LE MANAGEMENT DU CHANGEMENT

1. Comprendre le changement Dans un avenir co-incertain, le fait dtre capable de sadapter un environnement en perptuelle volution est un gage de russite. Le changement consiste passer dune organisation A une organisation B. 1ere cause du changement : lenvironnement conomique. Depuis les annes 80, les ETS sont contraintes la transformation impose par plusieurs facteurs : o linternationalisation des conomies : renforce la pression concurrentielle o la demande de plus en plus exigeante o le client qui est aujourdhui au centre des toutes les stratgies commerciales 2eme cause de changement : lvolution des technologies. La recherche de productivit a conduit les ETS intgrer dans tous les processus les technologies de linformation et de la communication. Elles constituent un facteur cl de succs cest-dire lun des paramtres qui permet lETS de disposer dun avantage concurrentiel et elles demeurent un facteur central du changement organisationnel. 3eme cause de changement : lvolution des formes dorganisation du travail. Le travail est plus abstrait, il y a un dveloppement du travail collaboratif et dvelopp ( tout le monde est reli par un rseau au sein de lETS) o la fluidit de linformation devient un lment central, ces nouvelles formes de travail redfinissent les rles en rendant les hirarchies moins rigide, on assiste donc un dplacement de la source de la valeur ajoute vers lhabilit relationnelle. Dans ce contexte, les ETS vont chercher lever le niveau de recrutement. LEWIN caractrise le processus de changement en 3 phases : o Unfreezing : dcristallisation de lexistant o Moving : mouvement

o Refreezing : recristallisation 2. La conduite du changement 2.1.Les conditions de russites Il faut dfinir le changement voulu, il est important que le manager exprime sa vision du changement car elle lui permettra de mieux mobiliser les quipes. Le changement doit tre ngoci, le manager doit crer une dynamique visant faire merger une nouvelle organisation en impliquant tout le monde, les collaborateurs se sentent alors propritaires du changement et la mise en uvre en est donc facilite. Il existe une deuxime manire de concevoir une dmarche de changement : La dmarche impose : le changement est dfini par le manager et devient un modle de rfrence que les collaborateurs doivent intgrer. Dans ce cas, le changement se fait de haut en bas et on va utiliser pour cela la persuasion et la corrlation. Sengager : Le manager doit simpliquer, montrer lexemple, il doit mme accepter de changer lui-mme. Il faut anticiper les implications : pour soutenir ce changement, le manager doit identifier les besoins en termes de comptence et proposer les formations adquates. Le manager doit suivre le processus en mettant en place des indicateurs de suivi et de performance. 2.2.Les rsistances au changement Les facteurs explicatifs : la peur de linconnu et la tendance gnrale prfrer la stabilit. Les salaris se demandent : Quelle sera ma place dans la nouvelle organisation ? Mon autonomie est-elle menace ? Ma capacit dautonomie est-elle restreinte ? Les comportements : o Moteur : personnes qui pensent que le changement leur sera bnfique. o Suiveur : personnes qui pensent avoir quelque chose gagner o La rsistance : ce sont les individus qui pensent perdre quelque chose et peuvent influer sur le processus.

o Le retrait : ils pensent quils vont perdre quelque chose mais nont pas les moyens de sopposer au changement. Un manager exprimenter va sappuyer sur les comportements moteur et suiveur , les comportements moteurs vont tre mis en avant, les suiveurs sont impliqus, il faut monter aux rsistants quils auront toute leur place dans la nouvelle organisation. Par nature, les hommes rsistent aux changements et pour laccepter ils doivent tre motivs et comprendre ce quils doivent leur apporter.