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GUIDE METHODOLOGIQUE DE MONTAGE DE PROJETS DE COOPERATION

JUIN 2002

INITIATIVE : REGION POITOU CHARENTES

RUI AZEVEDO CLARA CORREIA PHILIPPE DE LAVERGNE

Guide Montage Projets_FR .doc

PRESENTATION

Le prsent document, prpar sous linitiative politique de la Rgion Poitou-Charentes, constitue un guide mthodologique dappui au montage de projets de coopration interrgionale. Il sorganise en fiches mthodologiques qui traitent de faon simple les principales phases de montage des projets. Il commence par approfondir le concept et les principaux critres de qualit dun projet de coopration. Ensuite, dans un deuxime ensemble de fiches il traite le cycle du projet de coopration, prsentant synthtiquement ses principales phases. Finalement il se concentre sur la phase du cycle de montage de projet et dveloppe un autre ensemble de fiches mthodologiques consacres au traitement de chacune des tapes qui constituent cette phase, depuis par la construction des objectifs jusqu la prparation du budget, en passant par la programmation dactivits, lorganisation et finalement le suivi du projet.

Le Guide Mthodologique de Montage de Projets de Coopration a t labor, dans sa premire version, dans le cadre dun projet de formation en coopration dvelopp par les rgions atlantiques sous linitiative et la coordination de la Rgion Poitou-Charentes 1 dans le cadre du Programme Lonardo. La premire version du document a t labore sous la responsabilit de lquipe danimation de la formation en 19972. La version actuelle, prpare par la Cellule de Prospective de la CRPM, introduit quelques ajustements et actualise la version initiale. La Rgion Poitou-Charentes a pris linitiative de faire une actualisation du document et de le mettre la disposition de toutes les rgions et acteurs de lespace Atlantique de faon renforcer leur capacit de montage de projets de coopration. Il sagit ainsi dassurer une diffusion efficiente des rsultats du Programme Lonardo, notamment dans la perspective du Programme INTERREG III B Espace Atlantique, qui dbute de manire effective en 2002.

Ce Guide a pour objectif daider les promoteurs de projet monter leurs projets de coopration interrgionale. Le montage des projets ne se limite pas la prparation des formulaires de candidatures soumettre aux diffrents programmes et initiatives communautaires. Il y a un important travail en amont consacr la conception dun projet de coopration. Ainsi, les fiches prsentes dans ce Guide posent des questions pertinentes aux promoteurs de projet et attirent leur attention sur quelques points cls lgard de la faisabilit et de la qualit du projet de coopration monter.

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Sinergy Atlantic Development Formation pour Dveloppeurs Communautaires Equipe compos par Rui Azevedo et Clara Correia, lpoque directeurs de la socit Quaternaire Portugal, SA et par Philippe de Lavergne consultant titre individuel.
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Lorganisation du Guide en fiches lui donne une nature didactique et oprationnelle facilitant ainsi le travail de montage et de mise en route dun projet de coopration. La mthode adopte par ce guide sinspire de la mthode de Programmation de Projets par Objectif (PPO) qui est une mthode disponible parmi dautres. La mthode PPO a fait lobjet de prsentation dans le Manuel de Gestion du Cycle de Projet Approche Intgr et Cadre Logique, publi par la CCE en 19933. Cette mthode a t adapte la conception de projets de coopration interrgionale et a t enrichie avec des rsultats venant dexpriences de coopration animes par les auteurs du prsent document.

La dcision prise par la rgion Poitou-Charentes davancer avec ldition de ce Guide et de le mettre disposition de toutes les rgions et acteurs de lEspace Atlantique rejoint lobjectif de faciliter la prparation de candidatures et de promouvoir la qualit des projets soumettre aux programmes dinitiative communautaire, notamment le Programme Interreg III dans ses trois volets. Elle sinscrit aussi dans lobjectif formul dans le cadre de lEtude Stratgique sur la Coopration Interrgionale Atlantique4, concernant le dveloppement doutils de coopration qui contribuent lamlioration de la qualit de la coopration interrgionale en Atlantique.

En effet, le montage de projets de coopration, sinscrivant dans la mthode gnrale de montage de projets, est une activit assez complexe. Quelques situations y contribuent:

- Les diffrences culturelles interrgionales qui sont souvent lorigine dapproches et de perceptions trs varies des contextes et du projet; - Les diffrentes langues qui rendent souvent la communication difficile; - Les diffrences de pouvoir, de comptence et de moyens qui distinguent les rgions; - Lloignement physique des acteurs, situation que le dveloppement des NTIC essaye de dpasser mais dont les effets sont, pour linstant, insuffisants; - Les difficults de dpart pour identifier des objectifs de coopration et des mthodes de travail en commun entre les rgions.

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Srie Mthodes et Instruments pour la Gestion du Cycle de Projet Etude Stratgique de Coopration Interrgionale en Atlantique CPPM/CRPM novembre 2000

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Ce contexte spcifique fait que le montage de projets de coopration interrgionale a besoin de beaucoup plus de temps que le montage dun projet rgional. Un travail pralable didentification des partenaires, dexplicitation de lide de coopration, de clarification des rsultats atteindre, de promotion de l interconnaissance et de constitution et animation du rseau, dorganisation des activits du projet est ncessaire. Ce sont des activits trs exigentes en termes de temps, de ressources financires et de capacit de coordination, qui souvent ne sont pas abondantes au dmarrage des projets.

Ainsi, il faut envisager la coopration interrgionale et la prparation des projets en tant quinvestissement dont les principaux bnfices seront recueillis terme.

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LISTE DES FICHES METHODOLOGIQUES RELATIVES A LA CONCEPTION DE PROJETS DE COOPERATION (1/2)

I. Introduction : Concepts base et cycle du projet Fiche n. 1 Fiche n. 2 Fiche n. 3 Fiche n. 4 Fiche n. 5 Fiche n. 6 La notion de projet de coopration................................................................................2 Principales raisons de l'chec d'un projet ......................................................................3 Critres de qualit d'un projet de coopration................................................................4 Projets de coopration interrgionale transnationale - Principaux impratifs ..................7 Phases dvolution dun processus de coopration interrgionale .................................8 Le cycle du projet ......................................................................................................10 II. Montage de projets de coopration interrgionale Fiche n. 7 Fiche n. 8 Montage de projets de coopration La mthode PPO................................................12 Etapes a suivre pour le montage de projets de coopration ..........................................13 II.1 Identification du projet Fiche n. 9 Etapes didentification de lide de projet ...................................................................15

Fiche n. 10 L'arbre des problmes ...............................................................................................17 Fiche n. 11 L'arbre des objectifs ..................................................................................................19 Fiche n. 12 Analyse des diffrentes stratgies possibles ................................................................21 Fiche n. 13 Analyse du cadrage du projet par rapport aux programmes communautaires................22 II.2 Organisation de la structure dobjectifs - Cadre logique du projet Fiche n. 14 Etape dorganisation de la structure dobjectifs Le cadre logique du projet ...............24 Fiche n. 15 La hirarchisation des objectifs ..................................................................................26 Fiche n. 16 Cadre logique des projets de coopration ....................................................................27 Fiche n. 17 La construction du cadre logique des projets/ logical framework.................................28 Fiche n. 18 Cadre logique du projet (synthse) : Exemple.............................................................29 II.3 Programmation Fiche n. 19 Etape de programmation des activits du projet ..........................................................33 Fiche n. 20 Programmation dactivits: Exemple..........................................................................35 II.4 Organisation du projet Fiche n. 21 Lorganisation du projet .............................................................................................37 Fiche n. 22 Partenaires du projet et rpartitions des taches : Exemple............................................39 Fiche n. 23 Rle de coordination du projet ...................................................................................40

Fiche n. 24 Quelle forme donner au rseau? .................................................................................41 Fiche n. 25 La formalisation des procdures de rseau..................................................................43
Fiche n. 26 Un directeur de projet interne ou externe? ................................................................................ 44

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LISTE DES FICHES METHODOLOGIQUES RELATIVES A LA CONCEPTION DE PROJETS DE COOPERATION (2/2)

II.5 Elaboration du projet Fiche n. 27 Elaboration du budget du projet..................................................................................46 Fiche n. 28 Voies dlaboration du budget................................................................................... 47 Fiche n. 29 Le budget...................................................................................................................48 II.6 Dispositif de suivi Fiche n. 30 Le dispositif de suivi du projet....................................................................................53 Fiche n. 31 Le dispositif de suivi du projet Principaux aspects a prendre en compte....................54 Fiche n. 32 Indicateurs objectivement vrifiables et moyens de vrification (IOV) ........................55 III. Organisation du document de projet Fiche n. 33 Organisation du document de prsentation du projet ..................................................58

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I INTRODUCTION : CONCEPTS BASE ET CYCLE DU PROJET

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FICHE N 1 LA NOTION DE PROJET DE COOPERATION (1/1)

Voir fiches Un projet de coopration est labor et dvelopp pour rsoudre un problme commun ou pour saisir une opportunit commune de dveloppement qui se prsente dans un ensemble de rgions ou dans un ensemble dorganisations. Un projet de coopration interrgional runit donc les caractristiques suivantes:

Un partenariat interrgionale prt sinvestir pour atteindre des objectifs qui sont
reconnus et partags ;

Un ensemble d'activits inter-relies, organises selon un calendrier dtermin, orientes

vers la poursuite d'un objectif prcis et clairement explicit;

Un cadre temporel bien dfini, avec un dbut et une fin clairement explicits; Une capacit d'organisation propre avec une coordination autonome (un directeur de projet); Un ensemble de moyens bien dfinis (matriels, humains, financiers et organisationnels)
susceptibles d'tre affects la ralisation du projet;

Un dispositif de suivi et d'valuation dfini au pralable.

Dfini en ces termes, un projet de coopration inter-rgionale doit rpondre clairement l'ensemble des questions suivantes:

Quelles sont les problmes de dveloppement communs aux rgions concernes? Est-ce que
la coopration entre les rgions peut contribuer la rsolution de ces problmes? Est-il Possible de monter un projet de coopration qui contribue la rsolution du problme? Quel genre de projet btir (change dexpriences, tude, construction dune solution en commun...?)

Quelles sont les opportunits de dveloppement pour les rgions? Est-ce quil y a des
opportunits qui peuvent tre saisies et exploites en commun ? Comment? Est-il possible de monter un projet de coopration pour exploiter cette opportunit en commun? Quel genre de projet btir?

Quelle est la valeur ajoute du projet et sa dimension transnationale? Quels sont les finalits et les objectifs du projet? Quels sont les rsultats viss par le projet? Quels sont les bnficiaires directs et indirects du projet et dans quelle
mesure profiteront-ils des rsultats esprs?

Quel est le coordinateur du projet et quel est son rle? Quels sont les partenaires impliqus et quelle est leur contribution dans le
cadre du projet?

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FICHE N 2 PRINCIPALES RAISONS DE L'ECHEC DUN PROJET (1/1)

Voir fiches L'chec d'un projet s'explique le plus souvent par divers facteurs ou raisons bien identifis. Il convient donc de vrifier ds la phase de conception que le projet vite de telles causes d'chec:

Le projet nest pas pertinent lgard du contexte de l'intervention. La coopration

interrgionale ne peut pas contribuer la rsolution du problme. Il ny a pas une valeur ajoute de la coopration;

Mauvaise formulation du problme rsoudre ou identification dficiente des opportunits

saisir;

Des objectifs peu pertinents ou mal dfinis lgard du contexte dintervention; Des conditions de viabilit mal assures (risque que les hypothses essentielles une bonne
excution n'aient pas t solidement vrifies);

Un partenariat dsquilibr; Des niveaux d'enjeu ou d'engagement trs diffrents chez les partenaires; Un rle dficient du coordinateur; Un financement insuffisant (notamment pour satisfaire aux besoins d'une ralisation
dcentralise en plusieurs lieux);

Une mauvaise dfinition et une mauvaise programmation temporelle des activits (absence
de prise en considration des exigences temporelles dcoulant du travail distance et du fait d'intervenir dans des ralits socio-conomiques et culturelles diffrentes);

Prvisions et estimations ambitieuses fondes sur une conception irraliste du projet et de la

ralisation des interventions;

Une pression pour des rsultats rapides; Des conflits d'intrt au plan rgional et inter-rgional; Une vision trop utilitariste versus vision stratgique dans le montage et dans la gestion du
projet.

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FICHE N 3 CRITERES DE QUALITE D'UN PROJET DE COOPERATION (1/3)

Voir fiches Les critres suivants permettent d'apprcier la qualit des projets de coopration inter-rgionale:

Pertinence Le critre de pertinence permet d'valuer la raison d'tre du projet, sa justification. Les questions uivantes permettent de vrifier le respect de ce critre:

Le projet rpond-il un problme concret ressenti en commun par le partenariat du projet ?

Le moment choisi pour l'intervention est-il adquat? Le projet sera-t-il termin en temps utile? Quelles relations de complmentarit s'tablissent entre le projet et les autres dynamiques rgionales? Le partenariat constitu est-il adquat pour le dveloppement du projet? Quelle valeur ajoute est apporte chaque partenaire? Quelle est la contribution que chaque partenaire peut apporter au projet ?

Efficacit Le critre d'efficacit permet d'valuer le projet du point de vue de sa capacit d'atteindre les rsultats et objectifs qu'il vise. Les questions suivantes permettent de vrifier ce critre:

Les objectifs et rsultats attendus sont-ils accessibles? Les ressources disponibles sont-elles
suffisantes pour atteindre les objectifs? Le temps prvu pour le dveloppement du projet estil adapt aux objectifs viss?

Efficience Le critre d'efficience concerne le rapport cot-bnfice, ou encore la mesure dans laquelle le projet est calibr de faon ce que les rsultats viss soient atteints au moindre cot. Les questions suivantes permettent d'analyser si le projet parat prsenter les conditions d'un fonctionnement satisfaisant:

Le rapport entre les cots et les rsultats parat-il quilibr? Est-il comparable avec
dautres projets de coopration ? D'autres formes d'organisation du projet auraientelles des avantages suprieurs cet gard? Le partenariat associ la ralisation du projet offre-t-il des garanties de qualit et d'efficience?

Mthodologie participative Ce critre permet d'valuer dans quelle mesure le projet repose sur une participation et un engagement actifs et quilibrs des diffrents partenaires. Les questions suivantes permettent d'analyser si ce critre est vrifi:

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FICHE N 3 CRITERES DE QUALITE D'UN PROJET DE COOPERATION (2/3)

Voir fiches

La participation des diffrents partenaires est-elle quilibre? Est-ce quils ont particip
activement au montage du projet ? Le rle du coordinateur est-il clairement dfini et stimule-t-il la participation des autres partenaires? A-t-on tabli des moments communs d'valuation et de rgulation?

Cohrence interne Ce critre permet d'valuer la cohrence entre les diffrents lments internes du projet: entre les objectifs des diffrents niveaux, entre les moyens et les objectifs, entre les diffrents types de moyens (matriels, financiers, humains, institutionnels). Les questions suivantes permettent d'valuer les lments de cohrence interne d'un projet:

La structure d'objectifs du projet est-elle bien tablie? Obit-elle une logique "fin-moyen"?
Le rapport entre les moyens et les objectifs est-il adquat? Le budget est-il rparti de faon quilibre entre les diffrents partenaires et reflte-t-il l'engagement respectif de chacun ainsi que la rpartition des responsabilits?

Flexibilit Le critre de flexibilit permet d'apprcier la capacit du projet prvoir et intgrer des corrections ou s'adapter une volution du milieu ambiant. Les questions suivantes permettent d'valuer dans quelle mesure le projet comporte ces conditions de flexibilit:

Le projet possde-t-il au niveau de l'organisation interne des marges de rgulation

permettant son rajustement en fonction des changements de conjoncture? A-t-on identifi les moments critiques de la vie du projet et les moments de rgulation? Le projet il un dispositif de suivi et d'valuation? garde-t-il

une marge de manuvre financire pour faire face aux cots imprvus? Le projet possde-t-

Programmation oprationnelle Le critre de programmation oprationnelle permet d'valuer la situation du projet du point de vue de la cohrence de son cadre logique de dveloppement, notamment en ce qui concerne la programmation adquate des activits, la signalisation des activits critiques, les dates d'excution et l'affectation des responsabilits. Les questions se poser pour vrifier ce critre sont les suivantes:

Les activits raliser sont-elles bien spcifies? Le temps consacr chaque

activit est-il suffisant ? Lenchanement des activits est-il adquat? Les dates d'excution et les responsabilits respectives sont-elles bien dtermines pour les activits cls du projet?

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FICHE N 3 CRITERES DE QUALITE D'UN PROJET DE COOPERATION (3/3)

Voir fiches Communication Ce critre vise vrifier les circuits dinformation du projet au niveau interne et externe. Les questions suivantes permettent de vrifier qu'il est respect:

Le projet est-il parfaitement clair pour tous les partenaires? Et pour les principaux
bnficiaires? A-t-on cr des mcanismes de communication interne entre les diffrents partenaires du projet? Les mcanismes de communication du projet avec l'extrieur sont-ils organiss de faon favoriser la diffusion des rsultats?

Innovation et transfrabilit Les critres d'innovation et de transfrabilit portent sur deux aspects intressants des projets communautaires: quelle est la contribution du projet du point de vue de l'innovation, au niveau de la conception, du processus de mise en uvre, des rsultats attendus et de la dynamique d'valuation, face au contexte concret d'application; de la mme faon, peut-on identifier les lments et conditions d'une transfrabilit des rsultats dans d'autres contextes? Les questions suivantes permettent de vrifier dans quelle mesure le projet comporte les conditions susceptibles de le faire classer parmi les projets innovants et offrant des possibilits de transfert de ces innovations dans d'autres cadres:

A-t-on dj dvelopp un projet avec des caractristiques proches? Dans quelles

rgions? Avec quels rsultats? Quelles sont les possibilits de rpliquer ce projet? Quels sont les lments innovants du projet? Dans quelle mesure sont-ils

innovants? A-t-on pos les conditions de transfert dans d'autres contextes? Sous quelle forme? Quels effets multiplicateurs peuvent lui tre associs?

Conformit aux conditions d'ligibilit Ce critre permet d'valuer comment le projet respecte les conditions d'ligibilit et de prsentation formelle associes un projet communautaire de coopration inter-rgionale. Les questions suivantes permettent d'analyser les conditions du respect de ce critre:

Le projet respecte-t-il les termes de l'appel propositions? L'ide du projet et ses objectifs
correspondent-ils aux objectifs et composantes dfinis dans l'appel propositions? Le projet est-il prsent dans la forme requise pour le programme communautaire concern? Le dossier de candidature est-il correctement rempli? Ladhsion des partenaires au projet estelle soutenue par des lettres dengagement ?

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FICHE N 4 PROJETS DE COOPERATION INTERREGIONALE TRANSNATIONALE PRINCIPAUX IMPERATIFS (1/1)

Voir fiches Les projets de coopration interrgionale doivent respecter, selon les caractristiques propres chaque programme de coopration, quelques impratifs dont les suivants :

Transnationalit Elle implique:

L'engagement dun minimum de rgions (dpendant du programme dencadrement) dau

moins deux pays diffrents;

Lexplicitation de la valeur ajoute de la transnationalit lgard des objectifs du

projet;

La co-responsabilit des partenaires dans le montage, le financement et la mise en uvre du

projet.

Le partage des rsultats; Un systme d'information et de communication entre partenaires de faon faciliter leurs
relations et assurer la diffusion des rsultats.

Complmentarit avec d'autres programmes Elle implique :

Dexpliciter la valeur ajoute du projet par rapport d'autres projets et interventions

nationaux et communautaires ;

Darticuler le projet avec d'autres projets ayant des impacts sur le mme territoire. Dviter des situations de chevauchement ou de conflit entre projets;
Innovation Elle implique de considrer, ce que, face au contexte dapplication, le projet apporte de neuf au niveau:

Des produits/ rsultats obtenus ; Des processus de montage et fonctionnement du projet ; Des capacits organisationnelles et des comptences produites par le projet.
Possibilit de reproduction Elle implique la vrification des conditions suivantes :

La possibilit de transfert de lexprience pour d'autres rgions ou d'autres contextes? Lidentification des conditions favorisant la transfrabilit de lexprience Sous quelle forme effectuer ce transfert? Quelles conditions crer (connaissance de soimme et de l'autre).

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FICHE N 5 PHASES DEVOLUTION DUN PROCESSUS DE COOPERATION INTERREGIONALE (1/2)

Un processus de coopration interrgionale se dveloppe selon les quatres phases principales suivantes: PRE-NATAL

Voir fiches

MATURIT

EXPLOITATION DES CONTEXTES

CRATION DUN CADRE INSTITUTIONNEL DE COOPERATION INTERCONNAISSANCE: IDENTIFICATION DOPPORTUNITS DE COOPRATION

INTERREGIONALE

MONTAGE DUN PROGRAMME DE COOPRATION JEUNESSE

ADOLESCENCE

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FICHE N 5 PHASES DEVOLUTION DUN PROCESSUS DE COOPERATION INTERREGIONALE (2/2)

Un processus de coopration interrgionale est un processus long qui se dveloppe selon les quatres phases principales suivantes: Phase I : Exploitation du contexte

Voir fiches

Prise de connaissance du contexte socio-conomique et du cadre politique et institutionnel des rgions engages Dveloppement de linterconnaissance entre les acteurs rgionaux Expression des attentes Explicitation des domaines dintrt commun

Phase II : Identification dopportunits de coopration

Prciser des domaines de coopration niches de coopration Concrtisation des besoins Identification des complmentarits et des points communs Dresser des ides de coopration tablir une perspective de rsultats atteindre.

Phase III : Montage dun programme de coopration

Saccorder sur les objectifs et les actions de coopration mener Consolidation du rseau international dacteurs Montage dun systme dorganisation et de communication entre les rgions Approfondissement des pratiques de coopration

Phase IV : Cration dun cadre organisationnel et institutionnel de coopration interrgionale.

Programme de coopration riche et pluriannuel Dispositif technique et organisationnel de coopration cr entre les rgions La coopration interrgionale acquiert de limportance dans le cadre dobjectifs et des programmes daction des rgions La valeur ajoute de la coopration est reconnue au plan politique Il se vrifie linstitutionnalit du cadre de coopration La diffusion des rsultats de la coopration devient une pratique courante.

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FICHE N 6 LE CYCLE DU PROJET (1/1)

Voir fiches

TROIS PHASES INTERACTIVES Montage

Evaluation

Mise en Oeuvre

Les fiches suivantes prsentent la phase de Montage de Projets.

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II MONTAGE DE PROJETS DE COOPERATION INTERREGIONALE

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FICHE N 7 MONTAGE DE PROJETS DE COOPERATION - LA METHODE PPO (1/1)

Voir fiches La mthode de Programmation de Projets par Objectifs (PPO) La programmation de projets par objectifs (PPO) a t dveloppe dans les annes soixante-dix par l'entreprise amricaine Practical Concepts Incorporated et a t teste ultrieurement, puis applique, par l'Agence Internationale de Dveloppement (AID). Cette mthode a connu des dveloppements progressifs et son utilisation a t gnralise d'autres pays et organisations internationales (OCDE), avec des variantes propres. En 1993, La Commission des Communauts Europennes a publi un manuel intitul "Gestion du cycle de projet - Approche intgre et cadre logique" et, avec l'appui de MDF (Management and Development Foundation, Pays-Bas), a dvelopp un concept de gestion intgre du cycle de projet qui reprend, pour l'essentiel, la mthode de programmation de projet par objectifs.

La mthode PPO, adapte la conception de projets de coopration inter-rgionale, comprend les dimensions suivantes:

Analyse des problmes, des attentes, des motivations et des intrts des rgions et des
acteurs (analyse de l'environnement);

Identification des problmes importants, de leurs causes et de leurs effets (arbre des
problmes);

Transformation des problmes en objectifs (arbre d'objectifs); Identification et slection des solutions possibles; analyse des diffrentes stratgies
possibles ;

Dveloppement du cadre logique du projet.

L'application de la PPO intgre trois lments de programmation fondamentaux:

La collecte et la structuration des informations; La visualisation des informations; Une programmation participative

12

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FICHE N 8 ETAPES A SUIVRE POUR LE MONTAGE DE PROJETS DE COOPERATION (1/1)

Voir fiches Le montage dun projet de coopration est un processus interactif compos des tapes suivantes :

9-13 1. Identification de lide de projet

14-18 2. Organisation de la structure dobjectifs le cadre logique du projet

19-20 3. Programmation des activits du projet

21-26

4. Organisation du projet

27-29

5. laboration du budget du projet 30-32

6. Construction du dispositif de suivi

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II.1 IDENTIFICATION DU PROJET

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FICHE N 9 ETAPE DIDENTIFICATION DE LIDEE DE PROJET (1/2)

Voir fiches OBJECTIF Configurer l'ide du projet et analyser l'avance sa viabilit.

CONTENU ET PRINCIPALES ACTIVITES

Identifier le thme et l'objet de la coopration; Elaborer l'arbre des problmes; Elaborer l'arbre d'objectifs; Enrichir l'arbre d'objectifs - analyse des diffrentes stratgies possibles pour la mise en
uvre du projet; 10 11 12

Analyser le cadrage du projet par rapport aux programmes communautaires.

RESULTATS ATTENDUS Un document sur "L'ide du projet" comportant notamment les aspects suivants:

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Lintitul du projet; La raison d'tre du projet (finalit du projet); Les objectifs; Les rsultats attendus; Les bnficiaires; Le coordinateur; Les partenaires; La dure; Le budget global (1re approche); Le cadrage par rapport un programme communautaire et aux conditions d'ligibilit.

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FICHE N 9 ETAPE D'IDENTIFICATION DU PROJET (2/2)

Voir fiches ASPECTS CRITIQUES Une ide de projet mal ajuste ou mal comprise par les diffrents partenaires peut compromettre le succs des phases suivantes. Il convient de veiller la diversit des situations rgionales, qui n'est pas toujours propice l'mergence d'une ide de projet pertinente dans les diffrents contextes. Les conditions de communication et de temps ncessaires la formulation d'une ide de projet sont souvent insuffisantes. Les diffrences de culture et de langue rendent difficile la communication entre les partenaires.

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FICHE N 10 L'ARBRE DES PROBLEMES (1/2)

Voir fiches L'analyse des problmes joue un rle fondamental dans la conception des projets dans la mesure o elle facilite l'identification d'une opportunit d'intervention. Le processus mthodologique de conception d'un arbre des problmes prsente les aspects suivants:

Analyser une situation problmatique partir de la situation des diffrentes rgions/

organisations partenaires;

Recenser tous les problmes identifis; Slectionner et valider avec le groupe le problme central commun (problme important, au
centre des problmatiques prsentes et reconnu comme tel par les diffrents partenaires);

Structurer les problmes pertinents en liaison avec les causes correspondantes (causeseffets);

Le rsultat final comporte un modle d'analyse des problmes, systmatis et exprim sous
la forme d'un arbre des problmes.

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Dynamique entrepreneuriale faible aux rgions - cibles Effet Cause Mthodes et pratiques dappui la cration de socits peu qualifies et efficaces. Information et connaissance sur des domaines de marchs dbutants, peu organiss et peu diffuss parmi les partenaires.

Effet

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Cause

Exemple Faible dynamique entrepreneuriale dans les rgions

Manque de partage dexpriences et de diffusion de bases pratiques parmi les partenaires Manque de services qualifis dappui aux entits qui encouragent la cration de socits Les partenaires-entits qui travaillent dans lappui la cration de socits dmontrent des savoirs et savoirfaire insuffisants dans le domaine de lvaluation de mthodes et pratiques de travail Manque dinformation et de connaissance sur les marchs et les opportunits daffaires Inexistence de rseaux largis et efficaces de partage dinformation

Inexistence de bases dinformation sur des mthodes et pratiques dappui la cration de socits

Manque dfficacit du systme de linformation/ formation des entrepreneurs (actuels et potentiels)

Voir fiches

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FICHE N 11 L'ARBRE DES OBJECTIFS (1/2)

Voir fiches L'analyse des objectifs consiste transformer la hirarchie des problmes exprims par l'arbre des problmes en une hirarchie d'objectifs, de faon visualiser des solutions possibles pour rsoudre le problme identifi. Les problmes identifis dans l'arbre des problmes sont transforms en situations positives atteindre. Par exemple, si l'on considre le problme du "bas niveau de frquentation scolaire dans la rgion", l'objectif sera "l'amlioration du niveau de frquentation scolaire dans la rgion". Ce processus d'identification des objectifs devra tre complt par une formulation correcte en termes quantitatif et des conditions d'obtention. Les objectifs ainsi formuls doivent tre analyss et tests lgard de critres de pertinence, dopportunit et de faisabilit. Des ajustements pourront tre requis pour amliorer la pertinence et sa capacit tre oprationnel.

Larbre dobjectifs doit tre enrichi avec dautres objectifs qui le rendent plus cohrent et plus pertinent.

Le processus mthodologique de conception de l'arbre des objectifs passe par les points suivants:

Dcrire, partir de l'arbre des problmes, une situation future dans laquelle les problmes
sont rsolus;

Identifier l'objectif central; Hirarchiser les autres objectifs comme base d'un rapport logique "fin-moyen"; Construire l'arbre d'objectifs.

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Promouvoir lesprit entrepreneurial et augmenter le nombre de socits cres aux rgions-cibles du projet. Fin Moyen Amliorer les mthodes et les pratiques des entits spcialises dans lappui la cration de socits dans les rgions. Augmenter la connaissance des segments de march en mergence dans les rgions/zones dintervention des partenaires.

FICHE N 11 L'ARBRE DES OBJECTIFS (2/2)

Exemple Renforcer la dynamique entrepreneuriale dans les rgions

Fin change dexpriences, dactions de dmonstration et dactions de diffusion de bonnes pratiques raliss Partenariats forms et qualifis dans le domaine de lvaluation de mthodes et pratiques dappui la cration de socits Services dappui aux partenaires crs et en fonctionnement (assssorat, formation, assistance technique dans les diffrentes phases du projet de cration dune socit) Information et connaissance sur les marchs et opportunits daffaires organises, accessibles et renforces (ex. Bases de donnes et site web) Rseau de partage dinformation et de connaissance cr, renforc et largi dautres entits

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Moyen

Bases dinformation sur des mthodes et pratiques dappui la cration de socits cres et oprationnelles

Sminaires thmatiques adresss des entrepreneurs (actuels et potentiels) et entits dappui la cration de socits, raliss

Voir fiches

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FICHE N 12 ANALYSE DES DIFFERENTES STRATEGIES POSSIBLES (1/1)

Voir fiches
Promouvoir lesprit entrepreneurial et augmenter le nombre de socits cres dans les rgions-cibles du projet Fin Moyen

Amliorer les mthodes et les pratiques des entits spcialiss dans lappui la cration de socits dans les rgions.

Augmenter la connaissance des segments de march en mergence dans les rgions/zones dintervention des partenaires.

Bases dinformation sur des mthodes et pratiques dappui la cration de socits cres et oprationnelles

changes dexpriences, dactions de dmontration et dactions de diffusion de bonnes pratiques ralises

Partenariats forms et qualifis dans le domaine de lvaluation de mthodes et pratiques dappui la cration dentreprises

Services dappui aux partenaires crs et en fonctionnement (assssorat, formation, assistance technique dans les diffrents phases du projet de cration dune socit

Information et connaissance sur les marches et opportunits daffaires organises, accessibles et renforces (ex. Bases de donnes et site web)

Rseau de partage dinformation et de connaissance cr, renforc et largi dautres entits

Sminaires thmatiques adresss des entrepreneurs (actuels et potentiels) et entits dappui la cration dentreprises, raliss

STRATGIE DE QUALIFICATION DES PRATIQUES ET DES PROCEDURES DVELOPPES PAR DES ENTITS DAPPUI LA CRATION DE SOCITS

STRATGIE, DE PRODUCTION ET DE DIFFUSION DINFORMATIONS SUR DES OPPORTUNITS DE MARCH.

A partir de la formulation des objectifs et de leur enrichissement par la contribution des partenaires, il sagit de dfinir la stratgie suivre. Souvent, l'obtention d'un objectif final suppose la ralisation de divers objectifs intermdiaires, dont chacun s'inscrit dans une stratgie. Il y a des cas o il est possible et pertinent de concilier des stratgies et il y en a dautres o encadrer deux stratgies dans un seul projet sera trs difficile. Dans ce dernier cas il convient donc de pondrer et de choisir la stratgie la plus pertinente et opportune en fonction des critres suivants:

Effets attendus; Priorits des partenaires impliqus; Faisabilit avec les ressources humaines, financires, matrielles et organisationnelles
disponibles;
Fin

Complmentarit avec d'autres interventions; Dure;

Moyen

Cadrage par rapport aux programmes communautaires.

Exemple

21

- 22 -

FICHE N 13 ANALYSE DU CADRAGE DU PROJET PAR RAPPORT AUX PROGRAMMES COMMUNAUTAIRES (1/1)

Voir fiches

Conditions Dligibilit

Questions Pertinentes Pour Vrifier Les Conditions Dligibilit

Cadrage du thme par rapport lobjet de lappel propositions

Le thme du projet sinscrit-il (dans lobjet et les lments fixs) dans le cahier des charges?

Cadrage de lide du projet par rapport aux objectifs globaux de lappel propositions et par rapport ses lments spcifiques

Lobjectif du projet cadre-t-il avec les objectifs de lappel propositions? Et plus spcifiquement avec quels lments?

Adoption du partenariat requis

Le promoteur du projet possde-t-il les caractristiques institutionnelles adquates? Le partenariat constitu est-il suffisamment reprsentatif?

Adquation du calendrier

Les dlais de ralisation dfinis dans lappel propositions sont-ils respects?

Cadre budgtaire

Le budget estim pour le projet entre-t-il dans les limites fixes dans lappel propositions? Les cofinancements

ncessaires sont-ils assurs? Par qui?

22

- 23 -

II.2 ORGANISATION DE LA STRUCTURE DOBJECTIFS CADRE LOGIQUE DU PROJET

23

- 24 -

FICHE N 14 ETAPE DORGANISATION DE LA STRUCTURE DOBJECTIFS LE CADRE LOGIQUE DU PROJET (1/1)

Voir fiches OBJECTIF Procder la concrtisation des objectifs du projet et leur enchanement logique de faon crer une structure dobjectifs qui orientent lvolution du projet.

CONTENU ET PRINCIPALES ACTIVITES

Hirarchiser les objectifs conformment la logique de dveloppement vertical utilise dans

le modle du cadre logique des projets (finalit, objectif, rsultats et principales activits);

15 16-18 16-18

Construire les principaux indicateurs objectivement vrifiables, les moyens de vrification

correspondants et les principales hypothses prendre en compte;

Construire le cadre logique des projets;

RESULTATS ATTENDUS

Matrice du cadre logique du projet;

ASPECTS CRITIQUES La phase de conception du projet est dcisive du point de vue de la vrification des conditions de cohrence interne du projet, d'efficacit et d'efficience. Les difficults apparaissent souvent lors de la hirarchisation des objectifs. Il faut garder la logique moyen-fin en tte.

24

- 25 -

FICHE N 15 LA HIERARCHISATION DES OBJECTIFS (1/2)

Voir fiches

25

- 26 -

FICHE N 15 LA HIERARCHISATION DES OBJECTIFS (2/2)

Voir fiches Les objectifs du projet aux diffrents niveaux de la hirarchie doivent tre dfinis conformment l'ensemble des conditions suivantes:

Pertinents

Les

objectifs

doivent

tre

pertinents

et

opportuns

face

au

contexte et aux objectifs de niveau suprieur; Mobilisateurs - Les objectifs doivent conduire une action; Faisables - Les objectifs, tout en traduisant une ambition, doivent tre accessibles; Accepts - Les objectifs doivent tre valids et accepts par les diffrents partenaires; Coherents - Les diffrents niveaux d'objectifs doivent tre cohrents entre eux.

De mme, les objectifs du projet doivent obir aux critres d'laboration suivants:

Exprimer de faon prcise ce que l'on se propose d'atteindre (en termes quantitatif et qualitatif) La forme sous laquelle ils seront atteints (moyens mobiliser); Le moment o ils devront tre atteints (temps).

Les objectifs doivent tre mesurs et enregistrs de faon soutenir une dynamique de suivi et d'valuation du projet. Questions pertinentes poser lors de la formulation des objectifs: Quoi? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Dcrit ce que l'on se propose d'atteindre Combien? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Dans quelle quantit Quand? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - En combien de temps Avec quoi? - - - - - - - - - - - - - - - - - - Moyens Pour qui? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -Bnficiaires

26

- 27 -

FICHE N 16 CADRE LOGIQUE DES PROJETS DE COOPERATION (1/1)

Voir fiches La conception de la matrice du cadre logique des projets de coopration intgre: 17-18

Lidentification des finalits, objectifs et rsultats La hirarchisation des objectifs; Le choix dindicateurs objectivement vrifiables (IOV); Les moyens de vrification;
Ainsi, la construction du cadre logique des projets suit trois tapes principales : 1. tablir une hirarchisation des objectifs du projet et dfinir les hypothses associes la vrification de chaque niveau dobjectifs

32

2. Spcifier pour chaque niveau dobjectifs les indicateurs objectivement vrifiables

3. Fixer pour chaque IOV le moyen de vrification correspondant.

27

- 28 -

FICHE N 17 LA CONSTRUCTION DU CADRE LOGIQUE DES PROJETS / LOGICAL FRAMEWORK (1/1)

Voir fiches La matrice du cadre logique des projets est un instrument important pour concevoir un projet, permettant de systmatiser, de visualiser globalement et de synthtiser ses diffrents aspects.

La matrice se compose de quatre colonnes et de quatre lignes, engendrant ainsi seize cellules qui intgrent les lments principaux du projet.

La premire colonne est consacre la prsentation de la hirarchie des objectifs. Dans les suivantes sont enregistrs les indicateurs objectivement vrifiables et les moyens de vrification.

Hirarchie des Objectifs

Indicateurs Objectivement Vrifiables

Moyens de Vrification

Activits/Inputs Finalit/Goal Objectif/Purpose Rsultats/Outputs Dans le cadre de ce guide se prsente une version simplifie de la matrice du cadre logique des Projets. En effet la matrice est normalement compose par une autre colonne consacre aux hypothses de vrification des objectifs

28

- 29 -

FICHE N 18 - CADRE LOGIQUE DU PROJET (SYNTHESE) : EXEMPLE (1/3)

HIERARCHIE DES OBJECTIFS

INDICATEURS OBJECTIVEMENT VERIFIABLES

MOYENS DE VERIFICATION

FINALIT Promouvoir lesprit entrepreneurial dans les rgions partenaires du projet.

Nbre de socits cres pendant lanne n nbre de socits cres pendant lanne n-1 x 100>10% nbre de socits existantes lanne n-1

Statistiques officielles sur la cration dentreprises

OBJECTIF Dvelopper un programme dappui aux entrepreneurs et la cration dentreprises

400 entrepreneures ou candidats pendant 12 mois

lentrepreneuriat assists

Vrification sur place

RESULTATS 1 - Bonnes pratiques identifies et values

Evaluation de cinq expriences de succs prsentant les points positifs et ngatifs et les leons en retirer acheve dans six mois Base de donnes sur les entreprises existantes et sur les opportunits dinvestissements faits dans les six mois. Actions de formation conseil ralises en 12 mois couvrant 400 entrepreneurs Actions dassistance et de conseils aux entrepreneurs ralises durant 12 mois.

Rapport dvaluation

2 - Bourses sur entreprises et opportunits dinvestissement 3 - Programme de Formation dappui la cration dentreprises mis en oeuvre 4 - Conditions organisationnelles et oprationnelles des services publics et associatifs dappui la cration dentreprises renforces.

Base de donnes

Dossiers pdagogiques Liste de participation des entrepreneurs Vrification sur place Fiche des services rendus aux entrepreneurs

29

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FICHE N 18 - CADRE LOGIQUE DU PROJET (SYNTHESE) : EXEMPLE (2/3)

HIERARCHIE DES OBJECTIFS

INDICATEURS OBJECTIVEMENT VERIFIABLES

MOYENS DE VERIFICATION

ACTIVITES 1.1 1.2 Choix des expriences de succs tudier tude sur les bonnes pratiques et conditions de transfert de ces pratiques - Cinq expriences slectionnes - quipe compose de 5 experts responsables pour ltude - Une mthode de travail en commun et partag entre les experts - Des moyens financiers (x euros) mis disposition pour couvrir les frais de ltude - Accord des rgions partenaires concernant les expriences tudier - Contrats signs avec les experts - Document mthodologique valid - Budget du projet

1.3

Validation des rsultats de ltude auprs des rgions partenaires

- Rapport fini dans quatre mois

- Dcision dapprobation du rapport prise par le Comit de Pilotage de ltude

2.1 2.2

Dfinition des champs dinformation couvrir Recueil dinformation statistiques respectifs Organisation informatique de auprs des services

- Grille conue et valide - quipe de terrain compose de 5 techniciens

- Accord des rgions partenaires sur la grille de recueil dinformations - Contrats avec les techniciens

2.3

linformation

et

traitement

- quipe de terrain compose de 5 techniciens contracts - Moyens informatiques mis disposition (prciser)

- Facture de lachat ou de leasing des quipements informatiques - Contrats avec les techniciens

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- 31 -

FICHE N 18 - CADRE LOGIQUE DU PROJET (SYNTHESE) : EXEMPLE (3/3)

HIERARCHIE DES OBJECTIFS

INDICATEURS OBJECTIVEMENT VERIFIABLES

MOYENS DE VERIFICATION

ACTIVITES 3.1 3.2 Conception du Programme de formation objectifs pdagogiques mthode contenus destinataires formateurs phasage et calendrier budget et plan de financement dispositif dorganisation systme dvaluation Production des matriaux pdagogiques - quipe dexperts en formation monte et travaillant la conception du programme - Cahier des charges de la formation dfini et accept par lquipe de formation en quatre mois - Contrat sign avec lquipe de formation - Rapport intermdiaire valid par les rgions partenaires

- quipe dexperts en formation monte et travaillant la prparation du programme - Stratgie de communication dfinie - Maquettes des matriaux de diffusion

- Contrat sign avec lquipe de formation - Rapport intgrant les matriaux pdagogiques intermdiaires valid par les rgions partenaires - Accord des partenaires sur la stratgie de communication - Accord du partenariat sur les maquettes

3.3

Conception des matriaux de diffusion du Programme

4.1 Cration dun rseau de services dinformation et conseil aux entrepreneurs et aux entreprises 4.2 Montage dun programme de communication et de marketing des services

- Services constitus et insrs dans la structure des organisations daccueil - quipe danimation compose par 3 cadres et un secrtariat

- Organigrammes des services rgionaux - Contrats signs avec les cadres et le secrtariat

31

- 32 -

II.3 PROGRAMMATION

32

- 33 -

FICHE N 19 ETAPE DE PROGRAMMATION DES ACTIVITES DU PROJET (1/2)

Voir fiches OBJECTIF

MCLP PROGRAMME FINALIT MCLP PROJET OBJECTIF OUTPUTS P1 P2 INPUTS FINALIT MCLP RSULTAT OBJECTIF RSULTATS P1 P2 ACTIVITS FINALIT OBJECTIF RSULTATS ACTIVITS

19 20

Concrtiser les activits mener et procder leur enchanement oprationnel prenant en compte lordre logique et la dure de chaque activit.

CONTENU ET PRINCIPALES ACTIVITES

Identification et description dtaille des activits, de leur contenu respectif, de leur dure et
de leurs conditions de ralisation;

Programmation logique des activits fonde sur des graphiques de Gantt ou sur l'application
de la mthode PERT, de faon garantir le meilleur chemin (le chemin critique) pour leur excution;

Rpartition des responsabilits et des tches entre les partenaires en valorisant les
contributions qui, du point de vue des partenaires, se rvlent les plus pertinentes pour une bonne excution du projet; dfinition du rle du coordinateur;

RESULTATS ATTENDUS

Chronogramme des activits; Diagramme de rpartition des tches entre partenaires et calendrier respectif;
Il est possible dutiliser la Matrice du Cadre Logique des Projets (MCLP) pour laborer, par dsagrgations successives, dautres matrices, avec des niveaux dobjectifs plus dtaills. Le schma suivant illustre cette dsagrgation aux diffrents niveaux.

Par ce procd, il est possible didentifier les activits lmentaires du projet et de les analyser du point de vue de leur contenu, du responsable, du calendrier et de la forme dexcution.

33

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FICHE N 19 ETAPE DE PROGRAMMATION DES ACTIVITS DU PROJET (2/2)

Voir fiches Distribution des Tches par les Partenaires Cette analyse permet de construire un programme de travail pour chaque partenaire et une programmation globale du projet grce un instrument simple - un graphique de GANTT.

ASPECTS CRITIQUES

La phase de programmation du projet revt une trs grande importance dans la mesure o elle reprsente un lment d'orientation fondamental pour la phase d'excution. Elle constitue par ailleurs une rfrence fondamentale pour le suivi du projet. La programmation du projet ne doit videmment pas tre considre comme un lment rigide. Le plan adquat sera sujet des adaptations au fil du temps, garantissant son actualit permanente.

Classement logique de ces activits et reprsentation sur un chronogramme; Evaluation de la cohrence et de la possibilit dexcuter le plan en rpondant aux
questions suivantes:

La planification propose est-elle adquate face la dure prvue pour raliser lobjectif? Le laps de temps prvu pour la ralisation de chaque activit est-il raliste? Est-il possible de raliser simultanment certaines activits? Quelles modifications introduire? A-t-on accord une attention suffisante au fait que le projet implique des organismes dont la langue et la culture diffrent? A-t-on prvu suffisamment de temps pour donner une marge de scurit au projet?

34

- 35 -

FICHE N 20 PROGRAMMATION DACTIVITES: EXEMPLE (1/1)

ACTIVITES
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 1 2 3 4 5 6 7 8 9

CRONOGRAMME - Semaines
22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

1.1 Choix des expriences tudir slectionnes lgard dun corps de critres de succs 1.2 tude sur les bonnes pratiques et conditions de transfert 1.3 Validation des rsultats de ltude auprs des rgions partenaires 2.1 Dfinition des champs dinformation couvrir 2.2 Recueil dinformations auprs des services statistiques respectifs 2.3 Organisation de linformation et traitement informatique 3.1 Conception du Programme de formation 3.2 Production des matriaux pdagogiques 3.3 Conception des matriaux de diffusion du Programme 3.4 Formation 4.1 Cration dun rseau de services dinformation et de conseils aux entrepreneurs et aux entreprises 4.2 Montage dun programme de communication et de marketing des services

35

- 36 -

II.4 ORGANISATION DU PROJET

36

- 37 -

FICHE N 21 - LORGANISATION DU PROJET (1/2)

Voir fiches OBJECTIF tablir le dispositif organisationnel du projet, notamment en ce qui concerne sa structure organisationnelle, les tches et les responsabilits de chacun, la coordination du projet, le systme dinformation

21

CONTENU ET PRINCIPALES ACTIVITS

Dfinition de la structure organisationnelle du projet et comment il sencadre dans la

structure organisationnelle des entits partenaires;

21 22 23-26

Rpartir les tches entre les partenaires en veillant la cohrence global du projet ; Dfinir les responsabilits du coordinateur et des partenaires lgard des objectifs et
activits du projet ;

Dfinir et monter le systme dinformation entre les partenaires; Dfinir le type de rseau monter;
RSULTATS ATTENDUS

24-25

Organigramme du projet ; Rles des partenaires et du coordinateur ; Les moyens techniques, humains et organisationnels mobiliser ; Systme dinformation et circuits (informations technique, administrative, financire et
comptable);

ASPECTS CRITIQUES Ltape dorganisation du projet est trs importante notamment pour les projets de coopration interrgionale o les partenaires sont loigns et ont des mthodes et des contextes de travail varis. Il faut consacrer un temps ncessaire cette phase de faon tablir le modle organisationnel adquat et le valider auprs de tous les partenaires. Un modle organisationnel bien mont vitera des difficults dans la phase de mise en uvre du projet.

37

- 38 -

FICHE N 21 L'ORGANISATION DU PROJET (2/2)

Lorganisation interne du projet suppose:

Voir fiches

Une dfinition des partenaires impliquer (de quelle faon peuvent-ils contribuer au projet?
De quelle faon peuvent-ils en bnficier? Suivant quelles logiques peuvent-ils simpliquer dans le projet?)

22

Lorganisation du travail en rseau et type de rseau monter Lorganisation de la gestion administrative et financire du projet
Une dfinition claire du rle du coordinateur: 24-25 26 23

Conception Dynamisation Coordination (technique, administrative et financire) Passation de contrats

Une rpartition des tches entre les autres partenaires:

Les tches ont-elles t acceptes? Les partenaires ont-ils les moyens de les excuter?

Une dfinition du systme dinformation entre les partenaires:

Quelle information? Comment la faire circuler? Avec quelle priodicit? Cela sera-t-il suffisant?
Une identification des moyens techniques et dorganisation mobiliss La dfinition du cadre de lentit dans laquelle la structure du projet sera insre.

38

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FICHE N 22 PARTENAIRES DU PROJET ET REPARTITION DES TACHES - EXEMPLE (1/1)

Il sagit dun projet de coopration men dans le cadre du programme Leonardo entre des entits portugaises et franaises concernant la faisabilit dapplication au Portugal du Bilan de Comptence. Le partenariat a t compos par une quipe dexperts responsable dappliquer la mthode au contexte portugais et par dautres partenaires, notamment un centre de bilan franais, des acteurs socioconomiques portugais (syndicats et associations dentreprises) ayant les responsabilits de soutenance des activits, de partage et de diffusion des rsultats, et finalement une entreprise o le bilan de comptences a t appliqu. Le tableau suivant prsente, en synthse la rpartition des tches. Partenaires Du Projet MJM/QP expertise Synthse Orientation mthodologique; assistance technique au montage du projet ; ralisation du bilans de comptences; participation et accompagnement de la visite en France; participation au sminaire Porto; participation la prparation du rapport final Prsentation de lexprience franaise ; organisation de la visite en France; participation au sminaire Porto Coordinateur du projet avec lassistance technique de lquipe dexperts ; suivi du projet et diffusion des rsultats obtenus; participation aux travaux des diffrentes phases du projet, notamment la visite en France et au sminaire Porto Participation aux diffrentes phases du projet, notamment pour tout ce qui concerne l'analyse de la pertinence du bilan de comptences du point de vue des entrepreneurs et des conditions d'application dans le contexte portugais Participation aux diffrentes phases du projet, notamment pour tout ce qui concerne l'analyse du bilan de comptences du point de vue des travailleurs et des conditions d'application dans le contexte portugais Participation aux diffrentes phases du projet, notamment pour tout ce qui concerne l'analyse du bilan de comptences du point de vue des travailleurs et des conditions d'application dans le contexte portugais Participation aux diffrentes phases du projet et particulirement lors de la ralisation de l'essai du bilan de comptences; analyse de la pertinence de cet instrument et des conditions de sa mise en uvre Voir fiches

Centre de Bilan en France Partenaire A

Service dEmploi au Portugal Partenaire B

Association Entrepreneuriale Portugaise Partenaire C

Syndicat Partenaire D

Syndicat Partenaire E

Entreprise Partenaire F

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FICHE N 23 - ROLE DU COORDINATEUR DE PROJET (1/1)

Voir fiches Les principales fonctions du coordinateur de projet sont les suivantes:

Conserver les principales rfrences du projet (orientations, objectifs, programme); Organiser le projet (conception du projet, organisation de la gestion, montage du systme
d'information, etc.);

Assurer la coordination globale des activits du projet; Animer le rseau de coopration; Assurer les relations du projet avec l'extrieur (autres acteurs, institutions et particuliers,
impliqus directement ou indirectement dans le projet; dmonstration et diffusion des rsultats du projet);

Assurer la reprsentation institutionnelle du projet auprs des autorits nationales et

communautaires;

Assumer auprs des services de la Commission Europenne la responsabilit des aspects

administratifs, comptables et financiers du projet. Le coordinateur du projet peut faire appel des services de conseil pour lanimation technique du projet.

Exemple: Fonctions du coordinateur de Projet

Coordonner le montage du projet et dposer la candidature au Programme dencadrement ; Reprsentation du projet auprs dinstances rgionales et europennes concernes par le projet ; Organisation de runions priodiques entre les principaux partenaires et leurs quipes de faon assurer le dveloppement du projet dans les diffrentes rgions, suivant le programme de travail tabli ;

Ralisation de rapports priodiques aux partenaires; Recueillir les informations ncessaires la production des rapports pour la Commission; Assurer la circulation dinformations entre les partenaires; Organisation dactions, change dexpriences et sessions de formation; Diffusion des rsultats; La mise en marche de procdures concernant la vrification du dveloppement du projet; La mise en marche et le contrle de procdures concernant laffectation des cots et frais supports la fin de lvaluation et adopts au nom des partenaires; Recueil et contrle de documentation ncessaire lvaluation; Appui lvaluation on-going et finale

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FICHE N 24 QUELLE FORME DONNER AU RESEAU? (1/2)

Voir fiches Avant de rechercher activement des partenaires, il convient de sinterroger sur la forme de rseau souhaite. Ceci est important pour sa structuration ultrieure, pour lquilibre futur du partenariat, ainsi que pour le style de gestion qui sera adopt. Le choix est faire entre quatre grands types de rseau :

1.

Le rseau en toile

Ce rseau se caractrise par un leader qui a souvent une grande exprience et une forte personnalit. Toutes les communications passent par lui. Il est gnralement le manager du projet et adoptera le plus souvent un style pragmatique.

2.

Le rseau nodal

Chaque partenaire se trouve sur un pied dgalit avec les autres. Le leader a essentiellement des tches administratives. Souvent, les partenaires ont une culture commune et se connaissent dj. Ce rseau suppose un engagement gal de tous les partenaires.

3. Le rseau ad hoc

La structure formelle est rduite au minimum: les partenaires ont une bonne connaissance personnelle les uns des autres. Chacun est responsable de son domaine ou de sa rgion et ragit de faon souple et flexible aux alas ou aux demandes des autres partenaires. Le manque de formalisme doit tre compens par lexprience des partenaires.

41

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FICHE N 24 QUELLE FORME DONNER AU RESEAU? (2/2)

Voir fiches 4. Le rseau compos de rseaux rgionaux

La logique est trs complexe et consiste crer des rseaux rgionaux soutenus par une ossature internationale. Ce super rseau implique souvent des organisations professionnelles, des institutions de recherche et des universits ct de collectivits territoriales. Ce type de rseau convient dans le cas de partenariats htrognes, mais il doit possder un leader fort. Il peut rarement survivre long terme.

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FICHE N 25 LA FORMALISATION DES PROCEDURES DU RESEAU (1/1)

Voir fiches La formalisation des procdures dun rseau est-elle utile?

Adquation des procdures du rseau

Caractristiques du rseau

Elabores et crites

Moins labores et crites

*

Simples et non crites -

Dpendant dun seul partenaire/petit groupe

Cration dun groupe dindividus habitus travailler ensemble

Extension dun rseau prexistant

Rseau ayant un grand degr de confiance

Partenariat gographiquement disparate

Partenaires ayant un niveau dexprience similaire

Rseau htrogne

+ = bien adapt * = entre les deux - = pas adapt

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FICHE N 26 UN DIRECTEUR DE PROJET INTERNE OU EXTERNE? (1/1)

Voir fiches Le choix dun directeur de projet est souvent dlicat. Les avantages et inconvnients dun appel lextrieur par rapport un choix en interne sont les suivants:

Directeur Interne Connat plusieurs ou tous les membres du rseau, ce qui est utile pour la communication et la rsolution des conflits. Avantages Aucune dpense supplmentaire nest ncessaire

Directeur Externe Se consacre plein temps la direction du rseau.

A plus de chances dtre objectif. Peut avoir plus dexprience dans la conduite de projet.

A plus de chances dtre subjectif. Ne peut se consacrer ce rle qu temps partiel. Peut ne pas avoir dexprience de conduite de projet. Le rseau peut devenir trop dpendant Inconvnients du directeur, ce qui peut poser problme si celui-ci quitte le rseau.

Peut ne pas sadapter une volution de la situation. Peut changer la nature de lorientation du rseau. Peut agir dans son intrt propre plutt que celui du rseau.

Ne connat sans doute pas les membres du rseau au dpart, ce qui peut poser des problmes de communication. Le rseau supporte lintgralit du cot.

44

- 45 -

II.5 ELABORATION DU PROJET

45

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FICHE N 27 ELABORATION DU BUDGET DU PROJET (1/1)

Voir fiches OBJECTIF tablir une prvision des critres du projet et des sources de financement respectives

CONTENU ET PRINCIPALES ACTIVITES

27-29

Chiffrage des actions programmes Confrontation aux limites du programme (montant, nature des dpenses) Rvision ventuelle du chiffrage ou des actions Organisation du budget Confrontation du budget avec les limites du programme Identification des contreparties des partenaires (il faut faire attention aux diffrences entre
rgions objectif 1 et les autres)

Vrification de l'quilibre du budget et des sources de financement

RESULTATS ATTENDUS

Budget du projet Sources de financement du projet Contrepartie financire des partenaires tablie
ASPECTS CRITIQUES Ltape de prparation du budget est dimportance majeure dans le processus de montage de projet. Souvent il arrive que des budgets mal calculs ou des sources de financement insuffisamment values sont la base de lchec ou de problmes de mise en uvre des projets. Il y a quelques points importants prendre en considration dans llaboration du budget.

Points importants:

Lire le programme pour connatre le montant et la nature des dpenses et recettes autorises Faire attention aux dpenses ligibles Faire attention aux dates d'ligibilit (dbut - fin) Faire attention aux plafonds Faire attention aux problmes de trsorerie/mouvements de fonds Faire attention aux rgles de centralisation comptable Faire attention la rpartition du budget entre les partenaires Faire attention aux contreparties publiques/prives

46

- 47 -

FICHE N 28 VOIES D'ELABORATION DU BUDGET (1/1)

Voir fiches Les deux possibilits qui suivent reprsentent deux voies extrmes pour laborer le budget d'un projet de coopration. Entre ces deux possibilits existent de nombreuses solutions, qui seront choisies en fonction des situations. La fiche suivante offre une voie possible. Voies extrmes possibles d'laboration:

a) En partenariat % gal de chaque partenaire

Budget global

Rpartition du budget en actions par partenaire

Somme des actions chiffres et contrle par rapport au programme communautaire d'accueil

b) Centralis 50% pour le leader

Dfinition et chiffrage des actions par le leader

Rpartition des actions chiffres entre partenaires

Contrle final de cohrence

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- 48 -

FICHE N 29 - LE BUDGET (1/4)

Voir fiches Le budget doit tre tabli dans les termes fixs dans le Programme Communautaire servant de cadre daccueil du projet. Il comprend notamment les rubriques suivantes:

Personnel Frais de mission et dplacements Etudes Sous-traitance Biens durables Consommables Runions, sminaires, confrences Promotion et diffusion Assistance technique Frais gnraux Autres

Le contenu de chaque rubrique est prcis par le rglement du programme respectif. Le budget doit tre programm par annes, rparti entre les diffrents partenaires et tre en correspondance avec les activits tablies. Ainsi, le budget du projet peut tre organis de trois faons : par nature de frais (selon les catgories prvues dans le cahier de charge), par action ou activit et par partenaire avec co-financements. 29

Questions se poser au moment de prparer le budget:

Le budget est-il suffisant pour raliser le projet? La rpartition entre partenaires est-elle quilibre en fonction de leurs rles respectifs? La rpartition par activits est-elle quilibre? Les frais de dplacements et dtudes sont-ils suffisamment dots pour faire face aux
exigences dun projet transnational?

48

- 49 -

FICHE N 29 LE BUDGET Par nature de charge (2/4)

Voir fiches Exemple Projet (Projet de Coopration Interrgionale) Budget par Nature de Charge

Types de dpense En % du Total

Rubrique

Total en Euros 210.000

Anne 1

Anne 2

Anne 3

tudes et experts Frais de personnel

9,9%

540.000 Frais de dplacement 150.000 Frais gnraux 80.000 Promotion et publications 690.000 Runions, sminaires, confrences 430.000

25,5%

7,1% 3,8%

32,6%

20,3%

Dpenses dquipement 20.000 Infrastructures et amnagement 1%

Autres

0%

0%

Total

2.120.000

100%

49

- 50 -

FICHE N 29 LE BUDGET Par action (3/4)

Voir fiches Exemple Budget par Type dAction

Aspects En % du Total

Rubrique

Total en Euros 105.000

Anne 1

Anne 2

Anne 3

1. Conception faisabilit 2. Mise en oeuvre (par action)

Action 1: slection des PME et prparation du rapprochement Action 2: aide au rapprochement effectif Action 3: sminaires pour les PME Action 4: actions de soutien aux PME Action 5: Visites croises sur site Action 6: Amlioration des instruments de communication et dinformation Action 7: valuation interne et adaptation des procdures Action 8: tudes de march et sectorielles

5%

60.000

2,8%

40.000

1,9%

199.000

9,4%

400.000

18,9%

490.000

23,1%

51.000

2,4%

380.000

17,9%

230.000

10,9%

3. valuation externe 4. Gestion interrgionale Total

25.000 140.000 2.120.000

1,2% 6,6% 100%

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FICHE N 29 LE BUDGET Par partenaire (4/4)

Voir fiches Budget par Partenaire et Cofinancement

Zone gographique Budget total Cofinancement rgional Cofinancement communautaire % du cofinancement communautaire Total en Euros

Rubrique Objectif 1

Anne 1

Anne 2

Anne 3

1. Allemand

75%

635.000

158.750

2. Espagnol

75%

495.000

123.750

Sous-Total

1.130.000

847.500

Non prioritaire 3. Belge 50% 495.000 247.500

2. Anglais

50%

495.000

247.500

Total

63,32%

2.120.000

777.500

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II.6 DISPOSITIF DE SUIVI

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FICHE N 30 LE DISPOSITIF DE SUIVI DU PROJET (1/1)

Voir fiches OBJECTIF Doter le projet dun dispositif de suivi et dappui la gestion du projet en ce qui concerne les ralisations des actions et les rsultats attendus, le contrle budgtaire, le fonctionnement du projet

CONTENU ET PRINCIPALES ACTIVITES

Dfinition des indicateurs de suivi du projet pour chaque dimension de lvaluation: les
ralisations, les rsultats attendus, le contrle budgtaire, le fonctionnement du projet ;

Dfinir les sources dinformation utiliser pour le calcul des indicateurs Dfinir les moments cls lgard de la programmation du projet pour faire la rgulation
(notamment pour les activits critiques celles qui sont dcisives par rapport aux rsultats et aux objectifs du projet)

ASPECTS CRITIQUES Le dispositif de suivi doit tre tabli ds la phase de montage du projet de faon assurer les conditions ncessaires son contrle et sa rgulation.

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FICHE N 31 LE DISPOSITIF DE SUIVI DU PROJET PRINCIPAUX ASPECTS A PRENDRE EN COMPTE (1/1)

Voir fiches Le systme de suivi des projets de coopration doit respecter un ensemble de conditions:

Etre conu au dbut du projet Etre structur autour dun ensemble dindicateurs objectivement vrifiables Etre organis autour des moments critiques du droulement du projet de faon permettre sa
rgulation

Garantir la participation des diffrents intervenants dans le projet Etre pdagogique dans la mesure o il doit permettre de dgager des enseignements pour
lavenir

Il contribue :

Aider la gestion et la rgulation Valider et crdibiliser le projet Mobiliser les acteurs Transfrer et reproduire le projet

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FICHE N 32 INDICATEURS OBJECTIVEMENT VERIFIABLES ET MOYENS DE VERIFICATION (IOV) (1/2)

Voir fiches 18 Une bonne dfinition et une bonne comprhension du projet exigent une formulation adquate des objectifs aux diffrents niveaux de leur hirarchie. Il convient donc de spcifier et quantifier les objectifs dans la deuxime colonne du cadre de Projet (CLP) afin de garantir la profondeur et la comprhension.

Dans la troisime colonne de la matrice du CLP sont identifis les moyens de vrification des IOV. Les IOV prsentent quatre caractristiques principales:

Ils doivent tre pertinents du point de vue des objectifs du projet; Ils doivent tre plausibles; Ils doivent configurer les donnes en termes de quantit, de qualit et de temps; ils doivent tre indpendants, ou encore, lorsqu'ils sont utiliss un niveau dtermin de la
matrice, ils ne doivent pas l'tre pour mesurer un autre niveau de cette matrice. Les tapes franchir pour construire un indicateur sont les suivantes: 1. Identifier l'indicateur

2. Quantifier

3. Fixer la qualit 4. Spcifier l'horizon temporel

La construction de l'indicateur doit incorporer la possibilit de le vrifier. En l'absence de moyens de vrification, l'indicateur devra tre abandonn et remplac par un autre quivalent.

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FICHE N 32 INDICATEURS OBJECTIVEMENT VERIFIABLES ET MOYENS DE VERIFICATION (IOV) EXEMPLES (2/2)

Voir fiches Exemples: Partenaires forms et qualifis dans le domaine de lvaluation de mthodes et pratiques dappui la cration demplois 16 partenaires (techniciens responsables) ont frquent et ont fini laction de formation en auto-valuation (60h) Dossiers techniques et pdagogiques de la formation Dossiers du Projet organiss Certificats attribus

1 base de donnes cre, accessible et qui peut tre actualise 1 site web cr avec de linformation actuelle et importante

Nombre dutilisateurs de la base de donnes Frquence de laccs au site web

Nbre de sminaires thmatiques adresss des entrepreneurs (actuels et potentiels) et entits dappui la cration de socits. 1 Plan de sminaires opportuns et importants labor et diffus un mois avant la ralisation du premier 4 Sminaires de jour chacun, frquents par deux personnes/partenaires et 2 entrepreneurs (actuels et potentiels)

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III ORGANISATION DU DOCUMENT DE PROJET

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FICHE N 33 ORGANISATION DU DOCUMENT DE PRESENTATION DU PROJET (1/1)

1. Rsum Prsenter succinctement les principaux lments du projet, tels que la finalit (raison dtre), lobjectif, les rsultats attendus, les principales activits, le promoteur, la composition du partenariat, les dates de dbut et de fin, le budget global et les diffrentes sources de financement (annexer la matrice du cadre logique des projets). 2. Contexte Dfinir le contexte gnral dans lequel sinsre le projet, lanalyse des problmes, les problmes rsoudre, les bnficiaires, les principaux acteurs, les autres dynamiques prsentes dans les rgions, les complmentarits avec le projet. 3. Lintervention Dfinir les objectifs atteindre, les rsultats attendus du projet, les activits raliser. Expliciter la stratgie adopte et sa justification. 4. La programmation du projet Prsenter les aspects de lorganisation interne du projet lis sa bonne ralisation. Indiquer les moyens matriels et humains ncessaires au dveloppement du projet et de son organisation, la rpartition des tches entre partenaires, le systme dinformation, les aspects administratifs, comptables et financiers concrtiser, le calendrier. 5. Budget et plan de financement Prsenter le budget par nature de dpense, par type daction et par partenaire, et le plan de financement 6. Conditions de viabilit du projet Expliciter les conditions de nature politique, institutionnelle, financire et de gestion qui doivent tre respectes pour que le projet puisse russir. 7. Suivi et valuation Prsenter le dispositif de suivi et dvaluation du projet, notamment en ce qui concerne les aspects suivants: 30-32 27-29 19-26 11-18 10 Voir fiches

Critres dvaluation Indicateurs Mthodes et supports de collecte des informations Moments de collecte des informations Produits dvaluation diffuser
Annexe Formulaires de candidature remplir conformment aux indications du programme communautaire daccueil du projet et transmettre dans le nombre dexemplaires exig.

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