Travail réalisé par :

EL IBRAHIMI JIHANE
SANHAJI NADA
Encadré par :
OUBARRA MEHDI
OUAZZANI Mme.ESSLIMANI
KASSORI YOUSSEF

MAAJI HALA
Pla
n1. Introduction:
Définition d’un conflit
2. Distinction entre conflit , problème , violence et tension.

Première partie : Les conflits en enterprises

1. Les sources des conflits
2. Les t its
s des co uractéri iqu
a) Les con éqn t ns s ent pr es
b) confli cau par div sit
tur
3. Les phases des conflits

4. Les conséquences négativ

des
Pla
n Deuxième partie: La gestion desconflits dans l’entreprise
1. Les outils de gestion des conflits .

2. Comment gér d’une équipe

conflits multiculturelle ?
3. La prévention des conflits .

Conclusion
Vidéo récapitulative .
 Introduction
•
Un conflit est une oppo on entre deu ou plusi sonne
heurt ions dirigente et où les atten
unes sont souvent en opposition avec les attentes des
autres .
•
La gestion des conflits est définie par la capacité on, c'est-
à-
dire reconnaître,
très efficace retrouver
et efficiente . et puis résoudre les conflits d’une manière
Ce ge io de nd ég emen la pa té
sa ir mm ana er tio pot tie me con ctu
es dan le
bien-être de l’organisation et des parties.
 Les sources des
/ LES SOURCES
LIEES
conflits NNEMENT DE
L’ORGASNIATION
• Dysfonctionnement qui touche la fonction de prévision : on y trouve une absence de
diagnostic qui portera normalement sur l’ensemble des réalisations et
achèvement de l’organisation
• Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation : Ex ué pa
mauvaise définition et répartition des tâches et l’Interdépendance de ces dernières.
• Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination : le manque de la valo
des fort et ts nus. Sans ier disp ion relations
tion efficaces avec la hiérarchie.

• Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle : Absence de suivi des résultats

de
l’unité et absence de suivi des performances individuelles.
•
Dysfonct ionnement concernant la ra reté des Les co lit
ressour ces
augmentent quand il y a un manque des ressources comme l’espace
exemple, ou bien les équipements, ou même la formation.

Dysfonctionnement dû à un manque de communication Utilisation limitée

•

des moyens notamment lors

/ LES SOURCES PSYCHOLOGIQUES :

•
er leur origine dans l’identité de chaque personne.

Ce
l eusrcsaouusrecse
pàsyl’cehxotléorgieqi uuredseoln’otrdgeasnsisoautricoens.(dEixveemsr pelsee:
tlartvoiuovlentceb,ei l'nansgoouivsesnet, la dépression, l'agressivité. )
 Le es de c lit ur
caractéristiques s
•
les individus peut être l
principale d’un conflit

•
e milieu professionnel n’es
de ce fait on peut citer certains cas qui sont très
fréquents.
 Les conflits fréquents en
•
entreprises
Le conflit interpersonnel C’est le conflit de l’individu avec lui-même et
avec les instances de son psychique. Il a lieu lorsque la nature des taches
qui
lui so administrées en avec valeurs.
•
Les lut tes de pou voir : fré ent dan les es, c’est
rep
conflits qui naissent entre des individus convoitant et luttant pour le même
poste.

Le conflit intergroupe : Des tensions qui peuvent surgir au sein du groupe

•

et qu pe en cil en er bo nc nn en Ce pe
conf ts nc so le us yn ca et la
uven
entreprise, notamment dans le cas d’une
décision déplaisante.
ne d’
u ne
• Le conflit entre départements : Appelé également conflit d’objectif Il
peut s’agir de conflit indirect entre une direction et une
autre causé par des objectifs

• Le conflit générationnel C’est le conflit opposant la génération X à la

génération Y. Les différences entre ces générations peuvent être
source de conf n utilisant de chaque générat ces différences
peuvent donner place à une
• Le conflit entre entreprises : Dans un secteur concurrentiel, des conflits
entre entreprises peuvent avoir lieu en cas de copie d’une
offre, d’un produit ou service d’une entreprise
concurrente.

Les conflits causés par la

diversité
culturelle
• En période de mondialisation, les grandes entreprises s’acharnent
recruter des talents mondiaux de nationalités et cultures différentes.

•
 peuvent égalem urelles peuvent être créade conflits. Les
• rapport avec
Allemands sont très directs dans leurs les
autrescontrairement aux
Chinois.
•

rapport particulièrement opposé avec fricains eux ont

•
lene pas la Anglais. un
• parole
Lorsqu’un Japonais
dit oui, cela ne pas forcément
qu’il signifie
• Les chinoisd’accord
et l’humilité : Le calme et l’harmonie sont des vertus in sp
sa es au av l, co ront io dire ex pè
 Rejeter d’emblée l’idée d’un collè chin c’est pour eux de remettre
en cause la personne elle-mêm
• L’inde et l’ambiguité : Au travail les indiens ne tolèrent ni sarcasme

n’existeni ironie. La plupart pa d’entre eux considèrent que

la vérité absoluen m communiquer de manière très claire.

•

Les brésiliens et la bonne ambiance : Les lles formelles déplaisent aux

brésiliens, et un collègue trop réservé peut facilement les . La

brésiliens.
n’estattend
pas le point fort des
d’un bo ma er qu’il fass pr
ve
charisme et qu’il ne soit pas adulateur d’une équipe concurrente a
celle du Brésil.
•
Les russes et leurs tabous : Les russes sont connus pour leurs
ise au travail. Ils
exce en da le av co ec ma so into rant fa
au
changements. S’empresser à chercher rapidement un compromis est
pour eux un
•

Les américains et le sens de l’éthique : va rs

opportunistes, les américains admirent l’effort personnel et la forte
implicatio
statut de ln’i.nIdlsiveidn. uIlscouragent la liberté incontestés
sont champions d’expression que’lléqtuheqi suoeit
de
travail
le et peuvent mépriser les collègues qui n’ont pas le sens de
l’éthique
 Les phases des
conflits
• Avant conflit : Ici on trouve les antécédents du conflit , qu'on peut
définir comme des conditions propices apparition d un nouveau confit.
Lorsque celles-ci finissent par engendrer des différends, on entre alors
dans la phase du conflit per
• le conflit perçu ou conflit ressenti : La personne qui per oit le confit
peut tre la seule le . Il résoudre un conflit, il faut que les deux parties en
per oivent l existence et ressentent le besoin d agir. ce niveau, le manager
voit peu de
signes objectivables. Mais Il reste toujours dans la perception et
leressenti.
 Les signes d un conflit sont désormais
•

Le conflit manifeste
objectivables par le manager, même par ’léquipe de travail.
C'est ici que le manager doit et peut s occuper du conflit.

Les actions entreprises par le manager peuvent viser soit

’élimination du confit, soit
apparentes et
objectivables.
 Les conséquences des
conflits
•

Les avantages d'un conflit :

est une occasion d accro tre ses gains. En effet militairement, les conflits ont
́ travers l histoire, une occasion pour les vainqueurs afin d'enrichir
et d tendre leurs territoires. Il en est de m me au niveau el.
conf ts pl préc émen vi oire so un occa on accro tre l estime de soi.

Les conflis stimulent lacompromis, pour tablir une collaboration ou en vue

dativite .́ Que ce soit pour en arriver un gain total.

Les conflit permettent la remise en question des politiques, pratiques
nouvelles fa ons de faire plus modernes et quates afin de répondre aux
besoins des parties concernées
afin de répondre aux besoins des parties concernées.

Les conflits permettent de clarifier des situations ou d taler des

malaises latents, des situations ambigu s ou encore des facteurs de
frustration non exprimé
Les conflits permettent souvent d taler les différentes positions au grand
jour, de rendre explicite ce qui tait implicite, de saisir la logique des
décisions ou de
actions.
Les conflits permettent souvent de renforcer ou de solidifier une
relation. En ayant une meilleure compréhension de la situation et en
saisissant mieux les besoins et les autre.
Ap les conf , la zizanie com e alors souve
r
cou dur ail
la Mai apr s le vient l heu des
combat,
cherche des coupables.
gl en de mp in rnes bl me tu me et
On
o
Les augmenter ses gains. Mais ce ne
pas les qui aboutissent
sont des mutuels
les parties, loin de toutes
certainement des gains . Certains conflits
pour l une somme
des parties, maisnulle aboutissent
ces gains le
au détriment de l autre quand ce ne sont tout simplement pas les deux
qui perdent.

o
accroissement de l estime de soi qui sulte d une victoire peut
entra un se ent d echec chez l autre partie .
o
Les ps nergie. Souvent, m me des
et conflits qui apparaissent, en arrivent consommer une grande partie
des ressources matérielles motives des parties.
et

o Le conflit peut dét é rior une rel ire compl tem la ruiner tout
conflit suit un processus descalade qui peut aller jusqu
lim tio une des parties.
 Les outils de gestion des
•
conflits
Le recours hiérarchique :
rapidement et

sans discussion, en faisant appel à un supérieur hiérarchique qui va

trancher de manière autoritaire et définitive.

La négociation :
•

est la prise en charge du conflit; Il arrive que certains conflits ne

soient néanmoins pas réglés par les parties elles mêmes, et que l on
confi autres parties le soin de les régler. Le but est de parvenir à un

co rom i pa la mmun io la pe ua on et co es
on mutuelle.
•
La médiation :

coemsmt leéuat npperocloonnsgeelimél eenatpdruèsprloéccehsescusddese

négociiations, ,uenllpersoecepsrséussepnaet r lequel les parties en conflit
font appel à un tiers pour essayer de résoudre leur problème .
•

L’arbitrage
arbitrage est un processus formel qui implique les parties en leur
demandant de choisir chacune un arbitre qui, généralement, désignera
lui-même un troisième arbitre.
Néanmoins, solution que conflit soit trop
av cé ca pa nt ésen ur me s, ec
do
obligation de transmettre leurs documents à l adversaire.
ar
•
Le règlement par voie
judiciaire :
C’est une méthode de gestion de conflit par la cour de justice ou le
plu gal e de lem
tribunal du travail, c’est d’un
conflit.

Enfin, une situation de conflit non

de conséquences parfois cumulables qui finit par ruiner la qualité de
l’environnement de travail , au point d’inciter les employés à vouloir quitter
l’organisation ; donc un
délais.
 Comment les au
d une équipe lle ?
•
els repose sur les
notions suivantes :

-Catharsis : La catharsis est un élément indispensable au travail sur les

conflits car les individus doivent pouvoir exprimer leurs sentiments
respectifs. Il s rs
leu sen ent nég fs, don i l por de onnaî toute
m m in aure nf
à u l nc
e a
-Auto-exposition : Il s agit de permettre aux groupes d exposer leurs
motivations et leurs sentiments personnels au sujet les un

-Craintes et espoirs partagés : Il faut aider les groupes à comprendre

qu ils partagent des craintes communes. Le fait d en discuter peut
contribuer à faire tomber les barrières et à identifier des espoirs
partagés et communes.
 Il ex te us u r mé od appr ssage culture que on
peut utiliser dans la résolution des
Il est possible de suggérer des méthodes appropriées en respectant les
principes suivan
-Un espace sécurisant t orga atelier dans un contexte où
les parties peuvent se rencontrer au plan individuel et de groupe

-Une position égale dans la rencontre: échange doit se dérouler via

acceptation égale de chacun dans la
-Règles de base pour la discussion : Le groupe doit faire appel au
consensus pour décider de la façon d’organiser l’atelier. Parmi ces règles
doivent figurer l’écoute et le respect de l’autre
-Activités favorisant le développement d’un intérêt commun :Il
est essentiel de développer un intérêt commun au sein du groupe.
 La prévention des
conflits
•
ployés sont l une des sources fondamentales qui
dé en en er ns ob m au av ns qu pe en
sme accru
service à la et un

•
n ol un on qu es co vi nt eu in uenc
négativement la qualité de l environnement de travail en incitant
les employés à vouloir quitter l organisation. De ce fait, voici
quelques
rs à prévenir les
conflits et à les ils surviennent.
•
Créez des descriptions d’emploi, des procédures et des processus
clairs :

n on
l
questionnements et donc les doutes qui peuvent être à la base des
tensions qui vont se transformer en conflits, en d’autres termes, les

employés devraient savoir à tout moment ce qu’ils sont censés à

faire, quelles sont leurs responsabilités et de q
•
Fonder les relations de travail sur le principe du respect absolu :

Qu qu so nt di ge es i l uj rs autre
partie. fait, ut spec
désaccord ou refus se san
san s
Pjuoguermpernétv,enro
iuétriqéusoetuedre
r saunns s

cdoénvfaillto, riilser voire

est ce qui permet de comprendre les différences, de clarifier les
communiquer en restant dans le respect de
incompréhensions, d éviter les frustrations, d exprimer et de prendre
chacun.
en compte au mieux les besoins de chacun.
•
Encour agez une cultu re ouver te, fondée sur la
con fiance, le respect et la collaboration:

Le principe est clair. L entreprise doit dès le début instaurer et implanter

our éviter toute
confusion entre une divergence d opinions et un conflit.
En p l ua ce m ur de éven on en ep se év
préalableme toute de qui er
naitre
désaccord ou d un échange fort en opinions un des
En outre, cela va avoir des effets positifs dans l encouragement
em éc ng ouve ur id s, is intervenir
oyés emen
quand un
•
La prévention des chocs culturels :

Dans le milieu de travail diversifié d aujourd hui, il est

courant pour les PME ou les GE s d accueillir des employés qui ont des
origines, des cultures et des croyances
di re es En fe ce di re es nt buen un fa

incontestable au succès dfont partie des sources importantes des

conflits les plus fréquents auune entreprise, mais de l autre côté elles
travail.

étudier ces différences et veiller à ce quDe préférence, il faut toujours

prendre le temps suffisant pour elles soient respectées dans le milieu de
travail. Cela va impliquer forcément une prévention des chocs culturels et
à constituer un nt.
•
Donner des formations interculturelles

De nos jours, la majorité des entreprises mettent l accent sur l importanc des for tio
tec iqu en gli nt forma on ter ltu le rès
personnel, notamment des ires. Pourtant celle-ci est
comme étant le moyen le plus efficace et le plus pertinent pour résoudre
les problèmes urels.

On ut ale nt sen bilise la nna san de cultur du tenair not me sou for de inaire cours for
tio lin sti ... Cet
dernière est une composante fondamentale de la culture, dans la mesure où la
com nic on gui que le ye le us fic po am ore compétence d adaptation culturelle.

Cependant, cette formation permet de connaître certains modes spécifiques de co

un da un ys ng ce va emen déve pp un
compétence d analyse des caractéristiques de la culture du partenaire afin de
comprendre comment sa culture d appartenance détermine son
comportement.
•
Administration interculturelle des ressources humaines :

Puisque les divergences culturelles se

manifeslt’eonrgtadnasi nastiloanpensée, la valeur et le ent des êtres
humains,
est culturelle
en effet une organisation qui repose sur des notions de valeur.
Afin de prévenir les problèmes interculturels, l’entreprise nécessite
des managers de haute compétence interculturelle, souples, réactifs,
possédan
capacité d’adaptation et le sens de l’égalité et du
t respect.
 Conclusio
n
Peut-on imaginer une entreprise sans conflits ?
•

Dans une entreprise, le cas des PM

multinationales qui œuvrent au niveau international, il
existe
toujours
et sans hésitation des tensions et des conflits à cause du grand
nombre d employés dont les cultures changent les objectifs à
atteindre ainsi que le rôle de gestion des conflits joue un rôle
très approche.
Donc chose qu on doit accepter c est que les conflits quelque soit
leur nature sont et seront toujours présents se
techniques et les ainsi qu il ne faut pas s arrêter uniquement sur le
côté négatif desprévention et de
conflits mes il faut aussi analyse son

Vidéo récaputilative