Les 4 Pchs Capitaux de lExpression

LES QUATRE PCHS CAPITAUX DE LEXPRESSION

Auteur :

Dr. Thomas D. Zweifel

Traduction et Adaption :

Jean-Guy Perraud

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Ddicace Rani et au million de femmes indiennes lues chaque anne aux panchyats 1 qui reprsentent peut-tre la plus grande exprimentation sociale de lhistoire. Ces femmes, ignorantes et le plus souvent ignores, appeles devenir des chefs de village, doivent runir chaque jour plus de courage et de leadership que vous et moi naurons jamais le faire au cours dune anne.

1 Conseil de gestion des villages en Inde

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Table des matires

Les quatre Pchs Capitaux de lexpression.............................................................................4 Pch Capital n 1 : Rumeurs et Ragots...................................................................................5 Pch Capital n 2 : Jugement et Evaluation.............................................................................8 Pch Capital n 3 : Excuse et Justification.............................................................................10 Pch Capital n 4 : Menace et Ultimatum...............................................................................11

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Quant aux meilleurs leaders, le peuple ne remarque pas leur existence. Certains dentre eux sont admirs, dautres sont craints et les autres has. Mais quand luvre du meilleur leader est acheve, Le peuple dit : Cest nous qui lavons fait. Lao Tseu, 6e sicle av. J.C.

Les quatre Pchs Capitaux de lexpression

Une langue ne pse quasiment rien. Mais rares sont ceux qui savent la tenir. Anonyme

Les pchs capitaux de lexpression non productive sont la rumeur, le jugement, lexcuse et la menace, qui ont deux choses en commun : ils sont gnrateurs de problmes et paralysent laction. A leur dcharge, les torts quils causent sont souvent provoqus de manire plus inconsciente que consciente. Ainsi, quand la contrleuse financire dun de nos clients dit dun air dpit : Je ne peux pas payer les factures, tant que les commerciaux nont pas dvelopp les ventes , elle est pleine de bonnes intentions. Elle a mme raison. Mais sa menace nencourage personne agir : culpabilit et accusation sont tout ce que les autres peroivent de ce type de phrase apparemment anodine.

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Pch Capital n 1 : Rumeurs et Ragots

Ce premier pch renvoie souvent la vie prive des autres. Le clbre dicton les absents ont toujours tort est encore dactualit et les commrages sont toujours colports derrire le dos dune tierce personne. Ils sont lantithse de la responsabilit. Quelques paroles lances ngligemment ou au contraire, distilles avec malveillance peuvent dtruire ce qui a mis des annes se construire et ont le pouvoir d'affaiblir les meilleures organisations.1 Souvent et davantage mme que ce qui est dit, cest la faon de parler qui peut tre la plus meurtrire et mme s'ils ne font pas d'autres dgts, rumeur et ragots cotent trs cher une entreprise. Imaginez 1 000 personnes travaillant pour une socit, chacune gagnant en moyenne 30 de lheure, si chacune passe une heure par jour colporter des ragots sur les autres ou plus globalement sur le fonctionnement de la socit, devant la machine caf ou la photocopieuse, la socit perdra 30 000 par jour, soit plus de 6,2 millions deuros par an. Et je ne compte bien sr pas dans ce calcul, le cot des opportunits manques par le temps perdu en bavardages. Il est cet gard fort parier que notre nouvelle re dincertitude conomique contribue renforcer ce phnomne : plus les gens craignent de perdre leur emploi et moins ils agissent visage dcouvert. La peur ne prte en effet gure une communication franche. Je me souviens ainsi de la socit dun client dont les salaris taient passs matre dans lart de ne dire que ce quils imaginaient que leurs suprieurs voulaient entendre. Dans le climat dincommunicabilit qui rgnait, le prsident du conseil dadministration et le PDG, qui entretenaient les meilleures relations du monde en public, tout en se dtestant cordialement, allrent un jour jusqu mappeler au mme moment, ltranger pour me parler lun de lautre, alors que leurs bureaux n'taient qu' quelques mtres de distance. Jinclus galement dans les rumeurs et autres ragots, cette facult caractristique de beaucoup dentre nous de se plaindre de nos problmes des personnes qui n'y peuvent rien. Nous avons un conflit avec un suprieur, un proche ou un ami et prouvons alors le besoin den discuter, soit pour tre rconfort, soit pour trouver quelquun qui est daccord Cest une mauvaise habitude. Le problme est que si lon ne fait que cela, sans jamais aller voir directement la personne avec laquelle on rencontre une difficult, nous avons peu de chance de voir notre problme se rsoudre dune part, et dautre part ces discussions vont rapidement
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crer une atmosphre de renoncement o, de plaintes en plaintes, se diffuse lide, taye par les preuves quotidiennes que deviennent nos bavardages, que ca ne sert rien , on ne peut rien faire , ils ncoutent jamais ou travailler ici, a craint. Quand suffisamment de personnes dans une organisation apportent de leau au moulin des plaintes et autres rleries, il est fort parier que le climat s'en ressent. Et au-del mme, ces paroles rptes inlassablement et trs vite alimentes par dautres, faonnent littralement la ralit quelles sont en train de critiquer avec ferveur. De manire inconsciente, mais trs concrte, ce sont les personnes mme qui se plaignent qui en viennent instaurer une culture de renoncement, de rsignation, voire mme de dlation : autant de reprsentations qui compromettent la performance et la crativit dune organisation. Parler de faon irresponsable est lune des choses les plus contre-productives qui soit, dabord parce quelle ne permet de rgler aucune des difficults auxquelles nous avons tous faire face et dautre part, favorise la propagation rapide dautres plaintes et autres rumeurs, qui sabotent les entreprises les plus ambitieuses et les bases dune communication saine. Jappelle cette faon de parler une forme de pollution ontologique , gnratrice mon sens, dautant de dgts que la pollution de l'environnement. Mais les rumeurs ne font pas que polluer lenvironnement, elles peuvent devenir une arme redoutable pour freiner les meilleures initiatives individuelles et mme les mouvements historiques. A la fin des annes 1950, le FBI et son patron, le trs zl J. Edgar Hoover l'exemple parfait du chef bureaucratique dot d'un sens dmesur de sa mission et d'un got machiavlique pour le pouvoir ont dlibrment lanc des rumeurs qui ont presque failli faire chouer la lutte pour les droits civiques de Martin Luther King. Hoover et ses agents taient obsds par lide que Stanley Levison, le meilleur ami et alli blanc de Martin Luther King, tait en ralit un agent communiste cherchant infiltrer les Etats-Unis. Une fois les rumeurs distilles avec suffisamment de talent par le FBI, il ne devenait mme plus ncessaire dapporter une preuve quelconque ces allgations bien sr fausses et le FBI russit isoler Levison qui fut aprs quelque temps contraint de se sparer du mouvement et de son cher ami King, de peur de compromettre sa mission. Sans aller aussi loin, rumeurs et ragots au quotidien peuvent nuire tout autant.

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Pour soutenir la bonne sant et la productivit de votre entreprise, il est essentiel de combattre rumeurs et ragots. Comment faire ? Voici trois rgles de base : Premirement : Pas de rumeurs. Deuximement : Ne se plaindre quauprs de la personne qui peut rsoudre un problme. Cette personne est souvent soit celle qui a cr le problme, soit un suprieur. Si vous avez vous plaindre des promotions dans votre entreprise par exemple, nul besoin de passer des heures en discuter avec vos collgues, la personne qui vous adresser est le Prsident de la socit, le chef du dpartement ou encore la DRH. Si cette personne ne peut pas traiter votre problme de manire satisfaisante, choisissez alors ensemble une troisime personne avec laquelle avancer. Troisimement : Ne prsentez pas un problme, mais une solution. Plutt que de laisser des personnes dlguer des problmes en les remontant leur hirarchie, tenez-les pour responsables de la solution. Si elles ne peuvent les trouver seules, laborez des propositions avec elles. Leurs propos auront plus de poids sils contiennent des bauches de solutions ne serait-ce que de donner une preuve manifeste de leur bonne volont que sils ne traduisent que reproche ou frustration. Si latmosphre de non-dit est devenu ingrable, il est toujours envisageable dorganiser une runion avec lensemble des personnes concernes pour leur demander : Que pensez-vous de moi [ou de Pierre] que vous ne dtes pas ? Cette solution est toutefois utiliser en dernier recours, mais elle peut savrer ncessaire pour amliorer la situation en cas de communication bloque.

Conseil : Quelle que soit votre position, refusez de prendre part des rumeurs et autres commrages. Ne vous plaignez quauprs des personnes qui peuvent rsoudre votre problme. Proposez des solutions plutt que de vous contenter dexposer des problmes. Si des personnes viennent se plaindre auprs de vous, proposez-leur dlaborer une solution et d'en parler la personne comptente.

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Pch Capital n 2 : Jugement et Evaluation

En 1997, David Risher, jeune cadre suprieur promis un trs bel avenir chez Microsoft, dcide de rejoindre une start-up toute nouvellement cre : Amazon.com. Son suprieur direct dalors, incrdule, lui demanda : Tu vas quitter Microsoft pour aller chez un distributeur ? Nullement intimid, Risher tait ensuite convoqu dans le bureau de Bill Gates pour expliquer les raisons dune dmission, que celui-ci qualifia alors, selon les dires de Risher, de dcision la plus stupide qu'il prendrait jamais. Gates, en pitre communicant, venait de commettre l le pch de jugement . Il avait en loccurrence tort et Risher est aujourdhui la tte de toutes les oprations amricaines de distribution dAmazon, un des dix premiers dirigeants de la socit et pse environ 100 millions de dollars mme aprs lexplosion de la bulle internet. Le dictionnaire Webster donne plusieurs dfinitions du mot jugement, dont la capacit de juger, prendre une dcision ou former objectivement une opinion, avec autorit et sagesse. Mais, et cest l toute la puissance subtile du langage, ce que jentends par jugement dans ce livre est quasiment linverse savoir : formuler des opinions ou des conclusions htives, de faon strictement subjective et non valide ou courte vue . Nous jugeons : Elle ragit trop l'affectif. Il est arriviste. Les dveloppeurs Web ne pigent rien. Ce PDG ne changera jamais. La dcision la plus stupide que vous prendrez jamais. Il n'est dailleurs pas ncessaire que les jugements soient ngatifs pour tre nuisibles. Si vous dtes par exemple : Ce nouveau dirigeant est remarquable et si ce jugement savre exagr et inexact, il peut vous aveugler, vous et les autres. Quand un jugement positif vous empche de considrer les faits, il peut devenir tout aussi prjudiciable qu'un jugement ngatif. La conclusion optimiste de Jill Barad, alors PDG de Mattel, dclarant que tout allait bien quelques jours avant que la socit ne soit force dannoncer une baisse importante de ses bnfices, lui a finalement cot son poste. Nous avons tous tendance tirer des conclusions htives sur autrui aussi bien sur des personnes connues comme un PDG ou une clbrit, que sur des anonymes, le conducteur dune autre voiture dans un embouteillage ou un nouveau collgue par exemple. Nous jugeons rapidement qu'une personne a raison ou a tort, qu'elle est brillante ou stupide, digne ou non de notre attention et de notre respect. La tlvision et le cinma nous ont peut-tre appris que nous pouvions valuer une personne en peu de temps. Quelle quen soit la raison, nous enfermons les
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personnes dans des catgories et nous passons ct de leur complexit. Nous avons tous jug et avons t jugs. Quand nous jugeons les autres, nous sommes moralisateurs, srs de nous, omniscients. Nul besoin de comprendre limage dans son ensemble ou les circonstances qui ont pu lamener adopter tel type de comportement ou tel autre, nous la condamnons la prison de nos conclusions et nous nous enfermons dans notre propre incomprhension du monde et dautrui, jusqu ce que, jug notre tour, nous nous rendions compte quel point cette prison est exigu. Nous voyons alors combien les gens srs de leur bon droit s'aveuglent et tirent des conclusions sans connatre les faits. En ce sens, mettre un jugement sur quelquun est une manire efficace de ltouffer et de limiter son champ daction. Si vous souhaitez tre un manager efficace, vitez les jugements lemportepice ou strotyps. Contrairement certaines ides reues, il ne sert rien de chercher classer les autres en fonction de types ou comme reprsentants de catgories prdfinies. Quand vous souhaitez valuer quelquun, valuer ses actions, sachant que mme cela nest pas sans risque sauf au cours dun entretien danalyse de rsultats par exemple . Dune manire gnrale, parlez plutt de ce que vous avez ressenti dans une situation prcise. Jai eu le sentiment d'tre laiss sur le carreau quand tu as programm cette runion sans men informer. Je sais que ce n'tait probablement pas ton intention, mais cest ce que jai ressenti. Conseil : Limitez votre tendance juger autrui. Laissez de ct votre propension valuer les choses ou les gens. Au lieu de cela, demandezvous : Et si cette personne tait exactement l'inverse de l'ide que je men fais ? Et si elle avait une excellente raison davoir ce comportement que je suis en train de juger ? Conseil : Tout au long de la journe, considrez chaque phrase que vous dites ou entendez comme un engagement. Si vous vous surprenez dire des choses comme : Personne ne veut acheter ce produit ou Je nai pas confiance en ce type , demandez-vous : Est-ce que je suis vraiment engag cette interprtation ?

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Pch Capital n 3 : Excuse et Justification

Une excuse est une explication ou une dfense que lon prsente afin de ne pas tre tenu pour responsable dune situation ou dun problme. Votre directeur commercial dit : Je nai pas atteint les objectifs mensuels de vente parce que jai obtenu les spcifications du marketing trop tard. Nous avons fait de notre mieux compte tenu des circonstances. Que voulez-vous quon fasse de plus ? Se justifier, proche cousin de sexcuser, implique de se mentir soi-mme et mme de nier les faits. Nous nous justifions gnralement pour viter dtre confronts la vrit. Bien sr, nous savions que le logiciel ntait pas conforme aux standards de lentreprise. Mais que pouvions-nous faire ? La Direction le voulait pour Nol. Excuses et justifications sont non productives pour deux raisons. Ce sont des tentatives pour se ddouaner en se faisant passer pour la victime de circonstances accablantes. Mais comme dit le proverbe : Qui sexcuse, saccuse . De plus, en mettant l'accent sur le pass et sur la responsabilit dautres personnes, elles ont pour principale fonction dessayer de nous viter de possibles reproches. Le problme est quen rappelant le pass, elles lactualisent, le perptuent et nous donnent peu de chance de crer un futur diffrent. Conseil : Mfiez-vous de parce que, quil soit formul ou non. Ce qui suit est en gnral soit une excuse, soit une justification.

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Pch Capital n 4 : Menace et Ultimatum

Quand vous tes dos au mur et que vous ne voyez aucune chappatoire, vous pourriez recourir au quatrime pch de lexpression : la menace et lultimatum. Si a ne change pas, vous pouvez bien me renvoyer Je men fiche, j'ai l'intention de partir de toute faon. Je connais un PDG qui avait lhabitude dutiliser ce type dultimatum environ tous les quinze jours. Sils taient sans doute pour lui, un moyen dchapper partiellement aux responsabilits lies une fonction quil adorait par ailleurs, jai du un jour lui faire remarquer, quil saffaiblissait en faisant comprendre ses collaborateurs quil tait sur la dfensive une stratgie pas trs fute pour un leader, a-t-il fini par reconnatre. Dailleurs vous pouvez avoir tendance menacer vos collaborateurs mme sans le vouloir. Un jour en juillet 2004, dans une filiale dune banque suisse, un manager g de 56 ans sortit un revolver et assassina deux de ses chefs, et ensuite se tira une balle dans la tte. Le lendemain, le PDG annona quil ny avait rien discuter : Essuyez le tapis et continuez travailler. Interview par un journaliste, le PDG prcisa : Ceux de nos salaris qui produisent des rsultats, nont pas craindre dtre licenci. Malgr sa bonne intention dencourager ses employs, le PDG exprimait le contraire : pour les salaris, ctait une menace peu dguise. Linverse tait que si tu ne produis pas, tu vas te faire virer. En effet, ctait la gestion par la peur. Menaces et ultimatums crent le plus souvent des antagonismes inutiles, contreproductifs et nont pour rsultante que de se mettre tout le monde dos, en faisant passer, celui qui les professe, pour un gamin capricieux ne mritant pas d'tre pris au srieux. Conseil : Quand vous sentez que vous avez envie de profrer une menace ou de lancer un ultimatum dans une situation de crise, rflchissez et ne dtes rien avant davoir trouv une proposition qui ouvre sur lavenir de manire constructive.

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Aprs avoir analys quelques-uns des travers de notre expression les plus prjudiciables pour une organisation et nous-mmes, vous pouvez vous pencher sur quelque chose de positif : les cinq secrets dune expression qui produit des actions et des rsultats. Il ne sagit bien sr pas de secrets, au sens strict du terme, mais je les appelle ainsi car la plupart dentre nous ignore leur puissance et agit comme sils nexistaient pas. Vous trouverez Les 5 Secrets Manifestes dans le Guide Pratique Communiquer ou Mourir :

Ce cadeau est extrait du Livre du Dr. Thomas Zweifel Communiquer ou Mourir , que jai eu le privilge de traduire. Vous pouvez le trouvez ici : http://www.hexalto.com/?d-coum

Et pour aller vraiment plus loin et accomplir votre Projet Catalytique de 3 mois, je vous invite vous inscrire au Cours Leadership-En-Action : JE MINSCRIS

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Tout le monde nest pas daccord. Selon le psychologue volutionnaire Nigel Nicholson, les commrages taient une comptence requise par nos anctres de ge de pierre pour survivre psychologiquement aux conditions socialement imprvisibles de la savane. Ainsi, avec le temps, commrer est devenu une partie de notre programmation mentale. Nicholson argue du fait que les cadres essayant de supprimer les commrages et autres ragots au travail pourraient aussi bien essayer de changer le got musical de leurs collaborateurs. (Nigel Nicholson, How Hardwired Is Human Behavior? Harvard Business Review, Juillet-Aot 1998. 134-147.) Don Cohen et Laurence Prusak soutiennent galement dans leur livre In Good Company: How Social Capital Makes Organizations Work que Raconter et couter des histoires, bavarder ou partager un petit ragot, sont les voix principales qui permettent aux personnes qui travaillent ensemble davoir confiance entre elles et de se comprendre mutuellement. Peut-tre que oui, mais quand les gens craignent d'tre francs et honntes entre eux, quand ils doivent recourir aux rumeurs et ragots, l'organisation est en pril. Vous pouvez toujours stimuler une culture de l'honntet et du parler vrai.

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