34e congrs de la FIH

3 4 th I H F c o n g r e s s

Anne FREDERIKSEN

MA, responsable formation District hospitalier dOstrobotnie du Nord, CHU dOulu, Finlande MA, education manager Northern Ostrobothnia Hospital District, the Oulu University Hospital, Finland

Management et motivation du personnel

Leading and motivating personnel
Le dveloppement des comptences dun dirigeant englobe lvolution de ses capacits comportementales et conceptuelles dans un processus qui dure tout au long de sa vie, et implique lensemble de sa personnalit. La formation au leadership nest quun aspect de ce processus, dans lequel lestime de soi et dautrui est fondamental. Ce principe repose sur la capacit dun individu comprendre la position de lautre du point de vue de sa propre pense et de ses propres sentiments (Nissinen, 2002). La perspective dune communaut et dune organisation de lapprentissage sajoute lindividualit (Mezirov, 1991).
This presentation examines leadership from the perspective of developing a leaders personal skills. This comprises the development of behavioural and conceptual thinking skills, in which case development as a leader is a lifelong process involving the entire personality. Formal leadership training is only one part of this process, where the basic idea is the leaders own self-direction. The core of self-direction lies in the ability of an individual to understand the position of a subject in relation to his/her own thinking and feelings (Nissinen 2002). The perspective of community and a learning organisation are added to individuality (Mezirow 1991).
ne des caractristiques du secteur sanitaire est la complexit croissante des mtiers et des niveaux dorganisation. Les tablissements de soins sont devenus des entits multiformes. La technologie a augment les possibilits de traitement et les maladies ont volu. Les professionnels de sant oprent dans un environnement instable, fragment par les tablissements de soins, les secteurs spcialiss et les textes. Les patients participent plus activement leur traitement, qui requirent frquemment les comptences de plusieurs praticiens. Divers projets damnagement de lorganisation de travail sont en cours. Ils concernent notamment la qualit du travail et le bien-tre au travail (Engestrm, 2001), ainsi que le dveloppement du leadership, autre facteur affectant la scurit des patients. Selon les concepts de leadership et dorganisation intelligents (Sydnmaanlakka, 2004) lintelligence doit tre entendue au sens large : celle de la main, de la tte, du cur et de lme, galement appele sagesse.

rendements et des finances, quand la formation et ladaptation aux changements sont bien plus importants. Face un environnement en perptuelle volution, nous devons investir pour valoriser les comptences. Quant au bien-tre, prendre soin du personnel est indispensable. Nous voulons tre efficaces sur le long terme: le burn-out rvle un mode de fonctionnement erron et moralement suspect. Une organisation intelligente est capable de trouver lquilibre ncessaire au succs. Elle est tout la fois mcanique, organique et dynamique. Ce concept sappuie sur ceux de Senge (1990) et Marguard (1996).

Leadership intelligent
Le leadership est comme la beaut: il est difficile de le dfinir mais vous le reconnaissez quand vous le voyez. (Bennis, 1989) Le leadership est un processus dans lequel le manager influence lindividu ou le groupe de faon atteindre efficacement lobjectif commun. Le leadership peut tre examin selon plusieurs perspectives, ce qui contribue dmontrer sa complexit. Il peut tre considr comme : une thorie de grands hommes, lexercice du pouvoir, la dfinition et la ralisation dobjectifs, le management, linfluence, un processus de changement, une caractristique, un service, une capacit montrer la voie, une vision, un enseignement.

Organisation intelligente
Une organisation intelligente trouve un quilibre entre efficacit, formation et bien-tre. Elle a une vision, une organisation modle. Nous concentrons en rgle gnrale nos ressources sur la matrise des

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e La Fdration internationale des hpitaux

>> Organisation intelligente - Figure 1

Efficacit

Leadership finlandais
La quasi-totalit des thories actuelles concernant le leadership, trs pragmatiques, est originaire des tats-Unis. Je voudrais y rattacher la culture scandinave du leadership et les caractristiques du leadership finlandais. Il existe galement une dimension humaine du rationalisme finlandais. Le concept dune organisation thique a vu le jour et lconomie de march libre a contrebalanc le contrle de ltat. La dmocratie, lgalit, le bien-tre, la responsabilit sociale et une socit quilibre sont des valeurs fondamentales. La culture nordique favorise le leadership partag, un dfi pour le futur. Les leaders finlandais pourraient tre plus spontans et plus comptiteurs, mais cette culture du leadership partag possde certaines caractristiques qui semblent bien fonctionner dans les organisations expertes modernes. Les points forts de ce leadership sont les valeurs qui constituent le fondement de la culture finlandaise: honntet, quit, galit, diligence, respect des individus, dtermination et persvrance. Nous sommes aussi suffisamment humbles et flexibles, ce qui est important du point de vue de la capacit des personnes voluer.
Gestion des tches

quipe

Organisation

Leadership

Gestion des comptences Formation

(Sydnmaanlakka P., 2004)

Gestion des connaissances Individu Bien-tre

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Comptences et volution des mtiers
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Dans un article publi dans la revue de la Harvard Business School, Manfred F. R. Kets de Vries dcrit comment, parmi tous les styles nationaux de leadership quil a tudis, il admire particulirement la dclinaison finlandaise. linverse des Sudois et des Britanniques, les Finlandais nont jamais eu de monarchie, lexception de celles venues de lextrieur du pays. En consquence, la culture du leadership est profondment imprgne des principes fondamentaux de la dmocratie et de la croyance forte que travailler dur donne des rsultats. Les Finlandais sont dirigs dgal gal, et

Constance mentale
La force dme ou constance mentale est le facteur qui spare un bon leader dun excellent leader. Cette qualit fait dun dirigeant bien davantage quun personnage puissant ou un solide meneur dhommes. Nombreux sont les exemples politiques (Gandhi, Mannerheim) et il en existe aussi dans la vie dun hpital. Par exemple, quand un chirurgien est appel au bloc opratoire pour une urgence, le leadership exige constance mentale, jugement, srieux et sens des responsabilits. Les grands hommes respectent leurs subordonns et leurs collgues et les traitent bien (Wiik, 2004). Devenir un leader est synonyme de devenir vous-mmes. (Bennis, 1989) Nous avons tous notre propre organisation, dont le directeur gnral est la conscience. Former et dvelopper cette comptence est la tche dune vie.

>>

Lge influe sur la motivation

- internationalit, salaire - dveloppement personnel - image et objectifs de lorganisation - bons outils - dveloppement - volution de carrire - salaire/rcompenses - respect du travail - image et objectifs de lorganisation

Moins de 30 ans
Moins important: Mis en avant:

Plus de 50 ans
Moins important:

Leadership dexcution
Chaque organisation a un processus cl quelle utilise pour rendre toutes les oprations raisonnables et plus efficaces. (Drucker, 1954)

Mis en avant:

Source : Enqute par questionnaire du dveloppement de la gestion des informations de ltat, 2000.

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Offres demploi

non de haut en bas. Sajoute cela une tradition sculaire dgalit entre hommes et femmes : dans ce pays faiblement peupl, le travail des femmes fut de tous temps une ncessit.

Cultures et cit

Les dfis de lhpital

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Actualits

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>> Hirarchie des besoins - Figure 2

Auto-actualisation Appartenance Scurit Besoins physiologiques

Maslow, thorie classique

Pays occidentaux modernes

propos de la motivation
La motivation est un tat psychologique li une situation qui dtermine la manire vive, active dont une personne fonctionne et la direction dans laquelle soriente sa motivation. La motivation dans les organisations de travail est lie en premier lieu aux facteurs de personnalit de la personne, par exemple ses attitudes envers elle-mme et envers le travail, ses centres de dveloppement personnel, dimplication et dintrt. En second lieu au contenu du travail : signification, diversit des tches, responsabilits, retour dinformation, reconnaissance et volution de carrire. En troisime lieu des facteurs sociaux : leadership, atmosphre de travail, normes de groupe et autres conditions de travail par exemple salaire et scurit de lemploi. La motivation varie selon les diffrents groupes dge et en fonction des diffrents objectifs de dveloppement quune personne se fixe au cours de sa vie. Le leadership dexcution est le niveau de base dune organisation. Processus le plus important dans la conduite du personnel, il doit tre simple, clair et transparent. Lindividu, lquipe et lensemble de lorganisation connaissent : le but des actions conduites ; les tches et les objectifs cls ; le fonctionnement du retour dinformations ; les comptences requises ; Ce processus vise aussi harmoniser les objectifs. Le manager dfinit les axes stables au regard des volutions en cours. Un management quotidien, des runions de planification et de dveloppement sont les fondamentaux du leadership dexcution. scurit ont t satisfaits. Dans les socits occidentales opulentes, la situation sest inverse. Lestime de soi prime sur les besoins lmentaires, satisfaits pour la plus grande partie de la population. (figure 2). La motivation au travail est endogne et dcoule de la personnalit de lindividu. Elle est aussi est la consquence du travail et de son environnement. Les tudes dites de Hawthorne ralises en 1954 ont montr que les cadres et les employs avaient une perception diffrente des facteurs de motivation au travail. Pour la plupart, les employs mettaient en avant la reconnaissance, la diversit des tches, le sentiment dappartenance, lcoute et la bienveillance dans les situations difficiles, la scurit de lemploi ; les cadres privilgiaient le salaire, la scurit de lemploi, les promotions, les bonnes conditions de travail, lintrt/la diversit des missions qui leur taient confies.

propos de la motivation
Suivant la hirarchie classique des besoins selon Maslow, la motivation et lestime de soi ne sont possibles quaprs que les besoins physiologiques et de

Motiver
Aide-mmoire lusage de lencadrement
Sources Bennis W. (1989), On Becoming a Leader De Vries M.K. (2001), The Leadership Mystique Drucker (1954), The Practice of Management Maslow A.H. (1970), Motivation and Personality Mezirov J. (1991), Transformative Dimensions of Adult Learning Nissinen V. (2001), Military Leadership, thse dacadmie, Collge national de la Dfense, Finlande Senge P.M. (1990), The fifth Dicipline, The Art and Practice of The Learning Organisation Sydnmaanlakka P. (2004), Intelligent Leadership Non publies: Engestrm Y., Kerosuo H. (2004), Tutkimussuunnitelma: Tyn kehittmisen kestvyys ja leviminen terveydenhuollon organisaatioissa (Plan de recherche: dure et tendue de lvolution du travail dans un tablissement de sant) Tilli A.M. (2002), How to motivate and stay motivated Wiik H. (2004), Lectures in OUH, Clinic of Surgery Management skills in front line situations

Soyez ouverts et communiquez. Montrez lexemple. Spcifiez les attentes et les objectifs: - documentez, - ne gnralisez pas. Favorisez le travail : - veillez susciter et former, - suivez les progrs. Encouragez : - donnez lopportunit dutiliser les comptences, - attribuez des responsabilits, - incluez les personnes dans la planification et la prise de dcision. Assurez un retour dinformation: - retour positif en public, - critiques en tte tte,

- le plus tt possible, - propos des domaines sur lesquels lemploy peut influer. Connaissez vos subordonns: - tenez compte des diffrences entre les personnes, - dveloppez des initiatives renforant la motivation interne. Amliorez latmosphre de travail. Elle est la ressource la plus importante dans une communaut: - ouverture, crdibilit, respect mutuel, coute de lautre, - les innovations se dveloppent partir de penses incompltes. Faites en sorte de vous sentir bien, cest votre responsabilit en tant que cadre. (Tilli, 2002)

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