Introduction À La GB

Gérer une entreprise consiste à
prendre des décisions. C’est

même l’art de savoir prendre de
« bonnes décisions ».
Plan Introductif
Axe1: Aperçu historique
Axe2: Définition du processus
Budgétaire
Axe3: Préparation du processus
Budgétaire
Aperçu historique
La gestion budgétaire trouve son origine dans
le domaine public : C’est un mécanisme
d’allocation et de contrôle des ressources lié
au fonctionnement du parlementarisme, qui
a ensuite été transposé pour accompagner le
développement des grandes entreprises.
Aperçu historique
La procédure budgétaire: institution de droit
public:
• Le terme « Budget » a été employé par les Anglais,
à l’époque ou ceux-ci expérimentaient la mise en
place des institutions représentatives de la
démocratie parlementaire, pour signifier de façon
imagée la somme d’argent allouée à une entité
administrative pour que celle-ci puisse fonctionner
et mettre en œuvre les décisions du parlement.
Aperçu historique
• Le budget devient alors un terme de droit
public, et la procédure budgétaire un des
fondements des institutions parlementaires.
Aperçu historique
La transposition en gestion:
• Au début du XX siècle, on va assister au
développement d’un phénomène
caractéristique, celui de l’émergence
d’organisations économiques de grande taille,
dont la logique de gestion est très différente de
celle de l’entreprise individuelle d’un petit
négociant.

Aperçu historique
• C’est un instrument de contrôle de gestion, de
simulation, d’aide à la décision, de
motivation et de gestion des conflits
potentiels.
• La pratique a tendance à se généraliser,
notamment dans les PME, et à
s’institutionnaliser, avec le développement de
contraintes légales en matière de prévention des
difficultés des entreprises.
Définition du processus
budgétaire
« Le budget est un programme à court terme détaillé,
coordonné et valorisé, permettant d’atteindre grâce à
des moyens antérieurement définis, les objectifs issus
de la stratégie de l’entreprise ».
Les budgets dépendent de l’organisation de
l’entreprise : Celle-ci est divisée en un certain nombre
de centres budgétaires. Le centre budgétaire regroupe
des activités homogènes dont les coûts sont bien
maitrisés par les outils de gestion en usage.
Définition du processus budgétaire
• Chaque centre budgétaire est sous la direction d’un
responsable qui participe activement à l’élaboration du
budget qui le concerne, l’exécute et assume sa
responsabilité en cas d’écarts injustifiés.
• Les principaux budgets sont :
Le budget des ventes ;
Le budget de production ;
Le budget des approvisionnements ;
Le budget des investissements ;
Le budget de TVA et le budget de trésorerie générale.
• Les budgets sont liés les uns aux autres et donc on peut
ne pas les établir sans tenir compte de leur dépendance.
• La hiérarchie se manifeste par le fait que : le budget
des ventes conditionne les autres.
• La production, les investissements à prévoir dépendront
de la prévision des ventes.
• L’interdépendance se manifeste également par le fait
qu’il est impossible d’investir suffisamment, la
production s’en ressentira l’effet et donc il va falloir
réduire les prévisions des ventes.
 Principaux objectifs de la Gestion Budgétaire:
La gestion budgétaire constitue un instrument
de pilotage de l’entreprise.
Le budget comme instrument d’aide à la
décision;
Le budget comme instrument de motivation et
de communication;
Le budget comme instrument de contrôle;
• 1-Le budget comme instrument d’aide à la
décision:
• La gestion budgétaire oblige la direction à préciser
ses objectifs à long et moyen terme par des
programmes et plans d’investissements et de
financement.
• De ce fait, le budget est considéré comme étant un
outil d’aide à la décision dans la mesure ou il permet
de chiffrer et de quantifier les effets de la mise en
œuvre d’un programme.
• 2-Le budget comme instrument de motivation et
de communication :
• La gestion budgétaire, par la circulation des informations qu’elle
entraine, aboutit à une meilleure synergie et permet :
 Aux responsables des centres de responsabilité de connaitre les objectifs
de la direction générale et d’en déduire leurs propres objectifs ;
 A la direction générale d’être informée sur les possibilités d’action des
centres de responsabilité et d’en tenir compte pour l’élaboration de ses
budgets.
• L’échange d’informations, nécessaire pour la mise en place des
budgets, entraine inévitablement et en même temps un style de
«direction participative », qui constitue un élément essentiel de
motivation des cadres à tous les niveaux.
3-Le budget comme instrument de contrôle

La décentralisation et la délégation du pouvoir
supposent en retour que la direction puisse
s’assurer que les résultats sont conformes aux
objectifs poursuivis.
En fonction des objectifs de l’entreprise et des
informations recueillies des comptes établis, le
gestionnaire mesure l’efficacité de ses décisions
et prend le cas échéant les actions correctives.
Préparation du processus budgétaire
Procédure d’établissement du budget :
• L’ensemble des budgets doit être prêt pour le début
de l’exercice, leur préparation commence au
cours de l’exercice qui précède.
• Le cycle budgétaire se compose de quatre phases :
1-Etudes préalables ;
2-Elaboration des variantes budgétaires
3-Elaboration des budgets détaillés ;
4-Elaboration des prévisions définitives.
1-Etude préalables :
• Une phase des études préparatoire, qui part généralement d’une
étude économique générale analysant quelle sera l’évolution de
la conjoncture globale pour l’année à venir et son incidence sur
l’entreprise.
• Cette étude de conjoncture sera complétée par un certain nombre
d’analyses :
Etudes de marchés approfondies pour les produits, les régions ;
Prévision des ventes en fonction des études de marché, des
objectifs et la politique commerciale que l’entreprise compte
suivre ;
Examen des investissements tactiques à réaliser (dépenses de gros
entretien, achat de matériel accessoire).
• 2- Elaboration des variantes budgétaires:
• Les données de la phase précédente sont rassemblées
par le service de contrôle de gestion puis agencées
pour constituer un ou plusieurs phases budgétaires.
• Ces projets d’ensemble sont élaborés en trois phases :
a-Calcul des quantités à programmer (les
quantités vendues puis les quantités à produire) ;
b-Valorisation des données à l’aide de prix
standards ;
c-Calcul des résultats à atteindre du projet.
3-Elaboration des budgets détaillés :

• Le projet adopté émane d’une discussion entre
fonctionnels budgétaires et responsables
opérationnels afin de procéder à des
réajustements éventuels.
4-Elaboration des prévisions définitives:
• Il y a lieu de reprendre le projet budgétaire
initial et y intégré les réajustements intervenus.
• Les budgets élaborés sont synthétisés dans des
documents prévisionnels : Le budget de
trésorerie et les états de synthèse prévisionnels
(Bilan, CPC, ESG prévisionnels)
La budgétisation des
ventes et des Frais
commerciaux
Généralités
• La structure budgétaire doit s’adapter à la
structure et à l’organisation de l’entreprise.
• La segmentation des budgets est intimement
liée à la structure organisationnelle de
l’entreprise, et l’enchainement budgétaire est
logiquement le même au niveau de toutes les
entités.
Généralités
• Le budget des ventes représente naturellement
le premier maillon de la chaîne budgétaire.
• le budget des ventes qui détermine le niveau
des autres budgets : La production-les
investissements-Les recrutements-les achats et
les autres budgétisations des charges
dépendannt étroitement des quantités à vendre.
Chaine budgétaire
Budget des ventes
Budget de Production
Budget des Budget des Budget des Budget des

investissem approvisio frais de autres frais
ents nnements personnel généraux
Budget de la TVA
Budget de trésorerie
Etats de synthèse
prévisionnels
Chaine budgétaire
 La chaîne budgétaire s’articule comme
suit :
1-Par la programmation des ventes: la
fonction commerciale détermine les quantités
à vendre par produit, par région et arrête le
chiffre d’affaires prévisible: De ce ventes
seront fixées les charges commerciales
conséquentes et les actions marketing et de
promotion nécessaires.
Chaine budgétaire
suit :
2-Les services chargés de la production: seront
amenés à ajuster les volumes de fabrication
aux besoins des ventes, en tenant compte des
niveaux des stocks désirés et des capacités de
production de l’entreprise.
Chaine budgétaire
suit :
3-Des programmations d’investissements:
seront établies, si l’appareil de production
s’avère insuffisant pour répondre aux quantités
préétablies, des sous-traitances pourront être
envisagées en cas où l’investissement sera
écarté.
Chaine budgétaire
suit :
4-Les quantités budgétisées pour la production
servent pour déterminer les quantités des
matières et fournitures à acheter, compte
tenu des conditions d’approvisionnement et
des aires de stockage.
Chaine budgétaire
 La chaîne budgétaire s’articule comme suit :
5-La synthèse de l’ensemble des budgets aboutira à
l’élaboration de budget général de trésorerie.
6-La chaîne budgétaire aboutit en fin de compte à
l’établissement des états financiers prévisionnels
qui permettent à l’entreprise de connaître de
manière approximative sa situation attendue à la
fin de l’horizon budgétaire.
Prévision des Ventes
Notion élémentaire sur le budget des ventes:
• Le budget des ventes est le budget maître
duquel dépendent les autres budgets.
• La prévision des ventes recouvre l’ensemble
des études et chiffrage ayant pour objet de
déterminer le marché potentiel auquel peut
prétendre l’entreprise.
Contraintes externes Contraintes internes
Etat de marché Structures et organisation de

Niveau de concurrence l’entrepris
Pouvoir d’achat  Capacités de production, de
Tendances conjoncturelles… stockage et des moyens
commerciaux…
Les prévisions des ventes comportent nécessairement deux
volets :
Volet 1:Un chiffrage en quantités permettant de situer le niveau

d’activité des différents services de l’entreprise : Commerciaux, de
production, des approvisionnements et autres
Volet 2:Un chiffrage en valeur permettant de déterminer le chiffre

d’affaires prévisibles, les marges escomptées, les charges de ventes
conséquentes et surtout les recettes attendues en vue d’établir le
budget général de trésorerie
Les outils de prévision des ventes:
Les outils de prévision des ventes ont pour
ultime but de cerner l’environnement global
dans lequel va se situer l’entreprise au
courant de la prochaine période budgétaire
(Etudes de conjoncture).
2)Les outils de prévision des ventes: Etude de
conjoncture
Conjoncture générale Conjoncture particulière
-Les périodes de récession entraînent Il s’agit d’apprécier la conjoncture

généralement une diminution des future des secteurs d’activités de
pouvoirs d’achat et par voie de l’entreprise par les différentes
conséquence une baisse de techniques possibles : (les indices
consommation. d’évolution des demandes et des offres
-La demande est nettement influencée des produits, les enquêtes de
par les caractéristiques ambiantes, conjoncture, les budgets
phénomènes de sociétés, économiques),
réglementation du prix.
3)Les techniques des prévisions des ventes:
Les outils mathématiques, statistiques et les études

qualitatives et quantitatives d’estimation sont utilisés en
vue d’arrêter les ventes que l’entreprise compte réaliser
au courant de la période budgétaire suivante.
La technique à utiliser sera choisie selon que l’estimation
des ventes porte sur un produit déjà existant ou au
contraire au lancement d’un nouveau produit
a) Prévision se rapportant à un ancien produit :
Prévision partant de Prévision se tournant vers le

l’observation des ventes futur
enregistrées
Des séries statistiques des ventes C’est la technique dite du budget à
enregistrées par le passé, l’entreprise base zéro (BBZ), qui consiste à faire
essaie d’établir ses ventes prévues par table rase du passé et de se tracer des
une technique d’ajustement ou objectifs quantifiés et datés pour
d’extrapolation. parvenir à un niveau souhaité de
Les méthodes d’ajustement, de croissance.
corrélation de dessaisonalisation.
Rappel de la notion d’ajustement ou de régression:
L’étude des phénomènes économiques nécessite la

collecte des observations si bien pour expliquer les
interactions entre grandeurs économiques, pour
effectuer des prévisions : Il convient de dresser des
séries chronologiques
Soient 2 variables t et y pouvant s’associer à la réalisation d’un même

phénomène :
On procède tout d’abord à la représentation dans un repère cartésien, de tous les
couples (ti, yi) de n individus d’une population ;
Pour établir que y est lié à t par une relation linéaire, ça exige sur le plan
analytique la résolution de deux problèmes essentiels :
Le problème d’ajustement consistant à déterminer la droite de régression
qui traduit le mieux, la liaison entre t et y.
Déterminer le degré de la liaison : Calcul du coefficient de corrélation
linéaire.
L’équation de la droite de tendance générale des ventes par la méthode
des moindres carrées de y en t sera : y=a*t+b
a= ∑ t*y-n*T*Y/ ∑ t²-nT²
• T : moyenne arithmétique t.

• Y :moyenne arithmétique y.
Analyse du mouvement saisonnier:
L’analyse du mouvement saisonnier nécessite le calcul des rapports au trend et les coefficients
saisonniers:
1-Les rapports au trend :
Ri= Yi observée/Yi corrigée
N.B: Ces rapports peuvent être exprimés en % ;
2-Le coefficient saisonnier:
CSi = ∑Ri/n
3) Les techniques des prévisions des ventes: Cas de la
S.A « SPORT 2010 »:
b) Prévision se rapportant à un nouveau produit

La prévision des ventes des produits nouveaux se fonde en principe sur une étude
de marché.

L’étude de marché essaie à partir des intentions d’achat des clients potentiels de
prévoir le niveau des ventes et de cerner la politique commerciale envisageable ?

Effet d’innovation: Il existe toujours une petite frange de consommateurs
potentiels qui est prête à demander un produit nouveau (effet de mode ou par
snobisme), de cet effet sera déterminé le niveau de la demande dans un premier
temps.

Effet d’imitation: La plupart des consommateurs ne réagit que tardivement, elle
n’adopte le nouveau produit que lorsque celui-ci est suffisamment diffusé.
Présentation du budget des Ventes
 Les quantités à vendre peuvent être ventilées par produit, par représentant,
par client ou par région. La combinaison des différents modes de ventilation
peut être envisagée par le confection des tableaux à plusieurs entrées.
Ventilation par période Ventilation par région La ventilation par

produit
Le choix de la période est L’intérêt de cette Cette modalité a pour
dicté par les besoins de répartition repose sur la objectif de permettre à
contrôle de l’entreprise. possibilité pour l’entreprise l’entreprise de suivre et de
Très souvent, le mois est de comparer les efforts de juger l’évolution des
retenu comme période de ses divisions ventes des différents
ventilation, mais avec la géographiques et articles qui constituent la
révolution informatique, l’efficacité des gamme complète de ses
des périodes plus écourtées représentants des régions. ventes.
sont de plus en plus Par région, il faut
adoptées. entendre : une
circonscription
géographique qui peut
désigner une ville, un
quartier, un département,
un pays ou une destination
étrangère
Présentation du budget des Ventes (Application cas
XYZ)
- Le budget général des ventes :

Pour donner une vue synthétique des ventes prévisibles, les différentes
ventilations retenues doivent être regroupées. Si l’on retient plus de deux
critères de classement, le budget de vente sera présenté sur plusieurs
feuilles :
Le budget général des ventes doit contenir :

Les quantités prévisibles à vendre ;
Le prix de vente unitaire ;
Le chiffre d’affaire prévu ;
La TVA facturée correspondante ;
Les modalités d’encaissement des ventes prévues.
- Le budget général des ventes :

De ce budget seront déterminés :
Le chiffre d’affaire hors taxe qui sera inscrit en CPC
prévisionnel ;
La TVA facturées à présenter sur le budget de TVA ;
Les recettes des ventes qui seront placées en budget de
trésorerie ;
Les créances qui seront virées au bilan prévisionnel;
Prévision des frais de vente
Une fois le budget de vente défini est arrêté, il devient

nécessaire de chiffrer le coût des moyens à mettre en
œuvre pour réaliser les ventes prévues.
•Deux grandes catégories de frais sont à distinguer :
Les frais de marketing à caractère cyclique ;

Les frais de distribution liés aux niveaux des ventes.
Les frais de marketing à caractère cyclique ;
 Ils sont variés et nécessitent généralement des sommes

importantes : Publicité, promotion, étude de marché, frais de
lancement d’un nouveau produit
 Le niveau des dépenses que l’entreprise entend consacrer à ces frais
dépend des objectifs tracés pour la période budgétaire suivante.
 La prévision se bornera à porter un regard critique que le volume
antérieur de ces frais et à fixer les taux d’accroissement ou de
réduction qui lui seront appliqués
Les frais de distribution liés aux niveaux des ventes ;

• Ils sont multiples et variés : Salaires des représentants, commissions,
réductions promotionnelles, frais de transport…
• Il existe une relation plus au moins causale entre leurs montants et le
volume des ventes
• Frais variables avec le niveau des ventes: Commissions des représentants
fixées en fonction des ventes réalisées, frais d’emballage de distribution…
• Frais semi variables avec le niveau des ventes: Frais de téléphone, de
traitement des commandes reçues, des salaires des commerciaux, du transport
• Frais fixes et indépendants des niveaux des ventes: Loyers des magasins,
amortissements des outils de distribution, redevances de leasing relatives aux outillages des
ventes…
Budgétisation de la
production
Généralités
 Construire un budget de production demande
d’élaborer un programme de production à
court terme (prévisions quantitatives) puis de
la valoriser et de le répartir par unité
d’exploitation, par période afin d’en
faciliter le contrôle.
Généralités
• Le budget de production doit prendre en
compte certaines contraintes propres à la
production :
Limitation des capacités des machines, et de la
main-d’œuvre disponibles pour la fabrication.
Limitation des capacités de stockage, etc.…
Programme de Production
1-Etablissement d’un programme de
production:
La détermination d’un programme de
production optimal est plus au mois complexe
selon le nombre de produits concernés et
selon le nombre de contraintes prises en
compte.
production:
Cas 1: Prise en compte d’une seule contrainte
de production:
de production:
Exemple:
L’entreprise « ADNANE » fabrique des sièges
de bureaux par assemblage de différents
éléments plastiques et métalliques. Ces sièges
sont de deux modèles A et B pour lesquels on
a les éléments prévisionnels suivants pour
l’année N :
de production:
Exemple:
Modèle A Modèle B
Possibilités de ventes (en 5 000 3 000

quantités)
Temps d’assemblage 1 heure 2 heures
pour unité fabriquée
Marge sur coût variable 40 70
(dh)
de production:
La capacité de production de l’entreprise est
limitée à 9 000 heures d’assemblage sur
l’année.
Quelle est la combinaison optimale de
production de ces deux modèles ?
Solution: Programmation linéaire
de production:
Un P.L: Consiste à maximiser ou à
minimiser une fonction linéaire de n
variables.
Ces variables étant assujetties à respecter
un ensemble de m contraintes également
linéaire.
Cas 2: Prise en compte de plusieurs
contraintes de production: Cas « SAM »
production:
- Le programme de production fixe pour chaque
atelier les quantités à produire, de telle sorte que
le coût de fabrication soit à son minimum
possible.
- L’optimum technique n’est pas toujours
l’objectif recherché dans une programmation
de la production.
production:
- L’entreprise cherche un intérêt économique,
par conséquent sa production répondra à cette
préoccupation.
- Un budget de production peut alors être retenu
même s’il laisse apparaître une sous-activité
des capacités productives de l’entreprise.
production:
- Le budget de production découle des
potentialités des ventes et cherche la
meilleure combinaison possible des facteurs
de production pour parvenir à une
production au moindre coût possible.
- Il observe les capacités techniques des ateliers.
production:
- En cas d’insuffisances constatée, des solutions
devront être envisagées pour assurer la
réalisation des objectifs fixés. (les
investissements).
2-Ajustement dans le temps de la production à la
demande:
Un grand problème se pose lors de la programmation
de la production, puisque les ventes sont
généralement saisonnières et la production est
plus au moins rigide.
La production à juste temps est souhaitable mais la
capacité de production des ateliers et l’importance
des frais fixes de production et de stockage rendent
ce choix difficile et parfois coûteux.
2-Ajustement dans le temps de la production à la
demande:
Quatre choix s’offrent à l’entreprise :
 Obtenir une régulation de l’activité commerciale ;
 Calquer le programme de production sur le
programme de ventes ;
 Adapter le programme de production au
programme des ventes par le biais des stocks.
 Recourir à la sous-traitance.
1)Obtenir une régulation de l’activité
commerciale ;
• Cette solution consiste, par une politique de
prix et de promotion de réguler les ventes.
• En basses saisons, l’entreprise réduit ses prix
et participe à des foires promotionnelles en
vue de relever ses ventes.
2) Calquer le rythme des productions à celui des
ventes:
 Cette optique se justifie quand l’entreprise ne veut
pas stocker (activité sujette à la mode,
dépérissement…). Elle fait l’obligation à l’entreprise
d’avoir un potentiel technique de production capable
de répondre à la demande forte des hautes saisons.
 Elle a pour conséquence de générer des coûts de
chômage résultant de la sous-activité en basses saisons
mais de réduire sensiblement les frais de stockage.
3) Adapter le programme de production aux ventes par le
biais des stocks :
• Les programmes de ventes et de production évoluent chacun
suivant leurs propres logiques et ce sont les stocks qui
permettent les régulations.
• L’avantage de cette solution est de permettre un emploi régulier
de l’appareil productif.
• Cette solution doit observer deux contraintes :
 Le stock ne doit pas dépasser les seuils intolérables ;
 Le coût de stockage doit rester maitrisée pour ne pas anéantir
les gains résultant de la régulation de la production.
4) La sous-traitance :
Dans la mesure où la capacité de production
de l’entreprise s’avère limitée ou en cas ou le
cout de fabrication en interne est plus élevé
qu’en externe, l’entreprise pourrait sagement
choisir de produire en tout ou en partie sa
production chez des sous-traitants.
4) La sous-traitance :
• Cette solution est raisonnable pour éviter des
investissements en équipement qui répondraient à
une surchauffe conjoncturelle et resteraient en sous-
activité par la suite.
• Une fois les prévisions de productions arrêtées, les
programmes de fabrication et leur manière de
réalisation seront élaborés et concertés avec les
directeurs de production et la direction générale.
.
Budgétisation des Investissement
(Etude et évaluation du projet
d’investissement)
Investissement
• Pour assurer sa production, l’entreprise doit
disposer d’un certain nombre
d’équipements destinés à servir de façon
durable à l’activité de l’entreprise.
• L’acquisition et le renouvellement des
immobilisations entraînent, évidemment des
dépenses qu’il convient de prévoir, ainsi que
leur financement.
Investissement
• Budget des investissements : Un décaissement immédiat
en vue d’un profit escompté dans le futur, l’investissement
est indispensable pour la mise à niveau des moyens
d’exploitation de l’entreprise.
• L’investissement représente une dépense en contrepartie
d’un actif dont la destination est de durer jusqu’à son
amortissement total ou sa cession plus au moins
lointaine.
• D’un point de vue stratégique, l’entreprise a non seulement
intérêt à investir mais elle doit investir pour assurer sa
survie.
Typologie des Investissements
• Parmi les programmes d’investissement, il est possible d’établir une
classification des investissements:
L’investissement L’investissement L’investissement L’investissement
du maintien stratégique prospectif somptuaire
Il est assuré Se traduit par une Il est assuré Cet investissement
régulièrement par augmentation principalement par n’a pas en
l’entreprise pour quantitative et les entreprises qui contrepartie un
remplacer le qualitative de la disposent de actif, il s’agit
matériel capacité de laboratoires de plutôt de dépenses
défectueux ou production de recherche et dans le but
obsolescent. l’entreprise développement. d’améliorer la
Il ne contribue ni à L’objectif de notoriété de
augmenter la l’investissement l’entreprise et de
capacité de prospectif consiste lui forger une
production, ni les à gagner de image de marque.
moyens de nouvelles parts de
production. marché.
Etude du projet d’investissement
Détermination du coût de l’investissement

Prévision des Cash flows d’exploitation:
Etablissement d’un compte d’exploitation
prévisionnel
1)Détermination du coût de l’investissement:
Le montant d’un investissement s’entend de son coût
d’acquisition comprenant :
• La dépense d’investissement principale : achat du terrain,
des bâtiments, des machines, du matériel, etc. ;
• Les frais accessoires: tels que les frais de notaire pour
l’immobilier, les frais de transport, de montage ou
d’installation du matériel ;
• Les dépenses induites qui interviennent antérieurement à la
phase de démarrage de l’investissement, telles que les frais
d’études, la formation du personnel, l’acquisition de brevets et
licences dans la mesure où elles ne constituent pas des charges
régulières et sont directement liées à l’investissement ;
2)Prévision des Cash-Flows:
 Le cash-flow d’exploitation correspond à la différence entre
les recettes provenant de la vente des produits fabriqués
grâce au projet d’investissement et les dépenses entraînées
par cette fabrication.
 Les dépenses d’exploitation excluent les charges financières
en raison de la séparation de la décision d’investissement
et de la décision de financement.
 On évalue ainsi la rentabilité industrielle ou commerciale du
projet avant de la comparer au coût du financement pour une
structure financière donnée.
.
• Les dépenses d’exploitation ne comprennent pas la dotation
aux amortissements puisque l’amortissement n’entraîne
aucune sortie de liquidités.
• Les cash-flows d’exploitation sont calculés pour la durée de
vie économique, qui coïncide avec la période pendant
laquelle elle souhaite exploiter le projet.
• La durée de vie économique ne doit pas être confondue
avec la durée de vie fiscale, qui correspond à la durée
d’amortissement définie de manière parfois arbitraire ;
.
 Le cash-flows d’un projet ne correspond pas un à un solde

comptable.
 Il s’agit du solde de liquidité courant du projet auquel on
doit retirer les décalages de paiement.
 En effet, le résultat d’exploitation est une différence entre les
produits d’exploitation et les charges d’exploitation et non
entre des encaissements et des décaissements.
.
-Il faut donc procéder à diverses corrections :
 Calculer et enlever l’impôt théorique sur le résultat
d’exploitation en tenant compte des dotations aux
amortissements qui sont des charges déductibles ;
 Rajouter le montant des dotations au résultat net

d’exploitation car il n’occasionne aucun décaissement ;
 Tenir compte des décalages de paiements induits par la

variation du BFR.
.
A partir de la comptabilité, la démarche pour calculer le cash-
flow d’exploitation est la suivante :
Eléments Montant
Produits d’exploitation
- Charges d’exploitation
- Dotation aux amortissements
= Résultat d’exploitation avant impôt
- Impôt sur le résultat d’exploitation

= Résultat net d’exploitation
+ Dotation aux amortissements
- Variation du besoin en fonds de roulement
= Cash-flow d’exploitation
Prévision des Cash-Flows:
Cas « Belsa »
Taux d’actualisation:
 Pour sélectionner un projet, sa valeur actuelle nette
(VAN) doit être positive : Celle-ci est conditionnée
par un taux d’actualisation.
 Le choix du taux d’actualisation détermine donc le
rejet d’un projet ou son acceptation.
 La méthode la plus répandue pour fixer ce taux est
celle du coût moyen pondéré du capital: Ce coût est
obtenu en pondérant le coût des différentes sources de
financement par leur part respective dans les capitaux
utilisés.
Ce coût représente le taux de rentabilité minimum que doivent dégager les
investissements de l’entreprise pour que celle-ci puisse satisfaire les
exigences de rentabilité des apporteurs de capitaux (actionnaires et
créanciers).
CMPC=Ko*CP/CP+D+K(1-t)*D/CP+D
• Ko=Coût des fonds propres.(déterminé à partir du MEDAF)

• K=Coût de la dette avant impôt.
• (1-t)= 1-taux d’imposition
• CP= Montant des capitaux propres.
• D= Montant des dettes.
Modèle du MEDAF:
Modèle d’équilibre des actifs financiers : détermine la rentabilité attendue
E(Ra) d’un titre en fonction du risque (bêta) qu’il présente.
E(Ra)=Ro+bêta(E(Rm)-Ro)
• Ro : Représente un taux de rentabilité sans risque ;

• E(Rm) : La rentabilité moyenne du marché
• Bêta : représente un coefficient de corrélation qui mesure la sensibilité
de la rentabilité d’une action par rapport à celle de la rentabilité du
marché.
Evaluation du projet d’investissement
 On retient principalement quatre méthodes

d’appréciation de la rentabilité économique
d’un investissement:
 La valeur actuelle nette (VAN) ;
 Le taux interne de rendement (TIR) ;
 Le délai de récupération du capital investi.
1)La valeur actuelle nette (VAN):

Afin de tenir compte non seulement des
excédents de flux de liquidités mais aussi des
dates auxquelles ils sont réalisés. Les valeurs
en jeu sont évaluées à une même date en
tenant compte d’un taux d’actualisation.

La valeur actuelle nette d’investissement se
définit arithmétiquement de la manière
suivante :
VAN= Somme Cash flows nets actualisés-Dépense initiale

 Un investissement est considéré comme

rentable si la VAN est positive.
 Une VAN positive est un enrichissement
procuré par l’investissement.

Application:
Un investissement de 150 000 Dh procure des recettes

nettes de 50.000 DH par an.
Le taux d’actualisation est de 15%.
La durée du projet est de 5 ans.
1-Calculer la VAN, conclure si le projet est rentable ?
2)Le taux interne de rendement (TIR) :

• Le TIR d’un projet est le taux qui permet
d’égaliser le décaissement dû à
l’investissement, aux cash flows
prévisionnels générés par ce même
investissement.
• Le TIR, est le taux d’actualisation pour
lequel la VAN est nulle.
• Le TIR d’un projet ne prend sa pleine
signification que lorsqu’il est comparé au taux
d’actualisation adopté:
• Si TIR<Tr= Le projet présente un rendement
inférieur au taux de rendement exigé;
• Si TIR>Tr= Le projet est intéressant et peut
être retenu;
• Si TIR=Tr=Représente le même taux de
rendement exigé.
Application:
Un matériel industriel coûte 150.000 Dh. Ce matériel
génère des cash flows prévisionnels de 50.000 DH
pendant 5 ans.
Déterminer le TIR de cet investissement ?
3)Le délai de récupération du capital investi
 Est le délai au bout duquel les cash flows
prévisionnels permettent de récupérer le capital
investi.
 On retient le projet dont le délai est le plus court.
 Ce critère de choix d’investissement peut être un
critère relativement fiable dans une conjoncture
instable.
 En revanche, cette méthode a l’inconvénient de
pénaliser les investissements rentables à long et
moyen terme.
3)Le délai de récupération du capital investi

DR=DI/CF
Exemple:
Deux projet d’investissement A et B
A: DI=10 .000 DH et CF= 3.100 Durée de vie =5 ans
B: DI= 12.000 DH et CF= 2.200 Durée de vie =10 ans
DR A= 10.000/3100= 3,22 ans soit 3ans et 3 mois.
DR B= 12 000/ 2200= 5,45 ans soit 5 ans et 6mois.

Financement des investissements
• Une fois un projet d’investissement choisi, il
convient d’adopter le mode de financement
approprié :
• Financement par fonds propre ;
• Financement par emprunt ;
• Financement par crédit-bail.
Budgétisation des
approvisionnements: Gestion
des achats et des stocks
Préambule
• La gestion des approvisionnements dans une
entreprise concerne essentiellement deux
services:
 Le service magasin;
 Le service des achats.
Préambule
 Le service magasin:
Il est chargé de :
 Tenir l’inventaire permanent ;
 Contrôler quantitativement et qualitativement les
commandes reçues : c’est le résultat de ce contrôle qui
conditionne l’ordre de règlement aux fournisseurs ;
 Surveiller et entretenir les aires de stockage ;
 Distribuer aux utilisateurs (service de production et
service de ventes) ce dont ils ont besoin.
Préambule
 Le service magasin:
Le travail comptable d’un magasinier consiste :
 En la tenue quantitative des stocks ;
 En la rédaction des documents relatifs aux
sorties de stocks et aux ordres de
réapprovisionnement adressées au service des
achats.
Préambule
 Le service achat est chargé essentiellement
de:
 La sélection des fournisseurs;
 La passation des commandes;
 La gestion des livraisons.
Les services magasin et achats sont

complémentaires et interdépendants.
Préambule
 Le service achat est chargé essentiellement
de:
 La sélection des fournisseurs;
 La passation des commandes;
 La gestion des livraisons.
Les services magasin et achats sont

complémentaires et interdépendants.
Les politiques d’approvisionnement
1- Le budget des achats est lié à la définition d’une
politique de gestion de stock optimal;
2- L’établissement du budget des
approvisionnements est naturellement lié au
problème de la gestion des stocks.
3-Il s’agit d’organiser les entrées de stocks en
fonction des sorties, en évitant:
Un sur -stockage;
Une rupture de stock.
L’entreprise a le choix entre trois politiques
d’approvisionnement:
Politique 1: Commander très rarement
mais en quantité importante;
Politique 2: Commander très souvent en
petites quantités;
Politique 3: L’approvisionnement peut
s’effectuer en continu.
1-Politique 1: Commander très rarement

mais en quantité importante:
Exemple: Un approvisionnement sur l’année
• En supposant un stock initial nul, on
commandera 180.000 unités en début d’année.
On en déduit facilement le niveau de stock en
début et en fin de chaque trimestre :
1-Politique 1: Commander très rarement

mais en quantité importante:
Trimestre Consommation Stock initial Stock final Stock moyen
1 40
2 35
3 45
4 60
Total 180
2-Politique 2: Commander très souvent en
petites quantités :
Un approvisionnement par Trimestre :
On aura quatre livraison sur l’année de
45.000 unités chacune, au début de chaque
trimestre. Les quantités en stock évolueront
comme suit :
2-Politique 2: Commander très souvent en
petites quantités :
Trimestre Consommation Stock initial Stock final Stock moyen
1 40
2 35
3 45
4 60
Total 180
3-Politique 3: Une politique de « Stock
Zéro » :
 Elle consiste à ne se réapprovisionner en
pièces qu’au moment même où elles doivent
être incorporées dans la fabrication.
 Chaque série de fabrication donnera lieu à un
réapprovisionnement
 Cette politique intitulée également « juste à
temps » (JAT) est privilégiée aujourd’hui par
plusieurs entreprises (industrie automobile).
3-Politique 3: Une politique de « Stock
Zéro » :
 Elle consiste à ne se réapprovisionner en
pièces qu’au moment même où elles doivent
être incorporées dans la fabrication.
 Chaque série de fabrication donnera lieu à un
réapprovisionnement
 Cette politique intitulée également « juste à
temps » (JAT) est privilégiée aujourd’hui par
plusieurs entreprises (industrie automobile).
Méthode de gestion des stocks
• L’établissement du budget des
approvisionnements est naturellement lié au
problème de la gestion des stocks.
• On repère le modèle WILSON.
Les coûts associés à une politique
d’approvisionnement
Deux composantes variables:

1-Le coût de lancement des commandes ou
coût de passation des commandes;
2-Le coût de stockage (coût de possession des
stocks);
1-Le coût de lancement des commandes ou coût de

passation des commandes:
• La gestion des commandes induit des charges indirectes
dans un centre d’approvisionnement : Charge de
personnel du service achat et du magasin, charge de
transport, etc.…
• Une partie de ces charges varie en fonction du nombre
de commandes passées mais indépendamment des
quantités commandées à chaque fois
• La passation d’une commande est souvent un inducteur de
coût pertinent pour l’analyse de certaines charges
d’approvisionnement.
2-Le coût de stockage (coût de possession des

stocks):
• La possession du stock induit des charges
dont le montant varie en fonction du niveau
de stock.
• Ce coût de possession est proportionnel à la
valeur du stock moyen;
Variabilité des coûts en fonction de la politique
d’approvisionnement poursuivie:
Politique 1 Politique 2
Coût de lancement Faible Elevé

d’une commande
Coût de possession du Elevé Faible

Stock
Entre ces deux politiques extrêmes: Il existe une quantité

optimale à commander: « Lot économique ».
 La recherche de la quantité optimale à
commander: L’approche la plus simple et
approprié: c’est le modèle WILSON.
Q= Quantité annuelle nécessaire pour la production;

X= Quantité optimale à commander pour chaque livraison;
K= Coût variable de passation d’une commande;
C=Coût variable de stockage d’une unité;
F= Frais fixes globaux liés à la fonction approvisionnement;
T= Coût total de la fonction d’approvisionnement.
 La recherche de la quantité optimale à
commander: L’approche la plus simple et
approprié: c’est le modèle WILSON.
X=√(2QK/C)
 Application:
 Les consommations de la matière MP seront les suivantes pour
le semestre suivant:
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Quantités 800 1 200 1 800 2 400 1 000 800
Le coût d’obtention d’une commande est de 1.000 dh.

Le coût de possession est de 10%.
Le prix d’une unité est de 40 dh.
Déterminer la quantité optimale à commander.

 Notion du stock de sécurité:
 Le niveau se stock à maintenir lors de
l’approvisionnement pour éviter toute pénurie
de stock.
 Modalités pratiques d’application de la
méthode (20-80):
 L’analyse précédente montre qu’il est
nécessaire de calculer la quantité optimale à
commander pour chaque produit si l’on veut
minimiser les coûts.
 Beaucoup de produits achetés représentent une
faible valeur et il n’est pas nécessaire de tous
les gérer de façon rigoureuse.
méthode (20-80):
Statistiquement, on vérifie empiriquement la
loi suivante:
Un nombre limité de référence (environ
20%) représente toujours une part
importante de la valeur globale cumulée des
achats (environ 80%).
méthode (20-80):
On peut tirer de cette constatation une règle pratique de gestion:
Pour 20% des articles: représentant environ 80% de la valeur globale
cumulée des achats: on applique le modèle de Wilson en gérant les achats
et les stocks de façon durable.
Pour 80% des articles restants: On gère de façon beaucoup plus simple:
En commandant une quantité suffisamment importante pour éviter tout
souci de rupture, sans se préoccuper du coût de stockage qui sera
nécessairement presque négligeables.
Les possibilités de budgétisation des
approvisionnements
On repère deux cas de figure:

1-Consommation régulière.
2-Consommation irrégulière.
Budget de la TVA
Généralités
 Pour élaborer le budget de trésorerie générale,
l’entreprise doit tenir compte de l’incidence de
la TVA.
 La TVA a une incidence directe sur les flux de
trésorerie.
 L’élaboration du budget de la TVA est
indispensable pour déterminer la TVA due à
payer qui représente un décaissement à
ajouter aux autres dépenses.
Règles d’assiette
Régime préconisé par la société;
Périodicité de la déclaration;
Régles de déduction.
Régime préconisé par la société
Notion du Fait Générateur:
Le fait générateur de l’imposition est
l’événement qui donne naissance à
la dette fiscale envers le receveur
de l’administration fiscale et rend
l’impôt immédiatement exigible.
 On distingue le régime de droit commun et le
régime optionnel.
1-Régime de droit commun: Encaissement
En matière de TVA, le fait générateur est
constitué par l’encaissement du prix, sans
considération de la date d’établissement de
la facture ou la date de livraison de biens et de
prestation et services
Donnent lieu au paiement de la TVA, en vertu
de ce régime :
 Les encaissements partiels sur factures ;
 Les avances, acomptes reçus à raison
d’opérations imposables ;
 Les retenues de garantie ;
 Le règlement pour solde.
Le fait générateur se situe à la date :
 Du versement pour les règlements en espèce ;
 De l’encaissement effectif du chèque pour ce
mode de règlement ;
 D’échéance de l’effet de commerce en
d’émission de traite.
Le fait générateur se situe à la date :
Règlement par Fait Générateur
Chèque Encaissement effectif du chèque
Virement bancaire Inscription au compte de la société
Effet de commerce Echéance de l’effet. La remise à

l’escompte n’est prise en
considération.
2-Régime des débits:
• Les redevables de la TVA sont autorisés à
acquitter la taxe d’après les débits ou la
facturation.
• La taxe est exigible, lorsque le compte du
client est débité de la somme due à raison de
livraison de la marchandise ou de l’exécution
de la prestation, sans considération du moment
auquel intervient l’encaissement de ladite
somme.
Toutefois, si l’encaissement ou la facturation
interviennent, au titre d’une affaire, avant
l’inscription de la créance y afférente au débit
du compte client, la TVA devient exigible à la
date desdits encaissements ou facturation.
Lorsqu’une affaire reste impayée par le client
et que l’exigibilité de la TVA est antérieure à
son encaissement, la TVA déclarée et payée au
Trésor peut être récupérée par l’entreprise.
Pour que cette déduction puisse être possible,
il faut :
 Que la créance soit irrécouvrable ;
 Que l’entreprise ait effectuée toutes les
diligences normales pour récupérer cette
créance.
3-Cas des importations:
Le fait générateur du paiement de la TVA pour
les importations est constitué par l’opération
matérielle de dédouanement en vue de la
mise à la consommation des marchandises
importées.
Périodicité de la déclaration
 Déclaration mensuelle : Les entreprises dont
le chiffre d’affaires atteint ou dépasse
1.000.000 dh.
 Déclaration trimestrielle : Les entreprises
dont le chiffre d’affaires est inférieur au seuil
déjà précité.
Règle de déduction
La taxe sur la valeur ajoutée est déterminée:
En faisant la différence entre la taxe
afférente à la production (ventes) et celle
afférente aux consommations
intermédiaires (achats).
3-Exercice du droit à déduction:
 L’exercice du droit à déduction est subordonné
à des conditions:
Pour être déductible, la TVA doit être :
 Payée
 Mentionnée sur un document justificatif qui peut être
soit une facture (cas des achats à l’intérieur-livraison
à soi-même), ou un document douaner (cas des
importations).
 Le droit à déduction prend naissance dans le mois de
paiement (charges et immobilisations).
C-Modalités de déduction:
 Il convient de recenser et de cumuler la taxe
facturée à l’entreprise par ses fournisseurs ,
sachant que la TVA n’est déductible pour
l’entreprise que si elle l’a effectivement payé à
son fournisseur.
C-Modalités de déduction:
Lorsque la masse de la taxe déductible est
supérieure à la taxe collectée au titre des
opérations imposables, la différence constitue
un crédit d’impôt qui ne peut faire l’objet
de remboursement (sauf pour les opérations
réalisées sous le régime des exonérations ou
du régime suspensif prévues aux articles 92 et
94 du CGI), mais simplement reporté sur les
périodes suivantes pour être imputé sur la TVA
sur opération à venir, jusqu’à épuisement total.
C-Modalités de déduction: Application
Soit une entreprise assujettie sur des opérations au taux de
20%, qui a réalisé le chiffre d’affaires (encaissement) suivant :
 Janvier 2016 = 100.000
 Février 2016 = 200.000
 Mars 2016= 600.000
Ses achats payés, soumises au taux de 20% et ouvrant droit à
déduction, étaient les suivants :
Janvier 2016 Février 2016 Mars 2016
Biens et services 50.000 140.000 100.000
Immobilisations ----- 200.000 -----
Déduction de la TVA
• Le calcul mensuel de la TVA s’effectuera de la manière
suivante :
• Janvier 2016 :
- TVA collectée (facturée) : 100.000*0,2=20.000
- TVA déductible sur biens et services (récupérable) :
50.000*0,2=10.000
- TVA déductible sur immobilisations :Néant
- Taxe à verser (TVA due)= 10.000
• Le calcul mensuel de la TVA s’effectuera de la manière
suivante :
• Février 2016 :
• TVA collectée : 200.000*0,2= 40.000
• TVA déductible sur biens et services : 140.000*0,2=28.000
• TVA déductible sur immobilisations : 200.000*0,2=40.000
• Total de la TVA déductible=68.000
• Crédit de la TVA : 68.000-40.000= 28.000
• Le calcul mensuel de la TVA s’effectuera de la manière suivante :
• Mars 2016 :
• TVA collectée : 600.000*0,2= 120.000
• TVA déductible sur immobilisations : Néant
• TVA sur biens et services : 100.000*0.2=20.000
• Crédit de TVA Février 2016= 28.000
• Total TVA déductible : 28.000+20.000=48.000
• Taxe à verser : 120.000-48.000= 72.000
Etablissement du budget de TVA
La TVA à décaisser d’un mois donné est
payable dans le courant du mois suivant:
TVA à payer=TVA collectée-TVA déductible

Le budget de TVA est composé de deux
parties:
Partie 1: Reconstitution des achats TTC+ le
calcul de la TVA
Partie 2: Détermination de la TVA à
décaisser
Budget Général de trésorerie
Budget de Trésorerie
• La chaine budgétaire s’achève par la
présentation du budget général de trésorerie et
par l’établissement des états de synthèse
prévisionnel.
• Après l’établissement des différents budgets : Il
est nécessaire de vérifier la cohérence de
l’ensemble prévisionnel construit.
• Il y a lieu de s’assurer de la capacité monétaire de
l’entreprise pour pouvoir réaliser les plans fixés.
• L’objectif suprême du budget général de
trésorerie : Traduire en termes monétaire
(encaissements-Décaissements), c’est-à-dire
les recettes et les dépenses générés par les
différents programmes.
• La chaine budgétaire ne sera validée que
lorsque le budget général de trésorerie donne
entière satisfaction aux dirigeants de
l’entreprise.
• Sous un angle purement budgétaire, le budget de
trésorerie permet de :
 S’assurer d’un équilibre mensuel entre encaissement
et décaissement, en vue de mettre en place de manière
préventive les moyens de financement nécessaires à
court terme (en cas de besoin de liquidités).
 Connaitre le solde de fin de période budgétaire des
comptes tiers (client-Fournisseur) et des
disponibilités. (Qui vont figurer par la suite au niveau
du bilan prévisionnel).
• L’établissement du budget de trésorerie suit la
démarche suivante :
• 1-Recensement des informations ;
• 2-Préparation des budgets partiels
(Encaissement-TVA-Décaissement) ;
• 3-Elaboration du budget Général de
trésorerie ;
• Recensement des informations ;

-Le budget de trésorerie est relié à des
informations budgétaires ;
-Les échéances des créances et des dettes sur le
dernier bilan sont à prendre en compte :
auxquelles viendront s’ajouter les dépenses et
les recettes prévisibles sur la base des différents
budgets déjà élaborés.
• Les éléments nécessaires pour élaborer le
budget de l’année :
 Le bilan de l’année précédente ;
 Les différents budgets élaborés ;
 La connaissance des modes de règlement de
l’entreprise ;
 Préparation des budgets partiels
(Encaissement-TVA-Décaissement):
1-Budget des encaissements:
Il est composé de deux partie:
Partie 1: Tient compte du chiffre d’affaires TTC et la
TVA collectée.
Partie 2: Tient compte des décalages d’encaissement
liées au mode de règlement.
Contrôle Budgétaire
Aperçu
• Pour parvenir à une gestion efficace et
efficiente des ressources d’une entreprise: Le
système budgétaire doit être accompagné
d’une phase de contrôle.
• Le contrôle budgétaire a pour objectif
d’améliorer les performances de l’entreprise:
Il installe une culture de rationalisation et de
responsabilisation.
• Un outil de pilotage.
Contrôle budgétaire des ventes
• Aperçu
• Typologie de contrôle
• Détermination des écarts et prise de décion
Aperçu
• L’établissement d’un budget de vente a pour rôle
principal de se fixer un objectif de chiffre d’affaires à
atteindre.
• Tout au long de la période budgétaire: Les résultats
réalisés seront comparés aux objectifs fixés pour
déterminer les écarts favorables ou défavorables qui
en découlent.
• La mise en place d’un système de contrôle- l’analyse
des écarts- la recherche des causes explicatives et la
prise d’actions correctives.
Typologie de contrôle:
1-Contrôle par région:
 Met en avant la responsabilité des directeurs
régionaux et celles des vendeurs.
 Si pour une période donnée une région se distinguer
des autres régions: Une enquête doit se déclencher.
 Les causes: Récession locales-Implantation de
nouveaux concurrents- Prix trop élevé par rapport au
pouvoir d’achat…
 « L’entreprise doit réagir pour corriger les tendances
défavorables constatées…)
Typologie de contrôle:
2-Contrôle par produit:
Ça concerne la politique générale de l’entreprise.
Revoir la politique commerciale de l’entreprise:
-Doit-on maintenir la vente d’un produit en nette
régression?
-Relancer sa compagne publicitaire?
-Modifier sa présentation, son prix?
- Détermination des écarts:
- Elaborer des budgets sans les suivre est une opération
couteuse et inutile pour l’entreprise.
- Les budgets sont considérés comme des feuilles de route pour
les opérationnels: Ils doivent justifier en cas de dérapage les
résultats enregistrés par rapport aux objectifs fixés.
- Les réalisations se démarquent forcément des prévisions: Les
différences doivent être analysés en vue de dégager les
causes et les raisons pour permettre aux décideurs de prendre
des actions correctives.
- Le contrôle des ventes doit s’effectuer d’une manière
répétitive.
Détermination des écarts
- Juxtaposer les ventes budgétisées et les ventes
réalisées dégage un écart global qu’il convient de
décomposer:
Ecart Global= Ventes réalisées-Ventes prévues

Ecart / Prix:
E/P= (Pr-Pp)*Qr
Ecart/ Quantité:
E/Q=(Qr-Qp)*Pp
Application : Contrôle budgétaire des ventes
A la fin de l’année N+1, on vous communique les
données budgétées pour l’année et celles réellement
constatées :
Réalisations Prévisions
Quantité Prix CA Quantité Prix CA

Produit A 18 800 52 977 600 20 600 55 1 133 000
Produit B 55 100 50 2 755 000 50 300 48 2 414 400
Produit C 12 000 60 720 000 12 100 62 750 200
Total 85 900 4 452 600 83 000 4 297 600
Contrôle budgétaire de la production
Pour budgéter une production, il est nécessaire de
prévoir non seulement les quantités à fabriquer mais
également les coûts liées à cette production.
Ecart économique= Qr*Cr-Qp*Cp

Ecart / Coût:
E/P= (Cr-Cp)*Qr
Ecart/ Quantité:
E/Q=(Qr-Qp)*Cp
Application: Contrôle budgétaire de production
L’entreprise Gap avait prévu de fabriquer 10.000
produits. Sa production a été en réalité de 12.000
produits.
Réel Prévisionnel
Quantité Coût Coût Quantité Coût Coût

unitaire Total unitaire Total
Matière A 40 800 5,10 208 080 26 400 4,50 118 800
Matière B 2 400 6,20 14 880 5 500 7 38 500
Total 43 200 222 960 31 900 157 300

Contrôle budgétaire des
approvisionnements
• 1-Le contrôle des quantités :

On peut calculer des ratios, tel que le taux de rupture
de stock :
Quantités manquantes/Quantités nécessaires

Introduction À La GB

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Gérer une entreprise consiste à

prendre des décisions. C’est

3-Le budget comme instrument de contrôle

3-Elaboration des budgets détaillés :

Budget des ventes

Budget des Budget des Budget des Budget des

Contraintes externes Contraintes internes

Etat de marché Structures et organisation de

Volet 1:Un chiffrage en quantités permettant de situer le niveau

Volet 2:Un chiffrage en valeur permettant de déterminer le chiffre

Conjoncture générale Conjoncture particulière

-Les périodes de récession entraînent Il s’agit d’apprécier la conjoncture

Les outils mathématiques, statistiques et les études

Prévision partant de Prévision se tournant vers le

L’étude des phénomènes économiques nécessite la

Soient 2 variables t et y pouvant s’associer à la réalisation d’un même

• T : moyenne arithmétique t.

Ri= Yi observée/Yi corrigée

N.B: Ces rapports peuvent être exprimés en % ;

2-Le coefficient saisonnier:

Ventilation par période Ventilation par région La ventilation par

- Le budget général des ventes :

Le budget général des ventes doit contenir :

- Le budget général des ventes :

Une fois le budget de vente défini est arrêté, il devient

Les frais de marketing à caractère cyclique ;

Les frais de marketing à caractère cyclique ;

 Ils sont variés et nécessitent généralement des sommes

Les frais de distribution liés aux niveaux des ventes ;

Possibilités de ventes (en 5 000 3 000

Détermination du coût de l’investissement

 Le cash-flows d’un projet ne correspond pas un à un solde

 Rajouter le montant des dotations au résultat net

 Tenir compte des décalages de paiements induits par la

- Impôt sur le résultat d’exploitation

• Ko=Coût des fonds propres.(déterminé à partir du MEDAF)

• Ro : Représente un taux de rentabilité sans risque ;

 On retient principalement quatre méthodes

1)La valeur actuelle nette (VAN):

1)La valeur actuelle nette (VAN):

VAN= Somme Cash flows nets actualisés-Dépense initiale

1)La valeur actuelle nette (VAN):

 Un investissement est considéré comme

1)La valeur actuelle nette (VAN):

Un investissement de 150 000 Dh procure des recettes

2)Le taux interne de rendement (TIR) :

2)Le taux interne de rendement (TIR) :

3)Le délai de récupération du capital investi

B: DI= 12.000 DH et CF= 2.200 Durée de vie =10 ans

DR A= 10.000/3100= 3,22 ans soit 3ans et 3 mois.

DR B= 12 000/ 2200= 5,45 ans soit 5 ans et 6mois.

Les services magasin et achats sont

Les services magasin et achats sont

1-Politique 1: Commander très rarement

1-Politique 1: Commander très rarement

Deux composantes variables:

1-Le coût de lancement des commandes ou coût de

2-Le coût de stockage (coût de possession des

Coût de lancement Faible Elevé

Coût de possession du Elevé Faible

Entre ces deux politiques extrêmes: Il existe une quantité

Q= Quantité annuelle nécessaire pour la production;

Le coût d’obtention d’une commande est de 1.000 dh.

Ecart économique= QrCr-QpCp