxe apportent une grande
attention à la gestion des achats. Pour cela, la consultation est alors effectuée
auprès des fournisseurs agréés par les différents groupes ou entreprises, ou auprès
d'une entreprise désignée par les responsables des achats. Grâce à l'adoption d'un
code unique par type d'article, l’entreprise connaît instantanément le volume de
produits consommés. Il peut alors négocier de meilleures conditions d'achat avec ses
fournisseurs.
Enfin, le dernier élément à prendre en considération dans ce modèle logistique sera

la massification des flux.
En d’autres termes, cela ne se traduit pas l’intégration des fournisseurs dans la
chaîne logistique.
Les entreprises de luxe cherchent sans cesse à massifier leur flux, c'est-à-dire
recevoir des marchandises en plus petites quantités, mais plus souvent dans le mois.
Du coup, les distributeurs incitent leurs fournisseurs à se regrouper afin de
mutualiser les frais d'entreposage et de transport. En contrepartie, ils s'engagent à
leur transmettre les informations de sortie des stocks. De leur côté, les industriels ont
l'obligation de respecter des dates de livraison.
Ce modèle logistique requiert une organisation parfaitement rodée. C'est ici que se
situe le risque, car si les industriels communiquent quotidiennement avec leurs
principaux transporteurs par EDI, il existe des risques de rupture dans la chaîne
d'information dès lors que le colis est livré par un petit transporteur sous-traitant. Un
risque qui tend à diminuer avec l'avènement de plates-formes collaboratives.
Il s'agit en fait de mettre en relation les industriels et leurs fournisseurs par e-mail,
SMS ou télécopie. Ce qui permet aux industriels d'étendre leur visibilité de bout en
bout de la chaîne logistique.
1.2.3. Le modèle conservateur : une approche restrictive du supply

chain management
Ce modèle englobe des groupes qui s’étaient révélés précurseurs dans leur
logistique mais ont depuis, peu ou pas évolué vers une logique de SCM.
Ces entreprises peuvent également être qualifiées d’indécises.
Dans ce modèle de type traditionnel, la chaîne logistique regroupe souvent plusieurs
entreprises dans une série de relations fournisseurs/clients.
Cette série de processus partagés renvoie à toutes les activités de la chaîne, soit de
l’acquisition des matières premières à la livraison de produits terminés aux
consommateurs finaux.
Les matières premières arrivent chez le fabricant par le biais d’un système
d’approvisionnement et sont transformées en produits finis. Ceux-ci sont ensuite
acheminés vers les consommateurs grâce à un système de distribution.
En général, plusieurs entreprises participent à la chaîne, chacune ajoutant de la
valeur au produit à chaque étape du processus.
La gestion efficace de la chaîne d’approvisionnement entraîne l’optimisation de
toutes les activités de la chaîne logistique. C’est ce qui donne son avantage
concurrentiel à une entreprise. Cet avantage est donc tributaire de la collaboration et
de la coordination des activités de l’entreprise avec ses partenaires dans la chaîne
logistique. Or, même de nos jours, la chaîne d’approvisionnement typique prend
souvent la forme d’une suite d’activités sans rapport les unes aux autres, à la fois au
sein et à l’extérieur de l’entreprise.
Pour remédier à cette situation, entreprises, fournisseurs, fabricants, clients et tiers
doivent participer à une planification stratégique conjointe et collaborer à l’exécution
des tâches, en veillant à minimiser les coûts et à optimiser la valeur à chaque maillon
de la chaîne.
Il y a une différence fondamentale entre l'approche traditionnelle - qui consiste à

amener un produit vers les marchés - et les modèles émergents que nous avons
décrits précédemment.
L'approche traditionnelle est fondée sur l'optimisation de la production et du transport
par le calcul des quantités économiques de lots. C'est essentiellement un système
de type poussé, où le produit est produit en avance par rapport à la demande, selon
une prévision. Il est alors mis en stock en attendant des commandes.
Les changements de comportement du marché mondial exigent une réponse

beaucoup plus agile de l'organisation et de ses partenaires dans la supply chain.
Dans le passé, le succès du marketing était fondé sur des marques fortes et des
technologies innovantes.
Aujourd'hui, les marques et l'innovation sont encore des éléments clefs, mais elles ne
sont plus déterminantes. La combinaison gagnante consiste en une marque forte et
des technologies innovantes soutenues par une supply chain agile capable de
répondre plus rapidement à une demande volatile.
Le véritable avantage concurrentiel est obtenu quand l'organisation peut répondre
uniformément aux besoins des clients avec plus de précision et de réactivité que
n'importe quelle autre.
Cependant, les technologies de l'information impliquées sont pour la plupart
maîtrisées. Il faudrait peu de temps pour faire évoluer les systèmes si la technologie
était le seul enjeu, mais les changements de comportement des acteurs sont
conséquents car, passer d'une logique client/fournisseur fondée sur la méfiance
réciproque à un réseau collaboratif avec le client comme chef d'orchestre prendra du
temps.
Il est d'autant plus important de s'y atteler dès à présent, en procédant par une
démarche incrémentale qui doit lever progressivement toutes les interfaces néfastes
à la fluidité de la Supply Chain.
Nous venons de voir les différents types de modèles logistiques existants dans
l’industrie du luxe, et nous allons nous intéresser maintenant aux différentes
problématiques auxquelles sont confrontées les entreprises de luxe, et ce, quel que
soit le modèle utilisé.
1.3. Les grandes problématiques du secteur
1.3.1. Soutenir l’internationalisation des activités.
Tout d’abord, il est important de savoir en quoi consiste une stratégie

d’internationalisation des activités.
Il s’agit tout simplement d’une stratégie d’extension d’une entreprise ou d’un groupe
au-delà de son marché national.

A partir de cette définition, nous allons voir pourquoi il est important pour les
entreprises de luxe d’adapter l'organisation logistique à l'internationalisation
croissante des activités.
En effet, l’intérêt d’une telle démarche est multiple pour les industriels du secteur.
Cela peut se traduire par la recherche d’un marché potentiellement plus vaste, mais
aussi par la recherche d’une diminution des coûts grâce aux économies d’échelles
réalisées ainsi que les coûts de main d’œuvre plus faibles.
Il ne faut cependant pas oublier que l’industrie du luxe différant quelque peu des
autres industries, ce sera la recherche de nouveaux marchés qui constituera le fer de
lance de l’activité d’internationalisation.
Cette stratégie peut également s’avérer utile dans une optique de contournement
des barrières douanières, ainsi que dans la recherche de gains fiscaux et de change.
Néanmoins, les différentes options choisies par les maisons de luxe se révèlent plus
ou moins aptes à gérer une expansion internationale de grande ampleur.
En effet, souvent, cela peut constituer un frein à la bonne marche de l’entreprise car
cette dernière peut être confrontée à de nouvelles pratiques, des cadres légaux
différents, ainsi que divers risques politiques, économiques ou encore financier.
En ce qui concerne les techniques pour mettre en place cette internationalisation, il
en existe bien évidemment plusieurs, même si dans l’industrie du luxe, cela se traduit
par l’exportation directe avec un service export interne à l’entreprise ou au groupe.
D’autres techniques peuvent existé comme l’exportation indirecte, l’adhésion à un
groupement d’exportateur ou encore la mise en place de réseaux de distribution.
Enfin, les délocalisations peuvent également être prises en compte dans la stratégie
d’internationalisation, même si cela, nous l’avons vu, ne représente pas une pratique
commune dans le secteur du luxe.
Dès lors, on comprend que ce mouvement engendre une complexification de la
gestion des flux physiques et des flux d'informations nécessitant de repenser la
supply chain.
Il sera essentiel pour ces entreprises de soutenir cette stratégie d’internationalisation,
d’autant plus que le marché mondial du luxe est évalué à 90 milliards d’euros (2004).
1.3.2. Faire face à l’élargissement du portefeuille produit et

marque.
Il s'agit d'être en mesure de prendre en charge un nombre croissant de références et

de traiter à des coûts compétitifs des produits dont les caractéristiques et les
contraintes marketing diffèrent, tout en assurant un taux de service optimisé.
Sans prendre en considération les différences culturelles et des conditions locales de
marché, cette approche repose sur l'idée que la position concurrentielle dans un
pays est largement influencée par la position concurrentielle dans d'autres pays.
La prise en compte de cette interdépendance et la volonté de rationaliser la stratégie,
s'accompagnent alors des décisions suivantes :
- Une offre et une communication standardisées et fondées sur l'idée que les
attentes des clients sont homogènes, ou « homogénéisables », quel que soit le
territoire géographique considéré.
- Un engagement significatif dans tous les marchés nationaux majeurs pour obtenir
des volumes et des synergies. Un tel engagement permet à l'entreprise de s'appuyer
sur les tendances de consommation et/ou les changements technologiques qui
traversent la diversité des situations géographiques et culturelles.

- Une concentration des activités créatrices de valeur dans quelques sites
géographiques (la recherche-développement, la fabrication, les campagnes
publicitaires), de manière à obtenir des économies d'échelle et/ou à bénéficier des
avantages d’une localisation particulière.
- La construction cohérente d'un avantage concurrentiel significatif et durable pour

assurer une position mondiale avantageuse et la conduite de manœuvres
stratégiques concertées entre les principaux pays pour anticiper les
interdépendances. La mise en œuvre d'une stratégie mondiale pour la marque est
l'un des leviers qui permet de construire une telle position.
Pour illustrer ce problème, prenons l’exemple très simple de l’industrie du luxe.

On comprendra alors qu’un sac Louis Vuitton, des chaussures Prada ou encore une
robe Channel visent une même clientèle en Amérique du nord, en chine ou encore
en Afrique du Sud.
La clientèle visée sera donc celle qui dispose de revenus supérieurs, et qui sera
mobile et bien informée.
Bien évidemment, le secteur du luxe constitue une exception par rapport à tous les
autres, et c’est donc seulement ici que l’on rencontrera ce type de stratégie.
Parallèlement, il est important de souligner que l’accélération des lancements de
nouveaux produits porte la croissance des entreprises de luxe.
Il semble donc essentiel que la stratégie des marques de luxe prenne en
considération ce phénomène, dans la mesure où il tend à se développer, et surtout,
pourra représenter une source de complexification de la supply chain et de
déséconomies d'échelle.
1.3.3. Gérer la multiplication des différents canaux de

distribution ainsi que l’hétérogénéité de l’assortiment en
point de vente.
Le principal problème ici sera de gérer les contraintes inhérentes à la multiplication

des formats de distribution.
De ce fait, les centres logistiques se doivent de pouvoir traiter différents volumes de
commandes (de quelques colis à plusieurs centaines de palettes, dans le secteur de
la parfumerie/cosmétique par exemple) selon l'origine de la demande.
En effet, même si énormément de marques ouvrent des boutiques et diversifient leur
offre, les résultats ne sont pas forcément au rendez-vous.
Longtemps considéré comme un secteur privilégié, l'industrie du luxe, dont la stabilité
et les marges faisaient pâlir d'envie, a aujourd'hui perdu cet avantage.
Certes, la concentration du secteur a permis l'émergence de puissants groupes
multimarques (LVMH, Gucci, Richemont, Prada...), mais elle a incité ces entreprises
à élargir leur offre et à se développer dans la distribution modifiant ainsi l'équation
financière de ces entreprises.
Cependant, cette mutation s’est révélée parfois délicate, comme par exemple lors
de la conjoncture qui a eu lieu au début des années 2000, frappant de plein fouet le
secteur du luxe.
La fin des années fastes aux marges confortables et à la croissance exponentielle
ont donc laissé la place à la rationalisation des portefeuilles de marques, à la
réduction des coûts de production et de siège ainsi qu’à la baisse des
investissements.

L’enjeu ici sera donc de développer ou du moins, soutenir l’activité de distribution
afin d’éviter les goulots d’étranglement en fin de chaîne, et améliorer ainsi
l’assortiment produit dans les différents point de vente.
1.3.4. Limiter et optimiser le niveau des stocks
La gestion des stocks ne se résume pas simplement à leur réduction systématique

mais vise plutôt leur optimisation et la maîtrise du BFR.
Cela permet en effet d’éviter les ruptures de stocks, de créer de la valeur avec les
stocks spéculatifs, de sécuriser les stocks, ou encore d’éviter les risques de
dépréciation.
Par ailleurs, la gestion stratégique des stocks peut améliorer considérablement les
liquidités et la rentabilité des investissements.
En effet, les stocks remplissent quatre fonctions différentes dans l’entreprise.
Ils sont nécessaires pour qu’une entreprise puisse réaliser des économies d’échelle
en termes d’approvisionnements, de transport et de production.
Cependant la production de grandes quantités peut générer une accumulation
d’invendu pendant une période improductive trop longue.
D’autre part, la gestion des stocks permet également d’équilibrer l’offre et la
demande, notamment lors des pics ou creux saisonnier que peut rencontrer
l’entreprise, notamment dans le secteur du luxe.
D’une autre manière, le stockage va offrir une garantie contre les incertitudes de la
demande et du cycle de commande.
En effet, on comprend facilement que les stocks sont constitués comme une mesure
de protection contre les incertitudes (augmentation de prix, incertitude
d’approvisionnement…).
Enfin, le stockage permet également de sécuriser l’approvisionnement dans les
réseaux de distribution.
Les stocks sont conservés tout au long du réseau de distribution pour agir comme
régulateur, car ils constituent de véritables relais, des tampons qui amortissent les
aléas de l’approvisionnement.
L’ensemble du processus dépend du réseau de communication qui fait circuler les
informations du client vers l’entreprise, de l’entreprise vers le consommateur et vers
les fournisseurs.
Dés lors, on comprend que ces différents flux d’informations vont faire partie
intégrante du système logistique, et de ce fait, l’enjeu sera de limiter et d’optimiser au
maximum ce niveau de stockage afin de gagner en rentabilité.
1.3.5. Importance de répondre au time to market.
Ce dernier point représente l’une des plus importantes problématiques auquel est
confronté le secteur du luxe.
Le time to market représente tout simplement le temps de mise sur le marché d’un
produit, et il est logique de penser que toutes les entreprises tendent à optimiser au
maximum ce laps de temps.
Pour cela, dans un premier temps, elles vont multiplier les lancements afin de gagner
une nouvelle clientèle et répondre ainsi aux changements des habitudes de
consommation (peu de fidélité à une marque, rajeunissement de la clientèle et
besoin permanent de renouvellement).
Ces tendances se traduisent par un raccourcissement du cycle de vie des produits,
et c’est pourquoi aujourd’hui, les entreprises du luxe s’efforcent de lancer de
nouveaux produits tous les mois, et ce, dans chacune des gammes existantes.
Pour faire face à la problématique du time to market, l’une des clés pourra être la
diversification vers d’autres secteurs d’activités.
En effet, il n’est plus rare de voir une marque, qui à la base était spécialisée dans
telle ou telle activité, chercher de nouveaux débouchés dans d’autres activités.
Prenons l’exemple de Louis Vuitton qui au fil des années a diversifié son activité, qui
au début, était centré sur la maroquinerie et qui a évolué vers l’horlogerie.
Le but d’une telle pratique, fortement répandue dans ce secteur, est de créer un
univers propre à la marque.
L'ouverture de mégastores témoigne de cette tendance et de la même manière cela
s'applique à la stratégie de développement et de distribution des maisons de luxe.
Cependant, l'enjeu n'est pas identique dans tous les secteurs.
Dans la haute couture ou pour les grands crus, de longs délais ne semblent pas
poser autant de problèmes que pour d'autres. Pire, ces délais peuvent être
considérés comme des gages de qualité et de rareté dans certains cas (certaines
maisons de grands crus créent volontairement une pénurie pour faire monter les
enchères).
Cependant, il arrive même dans ces secteurs que la logistique constitue un frein à la
vente, par exemple à cause des retards de fabrication ou d’expédition.
On comprend donc que l’adaptation à la problématique d’accélération du time to
market, qui se traduit entre autres, par le raccourcissement du cycle de vie du
produit, par les lancements fréquents de nouveaux modèles ou encore par les
problématiques de saisonnalité seront autant de paramètres à prendre en compte
pour soutenir la croissance de ces entreprises.
II/- Optimisation de la logistique et choix organisationnels des

entreprises de luxe
2.1. Le cadre de réflexion
2.1.1. Le choix du secteur.
Tout d’abord, il est important de souligner que le cadre théorique utilisé pour la
rédaction de ce mémoire aura été de type déductif.
En effet, après une première partie consacrée à la définition et à l’analyse des
différents concepts théoriques relatifs à la logistique des maisons de luxe, nous
avons mis en évidence les problématiques auxquelles sont confrontées les
entreprises de ce secteur.
Pour compléter cette partie théorique, nous allons orienter cette étude vers le terrain,
en nous focalisant essentiellement sur l’exemple de l’entreprise Louis Vuitton.
Bien que les stratégies logistiques des entreprises de luxe ne diffèrent guère de
celles des autres secteurs, il existe tout de même des différences significatives
essentiellement dues au fait que dans l’industrie du luxe, chaque produit va générer
une marge très importante et alimenter à chaque fois l’image de marque de
l’entreprise.
Après avoir analysé, comparer et montrer les limites des modèles logistiques, nous
allons tenter de comprendre les orientations logistiques des maisons de luxe face
aux problématiques du secteur, ce qui nous permettra de comprendre, à terme,
pourquoi la supply chain peut constituer un facteur d’amélioration des performances
de l’entreprise, ou au contraire devenir un facteur de déclinaison de la stratégie.
2.1.2. Hypothèses de travail.
La question de recherche qui a guidé les recherches empiriques de cette étude est
mise en évidence par la problématique de ce mémoire, à savoir, quelles sont les
stratégies logistiques de maisons de luxe et quelles en sont les perspectives
d’évolution ?
Cette question, d’apparence assez simple, demeure toutefois assez délicate dans la
mesure où il ne s’agit pas simplement de dresser un état des lieux des différentes
stratégies utilisées dans ce secteur.
En effet, il est nécessaire d’aller plus loin en essayant de comprendre et de visualiser
la manière dont vont évoluer ces stratégies.
Dès lors, nous pouvons poser les hypothèses de travail qui vont concerner la
seconde partie de la question de recherche.
En effet, nous ne pouvons pas poser d’hypothèses sur la nature ou l’analyse des
stratégies et des modèles logistiques des maisons de luxe dans la mesure où l’on
explique ce qui existe déjà.
En revanche, il semble intéressant de poser des hypothèses sur les perspectives
d’évolution des modèles existants.
À partir de ce raisonnement, l’enjeu sera de comprendre comment ces différents
modèles peuvent évoluer au regard des grands enjeux de ce secteur.
Hypothèse 1 : les entreprises de l’industrie du luxe peuvent tenter de faire converger

leurs différents modèles, en adoptant ainsi une stratégie unique, utilisée par toutes
les entreprises du secteur. Cela pourrait donc favoriser les regroupements
d’entreprises et agrandir ainsi les groupes déjà existants. Cela permettrait également
de faire des économies d’échelle encore plus grandes, en optimisant par la même
occasion les synergies intragroupes.
Hypothèse 2 : À l’opposé de la première hypothèse, on peut penser que, au

contraire, les différences entre les stratégies logistiques vont se creuser. Chaque
entreprise va tenter d’optimiser au maximum sa propre stratégie logistique. La
concurrence serait donc de rigueur, chaque entreprise ou chaque groupe tentant de
se positionner en tant que le leader, asseyant ainsi sa position hégémonique sur le
marché du luxe.
Hypothèse 3 : Enfin, on peut se laisser tenter par l’idée que de nouveaux modèles,
inconnus jusqu’à aujourd’hui, vont faire leur apparition et rendre ainsi les modèles
étudiés obsolètes. Cela peut se traduire par une réorganisation totale des entreprises
du secteur, chacune tentant de profiter au maximum des améliorations en termes de
pilotage de la supply chain et d’organisation de la logistique.
2.1.3. Méthodologie
La méthodologie de recherche aura été très simple, même si quelques problèmes

ont été rencontrés, essentiellement dans la collecte d’information.
En partant d’un cadre théorique, il n’a pas été difficile de collecter les données
permettant de présenter les différents modèles logistiques du secteur ainsi que les
problématiques auxquelles sont confrontées les entreprises.
Grâce à des ouvrages et des revues spécialisés, les fondements théoriques ont pu
être abordés et expliqués afin de comprendre les différentes stratégies logistiques
dans l’industrie du luxe.
En ce qui concerne les deuxième et troisième parties de ce mémoire, il a fallu se
concentrer d’avantages sur le terrain, et ce notamment auprès de l’entreprise Louis
Vuitton.
Pourquoi cette entreprise, tout simplement car elle représente l’un des fleurons dans
le secteur du luxe français, et que ayant quelques contacts dans cette entreprise, la
collecte d’information aura été plus ou moins facile.
La méthode de collecte des données aura été effectuée sous forme d’entretiens et
d’interview auprès de certains responsables de Louis Vuitton, notamment le supply
chain manager de l’entreprise, qui exerce son activité dans le centre logistique de
Saint-Ouen-l'Aumône.
Apres un traitement et une analyse des données collectées, ces dernières auront
permis de comprendre le fonctionnement de la chaîne logistique de Louis Vuitton, et
par la même occasion d’apporter une réponse à la question de recherche.
Enfin la méthode utilisée aura été essentiellement qualitative dans la mesure où
aucun chiffre n’a été abordé dans ce mémoire.
Cela aurait pu être le cas mais ce n’était tout simplement pas nécessaire.
Il est facile de comprendre que les concepts relatifs à la logistique et au management
de la supply chain, n’ont que très peu d’intérêt à être mis en relation avec des
chiffres.
En effet, il est plutôt question d’organisation et de mise en place de stratégie, par
conséquent l’approche aura donc été de type qualitatif.
2.2. Présentation des résultats
Nous allons maintenant discuter les informations reçues lors des différentes
recherches, en nous attardant sur les éléments les plus importants en termes de
stratégie logistique. Et nous allons voir les facteurs clés qui vont mener les
entreprises de luxe vers une nouvelle organisation.
2.2.1. Choix du schéma logistique :

Généralisation du circuit court dans le luxe
L’une des caractéristiques les plus importantes dans la logistique des entreprises de
luxe peut se traduire par la généralisation des circuits courts.
En effet, très tôt dans cette industrie, les entreprises se sont inscrites dans une
logique de circuit court, qui consiste à offrir la distribution des produits finis, adaptés
à la demande des consommateurs, dans un délai très rapide.
Les nouveaux facteurs clés de succès sont devenus alors la flexibilité, la réactivité
ainsi que la rapidité de livraison.

En opposition au circuit long où l’on va rencontrer un grand nombre d’acteurs
(fournisseur, détaillant, grossiste…), le circuit court va au contraire limiter le nombre
de participants.
C’est donc ce schéma qui va faire la force des maisons de luxe dans la mesure où
ces dernières vont gérer en interne la totalité du processus de fabrication, de
l’approvisionnement en matière première jusqu’à la distribution en point de vente.
L’avantage d’une telle pratique sera d’améliorer considérablement la gestion des
différents flux (matière et information) et optimiser ainsi le pilotage de la supply chain.
2.2.2. Optimisation des synergies intra groupe
Nous allons voir ici que synergie et concentration représentent des concepts clés
dans cette industrie.
En effet, depuis les années 70, le secteur du luxe s’inscrit dans une logique de
concentration des activités, et le modèle est bien évidemment le groupe LVMH,
numéro 1 mondial du secteur.
Plusieurs fusions et acquisitions auront permis à ce groupe de grandir de manière
quasi exponentielle, dans la mesure où chaque entreprise nouvellement acquise
aura permis de dégager des gains considérables.
Dans la seconde moitié des années 90, on assiste à une période d’accélération de la
concentration du secteur.
Cette dynamique de concentration et de développement de marques alimentait un
marché en mutation et en explosion, et on comprend donc qu’il était nécessaire de
prendre le contrôle du maximum de marques disponibles.
La rentabilité des maisons était une préoccupation de long terme.
L’idée de cette stratégie de concentration a été de réaliser des économies d’échelle
sur plusieurs niveaux, et essentiellement au niveau de la production et de la
logistique.
En effet, en possédant plusieurs maisons dans le prêt-à-porter de luxe, LVMH a pu
confier à une seule société le soin de faire le « sourcing » (réduction du coût général
des achats par l’automatisation et la standardisation des processus concernés), en
assurant ainsi la production et la logistique des collections de plusieurs marques. Le
but étant de se procurer des matières premières et des pièces spéciales auprès de
mêmes fournisseurs pour les prix plus avantageux. Dans des produits spécifiques et
à haute technicité (chaussures, bijoux, lunettes de soleil, foulards ou maroquinerie),
un même groupe peut confier à un spécialiste la production de lignes différentes pour
plusieurs maisons.
Cependant, depuis le début des années 2000, le phénomène de concentration s’est
plus ou moins ralenti, et il est désormais plus juste de parler de consolidation.
La stratégie des groupes multimarques ayant montré ses limites, il est aujourd’hui
difficile d’assurer des rythmes de développement soutenus et identiques pour des
marques aux caractéristiques et aux histoires multiples.
Par ailleurs, acquises pour des montants très élevés, les marques de luxe ayant
rejoint les groupes multimarques dans les années 90 ne se sont pas toujours aussi
rentables que prévues.
Le ralentissement du marché du luxe et de la mode après le 11 septembre 2001 ont
conduit ces groupes à réorienter leurs stratégies.
Par exemple, LVMH, Richemont, Gucci Group et Prada ont choisi de consolider leur
portefeuille de marques plutôt que d’envisager de nouvelles acquisitions.
Par conséquent, pour ces entreprises, il valait mieux se concentrer sur le potentiel
des marques déjà acquises que d’acheter de nouvelles maisons.

Il est important de comprendre pourquoi les groupes de luxe ont décidé d’adopter
une telle stratégie, et nous allons voir que l’explication est très simple.
Le fait est que les frais à engager pour développer une marque sont de plus en plus
importants, en raison, notamment, d’une concurrence accrue et d’un marché très
versatile.
Par conséquent, les groupes multimarques ne peuvent maintenir leurs marges qu’en
se limitant à un portefeuille de marques dont le retour sur investissement et leurs
capacités à générer du chiffre d’affaires sont forts.
Si cette stratégie a permis aux géants du secteur d’assurer leurs profits, les maisons
de taille moyenne ont été particulièrement touchées par ce besoin de recentrage de
leur stratégie.
Parallèlement à cette logique de concentration, et nous l’avons vu, de consolidation,

les entreprises réalisent de plus en plus des synergies.
En effet, les entreprises des différents groupes de luxe tentent de coordonner leurs
stratégies et de développer des synergies dans des domaines d’intérêt commun tels
que les achats, la recherche, la logistique, le transport ou encore les implantations à
l’étranger.
C’est la raison pour laquelle il n’est plus rare de voir aujourd’hui les entreprises
développer des synergies de réseaux entre différentes marques d’un même groupe.
A partir de ce constat, on comprend que ces synergies représentent l’étape qui suit
la concentration et la consolidation, le but ultime étant la réalisation d’économies
d’échelle.
2.2.3. Choix de gestion des infrastructures logistique :

Internationalisation- externalisation
A l’inverse des autres secteurs industriels, le luxe n’a que très peu recourt à
l'externalisation, et ce pour plusieurs raisons.
En effet, si les maisons de luxe hésitent à externaliser, voire même réintègrent des
fonctions qu'elles avaient confiées à des sous-traitants, c'est qu'elles souhaitent
maîtriser la qualité, surtout sur leurs fleurons.
Dans l'habillement de luxe par exemple, il est vital que les produits arrivent
indemnes. Mais d’une manière plus générale, il est évident que cela va dépendre
des secteurs. Si l’on considère le secteur de la cosmétique et des parfums, on verra
que la sous-traitance de la logistique s’y est généralisée depuis quelques années.
La raison d’un tel phénomène est très simple car ces produits sont homogènes en
termes de dimensions, et par conséquent cela permet de mutualiser les moyens.
De plus, pour continuer sur cet exemple, ce sont des produits dont la manutention
n’est pas particulièrement complexe et qui ne requièrent pas de savoir-faire
particulier.
Par ailleurs, certaines maisons font appel à des sous traitants pour gérer leur
logistique, là où d’autres vont tout gérer en interne.
En s'adressant à des prestataires logistiques, les maisons de luxe parviennent à
variabiliser leurs coûts et à gérer les pics saisonniers ainsi que les lancements des
nouveaux produits.
En revanche, les entreprises ne faisant pas appel à des prestataires logistiques ne
sont pas pour autant « perdantes » car en ayant leur propre système de gestion,
elles peuvent également mutualiser les moyens, et ce à n’importe quel stade de la
production.

Nous allons voir maintenant que la sécurité et la traçabilité sont des raisons qui
peuvent freiner l'externalisation.
En effet, les produits de luxe sont des biens à très haute valeur ajoutée et très
convoités.
C’est la raison pour laquelle il est très important que les entreprises gardent le
contrôle de ces activités.
En externalisant, les maisons de luxe seraient soumises à une certaine insécurité car
si un prestataire venait à s’occuper de la sécurité ou de la traçabilité, certaines fuites
pourraient avoir lieux avec toutes les conséquences que cela engendrerait.
Comme on le dit si bien, on n’est jamais mieux servi que par soi même.
Bien évidemment, même si le risque a fortement diminué de nos jours, les différents
prestataires étant devenus des acteurs sérieux et professionnels, le fait est que dans
l’industrie du luxe, le doute subsiste toujours, et on préfère avoir recours à ces
opérations en interne.
Une autre particularité à prendre en compte est que les produits de luxe ont une
fiscalité élevée et comme de grandes variations existent entre les différents pays, les
acteurs tiennent compte de plus en plus de l'aspect fiscal pour localiser leur entrepôt.
On assiste à ce phénomène avec des entreprises qui ont l’ambition de se
réorganiser au niveau mondial.
Ce n'est pas forcément le meilleur moyen d'optimiser les schémas logistiques mais
c'est le moyen le plus sûr pour économiser de l'argent.
Enfin, l’une des rares activités que les industriels du luxe hésitent moins à
externaliser que d'autres sera le transport.
Même si elles ne relâchent pas leur vigilance sur leurs sous-traitants, chaque maison
de luxe va poser des exigences spécifiques, surtout en matière de qualité.
En effet, cela peut très bien se comprendre car dans l'habillement de luxe, par
exemple, il n’est pas question d'être en retard pour un défilé à New-York, Hong Kong
ou autre.
2.3. Perspectives d’évolution
Il est temps d’apporter des réponses à notre question de recherche, c’est pourquoi
nous allons voir comment tendent à évoluer les stratégies logistiques des maisons
de luxe.
Quels sont les défis à relever et quelles sont les modifications à apporter pour que
les entreprises de luxe puissent faire face aux contraintes du secteur ?
2.3.1. Accroître la transversalité de la chaîne de valeur.
a) Environnement de l’entreprise.
Dans tous les secteurs, et dans le luxe particulièrement, les sociétés étendent leur
emprise géographique.
La pression du client, les besoins de croissance des parts de marché, la réduction
des barrières commerciales et douanières et le potentiel lié au progrès de la
technologie sont les moteurs principaux de cette globalisation de l'activité.
De nouveaux défis en résultent, tant en termes de mise en place de stratégies
d'achats et d'approvisionnement au niveau mondial que de capacité à être présents
sur de nouveaux marchés. Les opportunités sont fortes, mais pour en tirer parti les
entreprises doivent passer de la vision à la pratique.
Dès lors, on comprend que les différentes stratégies logistiques mises en place vont
être la clé pour gagner les marchés de demain.
En effet, alors que le monde semble se rétrécir, les distances s'abolir, les chaînes
logistiques deviennent plus longues et plus complexes. Aujourd'hui, les entreprises
découvrent que les chaînes logistiques dont elles dépendent traversent les frontières
et font appel à des relations avec un nombre croissant de partenaires et de
fournisseurs.
A partir de ce constat, on peut penser que la chaîne logistique traditionnelle n'a plus
d'avenir, car le simple fait de pousser les produits et les services vers le client, même
le plus efficacement possible, ne suffit plus.
Elle doit maintenant se trouver au cœur des stratégies opérationnelles, tant
industrielles que clients.
Certaines des meilleures pratiques préconisées actuellement en termes de chaîne

logistique auraient été considérées comme des hérésies il y a encore peu de temps.
En effet, qui aurait proposé de partager avec ses fournisseurs des informations
sensibles sur la demande clients ou bien de créer des partenariats avec ses
concurrents ?
Or on voit que cela existe bel et bien aujourd’hui, et on remarque que les systèmes
logistiques ont été révolutionnés.
Par conséquent, il semble très probable que ce phénomène s’accentue au fil des
années, même si cela ne se fera pas sans problèmes.
b) Les défis à relever
Les contraintes liées à ce nouvel environnement peuvent être regroupées en trois

défis.
Premièrement, on constate que les clients et les consommateurs sont toujours plus
exigeants, et ce dans le secteur du luxe tout particulièrement.
Aujourd'hui, les clients demandent une disponibilité accrue des produits et des
services, avec des possibilités de choix toujours plus variées et plus personnalisées.
Les clients les plus importants deviennent un des maillons clés de la chaîne.
Dans ce monde du « client roi », la gestion de la complexité et de la diversité devient
la réalité et le challenge.
C’est la raison pour laquelle cette attente du client sera l’un des éléments les plus
importants à prendre en compte pour les entreprises soucieuses de gagner des parts
de marché.
Or si l’on veut satisfaire le client, il faudra lui apporter ce qu’il veut, dans les plus
brefs délais, ce qui va nécessiter une refonte de l’organisation logistique.
La compétition se fait plus agressive et plus globale, ce qui se traduit notamment par
la présence de compétiteurs à bas coûts en provenance des pays nouvellement
industrialisés.
Dans un contexte de disparition des barrières douanières, cette concurrence accrue
représente une menace pour presque tous les secteurs, même si dans le luxe cela
est un peu moins vrai.

En revanche, même si la concurrence des nouveaux pays industrialisés ne
représente pas une grande menace pour l’industrie du luxe français, la contrefaçon,
qui tire son origine de certains de ces pays, représente la menace la plus importante.
Toutefois, la convergence entre les différents protagonistes du secteur et le nombre
croissant de fusions et d'acquisitions entre les acteurs majeurs du marché redessine
le visage de la concurrence, tant au niveau global que local.
Enfin, les cycles de vie produits deviennent toujours plus courts, et ce à cause de
cette concurrence exacerbée qui force les entreprises à mettre sur le marché leurs
nouveaux produits à un rythme accéléré.
On assiste donc à une pression renforcée sur l'ensemble du processus, depuis la
conception jusqu'à la livraison physique des produits et la fourniture des services au
client, qui s'exerce pour réduire les coûts et livrer plus efficacement.
c) Les caractéristiques clés
Nous allons tenter de montrer maintenant ce que pourrait être la chaîne logistique de
demain, si l’on considère tous les paramètres exposés précédemment.
Nous allons donc dégager les trois caractéristiques majeures d'une chaîne logistique
performante, qui pourrait être utilisée dans les prochaines années par les maisons de
luxe.
Nous l’avons dit, la chaîne logistique de demain se devra d’être orientée vers les
clients.
En effet, servir des clients toujours plus exigeants, existants ou nouveaux, constitue
le premier moteur de transformation de la chaîne logistique. Les pressions de la
concurrence ne font que renforcer ce défi, dans la mesure où chaque entreprise va
apporter son lot d’innovation afin de satisfaire ce dernier.
D’autre part, le passage d'un mode « poussé/piloté par l'entreprise » au mode «

tiré/piloté par le client » sera une tendance claire et irréversible, avec une double
nécessité :
- la première sera constituée par l’avènement de chaînes personnalisées construites
pour satisfaire les besoins liés aux diverses offres produits/services à destination de
clients/canaux de distribution multiples.
- la seconde représentera la mise en place d’une chaîne logistique capable de

prendre en compte la demande de cohérence globale, et donc de rationalisation,
réclamée par les clients globaux, mais sans sacrifier la diversité locale.
Dès lors une nouvelle problématique fera son apparition et consistera à satisfaire la
variété des besoins clients locaux, tout en tirant parti d'économies d'échelle offertes
par la globalisation.
Les entreprises devront s'assurer que les processus impliqués dans leur chaîne
logistique exploitent la globalisation, tout en garantissant la réactivité nécessaire à un
service de proximité.
En effet, les entreprises devront être prêtes à délaisser les modèles classiques de
production pour mettre en œuvre des approches plus innovantes, comme par
exemple la différenciation retardée, tout en réduisant les périodes « gelées » dans
leur plan de production, en adaptant leurs produits le plus en aval possible, et en
exploitant, par exemple, des techniques de production à la demande.

D’une manière générale, tout cela nous renvoie donc à la troisième hypothèse que
nous avions établi, à savoir, l’émergence de nouvelles stratégies logistique, que nous
ne connaissons pas encore, mais qui feront sans aucun doute leur apparition.
2.3.2. Centraliser les décisions logistique afin d’optimiser

le pilotage de la supply chain
a) L'intégration et la synchronisation du réseau logistique
Beaucoup de professionnels du secteur pensent que d’ici à cinq ans, 95 % des

chaînes logistiques seront pilotées par la demande.
Cependant, pour atteindre cet objectif, les entreprises devront être capables :
- de partager des données sur la demande entre clients et fournisseurs (ces données
sont une information sensible, qui présente le risque d'être utilisée comme une arme
concurrentielle contre l'un des partenaires).
- d'intégrer des systèmes d'information incompatibles jusqu’alors.
- de mettre en œuvre une flexibilité appropriée des outils de production au niveau de

l'entreprise et de ses fournisseurs.
- d'assurer l'effort permanent nécessaire à la synchronisation avec la demande de la

chaîne logistique interne et celle des autres intervenants.
Toutefois, dans ce monde piloté par la demande clients, il sera nécessaire de mettre
en œuvre un management par le flux.
En effet, la production des produits/services devra être pilotée avec un panel plus
large de mesures de performance, comme par exemple le respect des échéances et
le pourcentage de commandes clients satisfaites, et non plus seulement l'efficacité
d'utilisation des moyens et les volumes livrés.
Le client devient donc le centre de toutes les attentions et c’est en réussissant à
satisfaire ce dernier que les entreprises de luxe gagneront leur pari.
b) Une stratégie de partenariats renforcés
Nous l’avons vu précédemment, aujourd'hui, une tendance claire se manifeste en

faveur de coopérations renforcées entre les entreprises de luxe, et nous allons
montrer que ce mode de fonctionnement est vu comme une voie d'avenir.
En effet, si peu de doutes sont exprimés quant aux avantages de la coopération ou
du partenariat, les succès réels en ce domaine se font attendre.
Les partenariats sont souvent vécus selon l'équation « gagnant/perdant». Les
partenaires dans la chaîne cherchent le moyen de réduire leurs propres risques
plutôt que de construire des situations où les deux côtés sont gagnants.
Cependant, en dépit de ce constat un peu sombre, la conviction est largement

partagée que les obstacles au développement de véritables collaborations sont
surmontables et que, dans les cinq prochaines années, on assistera à un véritable
basculement des organisations vers des partenariats opérationnels.
Ces partenariats seront le fait de collaboration avec des industriels non concurrents,
des industriels concurrents, des clients et des fournisseurs.

Cette évolution s'inscrit dans une tendance de recentrage des processus cœur de
métier, en particulier la gestion de la marque, du capital client et l'introduction de
nouveaux produits, et à l'externalisation des activités considérées comme non
stratégiques, par exemple livraison, transport et entreposage.
c) Des choix stratégiques
La chaîne logistique est aujourd'hui encore trop le résultat du collage de ses

différentes composantes achats - approvisionnements - production - distribution,
assemblées au gré de l'histoire de l'entreprise et selon une vision parfois
monolithique du client.
Dans l'environnement complexe de l'entreprise globale, plusieurs chaînes logistiques
adaptées aux segmentations clients/produits de l'entreprise sont d'ailleurs souvent
nécessaires.
Une première étape consistera donc en une remise en cause de cet assemblage en
s'efforçant de redessiner les chaînes les plus appropriées aux besoins d'aujourd'hui
et de demain. Cette refonte devra se faire au travers d'une démarche de
questionnement portant sur les points clés qui constituent la base d'une chaîne
logistique, tels que l'approche des clients, les arbitrages en termes d'investissements
moyens/stocks, la place faite aux fournisseurs et partenaires, etc.…
Ce questionnement s'appliquera à la configuration actuelle de la chaîne logistique
pour mettre en évidence les enjeux d'amélioration, voire les écarts qui existent entre
les objectifs stratégiques et les choix opérationnels.
Il pourra également être utilisé de façon efficace pour définir les caractéristiques de
nouvelles offres globales produits/services/canaux de distribution.
2.4. Vers de nouveaux modes de fonctionnement
La mise en place de nouveaux principes stratégiques sera bien évidemment

confrontée à un certain nombre d'obstacles.
La déclinaison opérationnelle de la démarche de reconfiguration passe par la mise
en œuvre effective du triptyque outils/processus/organisation.
2.4.1. Les outils
On remarque aujourd’hui que les concepts d'évolution de la chaîne logistique globale

ne sont pas forcément novateurs car pour la plupart, ils ont été décrits voilà plus de
20 ans. Ce sera donc grâce à de nouveaux outils qu'on pourra enfin envisager de les
mettre en œuvre.
Cette nouvelle génération d'outils décisionnels (les APS : Advanced Planning
Systems) devra permettre d'aborder le pilotage de chaînes logistiques sophistiquées,
tirées par la demande multi-pays et multi-canaux.
Même si des effets de levier puissants ont été trouvés dans la mise en œuvre de
technologie Internet et le déploiement, en cours ou achevé, des ERP, des
précautions dans la mise en œuvre seront néanmoins nécessaires car une fois de
plus, la technologie n'étant pas la solution miracle. Une approche en trois étapes
devra donc être envisagée.
La première étape consistera à identifier les limites des outils, alors même que les
performances promises en termes d'optimisation et de simulation laissent place à
des attentes parfois excessives chez les spécialistes de la gestion de chaîne
logistique. Durant des années, il aura été difficile de manipuler les informations
brutes fournies par les outils classiques, mais on peut garder l'espoir, qu’un jour, on
pourra enfin donner des délais en temps réel à son client, jongler avec les capacités
disponibles de son réseau d'usines ou encore positionner ses stocks de façon
optimale.
La réalité pratique est plus terre-à-terre tant du fait d'une maturité technique non
encore atteinte par ces outils, que des difficultés à appréhender la réalité dans les
modèles.
La deuxième étape réside dans la définition d'un mode d'emploi réaliste de ces
outils. Comme pour les techniques plus anciennes, la définition des modalités
d'utilisation appropriées nécessite une courbe d'apprentissage.
En effet, une approche progressive est nécessaire pour construire la solution
recherchée, en introduisant pas à pas la sophistication, comme par exemple le
nombre de contraintes à optimiser.
De plus, il faudra également limiter le champ d'utilisation pour obtenir des résultats
exploitables dans un temps raisonnable. Une remise de délai en temps réel en
utilisant des fonctions de simulation nécessite le plus souvent de se limiter à des
produits et des clients sélectionnés. Par conséquent, cela ne représente pas
totalement la réalité, et ce sera donc l’un des points à améliorer.
Enfin, la troisième étape consistera à s'assurer du niveau de qualité minimal des

informations en entrée.
Un travail de fond devra porter sur le filtrage et l'harmonisation des informations en
provenance des systèmes opérationnels.
2.4.2. Les processus
La promesse de ces outils, même tempérée par le retour d'expérience, ne devra pas
faire oublier aux industriels du luxe la nécessité d'une mise à plat des processus.
La conception de ces nouveaux processus devra s'appuyer sur des lignes de force
comme :
- La segmentation clients/produits de la gestion, rendue possible par l'utilisation

d'outils de gestion intelligente de l'information et nécessaire du fait de la complexité à
traiter. A l'heure des chaînes logistiques globales, le traitement uniforme des
clients/produits n'est ni possible, ni économique. Les solutions proposées doivent
prendre en compte les caractéristiques combinées des clients et produits.
- La fiabilisation des activités de gestion élémentaires, portant sur les tâches

opérationnelles (identification produits, saisie de commandes...) pour assurer la
qualité des données de base, telles que la description de références à livrer, la
définition des engagements de délais, la quantité en stocks, la connaissance des
produits et des quantités expédiées en temps et en heure. Concernant ces aspects
de base, les enquêtes de satisfaction client font apparaître une instabilité encore
étonnante, qui peut être la source d’une certaine frustration.
- L'articulation du processus global en trois composantes, une gestion commune de

l'interface client regroupant toutes les activités transactionnelles de la prise de la
commande à la livraison, une planification amont réglant les grands équilibres
(capacités de production, arbitrage sur les stocks, priorités clients…) et une
planification aval agissant comme un outil de gestion de crise (prise de décision
instantanée en fonction des évolutions de la demande, des incidents en production,
des problèmes d'approvisionnement). Ces composantes doivent pouvoir être
actionnées simultanément et non plus selon les modes séquentiels du passé.
- L'invention de nouvelles méthodes de travail, décrivant comment collaborer le plus

efficacement possible. Au-delà de déclaration de principes, ces modes coopératifs
entre des acteurs variés localisés dans des sites multiples et des pays différents sont
à créer sans que l'on puisse s'appuyer sur de nombreux retours d'expérience. Ces
démarches collaboratives gagneront à être rodées au sein de l'entreprise avant
d'être déployées largement vers les clients et les fournisseurs, à l'échelle de la
chaîne globale.
Les défis en ce domaine sont à la hauteur des attentes placées. Pour s'en
convaincre, il suffit de penser au chemin nécessaire pour faire collaborer des ateliers
ou des services sur un même site. Dans le monde de la chaîne logistique globale les
dimensions multi-fonctions, multi-sites et multi-cultures doivent être traitées, parfois
en temps réel et face au client.
2.4.3. L'organisation
La dernière composante à prendre en compte, pour faire fonctionner ces futures

chaînes logistiques, concernera la mise en place des organisations qui sauront
utiliser les outils et appliquer les nouveaux processus.
L'organisation devra fonctionner, au quotidien, dans un environnement multi-
fonctions, multi-sites et multi-cultures.
Les points clés en matière d'organisation pourront être les suivants :
- La mise en place de structures capables de traiter de façon routinière une

problématique de conflits. Dans le cadre du fonctionnement de la chaîne globale, le
rôle majeur de l'organisation associée n'est pas de gérer les trains qui arrivent à
l'heure, mais ceux qui sont en retard.
Le conflit et l'arbitrage sont au cœur de l'organisation, chaque acteur à son niveau
étant là pour faire prévaloir le point de vue de son mandant, qu’il soit client,
producteur, fournisseur ou partenaire, local ou global, long terme ou court terme.
- Le déploiement de l'organisation au travers des dimensions géographiques et

multilingues. Cette dimension dans l'espace peut paraître moins perturbante, mais il
existe aujourd'hui peu d'organisations avec une telle diversité qui, sur la durée,
sachent fonctionner dans un rythme de l'instantané.
- La mise en œuvre de nouvelles compétences. Cette action sera rendue nécessaire

par la prise en charge des nouveaux outils et la gestion en instantanée des décisions
dans un environnement complexe. De façon un peu schématique, il s'agit de passer
de la gestion du magasin à celle du réseau global.
Dans ce contexte, le pilotage de la supply chain va ouvrir la voie du changement et

prendra une place particulièrement importante pour mettre en place les chaînes
logistiques de demain.
2.5. La révolution des stratégies logistiques

Chaque époque a tendance à s'imaginer comme unique avec des problèmes jamais
rencontrés par ses prédécesseurs. Il est donc normal que l'âge de chaîne logistique,
n'échappe pas à cette règle.
Il est cependant clair qu'aujourd'hui des opportunités fortes sont là pour les
entreprises qui sauront les saisir et construire les nouveaux modes de
fonctionnement adaptés.
La démarche de mise en place de chaînes logistiques globales est un des éléments

de la performance pour les entreprises. Il y a bien là une évolution naturelle en
regard du chemin parcouru dans les années passées, mais il existe aussi un vrai
potentiel de rupture par rapport à des fonctionnements maintenant obsolètes, qui
pourra transformer la donne par rapport à la compétitivité des entreprises.
III/- L’exemple d’une logistique impeccable : le cas Louis Vuitton.
3.1. Présentation du groupe LVMH
3.1.1. La constitution du 1er groupe mondial du luxe
Bernard Arnault n’était pas particulièrement destiné à bâtir un groupe dans l’industrie
du luxe car étant polytechnicien, il fait ses premières armes dans l'entreprise de
travaux publics dirigée par son père. Mais en 1984, il rachète une entreprise de
textile en difficulté qui comprend la maison de couture Christian Dior. Bernard Arnault
va dès lors recentrer l’activité de l’entreprise autour de ce joyau.
C’est à partir de là que commence la construction de ce qui deviendra un véritable

empire. En 1987, il aide Christian Lacroix, un jeune styliste talentueux, à monter sa
propre maison. La même année, Louis Vuitton, une entreprise spécialisée dans la
maroquinerie, et Moët-Hennessy, un groupe de vin et spiritueux, décident de
fusionner, mais profitant des désaccords qui naissent entre les dirigeants des deux
firmes, Bernard Arnault réussit, en s’alliant avec le brasseur britannique Guinness et
en rachetant 24 % du capital de LVMH, à prendre le contrôle du nouveau groupe.
L’opération est conçue grâce à une structure financière sophistiquée qui permet à
Arnault, via une participation limitée, de contrôler le groupe grâce à une cascade de
holdings.
Le groupe ainsi constitué détient les parfums Dior, que Bernard Arnault rêve de
regrouper avec Dior Couture. En moins d’un an, en 1990, Arnault est nommé
président du groupe LVMH.
3.1.2. La construction du portefeuille de marques du luxe
Le portefeuille de marques s’étend rapidement au cours des années 1990 :

- 1991 : acquisition des champagnes Pommery.
- 1993 : acquisition des maisons de mode Christian Lacroix, Kenzo, et Berluti.
- 1994 : acquisition des Parfums Guerlain.
- 1995 : acquisition de Fred (une entreprise d’horlogerie et joaillerie, fondée en
1936).
- 1996 : acquisition des maisons espagnoles Loewe et Céline et de Duty-Free
Shoppers, la plus grosse chaîne de distribution de produits de luxe.

- 1997 : acquisition de Séphora, le leader français de la distribution de parfums.
- 1998 : acquisition de Château d’Yquem, célèbre cru bordelais, pour 84 millions
d’Euros environ.
- 1999 : acquisition des champagnes Krug, des chemises Thomas Pink, de Bliss
(entreprise américaine de cosmétiques), de Hard Candy (cosmétiques spécialisés
sur le segment des adolescents), de la maison italienne Fendi (en partenariat avec
Prada), de Tag Heuer, d’Ebel et de Chaumet.
Même si la division Vins et Spiritueux demeure importante, la construction du groupe

s’opère surtout autour de la division mode et maroquinerie, qui est la plus étoffée et
qui demeure surtout la plus rentable, tirée particulièrement par Louis Vuitton. Elle
bénéficie par ailleurs de synergies avec la division Parfums et cosmétiques.
Au-delà de la description historique et factuelle du succès du leader mondial du luxe,

on doit s’interroger sur les fondements mêmes de la réussite du groupe LVMH :
quelle est la logique à laquelle le groupe a souscrit pour réussir une telle
performance ?
3.2. La stratégie du premier groupe de luxe mondial
3.2.1. Les années 90 : une logique de croissance externe
LVMH a adopté dans les années 1990 une stratégie de croissance externe car le
groupe privilégie alors l’expansion par le rachat d’autres sociétés du secteur du luxe.
En dix ans, LVMH a ainsi assemblé une collection unique de marques de prestige.
Cette stratégie permet d’acquérir rapidement des parts de marché ou de pénétrer
des marchés difficiles à conquérir (ex : marchés étrangers), et d’économiser les
coûts de création d’une marque nouvelle.
La croissance externe s’effectue au travers de l’achat de droits de propriété (parts
sociales, actions), d’une prise de participation dans le capital d’une autre société, ou
d’une fusion.
Cette stratégie, choisie par LVMH, est dictée par la volonté d’atteindre une taille
critique compatible avec le développement de marques mondiales. Or cet objectif
nécessite des budgets très importants notamment en réseaux de distribution,
recherche et développement (création), communication etc., budgets qui font
d’ailleurs souvent défaut aux PME du secteur.
Cette politique d’internationalisation s’est donc traduite par l’acquisition de firmes
principalement étrangères, et au cours des années 1999 et 2000, plus de 25
marques sont passées sous le contrôle de LVMH. Ces opérations se sont réalisées
dans un contexte de concurrence marquée, comme en témoigne la bataille contre le
groupe Pinault-Printemps-Redoute (PPR) pour prendre le contrôle de Gucci en 1999.
3.2.2. Une stratégie favorisée par un contexte économique

porteur
Dans le secteur du luxe, trois grands groupes se distinguent : LVMH, Richemont et

PPR-Gucci. Mais la majorité des entreprises sont de petites maisons, le plus souvent
familiales.
Or la concurrence s’est intensifiée dans les années quatre-vingt dix, avec le
développement rapide de nouveaux groupes mondiaux tels qu’Armani, Gucci, Calvin
Klein ou Ralph Lauren, aux méthodes de management plus américaines et plus
industrielles.
Dans un contexte de concurrence accrue, d’exigence de compétitivité et
d’internationalisation, beaucoup de petites maisons ont dû rechercher des capitaux
extérieurs pour poursuivre leur croissance, ce qui a facilité le mouvement de
concentration du secteur et la stratégie d’acquisitions de grands groupes comme
LVMH.
Par ailleurs, plusieurs éléments ont pu conforter cette évolution dynamique du
secteur, comme par exemple la forte croissance économique mondiale tirée par les
Etats-Unis jusqu'en 2001, l’internationalisation des marchés, et enfin, une certaine
« démocratisation » du luxe liée à la diffusion de la société de consommation dans
les pays développés.
3.2.3. L’avènement de nouvelles stratégies
Dès la fin des années 1990, le ralentissement américain, et par la suite européen,
ainsi que la récession japonaise ont offert des perspectives de développement
nettement moins favorables.
Par ailleurs, la baisse du Dollar et du Yen contre l'Euro a diminué le pouvoir d'achat
des principaux consommateurs mondiaux de produits de luxe, et pénalisé les
maisons de luxe dans la consolidation de leurs comptes.
La croissance économique ralentie a forcé le groupe LVMH à plus de prudence dans
sa gestion. Car si le secteur dégage des marges importantes (20% à 50% de marge
brute), la performance de l’industrie du luxe est néanmoins vulnérable aux
changements de mode et à la croissance de l’économie mondiale.
La consommation de ces produits est en effet élastique par rapport au revenu (tout
en étant inélastique par rapport aux prix).
LVMH a certes poursuivi une stratégie d‘acquisitions ou d’associations, mais celle-ci
s’est montrée nettement plus prudente.
Après avoir poursuivi l’accroissement de son portefeuille en 1999-2000, le groupe a
très sensiblement ralenti sa politique de croissance externe, et a cherché à se
recentrer désormais sur son cœur de métier : la mode et les parfums.
Ainsi, à partir de 2001, on assiste à une inversion du mouvement avec plusieurs
cessions.
Le recentrage s’est opéré par un impératif de rentabilité qui s’est traduit par une
croissance organique.
Plusieurs analystes financiers avaient déjà souligné dans les années 90 l’ampleur du
portefeuille de marques de LVMH et critiqué son manque de cohérence : plus qu’un
groupe uni, LVMH devenait un conglomérat.
3.2.4. Amélioration de la gestion et de la transparence
La stratégie menée par Bernard Arnault fait l’objet de critiques, vers la fin des années
1990 car on lui reprochait en particulier d’accorder plus d’attention à la conquête
financière qu’à la gestion opérationnelle de l’entreprise.
Une réorientation stratégique intervient en 2000, où la priorité est donnée à la
croissance interne, c’est-à-dire à une croissance reposant sur la création de
capacités nouvelles (moyens de production, de recherche, de distribution).
Cette stratégie répond en outre à une volonté de protéger l'identité des entreprises.
LVMH s’attache ainsi aujourd’hui à consolider les positions concurrentielles de ses
marques.
Les moyens adoptés sont divers : augmentation des marges par le contrôle des
coûts, tentatives pour intégrer la production, synergies dans la distribution de
produits d’une même division etc.
Ceci permet de réduire le nombre de fournisseurs afin d’augmenter le pouvoir de
négociation du groupe, et diminuer les coûts d’approvisionnement. La recherche de
coordination s’est également traduite dans le domaine de l'administration, de la
comptabilité ou en matière financière.
3.2.5. Recentrage sur un modèle de croissance

organique pour accroître la rentabilité.
En 2000-2001, Bernard Arnault commence donc à engager une nouvelle logique de

recentrage sur le métier du luxe et d’objectif de croissance organique par
l’exploitation intensive du potentiel de chacune des marques.
La rationalisation de son portefeuille d'activités est ainsi d’abord passée par le
désengagement, et des actifs jugés non stratégiques ont ainsi été vendus (ex :
l’étude Phillips, les champagnes Pommery, les cosmétiques Urban Decay, les
montres Ebel...).
Ce recadrage s’est ensuite opéré par le renforcement de l’image de marque et
chaque entreprise a conservé dans ce contexte une gestion indépendante, afin de
demeurer aussi différenciée que possible.
Une image forte est en effet indispensable pour attirer des consommateurs qui
choisissent sur la base du style, de la réputation, de l’esthétique, et non du prix.
L’innovation est également un volet important de la stratégie de LVMH avec le

recours
à de nouvelles lignes ou produits de manière régulière : lignes Multico, Cherry
Blossom, Suhali de Louis Vuitton, nouveaux soins Christian Dior…
De plus, Bernard Arnault a mis l’accent sur le principe de distribution exclusive, car
afin de maîtriser l’exploitation de leur image, les entreprises de luxe tendent à
développer leur propre chaîne de distribution sous la forme de magasins exclusifs
aux adresses les plus prestigieuses. Louis Vuitton par exemple disposait de 317
magasins au 31 décembre 2003 dont une trentaine de " global stores ".
Aujourd’hui, LVMH semble maintenir cet objectif avec succès, via des
investissements lourds dans l’ouverture de nouveaux magasins, le lancement de
nouvelles lignes et de nouveaux produits dans les entreprises existantes.
3.3. Bref aperçu de l’entreprise Louis Vuitton
LOUIS VUITTON est une marque profondément établie dans le domaine luxe. Elle
réaliserait à elle seule plus de la moitié du chiffre d’affaires de sa division et une
partie non négligeable des résultats du groupe LVMH.
Dans ces conditions, la marque sert de porte-drapeau, et de modèle de croissance
pour les autres entreprises de LVMH.
En perpétuelle expansion, Louis Vuitton compte aujourd'hui 13 ateliers de
production, un centre international de logistique, plus de 300 magasins exclusifs
dans 50 pays et emploie 9 500 personnes à travers le monde, dont 60% hors de
France.
La stratégie adoptée pour stimuler sa croissance comprend :

 l’expansion du réseau de distribution avec en 2004 l’ouverture de 18
nouveaux magasins dans le monde, et notamment sur des marchés encore
peu exploités (Inde, Etats-Unis, Chine…).
 forte dynamique d’innovation via le lancement de nouvelles lignes de

maroquinerie.
 développement de la présence média avec d’énormes campagnes de

communication avec des actrices ou mannequins reconnus.
3.3.1. L’organisation Logistique
Depuis toujours, Louis Vuitton crée, produit, distribue, vend ses produits et contrôle
ainsi chacune des étapes de la chaîne. De la conception à la vente, chacun des
collaborateurs est responsable de la qualité de son travail, et par conséquent de la
satisfaction des clients. En associant la créativité et la compétence, la rigueur et
l'initiative, l'intuition et la raison, l’entreprise à su marier savoir-faire traditionnel et
haute technologie.
Pour le département logistique, le défi est d'assurer la transmission des savoir-faire
et de développer la production, et ce tout en augmentant les capacités de livraison.
En récupérant la marge des distributeurs, toutes les maisons de luxe ont parié sur
l'augmentation de la rentabilité.
Les marges opérationnelles sont très élevées pour les marques dont la distribution
est intégrée alors qu'elles ne dépassent pas 20 % pour les autres.
En revanche, Louis Vuitton est la seule marque à avoir toujours contrôlé sa
distribution.
En 1990, elle comptait déjà 150 boutiques, et depuis, elle en a ouvert de 10 à 20 par
an.
Ainsi, jusqu'en 2002, LVMH a investi chaque année de 800 à 900 millions d'euros
surtout dans son réseau.
L'effet volume, qui se caractérise par une offre plus étendue dans un réseau
développé à l'international, a contribué à augmenter les différentes marges.
Avec ses 45 % de marge opérationnelle, Louis Vuitton fait pâlir de jalousie ses
concurrents.
Un succès toujours envié, jamais égalé car le business model de Louis Vuitton est
difficile à répliquer et beaucoup se brûlent les ailes en essayant de le copier.
Pourtant, l'argent coulant à flot, rien n'aurait pu empêcher les marques d'adopter
cette stratégie prometteuse.
En effet, grâce à des marges très élevées, le secteur génère un cash fantastique. Il
a, par exemple, servi à autofinancer le développement du réseau.
Mais si l'adoption du business model était à la portée de tous, son application est
parfois loin d'avoir tenu ses promesses.
L'intégration de la distribution accroît le chiffre d'affaires, mais n'est pas toujours
créatrice de valeur.
Or, si les coûts liés au développement du réseau sont trop importants au regard du
chiffre d'affaires généré, la marge nette diminue.
Par conséquent, on comprend que même si la stratégie mise en place par Louis
Vuitton a été l’une des meilleures jusqu’à aujourd’hui, elle n’en est pas pour autant
parfaite.

En effet, face aux différentes contraintes, et surtout face à une demande de plus en
plus exigeante, elle devra s’adapter aux spécificités d’un marché du luxe en
perpétuelle expansion.
Pour faire face à ce challenge, l’entreprise devra piloter sa supply chain de manière
impeccable, avec des priorités telles que la maîtrise des flux, la garantie d’un taux de
service important ainsi que la réduction des stocks.
Sur ces points, la démarche Supply Chain des industries du luxe ressemble en tout
point aux autres secteurs industriels.
La différence se traduit par le fait que dans cette industrie, chaque achat génère de
la marge et alimente l'image de la marque.
En fait, la gestion des stocks ne vise pas leur réduction systématique mais leur
optimisation en vue d'éviter les ruptures.
Par conséquent, les produits à rotation rapide seront plutôt en stock, là où les
produits hauts de gamme seront fabriqués à la commande.
On voit donc que le stock représente un des points stratégique du pilotage de la
supply chain, et c’est la raison pour laquelle nous allons nous intéresser maintenant
à l’une des dernières innovations mise en œuvre par l’entreprise pour en optimiser
sa gestion : le stock reverse.
3.3.2. Un axe d’amélioration : le stock reverse
Jusqu’à présent, tous les magasins Louis Vuitton recevaient leurs produits en
fonction des commandes qu’ils faisaient.
Les différents centres de production envoyaient les produits dans les centres de
stockages, qui répartissaient ces derniers dans différents magasins à travers le
monde.
Seulement, une fois le produit livré dans le magasin, ce dernier pouvait restait des
semaines dans le stock du magasin avant d’être acheté, alors que dans un autre
magasin, où ce produit était indisponible, il y avait une demande.
Le résultat était donc que le magasin devait demander le produit et attendre qu’un
des centres de stockages le lui envoie.
L’intérêt du stock reverse est donc de remédier à ce problème, en améliorant ainsi le
service face à une clientèle très exigeante.
Cela se traduit par une gestion transversale du stock des différents magasins car
désormais, si le produit est disponible quelque part, mais qu’il n’y a pas de demande,
il devra être redirigé vers un autre magasin où il y aura possibilité d’achat.
Le but étant d’éviter à tout prix les temps de stockage trop long, et de vendre le
produit la où il peut être acheté.
Même si cette stratégie ne plait guère aux directeurs des différents magasins, dans
la mesure où ils apprécient avoir le plus de produits possibles en magasin, elle n’en
demeure pas moins avantageuse pour la marque.
En effet, cela permet à l’entreprise de générer des gains importants car au lieu de
fabriquer la commande, l’entreprise va vendre les produits dont elle dispose, en les
réexpédiant d’un magasin à l’autre.
Le temps de stockage est donc raccourci, la fabrication n’est pas obligatoire, et le
client est servi plus rapidement.
Cette nouvelle stratégie attend donc de faire ses preuves car elle a été mise en place
tout récemment, mais il se peut que les espérances de rentabilité soient au rendez-
vous, tout comme la satisfaction des clients.

 Conclusion
Même si nous avons assisté, au cours des dernières années à une certaine reprise
du marché mondial du luxe, cela ne signifie pas pour autant un retour des maisons et
groupes de luxe à la stratégie de « roll-over »* qui a prévalu à la fin des années 90.
En effet, les stratégies de croissance externe et d'intégration (en amont comme en
aval) alors adoptées ont soumis les groupes de luxe à un effet de ciseaux.
L'heure est aujourd'hui à la mise en place de plans de développement à long terme
plus sélectifs, la “bulle luxe” étant désormais dégonflée.
Le processus de rationalisation du portefeuille de marques ou d'activités des grands
groupes n'est pas encore achevé, ceci d'autant que les actionnaires se montrent
désormais plus exigeants sur le critère de la rentabilité, rendant nécessaire la
cession des foyers de pertes récurrentes.
Nous l’avons vu, les groupes mondiaux du luxe ont été confrontés à une modification
brutale de leur environnement et de leurs marchés. Pour la première fois depuis de
nombreuses années, certains ont enregistré un recul de leur chiffre d'affaires en
2003.
D'autres, au contraire, ont remarquablement traversé la crise et se sont renforcés.
L'impact du retournement conjoncturel est financier puisqu'il s'est soldé par une
contraction des marges et un alourdissement de l'endettement des groupes.
Mais l'impact est également organisationnel car il contraint les groupes à repenser
leurs stratégies et leurs modes de développement.
Après avoir réagi rapidement avec des mesures de réduction de coûts ou des
cessions, l'heure est aujourd'hui à la mise en place des plans de développement à
long terme, notamment en matière de stratégie logistique.
En effet, il est probable que de nouveaux modèles stratégiques fassent leur

apparition dans les années à venir, en redessinant ainsi le visage de l’industrie
mondiale du luxe.
Cependant, cela ne se fera pas sans une refonte et une réorganisation totale, tant au
niveau de la chaîne de valeur que de la Supply Chain.
Les entreprises vont assister à l’émergence de nouveaux modèles avec le client qui
sera, de plus en plus, le centre de toutes les interrogations.
Avec un marché d’environ 95 milliards d’euros, le marché mondial du luxe a subi en

2003 un recul historique de 5%, même si hors effet de change, l’évolution des ventes
mondiales reste positive à plus de 3%.
Le secteur n'est donc pas sinistré mais la décélération par rapport aux années
précédentes est nette.
Il apparaît donc clair que la reprise économique ne suffira pas à faire le succès des
maisons de luxe.
En effet, le succès va naître de la pertinence des choix d'investissements au niveau
international, du bon déroulement des diversifications métiers, de l'adaptation du
business model aux caractéristiques des maisons et de l'utilisation optimale des
ressources financières et logistiques.
C'est la maîtrise de ces facteurs qui détermineront les positions concurrentielles de
demain et dans ce contexte, ce seront les principaux enjeux auxquels devront faire
face les groupes mondiaux du luxe.

 Références et bibliographie
 Livres
- La stratégie logistique, Eymery P., Paris, PUF, Mai 2003.

- La logistique de l’entreprise. Supply Chain Management, Eymery P., Paris, Hermès,
1997.
- Stratégies logistiques, Drapier L., Paris, Economica, 2004.
- Stratégies logistiques : fondements, méthodes, applications, K.Samii A., Dunod,
Paris, 2000.
- Management industriel et logistique : conception et pilotage de la Supply Chain,
Baglin G., Bruel O., Brochet, Paris, 2005.
 Revues spécialisées
- Les Echos, l’art de l’entreprise globale, Molet H. et Dornier P-P, janvier 2006.
- Les Echos, le luxe se serre la ceinture, Tibounier V., Octobre 2005.
- Les Echos, les Champs Elysées cultivent le luxe, Chapuis D., Mai 2006.
- Stratégies logistiques, le Supply Chain Management dans l’industrie du luxe, Cantet
G., janvier 2006.
 Sites Internet
- www.logistique.com, La logistique, qu’est-ce que c’est ?, Allemand T., Juin 2005.

- www.industrie.gouv.fr, Panorama de l’industrie du luxe française.
- www.lvmh.fr et www.louisvuitton.fr

Èstrategies Logistiques Des Entreprises de Lux

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Les stratégies logistiques des

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Le développement de ce mémoire nous permettra de comprendre comment ce

Enfin, la dernière partie de ce mémoire est consacrée à l'étude du groupe LVMH, et

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I/- La logistique: Fonction clé dans les maisons de luxe………………………

1.1. Organisation de la logistique dans les entreprises de luxe………......

II/- Optimisation de la logistique et choix organisationnels des entreprises

2.2. Présentation des résultats………………………………..……………………

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3.1. Présentation du groupe LVMH………………………….………………………

3.3. Bref aperçu de l'entreprise Louis Vuitton…………………..………………..

Références et bibliographie ( livres, revues, rapports, sites Internet)………….

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Enfin, la dernière partie sera consacrée à l’exemple de l’entreprise Louis Vuitton,

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1.1. Organisation de la logistique dans les entreprises de luxe.

1.1.1. Définition d’un système logistique

1.1.2. Définition Chaîne de valeur

De la même manière, il est important de nous intéresser dès maintenant à la notion

1.1.3. Supply Chain Management

On appelle Supply Chain Management (en français, gestion de la chaîne logistique)

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Il n’existe bien évidemment pas de modèle d’organisation unique dans l’industrie du

 Le modèle pragmatique (ou réactif). Ici, la logistique est considérée comme

 Le modèle traditionnel. La démarche supply chain se limite à l'optimisation

1.2.1. Le modèle offensif : le supply chain management considéré

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- la stratégie des opérations,

 La stratégie des opérations.

- Fabrication sur stock.

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Les décisions d’externalisation s’appuient sur l’analyse du savoir-faire et des

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- Les économies d’échelle.

- Les moyens technologiques.

- Le caractère unique des activités.

 La stratégie de service client

La stratégie de service client représente également un élément essentiel dans la

 La stratégie des actifs.

Enfin, le dernier élément de la configuration de la supply chain va regrouper les

Pour réduire ce risque, les entreprises ont plusieurs possibilités.

Les entreprises utilisant ce modèle sont plus communément appelées entreprises

Dans le monde de l’entreprise, l’organisation du travail est un problème complexe.

En effet, face à ce choix, l’entreprise se doit d’adapter son organisation.

Un autre élément tout aussi important sera l’affinage des prévisions.

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Enfin, le dernier élément à prendre en considération dans ce modèle logistique sera

1.2.3. Le modèle conservateur : une approche restrictive du supply

Il y a une différence fondamentale entre l'approche traditionnelle - qui consiste à

Les changements de comportement du marché mondial exigent une réponse

1.3. Les grandes problématiques du secteur

1.3.1. Soutenir l’internationalisation des activités.

Tout d’abord, il est important de savoir en quoi consiste une stratégie

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1.3.2. Faire face à l’élargissement du portefeuille produit et

Il s'agit d'être en mesure de prendre en charge un nombre croissant de références et

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- La construction cohérente d'un avantage concurrentiel significatif et durable pour

Pour illustrer ce problème, prenons l’exemple très simple de l’industrie du luxe.

1.3.3. Gérer la multiplication des différents canaux de

Le principal problème ici sera de gérer les contraintes inhérentes à la multiplication

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