The Balanced Scorecard

Confidential C
Plan de l'atelier
 Introduction de la Scorecard :
Qu'Est-ce que c'est?
Pourquoi le faire?
 Principes fondamentaux du tableau de bord équilibré
 Les quatre perspectives Mesures
 Objectifs et initiatives
 Rôles et responsabilités

Confidential C
la Scorecard - Définition

Le tableau de bord prospectif est un outil de gestion

qui fournit aux parties prenantes une mesure

complète de la manière dont l’organisation progresse

vers la réalisation de ses objectifs stratégiques.

Confidential C
L'organisation axée sur la stratégie

 Le tableau de bord prospectif est le principal outil de gestion utilisé par les

organisations performantes dans divers domaines. Secteur privé et public À but

lucratif et non lucratif Différentes industries

 Ces organisations performantes ont placé leurs stratégies au centre de leurs

opérations.

 Leurs stratégies ont guidé leurs activités quotidiennes

 Dans cet atelier, nous en apprendrons davantage sur les organisations axées sur

la stratégie et sur la manière de développer des tableaux de bord équilibrés.

Confidential C
Les organisations ont souvent un fossé entre
stratégie et action
La stratégie est une étape dans un continuum
MISSION
Why we exist
VALUES
What’s important to us
VISION
What we want to be
STRATEGY
Our game plan
BALANCED SCORECARD
Implementation & Focus
STRATEGIC INITIATIVES
What we need to do
PERSONAL OBJECTIVES
What I need to do

RÉSULTATS
Satisfaire
STRATÉGIQUES
Satisfaire efficacité et efficience des Motiver et preparer la
ACTIONNAIRES les Clients PROCESSES Main d’oeuvre

Confidential C
 The Balanced Scorecard: qu’est ce
que c’est ?

Le tableau de bord équilibré:

• Soldes des mesures financières et non financières

• Équilibre des mesures à court et à long terme
• Équilibre les moteurs de performance (indicateurs avancés) avec des mesures de
résultats (indicateurs retardés)
• Devrait contenir juste assez de données pour donner une image complète de la
performance organisationnelle… et pas plus!
• Conduit à la concentration stratégique et à l'alignement organisationnel.

Confidential C
 Le tableau de bord équilibré fournit un cadre à quatre perspectives
pour traduire la stratégie en termes opérationnels

La Vision
Financial Perspective
“Si nous • Rentabilité
réussissons, • Croissance
comment allons- • Valeur pour les

 La mesure est le nous regarder

nos actionnaires
actionnaires

?”
langage qui clarifie Customer Perspective
Pour réaliser notre • Prix
des concepts vagues vision, quels besoins • Services
• Qualité
clients devons-nous
servir ?

 La mesure est Internal Perspective

“Pour satisfaire nos • Temps d’un
clients et nos cycle
utilisée pour actionnaires, quels
processus d'entreprise •
•
Productivité
devons-nous exceller?» Coût
communiquer, pas
Learning and Growth
simplement pour “Pour exceller dans • Nouvelles
compétences
nos processus, que
contrôler doit apprendre notre
organisation?
• Amélioration continue
• Atouts intellectuels

Confidential C
 Une bonne carte de stratégie de tableau de bord
équilibré raconte l'histoire de votre stratégie
La stratégie de croissance des La stratégie de productivité
revenus
Améliorer
Améliorer la les profis Améliorer l'efficacité
Améliorer Financial
stabilité en Elargir la repartition l'efficacité Perspective opérationnelle en
des revenus opérationnelle
élargissant les orientant les clients
sources de vers des canaux de
Augmenter la
revenus des Augmenter la confiance des
clients dans nos conseils
Satisfaction de la Customer distribution plus
clients actuels financiers
clientèle grâce à une Perspective rentables
exécution supérieure

Comprendre Déveloper de Vente croisée Passer à un

Minimiser les
Fournir une Internal
les segments nouveau de la gamme canal approprié reponse
de clienteles produit
de produits
problemes
rapide Perspective

Augmenter la
productivité des
employés
Learning
Perspective
Acces à
Développer les
l’information Aligner les objectifs
compétences personnels
stratégique
stratégiques

Confidential C
Stratégie à travers un ensemble d'hypothèses
de cause à effet liées
Strategic Measurements
Strategic Objectives
Indicateurs de retard Indicateurs principaux
Améliorer les revenus Retour sur investissement

Financial Elargir la repartition des revenus Augmenter les revenues Répartition des revenus

Réduire les coûts de structures Deposit Service Cost Change

Augmenter la satisfaction de nos clients avec nos

Part de segment Profondeur de la relation
produits et notre personnel
Customer
Augmenter la satisfaction apres ventes Fidélisation de la clientèle Enquête de satisfaction

Comprendre nos clients Cycle de développement de

Les revenus des nouveaux produits
Créer des produits innovants produit

Produits de vente croisée Ratio de vente croisée Heures avec les clients
Internal
Déplacer les clients vers des canaux rentables Changement de mix de canaux

Minimiser les problèmes opérationnels Taux d'erreur de service

Service réactif Demander le temps d'exécution

Développer des compétences stratégiques
Learning Fournir des informations stratégiques
Ratio de couverture d'emploi
stratégique
Ratio de disponibilité des
La satisfaction des employés
informations stratégiques

Alignement des objectifs

Aligner les objectifs personnels Revenu par employé
personnels (%)

Confidential C
Exemple de thème tiré de Southwest Airlines’ Balanced
Scorecard
Carte stratégique: schéma de la
relations de cause à effet entre
objectifs stratégiques

Strategic Theme:
Operating Efficiency Déclaration Déclaration de
de ce que la ce que la Le niveau de Programmes
Financial
Profitability stratégie doit stratégie doit performance d'action clés
réaliser et de accomplir et de ou le taux nécessaires
Increase ce qui est ce qui est d'amélioration pour
Lower Costs
Revenue
essentiel à essentiel à sa nécessaire atteindre les
Customer son succès réussite objectifs
Flight Lowest
is on time prices

Objectives Measurement Target Initiative

Internal
Fast ground • Redressement • Temps au Sol • 30 Minutes • Optimisation
turnaround rapide du sol • Départ à l’heure • 90% du temps de
cycle
Learning

Ground crew
alignment

Confidential C
The Balanced Scorecard Supports a Complete Strategic Management
System by Linking Long Term Strategy and Mesures to More Tactical Planning
& Budgeting

Longer Term (3-5 year) View Shorter Term (Annual) View

Mission Vision Themes/ Goals Objectives Mesures Targets Initiatives Accountable

Milestones Resource Alloc.

• • X % en l’Europe : % • Conclure des

marchandises à travers son réseau dans un souci de

Elargir la • % de • Evolution des Vol

La stratégie du groupe PAM consiste à désenclaver

Customer Financial
• Dép Marketing
le Mali et favoriser les liaisons de passagers et de

• Y % en réseau ouest africain : partenariats avec M/M-1 (mensuel

développement économique, culturel et humain.

se positionner au plus haut niveau des normes repartition des croissance

d’autres
revenus des revenus • Z% en Afrique centrale • Evolution du taux de
compagnies
par Région • W% en réseau domestique remplissage par vol
M/M-1)

• Optimisation du
• plus grande • Part de • 90 % Départ a • mensuel • Marketing & • Francs CFA
cycle du control
standards internationales

satisfaction des segment par l’heur relation clients xxxx

sur sol
clientèle région
• Enquête •
3. Assurer une haute qualité constante
4. Fournir l'excellence opérationnelle • 90‘% des clients Responsable de
satisfait. satisfaction des l’équipe au sol
clients
2. Améliorer la satisfaction client

• xxx
• • Mise en place d’un •
Internal
Assurer un • Mensuel • Dept Fiancier Francs CFA
Mix optimal • Evolution du système de suivi xxxx
1. Développer son réseau

des vol par poids des de la marge par

région région Vs global région

• Promote ABC • Enquête de • Évaluer la • Département • Francs CFA

Learning

Culture Model satisfaction des • Taux réponse à • Trimestriel HR xxxx

employés réalisation des l'enquête
plan de
formation

Strategic Tactical

Confidential C
Confidential C
Cas PAM
Coûts et Décisions

Confidential C
 Balanced Scorecard : Cas CAM
La perspective Client
Objectifs Mesures Targets
Nombre de nouveaux clients (passager
Augmenter la Part de marché Plus 20% Vs A-1
et Messagerie)
Départ à l'heure / Respect du délai
Satisfaction des clients 90%
livraison Marchandises
Meilleur positionnement du prix de Classement de l'offre sur les moteurs
Flop 3
vente de recherche
20% des
Tisser un lien émotionnel avec les clients Nombre d'abonnées
nouveaux clients

La perspective Financière
Objectives Mesures Targets
Désenclaver le Mali et
La perspective Processus internes favoriser les liaisons de Nombre de nouvelle destination 18
Objectives Mesures Targets passagers
Augmentation des revenus
Temps au sol 30 Minutes /marchandises dans un Fréquence des vols 30%
Redressement rapide du sol
souci de Elargissement de la flotte 16
Départ à l'heure 90%
développement
Réduction des coûts Marge sur coûts variables 40%
économique, culturel et
humain Profitabilité/ rentabilité ROI 12%

La perspective apprentissage
Objectives Mesures Targets
Maitrise des compétences
Résultats des audits des processus 90%
stratégiques

Alignement de l'équipe au sol Taux de réalisation du plan de

100% de l'équipe
formation
Confidential C
1- Balanced Scorecard : La perspective Financière

La perspective Financière
Indicateurs Variables
Objectives Mesures Targets
d’action
Nombre de nouvelle
18
destination Nombre de contrat
Augmentation des avec les partenaires
Fréquence des vols 30%
revenus
Elargissement de la Capacité
16
flotte d'invistissement
Marge sur coûts
Réduction des coûts 40% % des ventes via le Net
variables
Profitabilité/ Ecarts budgétaires
ROI 12%
rentabilité (mensuel)

Confidential C
1- Balanced Scorecard : La perspective Clients

La perspective Client
Objectifs Mesures Targets Indicateurs Variables d’action
Nombre de nouveaux
Augmenter la Part de Plus 20% Nbre de contrat signé avec les
clients (passager et
marché Vs A-1 partenaires
Messagerie)
Départ à l'heure /
Optimisation du temps de
Satisfaction des clients Respect du délai livraison 90%
cycle
Marchandises
Résultat de la Veille
Meilleur positionnement Classement de l'offre sur
Flop 3 concurrentielle
du prix de vente les moteurs de recherche
(hebdomadaire)
20% des
Tisser un lien émotionnel
Nombre d'abonnées nouveaux Nombre d'abonnées N/N-1
avec les clients
clients

Confidential C
1- Balanced Scorecard : La perspective Apprentissage

La perspective apprentissage
Indicateurs Variables
Objectifs Mesures Targets
d’action
Maitrise des
Résultats des audits des Taux de réclamation
compétences 98%
processus N/N-1
stratégiques
Avancement plan de
Alignement de l'équipe
Taux de réalisation du plan 100% de formation (trimestriel)
au sol
de formation l'équipe Evaluation à chaud
(mensuel)

Confidential C
1- Balanced Scorecard : La perspective Processus internes

La perspective Processus internes

Indicateurs Variables
Objectifs Mesures Targets
d’action

Temps au sol 30 Minutes

Redressement rapide du
Optimisation du temps
sol
de cycle
Départ à l'heure 90%

Confidential C
 2- Grille OVAR
Objectifs Variables d’action
Partenariats entreprises et institutionnels
Ancrage Affiliation à des groupes professionnels Part de marché
Communications
Croissance rentable
Réduction des coûts
Pérennité
Profitabilité/ rentabilité
Elargissement de la flotte
Conquête de nouveau clients
Satisfaction des clients
Fidélisation des clients
Alignement des équipes au sol
Maitrise des compétences stratégiques
Epanouissement des collaborateurs
installer durablement un sentiment
d’appartenance à la Marque
Indicateur de résultat Indicateur de plan d’action
Nombre de contrat avec les Partenariats
Nombre de participation aux événements de
l'alliance
Nombre d'articles sur les Médias
Evolution du nombre des nouvelles lignes
Mix optimal des vols se basant sur la rentabilité
Evolution de la fréquence des vols par destination
Evolution du nombre d'avion
Marge sur coûts variables
Départ à l'heure / Respect du délai livraison
Nombre de nouveaux clients (passager et
Marchandises
Messagerie)
Classement de l'offre sur les moteurs de
Nombre d'abonnées
recherche ((hebdomadaire)
100% des équipes réalisent leur plan de
formation
Avancement plan de formation (trimestriel)
Redressement rapide du sol
Taux de réclamation N/N-1
Implications des équipes dans des sujets
Enquête sociale
transverses (Plus de partage, de responsabilité,
de confiance)
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