Pourquoi ITIL

en gestion des TI?

Daniel Tremblay

PLAN
Le cadre de gestion des services
TI,
Analyser les besoins en services TI,
Recommander les services TI
requis.

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Cadre de gestion
des services TI
Comprendre que lentreprise a une structure
organisationnelle (fonctions, rles) qui fournit de
la valeur ajoute aux clients sous forme de
services laide de processus (activits,
procdures)

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Cadre de gestion
Processus
Service
Clients

Activit 1

Activit 2

Activit 4

Activit 3

Personne
Responsable
Rles

Rles

Ressources

Organisation

Procdures
Actions

Actions

Actions
Technologies

Structure organisationnelle
Fonction
Unit organisationnelle ou groupe de personnes qui
excute un processus, une activit ou une combinaison
de processus et d'activits qui produisent des rsultats
spcifiques.

Rle
Ensemble de responsabilits, dactivits et dautorits
attribues une personne ou un groupe.

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ITIL
Les gestionnaires informatiques
trouveront avec ITIL des meilleures
pratiques pour atteindre leurs objectifs
de qualit et de matrise des cots.

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ITIL
3 ides importantes
L'orientation client : l'utilisateur-client est
positionn au centre des proccupations
Les services s'apprhendent travers un cycle de
vie : la gestion des services pour tre efficace doit
tre prise en considration en amont des projets
informatiques, ds les phases d'tude et de
conception,
L'approche par les processus : la qualit de
service repose sur un modle d'activits se
dclinant dans la mise en place de processus
informatiques appropris en troite corrlation
avec les processus mtiers.
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La valeur ITIL
pour le client
Selon ITIL, la valeur dun service est la
perception du client et est fonction de
Lutilit :
Service adapt au besoin. Performance et risques
rduits.
La garantie :
Service propre lutilisation. Disponibilit, capacit,
continuit et scurit.
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La valeur GSTI / ITIL

pour lentreprise
Aligner les services TI avec les besoins
courants et futurs de lentreprise,
Amliorer la qualit des services TI rendus,
Rduire les cots des services TI long
terme,
Amliorer lefficience et lefficacit et rduire
les risques associs la gestion des services.

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Analyser les besoins

en services TI
Comprendre que la gestion des services
TI (GSTI) est lart de transformer les
ressources en services de valeur en
exploitant judicieusement les aptitudes
dune organisation.
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Gestion des services TI

QuickTime et un
dcompresseur
sont requis pour visionner cette image .

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(GSTI)

Les ressources et aptitudes

pour crer de la valeur
Aptitudes (intangibles):
Cest la capacit d'une organisation
coordonner, contrler et dployer les
ressources pour produire de la valeur.

Ressources (tangibles)
Ce sont les entres directes (lments de base)
pour la production.

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Aptitude cruciale
Grer la capacit
Vrifier l'adquation des capacits et
performances avec les exigences actuelles et
venir.
Prvoir non seulement de lvolution des
besoins de puissance (CPU, taille mmoire, dbit
dEntres/Sorties), en stockage, etc. , mais
galement la planification des resources en
fonction des projets existants et venir.
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Recommander les
services TI requis
Pour faire accepter une recommandation
damlioration de processus, comprendre
quil faut agir de faon convaincante et
quelle repose sur le leadership des gens

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Diagnostic
Un diagnostic compare la performance
dun processus par rapport une
performance standard (ITIL) afin
didentifier les carts entre la situation
courante et le processus cible.

Dfinir clairement ce qui sera valu

(scope).

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Le processus
C'est une succession d'activits ralises
l'aide de ressources pour transformer des
lments entrants en lments de sortie dont
le rsultat final attendu est un produit ou
service.
Objectif

But

Mesurer/Diriger

Rtroaction/Recommandation

Activits
Intrant

Intrant

Extrant

A.
Acheter

Intrant

Extrant

B.
Produire

Indicateurs de
performance de
lefficience et
lefficacit
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Intrant

Extrant

C.
Vendre

Extrant/Rsultat

Pour quun processus ITIL

fonctionne, il faut:
Un but
Un ou des objectifs spcifiques mesurables
Des acteurs avec des responsabilits
dfinies
Un propritaire de processus (imputabilit)
Des mesures de contrle et de
performance (lavancement, la conformit,
lefficacit, lefficience)
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Pour tre convaincant

Dmontrer la connaissance de lentreprise

(Qui

elle est, ses produits et/ou services, ses dfis, son histoire
qualit, etc.)

Utiliser un modle damlioration continue et

des outils adapts lentreprise,
Ne soyez pas trop By the Book avec vos
recommandations,
Justifier avec des faits et des chiffes,
Ayez un plan de mise en oeuvre avec des KPI

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Leadership des gens

Tenir compte que limplantation
damliorations va entraner des modifications
aux habitudes des gens et peut produire des
ractions de rsistance aux changements, de
perte de ressources ou, tout simplement, de
perte de la synergie dans lentreprise.
Tentez de connatre pourquoi les employs
s'cartent des processus ou ne les utilisent
pas.
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Aptitude cruciale
Grer les changements
Les 7 R
Qui REQUIERE le changement ?
Quelle en est la RAISON ?
Quel RESULTAT est requis ?
Quels sont les RISQUES encourus ?
Quelles RESSOURCES sont ncessaires pour leffectuer
Qui est RESPONSABLE de la construction, des tests et de
la ralisation ?

Quelle est la RELATION avec les autres changements ?

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Outils et modles

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Outil de maturit de processus

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Outil Qualimtre
Le diagnostic organisationnel met en
lumire les forces de lorganisation tout
en identifiant les opportunits
damlioration. Toutes les fonctions cls
sont analyses.

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Outil SWOT
Permet dvaluer une
situation afin de prendre les
bonnes dcisions pour
lamliorer.
QuickTime et u n
dcompresseur
sont requis pour visio nner cette image.

Fournie des alternatives

stratgiques.
Organise et synthtise
linformation afin de simplifier
la comprhension dune
situation.

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Outil RACI
RACI est une mthode qui permet didentifier les rles et responsabilits dans un
processus qui doit tre dfini pralablement.

On dfinit toutes les tches du processus, qui seront listes verticalement dans la
grille. Horizontalement, on retrouvera toutes les entits (ou personnes) qui
interviennent.
R Responsable
(responsible)

La personne qui on a assign le

travail

Un ou plusieurs

A Imputable
(accountable)

La personne prenant les dcisions

finales, qui est ultimement le
propritaire

Un seul
(requis)

C Consult
(consulted)

La personne qui doit tre consulte

avant que la dcision ou laction soit
prise

Un ou plusieurs
(optionnel)

I Inform
(informed)

La personne qui doit tre informe

quune dcision ou action a t prise

Un ou plusieurs
(optionnel)

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Modle damlioration continue

de services
Qu'est-ce que
la vision?

Vision et
objectifs du
Business

O sommesnous
aujourd'hui?

valuation de
rfrence

O voulonsnous aller?

Cibles
mesurables

Comment
aller jusquel?

Amliorations
aux services et
aux processus

Avons-nous
atteint notre
objectif?

Mesures et
paramtres

Comment
conserver
notre lan?

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Exemple de dmarche-type ITIL

valuation de la situation

O sommes-nous?
O voulons-nous aller?

valuation

Dfinition et
planification

Que voulons-nous?
Comment voulons-nous
y aller?

Mise en uvre
du changement

Comment changeonsnous lorganisation?

Planification Mise en oeuvre

1 4 mois

Avons-nous atteint
nos objectifs?

Production
Revue
& Audit

Communication

1 2 mois

Contrle de
la performance

2 4 mois

1 2 mois

100%

Livraison de services TI
0%

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PDCA
Le concept de la roue de Deming, dsign en anglais
par Plan, Do, Check, Act (PDCA) s'applique tous les
processus. La roue de Deming peut tre dcrite
succinctement comme suit:
1. Planifier: tablir les objectifs et les processus ncessaires pour fournir des
rsultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de
l'organisme.
2. Faire: mettre en oeuvre les processus.
3. Vrifier: surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux
politiques, objectifs et exigences du produit et rendre compte des rsultats.
4. Agir: entreprendre les actions pour amliorer en permanence les
performances des processus.
(ISO 9001)
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