Reserve Don Larab - Copie

Amlioration du niveau de qualit de latelier ajustage UAP Thermoformage
Table des matires
Introduction gnrale............................................................................................................................... 3 Chapitre I: Prsentation de lentreprise et problmatique ..................................................................... 5 I. 1) 2) II. 1) 2) Le groupe mondial Zodiac Aerospace ......................................................................................... 6 Prsentation ............................................................................................................................. 6 Branches dactivits ................................................................................................................ 6 Groupe Zodiac Aerospace Tunisie .......................................................................................... 8 Description du processus existant ............................................................................................. 15 Secteur principal du projet : ...................................................................................................... 18
Chapitre I: Introduction SIX Sigma .................................................................................................... 21 1) Lobjectif de Six Sigma ................................................................................................................ 22 2) Les concepts de six sigma ............................................................................................................. 24 2.1) Une philosophie de la qualit tourne vers la satisfaction du client ...................................... 24 2.2) Rduire la variabilit .............................................................................................................. 25 2.3) Mesurer le niveau de qualit .................................................................................................. 25 3) Structure dun projet Six Sigma .................................................................................................... 27 3.1) Infrastructure dun projet Six Sigma ...................................................................................... 28 3.2) Etapes de la dmarche Six Sigma .......................................................................................... 29 4) Conduite de la mthodologie Six Sigma ....................................................................................... 34 4.1) tape 1 DFINIR ................................................................................................................ 34 4.2) tape 2 MESURER............................................................................................................. 36 4.3) tape 3 ANALYSER .......................................................................................................... 39 4.4) tape 4 INNOVER/AMELIORER ..................................................................................... 41 4.5) tape 5 CONTRLER........................................................................................................ 44 5) Conclusion .................................................................................................................................... 47
Mohamed Arbi Guitouni
2011-2012
Liste des figures
Figure 1 Implantation mondiale du Zodiac Aerospace [1] ...................................................................... 7 Figure 2 Organigramme du Groupe Zodiac Tunisie................................................................................. 9 Figure 3 Fonction globale de lUAP thermoformage ............................................................................. 10 Figure 4 Actigramme A0 ........................................................................................................................ 11 Figure 5 Sige davion............................................................................................................................ 13 Figure 6 Tablette ................................................................................................................................... 14 Figure 7 Etapes de la production des tablettes ..................................................................................... 16 Figure 8 Etuve des plaques thermoplastiques ...................................................................................... 17 Figure 9 Machine de thermoformage ................................................................................................... 17 Figure 10 Pupitre de commande de la machine thermoformage ......................................................... 18 Figure 11 Vrification de la temprature du moule.............................................................................. 18 Figure 12 Nettoyage du dbit................................................................................................................ 19 Figure 13 Six Sigma et la rduction de la variabilit.............................................................................. 23 Figure 14 Rduire la variabilit.............................................................................................................. 25 Figure 15 Nombre de non-conformits en fonction de sigma .............................................................. 26 Figure 16 Niveau Six Sigma.................................................................................................................... 27 Figure 17 Infrastructure d'un projet Six Sigma...................................................................................... 28 Figure 18 Niveau Sigma et DPMO correspondant................................................................................. 29 Figure 19 Les six tapes DMAIC de la dmarche Six Sigma ................................................................... 30 Figure 20 Etapes et outils de la mthode Six sigma .............................................................................. 34
2011-2012
Introduction gnrale
La mondialisation de l'conomie suscite aujourd'hui une concurrence importante entre les entreprises. La recherche de la qualit est devenue un point-cl de la comptition du fait de l'importance de l'offre par rapport la demande. Ainsi, l'obtention de la qualit des services et des produits passe le plus souvent par la mise en place dun systme dassurance qualit et par l'utilisation des outils de la qualit tant au niveau de la conception que de la ralisation des produits. A cet effet, lamlioration continue s'installe comme l'un des processus majeurs des entreprises. La russite de ce processus passe nanmoins par un certain nombre de conditions, notamment la maitrise des cots et de la qualit, la stabilisation et loptimisation des processus, et la concrtisation des objectifs stratgiques de lentreprise.
Conscient de cette optique, le groupe Zodiac Aerospace a fait en sorte de veiller ce que lamlioration continue soit une culture interne lentreprise en se basant sur lapproche Lean afin de russir son challenge et se hisser au niveau des leaders de lquipement du secteur aronautique. Ainsi, le groupe Zodiac Aerospace a opt pour la mthodologie six sigma comme lune des principales politiques damlioration continue. Son objectif est de traquer toutes les causes de non qualit et de non productivit et de corriger les processus pour quils ne gnrent que des produits rpondant aux attentes du client. La mthode sapplique la plupart des processus, les processus de production notamment, mais aussi les processus de mise au point, les processus de vente C'est, dans ce cadre, que sinscrit ce travail, qui a pour but damliorer principalement le niveau qualit de l atelier ajustage tablette ainsi que l atelier injection polyurthane dans le cadre de la dmarche six sigma. Lobjectif est essentiellement damliorer la qualit du produit tablette et de diminuer son taux de rebut qui prsente le taux le plus lev de rebut des produit dans lentreprise et ceci en agissant sur le processus de fabrication ainsi que sur les aspects ergonomiques du secteur du projet.
2011-2012
2011-2012
Chapitre I: Prsentation de lentreprise et problmatique
Sommaire
I. Le groupe mondial Zodiac Aerospace .............................................................................6 1) 2) Prsentation ..................................................................................................................6 Branches dactivits .....................................................................................................6
II. Groupe Zodiac Aerospace Tunisie ...............................................................................8 1) Description du processus existant ..................................................................................15 2) Secteur principal du projet : ........................................... Error! Bookmark not defined.
Les mots clefs : ZST Processus Tablette Rebut

5
2011-2012
I.
Le groupe mondial Zodiac Aerospace
1) Prsentation
Le groupe Zodiac Aerospace [1] a t cre en 1896 avec le dveloppement des ballons dirigeables et des aroplanes. Dans les annes 1930, cest l'invention du concept du bateau pneumatique qui permet la socit de prendre son essor et qui impose l'image de marque du Groupe aprs la seconde guerre mondiale. Aprs la cession de ses activits Marines en septembre 2007, le groupe est aujourdhui recentr sur laronautique. Zodiac Aerospace poursuit son dveloppement pour assurer une croissance constante de ses activits. Lensemble des sites de Zodiac regroupe prs de 20 000 personnes dans le monde. Avec une rigueur industrielle de gestion et le savoir-faire technologiques de groupe, il sest organis en trois mtiers principaux savoir quipements de scurit, systmes embarqus et intrieurs de cabines aronautiques. 2) Branches dactivits Les branches dactivits du groupe Zodiac Aerospace sont prsentes comme suit : Aerosafety and Technologie La branche Aerosafety & Technology conoit et fournit des quipements, des produits, des systmes complets ddis au sauvetage et la protection ainsi que des solutions technologiques pour des domaines dapplications trs varis. Cabin interiors : La branche Cabin Interiors intervient dans deux grands domaines dactivit, la conception dquipements embarqus et lamnagement dintrieurs de cabine davions civils.
2011-2012
Aircraft systems : Les socits de la Branche fournissent des quipements fiables et performants aux constructeurs davions et de moteurs et sont reconnues sur un plan mondial comme les spcialistes des quipements et des systmes de haute technologie au service de fonctions essentielles tant en vol quau sol. Seats Cette activit est spcialise dans la fabrication et la commercialisation de siges pour les avions civils et les hlicoptres. Galley and Equipement L'activit Galley & Cargo Equipment assure la conception, la production et le service aprs-vente des galleys, des quipements de galley, en particulier des trolleys, et des quipements Cargo (containers) destins aux avions commerciaux.
3) Implantation mondiale : Zodiac Aerospace compte 117 sites rpartis dans le monde (Figure1) avec 17540 employs contribuant au dveloppement la croissance du groupe.
Figure 1 Implantation mondiale du Zodiac Aerospace [1]
2011-2012
II.
Groupe Zodiac Aerospace Tunisie 1) Prsentation gnrale du groupe :
Le Groupe Zodiac Aerospace Tunisie est compos de trois grandes units savoir Zodiac Automotive Tunisie (ZAT) qui est spcialise dans lindustrialisation et la fabrication des airbags, Zodiac Equipement Tunisie (ZET) qui est spcialise dans la fabrication des composants de l'aronautique et Zodiac Seat Tunisie (ZST) qui se proccupe de la fabrication des siges davion. (Tableau 1) Chaque unit possde plusieurs services qui collaborent entre eux afin dassurer la qualit des produits exige par les clients dans les meilleurs dlais avec le moindre cot. Tableau 1. Groupe Zodiac Aerospace Tunisie Zodiac Automotive Tunisie (ZAT) Statut juridique Responsable Activit Socit responsabilit limit(SARL) Gaby Lopez Industrialisation et confection des airbags Date de cration Rgime Personnel Clients 100% exportatrice 700 employs Renault, Peugeot, Citron, BMW, Seat, Toyota, Nissan Adresse Z.I Nouvelle Route de Korbous B.P.67 8020 100% exportatrice 850 employs Airbus, Boeing, Eurocopter, Dassault, Embraer, Bombardier Km 7 route de Tunis DHARI- 8020-SOLIMAN 100% exportatrice 270 employs Airbus, Boeing, Eurocopter, Dassault, Embraer, Bombardier Km 7 route de Tunis DHARI- 8020Janvier 2003 Zodiac Equipement Tunisie (ZET 1 & 2) Socit responsabilit limit(SARL) Gaby Lopez Fabrication des composants aronautiques. Novembre 2004 Zodiac Seats Tunisie (ZST) Socit responsabilit limit(SARL) Gaby Lopez Fabrication des siges avion 2009
2011-2012
SOLIMAN Tunisie
NABEUL
SOLIMAN NABEUL
Ce projet de fin dtudes a t ralis au sein du service Engineering qui constitue avec les services Ressources Humaines et Informatique les activits de support dans lorganisation de la socit Zodiac Tunisie. Le local de ce service est situ dans lentreprise ZET (Figure1-1).
Groupe Zodiac Tunisie
Service Ressources Humaines
Service Engineering
Service Informatique
Zodiac Automotive Tunisie
Zodiac Equipement Tunisie
Zodiac Seat Tunisie
Confection
DTES
Tolerie
Coupe
CDE
Thermoformage
Collage
ISE
Habillage
ECE
Precelec
Figure 2 Organigramme du Groupe Zodiac Tunisie
2011-2012
2)
Prsentation du Service Engineering Zodiac Tunisie
Le service engineering a pour objectifs de : Aider Zodiac Tunisie la croissance respective de toutes ses activits et mtiers. Apporter lexpertise technique qui nest pas forcement prsente ou disponible dans toutes ces Unit Autonome de Production (UAP) ou Busines Unit (BU). Rduire les cots industriels ou les investissements. Amliorer la scurit et la qualit. Les domaines dactivits de ce service sont varis savoir la conception et automatisation des machines dans les domaines mcanique, lectrique, pneumatique et hydraulique, la ralisation des cartes lectronique, la gestion de linformatique industrielle, la scurit des machines et utilisateurs, lassistance technique etc.
III.
Afin
Analyse fonctionnelle de lUAP Thermoformage

de faire lanalyse fonctionnelle, on ou a eu encore recours la mthode
SADT (Structured Analysis and design Technics) fonction globale de lUAP Thermoformage.
analyse
fonctionnelle
descendante . Le niveau A0 (Figure3) de lanalyse fonctionnelle descendante traduit la
Programmes Energies Plaque
Rglages Oprateurs
Produire des articles selon lOF UAP Thermoformage
Chaleur Articles assembls Bruit
Figure 3 Fonction globale de lUAP thermoformage
10
2011-2012
Les ateliers de lUAP thermoformage sont : Dbit, Moulage, CN, Toupillage, Ajustage (Aj1 , Aj2, tablette et Toupie main) et Moussage Tablette. Les relations entre ces diffrents ateliers sont dcrites par lactigramme A0 suivant (Figure4) :
Figure 4 Actigramme A0
11
2011-2012
IV.
Prsentations des produits Zodiac Seat Tunisie III.1 Les produits de Zodiac Seat Tunisie : Zodiac Seat Tunisie fabrique tous les composants des siges davion avec les modles demands par les clients. Les produits de la ZST sont en majorit des produits thermoforms. Les figures ci-dessous illustrent les produits fabriqus par lentreprise.
Capot vido
Kick panel
Tablette
Accoudoir
Remplissage tablette
Mousse peau
12
2011-2012
Manchette daccoudoir en cuir
Housse de sige en tissu
Housse de sige en cuir
III.2 Prsentation du produit sujet du projet : Les siges sont munis de plusieurs pices en matire plastiques notamment les tablettes qui prsentent ltude de ce projet (Figure 5).
Tablette
Figure 5 Sige davion
13
2011-2012
Les tablettes peuvent avoir plusieurs dimensions selon le modle et diffrentes couleurs savoir bleu marine, noire, beige et gris. (Figure 6)
Figure 6 Tablette
La matire premire de ces tablettes est le polycarbonate (PC). La plaque de polycarbonate doit subir une opration de thermoformage pour quelle puisse prendre la forme dsire. Le polycarbonate fait partie de la famille de thermoplastiques. Il offre de nombreuses caractristiques remarquables et trs intressantes : amorphe, dur ce qui le rend parfait aux chocs et aux fractures, bonne stabilit dimensionnelle qui lui permet de conserver sa forme dans diverses conditions et haut poids molculaire (Tableau2). Tableau 2 Proprits du Polycarbonate [2] Polycarbonate PC Bisphenol A, carbonate biphnyle Origine Amorphe Structure 270 320C T de moulage 85 120C T du moule 120C T dtuvage De 2 6h Temps dtuvage 1.2 g.cm-3 Masse volumique 0.20Wm-1K-1 Conductivit thermique
14
2011-2012
V.
Description du processus existant
Plusieurs tapes sont suivre actuellement afin dobtenir un produit fini chez Zodiac Seat Tunisie. Ces tapes sont prsentes par la Figure1-5.
15
2011-2012
En gnrale tous les produits passent par le cycle suivant :
Flux de production de la ZST En particulier pour le produit tablette :
Plaque en Polycarbonate
Dcoupage et tuvage des plaques Thermoformage
Dtourage
Ajustage
Tablettes finis
Figure 7 Etapes de la production des tablettes
16
2011-2012
La 1re tape : Dcoupage et tuvage des plaques Cette tape consiste dcouper les plaques en des dbits suivant les dimensions des cadres de la machine de thermoformage. Par la suite, les dbits obtenues sont dposs dans une tuve de schage (Figure 8) afin dliminer lhumidit et de les prparer au thermoformage.
Figure 8 Etuve des plaques thermoplastiques
La 2me tape : Thermoformage Le thermoformage est une technique qui consiste chauffer un matriau sous forme de plaque (plastique, verre,) pour le ramollir, et profiter de cette ductilit pour le mettre en forme avec un moule. Le matriau durcit lorsquil est refroidi, il garde la forme du moule. Cette technique est ralise laide dune machine de thermoformage (Figure 9).
Figure 9 Machine de thermoformage
17
2011-2012
Loprateur saisit le paramtre (temprature du moulage) qui correspondant chaque type de dbit et chaque couleur laide du pupitre de commande (Figure 10).
Figure 10 Pupitre de commande de la machine thermoformage
Avant lopration de thermoformage, loprateur fait le prchauffage du moule 120C dans un four pour commencer le moulage puisque lhumidit peut causer lapparition de bulles ou crer dautres problmes en aspect de surface. Par la suite, il fait le montage du moule dans la machine de thermoformage. Il vrifie la temprature du moule chaque fois laide dune sonde de temprature (Figure 11).
Sonde
Figure 11 Vrification de la temprature du moule
Par la suite, loprateur fait le nettoyage du dbit laide du pistolet air afin dviter lapparition des dfauts sur les pices aprs le moulage (Figure 12).
18
2011-2012
Pistolet air
Dbit
Figure 12 Nettoyage du dbit
Les tapes du thermoformage sont dcrites par le tableau 1-2 : Tableau 1-2 Etapes de thermoformage Etapes Schmas Images
Positionner le dbit sur le cadre de la machine de thermoformage.
Lancer le cycle : Chauffer le dbit avec les deux plateaux chauffants.
Monter le moule qui est situ au dessous du dbit, une fois la plaque ramollie. Evacuer lair entre le plateau porte-moule et le dbit chaud.
Le dbit adopte les empreintes du moule par un systme

19
2011-2012
daspiration dair.
Descendre le plateau porte-moule une fois la pice refroidie.
3me tape : Dtourage Le dtourage en gnral se fait soit dans latelier de dtourage soit dans latelier des machines commandes numrique. Pour notre produit tablette, lopration de dtourage se fait dans ce dernier.
VI.
Problmatique :
Le projet de fin dtudes a t propos par lentreprise Zodiac Seat Tunisie vu quelle a besoin damliorer le processus de production des tablettes qui prsente le plus grand taux de rebut dans lentreprise. Le projet a lieu essentiellement dans latelier injection de polyurthane et latelier ajustage tablette.
20
2011-2012
Chapitre II: Introduction SIX Sigma
Sommaire
21
2011-2012
1) Lobjectif de Six Sigma
Six Sigma a t initi aux tats-Unis dans les annes 1980 chez Motorola. Cette dmarche a tout dabord consist en lapplication des concepts de la Matrise statistique de processus (MSP/SPC) et sest ensuite largement toffe en intgrant tous les aspects de la matrise de la variabilit. Au fur et mesure de sa diffusion dans les autres entreprises (notamment General Electric), Six Sigma sest galement structur en associant davantage sa dmarche les lments managriaux et stratgiques. Cest aujourdhui une approche globale de lamlioration de la satisfaction des clients, ce qui nest pas tout fait la mme chose que lamlioration de la qualit. Se fondant sur cette meilleure satisfaction du client, la mthodologie Six Sigma est source daccroissement de la rentabilit pour lentreprise en cumulant les effets suivants : une diminution des rebuts, retouches, et plus gnralement des cots de non-qualit ; une amlioration de la disponibilit des machines et du taux de rendement synthtique (TRS) ; de meilleures parts de march conscutives lamlioration de la qualit des produits. Il est aujourdhui difficile pour une entreprise, quelle soit industrielle ou de service, dignorer Six Sigma. Il est possible de choisir en connaissance de cause de ne pas lappliquer dans son entreprise, mais on doit connatre les fondements de cette dmarche. Un des principes de base de Six Sigma est la rduction de la variabilit. En effet, linsatisfaction dun client rsulte toujours dun cart entre une situation attendue et une situation relle. Cet cart provient en grande partie de la variabilit des processus, qui trouve son origine, notamment, dans : les variabilits sur les matriaux ; les variabilits dans les procdures ; les variabilits sur les conditions dans lesquelles volue le processus
22
2011-2012
Ces variabilits font partie de la nature mme du vivant. Ce sont elles qui donnent cette formidable diversit qui nous entoure. Dans le travail dun artiste, on recherchera cette folle variabilit qui fonde lunicit de luvre. Mais dun point de vue industriel, on doit lutter contre ces incidences et cela ncessite un effort considrable et structur. Lobjectif de Six Sigma nest autre que de concentrer les caractristiques du produit vendu autour de la cible attendue par le client (figure 13).
Figure 13 Six Sigma et la rduction de la variabilit
Six Sigma est : une philosophie de la qualit tourne vers la satisfaction totale du client une approche visant rduire la variabilit dans les processus un indicateur de performance permettant de mesurer comment se situe lentreprise en matire de qualit une mthode de rsolution de problmes DMAIC (Dfinir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrler) permettant de rduire la variabilit sur les produits une organisation des comptences et des responsabilits des hommes de lentreprise un mode de management par la qualit qui sappuie fortement sur une gestion par projet.
23
2011-2012
2) Les concepts de six sigma Comprendre Six Sigma, cest assimiler les multiples facettes dune approche damlioration de la performance de lentreprise rsolument tourne vers la satisfaction des clients dans un but affich de meilleure rentabilit conomique de lentreprise. Nous aborderons donc ces diffrentes facettes afin davoir une vue globale de Six Sigma avant de voir dans le dtail la conduite dun chantier. 2.1) Une philosophie de la qualit tourne vers la satisfaction du client Six Sigma a pour objectif de concilier deux choses : une plus grande profitabilit de lentreprise, une plus grande satisfaction du client.
De prime abord, cest assez clair ; on comprend bien quune plus grande satisfaction des clients permettra tout la fois de conserver nos clients et den conqurir de nouveaux. Cette augmentation des parts de march se concrtisera par une amlioration de la profitabilit. Dun point de vue pratique, ce nest pourtant pas aussi vident. Il ne faut pas que les amliorations de qualit sur lesquelles on porte son effort soient plus coteuses quelles ne rapportent. Il faut aussi que lon ne se trompe pas dobjectif en matire de satisfaction du client.
Une dmarche Six Sigma doit donc ncessairement dbuter par la recherche des CTQ (Critical To Quality) qui seront les lments essentiels rclams par le client. Que veut rellement le client ? Quelles sont ses attentes ? Quel est son niveau dexigence ? Toutes ces questions doivent tre poses ds les premires tapes dun chantier Six Sigma. Nous verrons quelles font en fait partie intgrante de la premire tape. Nombre dentreprises dpensent des sommes considrables pour amliorer un produit sur des critres peu ou pas utiles, mais qui sont des rves de technicien et ne prennent pas en compte des lments
24
2011-2012
pourtant simples rellement demands par le client. Par exemple, seuls les fours de cuisson relativement haut de gamme sont quips de la fonction maintien au chaud alors quelle devrait tre une fonction de base. Le moteur de Six Sigma est la dmarche DMAIC (Dfinir, Mesurer, Analyser, Innover/Amliorer, Contrler). On verra que la premire tape de sa mise en oeuvre est essentiellement consacre bien dfinir ce quattend le client, dterminer quelles sont ses exigences. 2.2) Rduire la variabilit La variabilit est lennemi de la qualit. Lorsquun ingnieur vient de fabriquer un produit qui donne entire satisfaction, son rve serait de pouvoir le cloner lidentique afin que chaque produit conserve les mmes qualits. Mais ce nest malheureusement pas possible, il y aura toujours une petite diffrence entre des produits rputs identiques, et ce sont ces petites diffrences qui conduisent la non-qualit (figure 14). Il en est de mme pour les services que lon ne peut fournir deux fois dans des conditions parfaitement identiques.
Figure 14 Rduire la variabilit
2.3) Mesurer le niveau de qualit Pour pouvoir progresser, il faut mesurer le niveau de qualit actuel afin de se donner un objectif vrifiable. Six Sigma signifie donc un niveau de qualit que lon souhaite
25
2011-2012
atteindre. Une qualit sera dautant plus significative que le nombre de sigma sera lev. Ainsi, une qualit 3 sigma donnera 6,68 % de non-conformits, une qualit 6 sigma donnera 3,4 DPMO (Dfauts Par Million dOpportunits). La mthode Six Sigma vise donc au moins le niveau Six Sigma, autrement dit moins de 3,4 DPMO comme taux de non-conformits. Voyons maintenant comment on mesure le nombre de sigma (le z du processus, la capabilit du processus).
2.3.1) La notion dopportunit de dfaut Lorsque lon parle dun produit qui peut tre bon ou mauvais, la notion dopportunit de dfaut est trs simple : chaque fois quon a un produit, on a une (ou plusieurs) opportunit de dfaut. Par exemple, si un produit a deux dfauts potentiels, la production dun lot de 1 000 produits gnre 2 x 1 000 = 2 000 opportunits de dfauts (figure 15). Mais si on prend le cas des accidents de la route, quelle est lopportunit de dfaut ? Le nombre dautomobilistes, le nombre dhabitants du pays, le nombre de kilomtres parcourus ? Dans ce cas, si lon veut pouvoir tablir une comparaison entre plusieurs pays pour faire un benchmarking, le plus simple consisterait prendre le nombre dhabitants. Ainsi, en France, en lan 2000, il y a eu 180 000 accidents rpertoris pour 60 millions dhabitants ; cela fait un DPMO de 3 000. La lecture du tableau des DPMO avec un dcalage de 1,5 donne un z voisin de 4,2.
Figure 15 Nombre de non-conformits en fonction de sigma
On peut galement retrouver la relation entre le DPMO et le z en appliquant la relation :
26
2011-2012
2.3.2) Lorigine des 3,4 ppm Le calcul de lobjectif des 3,4 ppm rsulte dun calcul de pourcentage thorique de dfauts dans le cas dune loi normale (figure 16). Dans le cas des produits mesurables, la capabilit du processus se mesure en tablissant le ratio entre la tolrance et la dispersion du processus.
Figure 16 Niveau Six Sigma
Lobjectif Six Sigma consiste amliorer la variabilit du processus de telle sorte que lon ait une tolrance deux fois plus importante que la dispersion court terme. Dans ces conditions, la spcification est six carts types de la moyenne (z = 6). La proportion de produits dfectueux est alors de 0,002 ppm lorsque le processus est parfaitement centr. Lorsque le processus est un niveau de trois sigma (z = 3), la proportion de dfaut est alors de 2700 ppm. Cependant, on montre facilement que, mme si le processus est parfaitement sous contrle, il nest pas possible de dtecter les petits dcentrages du processus. Le plus petit dcalage dtectable est de 1,5 sigma. Dans ces conditions, la proportion de dfauts sera de 3,4 ppm.
3) Structure dun projet Six Sigma Limplmentation de la mthodologie Six Sigma dans une entreprise ncessite une quipe constitu dau minimum des membres suivants (figure 17) :
27
2011-2012
Figure 17 Infrastructure d'un projet Six Sigma
3.1) Infrastructure dun projet Six Sigma Manager de projet ou champion : Le champion peut tre un directeur technique ou un chef de dpartement concern directement par la gestion du processus en question. Le champion doit tre bien inform des exigences du client dans le but declairer rigoureusement les membres de lquipe Six Sigma. Master Black Belt : Le rle du Master Black Belt est de sassurer que le projet de gestion du processus aboutisse aux prvisions labores avec les membres de lequipe ainsi quavec le client. Sa participation est primordiale pour affiner le plan du projet Six Sigma et rpartir les taches de travail entre les membres de lequipe Black Belt : Son rle est de grer le projet du dbut jusqu`a la fin ainsi que de dvelopper une formation adapte aux besoins damlioration du processus donn. Le Black Belt tient inform le Master Black Belt de levolution progressive du projet Six Sigma. Deux ou plusieurs Green Belt : Le Green Belt est quelquun qui est habitu du processus concern. Une formation Six Sigma lui est administre par le master black belt ou le black belt, dans le but de contribuer au plein succs du projet.
28
2011-2012
Process owner : Ce dernier fournit les ressources ncessaires pour sassurer que les nouveaux contrles du processus se maintiennent dans le temps.
3.2) Etapes de la dmarche Six Sigma 3.2.1) Pralable Le niveau Sigma dun processus est la valeur qui reflte son rendement. Il sagit dune valeur statistique qui reflte le niveau de performance du processus en dterminant la proportion hors tolrances dans la loi normale. Le Z est gal au nombre d'carts types entre la limite de tolrance et la moyenne de la courbe.

quation 1 : Niveau Sigma
Avec : la moyenne et on a : Et quation 2 : Moyenne
: lcart type et on a : =

quation 3 : Ecart type
Le tableau ci-dessous (figure 18) prsente la variation du nombre de dfauts selon le niveau Sigma du processus. Sigma 1 2 3 4 5 6 % bon 30 ,9 69,1 93,3 99,38 99,977 99,9997 % mauvais 69,1 30 ,9 6,7 0,62 0,023 0,00034 DPMO 691462 308538 66807 6210 233 3,4
Figure 18 Niveau Sigma et DPMO correspondant
29
2011-2012
3.2.2) La dmarche DMAIC Cette mthodologie stend sur cinq phases essentielles savoir : Dfinir, Mesurer, Analyser, Innover (Amliorer), Contrler (figure 19). Pour passer dune tape une autre, il faudra valider au travers dune revue le fait que les objectifs de ltape ont bien t atteints.
Figure 19 Les six tapes DMAIC de la dmarche Six Sigma
Etape 1 : Dfinir La premire phase dans le projet Six Sigma est de clarifier le problme et de rtrcir son primtre de telle manire que des buts mesurables puissent tre raliss au bout de quelques mois. Une quipe est rassemble pour examiner le processus en dtail, pour suggrer des amliorations, et pour mettre en uvre ces recommandations. Dans le monde de la fabrication, les chefs de projet et leurs parraineurs commencent typiquement en dfinissant ce qui constitue un dfaut et tablissent alors un ensemble d'objectifs conus pour rduire l'occurrence de tels dfauts. Cette tape comprend deux sous- tapes majeures. La premire consiste dterminer le sujet de travail le plus adapt dans le cadre de la stratgie de lentreprise, et la seconde vise, une fois le sujet slectionn, raliser un tat des lieux en se posant clairement les questions
30
2011-2012
suivantes : Quel est lobjectif que lon recherche ? Quel est le primtre du projet ? Qui doit travailler sur ce projet ? Quel est le planning du projet ? Cette tape doit permettre de rdiger la charte du projet qui dfinit clairement les acteurs du projet, le cadre du projet et les objectifs atteindre. Etape 2 : Mesurer Dans la deuxime phase Six Sigma d'un projet, l'quipe recueille des donnes et les prpare pour une analyse de haut niveau. Cette tape a pour objectif dvaluer correctement la situation actuelle de la performance des processus impliqus par comparaison avec les diffrentes exigences des clients. Elle peut se dcliner en trois actions majeures : Valider les processus de mesure : cela consiste vrifier que la chane de mesure utilise est fiable. Afin de pouvoir juger de lefficacit de la dmarche, il faudrait mesurer la performance du processus Evaluer la capabilit actuelle : partir des donnes rcoltes sur les problmes du processus, on pourra valuer notamment le niveau sigma z du processus Etape 3 : Analyser : Dans cette tape, on ne cherche pas apporter de modification au processus, mais comprendre les rgles qui agissent son fonctionnement. Pour cela, on procde deux types danalyse : une analyse descriptive des caractristiques observes afin de dtecter dventuelles anomalies telles que la prsence de valeurs aberrantes, une non-normalit, qui sont sources dinformations une analyse relationnelle afin de comprendre en quoi les causes ont une influence sur la caractristique que lon cherche amliorer Pour cela, on utilise des outils analytiques et statistiques pour identifier les causes de problmes. A ce stade du droulement de la mthode, il faut comprendre les problmes pour pouvoir formuler par la suite les solutions susceptibles de combler l'cart entre la situation prsente et les objectifs clients. Etape 4 : Innover/Amliorer
31
2011-2012
Aprs avoir dtermin les sources potentielles de la dispersion lors de ltape danalyse, il sagit maintenant damliorer le processus afin de le centrer sur la cible et de diminuer sa variabilit. Cest cela que cette tape damlioration semploie Elle peut se dissocier en quatre phases : Une phase de crativit dans laquelle le groupe de travail doit imaginer les solutions que lont peut apporter pour atteindre lobjectif. Une phase dexprimentation pour ajuster les paramtres du processus. Une phase danalyse des risques. Une phase de planification des changements
Etape 5 : Contrler Le processus ayant t amlior lors de ltape prcdente, il faut dsormais tout mettre en uvre pour garantir que ces amliorations seront maintenues et que le processus ne se dgradera pas. Cette tape va donc consister mettre en place la structure permettant de mettre sous contrle le processus . Les outils de base de cette tape seront la documentation du poste de travail et les cartes de contrle Cette phase est coupler avec diffrentes actions damlioration des performances industrielles telles que : le 5S qui vise maintenir un environnement sain et propice la performance le TPM qui vise donner aux collaborateurs les plus proches des moyens de production la possibilit de les maintenir dans les meilleures conditions de fonctionnement lautocontrle qui vise raliser les contrles et vrifications l o sont produites les caractristiques
Donc il sagit de la phase de suivi des solutions mises en place. Il est important d'viter tout retour en arrire. D'autre part, les rsultats ne sont pas toujours immdiatement visibles. Il s'agit l de la phase la plus dlicate, propre toutes les dmarches de progrs continu. Le retour en arrire est une menace de tous les instants. Soutenir l'effort passe ncessairement par l'instauration d'une culture gnralise de la mesure.
32
2011-2012
Le tableau ci-dessous (figure 20) est un tableau rcapitulatif des tapes de la mthode Six Sigma et les outils ncessaires dans chaque phase :
Etapes Dfinir
Objectifs / tches Dfinir le projet : Les gains attendus pour le client, pour lentreprise, le primtre du projet, les responsabilits
Rsultats Charte du projet Cartographie gnrale du processus Planning et affectation des ressources
Outils Principaux Diagramme CTQ QQOQCP QFD Diagramme de Kano Benchmarking Cartographie SIPOC
Mesurer
Dfinir et valider les moyens de mesure. Mesurer les variables dtat, dentre et de sortie du processus. Collecter les donnes
Cartographie dtaille du processus Capabilit des moyens de mesure Capabilit du processus
Analyse processus logigramme Rptabilit et reproductibilit Analyse des 5 M Matrice Causes/Effets Feuille de relevs MSP
Analyser
Analyser les donnes Etablir les relations entre les variables dentre et de sortie du processus Identifier les variables cls du processus
Etablissement de la preuve statistique Comprhension du processus
Statistique descriptive Statistique infrentielle Plans dexpriences
Innover /
Imaginer des solutions
Processus pilote
Mthode de
33
2011-2012
Amliorer
Slectionner les pistes de progrs les plus prometteuses Tester les amliorations
Dtermination des caractristiques mettre sous contrle
crativit Vote pondr Plans dexpriences AMDEC
Contrler
Mettre sous contrle la solution retenue Formaliser le processus
Rdaction de modes opratoires Cartes de contrle
Auto- matrise MSP
Figure 20 Etapes et outils de la mthode Six sigma
4) Conduite de la mthodologie Six Sigma 4.1) tape 1 DFINIR Durant cette tape, on dfinit le problme, les amliorations projetes et les gains attendus. Tout doit tre fait pour que les attentes du client soient traduites en terme de qualit ressentie. Dans cette tape, on doit galement mener un travail de comprhension visant connatre le processus et ainsi mieux cerner les limites du projet. 4.1.1. Choix du problme Dterminer le problme rsoudre en fonction de limportance quil reprsente pour le client et du gain potentiel pour lentreprise. 4.1.2. Formulation du problme Formuler le problme aprs avoir recueilli toutes les informations ncessaires : informations factuelles (retours clients, rebuts) ; informations chiffres (en termes de cot, de dlai, de qualit). Raliser un QQOQCP. 4.1.3. Clients identifis Identifier les clients amont, aval, et les clients finaux. Identifier parmi tous les paramtres pouvant influer sur le problme, les paramtres Y concernant ce qui est critique pour le client.
34
2011-2012
Dfinir les impacts du projet pour le client et lentreprise. 4.1.4. Diagramme CTQ (Critical To Quality) Quels sont les besoins du client : pourquoi a-t-il besoin de notre produit ? Quelles sont ses exigences ? Quels sont les paramtres Y du processus qui sont lis ce qui est critique pour le client ? Quelles sont les spcifications actuelles sur les Y ? 4.1.5. tat actuel et tat souhait Un problme apparat lorsquil y a un cart entre un tat actuel et un tat souhait. Faire apparatre ce que lon veut modifier et ce que lon veut conserver. 4.1.6. Cartographie du processus Raliser la cartographie du processus qui conduit la satisfaction du client. 4.1.7. Gains mesurables et non mesurables Quels sont les cots de non-qualit identifis et lis au problme ? Indiquer les gains mesurables importants (exemple : diminution rebuts, cots, rclamations clients). Quels sont les avantages apports par la rsolution du problme qui ne sont pas mesurables ? (exemple : image auprs du client, fiabilit). 4.1.8. Planification du projet Indiquer le numro des semaines, colorier les cases pour indiquer les dures des tapes et mettre une croix pour les semaines de formation. Identifier les acteurs du projet.
35
2011-2012
4.2) tape 2 MESURER Dans cette tape, on doit trouver un moyen pour mesurer la/les caractristique( s) critique(s) pour les clients, valider le processus de mesure et raliser une campagne de relevs sur le processus afin de dterminer les capabilits et les relations entre les Y et les X. 4.2.1. Actualisation de la bote noire du processus Lors de cette tape, on a besoin daffiner la cartographie du processus ralis dans la premire tape.
36
2011-2012
Faire la bote noire du processus (avec les connaissances actuelles). Quels sont les Y du processus lis ce qui est critique pour le client ? Quels sont les processus de mesure ? Sont-ils continus (7 niveaux au minimum) ? Quelles sont les spcifications actuelles sur les Y ? Quels sont a priori les X ? Les paramtres dentre, les paramtres de pilotage, les paramtres bruits ? 4.2.2. Moyen de mesure et procdure Quel(s) moyen(s) de mesure est/sont utilis(s) ? Quelle est la procdure ? Cette procdure est-elle fige ? 4.2.3. Capabilit des moyens de mesure R&R et verrouillage du procd Valider sil y a lieu la liaison entre le moyen de contrle et la chane dtalonnage. Raliser sil y a lieu ltude de linarit. Dfinir la capabilit du processus en utilisant la mthode R&R (rptabilit et reproductibilit) et conclure : Cmc < 3 : amliorer le processus de mesure en priorit. Cmc < 4 : continuer et mener des actions damlioration sur le processus de mesure. Cmc > 4 : continuer. Verrouiller le processus de mesure en le figeant par une instruction de contrle. 4.2.4. Rduction de la variabilit Analyser les X potentiels (analyse des 5M). Rduire les causes de variation en fixant des paramtres.
37
2011-2012
4.2.5. Observation du processus Mettre en place des cartes dobservations et des feuilles de relevs. Enregistrer toutes les informations disponibles sur Y avec ses attributs (X correspondants). Validation des spcifications. 4.2.6. tude capabilit du processus Examen statistique des valeurs mesures sur Y : moyenne, cart type, normalit. Calcul des indicateurs de capabilits. Analyse de la chute des capabilits : problme de processus, de drive ou de centrage ? 4.2.7. Actualisation des gains et cots estims
38
2011-2012
4.3) tape 3 ANALYSER Durant cette tape, on analyse les Y (sorties du processus), les X (variables du processus) et les relations entre les X et les Y afin didentifier les quelques X responsables en grande partie de la variabilit sur Y. 4.3.1. Analyse de Y tude de la normalit. tude des variations temporelles. tude de la chute des capabilits.
39
2011-2012
4.3.2. Analyse des X Rdiger le diagramme dIshikawa afin de dterminer les facteurs X qui peuvent influer sur les rsultats prcdents (variation de positions, cycliques, temporelles). Faire une observation sur la normalit, les variations temporelles et la chute des capabilits sur les X. 4.3.3. Analyse des symptmes Faire une liste des symptmes (daprs un jugement technique et lexprience du groupe). Faire des hypothses sur les causes des variations observes. 4.3.4. Analyser les relations entre les Y et les X Mettre en vidence graphiquement les relations entre Y et les X (bote moustache, multivari, graphe des effets). Raliser les tests statistiques permettant dapporter la preuve statistique attendue. Donner une explication rationnelle pour les effets observs. 4.3.5. Hirarchiser les X Mettre en vidence le poids des X pertinents avec Anova ou Regression. Focalisation sur les X les plus pertinents. Prvoir un ventuel plan dexpriences pour formaliser la relation.
4.3.6. Gains mesurables et gains non mesurables (ractualisation) nouveau, une analyse des gains et des cots doit tre faite afin dvaluer si le gain recherch peut tre obtenu.
40
2011-2012
4.4) tape 4 INNOVER/AMELIORER Dans cette tape, on semploie laborer, mettre lessai et implanter des solutions pour corriger les causes fondamentales du problme.
41
2011-2012
4.4.1. Synthse des tapes prcdentes Lister les X qui font lobjet dune interrogation. Slectionner les X qui feront lobjet dune tude complmentaire dans cette tape. 4.4.2. Gnrer des solutions Proposer les amliorations possibles : Le problme est tudi sous tous les angles. Lencadrement mais aussi les oprateurs des processus amont et aval sont invits proposer leurs ides. Slectionner les amliorations, valuer les propositions et slectionner celles qui semblent efficaces et ralisables partir des critres : Effet : cette solution est-elle susceptible de rsoudre rellement le problme ? Faisabilit : est-elle possible du point de vue technique ? conomie : quel est le cot relatif son application ? 4.4.3. Valider les solutions par une dmarche exprimentale tablir pour chaque action retenue le processus exprimental qui apportera la preuve statistique (test de comparaison, analyse de la variance, plans dexpriences). Raliser les essais. Vrifier que les X principaux sont significatifs du point de vue statistique. Choisir le niveau des X pour obtenir le centrage et la rduction de la dispersion. Programmer des essais de confirmation. Calcul des capabilits aprs amlioration. 4.4.4. Analyser les risques Ralisation dune AMDEC pour valider la solution retenue. 4.4.5. Planifier la mise en oeuvre de la solution Identifier les acteurs.
42
2011-2012
Identifier les tapes. Faire la planification du changement. 4.4.6. Gains Actualiser les gains mesurables et les gains non mesurables. Actualiser les cots mesurables et les cots non mesurables.
43
2011-2012
4.5) tape 5 CONTRLER Lors de cette tape, on vrifie les rsultats des actions damlioration mises en oeuvre au stade prcdent, en observant comment les caractristiques choisies comme indicateurs de
44
2011-2012
rsultat ont volu depuis lintroduction des solutions (mise sous contrle par le biais doutil de la qualit type SPC). Les rsultats doivent tre chiffrs, compars aux valeurs cibles et analyss laide des outils de la qualit pour dterminer si les amliorations prvues sont significatives. Il faut galement comparer le rapport cots/ avantages et en tudier les rpercussions. 4.5.1. Bloc diagramme du processus Raliser un bloc diagramme du processus. Indiquer les caractristiques X critiques mettre sous contrle. 4.5.2. Dterminer les tolrances pour les x critiques Valider la cohrence avec les tolrances sur Y. Faire lanalyse du tolrancement partir des corrlations constates. Choisir la cible sur les X permettant dobtenir des tolrances maximales. Sassurer que la solution mise en place est robuste par rapport aux bruits. 4.5.3. Liste des paramtres mis sous contrle Pour chaque caractristique qui a t mise sous contrle, indiquer : la spcification retenue, le type de suivi qui permet de surveiller la caractristique. Calculer les limites de contrle. tablir les rgles de pilotage. 4.5.4. liminer les causes derreur Mettre en place des systmes zro dfaut , l o cest possible. Documenter le poste de travail : procdures, instructions 4.5.5. Suivi des capabilits processus Cp, Pp, Ppk Faire le suivi des capabilits sur la caractristique Y.
45
2011-2012
4.5.6. Gains et cots Actualiser les gains et cots mesurables et non mesurables.
46
2011-2012
5) Conclusion
47
2011-2012
Nous venons de voir que la dmarche Six Sigma se distingue de toutes les autres mthodes damlioration par le degr de caractrisation par la collecte et lanalyse des donnes sur les produits du processus tout en identifiant les causes de la dispersion et des dfauts, mais aussi par le degr doptimisation des processus en dgageant des solutions permettant de contrecarrer les causes et par la mise en uvre de ces dernires avec un systme de contrle et de surveillance afin de conserver les gains sur le long terme. Cest donc un vritable outil de la performance industrielle. Cependant, pour implmenter Six Sigma, il faut tre ouvert, prt au changement et avide dapprendre.
48
2011-2012
Chapitre III: Application de la mthode six sigma - Phase Dfinir
Sommaire
49
2011-2012
I.
Description des tapes du cycle de production :
Ce schma si dessous reprsente le process pour obtenir le produit quon dtaillera dans le process mapping de latelier tablette.
Poste de grattage
Poste collage
Poste finition
Poste contrle qualit
Magasin
Poste prparation
: Modle de tablette avec bras : Modle de tablette sans bras : Suite de cycle de production du modle avec bras
Poste montage bras
50
2011-2012
II.
Process Mapping de latelier tablette :
Reception des capots inf et sup de la part du CN Faire le grattage du capot sup Vrifier la quantit des articles reus Vrifier laspect du capot inf Dclarer CN non Test
Prparer le gabarit
Vrifier planit de la pice
Mettre le chlorure sur tout le contour de la pice (reste30min pour scher)
Vrifier la pice au niveau des guides, le centrage des trous et laspect Vrifier type de dfaut Rebut et remplir fiche non denregistre ment de dfaut
Etaler le capot inf et le remplissage et le guide par le colle (10min) Assembler le guide et le capot inf (calle)
Test oui
non
Retoucher la pice
Appuyer au niveau de la pointure tout le tour de la tablette pour refermer le chanfrein
Test oui Nettoyer la pice et coller ltiquette
non
Dfaut corrigeable oui
Etaler le capot sup avec le colle et le remplissage (10min)
oui Prparer les composants (Remplissages, guides) oui
Test
Assembler le capot inf et le remplissage
Faire une jointure afin de souder les deux capots (reste10min pou scher)
Remplir la fiche suiveuse non
Faire les retouches
oui Faire le grattage avec Baston Utiliser le maillet sur les coins de la pices pour assurer le bon claquage
Assembler le capot inf et le capot sup
Vrifier laspect capot sup
Utiliser presse
Vrifier les points critiques de la tablette qui sont bien colls
Contrler tous les articles aprs 1h
Test Utiliser presse Test non non Test Vrifier source de dfaut oui Faire lautocontrl e de laspect non Dfaut corrigeable oui Test Faire les retouches non Vrifier type de dfaut Rebut et remplir fiche non denregistre ment de dfaut oui Vrifier la planit de la pice Test oui Attacher la zone de lquerre de la tablette par des pinces (reste2h) non Corriger la jointure oui Remplir lattestation de conformit
Faire lemballage Contrler la pice
Mettre la pice dans le bac rouge et remplir fiche denregistrement de dfaut
Test oui Gratter la partie de lquerre de la tablette
non
Faire les retouches
Livraison magasin
51
2011-2012
Les points forts et les points faibles de latelier :

Poste Grattage Point fort -Disponibilit des outillages -Flux dinformation -Equipe maitrise le mode opratoire -Flux dinformation -Equipe maitrise le mode opratoire Point faible -Poste de travail
Poste collage
-Manque de support colle -Faible aspiration -Ltagre du poste collage est pollue (manque dapplication dinstruction 5S) -Utilisation de maillet -Presse -Le souffleur ne fonctionne pas -Lclairage est faible -La faon de maintenir la tablette -Les pinces -Emplacement des outillages
Poste Finition
-Flux dinformation -Equipe maitrise le mode opratoire
52
2011-2012
III. Process mapping de latelier injection polyurthane
53
2011-2012
Les points faibles de latelier : Latelier est trs pollu au niveau du poste de travail Les outillages sont mal placs (manque demplacement) Laspiration de lodeur est faible Latelier nest pas bien organis Les points faibles de latelier : Rapidit de production Taux de rebut est faible Les oprateurs maitrisent le process Flux dinformation
54
2011-2012
IV. Diagramme CTQ (Critical To Quality)
Le but de Six Sigma est datteindre la satisfaction du client. Cest cette satisfaction qui permettra lentreprise de vendre plus et mieux, et ainsi damliorer ses performances conomiques.
II.1 Objectif du diagramme CTQ :

Le diagramme CTQ a pour objectif de dcomposer le besoin du client (ce qui lamne utiliser nos produits ou nos services) en exigences (qualit, cot, dlais) qui doivent pouvoir tre mises en face de caractristiques que lon sait valuer par une mesure. Pour chacune de ces caractristiques, on doit pouvoir dterminer une cible et des spcifications limites. Les
CTQ sont trs importantes, car le respect des spcifications portes sur ces caractristiques formera le socle de la dmarche Six Sigma.
II.2 Diagramme CTQ du produit tablette :
55
2011-2012
Besoin
Ce qui mne le client utiliser le processus
Exigences
Ce qui permet au client dtre satisfait
Caractristiques
Comment mesure-t-on que le client est satisfait ?
Spcifications
Quelles sont les spcifications sur la mesure ?
Facile manipuler
Coulissement facile du plateau
Coulissement assur ds le premier essai Zone sensible : e < 5mm l < 5mm Rayure Zone non sensible : e < 10mm l < 10mm
Lisse au toucher
Client
Besoin de confort pour se nourrir dans un vol
Scurit et Confort Pas de risque de renversement du plateau contenant la nourriture du plateau-tablette. Pas de risque de renversement du verre. Pas de traces sur la tablette (trace de colle ou salet incruste) Pas de bombage flagrant
La tablette ne doit pas prsenter des coins agressifs ou des bords irrguliers agressifs. Planit : En balayant la surface de la tablette par la rgle dessai, il faut sassurer que la rgle de 0.5mm dpaisseur ne passe pas travers les deux surfaces. Il faut que le porte-verre rsiste un poids de 350 g Zone sensible : d < 1mm Zone non sensible : d < 5mm Il faut que la tablette russit le test de la lumire
Prsentation (Aspect)
NB : e = paisseur du dfaut ; l = longueur du dfaut ; d = diamtre du dfaut

56
2011-2012
V. Matrice QFD :
1) Dfinition et objectif de la mthode :
Une autre faon de faire apparatre les relations entre ce qui mane de la voix mme du client et les spcifications essentielles du produit (les CTQ) consiste remplir la premire matrice QFD. QFD signifie Quality Function Deployment, ce que lon traduit gnralement par Dploiement de la fonction qualit Son objectif est exprim dans sa dfinition mme : Le QFD est une mthode permettant de traduire de faon approprie les attentes du consommateur en spcifications internes lentreprise, et ce tout au long du dveloppement dun produit. La maison de la qualit permet de traduire les attentes du client (les QUOI), crites en lignes, en spcifications du produit (les COMMENT), crites en colonnes. Le principe de base du passage de lun vers lautre est la rponse la question QUOI/COMMENT tout en assurant davoir rpondu aux questions essentielles POURQUOI et COMBIEN. On mettra en parallle la matrice QFD et le diagramme CTQ. Les QUOI sont les exigences, les COMMENT les mesures, les COMBIEN les spcifications. La dclinaison des QUOI en COMMENT se ralise dans une prsentation matricielle qui permet principalement : de montrer les corrlations entre les QUOI et les COMMENT ; dvaluer les QUOI et les COMMENT par rapport la concurrence ; de grer les corrlations entre les COMMENT ; de fixer des objectifs de cots en fonction de limportance du COMMENT.
2)
La matrice QFD du produit tablette :
57
2011-2012
Matrice QFD
Corrlation trs positive Corrlation positive Corrlation ngative Corrlation trs ngative Pourquoi
Pas de risque de renversement du plateau
Pas de traces (colle, salets incrustes)
Pas de risque de renversement du verre
Coulissement facile du plateau
Pas de bombage flagrant
Quoi Facile manipuler
Importance entreprise
Importance client
Lisse au toucher
Poids moyen
(9)
(9)
(9)
Scurit et confort
(9)
(9)
(9)
(9)
(1)
Prsentation (Aspect) Valeur cible

1er essai
(3)
e, l <5 e, l<10 (mm) e<0.5 (mm) rsiste 350g
(9)
d<1 d<5
(9)
Test visuel
************ ************ ************ ************ ************ ************ ************ ************ ************
Combien
Importance Absolue
Relation forte (9) 90 57 90 90 41 36
Relation modre (3) ************************************* ************************************* Evaluation Relation faible (1) concurrentielle ************************************* ************************************* ************************************* Mohamed Arbi Guitouni 2011-2012
Evaluation concurrentielle
58
Comment
3. Lecture de la matrice QFD :

Les QUOI sont obtenus par enqute auprs des clients. Pour chaque QUOI on demande galement au client daffecter un poids sur limportance quil lui accorde et une note dvaluation du produit de lentreprise par rapport la concurrence. Les COMMENT traduisent les spcifications du produit. Pour chaque COMMENT, on dtermine une spcification et on ralise une valuation Concurrentielle. On recherche ensuite les relations qui existent entre les QUOI et les COMMENT en fixant en gnral trois niveaux de relation (forte, modre ou faible). Cette relation permet de calculer limportance de chaque COMMENT.
Par exemple, le COMMENT Coulissement facile du plateau est reli fortement ( 9) au QUOI Facile manipuler de poids 5. Il est galement fortement ( 9) li au QUOI Scurit et confort de poids 5. Ce COMMENT a donc un poids de 5 9 + 5 9 = 90. Ce type de relation matricielle permet de dfinir de faon plus fine les relations entre les exigences des clients et les spcifications du produit que ne le peut une relation point point dans un diagramme CTQ. Lanalyse comparative des deux valuations concurrentielles joue un peu le rle du diagramme Exigences/Performances . Elle permet en outre de valider que les spcifications qui ont t fixes traduisent bien lexigence du client. Il est en effet anormal de trouver un QUOI mal not par les clients qui serait fortement reli un COMMENT ayant une bonne valuation concurrentielle. La dernire analyse raliser est la construction du toit de la maison. Dans cette partie, on va vrifier quil ny a pas de corrlation ngative entre deux spcifications. Par exemple, si le produit doit tre trop lisse au toucher est demande, cela sera au dtriment du pas de risque de renversement du plateau. En cas de corrlation ngative, il faudra dterminer le meilleur compromis qui donnera satisfaction au client.
59
2011-2012
Chapitre IV: Application de la mthode six sigma - Phase Mesurer
Sommaire
Les mots clefs :

60
2011-2012
I.
Calcul des capabilits des moules de latelier injection polyurthane :

Qualification processus performent Capable Juste capable Non capable
Critre de jugement : Valeur de Cp Cp>1,66 Cp>1.33 Cp1 Cp<1
1. Capabilit du moule 1 :
Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 0,8 0,45 0,37 0,41 0,35 0,33 0,3 0,29 Cp 0.41 0,39 0,34 0,27 0,47 0,37 0,52
Tableau rcapitulatif
Interprtation : Lindice de capabilit pour le moule est lInf(Zone(i)) pour i de 1 15. Par consquent : Cp = 0,27 Cp = 0.27 <1 alors le process est non capable. 2. Capabilit du moule 2 :
Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Cp 1,36 1,21 1,57 0,74 0,59 0,55 0,79 0,64 0,63 1,13 1,44 0,92 1,68 2,46 1,86
Interprtation :
Lindice de capabilit pour le moule est lInf(zone(i)) pour i de 1 15. Par consquent : Cp = 0,55 Cp = 0,55 <1 alors le process est non capable.
61
2011-2012
3. Capabilit du moule 3 :
Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone Zone 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Cp 0,89 1,21 1,03 0,99 0,91 1,31 1,09 1,07 0,92 0,57 1,25 1,33 0,57 1,07 1,48
Interprtation :
Lindice de capabilit pour le moule est lInf(zone(i)) pour i de 1 15. Par consquent : Cp = 0,57 Cp = 0,57<1 alors le process est non capable.
62
2011-2012
I)
Introduction :
Il nexiste pas de systme de mesure parfait. Tous les systmes de mesure sont sujets variation. Lerreur dun systme de mesure est la somme de : La prcision La rptabilit La reproductibilit La stabilit
Les tudes R&R (Gage Repeatability & Reproducibility) dsignent une mthode de quantification de la rptabilit et de la reproductibilit dun systme de mesure. Quant la prcisons et la stabilit ils sont rsolues par talonnage. Pour procder une tude R&R, on doit tout dabord identifier le type de donnes : Cest-dire voir sil sagit des donnes dattribut, ou des donnes variables. 1) Dfinition dune donne variable et dune donne dattribut : 1.1) Donne dattribut :
Une donne est dite dattribut (galement discrte), si elle est obtenue par calcul. Exemple : nombre de Haut parleurs dfectueux, nombre derreurs sur factures 1.2) Donne variable Une donne est dite variable (galement continue), si elle peut tre mesure partir dune chelle continue. Exemple : Dimension, poids, force, temps, cot Si les systmes de mesure qui produisent des donnes dattribut, on procde par une tude R&R dattribut. Par contre si le mesurable est traduit par de donnes variables on utilise la mthode ANOVA ou Xbar-R. Dans notre cas, il sagit bien de donnes dattribut. 2) Application du R&R dun systme de mesure dattribut : Il est important davoir une bonne rptabilit et une bonne reproductibilit quand on a des donnes dattribut. Si lun des oprateurs, par exemple, dcide quune unit a un dfaut
63
2011-2012
daspect et quun autre oprateur dcide que cette unit nen a pas, cela signifie quil y a un problme dans le systme de mesure. De mme, le systme de mesure est inadapt si la mme personne tire des conclusions diffrentes lors de ces valuations successives de la mme unit de produit. Pour effectuer une tude R&R dun systme de mesure dattribut, on doit suivre quatre tapes indiqu ci-dessous. 1re tape : Slectionnez au moins 30 pices issues du process. Ces pices doivent reprsenter la totalit des variations processus (pices acceptes, pices rejetes et pices limites). 2me tape : Un expert value chaque pice et la classe en bonne ou mauvaise . 3me tape : De faon indpendante et selon un ordre alatoire, chacun des 2 ou 3 oprateurs doit valuer les pices et les classer en bonne ou mauvaise et ceci deux fois pour chaque oprateur. 4me tape : on saisie les donnes dans la feuille de calcul intitule Attribute Gage R&R.xls pour quantifier lefficacit du systme de mesure. Les critres de jugement dun R&R dun systme de mesure dattribut se font selon le tableau suivant : Pourcentage 90% 100% 80% 90% Moins de 80% Acceptable Marginal Inacceptable Recommandation
64
2011-2012
Pour effectuer cette tude on a pris un chantillon de 30 pices contenant des pices bonnes, des pices prsentant un dfaut non acceptable facile juger et dautres prsentant un dfaut non acceptable difficile juger, puis on a demand lavis de lexpert ensuite lavis des oprateurs. 3) Rsultats obtenues On appliquant cette mthode on a eu les rsultats suivant : Equipe Rle Expert : Atef Beltayef Oprateur 1 : Rebeh Abidi Oprateur 1 : Salwa Mhadhbi Oprateur 1 : Wassim Mhadhbi Animateur : Mohamed Arbi Guitouni Ingnieur stagiaire Inacceptable Marginal Inacceptable Reproductivit 46.67% 80% 63.33% Contrleuse Contrleuse Agent technique Inacceptable Marginal Marginal Poste Ingnieur qualit Rptabilit 63.33% 80% 93.33% Pourcentage Oprateur 1 Oprateur 2 Oprateur 3
Daprs le rsultat, on est face un mauvais R&R quon amliorera tout en avanant dans le projet. II) Les actions proposes :
Prparer une panoplie de dfaut pour latelier injection polyurthane et latelier tablette. Former les oprateurs
65
2011-2012
Chapitre V: Application de la mthode six sigma - Phase Analyser
Sommaire
Les mots clefs :

66
2011-2012
67
2011-2012
VI. Etape Analyser :

Pareto de l'atelier injection polyurthane 120 100 80 60 Frquence 40 20 0
Frquence Frquence cumule
Frquence cumule
Manque de matire 37.5 37.5
Bulle d'air 25 62.5
Dfaut dimentionnel 18.75 81.25
Cassure 6.25 87.5
Dfaut de planit 6.25 93.75
Mousse marqu 6.25 100
68
2011-2012
69
2011-2012
Pareto de l'atelier ajustage tablette 120
100
80
60 Frquence 40 Frquence cumule
20
0
Bombage Tche bleu Rayure
Erreur position guide
Trace de colle
Dfaut bavurage
Tche de chlorure
Cassure aprs toupillage
Bulle d'air
Dfaut massicot
Tche noir
Erreur position calle
Crasse
Vague
Frquence 56.16438356 8.904109589 7.534246575 5.479452055 3.424657534 2.739726027 2.739726027 2.739726027 2.739726027 2.739726027 1.369863014 0.684931507 0.684931507 0.684931507 Frquence 56.16438356 65.06849315 72.60273972 78.08219178 81.50684931 84.24657534 86.98630137 89.7260274 92.46575342 95.20547945 96.57534246 97.26027397 97.94520548 98.63013698 cumule
70
2011-2012
Mthode
Bombage Forte pression sur la tablette Utilisation de la pincette Manque daudit Responsables surchargs
Risque de bombage Problme de boulettes de colle Pinceau us Manque dinspection des outils
Machine
Moulage Presse mcanique Pression variable selon loprateur Mauvais choix du type de presse Planit non assure Mauvais choix de la dimension de la paresse Surface des mords (fixe et mobile) infrieur la surface de certains produits Risque de bombage Baston Inattention de loprateur Responsable qualit contrle seulement avec chantillonnage Manque de formation Oprateur non qualifi Apparition aprs dilatation du dbit lors du processus de thermoformage Raction chimique avec la chlorure Bombage au niveau de la zone passe au baston Enlvement de beaucoup de matire
Utilisation du pinceau Collage Socle non bien contl avant assemblage Responsable qualit contrle seulement avec chantillonnage Oprateur non qualifi
Quantit de travail volumineuse Consigne de production non actualise Manque de formation Couteau cramique Contrle aspect non matris Inattention de loprateur Socle non bien contrl avant assemblage Rayure Tissu volant sincruste sur le dbit et devient Bombage au niveau de la barre de maintien tche bleu aprs lvation de temprature Processus de moulage injection non capable Mauvais contrle qualit du remplissage Le dbit chaud devient charg Le contrleur de sait pas lire un plan et attire les tissus volant (dessin technique) Apparition aprs moulage Manque de formation par thermoformage Contrleur non qualifi Remplissage hors IT (paisseur en excs) Substance chimique (colle ABS, colle montaprne ,chlorure) Raction chimique entre les substances Manque de formation Manque daudit Irrespect de la cosigne de production Raction chimique au magasin Raction chimique se fait aprs un certain temps Raction chimique avec le remplissage Tche bleu
Dfaut matire Contrle aspect non matris
Tche noir
Tablette non conforme

Personnel non qualifi Tche de colle et tche de chlorure Tablette mise sur un bout de colle sur la table Pinceau trop imbib de colle Pinceau qui coule sur la table Inattention des oprateurs Irrespect des instructions Responsable surcharg Certaine couleurs font apparatre le bombage plus que dautres Quantit de travail vomumuneuse Manque daudit Raction chimique avec le socle Bombage trs remarquable chez certain article Manque de formation Certains produit se font sans consigne de production affiche Oprateur non qualifi Irrespect des ordres des tapes Renversement du goblet contenant la colle Responsable surcharg Manque de formation Manque daudit
Absence dun chantier 5S Absence de support pour les outils
Manque dinspection
Bombage
Matire
Main duvre
Milieu
71
2011-2012
Mthode
Manque de matire Rglage en faisant des essais Utilisation des calles Perturbation
Machine
Manque de matire Fuite de pression dans la machine Bulle dair
Remplissage se colle lors du dmoulage Manque de dmoulant
Faute de programmation
Inattention de loprateur casssure Loprateur napplique pas la consigne pour vacuer dmouler le remplissage Inattention de loprateur Zone fragile Lair coinc dans le moule Excs de plyol par rapport lisocianate Elvation de temprature
Les portes moules ne permettent pas que les moules se ferme fleur Dimension non conforme Temprature indiqu non fiable (absence dtalonnage) Inattention de loprrateur Loprateur appui sur le bouton sans sen rendre compte Disposition des sauterelles Dfaut de conception des moules Matrice non conforme au plan Elvation de temprature Lair coinc dans le moule Les moules nont pas les mme dimension Les moules les plus petits se chauffent plus
Matrices dformes et uses
Manque de matire
Effort mal rparti pour fermer la casette
Remplissage Non conforme
Dfaut de planit
Pas de vrification des dlais Absence dun chantier 5S Matire prime Un flexible se bouche par le calcaire Temprature basse Le rapport dinjection change dans la machine Les dispositions des tables La pression dinjection fixe par le programmeur varie dans le temps Dfaut de planit Temprature de latelier trs leve Oprateur non motiv Odeur gnante Absence des 5S Linjecteur atteint difficilement certains moules
Mauvaises conditions de travail Dmoulage avant le temps ncessaire pour lobtention du remplissage
Laspirateur est faible
Matire
Main doeuvre
Milieu
72
2011-2012
Les tapes principales du processus de latelier moulage par injection polyurthane
Rglage machine
Remplissage du moule par loprateur
Polymrisation
Dmoulage
Ebavurage
OK?
non
Retouche
Ok?
non
Rebut
oui
Stock
oui
73
2011-2012
Matrice causes-effet de latelier moulage par injection polyurthane

Equipe
Oprateur 1 : Salema Jammeli Oprateur 2 : Sabri Werghemmi Oprateur 3: Ahmed Ben Brahim Ingnieur qualit stagiaire : Guitouni Mohamed Arbi
Epaisseur du remplissage
Manque matire
Mousse marqu
Zone molle
0 0 0 0 0 0 0 10 10 10 10 0 10 0 0 -
Bulle dair
Cassure
(en cours de validation)
Etapes du processus
Variables du processus
Pression daspiration P Pression daspiration I Pression rservoir P Pression rservoir I Pression pompe haute pression P Pression pompe haute pression I Pression pompe hydraulique Dbit P Dbit I Dbit total Rapport P/I Poids coul Pression dinjection Temprature du moule Temps de polymrisation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 -
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 10 -
0 0 0 0 0 0 0 10 10 10 10 0 0 10 8 -
Planit
0 0 0 0
Rglage de la machine
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -
Remplissage du moule par loprateur Polymrisation
Dmoulage Ebavurage
Totaux
0 0 0 0 0 0 0 160 160 160 160 181 100 160 148 74
2011-2012
Chapitre VI: Application de la mthode six sigma - Phase Amliorer
Sommaire
Les mots clefs :
75
2011-2012
VII. Amliorer :
Amlioration continue de la qualit tablette

Problme de bombage au niveau du guide :
Produit
Mousse
Tablette finie
Moule
Rfrence
F327640
F359077 de 29-40-35-001903-105-0 couleur P022
Lors du contrle qualit du produit F3590077 dans la phase collage de lensemble (capot, infrieur guide, calle et remplissage), la contrleuse a dtect un bombage au niveau du guide. Il faut donc analyser le problme pour pouvoir poursuivre la production. On a donc dmonter les pices qui forme le produit comme lindique la figure si dessous :
Figure1 : Dmontage du produit prsentant un bombage au niveau du guide
76
2011-2012
Aprs le dmontage, on a analys la zone autour du guide et on a dtect une surpaisseur visible lil dans la zone indique dans la photo ci-dessous :
Zone de surpaisseur
Figure2 : zone de surpaisseur dans le remplissage Analyse du dfaut par la mthode des 5 pourquoi :
Bombage au niveau du guide
Pourquoi Le remplissage prsente une surpaisseur dans la zone du guide Pourquoi
Le moule prsente un creux dans la zone du guide
Dfaut non dtect par la contrleuse qualit
Pourquoi Cette zone est non contrle
Pourquoi Linstruction de contrle ne demande qu vrifier lpaisseur de la mousse sur la largeur du 2011-2012 remplissage
77
Vrifications des hypothses : On a mesur la surpaisseur avec la machine Tresca comme lindique la figure si dessous :
Figure3 : mesure de le lpaisseur de la zone dfaut
Figure4 : mesure de lpaisseur de la zone conforme Epaisseur conforme 22

+0,7
Cote min
Cote max
IT
Epaisseur dans la Epaisseur dans la zone dfaut (Ed) zone conforme (Ec) 22,20
21,5
22,7
1,2 23,48
-0,5
78
2011-2012
Il est claire daprs le tableau ci-dessus que Ed >22,7 (voir le plan la fin du rapport) Action urgente : On a opt pour la retouche des remplissages pour pouvoir poursuivre la production qui se fait selon le tableau suivant : Etape Image Action
Enlever la surpaisseur avec le cutteur.
Passer le papier abrasif pour rendre la surface homogne.
Origine du dfaut : Lanalyse des moules a montr lexistence dun creux au voisinage du guide lindique la figure 5 et 6 ci-dessous. dans le
couvercle infrieur qui est la cause de la zone de surpaisseur dans le remplissage comme
79
2011-2012
Couvercle infrieur
Figure5 : Le moule prsentant le dfaut
Zone du creux
Figure 6 : La zone du dfaut Rparation du dfaut :
On va donc rparer le couvercle dans le service outillage indiqu dans la figure ci-dessous :
80
2011-2012
Figure5 : Service outillage
Le tableau ci-dessous indique les tapes de la rparation du couvercle:
81
2011-2012
Prparer la rsine coule : Mettre 20g de carbonate de calcium dans le pot, ajouter 10g de polyol, mlanger , ajouter 10g disocyanate et mlanger le tout jusqu dgagement de chaleur.
Gratter la partie rparer avec le papier abrasif
Nettoyer la zone avec la soufflette
Dposer la rsine dans la zone dfaut
Couvrir le couvercle avec du papier et attendre 2h pour le schage de la rsine
Aprs le temps de schage, passer le papier abrasif sur la zone rpare sur le couvercle.
82
2011-2012
Conclusion : Les moules sont uses travers le temps et peuvent prsenter des dfauts qui influent sur la qualit du produit. Par consquent, le taux de rebut augmente et la production se ralentit par les retouches. Il est donc indispensable de prvoir un contrle des moules.
83
2011-2012
Analyse du RNC de la tablette F363514

Participants : Guitouni Mohamed Arbi (Ingnieur stagiaire) Rebeh Abidi (Contrleuse qualit) Wassim Mhadhbi (Agent technique) Sabri werghemmi (Oprateur)
I)
Application de la mthode :
Analyse du dfaut par la mthode des 5 pourquoi :
Pourquoi
II)
Bombage au niveau du guide
Le remplissage prsente une surpaisseur dans la zone du guide Pourquoi
Le moule prsente un creux dans la zone du guide
Dfaut non dtect par la contrleuse qualit
Pourquoi Cette zone est non contrle
Pourquoi Linstruction de contrle ne demande qu vrifier lpaisseur de la mousse sur la largeur du remplissage
84
2011-2012
III) Vrification des hypothses :

2) Les tapes effectues :
1re tape : Couper les deux tablettes avec la toupie pour analyser la zone dfaut.
2me tape : Dcoller les capots suprieurs des zones dfaut.
3me tape : Mesurer avec un pied coulisse la profondeur du porte verre sur le remplissage des deux tablettes. 4me tape : Mesurer avec la machine Tresca lpaisseur autour du porte verre pour les deux tablettes sur 8 zones.
85
2011-2012
1) Prises de valeurs des profondeurs et interprtations :
Pice bonne Pice mauvaise On note par Pr la profondeur du porte verre dans le moule et par Pc la profondeur du porte verre dans le capot suprieur Pr= 3.17 mm Pc = 2mm Pr > Pc Pr = 2.1mm Pc = 2.41mm Pr < Pc
Interprtation : La profondeur du porte verre dans le remplissage doit tre suprieure celle dans le capot suprieur. (Lgalit est un cas limite acceptable)
2) Prise de valeurs des paisseurs autour du porte verre et interprtations :
Zone 1 Zone 8 Zone 2
Zone 7
Zone 3 Zone 6 Zone 4 Zone 5
Pice bonne Pice
Zone1 24,59 24,12
Zone2 24 ,72 24,34
Zone3 24,66 23,93
Zone4 24,26 23,75
Zone5 23,95 23,63
Zone6 24,05 23,9
Zone7 24,39 24,12
Zone8 24,73 24,34

86
2011-2012
mauvaise Interprtation : Lpaisseur du remplissage de la pice bonne est suprieure celui de la pice mauvaise autour du porte verre.
IV) Action :
Ajouter une calle de 1 mm dpaisseur dans le moule pour augmenter la profondeur du porte verre
V)
Conclusion :
Pour pouvoir poursuivre la production on opte pour lutilisation dune calle qui augmentera la profondeur du porte verre dans le remplissage afin de satisfaire la condition P r Pc. Cette action suffit pour satisfaire le besoin client pour ce produit. En ce qui concerne la planit de la mousse, ltude de lamlioration de la capabilit des moules et encore en cours.
87
2011-2012
Rapport inventaire moussage tablette

1) Les emplacements suivant sont non indiqu sur linventaire prcdent : Emplacement E1 E2 F9 G1 G3 A11 B7 C7 Etat actuel Vide Vide Charg Charg Charg Charg vide Charg PIN moule 23-000902-107 29-4035-221901-105-0 35-180-953-105-0 95-002900-107 35-00901-105-0 Dsignation Couvercle Remplissage tab Remplissage tab Remplissage tab Remplissage tab
2) Contrairement lancien inventaire les emplacements suivant sont vide : G8, G4, G2, B1, E10, B5, F1, G5, C9, C8, D6, D5, et D10 . 3) Pour les emplacements suivant : B4 et A12 : Dans lancien inventaire il est indiqu dans la dsignation remplissage tablette alors quil doit y tre indiqu couvercle . 4) Erreur de rfrence :
Etat prcdent Etat actuel
Empl PIN moule G6 35-010900-105-0 35-011900-105-0 B11 35-010901-105-0 35-011901-105-0
Dsignation Remplissage tab Remplissage tab
Empl PIN moule G6 35-010900-105-0 B11 35-011900-105-0 35-011900-105-0
Dsignation Remplissage tab Remplissage tab
88
2011-2012
5) Changement de chargement de lemplacement : Emplacement F5 B4 F6 H6 H7 A8 A9 Nouveau PIN moule 23-000-106-0 23-00591-107 29-40-00590-107-0 858530-500 858529-500 95.570902-107-2 95.570902-107-1 Dsignation Remplissage tablette Couvercle Remplissage tablette Remplissage tablette Remplissage tablette Remplissage tablette Remplissage tablette
6) Lemplacement E5 et indiqu deux fois avec deux rfrences diffrentes : 99-001900-105-0 et 99-008901-105-0 alors quil se trouve seulement le remplissage tablette 99-001900-105-0.
Remarque :
Pour les emplacements vides, il faut vrifier les remplissages tablette en prchauffe et ceux en cours dutilisation. En dbut de chaque emplacement il existe un rangement non utilis qui peut contenir un couvercle.
89
2011-2012
Photo de lexistant
Problme Le chariot dbavurage est la principale source de dchets sur le sol. Risque de confusion des articles lors de linjection de ceux ayant presque les mmes caractristiques dimensionnelles et daspect. (loprateur met donc la fausse tiquette sur le remplissage quil placera dans le bac bleu non correspondant) Encombrement sous la table du poste de contrle de qualit.
Cause Les bavures et dchets sont jets par terre Poste dbavurage trs petit.
Effet Atelier sale
Action Concevoir un nouveau poste dbavurage qui permet disoler le dchet. Prvoir ce risque dans la conception du nouveau poste dbavurage
Lopratrice collera le mauvais remplissage dans latelier ajustage tablette
Absence de rangement pour les portes cassettes.
Poste gnant pour le contrle qualit
Prvoir un point de rangement pour les portes casettes
90
2011-2012
La salet stale partout et atteint les machines.
le dmoulage des remplissages est accompagn de dchets qui saccumulent sur le sol. Les machines sont non protges
Atelier sale
Modifier les postes pour isoler les dchets.
Atelier sale
Isoler les machines avec une structure qui ne permet pas le passage des dchets.
Poste dinjection trs dsordonn.
Absence de rangement pour les outils
Loprateur met du temps pour trouver les outils tals partout.
Ajouter des rangements pour les outils
91
2011-2012
Lquipement de protection est mal conditionn. Le masque de protection contre les effets de lodeur forte de la mousse lors de linjection est mal plac non utilis par les oprateurs
Le rangement est non appropri.
Equipement dsordonn.
Changer le rangement de lquipement de protection.
Le masque est non utilis par les oprateurs
Les calles utilises pour faire le rglage des moules sont places sur le four de chauffage des moules.
Pas de rangement pour les calles.
Atelier dsordonn.
Prvoir un point de rangement pour les calles.
Laspirateur fonctionne mal
Pas de maintenance pour laspirateur
Lodeur des produits chimiques est trs forte dans latelier
Rparer laspirateur
92
2011-2012
Les moules sont sortie Absence de gang Risquez de du four par loprateur de scurit brlure main nu.
Ajouter des gans de scurit pour cette opration.
Poste de contrle qualit dsordonn
Absence de rangement pour les outils
Loprateur met du temps pour trouver les outils tals partout.
Ajouter des rangements pour les outils
93
2011-2012
Manque demplacement pour les moules
Les tagres de rangement des moules sont insuffisantes. Lancien inventaire des moules est incomplet
Atelier dsordonn
Refaire linventaire des moules et ajouter des tagres de rangement.
Les flashs qualit colls sur la table sont non ports de vue
Mal emplacement des flashs. Les outils couvrent les flashs
Les flashs qualit Changer lemplacement des risquent de ne pas flashs qualit. tre appliqus
94
2011-2012
Chapitre VII: Application de la mthode six sigma Phase Contrler
Sommaire
Les mots clefs :
95
2011-2012
Chapitre VIII: Ralisation du VSM de latelier ajustage tablette et de latelier Injection polyurthane
Sommaire
Les mots clefs :

I. Historique :
96
2011-2012
Le Value Stream Mapping ou Cartographie de la chane de cration de valeur est une mthode dveloppe par Toyota au dbut des annes 80. Le VSM reprsente un Outil du Lean Manufacturing (PVA) qui vise la cration de valeur et la rduction du gaspillage. Cest une mthode dinnovation dans la relation avec les fournisseurs et une forme de mise sur la relation avec le client.
II. Le Lean Manufacturing : Le principe du Lean Manufacturing (ou le Le Juste Ncessaire ) est de grer les processus et ressources au plus juste, plutt que de "tirer" davantage sur ces ressources. Toute activit peut se dcomposer en processus ou suite de tches qui crent la valeur et un ou plusieurs processus support. A l'analyse de ces tches, on se rend compte que certaines tches sont rellement utiles car cratrices de valeur, alors que d'autres sont "inutiles", dans le sens qu'elles ne contribuent pas la cration de valeur. Les tches inutiles sont typiquement des gaspillages, puisqu'il faut dpenser de l'nergie, utiliser des ressources et consommer des matires pour les excuter. De plus, ces tches inutiles rallongent le temps de rponse du systme pour dlivrer la valeur ajoute au client. Un processus Lean est un processus dbarrass de toutes les oprations inutiles, les stocks en excs qui le rendent obse, moins performant. Aucun client, s'il savait, n'accepterait de payer le surcot des produits et/ou services qu'il achte pour compenser l'inefficience de son fournisseur. Ce n'est pas le fournisseur inefficient qui va rvler sa propre inefficience, mais les concurrents, en proposant des produits meilleurs, des cots et dlais plus intressants. Les 5 principes du Lean Thinking (Philosophie ou manire de penser) qui doit tre suivi par le Lean Doing (penser et agir) sont les suivants : - Spcifier ce qui cre de la valeur pour le client ; - Identifier le flux de valeur ; - Favoriser l'coulement du flux ;
97
2011-2012
- Tirer les flux ; - Viser la perfection. Une dmarche Lean est donc une approche systmatique d'identification et d'radication des gaspillages par le progrs permanent, en tirant les flux par la demande des clients et en recherche constante de la perfection. Au sein de la ZST, lapproche Lean Manufacturing est traduite par le Systme de Production Valeo(SPV), qui est destin rduire les cots de la chane de valeur en liminant en permanence les gaspillages dans la manire dutiliser les ressources. III. Le gaspillage : III.1. Dfinition : Le gaspillage est considr, dans lapproche Lean, comme une consommation de ressource sans contre-valeur correspondante perue par le client, ou bien comme une surconsommation de ressource par rapport une solution alternative plus efficace. La dfinition du gaspillage nous amne voquer un terme dont llimination reprsente le cur de lapproche Lean : Muda. En effet, tout ce qui napporte pas d valeur ajoute au produit est un Muda. Il est noter quon repre 7 types de Muda. III.2. Les 7 Muda : Les 7 Muda peuvent tre regroups en 3 grandes familles : Muda provenant du non respect de la demande client: Surproduction Muda dans le flux: Stocks Transports Non Qualit
Muda dans les oprations: Attentes Mouvements Inutiles Process et produits non optimiss
98
2011-2012
1. Surproduction: Utilisation de moyens (main d oeuvre ou quipement) une cadence diffrente) du Besoin Rel exprim par le Client 2. Stocks: Accumulation de Produits, Ressources ou Service, sans, toutefois, tre en train de subir une valeur ajoute. 3. Transports: Manutention sans transformation dun Produit, dune Ressource (humaine ou matrielle) ou dun Service. 4. Non Qualit : Etat dun Produit, dune Ressource (humaine ou matrielle) ou dun Service qui ne correspond pas aux besoins implicites ou explicites exprims par un Client. 5. Attentes: Arrt temporaire de la transformation ou du travail dune Ressource (humaine ou quipement) 6. Mouvements inutiles: Mouvements superflus dun Produit, dune Ressource ou dun Service, qui rendent le travail faire plus difficile ou plus fatigant. 7. Process et Produits non optimiss: Produits, Ressources (Humaines ou Matrielles) ou Services dont Qualit, Cot ou Dlai ne sont pas conformes avec les principes du Juste Ncessaire pour satisfaire le Client.
IV. Value Stream Mapping (VSM): Llimination des Muda est la cl de vote de lapproche Lean. Ainsi, dans chaque entreprise industrielle voulant sintgrer au Lean Manufacturing, il savre indispensable de procder lidentification et lradication des gaspillages non seulement sur la chane de production, mais aussi sur la totalit de la chane de valeur du produit qui stale du fournisseur jusquau client final. Lidentification des gaspillages sur la totalit de la chane du produit passe inluctablement par lapplication des mthodologies didentification des flux de matire et mme dinformation accompagnant le produit ds lapprovisionnement des matires premires jusqu lexpdition du produit fini au client final. Lune des mthodes les plus performantes mettre en valeur lensemble des flux physiques et informationnels du produit est le VSM (Value Stream Mapping), que lon va utiliser dans cette partie du projet afin didentifier et de mettre en question la chane de valeur pour le produit dsign.
99
2011-2012
IV.1.Dfinition du VSM : La mthode de Cartographie des Flux de Valeur (CFV) ou Value Stream Mapping (VSM) est la version Toyota de la Fabrication simplifie . Elle aide comprendre et amliorer les processus de travail en utilisant les outils et les techniques du Lean Manufacturing. Le but du VSM est d'identifier, dmontrer et diminuer le gaspillage de ressources dans le processus de fabrication. Le VSM peut ainsi servir de point de dpart pour aider le Management, les ingnieurs et techniciens, toute personne associe la production, les planificateurs, les fournisseurs, et les clients identifier les gaspillages et remonter ses causes. En consquence, la Cartographie des Flux de Valeur est principalement un outil de communication, mais il peut galement tre utilis comme outil de planification stratgique. Et comme outil de gestion du changement.
Muda
Value Stream Mapping
Value
Muda
Figure 2.1: VSM et llimination des Muda
IV.2. Flux de production
On peut distinguer deux flux de production le flux des matires ou flux physique qui reprsente le mouvement des matires premires et des produits et le flux de linformation qui permet chaque unit de production de savoir ce quelle va faire ou fabriquer dans les minutes qui viennent. Ces deux flux ont un sens oppos
100
2011-2012
V. tapes de ralisation du VSM : Dans le but datteindre amplement les objectifs du VSM, il est primordial de passer par un ensemble dtapes et de dmarches afin de russir lanalyse de la chane et le choix des solutions pour les problmes identifis. La figure ci-dessous illustre les tapes de ralisation dun VSM
Famille de produit
Cartographie de ltat actuel et analyse
Plan daction
Cartographie de ltat future
Figure 2.2: tapes de ralisation de VSA [4]
101
2011-2012
V.1. Choix dune famille de produits : Une famille de produit est un regroupement de produits dont le processus de fabrication et les quipements utiliss sont similaires. Afin didentifier les familles de produits, il est possible dutiliser une matrice danalyse. Dans notre cas, on na pas besoins davoir recours une mthode car les familles de produit sont claires distinguer. Pour latelier injection polyurthane tous les produits passent par le mme cycle de fabrication. On a donc une seule famille de produits. Pour latelier ajustage tablette on dispose de quatre familles : Famille A : La famille des produits 30-xxx ; Famille B : La famille des produits 35-xxx ; Famille C : La famille des produits 23-xxx.
La diffrence entre ces familles est le montage du bras. Les bras de la famille A se prparent dans le poste 4 et se montent dans la tablette dans le poste de collage. Pour la famille B, une fois la tablette est finie, passe par les postes 4 et 5. La famille C est expdie sans montage de bras. Le tableau ci-dessous rsume la classification des produits en familles. Famille produit de Poste 1 Grattage Poste 2 Collage Poste 3 Finition Poste 4 Prparation bras Famille A Famille B Famille C X X X X X X X X X X X O Poste 5 Montage Bras O X O
X : la famille passe par le poste correspondant.
O : la famille ne passe pas par le poste correspondant.
On a retenue la famille B car elle dcrit toutes les tapes de fabrication.
102
2011-2012
V.2. Llaboration de la cartographie actuelle : Llaboration de la cartographie actuelle est une tape indispensable dans le VSM, dans le but didentifier les gaspillages sur la totalit de la chane de valeur. Lobtention de la cartographie actuelle passe inluctablement par lapplication de la dmarche San GenShugi ou les 3 rels :
San GenShugi SAN signifie "3", GEN signifie "rel" ou "vrai" et est aussi le premier caractre de GENJITSU,
GEMBA et GEMBUTSU (ou "la ralit", "la place relle," et "la chose relle"),
SHUGI signifie "idologie".

Le SANGENSHUGI est du bon sens, une approche scientifique pour la rsolution de problme et, en fait, n'importe quelle sorte d'analyse. Une faon de paraphraser cette approche est : "comprenez ce qui se passe rellement (GENJITSU) en allant la place relle (GEMBA) et en vrifiant la chose relle (GEMBUTSU)." Ainsi, travers cette idologie japonaise, on procde la collecte de donnes de la cartographie actuelle, et ceci en identifiant les flux physiques et informationnels sur la totalit de la chane de valeur en allant du fournisseur choisi, et en passant par le processus de production, jusquau client final. Lors de llaboration de la cartographie, un ensemble de symboles reprsentant diffrents types doprations et dtapes de produit ds lapprovisionnement des matires premires par le fournisseur jusqu lexpdition du produit fini au client. Ces symboles sont illustrs dans la figure suivante :
103
2011-2012
Opration valeur ajoute
Opration de contrle
Stock
Transport des Produits hors Site
FIFO
Flux des produits dans le Site
Premier entr, Premier sorti Fiche de process
Ressource extrieure
O X O X
Squenceur Remorque Flux informationnel lectronique
Planning De Production
Figure 2.3 : Symboles utiliss dans la cartographie actuelle [4] Cette identification des flux, reprsente la pierre angulaire pour dtecter les gaspillages sur la totalit de la chane, en vue de les liminer ou de les rduire dans une seconde tape. III.2.3. llaboration du plan daction : Cette tape reprsente la conscration de lidentification des gaspillages faite ltape prcdente. En effet, en analysant les problmes rencontrs et les gaspillages, le plan daction se prsente comme lensemble des solutions trouves pour y remdier. Ainsi, ce plan daction regroupe un ensemble des chantiers incluant des pilotes concerns et des dlais bien prcis. Le plan daction est gnralement fix suite une sance de Brainstorming1 (remuemninges) regroupant un ensemble de personnes concernes par le flux de valeur afin datteindre une meilleure performance du plan daction obtenu.
104
2011-2012
III.2.4. llaboration de la cartographie de futur : Cette tape est la concrtisation des rsultats auxquelles a aboutit le plan daction mis en place. En effet, les solutions apportes lors de llaboration du plan daction pour liminer le gaspillages reprs en effectuant la cartographie actuelle, vont apporter des amliorations notables au niveau de la chane de valeur tant au flux physiques quaux flux informationnels. Ces amliorations apportes vont tre reprsentes sur la cartographie future afin de les mettre en valeur. IV. Analyse VSA : Dans le cadre du projet, la VSA va se concentrer essentiellement autour des activits de la ligne essuyage J84, tout en affectant les activits se reliant cette ligne vu que lactivit de production au sein de la ligne essuyage J84 dpend dans son droulement de plusieurs autres activits. Donc, il est ncessaire de comprendre le processus de fabrication du moteur essuyage, produit de la ligne essuyage J84, ainsi quune analyse dtaille de la ligne qui aura pour rle didentifier les problmes existants aussi bien au niveau de la ligne et le site Ben Arous quau niveau du fournisseur ou du client. Indicateurs de performance : Valeo utilise une ensemble dindicateurs afin dassurer un suivi des performances de productivit, et ceci dans le but dvaluer le niveau dexploitation des ressources humaines et matrielles : Efficience oprationnelle EO : Cest un indicateur de suivi de production rvlant la performance de la ligne.
E.O
Q OST TT
2011-2012
[6]
105
Avec : o Q : quantit de pices bonnes fabriques par quipe. o Operational Standard Time OST: le meilleur temps par pice qui peut tre ralis dans les conditions existantes mais sans aucune anormalit par quipe. o TT : temps total de travail qui est gal au (nombre doprateurs)*(temps net de travail) Takt Time : Dans le but de ne pas crer de stock et de produire uniquement les quantits ncessaires, il convient de dterminer la quantit de produits fabriquer qui rpondra exactement aux besoins des clients. Une fois cette quantit tablie, il est primordial de calculer le temps que lon doit accorder la fabrication de chaque unit, en respectant les exigences des clients en matire de dlai et de quantit. Ce temps est Time. appel Takt
Takt Time
Temps.Ouverture Besoin.Client
[6]
KOSU : Cest un indicateur de suivi de production dfini par : -le temps rel par unit produite qui est actuellement ralis -le temps total de travail de main duvre utile divis par le nombre de pices bonnes produites pendant une priode donne (gnralement une heure).
KOSU
Priode.de.temps Nombre.Oprateurs Quantit.Bonne. Pr oduite / Priode
[6]
106
2011-2012
Pour le cas de Valeo Ben Arous, le KOSU est calcul pour une priode de 3600 secondes (1heure). Pour la ligne essuyage, le KOSU objectif est fix 327(une production de 135 pices lheure avec 12 oprateurs). Chaque heure, le Team Leader calcule le KOSU rel, et dduit le DELTA
KOSU KOSU .Objectif KOSU .Rel

KOSU qui est gale la diffrence entre le KOSU et lobjectif KOSU.
[6]
107
2011-2012
Etape 3: Dessin de ltat futur La cartographie de l'tat actuel donne quelques pistes d'optimisation. On conoit alors une cartographie future, vision idale du processus, qui constitue un objectif vers lequel tendre. Ce futur processus est tabli en appliquant les principes du Lean : Suppression des tapes non rellement indispensables et sans valeur ajoute ; Optimisation des flux et des oprations valeur ajoute (standardisation, rimplantation, formation) ; Mise en place dun management visuel permettant un contrle rapide de la situation.
Etape 4: Plan de travail et implantation On dfinit le plan dactions mettre en place pour transformer le processus actuel en processus futur. Les actions dcoulent ainsi directement de ltat futur dfinit ltape prcdente. Elles sont priorises en fonction de leur impact et de leur facilit de misen uvre. Le pilote Lean coordonne le dploiement du plan daction qui commence immdiatement.
108
2011-2012
PLAN D' ACTIONS

DESCRIPTION PROBLEME
ACTION CORREC Conception d'un poste de travail qui dchets
Poste de travail de l'atelier moussage est trs pollu Absence du poste d'bavurage dans l'atlier moussage Les outils du travail sont mal organiss (poste de travail et bavurage) dans l'atelier moussage La table de contle de l'atelier moussage occupe un grand espace L'tagre des moules remplissage est loin du four (dplacement inutile) L'tagre des moules remplissage est mal organis Tapis de l'atelier moussage est trs pollu Le temps de polymrisation est non respect Mlange des OF lors de la production L'asiprateur de l'atelier moussage ne fonctionne pas bien L'aspirateur du poste collage de laligne tablette ne fonctionne pas bien et elle ne couvre pas toutes les tagres Le grattage du capot infrieur sur la baston (dplacement) Le temps du grattage du capot suprieur est trs lev
Conception d'un nouveau poste d'b l'vacuation des dchets
Fournir un emplacement des outils p (Chantier 5S)
Fournir une table de contrle qui per papiers ainsi les outils et qui occupe Changer l'emplacement de l'tagre four)
Organiser l'tagre des moules remp
Changer le tapis de l'atelier moussag
Ajouter des minuterie (8min polym porte moule
Dfinir l'mplacement des OF qui son production Rparer l'aspirateur Changer l'aspirateur
Voir avec les programmeur de modif pour liminer cette opration
Voir avec les programmeur de modif afin de minimiser le temps de grattag
Absence d'emplacement des portes documents dans les trois postes Dfinir l'mplacement des document de la ligne tablette
109
2011-2012
La luminosit dans le poste collage est faible Absence d'emplacement des outils de travail du poste collage Le flux de prodcution dans la ligne tablette n'est pas claire Absence d'un poste d'emballage Absence d'emplacement des outils de contrle de la ligne tablette Beaucoup de dplacement inutile lors de la production Le stock de l' en cours est grand Priode du stockage du remplissage dans le magasin est trs grand Temps d'attente lors de l'utilisation de la presse Absence de zone d'attente de schage tablette du poste finition Le matriel d'assemblage bras n'est pas bien
amliorer la luminosit du poste coll
Mettre en place un support des outil
Dfinir le flux de production de la lig
Mettre dans la ligne tablette un post
Dfinir l'emplacement des outils de c tablette
Changement de Layout de la ligne ta
Rduire le stock de l'encour de produ
Rduire le temps de stockage du rem magasin
Changer la presse par une presse pne
Dfinir une zone d'attente sechage t
Changer le matriel d'assemblage (p Mettre le colle montaprene prs du Amliorer le stockage magasin Isolerr la ligne tablette Fournir un chantillon sige d'avion
Porte moule est trs lourd (non rgonomique)
Changer les portes moules manuelle automatis Mettre en place un climatiseur pour dans l'atelier moussage
Le Scie rubant dans l'atelier moussage est inutile Le mlange du dmoulant est manuel Fuite au niveau de la pompe isocyanote La machine de l'injection est trs pollue Dplacement vers le selecteur chaque changement de pg Utilisation de l'eau du robinet et des bidons
Eliminer le scie rubant
Mettre un systme qui fait le mlang Changer la pompoe de l'socyanote
Nettoyer la machine d'injection et la
Extension du slecteur prs la tte d
Installation du tuyaux E/S de l'eau de moule

110
2011-2012
Environnement de la machine est trs pollu
Isoler la machine de l'injection et ins machine une porte coulissante
111
2011-2012
Etape 3: Dessin de ltat futur La cartographie de l'tat actuel donne quelques pistes d'optimisation. On conoit alors une cartographie future, vision idale du processus, qui constitue un objectif vers lequel tendre. Ce futur processus est tabli en appliquant les principes du Lean : Suppression des tapes non rellement indispensables et sans valeur ajoute ; Optimisation des flux et des oprations valeur ajoute (standardisation, rimplantation, formation) ; Mise en place dun management visuel permettant un contrle rapide de la situation.
Etape 4: Plan de travail et implantation On dfinit le plan dactions mettre en place pour transformer le processus actuel en processus futur. Les actions dcoulent ainsi directement de ltat futur dfinit ltape prcdente. Elles sont priorises en fonction de leur impact et de leur facilit de misen uvre. Le pilote Lean coordonne le dploiement du plan daction qui commence immdiatement.
112
2011-2012
Chapitre IX: Chantier Houshine
Sommaire
Les mots clefs :

113
2011-2012
Conclusion gnrale
114
2011-2012
115
2011-2012
Bibliographie :
Webographie :
116
2011-2012

Reserve Don Larab - Copie

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Reserve Don Larab - Copie

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Amlioration du niveau de qualit de latelier ajustage UAP Thermoformage

Table des matires

Mohamed Arbi Guitouni

Amlioration du niveau de qualit de latelier ajustage UAP Thermoformage

Liste des figures

Mohamed Arbi Guitouni

Amlioration du niveau de qualit de latelier ajustage UAP Thermoformage

Mohamed Arbi Guitouni

Amlioration du niveau de qualit de latelier ajustage UAP Thermoformage

Mohamed Arbi Guitouni

Amlioration du niveau de qualit de latelier ajustage UAP Thermoformage

Chapitre I: Prsentation de lentreprise et problmatique

Les mots clefs : ZST Processus Tablette Rebut

Mohamed Arbi Guitouni

Amlioration du niveau de qualit de latelier ajustage UAP Thermoformage

Le groupe mondial Zodiac Aerospace

Mohamed Arbi Guitouni

Amlioration du niveau de qualit de latelier ajustage UAP Thermoformage

Figure 1 Implantation mondiale du Zodiac Aerospace [1]

Mohamed Arbi Guitouni

Amlioration du niveau de qualit de latelier ajustage UAP Thermoformage

Groupe Zodiac Aerospace Tunisie 1) Prsentation gnrale du groupe :

Mohamed Arbi Guitouni

Amlioration du niveau de qualit de latelier ajustage UAP Thermoformage

Groupe Zodiac Tunisie

Service Ressources Humaines

Zodiac Automotive Tunisie

Zodiac Equipement Tunisie

Zodiac Seat Tunisie

Mohamed Arbi Guitouni

Amlioration du niveau de qualit de latelier ajustage UAP Thermoformage

Prsentation du Service Engineering Zodiac Tunisie

Analyse fonctionnelle de lUAP Thermoformage

descendante . Le niveau A0 (Figure3) de lanalyse fonctionnelle descendante traduit la

Programmes Energies Plaque

Produire des articles selon lOF UAP Thermoformage

Chaleur Articles assembls Bruit

Figure 3 Fonction globale de lUAP thermoformage

Mohamed Arbi Guitouni

Amlioration du niveau de qualit de latelier ajustage UAP Thermoformage

Mohamed Arbi Guitouni

Amlioration du niveau de qualit de latelier ajustage UAP Thermoformage

Mohamed Arbi Guitouni

Amlioration du niveau de qualit de latelier ajustage UAP Thermoformage

Manchette daccoudoir en cuir

Housse de sige en tissu

Housse de sige en cuir

Figure 5 Sige davion

Mohamed Arbi Guitouni

Amlioration du niveau de qualit de latelier ajustage UAP Thermoformage

Mohamed Arbi Guitouni

Amlioration du niveau de qualit de latelier ajustage UAP Thermoformage

Description du processus existant

Mohamed Arbi Guitouni

Amlioration du niveau de qualit de latelier ajustage UAP Thermoformage

En gnrale tous les produits passent par le cycle suivant :

Flux de production de la ZST En particulier pour le produit tablette :

Dcoupage et tuvage des plaques Thermoformage

Figure 7 Etapes de la production des tablettes

Mohamed Arbi Guitouni

Amlioration du niveau de qualit de latelier ajustage UAP Thermoformage

Figure 8 Etuve des plaques thermoplastiques

Figure 9 Machine de thermoformage

Mohamed Arbi Guitouni