Theme VI: Gestion

La Motivation dans
l’entreprise

Philip Grenon 1
Automne 1999
 La direction
 Les activités propres à la direction
permettent la transmission de la finalité
et de la mission de l’entreprise.
 La direction est l’influence que
doivent exercer les dirigeants sur
les employés.
 C’est une activité essentiellement basée
sur les relations interpersonnelles.
 Définition

 La direction est une activité qui vise à stimuler et

à influencer positivement les

ressources humaines de l'entreprise, de sorte

que celles-ci offrent leur collaboration active à la

réalisation des objectifs fixés préalablement.

Philip Grenon 3
Automne 1999
 La motivation
La motivation est un état intrinsèque à l'individu qui
l'incite à se comporter dans un sens désiré.

Processus complexe :
Qu'est-ce qui le motive ?
Comment motiver?

Situation Motivation Comportement Satisfaction

Groupe de Aimer
discuter Aimer ça
discussion discuter

! Satisfaction = plaisir qui découle du comportement (≠ motivation)

Philip Grenon 4
Automne 1999
 Qu'est-ce qui motive ?
Théorie de Maslow

Besoins
D‘auto-réalisation

Besoins de reconnaissance

Besoins sociaux

Besoins de sécurité

Besoins physiologiques

Philip Grenon 5
Automne 1999
 La pyramide de Maslow

1. Besoins Physiologiques :
Besoins  Besoins reliés au
d'auto-réalisation fonctionnement du corps
humain.
Besoins de reconnaissance

Besoins sociaux

Besoins de sécurité

Besoins physiologiques

Philip Grenon 6
Automne 1999
 La pyramide de Maslow

2. Besoins de sécurité :

Besoins  Besoin de se protéger contre les

d'auto-réalisation
agressions d’ordre physique,

Besoins de reconnaissance psychologique et économique.

Besoins sociaux

Besoins de sécurité

Besoins physiologiques

Philip Grenon 7
Automne 1999
 La pyramide de Maslow

3. Besoins sociaux :
 Besoin d’amour et d’amitié de la part
Besoins
d'auto-réalisation des autres. Acceptation et
appartenance à un groupe
Besoins de reconnaissance

Besoins sociaux

Besoins de sécurité

Besoins physiologiques

Philip Grenon 8
Automne 1999
 La pyramide de Maslow

4. Besoins de reconnaissance:
(égocentrique)
Besoins
d'auto-réalisation
 Besoin d’avoir du pouvoir sur les
autres, de se faire respecter et d’être
Besoins de reconnaissance capable d’influencer et de
convaincre ses amis ou ses
Besoins sociaux
collègues de travail.

Besoins de sécurité

Besoins physiologiques

Philip Grenon 9
Automne 1999
 La pyramide de Maslow

5. Besoins d'auto-réalisation :
Besoins  Les besoins les plus élevés. La
d'auto-réalisation
personne cherche à s’accomplir.
Besoins de reconnaissance

Besoins sociaux

Besoins de sécurité

Besoins physiologiques

Philip Grenon 10
Automne 1999
 Quelques règles
 Hiérarchie des besoins : on ne satisfait un
besoin supérieur que lorsque les besoins
inférieurs le sont déjà.
 La motivation se trouve dans les besoins à
satisfaire.
 Chaque personne est concentrée sur un type
de besoin que le gestionnaire doit apprendre
à reconnaître.
Philip Grenon 11
Automne 1999
 Comment motiver ?
 Incitatifs monétaires : participation aux profits sous
des formes variées (+ la reconnaissance que ça
suppose)
 Incitatifs de comportement : signe de reconnaissance
verbale ou physique
 Enrichissement des tâches : rendre les tâches plus
diversifiées et plus intéressantes (≠ élargissement)
 Favoriser les comportements de type Y ou les
gestionnaires du système 4 : travail d'équipe,
délégation, collaboration
Philip Grenon 12
Automne 1999
 Style de gestion

 Chaque gestionnaire a un style de gestion

qui lui est propre et qui détermine dans une

certaine mesure quel type de relation il peut

espérer développer et entretenir avec ses

employés.

Philip Grenon 13
Automne 1999
 Utilité des théories du style

Puisque c’est par la direction que se

transmettent la mission, la stratégie et les
objectifs de l’entreprise, il est important pour
les dirigeants de connaître les styles de
gestion qui cadrent le mieux avec
l’orientation de l’entreprise.

Philip Grenon 14
Automne 1999
 Trois théories portant sur
les styles de gestion

 Les théories X et Y , de McGregor

 La grille de gestion de Blake et Mouton

Philip Grenon 15
Automne 1999
 Théories X et Y de McGregor

 Théorie X :
 façon de diriger orientée par des postulats négatifs sur les
employés (paresse; besoin de contrôle; pas d'ambition)
• donc le gestionnaire favorise une direction et une surveillance
strictes et sévères

 Théorie Y :
 façon de diriger orientée par des postulats positifs sur les
employés (volonté; autonomie; ambition; créativité)
• donc le gestionnaire favorise la participation et le travail d'équipe

Philip Grenon 16
Automne 1999
 Limites des théories X et Y

 Un même gestionnaire peut avoir des

comportements X ou Y selon les situations.

 Théories basées sur un postulat de causalité

unidirectionnelle du patron vers les
employés (c’est le comportement du patron
qui amène la réaction des employés). Or, il
arrive que la causalité soit inversée).
Philip Grenon 17
Automne 1999
 La grille des styles de gestion
de Blake & Mouton

Relations 9 Style 1,9 Style 9,9 Production et

Humaines relations humaines
Intérêt pour le facteur humain
8
«social» «intégrateur»
7

5 Style 5,5
«Compromis»
4

1 Style 1,1 Style 9,1 Production «autoritaire»

Laisser-faire
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Intérêt pour le facteur production

Philip Grenon 18
Automne 1999
 5 types de styles de gestion
selon Blake et Mouton
Style 1,1 : gestion « laisse-faire»
 faible intérêt pour les 2 facteurs, éviter les ennuis
Style 1,9 : gestion «social»
 intérêt élevé pour les relations humaines, qualité de l'environnement de
travail
Style 9,1 : gestion «autoritaire»
 intérêt élevé pour la production, le personnel est une ressource comme
une autre
Style 5,5 : gestion «de compromis»
 intérêt équilibré, tente d'harmoniser si possible
Style 9,9 : gestion «démocrate» ou «intégrateur»
 intérêt élevé pour les 2 facteurs, développer une équipe solidaire pour
être efficace

Philip Grenon 19
Automne 1999
 Le leadership

Le leadership est la capacité d'influencer,

par les relations interpersonnelles, les
comportements des subordonnés dans le but
d'atteindre les objectifs fixés par la direction
de l’entreprise
 Pouvoir informel donné par la base, ceux qui ont
le goût de suivre le leader (≠ pouvoir formel du
gestionnaire, l’autorité hiérarchique)
Philip Grenon 20
Automne 1999
 Qui peut-être le leader ?

 Difficile à prévoir

 Un gestionnaire n'est pas forcément leader, et vice-

versa

 Combinaison d'éléments selon les situations:

 personnalité des leaders et des suiveurs

 qualités personnelles

 événements

Philip Grenon 21
Automne 1999
 Comparaison entre les caractéristiques

d’un gestionnaire et d’un leader

Gestionnaire Leader
- administre - Innove
- copie - original
- assure le maintien de - fait progresser l’organisation
l’organisation
- s’intéresse au système et - s’intéresse surtout aux gens
structures
- contrôle - inspire
- envisage les choses à CT - envisage les choses à LT
- se demande quand et comment - se demande quoi et pourquoi
- fixe son attention sur le bénéfice - fixe son attention sur l’horizon
net
- imite - crée
- accepte le statu quo - remet le statu quo en question
- se comporte en bon petit soldat - prend ses propres décisions
- fait bien les choses - prend les bonnes initiatives

Philip Grenon 22
Automne 1999