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A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. N. O. P. Q.

Objectifs Introduction Prsentation Evaluation d'entre du module Gnralits : Typologies, flux Flux, capacits et charges Ordonnancement : planification Ordonnancement : implantation Ordonnancement : OPT Juste temps : principes Juste temps : Kanban Juste temps : SMED M. MRP2 : structure MRP2 : calcul des besoins GPAO Qualit Evaluation de sortie du module

Cette ressource est destine principalement des tudiants engags dans des tudes de gestion et qui ont besoin de connatre les spcificits de la gestion des flux pour pouvoir dialoguer avec un responsable de production et comprendre ses proccupations, son vocabulaire , les principaux outils et mthodes utiliss en gestion de production. Pr-requis : Il n'y a pas de pr-requis particuliers autres que ceux normalement attendus d'un tudiant de licence en conomie gestion. La ressource peut tre utilise au niveau licence ou dans le cadre d'un diplme de master donnant une double comptence en gestion. L'objectif n'tant pas de former des responsables de production oprationnels mais plutt de sensibiliser des gestionnaires aux problmatiques de la gestion des flux internes.

Cette ressource concerne principalement la gestion des flux internes, elle ne traite pas des flux externes (Flux d'approvisionnement ou flux amont : circulation des matires et consommables depuis le magasin du fournisseur jusqu'au magasin de l'entreprise cliente et flux de distribution ou flux aval : circulation des produits finis ou semi-finis de l'entrept de l'entreprise jusqu' celui d'une autre entreprise cliente.) Aprs avoir prsent les diffrents types (production, vente et laboration du produit) de flux, sont dfinies les notions de charge et de capacit, les causes de variation de flux ainsi que la diffrence entre flux tirs et flux pousss. Les problmatiques lies l'ordonnancement et notamment, la planification l'implantation et les ressources goulots, sont dtailles et prsentes l'tudiant sous forme de cas simplifis mais concrets. Les difficults lies ces problmatiques ainsi que les mthodes utilises y sont bien mises en vidence. Les exercices associs permettent aussi de mettre en uvre ces mthodes. Les principes du juste temps sont explicits et illustrs avec un mode de gestion des flux : le Kanban et une mthode de changement de sries : le SMED.

Exercices
Les exercices associs sont tirs de cas rels. La structure de mise en uvre utilisant le MRP est dcrite ainsi que le principe de calcul des besoins. Le choix d'un logiciel de gestion de production ainsi que les fonctions attendues sont abordes. Des mthodes d'amliorations de la qualit utilises en gestion des flux sont prsentes, elles portent essentiellement sur le contrle de rception, la matrise statistique des procds et la maintenance.

La ressource est compose de 12 leons indpendantes, chaque leon comporte une partie cours incluant les concepts fondamentaux et des exemples ncessaires l'acquisition des objectifs pdagogiques. Pour chaque leon il existe des exercices permettant aux tudiants de valider l'acquisition et la matrise des concepts du cours .Ces exercices peuvent tre interactifs et directement ralisables l'cran ou raliser sur papier . Tous les exercices comportent un corrig (les corrigs sont disponibles aux membres d'Aunege). Des animations permettent de reprsenter des types de gestion des flux tels que le Kanban. Les deux premires leons introduisent les connaissances ncessaires la comprhension des autres. Leur consultation est donc vivement conseille avant d'aborder les autres leons. Les autres leons peuvent ensuite tre consultes sans ordre prcis except la leon MRP calcul des besoins qui ncessite la lecture de la leon structure du MRP.

Introduction Historique Types de flux de production Types de vente Type d'laboration de produit Exercices

A l'issue de la leon l'tudiant doit tre capable : d'identifier les caractristiques techniques et conomiques de gestion des flux.

Du fait de l'organisation taylorienne des entreprises la gestion des flux a t confie au personnel de production ou issu de la production (production, ordonnancement, mthodes) tandis que la gestion des stocks tait rserve de purs gestionnaires (comptables, acheteurs). Il s'est tabli ainsi une vritable sparation du fait du dcoupage des tches et de la diffrence de sensibilit des personnels. Cette sparation gnre encore des conflits ou des incomprhensions lorsque les intrts des uns sont en opposition ceux des autres. Par exemple le gestionnaire du stock a intrt minimiser celui-ci alors que le responsable de production ne veut pas prendre le risque de manquer de matire premire et d'arrter la production. Aussi les outils et mthodes prsents ont t spars bien qu'en ralit ils ont la plupart du temps une intersection non vide.

Exemple
L'outil Kanban qui permet de grer les flux de produits mais qui rgule aussi les stocks et les en cours.

L'outil Kanban

Si l'on simplifie l'organigramme d'une entreprise on peut obtenir une reprsentation de ce type :

Organigramme

Dans une entreprise fabriquant des produits par montage partir de produits semi-finis le problme le plus dlicat grer est celui de la gestion des stocks, en effet le manque d'un seul composant peut stopper toute l'activit de production.

Gestion des stocks

Dans une entreprise fabriquant des produits aprs transformation de matire, la fabrication a une grande importance car c'est elle qui apporte la valeur ajoute et c'est l o les investissements sont les plus importants. Aussi la bonne utilisation des moyens de production au travers de l'ordonnancement et de la gestion des flux prend toute son importance.

Ordonnancement

Remarque
De nombreuses entreprises fabriquent des produits semi-finis puis effectuent l'assemblage ou le montage ensuite. Elles sont donc confrontes aux deux types de problmes (gestion des stocks et gestion des flux).

La proccupation majeure de la gestion des flux est de satisfaire les besoins du client, pour cela elle doit grer au mieux deux types de flux en respectant les critres qualit des produits ou services : Les flux physiques : approvisionnement des matires premires, circulation des matires premires, des composants, sortie des produits finis. Les flux d'informations : commandes, ordres de fabrication (OF), gammes, suivi des donnes techniques, de la maintenance, des rebuts, des consommations matires, des heures de main d'uvre, d'utilisation des moyens de production. La gestion des stocks a pour but d'assurer le pilotage des approvisionnements pour satisfaire leur mise disposition pour l'laboration des produits ou pour les besoins des clients.

Pour satisfaire ces deux besoins gestions des stocks et des flux, il existe de nombreux outils (MRP0, MRP2, KANBAN, OPT, GESTION DES STOCKS) mais ceux-ci ne peuvent pas tre utiliss partout. Ils sont gnralement adapts un type d'organisation de la production et ne conviennent pas dans un autre type. Aussi il faut dans un premier temps dfinir le type d'organisation. Les critres de classement sont nombreux. Plusieurs critres peuvent tre retenus, les principaux sont : le type de flux de production (continu ou discontinu), la taille des sries fabriques (unitaire ou trs grande srie), le type de production (sur stock, la commande), le type de produit. D'autres critres tels que le type de produits (bien physique ou service) permettent de classer une entreprise et de choisir des mthodes de gestion de production.

Introduction Flux continus Production en discontinu Production par projet Comparaison continu discontinu Comparaison des cots Comparaison taille des sries

Les principaux types de flux de production sont : la production en continu, la production en discontinu, la production par projet, type d'laboration du produit. Bien entendu tous les types de flux intermdiaires peuvent exister. On peut les classer en quatre grandes tendances de type de production en fonction de la taille des sries et de la diversit de la production. Les outils et mthodes de gestion des flux seront bien sr diffrents si l'on a affaire un type de production ou un autre.

Types de flux de production

Les exemples les plus caractristiques de production en continu sont des produits comme le sucre, le ptrole, le ciment, l'acier en coule continue. Ce type de flux de production a gnralement les caractristiques suivantes : Produit unique ou quasi, implantation des machines de faon linaire, peu de flexibilit, quilibrage de la capacit des machines trs bon, peu ou pas d'en cours, investissement important et forte automatisation.

Remarque
On retrouve des caractristiques identiques pour des produits fabriqus en grande srie tels que roulements billes, embouteillage d'eau minrale.

Production en discontinu
La production en discontinu est utilise pour des quantits relativement faibles et pour des produits varis. Les industries de confection, les industries mcaniques sont des exemples de ce type de production (atelier). Ce type de flux de production a gnralement les caractristiques suivantes : implantation des machines par fonction, grande flexibilit car les machines ne sont pas spcifiques, quilibrage de la capacit des machines difficile d'o l'apparition d'en cours.

Production par projet


Principales caractristiques
La quantit produite est faible, souvent unitaire. Le dlai de fabrication est gnralement impratif et son non-respect peut entraner des pnalits de retard. Le projet est constitu d'un grand nombre d'oprations excutes en squence ou en parallle, mais qui sont souvent interdpendantes (antriorits entre elles). Les ressources humaines et matrielles sont souvent htrognes car elles proviennent d'entreprises ou de services diffrents. Un projet a un dbut et une fin. Ces diffrentes caractristiques impliquent une organisation spcifique de gestion.

Exemple Les exemples de production sous forme de projet


Un pont, un navire, une formule 1, un prototype de voiture, etc.

Comparaison continu discontinu


Principales caractristiques

Comparaison

L'efficacit correspond au rapport entre le temps effectif de travail sur le produit et le temps que le produit reste en production. Les en cours sont des stocks intermdiaires de production.

Comparaison des cots

Par exemple il sera plus avantageux d'utiliser une production par projet pour une formule 1, mais si l'on construit un modle grand luxe de voiture (2000) on choisira une production en discontinu alors que si l'on fabrique une voiture de grande srie (300 000) il sera plus rentable d'avoir une production en continu.

Les quantits de lancement peuvent tre :


Unitaire, par petites sries, par moyennes sries, par grandes sries. Bien sr la notion de petite, moyenne ou grande srie dpend du type de produit. 100 pour un airbus est une grande srie, et une trs petite srie pour une vis. La notion de lancements rptitifs interviendra galement dans la gestion de la production et sur l'implantation de la production.

Exemple

Exemple

Introduction Vente sur stock Production la commande Production avec anticipation limite

Les principaux types de vente sont : la vente sur stock, la vente la commande, un mixte des deux prcdentes : production avec anticipation limite avec assemblage la commande.

Lorsque le dlai de fabrication est suprieur au dlai accept par le client, il est ncessaire de produire avant d'avoir reu la commande du client.

Exemple
vtement, tlvision ...

Pour diminuer les cots de production il est parfois ncessaire de produire en grande quantit. Exemple tirage d'un livre en 3000 exemplaires. Lorsque la saisonnalit de la demande est trop forte et qu'il est inutile de maintenir des hommes et des ressources pour produire toute l'anne.

Schma

Production la commande
Le fabricant attend les commandes fermes des clients pour commencer approvisionner et produire. Pour l'entreprise c'est le cas idal car elle produit uniquement ce qu'elle vend. C'est le cas par exemple d'entreprises fabriquant des produits spcifiques, souvent complexes, comme par exemple des machines- outils spciales, des circuits lectroniques spciaux ... Il faut que le dlai accept par le client soit compatible avec le temps de production.

Schma

Production avec anticipation limite


Lorsque le dilemme suivant se prsente une entreprise : Livrer rapidement les commandes de ses clients alors que les dlais d'approvisionnement et de production sont longs. La solution consiste combiner les deux mthodes prcdentes. Fabriquer des stocks de sous-ensembles de produit standard puis, lors de la commande du client, assembler les sous-ensembles pour raliser le produit demand.

Exemple
Certaines restaurations rapides ont opt pour cette solution : Les steaks hachs sont cuits d'avance et l'assemblage du hamburger est ralis la commande du client.

schma

Introduction Produit de type V Produit de type A Produit de type T Produits de type X

Cette typologie permet de classer les produits non pas par leur nature mais par leur mode d'laboration et notamment en fonction du nombre de matires premires et du nombre de produits finis.

Schma

A partir de peu de matriaux bruts on fabrique une grande varit de produits finis.

Exemple

Cas du lait
La matire prem1ere tant unique ou quasi unique on ralise beaucoup de produits diffrents (fromages, yoghourts, crme, beurre etc....) C'est le cas des industries de composants lectroniques, industries chimiques.

Avec ce type d'laboration peu de produits finis sont fabriqus partir de nombreux composants. La nomenclature est importante, c'est le cas de nombreux produits manufacturs. Exemple fabrication de botes de vitesses pour l'automobile.

De nombreux produits finis sont assembls partir de composants communs. C'est le cas, par exemple de fabricants de machines laver le linge dont les composants peuvent tre identiques (moteurs, cuves, condensateurs) mais avec des produits finis diffrencis (au moins commercialement).

Ils sont obtenus par une combinaison des types A et V. On obtient un nombre limit de produits semi-finis suivant une structure de type A, ensuite on fabrique de nombreux produits finis de type V adapts aux besoins spcifiques.

Exemple
La combinaison de quelques variantes de produits semi-finis tels que moteurs, carrosseries (breaks coups, toit ouvrant) + options (climatisation, peinture mtal etc.) permet d'offrir une gamme de produits finis trs vaste.

Exercice Exercice : auto-valuation Exercice : auto-valuation Exercice : auto-valuation

* * * Exercice version PD * F

Question
Placer les chiffres (1, 2, 3, 4) correspondant au type de gestion de flux des diffrents produits dans la colonne : Type de gestion de flux 1 : production de stocks de produits finis 2 : production de sous-ensembles et assemblage la commande 3 : assemblage final sur commande 4 : approvisionnement et production la commande Placer les lettres correspondant au type de production des diffrents produits dans la colonne flux continu (c) ou discontinu (d). Placer les lettres correspondant la Taille des sries des diffrents produits dans la colonne Taille des sries : U : unitaire ou petites sries M : sries moyennes G : grandes sries Placer les lettres correspondant au type d'laboration des diffrents produits dans la colonne laboration : V (A, T, X). Les rponses donnes dpendent du contexte et sont susceptibles d'interprtation.

tableau

Introduction Flux Capacits et charges Charge Exercices

L'objectif principal de la leon est de connatre et de pouvoir utiliser les notions de flux, capacits et charges. A l'issue de la leon l'tudiant doit tre capable : de dfinir les notions de flux tirs, flux pousss, de dfinir les principales causes de variation des flux, de dfinir et d'utiliser les notions de charges et de capacits.

Introduction Flux internes et flux externes La complexit des flux Causes de variation des flux Alas Flux tirs et flux pousss

Un objectif cl de toute entreprise est de livrer des produits ses clients, lorsqu'ils les demandent. Il est donc ncessaire, afin d'assurer une gestion performante, de matriser les flux de matires, composants et produits finis au sein de l'entreprise. L'coulement des flux matires, depuis les fournisseurs des matires premires jusqu' la livraison des produits finis, en passant par les diffrentes oprations de fabrication, a bien peu en commun avec l'coulement d'un fleuve tranquille. On se trouverait plutt en prsence d'un cours d'eau rencontrant de nombreux barrages, cluses et cascades tumultueuses.

Les flux matires peuvent tre regroups : en flux internes, qui reprsentent les flux de matires subissant les transformations au sein mme de l'entreprise, en flux externes, associs l'approvisionnement des matires premires et composants ncessaires (y compris d'ventuelles oprations de sous-traitance) et la livraison des produits aux clients. On peut noter que d'un point de vue historique, le management industriel s'est d'abord situ au niveau des flux internes, dans une perspective technique visant amliorer la productivit des usines. Les noms de Frederick Taylor et d'Henry Ford, concepteurs respectivement de l'organisation du travail et de l'organisation des flux, sont associs ces dbuts historiques. L'amlioration de la productivit apparaissait ce moment comme le rsultat d'un cheminement analogue celui qui permet d'amliorer l'efficacit d'une machine. Aujourd'hui, ces ides ont volu. En particulier, il est apparu que les performances globales de l'entreprise dpendent galement fortement d'une intgration efficace de l'ensemble des flux : internes et externes.

On s'imagine parfois que les flux dans une entreprise correspondent au modle suivant : flux entrant : p pices /h production : p pices /h flux sortant : p pices /h

Schma

Dans cette situation, idale du point de vue des flux matires, les flux entrants (encore appels flux amont) de chacun des postes de travail sont identiques aux flux sortants (appels flux aval). Les flux externes sont galement parfaitement synchroniss avec les flux internes. Le flux global au travers du systme complet est de p pices par heure. Le fonctionnement d'un tel processus est donc trs simple comprendre. Trop simple ! La ralit d'un processus s'carte notablement de cet exemple. De nombreux phnomnes provoquent une dsynchronisation entre les flux amont et les flux aval de certains ateliers et, ventuellement, entre flux internes et flux externes. Une telle dsynchronisation rend alors les caractristiques de l'coulement des flux beaucoup plus difficiles percevoir intuitivement. Considrons un flux de produit avant transformation dans un atelier. Ce produit est soit achet, s'il s'agit d'une matire premire, soit issu d'une opration prcdente, s'il s'agit d'un produit en cours de fabrication. Ce flux prsente un certain dbit moyen. Pour un certain nombre de raisons, dtailles plus loin, le flux prsente des variations autour de sa moyenne. Ce sont ces variations qui rendent complexe l'coulement du flux dans un systme rel. En effet, il faut, pour que l'opration ne s'interrompe pas sur un poste, que le flux amont se prsente avec un dbit instantan au moins gal au dbit de l'opration elle-mme sur le poste. De plus, si le flux amont excde le dbit de l'opration, il y aura accumulation de pices et formation d'une file d'attente.

Schma

Remarque
Cela peut arriver mme si le dbit moyen du flux amont est infrieur la capacit moyenne du poste .

Exemple
Les encombrements l'entre des grandes villes le matin alors que la capacit est suffisante dans la journe. Mais, si le flux amont se prsente avec un dbit instantan infrieur au dbit de l'opration, cela entrane des arrts rpts du poste et des sous-emplois.

Le poste aval est partiellement inoccup car : Flux entrant : p/2 pices /h Production : p pices /h(capacit) Flux sortant : p/2 pices /h

Schma

Les impacts des dsynchronisations de flux internes sont rapidement perceptibles (arrt rgulier du poste ou files d'attente croissantes en amont de certains postes de travail). Ce type de phnomne peut galement se produire l'articulation des flux internes et des flux externes.

Considrons par exemple le flux de produits finis, qui est dfini en fonction de la demande commerciale. L'entreprise cherche quilibrer le flux de la demande des clients avec le flux de produits finis : tout dsquilibre durable aboutit soit une insatisfaction de la clientle, soit une surproduction : Flux aval > demande = surproduction Flux aval < demande = retards de livraison La demande commerciale est elle-mme caractrise par un volume et un profil. Le volume correspond au flux de consommation des clients. Le profil dpend de certains facteurs : moyen terme, de la saisonnalit, court terme, de la plus ou moins grande concentration des commandes dans le temps. Par exemple, si 300 tudiants dsirent manger en mme temps au restaurant universitaire, l'intendance estimera que la demande a un profil impossible satisfaire. Les clients risquent d'tre mcontents, d'aller ailleurs, ou de modifier le profil du flux de leur demande (en venant plus tt ou plus tard).

Plusieurs raisons peuvent expliquer les variations dans les flux des produits l'intrieur de l'entreprise :

Transferts par grandes quantits


De manire frquente, les transports des produits entre les fournisseurs et l'entreprise, entre les cellules au sein mme de l'entreprise ou vers les clients, induisent une discontinuit forte dans l'coulement des flux matires. En effet, pour des raisons de cots de transport, il est courant de regrouper un grand nombre de pices pour effectuer le transfert et donc d'interrompre l'coulement pice pice du flux. La livraison de matires premires par camions ou trains entiers, qui couvre les besoins de l'entreprise pour plusieurs semaines, voire plusieurs mois, constitue un tel exemple de variation de flux.

Partage d'un quipement


Le partage d'un quipement unique entre diffrents flux de produits provoque des interruptions rgulires des flux et est la seconde cause importante de fluctuations. En effet, sur une chane de fabrication ou de montage, le flux des produits est quasicontinu. La rgularit de circulation entre les postes repose sur l'galit des cadences de chaque opration. Cet quilibre tant difficile atteindre et stabiliser, cela limite, en gnral, la technique de la ligne cadence aux productions de trs grande srie. Ainsi, les dbits doivent tre quilibrs chaque instant. Dans les fabrications de moyennes ou petites sries, on parle souvent, par analogie avec la chane, d'une organisation des machines en ligne. Dans ce cas, il existe une certaine souplesse cre par de petits stocks d'en-cours entre les postes successifs. Ainsi, les dbits doivent tre quilibrs en moyenne, pas ncessairement chaque instant (alors qu'ils doivent l'tre absolument sur une chane).

Nous allons analyser un cas simple de partage de ressource entre plusieurs flux : La dcoupe et le formage des quatre portires d'une voiture qui ont lieu sur une mme presse au rythme de 150 portires/heure. Les quatre portires sont ensuite habilles et montes sur le vhicule au rythme de 30 vhicules/heure. Le planning de travail de la presse :

Tableau

Variation du stock

Au total, en 50 heures, 1 500 portires de chaque type ont t fabriques, soit 30 par heure. Le dbit moyen de la presse est donc quilibr avec la ligne de garniture et de montage (30/h). Mais il y a un stock qui se constitue entre la presse et les lignes. Ce stock varie suivant le profil reprsent sur la figure. Au bout de dix heures de production, le stock atteint 1200 pices car pendant ces dix heures 300 pices ont t absorbes par la ligne de garniture et de montage (30/h).

Assemblage
Certaines oprations ncessitent plusieurs produits simultanment : C'est le cas de l'assemblage puisqu'il faut que toutes les pices assembler soient prsentes. L'ajustement du dbit devient alors plus complexe puisqu'il y a une contrainte supplmentaire entre les diffrents flux entrants. Les fabrications du type job-shop o l'laboration du produit ncessite un passage sur les postes de charge dans un ordre variable suivant sa gamme de fabrication rendent encore plus complexe la rgulation des flux.

Schma

Il serait irraliste de parler de gestion des flux, mme au niveau d'un poste de charge lmentaire, sans voquer l'existence possible des dysfonctionnements. Tous les lments voqus sont susceptibles d'tre affects par des alas : une opration peut se rvler dfectueuse, c'est--dire que le produit fini n'est pas conforme ses spcifications, une opration peut durer un temps diffrent du temps prvu les ressources peuvent tre indisponibles : machine en panne, absentisme, manque de place, le flux entrant peut ne pas tre conforme ses spcifications ou indisponible (retard de livraison), le flux sortant peut tre produit pour une demande qui n'existe plus (le client ne confirme pas sa commande). Ces diffrents alas perturbent la rgularit d'coulement des flux et diminuent donc l'efficacit du systme.

Introduction Flux pousss Flux tirs

Il existe plusieurs types de vente : la commande, sur stocks ou sur anticipation limite. Le type de vente va influer sur la gestion des flux. Prenons l'exemple de vente sur stocks. L'entreprise va fabriquer des produits et constituer des stocks en fonction des prvisions des ventes ou de commandes fermes. Sur la base des prvisions de ventes (ou de commandes fermes) des systmes de calcul (calcul des besoins, voir MRP) vont gnrer des ordres de fabrication. Ces OF sont lancs, les produits commencent le processus de fabrication en passant par le premier poste de charge puis une fois les oprations termines sur ce poste elles sont transfres sur le poste suivant. On parle alors de flux pouss, on ne tient pas compte des besoins du centre de charge en aval mais on excute les OF provenant des postes de charge amont.

Schma

Lorsque l'on est en flux tirs les ordres de fabrication sont raliss uniquement dans le cas o le poste aval en aura le besoin. Ces OF peuvent tre gnrs par le calcul des besoins ou directement par le poste aval mais leur dclenchement dpend du poste aval et de ses besoins. C'est--dire que si les besoins du poste aval sont nuls le poste amont suspend sa production. Si tous les postes fonctionnent de la mme manire ce sont au final les besoins du client qui gnrent les ordres de fabrication. Les deux types de flux peuvent coexister dans une entreprise, par exemple dans une entreprise o l'laboration du produit est de type T. La premire partie qui va fabriquer des composants de base peut travailler en flux pousss et la dernire partie qui peut tre une partie de montage ou d'assemblage va travailler en flux tirs en fonction des demandes des clients.

Schma

Les ressources La capacit d'une ressource Flexibilit et polyvalence Capacit d'un rseau de ressources

Il s'agit de l'ensemble des moyens ncessaires pour raliser la transformation des matires premires et composants en produits finis. Suivant le type d'entreprise, les ressources comprennent de la main-d'uvre, des quipements, des outillages, des informations (comme le fichier d'une socit de vente par correspondance), des btiments, etc. Les dcisions concernant les ressources sont importantes. D'abord parce qu'elles engagent en gnral l'entreprise pour des sommes leves et pour une longue dure comme des dcisions d'investissement et d'embauche. Ensuite, parce que leurs consquences sont dcisives la fois pour la rentabilit de l'entreprise (par exemple, le choix d'un type d'avion par une compagnie arienne) et pour sa capacit rpondre la demande du march (une insuffisance de ressources empche de livrer correctement les clients).

La capacit est une mesure de l'aptitude d'une ressource traiter un flux. Une bonne image d'une capacit est fournie par le dbit d'une route : 3 000 vhicules l'heure, pour une autoroute, par exemple. On retrouve une notion quivalente dans tout systme logistique : 600 clients l'heure pour un restaurant fast-food, 120 dossiers par jour pour une agence de prts immobiliers, 6 copies corriges par heure pour un professeur, etc. Le concept de capacit rsulte : de la dure de disponibilit de la ressource par priode calendaire (la journe, la semaine, le mois, etc.), du choix d'une unit de mesure qui permet d'additionner les dbits de produits ventuellement diffrents, tant entendu que si les produits sont assez semblables, une seule unit physique convient. Il faut cependant distinguer la capacit thorique et la capacit relle. La capacit thorique est celle que l'on peut faire au maximum sur un poste de charge par priode de rfrence.

Exemple
Une machine commande numrique dans un atelier a une capacit thorique de 35h/semaine. La capacit relle est celle qui est prise en compte lors de l'laboration du planning dans le cas d'un ordonnancement centralis. Elle correspond ce que l'on peut rellement raliser sur un poste de charge compte tenu des alas possibles, (pannes, rebuts, absence des oprateurs...). La machine commande numrique de l'exemple prcdent a un taux d'ala de 10%, et sa capacit relle est de 31,5h /semaine.

La flexibilit d'une ressource permet d'accrotre sa capacit, en effet pour une usine sa possibilit d'effectuer des heures supplmentaires permet d'augmenter sa capacit. La polyvalence permet une ressource d'effectuer un trs grand nombre d'oprations diffrentes. La polyvalence d'une machine est souvent synonyme de capacit infrieure par rapport une machine spcialise.

Ressources dpendantes Les ressources sans interaction Les ressources avec interaction Les ressources en srie Ressources en parallle Capacits conjointes

Lorsque des ressources multiples sont mises en uvre, elles peuvent tre ou non dcouples les unes des autres par des stocks intermdiaires. Deux ressources spares par un stock intermdiaire de pices peuvent tre considres comme indpendantes, car l'arrt de la ressource amont n'entrane pas l'arrt de la ressource aval. Si au contraire les ressources sont organises sans stock intermdiaire comme sur une chane d'assemblage, l'activit d'une ressource conditionne directement celles des autres.

Lorsque des ressources sont en parallle les capacits s'additionnent.

Exemple
Si une usine possde deux fours de traitements thermiques identiques pouvant travailler chacun 120 heures par mois, la capacit globale sera de 240 heures.

Lorsque des ressources sont utilises pour raliser un flux de production, le flux maximum est limit par la capacit d'un des processus, en gnral la plus faible, et on dit qu'il s'agit d'un goulot d'tranglement. On peut donc sparer les ressources en deux catgories : ressources goulot et ressources non goulot, ressources en srie.

Les ressources en srie

Schma : capacit du rseau des ressources

La capacit d'un rseau de ressources en srie est celle de la capacit de la ressource goulot.

Les ressources en parallles

Schma

Prenons l'exemple d'un processus d'assemblage, la capacit du rseau sera limite par celle de la ressource goulot, car on ne pourra pas assembler plus de pices que le nombre fourni par la ressource goulot.

Dans de nombreux cas, la ralisation d'une opration ncessite simultanment plusieurs ressources. Par exemple une machine et un oprateur et ces ressources ne sont pas forcment disponibles au mme moment. La machine ne fonctionne pas pendant la pause de l'oprateur, l'oprateur ne peut faire fonctionner la machine en cas de panne ... La capacit globale est diminue lorsque l'on utilise des ressources conjointes.

Introduction Taux de charge Taille des lots

La charge mesure la quantit de flux requise pour satisfaire la demande. C'est donc une mesure de dbit demand. Les concepts de capacit et de charge se correspondent, comme ceux de l'offre et de la demande. Il est recommand de les exprimer dans les mmes units. Une compagnie d'aviation possde une capacit de transport de 20 000 passagers par jour. La charge transporter le 14 avril a t de 17 000 passagers. Toute sa capacit n'a pas t utilise. La mesure de la charge pose le mme problme de choix d'unit que celle de la capacit : si la demande est homogne, on choisit, en gnral, une unit physique simple. Par exemple, la charge d'un atelier qui fabrique des chaussures est de 42 000 paires pour le mois de mars. En revanche, si la demande est htrogne, il faut choisir une unit de mesure plus abstraite. Par exemple, la charge d'un atelier d'usinage est de 2 400 heures d'usinage pour le mois de juin. Cela signifie que les ordres des clients, transforms en heures de travail par le biais des gammes de fabrication, reprsentent une dure de travail de 2 400 heures. Si l'usine possde 15 machines, chaque machine ralise en juin (2 400/15) soit 160 heures de travail (en moyenne thorique car, en pratique, compte tenu des spcificits du matriel, certaines machines ont plus de travail que d'autres). Par exemple, un centre d'usinage travaillant en 3 quipes offre une capacit de 111 heures par semaine (3 x 37 heures). Pour que cette unit de mesure soit utilisable, il faut que les commandes des clients soient elles-mmes converties en heures. On voit que le centre d'usinage est charg pendant 105 heures dans la semaine. Sa capacit tant de 111 heures, il reste 6 heures thoriquement disponibles.

Calcul des dures de traitement

Reprsentation graphique : La capacit dune ressource peut tre variable en fonction du temps. Des arrts de maintenance prventive, des nettoyages priodiques, des amnagements du temps de travail etc. peuvent diminuer la capacit d'une ressource. La charge d'un poste de travail est rarement gale la capacit lorsqu'elle est infrieure on dit que le poste est en sous charge et en surcharge dans le cas contraire.

Schma

Le taux de charge est exprim en % en fonction de la capacit relle.

quation

Le taux d'utilisation est exprim en % en fonction de la capacit thorique.

quation

On peut dfinir un taux de disponibilit qui donne une indication sur les temps d'arrt de la machine.

quation

Lorsque le taux de charge est suprieur 100% le poste de travail est en surcharge et il faut procder au lissage des ressources. Cela peut consister : rpartir la charge sur d'autres postes de charge qui peuvent effectuer les mmes oprations et qui sont en sous charge, utiliser si c'est possible les heures supplmentaires,

utiliser la marge disponible en dcalant dans le temps les oprations effectuer lorsque le poste de charge n'est plus en surcharge, utiliser la sous-traitance, ngocier avec le client les dlais.

Exemple
Considrons un atelier dont la partie usinage est compose de deux tours commande numrique (T1 et T2) et d'un centre d'usinage (CU). Les horaires de l'entreprise sont de 35 h raison de 7 h par jour. Le nettoyage journalier reprsente 15 min pour les tours et 20 min pour le centre d'usinage. Le vendredi celui-ci est plus approfondi et reprsente une heure pour chaque machine. Les arrts divers, pauses, pertes de temps reprsentent en tout 1h par jour. Un oprateur travaille plein temps sur les deux tours, un deuxime oprateur partage son temps thorique entre le centre d'usinage (75%) et une activit de magasinier (25%). Deux commandes viennent d'arriver : 150 produits PA et 180 produits PB dont les gammes sont dfinies ci-dessous. Calcul de la charge hebdomadaire pour chaque produit :

Tableau

Calcul des capacits et des taux pour chaque centre de charge :

Tableau

On remarque que le taux de charge du centre d'usinage est suprieur 1 (137,97%) donc il sera en surcharge.

Tableau

On remarque que le taux de charge du centre d'usinage est suprieur 1 (137,97%) donc il sera en surcharge. Calcul des charges, capacits et taux pour tout l'atelier d'usinage :

tableau

Le chef d'entreprise, s'il ne consulte que le total, pourrait en conclure que l'atelier est en sous charge car le taux de charge de celui-ci est de moins de 95% alors que l'atelier est en surcharge sur le centre d'usinage.

Diffrents types de lots Choix d'une taille de lot

Lots de commande, lots de fabrication, lots de transfert


Le lot de commande reprsente le nombre de pices devant tre livres au client. Le lot de fabrication est le nombre de pices lances en fabrication en une seule fois. Un lot de commande peut reprsenter plusieurs lots de fabrication si le lot de commande a une taille trop importante. Au contraire plusieurs lots de commande d'un produit identique peuvent tre regroups dans un lot unique de fabrication afin de diminuer le nombre de rglages. Le lot de transfert correspond au nombre de pices transportes d'un poste l'autre lors de la fabrication. Il peut tre infrieur ou gal au lot de fabrication. Lorsque l'on pratique le chevauchement des phases on choisit un lot de transfert infrieur au lot de fabrication ; le plus petit lot de transfert tant d'une unit.

Il est possible d'utiliser la formule de Wilson pour dterminer la quantit conomique du lot de fabrication.

quation

N = nombre de pices annuelles L = cot d'un lancement (cot administratif + cot de rglage + cot d'immobilisation de la machine + ventuellement cot nettoyage) A = cot d'une pice T = taux de possession L'application de cette formule implique certaines hypothses qui ne sont pas toujours respectes (commandes priodiques consommation rgulire) et peut conduire des tailles de lots trop importantes et donc des cots de stockage importants. Il est plus intressant de diminuer le cot de lancement et donc la taille des lots.

Arguments avancs pour viter les lancements de faibles quantits


Temps de rglage trop long : Il est de loin prfrable de diminuer le temps de rglage (voir mthode Smed). Temps d'adaptation trop long du personnel : Il est prfrable d'augmenter le niveau de qualification et de polyvalence du personnel. Nombre d'affaires en cours trop important : Il est plus judicieux d'amliorer le systme d'informations. Il est plus simple de lancer la quantit commande : Oui mais cela risque de pnaliser d'autre commandes qui resteront en attente.

Avantages lis la diminution de la taille des lots


La probabilit de justesse de prvision des ventes augmente lorsque l'horizon est moins loign, ainsi le lancement par petite quantit bnficie d'une prvision des ventes plus fiable. Cela vite aussi des stocks de produits invendus en cas de prvision trop lointaine et trop optimiste. Si le contrle des produits s'effectue en fin de processus de fabrication et qu'un dfaut apparat, il sera possible de remdier la cause du dfaut sur le processus parce qu'il sera encore en fonctionnement pour les lots suivants. Alors que dans le cas o toute les pices sont lances en mme temps dans un seul lot, l'ensemble des pices sera affect du dfaut et il ne sera plus possible de rectifier le processus surtout si le dfaut est gnr par un poste de charge en dbut de processus. Le produit s'il est nouveau sera disponible plus rapidement sur le march. Le respect des dlais est plus facile obtenir.

Exemple Exemple d'utilisation de lot de transfert plus petit que le lot de lancement.
Soit un produit P fabriqu en lots de 2000 pices sur 5 postes de charge M1, M2, M3, M4, M5 dont la gamme est :

tableau

Les matires premires sont estimes 20 par pice et par souci de simplification on ne prend pas en compte dans le calcul du cot des en cours la valeur ajoute par chaque poste. Le lot de transfert gale le lot de fabrication c'est--dire que l'on ralise 2000 pices sur M1 puis elles sont transfres sur M2 et ainsi de suite. Le planning de la ralisation de P se prsente ainsi :

Schma

Le temps total d'excution est de : (30+5+50+5+10)/100=1h pour une pice et de 1h * 2000 = 2000h pour l'ensemble des 2000 pices Ce qui correspond un peu plus de 57 semaines de 35 h. Si l'on choisit un lot de transfert le plus petit possible (une pice) on doit prendre en compte la vitesse de chaque poste de travail.

La phase 20 sur la machine M2 a un temps de ralisation beaucoup plus court que la phase 10, sa vitesse d'excution est donc plus grande. Si l'on souhaite raliser un chevauchement maximum avec un lot de transfert d'une seule pice et ds la premire pice finie sur M1, on la place sur M2. Alors M2 tant plus rapide elle va "attendre" la pice suivante en provenance de M1. Aussi afin que M2 fonctionne de faon continue il est prfrable de terminer la phase 20 juste aprs la fin de la phase 10 (5 ch ou le temps de ralisation d'une pice sur M2) et partir de la fin de la phase de dterminer la mise en route de la machine M2. Autrement dit la fin de toutes les pices sur M1 est de (2000*30)/100=600 h. La fin de la phase 20 sera donc environ de 600,05 h si l'on nglige le temps de transfert et le dbut de la phase 20 de : (600,05-(2000*5)/100)=500,05 h aprs le dbut de la phase 10. En ce qui concerne la phase 30, elle est beaucoup moins rapide que la phase 20 et il est souhaitable de la dbuter ds que la premire pice sortie de M2 est disponible.

Schma

Le temps total est environ de 1600 h (presque 46 semaines) ce qui reprsente un gain de presque 20%. C'est--dire un gain de 11 semaines, qui permet de diminuer la fois le cot des en cours mais aussi de gagner sur le dlai de livraison.

Exercice Activit d'auto-valuation Exercice : auto-valuation

Exercice version PDF *

La Socit RADIAPLUS fabrique et vend des radiateurs mtalliques destins au chauffage central des installations domestiques. La production comporte six phases principales qui sont ralises successivement dans six ateliers : DECOUPE, USINAGE, SOUDURE, PEINTURE, ASSEMBLAGE, EMBALLAGE. 1) Atelier de dcoupe : Une machine permet de dcouper les tles un rythme de 100 radiateurs par heure. Une seule personne est employe l'alimentation et la surveillance de la machine. 2) Atelier d'usinage : Il comporte 4 presses, destines percer des trous et faire des encoches dans la tle. Chaque presse ncessite la prsence d'un ouvrier. Les presses peuvent tre considres comme quivalentes. Chaque presse peut raliser 17 radiateurs l'heure. 3) Atelier de soudure : Il faut deux ouvriers pour souder un radiateur complet. Le temps ncessaire l'opration de soudure est de 10 minutes. On peut crer au plus 10 postes de soudure. 4) Peinture : Les radiateurs sont suspendus une chane qui circule dans un tunnel de peinture. La vitesse du tunnel est de un radiateur la minute. Il y a deux peintres chargs du tunnel. 5) Assemblage : Les radiateurs peints doivent tre habills fixation des robinets, fixation des embouts, etc. Il faut 10 minutes un ouvrier pour raliser cette opration. Il est possible de placer autant d'ouvriers que ncessaire pour constituer des postes d'assemblage. 6) Emballage : La moiti seulement des radiateurs est emballe, l'autre moiti est expdie dans des conteneurs chez les grossistes. Un poste d'emballage est occup par 2 personnes et l'opration dure 5 minutes. Il est possible de constituer au maximum 6 postes d'emballage.

Informations complmentaires
1) Le taux d'utilisation du tunnel de peinture est infrieur 100 %. Les arrts sont dus : aux incidents techniques (1 heure par jour en moyenne), Exercice 2 : capacits et charges aux changements de couleur (5 heures par semaine) car les radiateurs sont offerts au catalogue en 5 couleurs diffrentes et le planning du tunnel de peinture est fait de faon que chaque couleur soit reprise une fois par semaine. 2) Certains des radiateurs doivent tre retouchs en peinture cause de dfauts d'aspect (coulures, peau d'orange etc.). On observe qu'en moyenne, pour obtenir 100 radiateurs bons, il a fallu en recycler 5, c'est--dire en peindre 105. 3) L'horaire normal de travail est de 8 heures par jour. Il y a 20 jours ouvrables par mois. 4) L'absentisme moyen est de 10 %.

Question
1) Calculer, pour chaque atelier, sa capacit mensuelle en heures (heures disponibles pour l'ensemble des postes de travail), ainsi que le flux maximum (en nombre de radiateurs) qu'il peut traiter. 2) Le programme du mois de janvier est de 7 600 radiateurs, tous coloris confondus. Calculer la charge de travail en nombre d'heures de chaque atelier pour le mois ainsi que le flux moyen thorique dans chaque atelier (en nombre de radiateurs). 3) Calculer le rapport charge/capacit pour chacun des postes. Quel est le goulet d'tranglement de l'usine ? Quelle(s) solution(s) proposez-vous pour atteindre malgr tout le programme envisag ? Si l'on se libre du premier goulet d'tranglement voqu prcdemment, quel sera le goulet d'tranglement suivant ? 4) Calculer le nombre total d'heures de main-d'uvre ncessaires pour raliser le programme de production. Combien d'ouvriers l'usine emploiera-t-elle, tout le personnel tant polyvalent, si on ne tient pas compte de l'absentisme ? Si on tient compte de l'absentisme ? 5) Dterminer le nombre thorique de postes faire fonctionner dans les ateliers de dcoupe, de soudure, d'assemblage et d'emballage et calculer les nouvelles capacits et les nouveaux rapports charge/capacit. Combien d'ouvriers l'usine emploiera-t-elle si le personnel est totalement spcialis sur une opration, si on ne tient pas compte de l'absentisme ? Si on tient compte de l'absentisme ?

Une usine de sous-traitance fabrique des cadres de portes de vhicule. Elle est constitue de diffrents ateliers : cintrage, soudure, contrle, emballage. Quatre types de cadres sont raliss avant gauche, avant droit, arrire gauche et arrire droit (AVG, AVD, ARG puis ARD). Les presses de cintrage pour un type de cadre sont en ligne, l'atelier comporte 8 lignes de 5 machines, les lignes sont spcialises et ne ralisent pour un modle de vhicule qu'un seul type de cadre. Elles sont alimentes directement en matire premire sans interruption. Les postes de soudure sont spcialiss et ralisent indiffremment des cadres avant (AVG puis AVD) ou arrire (ARG puis ARD), les postes de contrle sont spcifiques chaque type de cadre (il y a autant de postes de contrle que de types de cadre). Les horaires de travail sont de 7h par jour, de 5 jours par semaine et de 20 jours par mois except pour l'atelier de soudure o les horaires journaliers sont de 14h avec deux quipes. L'absentisme ne perturbe pas les cadences des machines. Les lots de transfert entre chaque atelier, entre deux postes du mme atelier, sont d'une pice. Les temps de transfert sont ngligeables. Les arrts (maintenance, pauses...) sont estims pour chaque atelier une heure pour 7 h. Les temps de transfert sont ngligeables. - L'atelier de contrle refuse en moyenne une pice sur 100. - Une commande pour 10000 vhicules du mme modle a t enregistre. - Les OF sont programms et les premires oprations de cintrage devraient commencer le dbut du mois prochain. - Les temps de rglage entre deux sries se font si possibles en temps masqu (avant l'arrive du lot).

tableau

Choisissez les propositions qui caractrisent le mieux un flux pouss

Les besoins du centre de charge aval ne sont pas pris en compte C'est le besoin du centre de charge aval qui dclenche l'ordre de fabrication du poste prcdent Les besoins du client gnrent les ordres de fabrication Les ordres de fabrication vont tre calculs en fonction des prvisions des ventes

Introduction Ordonnancement Ordonnancement centralis Ordonnancement dcentralis Exercice

A l'issue de la leon l'tudiant doit tre capable : de planifier tout ou partie d'une production partir d'un dossier de gestion des flux dcrivant le type appliqu, ses caractristiques, son mode de mise en uvre ainsi que les produits, procds, processus, temps etc.

Introduction