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Introduction

par Jean-Claude Ruano-Borbalan


Jean-Claude Ruano-Borbalan est directeur de publication de Sciences Humaines. Il a rcemment dirig LIdentit, lindividu, le groupe, la socit, Editions Sciences Humaines, 1998.

s Penserle management penser le management


Les rflexions psychologiques, sociologiques ou managriales ont connu depuis quelques annes de profonds renouvellements. Pour les interprter, il faut en premier lieu replacer la pense actuelle dans la longue tentative de mise en place dune thorie des organisations. Il faut galement continuer sinterroger sur le rapport entre la thorie et la pratique. Depuis prs dun sicle, les promoteurs dune thorie des organisations tentent de rassembler, dans un corps de doctrine unique, les connaissances acquises sur le fonctionnement des organisations, sur la manire dont il convient de les diriger, sur le comportement des diffrents membres qui les composent, sur les motivations de ceux-ci, sur les processus qui rgissent la communication entre eux et la manire dont ils prennent leur dcision. La question de laide la direction, et donc du management, se trouve en filigrane de lensemble des rflexions, mme si la littrature managriale nest gure lgitime dans le domaine de lenseignement ou dans le domaine scientifique. Quoique le mot organisation dsigne toutes les formes dassociations ralises en vue dobjectifs explicites, les entreprises ont fait lobjet de lattention principale, parce quelles constituent, depuis le XIXe sicle, lun des lments centraux des socits industrielles et postindustrielles. Leur direction, leur rationalisation constituent un aspect fondamental de leur dveloppement et ont fait, les premiers, lobjet dtudes au dbut du XXe sicle. Les rflexions qui ont domin la pense managriale des annes 1900 1930 peuvent se dfinir de manire gnrale comme la volont de mettre de lordre dans les organisations par ltablissement de rgles strictes. Les trois figures emblmatiques en sont les ingnieurs Frederick Taylor (1856-1917), Henri Fayol (1841-1925) et le sociologue allemand Max Weber.

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Frederick W. Taylor fut obsd par lefficacit. Lorganisation quil appelait de ses vux devait tre fonde sur une division verticale du travail (la direction coordonne et dtermine les conditions de travail). Elle devait procder un choix scientifique des excutants (the right man on the right place) et dfinir exactement les tches de chacun dentre eux (the one best way ). Henri Fayol, un ingnieur franais, thorisa ladministration des entreprises (la direction) selon une formule simple et dsormais clbre : planifier, organiser, commander, coordonner et contrler. Cette formalisation est reste le socle de la rflexion managriale. Max Weber a dfini quant lui les formes de pouvoir en organisation. Rappelons que, pour lui, la source et la forme du pouvoir se modifiaient depuis deux sicles dans les socits modernes. Il estimait que la capacit daction des chefs, leur autorit, devait sappuyer dsormais sur la lgalit de leur fonction et la rationalit de leurs dcisions.

s Lerle des hommes le rle des hommes


Une nouvelle approche des organisations, sintressant moins ladministration et au management, se dveloppe partir des annes 30 : lcole des relations humaines, qui va sexprimer fortement dans les annes 50, avec de nombreux travaux sur les groupes et la motivation individuelle. De manire gnrale, les approches de lcole de la motivation ont dclench la prise en compte du phnomne humain en organisation, proccupation qui na cess de slargir depuis. Le courant des relations humaines va se nourrir de lanalyse des groupes restreints et des formes du pouvoir en leur sein (leadership). Il a fourni une assise thorique dfinitive lide que la coopration est de toute faon suprieure la division mcanique du travail et la valorisation purement individuelle. Jusqu aujourdhui, de nombreux auteurs ont essay de donner une dimension humaine lentreprise en prnant laugmentation des responsabilits des salaris. Ces conceptions postulent que lhomme a besoin de donner un sens sa vie et quil le fait au travers de laction. Dans cette hypothse, les objectifs organisationnels et ceux des individus sont complmentaires. Outre ces rflexions venues des sciences humaines et utilises dans la thorie des organisations, sest dvelopp un autre type de rflexion : les thories managriales . Cest par lintermdiaire des crits de Peter Drucker que lanalyse de la coordination des activits des entreprises a pris son essor. Il a dfini la direction par objectifs (DPO). Il estime que le rle du dirigeant est essentiel. Ce dernier doit tre capable de dterminer

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les objectifs propres chaque activit, de coordonner les hommes et les actions, de mettre en place les outils de formation et dvaluation des individus et de lorganisation. Depuis les annes 50, de nombreuses autres techniques de coordination ont t labores dans cette filiation (le reengineering, par exemple, fond sur lanalyse des processus et la volont de rduire les lignes hirarchiques inutiles). La mise en place de ces analyses prescriptives a toujours t difficile, voire impossible : le reengineering a t souvent vu, par exemple, comme une justification commode pour des compressions deffectifs. Aprs avoir t domines par lapproche des relations humaines, de nombreuses recherches se sont focalises de nouveau sur la structure des organisations. A partir des annes 60, cette dernire est de plus en plus vue comme un rsultat, une variable dpendante . Selon cette vision, lefficacit de lentreprise dpend de ladaptation des structures et des processus de travail lenvironnement et ses contraintes. Paralllement cette cole dite de la contingence, une tradition sociologique actionniste va se dvelopper, spcialement en France avec les travaux de Michel Crozier et Erhard Friedberg. Dans cette tradition, lacteur obit des mobiles et poursuit des objectifs qui constituent une tentative dajustement entre les objectifs organisationnels et ses vises propres. Chaque acteur dploie une stratgie personnelle dont le but est daccrotre son influence et dont les modalits dpendent de ses valeurs, de sa perception de la situation, et des moyens dinfluence dont il dispose pour en tirer parti. Ces travaux et rflexions vont avoir une influence considrable, ne serait-ce que par leur diffusion dans les coles de gestion et dadministration des entreprises. A partir des annes 70, dabord aux tats Unis, lenvironnement des entreprises devient de plus en plus concurrentiel. On assiste lmergence de grands marchs internationaux pour les plus grandes industries. Dans ce cadre, le rle des acteurs sociaux, dans la complexit de leurs motivations et de leurs cultures ou valeurs, va tre lobjet de rflexions de plus en plus soutenues : on parie nouveau explicitement sur les hommes pour assurer la survie et le dveloppement des entreprises. La notion de culture sest impose petit petit pour rendre compte dun grand nombre de phnomnes. Cette notion floue est lie autant aux valeurs individuelles, aux savoirs professionnels qu lexistence dune culture de groupe ou lexistence de rfrences culturelles globales dans lesquelles les entreprises ou les organisations se placent. Cette notion a permis daffirmer le rle de linformel et de lhumain face la rgle et aux structures.

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La littrature managriale sest centre, elle aussi, sur la manire dobtenir ladhsion des salaris. La question des valeurs, de la culture, de lautonomie des acteurs a t mise en avant. On note une abondante littrature sur les comptences et la formation. Des travaux universitaires reconnus aux techniques de remdiation cognitives ou aux recettes managriales, ce thme a t lun des plus explor des annes 80-90.

s Comprendre et clairer laction


Pourtant, malgr lexistence dun corpus considrable de travaux de rflexion, deux questions essentielles demeurent pour toutes les femmes et hommes qui ont des responsabilits organisationnelles. La premire est : Comment peut-on esprer dgager une thorie de lorganisation, alors que la ralit des organisations est si diverse, si complexe ? La deuxime question est la suivante : Y a-t-il des savoirs, des procdures ou des rgles capables daider laction ? A la premire question, il ny a pas de rponse univoque et de nombreux dbats se poursuivent au sein des communauts de recherche. Tout au plus peut-on inviter, sur les traces de Gareth Morgan, observer les diverses facettes de la ralit, qui ont toutes leur cohrence et leur validit. On sait que Gareth Morgan a mis au point une typologie pdagogique qui rend compte de la diversit du fonctionnement organisationnel. Il dfinit sept reprsentations essentielles de lorganisation. Dans sa conception mtaphorique, lorganisation peut tre vue comme une machine, un cerveau, un organisme vivant, une culture, un systme politique, une prison mentale ou un instrument de domination. Selon lui, ces images structurent la vision des acteurs, mais constituent galement le point de vue dominant des approches thoriques. Le taylorisme et lapproche classique correspondent, par exemple, une vision de lentreprise comme mcanique. Les travaux de la sociologie actionniste de March, Simon, Crozier et Friedberg correspondent, eux, une vision de lorganisation comme systme politique. La socioanalyse, dEliott Jaques Eugne Enriquez, se place dans loptique dune organisation dfinie comme prison mentale, etc. La typologie de Morgan permet chacun de se souvenir que lorganisation est un systme social et dinteractions dune richesse incomparable, selon que lon se place du point de vue des acteurs, de leur affect, de leur rationalit, de leurs identits ou que lon se positionne du point de vue des structures, de limpact des technologies, de la forme managriale ou de la culture environnante. Il nest ainsi pas ncessaire dopposer les approches ou les points de vues scientifiques qui sont rducteurs par nature, parce quil privilgient tel ou tel aspect de la ralit pour tre capables den fournir une image fiable. Il faut au

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contraire considrer que lorganisation contient, en mme temps, lensemble de ces dimensions, dans des modalits, des formes et des dynamiques propres chacune dentre elles. Cependant, sil est conceptuellement possible de penser la complexit des organisations en adoptant le point de vue modeste dun pluralisme explicatif ne ncessitant pas une thorie totalisante, la question de laide laction nest pas tranche par les diffrentes approches de recherche. Ce nest pas forcment son rle, dira-t-on. Et lon trouvera dans le prsent livre une analyse dErhard Friedberg, directeur du Centre de sociologie des organisations, pour penser larticulation entre la rflexion sur laction organise et les savoirs dactions que les consultants, ou plus nettement encore les acteurs, doivent dployer. Cependant, il est normal que les femmes et hommes daction souhaitent des connaissances et des savoirs utiles . Le livre que le lecteur a dans les mains est issu prcisment dun sminaire de formation dont le but consistait tenter de dgager des voies de pontage possibles entre les savoirs de recherche et les savoirs daction. Non pas pour fournir des recettes managriales les gourous de tout poil sont l pour ce faire , mais pour donner connatre les interrogations scientifiques dont les responsables ou consultants dorganisation peuvent semparer pour rduire cette vertigineuse incertitude de laction, lorsque des groupes humains sont en jeux. Le sminaire Management, thories et pratiques avait pour objectif de faire le point sur les thories et approches contemporaines de lorganisation et du management. Il compltait, pour un public de professionnels, la publication par Sciences humaines dun hors-srie sur les Sciences de lorganisation. Le lecteur de ces actes trouvera ainsi, en premier lieu, de nombreuses rflexions consacres aux soubassements thoriques de lanalyse des organisations et des relations de pouvoir : du point de vue de la sociologie des organisations (analyse des mcanismes du pouvoir), de la psychologie et de la psychologie sociale (leadership) et du point de vue des sciences de gestion (approches contemporaines du management). Les rflexions de Michel Crozier, sociologue dont les travaux ont une notorit mondiale et qui a particip lensemble du sminaire, constituent de ce point de vue un apport dont le lecteur pourra mesurer limportance : ses activits et recherches portent sur lanalyse des thories managriales, leur gnse, et plus gnralement les conditions gnrales du changement social. Le dialogue initi lors du forum entre Michel Crozier et Michel Albert, membre du conseil de la politique montaire la Banque de France, a lui aussi constitu un moment fort. Le dbat a port sur la permanence des formes du capitalisme et surtout sur les traductions organisationnelles des mutations contemporaines de la gouvernance des

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entreprises ou des doctrines managriales. L, comme dans des rflexions psycho-sociologiques anglo-saxonnes sur le pouvoir en organisation que prsente Guy Pelletier, de luniversit de Montral, la question du pouvoir, cest--dire du gouvernement des hommes et des organisations, sest trouve rinterprte : les sciences humaines montrent les transformations actuelles du pouvoir, conu aujourdhui comme une relation inter-individuelle o la capacit dinfluence nest pas automatiquement synonyme de pure domination, quoiquelle puisse saccompagner de souffrances et de contraintes. Lensemble du Forum a dailleurs soulign que la connaissance de lhomme, dans ses dimensions culturelles, identitaires, psychologiques, constitue un point oblig de la rflexion managriale, et plus gnralement celle du changement en organisation. Dans cet esprit, la motivation des hommes, leur formation et leurs reprsentations constituent un pan dtudes trs dvelopp dans les sciences de lorganisation. Le rle de la culture et des identits, la capacit dapprentissage des individus et leurs comptences, mais aussi la reconnaissance des innovations et de la dviance cratrice sont dsigns comme autant de rflexions ncessaires pour amliorer les fonctionnements de lorganisation. Aujourdhui, donc, plusieurs traditions et approches des organisations et du management coexistent. Certes, chacun des courants a merg, en fonction des reprsentations dominantes ou des conditions sociales, conomiques et organisationnelles, une poque particulire. Mais aucune na balay les autres : la forte proccupation sociale des annes 30 a resurgi dans les annes 80-90, en raison de la crise des rationalits organisationnelles antrieures. Pourtant, limportance de formes structurelles solides, que les rationalisateurs du dbut du sicle avaient mis en avant, na jamais disparu. Cependant, au-del dun corps de doctrine que les coles de management et larmada de consultants en organisation tendent figer, les sciences humaines ont dvelopp un ensemble dinterprtations complexes qui, pour lessentiel, sest centr aujourdhui sur la rvaluation du rle des hommes, de leur action, de leurs stratgies ou de leur rsistance.