Introduction

1Selon Bertrand Oberson, Pour quil y ait change, coordination, coopration entre des agents, il faut quil y ait des conventions entre les personnes concernes ; cest dire un systme dattentes rciproques entres les personnes et leurs comportements (Oberson, 2007, p. 1). Cette conduite est un pralable dans le contexte actuel o les organisations sont plus orientes vers une optimisation du capital humain. Cette optimisation est un dfi que chaque organisation sattle relever dans la ralisation de ses objectifs. Seulement relever un tel dfi nest pas tche aise, du moment o chaque organisation a en son sein des individus mus par des mobiles daction convergents et divergents, et visant des finalits qui ne semblent pas toujours aller dans le mme sens que ceux de lorganisation. Aujourdhui les sciences de lorganisation voient dans la pratique du leadership de type dmocratique la cl de loptimisation du potentiel des ressources humaines. Celui-ci est valoris et enseign dans la plupart des coles de gestion. Pourtant des expriences de russite sur la base de modles de leadership parfois jugs rtrogrades montrent quaucune forme de leadership nest meilleure que les autres dans labsolu, mieux, dans une perspective interculturaliste, nous essaierons de montrer que la composition sociale de chaque organisation et les valeurs que celle-ci vhicule de manire latente favorisent la pratique dun type de leadership spcifique. La prsente contribution tente donc de rpondre la question suivante : quel type de leadership pour quels individus ou pour quel type dorganisation ? Aprs un dblayage des notions de leadership et dinfluence sociale dans les littratures psychologique et sociologique, nous mettrons en exergue deux cas dorganisation toutes situes au Cameroun (Care Cameroun et lentreprise de service SIMO), mais diffrentes dans leurs configurations sociales et dans leurs modles de direction des hommes. Ces cas ont t recueillis partir dentretiens semi-directifs raliss auprs des managers et des employs dans ces deux organisations retenues par nos soins ; avec pour objectifs en filigrane de faire ressortir les objectifs sociaux et conomiques de chaque organisation, leurs ancrages culturels et axiologiques et enfin, leurs pratiques de direction des hommes. En outre, la technique de lobservation directe participante dans le cas de Care Cameroun et non participante dans le cas de lentreprise SIMO, a permis dobserver chaud les interactions entre diffrents managers et les membres de leurs quipes de travail.

Les notions dinfluence sociale et de leadership en psychologie sociale

De linfluence sociale
2Les exigences de coopration inhrentes au fonctionnement de toutes les organisations humaines font intervenir les phnomnes de pouvoir, entendus ici comme la capacit dun individu modifier le comportement dun autre individu. Les diffrentes manires dexercer le pouvoir constituent ce quil convient dappeler linfluence sociale. Pour Edgar Morin, linfluence sociale sinscrit dans un processus dinteraction entre celui qui exerce le pouvoir et la cible de ce pouvoir (Morin, 1996). Linfluence sociale vise provoquer des changements, produire des comportements susceptibles de permettre une organisation datteindre les objectifs quelle sest fixs. Il est possible de distinguer selon Edgar Morin, quatre formes dinfluence sociale.

3La premire forme dinfluence est la normalisation qui peut sapprhender comme un processus dajustement mutuel entre les membres dun groupe. Elle correspond une situation o le groupe est en construction et o les normes sont inventer. travers les processus cognitifs que sont lattribution, la catgorisation et la comparaison sociale, les individus interagissent pour parvenir un compromis. Cela implique pour chaque membre du groupe de faire des concessions pour converger vers des accords. La normalisation peut favoriser le statu quo parce quelle repose sur un quilibre ; mais en mme temps, elle peut constituer un levier de changement social. 4La deuxime forme dinfluence est la conformit qui renvoie une situation o un individu adopte une attitude conforme avec les modles du groupe. Lindividu vit un conflit interne qui le partage entre ses propres convictions et les valeurs du groupe auquel il est suppos appartenir. Le fait de se conformer rsulte dune pression exerce par le groupe social. Ce sont les individus en mal destime de soi ou de confiance en soi qui sont les plus enclins se conformer, simplement parce quils recherchent la protection du groupe, ou veulent viter den tre exclus. Le degr de conformit dun individu peut varier dun groupe lautre ou dune socit lautre. Si la conformit peut sinterprter comme la recherche permanente dune position de scurit, il faut dire par ailleurs quelle ne favorise que le statu quo, puisque toutes les situations productrices de conflits sont vites. 5Sagissant de la troisime forme dinfluence, lobissance, cest la soumission aux injonctions dun individu reprsentant la figure de lautorit. Cest ici quintervient le leadership, puisque lautorit ne sexerce qu travers un leader lgitim et accept par le groupe. Lobissance dpend de plusieurs facteurs qui vont du style de leadership pratiqu par le dirigeant, aux prdispositions psychologiques et sociales de lindividu. La dynamique de lobissance comme dit Edgar Morin, sinscrit dans une dialectique , cest dire quelle fait intervenir diffrentes formes de relation autrui (Morin, 1996). Certains styles de leadership sont plus accepts que dautres, tout dpend de limage de lautorit que se fait lindividu, ou alors des valeurs sociales lies au leadership. Les diffrentes formes de rapport lautorit tmoignent dun vcu et dun certain type daspirations incarnes ou non dans la personne du leader. Lobissance a pour effet de mettre en confiance le leader, puisquil peut chaque moment se rendre compte de son influence, mais par la mme occasion, elle dresponsabilise les membres du groupe qui sen remettent entirement au leader. 6Enfin, linnovation, contrairement aux autres formes dinfluence qui sexercent dans le respect des normes du groupe, sexprime plutt dans le cadre de la dviance ou de la variance. Le dviant se caractrise par la non-conformit, il scarte dlibrment des valeurs du groupe et privilgie ses propres valeurs ou celle dun groupe de rfrence. Le dviant peut tre rejet par le groupe, mais en revanche, il peut aussi linfluencer. En effet si les ides mises par le dviant sont juges originales et si le style de comportement quil incarne saccorde avec ces ides, il est possible quun dviant puisse changer la tendance majoritaire dun groupe. Changer une opinion majoritaire relve en effet dune manire de communiquer la fois par les signaux et par le comportement (Morin, 1996).

Les styles de leadership

7 travers le style de direction quil adopte, le leader doit pouvoir imprimer au groupe les conduites aptes atteindre les buts initialement fixs. Daprs Kurt Lewin, trois principaux styles de leadership peuvent tre dgags. 8Dabord, le style dmocratique dans lequel la participation de lensemble des membres du groupe est encourage. Le leader joue le rle de catalyseur. Il fdre toutes les intelligences et les met au service des objectifs atteindre. Avec lvolution de lentreprise vers le modle de la gestion des

ressources humaines, ce style apparat aujourdhui comme le plus valoris, puisque cest travers lui que les potentiels trouvent un cadre drection et dexpression. 9Ensuite, le style autocratique privilgie lexpression du leader plutt que celui du groupe. Le leader dicte la conduite tenir, il prend et assume toutes les dcisions. Toutes les formes de conflits restent latentes puisquelles sont inhibes par le pouvoir rpressif du leader. 10Enfin, le style laisser-faire se caractrise par la passivit du leader. Il laisse toutes les intelligences sexprimer et joue uniquement le rle dinformateur quant aux moyens disponibles. 11En sinspirant de Kurt Lewin et de Ronald Lippitt et Ralph White, les trois styles de leadership peuvent tre prsents ainsi (Lewin, 1975 ; Lippitt & White, 1978) :
Styles de leadership Dmocratique Stimule et encourage le dialogue entre les membres du groupe avant la prise de toute dcision. Coordonne et rgule les activits du groupe et nintervient que pour orienter et stimuler lefficacit du groupe Cre un environnement de travail serein en encourageant les membres du groupe organiser les activits aussi bien quils le peuvent, et se mettre avec les membres du groupe de leur choix Prsente clairement les critres dvaluation de lefficacit du groupe, critres qui sont transparents et objectifs ; intervient dans le groupe comme une partie intgrante.

Autocratique Dcide seul des directives suivre et les impose aux membres du groupe.

Dtient seul la planification des activits et fait des autres membres du groupe de simples excutants qui excutent tche aprs tche, sans toutefois savoir o ils vont. Rpartit les tches et constitue souverainement les quipes.

Laisser-faire Accorde sans rserve la libert aux membres du groupe de prendre les dcisions. Prsente les ressources mises la disposition du groupe ne fournit dautre information que sur demande Intervient le moins possible dans la prise des initiatives et dans la formulation des suggestions Nvalue pas lefficacit du groupe ; entretient des relations cordiales avec les membres du groupe et reste passif.

Garde secret les critres dvaluation de lefficacit du groupe ; intervient occasionnellement pour donner des leons et montrer lexemple suivre.

12Les styles de leadership ainsi mis en exergue tendent montrer que le leadership nest pas uniforme, il peut en effet prendre plusieurs visages selon la personnalit du leader. Mais existe-t-il un style plus efficace quun autre ? Daprs Henry Minzberg, les psychologues sociaux de lcole du commandement efficace ont prement dfendu le leadership dmocratique (Mintzberg, 1984). Pour eux le caractre participatif de ce style ferait de lui le plus efficace qui soit. Par contre, dautres approches plus situationnistes et contingentes sattlent dmontrer que :
Il n ya pas de style meilleur que les autres dans labsolu [ ] lefficacit dun style donn de commandement dpend dun certain nombre de caractristiques de la situation, y compris la structure des rcompenses offertes par lorganisation, le pouvoir formel attach la position du cadre, la nature du travail quil supervise, le climat de son organisation, ainsi que des caractristiques du cadre luimme : ses aptitudes, ses attentes, sa personnalit (Gibb, 1969, cit par Minzberg, 1984, p. 31).

13On ne peut donc pas juger de lefficacit dun style de leadership ex nihilo, il svalue laune du contexte organisationnel et des qualits du leader.

Influence sociale et leadership : perspective sociologique

14En sociologie, lorganisation nest pas un ensemble dlments homognes qui fonctionnent de manire harmonieuse. Le conflit en sociologie est inhrent la nature mme de toutes les organisations. En effet dans une organisation, les individus sont insrs dans des relations sociales avec autrui et cela conditionne leur comportement. La prsence dautrui gnrant avant tout de lincertitude, il existe des stratgies dinfluence (contrle, domination, adaptation), que les individus vont mobiliser pour leur scurit. Depuis les travaux de James March et Herbert Simon, on sait dsormais que la rationalit de lorganisation est limite, et quil ny a pas de one best way (March & Simon, 1964). Michel Crozier avait ensuite montr que lentreprise est un espace o sexercent des stratgies de pouvoir fondes sur la matrise ingale des zones dincertitude (Crozier, 1970). 15En dpassant latomisme individualiste de la thorie standard, la sociologie vise plus analyser lorganisation comme une institution, cest dire comme paradigme kuhnien ou comme noyau dur de la ceinture protectrice dun programme de recherche lakatosien. Daniel Courgeau prcise dailleurs :
Lerreur cologique disparat maintenant, car les caractristiques agrges ne sont plus considres comme un substitut des caractristiques individuelles, mais comme des caractristiques de la souspopulation dans laquelle ils vivent, qui vont affecter leur comportement. Simultanment, lerreur atomiste disparat partir du moment o lon fait intervenir correctement le contexte dans lequel les individus vivent (Courgeau, 2004, p. 198).

16Dans ce sens, linfluence sociale et le leadership sont apprhends partir des individus insrs dans des systmes daction. Les forces qui produisent linfluence sociale et le leadership oprent sous la forme dexpriences accumules de dispositions acquises, dinfluences subies qui sont supposes structurer continment les personnalits des acteurs et leurs actions.

Lapproche interculturelle
17Pour lapproche interculturelle, la gestion des organisations en Afrique doit ncessairement sinscrire dans une perspective interculturelle ou cross-culturelle (Kamdem & et Ongodo, 2004, p. 5). Lide ici est que les organisations apprhendes comme coalition dindividus ayant des buts et des objectifs diffrents constituent des lieux de conflits dintrts divergents par excellence. Ds lors, la prise en compte de la dimension socioculturelle permet de mieux comprendre linfluence sociale et le leadership dans leur expression au sein de lorganisation. Loption managriale, prne par cette approche, vise traduire lide dveloppe par Jean-Franois Chanlat :
Grer inter-culturellement permet de rhabiliter une pluralit de rationalits et de soucis, dans un contexte de diffrence, de relativit et de tolrance, le souci de soi, des autres, et de linstitution et de la socit (Chanlat, 1990, p. 55).

18Dans une tude mene dans les entreprises ivoiriennes, mile Michel Hernandez a examin linfluence des facteurs socioculturels, surtout ethniques, dans la gestion des ressources humaines (Hernandez, 1994). Il dcouvre que les facteurs ethniques et familiaux sont des lments sur lesquels les suprieurs dans lentreprise se fondent pour mieux asseoir leur autorit. On peut donc comprendre que dans un tel contexte, le personnel de lentreprise a, du suprieur, limage du chef de famille et lobissance ici est mcanique. La pression que le suprieur peut exercer sur les autres ne tient pas la position quil occupe au sein de lorganisation, mais plus de celle quil occupe au sein de la famille ou du groupe ethnique. tant donn que ces groupes ethniques et ces familles sont structurs par des logiques traditionnelles, on retrouve donc la symbolique de lautorit parentale, telle que dveloppe par les anthropologues comme Franoise Hritier (1981), Claude Lvy-Strauss (1967), Evans Pritchard (1968) et Dan Sperber (1982).

19Par ailleurs, des travaux raliss au Cameroun par les chercheurs du CNRS (Centre National de Recherche Scientifique) du Groupe Gestion et Socit , dirig par Philippe dIribarne, ont mis en exergue le fait que dans les usines, les possibilits de coopration entre individus situs dans une relation fonctionnelle donne sont plus radicalement marques quau sein dune organisation dont le management rpond la logique classique. De plus, ils notent que la tendance de la socit camerounaise sorganiser en groupes amne les individus se sentir prs des membres du groupe dappartenance, et trangers vis--vis des autres ; ce qui contribue installer une situation conflictuelle. On voit ici linfluence que lenvironnement extrieur peut avoir sur le climat de travail au sein de lorganisation. Les diffrentes stratgies de positionnement que les uns et les autres peuvent mobiliser au sein de lorganisation tiennent compte de cette ralit. 20En outre, dans une tude ralise au Cameroun, Emmanuel Kamdem (1996) sintresse aux pratiques managriales et relve une influence considrable du critre ethno-tribal en particulier dans le recrutement et la promotion. Il met en vidence trois modes de gestion :

y le mode de gestion fond sur le dveloppement de la coalition ethno-tribale . Ici, dans le

recrutement, il y a reconstitution dune sorte de village ethnique dans lentreprise en donnant la priorit aux personnes originaires de la mme ethnie que le promoteur ou le dirigeant. y le mode de gestion fond sur la recherche des habilets ethno tribales . Ici lentreprise tablit une certaine corrlation entre lorigine ethnique dun employ et sa performance au poste de travail. y le mode de gestion fond sur la rduction de la coalition ethno tribale . Ici, il est fait abstraction, autant que possible, de lorigine ethnique de lindividu et nest privilgie que sa capacit manifeste rpondre la demande de lentreprise.

21Les diffrents cas dtude permettent de saisir linfluence sociale et le leadership dans leur complexit. Les individus dans une organisation ne sont pas motivs par la seule ralisation des objectifs de cette organisation. Les phnomnes dinfluence (domination, soumission) qui y sont observables, sinscrivent dans des habitudes centralistes, orientes vers une minimisation des risques. Philippe dIribarne souligne que dans les organisations africaines
Celui qui cherche bien faire son travail conformment aux conceptions classiques de bon fonctionnement dune organisation, se sent mal protg contre un ensemble de risques qui tendent le paralyser. Par ailleurs, les acteurs tant exposs mettent en place des stratgies visant se prmunir contre les ennemis soit en fuyant les responsabilits, soit en fuyant les contrles (dIribarne (1990, p. 28).

22Plus prcisment, le leadership qui sexprime ici est un leadership de type traditionnel. Mbaise Ahiazu fait une description de cette ralit en notant que :
Dans la rgion haoussa, il sagit de lorganisation hirarchique qui accorde une importance la lgitimation du pouvoir du chef. Les subordonns font allgeance leur suprieur originaire de la mme ethnie et trouvent normal que celui ci leur donne des ordres (Ahiazu, 1983).

23 cet effet, il relve que le modle organisationnel susceptible de favoriser la coopration dans un contexte de mlange ethnique des employs devrait prendre en compte les valeurs du groupe culturel dominant dans lentreprise.

Lapproche des thories de laccord et de la rgulation

24La dmarche de Luc Boltanski et Laurent Thvenot consiste prendre en considration les processus dinterprtation des acteurs eux-mmes, ce qui les amne rompre avec la construction

bourdieusienne des prdispositions inscrites dans les habitus (Boltanski & Thvenot, 1991). Cest dans cette rupture que naissent les grandeurs pour exprimer la motivation quont les personnes se grandir pour accder lespace public. Lhypothse ici est que lidentification certains mondes est une phase ncessaire pour construire des accords. Il sagit de dpasser la notion de rgulation sociale qui est trop centre sur les questions de pouvoir qui prsente laccord de faon mcanique. 25Lorganisation constitue, dans ce cadre, un lieu privilgi dobservation constamment soumis des tensions entre des logiques qui ne peuvent tre rduites un principe unique. Ds lors, linfluence sociale et le leadership dans lorganisation sont apprhends dans leur diversit, en vue de mettre en vidence ce que ces auteurs appellent les cadres sociaux du jugement en situation , avec pour finalit llaboration dune thorie de laccord et du dsaccord (Boltanski & Thvenot, 1991). 26Selon ces auteurs, en situation de controverses, de disputes, de critiqueset de dnonciation, les individus dploient des types dargumentation trs diffrents. Le postulat ici est que dans ces situations, les individus sont amens se justifier, expliquer, clarifier et faire valoir leurs points de vue, en rendant leurs arguments acceptables par autrui. Par consquent, ils mobilisent ce que Mohamed Nachi appelle le sens moral (Nachi, 2006) et mettent lpreuve les principes de justice qui leur paraissent sajuster la situation. 27La pertinence de cette approche tient au fait que les rapports entre individus au sein dun groupe changent lpreuve des situations. On ne pourrait parler dinfluence sociale et de leadership quen situation. Cest en fonction de ces situations, des enjeux, que les individus mobilisent des stratgies identitaires (Kadouri, 2007, p. 3), dans la mesure o ces stratgies ressemblent plus des mcanismes de dfense des squences de comportement (Malewska, 1987), des ajustements (Taboada-Leonetti, 1990) ou ce que Claude Dubar appelle les les transactions externes et internes (Dubar, 2000).

De la distinction entre le chef et le leader

28Les diffrentes approches du leadership ont trs souvent tendance confondre les notions de chef et de leader. Les fondements du pouvoir de chacun sont pourtant diffrents. De mme les manires dexercer ce pouvoir mobilisent des rfrents sociaux diffrencis. La notion de chef renvoie au principe de la hirarchie et de la lgalit. Dans la conception wbrienne, le pouvoir du chef dans une organisation est de nature rationnelle lgale. Cest un pouvoir impersonnel qui est nest exerc que sur la base des prescriptions juridiques. La relation entre le chef et les subordonns est essentiellement fonctionnelle. En ralit, on nobit pas au chef, mais plutt lautorit lgale quil incarne. 29Le concept de leadership quant lui fait intervenir le principe de la lgitimit. Le fondement du pouvoir du leader est dans les valeurs quil incarne. Ce sont les qualits voire le charisme du leader qui lui valent ladmiration et laura dont il bnficie. Dans une organisation, il peut savrer que le chef soit accept comme un leader, mais ce nest pas systmatique. Renaud Sainsaulieu, dans ses travaux sur les identits au travail, oprait dj une distinction entre le chef et le leader (Sainsaulieu, 1977). Le concept de leader informel consacr cet effet, met en exergue le fait quil puisse coexister au sein dun mme groupe de travail, un chef reprsentant la hirarchie, et un leader reconnu pour son charisme et ses comptences. Limportance accorde au chef ou au leader dpend du niveau dinvestissement dans le travail. Les rapports privilgis avec le chef rvlent des aspirations de type carririste et instrumentaliste (modles des affinits et du retrait), alors que la prfrence du leader dnote dune implication motionnelle dans le groupe (modles de la

ngociation et de la fusion). Dans ce cadre, la circulation du pouvoir entre le chef et le leader apparat comme la manifestation dune polarisation des intrts et des valeurs divergents, qui sont cependant rguls par la culture dentreprise.

Leadership et direction des personnes

30Les mutations permanentes qui soprent dans le champ conomique poussent aujourdhui les entreprises modernes oprer des changements non seulement technologiques, mais galement humains. Dans cette optique, la qualit des hommes qui doivent conduire ces changements devient un enjeu de performance. Lre de la simple administration des hommes tant dsormais rvolue, il est du devoir du leader dobtenir un engagement actif de chaque membre de son quipe que seule une coopration volontaire peut susciter (Sainsaulieu & Piotet, 1994). Le leader apparat ds lors comme un mdiateur entre lindividu et le groupe. Il doit pouvoir faire vivre et animer le groupe et lui insuffler une vritable dynamique tourne vers la russite de lentreprise. Cela requiert bien videmment des habilits de direction spcifiques.

Quelles aptitudes pour le leader ?

31Pour Don Hellriegel, John W. Slocum et Richard W. Woodman, les leaders ou plus prcisment les managers qui ont russi travers le monde ont en commun des aptitudes reconnues (Hellriegel, Slocum &Woodman ,2001) :

y des qualits de visionnaire : il est ncessaire pour un leader de donner une direction et un

objectif aux membres de son quipe. linstar dun dirigeant politique, le manager est celui l mme qui est apte produire des orientations innovantes qui ont du sens pour les individus. Pour Edgar Morin cette vision peut tre plus ou moins prcise, mais elle doit offrir aux gens une perspective du futur, raliste, attrayante et crdible (Morin (1996, p. 437). Il ne sagit donc pas de proposer des utopies mais plutt des projets concrets intgrs dans la stratgie globale de lentreprise. y des qualits de communicateur : une vision, aussi innovante soit-elle, ne peut sduire que si elle est efficacement transmise. Au-del du discours, la communication du leader doit aussi se faire par le truchement de son comportement et mme de sa tonalit corporelle (De Pree, 1990). La communication du leader doit traduire la cohrence entre lhomme et ses ides et surtout susciter lenthousiasme. y des aptitudes dcoute, de remise en question et douverture : un gestionnaire repli sur lui mme et incapable de se remettre en question est bien plus un chef quun leader. Louverture aux autres dnote une capacit pouvoir prendre en compte les proccupations de tout le monde pour les mettre au service du groupe. Cest le regard et le souci dautrui qui permettent la rflexivit cest dire une rtroaction et mme une introspection. Pour Don Hellriegel, John W. Slocum et Richard W. Woodman, une telle dmarche sert poser les questions suivantes : quelles sont mes qualits , quest ce qui me manque ? , en quoi ai je besoin de mamliorer ? . Les rponses seront autant de pistes de renouvellement du leader, et de ses rapports avec les autres (Hellriegel, Slocum &Woodman , 2001) . y de la ncessit de partager le pouvoir : Edgar Morin, sinspirant des travaux de Max De Pree pense qu titre de chef dun groupe de travail, le gestionnaire a la responsabilit de donner du pouvoir ses employs . La distribution du pouvoir est un puissant facteur dpanouissement des membres du groupe (Morin, 1996, p. 437). Le leader qui dlgue son pouvoir, implique par la mme occasion ses collaborateurs. Un travailleur qui des responsabilits prend plus son travail au srieux et se sent plus intgr au collectif.

tudes de cas

La direction des personnes dans une approche complexe

32Le prsent cas retenu dans le cadre de cette tude vise souligner la spcifi qui sexprime dans la direction des personnes dans une organisation qui volue en marge des styles de leadership conventionnellement retenus. 33Une telle dmarche en soi nest pas nouvelle. Dans une approche sociologique, Dieudonn Miaffo et Jean-Pierre Warnier (1993) avaient dj, toujours en sintressant au cas des entrepreneurs Bamilk du Cameroun en vue de montrer comment ces individus sinventent en tant quentrepreneurs, relev des lments du rpertoire culturel qui encouragent les comportements propices lmergence de la socit des entrepreneurs dans cette ethnie : lesprit daustrit, daccumulation et dinvestissement, lethos de la notabilit, la parade lencontre des mcanismes galitaires, le phnomne des tontines (Miaffo & Warnier,1993). 34Cr la fin de la dcennie 1990, le garage de Simo Joseph a constitu une base fondamentale de petites organisations naissantes. Ces organisations naissantes sont lies entre elles par des relations intrts rciproques qui entretiennent la vie mme des acteurs en son sein. Au dpart, les ouvriers exerant au garage Simo arrtaient le travail midi pour une pause. Ils allaient prendre chacun un repas dans des restaurants diffrents. Mr. Simo, constatant quil perdait des clients qui venaient solliciter les services de son garage lheure de la pause, va convaincre sa cousine de sinvestir dans la restauration. Aussi va-t-il lui ouvrir, tout prs de son garage, un restaurant. Aprs louverture du Restaurant, Mr. Simo ayant constat que, pour acheter des pices dtaches pour vhicules, il lui fallait faire un long dplacement, va dcider de faire appel son ami Mr K. M. pour louverture dune boutique de vente des pices dtaches. Par ailleurs, afin de pouvoir mettre la disposition de ses clients un service optimal en ce qui concerne les pannes dautomobiles, Mr. Simo a envoy lun de ses employs se faire former en collage des roues dautomobiles. Aprs sa formation, il la install dans un garage tout proche du sien. 35Dans le cadre des activits dpargne et de tontines, une employe dune entreprise de micofinance dont Mr. Simo est le principal actionnaire passe quotidiennement collecter les contributions des diffrents employs qui se trouvent dans le garage, dans le restaurant, dans le garage du collage des roues et dans la boutique de vente des pices dtaches. 36Le garage Simo compte aujourdhui vingt employs dans son garage, cinq employs dans le restaurant de sa cousine, cinq employs dans la boutique de vente des pices dtaches, quinze employs dans le garage de collage des roues et cinquante employs dans son entreprise de microfinance. Soit un total de 105 employs qui sont directement ou indirectement sa charge et qui lui vouent un respect total. Cet effectif, que Mr. Simo recrute en majorit dans son village dorigine, lui a valu de devenir notable dans son village et conseiller municipal. Lors des campagnes lectorales, il nhsite dailleurs pas amener ses employs au village pour laider faire sa campagne lectorale. Cette participation des employs ses campagnes, quoique rmunre, est cependant obligatoire puisque tout refus de participation entrane un licenciement et toute participation active entrane une promotion au sein de lentreprise. Mr. Simo estime en ce sens avoir le droit de mettre hors de son entreprise qui il veut quand il veut, parce que estime-t-il :
Mes employs sont comme mes enfants. Je suis leur Pre et ils doivent faire ce que je leur demande de faire. Quand ils ont un problme, je leur viens en aide et il est hors de question quils me dsobissent, surtout que ce que je fais cest pour le bien de lentreprise .

37Interrog sur les raisons qui lont pouss devenir notable et conseiller municipal, Mr. Simo rpond :
Depuis que je suis notable, jai plus de clients parce que plus de personnes me connaissent et mes frres du village viennent plus chez moi lorsquils ont un problme avec leur vhicule. Et depuis que je suis conseiller municipal, mon entreprise ne peut plus tre scelle par les agents des impts. Leurs suprieurs me connaissent. Quand tu nes rien personne ne te respecte !

38Voici schmatis le modle de cette micro-organisation :

Le cas Care Cameroun

39Care Cameroun est une organisation non gouvernementale affilie au rseau Care International qui est lui-mme compos de plusieurs membres influents, dont certains assurent successivement la tutelle de la reprsentation camerounaise. Ainsi Care Cameroun, qui a longtemps t sous la tutelle de Care Canada, est aujourdhui pass sous le contrle de Care France. 40Le cas Care Cameroun est intressant dans le cadre dune rflexion sur les pratiques du leadership parce que les pratiques de direction des hommes dans cette organisation sortent de lordinaire camerounais. Ce qui est remarquable de prime bord dans cette organisation cest le climat bon enfant qui y rgne. Le tutoiement est de rigueur mme avec les plus hauts cadres de linstitution. La communication interhirarchique se fait sans protocole et les problmes, mme les plus banals, sont rgls en assembl gnrale. Diffrentes quipes de travail existent dans cette organisation et notamment au sein des programmes de sant et de dveloppement communautaire qui y sont mis en uvre et qui sont dploys pratiquement sur lensemble du territoire camerounais. Les diffrents managers sont tous imprgns de lambiance gnrale. Ils sont autant que faire ce peut la recherche permanente du consensus. En mme temps les prises dinitiative sont encourages, surtout lorsquelles permettent daboutir la rsolution dun problme. Les rsultats produits par cette Ong sont remarquables puisque en trente et un ans de prsence au Cameroun elle a ralis dnormes chantiers, notamment dans la lutte contre le VIH/SIDA. Sa renomme est certaine au sein des populations et le gouvernement camerounais lui a accord le rang de reprsentation diplomatique au vu des rsultats quelle produit et des bailleurs

de fonds quelle est capable de mobiliser. Tous ces rsultats reposent en fait sur une solide organisation humaine et surtout sur ce management de type dmocratique qui cr visiblement beaucoup dmulation de la part du personnel. 41Ces deux cas sommairement dcrits plus haut montrent deux styles de management assurment diffrents. Le premier style est de type autoritaire puisque le manager dcide seul de lorganisation du travail et de la marche globale de lentreprise. La seconde forme de leadership, plus dmocratique, favorise plutt la participation de tous les membres de lquipe. Cependant il importe de sattarder sur deux faits. Il est en effet vident que les deux formes de leadership produisent de bons rsultats puisque, concernant la premire organisation, on peut noter quelle est en pleine expansion et quen outre, elle permet au manager principal de raliser sa promotion sociale et politique. Quant la seconde, le climat de travail apprci de tous et les rsultats produits laissent galement penser que lorganisation fonctionne normalement. Le deuxime fait marquant est la nature de chaque organisation et surtout sa composition sociale. ce niveau, la premire organisation est une entreprise de nature ethno-familiale, c'est--dire quelle repose sur une main d uvre essentiellement familiale et ethnique et, comme Jean-Pierre Warnier ou Piet Konings ont pu le remarquer, ses objectifs ne sont pas seulement conomiques. Elle vise galement la promotion sociale de lentrepreneur et de sa communaut dorigine. Dans une telle configuration, le style de leadership pratiqu par le manager de cette entreprise rpond une logique de type domestique. Le leader ici est assimil un chef de famille dont on attend quil dcide pour toute la communaut qui par ailleurs lui doit obissance. Il faut dailleurs noter que dans le groupe ethnique Bamilk auquel appartient le promoteur et grant de lentreprise, la gestion du pouvoir est extrmement centralise et lautorit de lan ou du chef y est gnralement trs forte. Par contre, Care Cameroun est une organisation plus formelle, dont les modes dorganisation et les procdures de travail dnotent plus une rationalit de type occidental. Ses principes de management des hommes relvent essentiellement du rfrent dmocratique dans lequel toutes les composantes sont senses participer de manire active latteinte des objectifs fixs dun commun accord. 42Dans les deux cas, on note que chaque organisation recrute son personnel dans un espace social prcis, ce qui laisse penser quil y a adquation entre les diffrentes formes de leadership pratiques et la culture du personnel. Dun ct, dans lentreprise de type ethno-familial, le manager tient lieu de chef de famille et les employs lui obissent comme les enfants dune famille. Le rfrent paternaliste se substitue presque entirement aux rgles salariales et le fait que les employs soient de la mme famille que le leader facilite la pratique de ce type de leadership. De lautre ct, la pratique du management de type dmocratique est galement facilite par le caractre plutt cultiv des employs qui ont eu loccasion dacqurir et dintgrer les valeurs de lcole occidentale. De plus ils ont t recruts non pas pour leur appartenance ethnique mais plutt pour les comptences valorises dans lorganisation et dans le cursus acadmique quils on suivi. 43Faisant ntre le point de vue de lcole de lefficacit du leadership selon lequel aucune forme de management nest plus efficace que lautre dans labsolu, il est possible daffirmer, partir des cas mis en exergue, que chaque forme de leadership trouve un cho favorable dans un espace culturel bien prcis. Dans une configuration sociale comme celle de Care Cameroun, il serait pratiquement impossible aux employs daccepter un leadership de type autoritaire, tandis que dans le cadre de lentreprise de Mr Simo cette forme de direction des hommes est lgitime, valorise et mme souhaite. Chaque groupe humain est donc, nous semble-t-il, rceptif une ou des formes particulires de leadership, do la pertinence dune vision interculturelle des organisations (DIribarne & Kamdem, 2002). Dans cette perspective, la slection des hommes dans une organisation nest pas gratuite ; elle devrait pouvoir seffectuer sur la base de valeurs

 compatibles avec la culture de lentreprise, celle-ci tant elle-mme influenable par des valeurs nationales, ethniques, etc. 44Dans cette logique, nous aboutissons une thorie de la rceptivit du leadership. En effet, le type de leadership ou le mode de direction exerc par un leader nest valable que sil est accept par les autres membres de lorganisation. Leur adhsion est une adhsion active. Les interactions entre le leader et les autres membres de lorganisation sont productrices dun type de direction particulire des personnes et sont elles aussi influences par les lments culturels de lenvironnement extrieur, ce qui amne envisager une culture dentreprise ngocie.

La pratique du leadership dans un espace multiculturel : vers une culture dentreprise ngocie
45La pratique du leadership telle que mise en exergue plus haut peut se heurter la manifestation des cultures divergentes. La socit globale dans laquelle chaque entreprise est forcment intgre peut porter en son sein des cultures dopposition aux logiques organisationnelles. Les reprsentations sociales du leadership varient dune socit lautre, si bien que dans certains contextes le leadership de type dmocratique, valoris dans la perspective de la direction des personnes, peut se heurter des obstacles (individus attentistes, valorisation dun leader autocrate et fort, limage du chef traditionnel) quil faut pourtant contourner. Les situations de confrontations ou de face face entre lentreprise et les socits, releves par Renaud Sainsaulieu et Franoise Piotet, viennent dmontrer si besoin en tait encore que les rapports entre lentreprise et la socit globale peuvent aussi tourner la conflictualit. Pour ces auteurs, le dveloppement dune culture dentreprise efficace peut rconcilier les deux forces en prsence. La culture dentreprise, conue comme un espace social de production de normes et de valeurs institutionnalises, est le moyen par lequel lentreprise rconcilie toutes les divergences qui la traversent : Lentreprise doit trouver le moyen de faire se confronter et sarticuler en son sein des identits professionnelles et des cultures diffrentes (Sainsaulieu & Piotet, 1994, p. 280). Lapproche contingente va donc dans le sens de la cration dun modle alternatif dorganisation qui puisse prendre en compte les spcificits culturelles en les intgrant dans une dynamique productive. Il sagit dune ngociation permanente entre les structures de la socit globale et lentreprise. laune de cette perspective, le leader apparat davantage comme un mdiateur culturel. Il doit pouvoir dceler les tensions ethniques, politiques ou clientlistes qui se recomposent dans lentreprise (Copans, 1997) et satteler les dsamorcer. Le rle du leader dans cette optique est complexe, il ne peut saccomplir sur la base des formules toutes faites du management, mais plutt sur la base dune construction sociale

Conclusion
46Notre intrt a port sur lanalyse du rapport entre linfluence, le leadership et la direction des personnes au sein des organisations. Cest ainsi quaprs avoir prsent ces concepts dans une perspective psychologique, nous les avons ensuite discuts dans une perspective sociologique, pour enfin montrer leur rapport avec la direction des personnes, ceci en prenant appui sur deux tudes de cas. Au demeurant, il convient de relever quune analyse de linfluence sociale et du leadership au sein de lorganisation, permet de faire le constat selon lequel lorganisation se trouve

dans un environnement social, culturel et naturel avec lequel elle effectue des changes sans lesquels elle ne saurait assurer sa survie. Lorganisation nexiste pas en apesanteur dans un vide structurel. Elle est encastre dans le social. Autrement dit, lorganisation ne constitue pas un systme clos, ni un bunker labri de toute influence extrieure. 47Ce sont les individus qui font lorganisation. Elle apparat en quelque sorte comme le fruit dune construction humaine. En mobilisant des stratgies dadaptation, de domination ou daffirmation, les individus lintrieur de lorganisation construisent des mcanismes dinfluence et des mcanismes dexercice du leadership, mais sont eux-mmes dtermins par ces mcanismes. On assiste ainsi une rciprocit dinfluence, qui fait de lorganisation un systme dnaction (Varela, Thompson & Rosh, 1991). Les changes ici seffectuent dans une rciprocit qui place chaque individu tantt dans une position de personne influence, tantt dans une position de personne influente. 48Ds lors, obtenir la coopration dautrui dans latteinte des objectifs de lorganisation, revient considrer chaque individu comme un tre multiple, une personne composite qui peut exister dans diffrents tats (Boltanski & Thvenot, 1991, p. 144). Cette apprhension de lindividu dans sa complexit permet de tenir compte de tous les paramtres micro et macro, internes et externes, qui orientent les logiques daction de lindividu. Lindividu apparat ainsi comme llment central de lorganisation, un lment dont loptimisation du capital passe par une considration de sa rationalit, de ses mobiles daction et de ses finalits. Cest sans doute dans ce sens que Michel Crozier soutenait que les hommes participent dans la mesure o on sait toucher leur affectivit. Ils ont besoin de se dvouer, de se dpasser et de senthousiasmer. Il faut trouver le chemin de leur c ur (Crozier, 1970, p. 80). Dans cette logique, le leader apparat donc comme celui l qui sait trouver les mots qui touchent, celui auquel lon peut sidentifier, celui qui fait vibrer les mes (ibid., p. 81). Les individus dans une organisation sont en dfinitive comme des cordes dune guitare. Il faut savoir les tendre et savoir les faire vibrer de manire ce quelles produisent un son agrable lcoute.