Coaching dquipe Alain Cardon

COACHING DEQUIPE
Alain Cardon Editions dOrganisation 2003

Le but du coaching dquipe :

Est daccompagner le dveloppement de la performance collective dune quipe de faon suivie et mesure, afin que le rsultat oprationnel de lensemble dpasse largement le potentiel de la somme de ses membres. Le coaching dquipe, cest : Dveloppement de la maturit culturelle (autonomie, responsabilit et performance individuelle et collective) Se mesure la russite de lensemble (indicateurs prcis, oprationnels et financiers, pralablement dfinis) Centr sur le dveloppement dinterfaces entre les mtiers et les missions de ses membres avec lenvironnement (Potentiel collectif et leviers de changements sont surtout dans ces interfaces internes et externes) Dcouverte, dfinition et optimisation de ses modes opratoires Repose sur mthodes danalyse et de diagnostic collectives pour dvelopper un processus de dcision et de mise en uvre

Le coaching dquipe de direction

Au del du travail au sein de lquipe, le coaching dquipe est centr sur mise en uvre et laccompagnement de la transformation culturelle du management dune organisation entire. Centr sur des rsultats mesurables et suivis Donc tablir avec la direction un contrat avec des objectifs oprationnels prcis et mesurables, un rythme daccompagnement (par ex tous les 2 mois) et la date de fin du processus par quipe et pour lorganisation tout entire. Utile de faire un point collectif sur le processus, au besoin modifier les objectifs, les moyens ou le contrat de rfrence Un coaching dquipe de direction, centr sur sa propre performance et celle de son organisation se droule sur 2 3 ans et se fait au cours de relles runions de travail dquipe et lors de runion ddies, hors du lieu habituel de travail. Va au-del dune intervention de conseil, car il a pour objectif ultrieur de transformer une organisation.

Le choix dun coach dquipe

Le coach doit bien connatre le contexte de management des organisations. Rgles thiques et dontologiques : Secret professionnel (dlits dinitis, informations stratgiques) Confidentialit de lquipe.

Le rle du coach dquipe

Le coach est tmoin et miroir. Aide la rflexion stratgique par questions imprvues pour : Dcouvrir les croyances collectives auto-confirmantes Modifier les cadres de rfrences Questionner stratgies et comportements rptitifs improductifs Dmultiplier les processus qui marchent Suivre et mesurer le dveloppement collectif moyen et long terme

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Ch. I - LE CONTEXTE DINTERVENTION 1. Les outils contextuels du coaching dquipe

La supervision de runion dquipe
prsent et accompagne pendant un nombre prdtermin de runions oprationnelles, manages par lquipe elle-mme. Important de : Rencontrer pralablement le leader, pour tablir un cadre contractuel gnral Dfinir des objectifs, de diagnostic et de coaching avec lensemble de lquipe. NB : attention ne pas se laisser influencer par la perception du leader, par la suite avoir un interlocuteur interne autre que le leader pour interfaces admin. et organisation.

Les ateliers de coaching dquipe

Aprs 2-3 supervisions de runions, il peut proposer ateliers de coaching dquipe pour diagnostic de la culture de lquipe, inventaire des potentiels spcifiques, points amliorerAtelier : 1 3 jours hors site o lquipe est coache en permanence. NB : o Un coaching dquipe est efficace quand le processus et le contenu sont pris en charge, organiss et dirigs par lquipe elle-mme. o Le contenu dun rel atelier de coaching dquipe ne concerne que des aspects oprationnels propres lquipe (peu dactivit pdagogique mtaphorique ou dacquisition de connaissances) o Si une formation est prvue, il vaut mieux quelle mene par quelquun dautre que le coach o Si outdoor, prendre des consultants extrieurs. Les activits de coaching dquipe sont ensuite menes par le coach. Consultants extrieurs ne font quobserver. o Il est prfrable dviter de commencer un processus de coaching dquipe par un atelier. Exemples dateliers dune journe : o Raliser un diagnostic de la culture dquipe avec un outil spcifique o Coacher lquipe sur un processus spcifique tq prise de dcision et son suivi o Prciser sa vision et sa mission long terme o Comptence collective tq processus de runions dlgues o Test dquipe du type 360

La prescription de tches
Plus le coach prescrit des actes entre et pendant les runions, plus lquipe intgre et transfre les progrs raliss dans son activit quotidienne. EX : Rintgrer des runions officieuses dans le groupe en charge de ses questions. Pb relationnels entre 2 membres traiter hors du groupe avec un mdiateur. Compte rendu au groupe. Demander chaque fin de runion lquipe et chaque membre les actions prcises quils souhaitent mettre en uvre dici la prochaine session et mesures prcises de rsultats

2. Les mta-modles de communication

Les transferts
o Lquipe reproduit / transfre avec le coach les modles de communication quelle utilise avec son patron/leader. EX : Stratgies de rbellion ou de sduction distance ou froideur vis vis du coach trs argumentative avec le coach donc avec le patron commentaires / suggestions du coach perus comme non ngociables, cela indique que lquipe peroit le patron comme dcideur directif Lquipe sattend aux mmes types de relation et de communication de la part du leader et du coach. EX : Si lquipe attend que le coach sorte avec eux le soir, elle attend du patron mme comportement amical et extra-professionnel Si attend du coach quil mche tous les dtails du travail, le patron doit dpenser beaucoup dnergie avant que lquipe accepte de se lancer dans une activit. Les modles de transfert sont dexcellents outils de diagnostic pour mettre jour les interactions habituelles entre une quipe et son patron. Une bonne connaissance des modles de transfert offre des opportunits au coach de ragir de manire diffrente (du patron ou de son premier rflexe) et dapprentissage de nouveaux comportements collectifs. EX : Raction habituelle sur le mode de la plaisanterie pour viter sujet embarrassant, le coach doit garder son srieux et revenir au sujet embarrassant. Mise jour de la stratgie dvitement. Dans un environnement contrlant, si trop de demande de permissions inappropries (puis-je donner mon opinion ?), refus sur le ton de la plaisanterie pour encourager des initiatives sans demandes pralables. Si coach peru comme dtenteur de la vrit, et demandes dexplications permanentes, il est plus stratgique de demander aux autres membres de lquipe de rpondre.

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o Des clans en rivalit ralentissent, par leurs conflits incessants, le travail centr sur les rsultats. Les clans semblent attendre que le leader ou le coach intervienne et choisisse un camp. EX : Effet surprise : le coach explique aux deux leader quil semble quils soient toujours daccord pour ntre jamais daccord. En leur donnant des exemples futiles de leur conflit apparent. Intervention paradoxale. Souligner que leur accord pour ntre jamais daccord ne trompe personne et valider lexcellente relation quils cherchent cacher lquipe par leur prtendus malentendus. Le coach propose que chaque autre membre puisse intervenir par un signal particulier et drle chaque fois que le processus rptitif dmarre entre les deux protagonistes. Paradoxalement, demander aux 2 protagonistes de rpter plus souvent et plus professionnellement afin de faire la dmonstration de leur comptence en la matire, puis de se fliciter de leur excellente coalition chaque fois. Demander au groupe de faire une liste de la fonction positive de ce dsaccord. Quelles seraient dautres options pour aboutir aux mmes objectifs, tout en obtenant de meilleurs rsultats.

NB : Cf. Alain Cardon : Jeux de manipulation

La mtaphore familiale
Les situations de jeu familiales peuvent parfois aider le coach comprendre les forces inconscientes en action, le poids motionnel de certains comportements, certaines dcisions et changements vcus comme lourds de consquences, mme sils prsentent une apparence anodine. De nombreuses situations de transitions peuvent faire apparatre une raction collective apparemment anormale, accompagner par un coaching dquipe. NB : attention ne pas draper vers coaching individuel et orienter les membres qui ont besoin dune aide personnelle vers des coachs individuels.

La co-responsabilit
Partager la responsabilit des processus collectifs de faon gale entre tous les membres, patron y compris. Chacun est responsable 100% Principe de co-responsabilit : Chaque partie dun systme peut tre considre comme entirement responsable de toutes les interactions au sein de lensemble, et en tout cas responsable de participer entirement ses modifications pour les rendre plus productives. NB : Attention au processus de bouc missaire. EX : polarit auto-confirmante Les membres de lquipe trouvent le leader trop contrlant. Le patron peroit que les membres de son quipe ne respectent plus leurs engagements. Il compense en assumant personnellement plus de tches. Pour sortir de limpasse, amener lquipe exprimer la complexit interactive que lon est en droit dattendre. Le coach demande lquipe et au patron sils veulent sortir de leurs positions qui semblent bloques, et ce quils pourraient mettre en place pour y parvenir. Il cherche surtout que chaque avis personnel soit bien exprim et diffrenci de ceux des autres.

Vers un management de la complexit

Se concentrer sur la structure ou la forme des interactions dans une quipe (coacher tous) plutt que sur le contenu ponctuel prsent par certains de ses membres (ce qui conduit un coaching individuel). Souvent un pass collectif rsiduel continue tre prsent dans les formes interactives. (Mme aprs mutation, restructuration, les personnes sont parties mais the show goes on ! ) Le coaching dquipe consiste donc souvent aider une quipe changer son show collectif, son processus interactif rptitif, plus qu changer les personnes ou les interprtations des rles de chacun. Le coach choisit de se centrer sur une interaction particulire, et il implique tous les membres de lquipe dans ce travail. (Les processus en cours, les interactions striles entre quelques personnes et la reproduction des rles habituels sont rarement de la seule responsabilit dun ou de quelques membres. Ils concernent toute lquipe)

Les indicateurs dengagement

Lespace-temps, lnergie, les rsultats sont des dimensions du travail en quipe. Les indicateurs permettent de reprer le degr dengagement des membres, de le clarifier et de le dvelopper (quelques fois en rappelant simplement les rgles du jeu.) Les trois indicateurs de management de lespace-temps sont : La ponctualit (tre lheure, aux runions, dans les dlais) La prsence (rester concentr et ddi en runion, pas de tlphones, apart.) La confidentialit (garder en interne ce qui appartient au groupe) Indicateurs concernant lnergie dployer pour atteindre les objectifs : La ractivit (dans la solidarit collective, centre sur les rsultats) La confrontation (formuler sa dsapprobation de faon positive face au comportement inadapt dun membre afin daugmenter lefficacit. Les membres engags et responsables nattendent pas que la situation se dgrade ou que le patron intervienne) Lassiduit (persvrance) Ces rgles du jeu implicites mritent un rappel rgulier (non pas les lister comme un gendarme, mais aider son quipe les rendre explicites, ce qui va clarifier les attentes et les engagements) Parfois quelques principes essentiels ont besoin dtre clarifis (milieu interculturel), tq limiter les passages lacte (violence, harclement), la consommation de substances (abus alcool,)

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Ch. II - OUTILS STRUCTURELS DE COACHING DEQUIPE

Le coach se place dans lici et maintenant (ncessit de lcoute active et de disponibilit crative) Ici : gestion des interactions de lquipe dans son espace, son territoire. Dimension stratgique / politique de la gographie de lquipe. Maintenant : gestion du temps, des rythmes et de la cadence de travail. (gestion des projets, dlais)

1. Lespace en coaching dquipe

La gographie de lquipe
Le positionnement gographique permet de reprer les relations (affinits, antagonismes, clans..) et ne doivent pas tre considres comme un hasard. o Qui sassied ct de qui et en face de qui ? o Quels sont les sous-groupes composs de membres en proximit immdiate ? o Qui gravite autour du patron ? o Quels sont les espaces /ruptures dans la gographie du groupe ? o Qui lavant, qui au fond ? o Qui change rgulirement de place, qui pas ? o Qui aux extrmits ? o Qui en dehors du cercle, qui au centre ? Toutes les stratgies gographiques qui se rptent pendant les pauses et repas sont dexcellents indicateurs de relations. Donc coacher la mobilit de lquipe en conservant un principe de circularit, en suggrant ouvertement de changer de place, ce qui permet de : o Mettre en vidence et rompre des coalitions o Aider une personne trop colle prendre de la distance o Intgrer un membre habituellement exclu o Dvelopper une capacit dadaptation, une ouverture au changement

La position du coach dquipe

Modliser lui-mme la mobilit. Pendant les runions se placer soit en dehors du cercle, soit dedans en tant que co-participant. Si le coach prside ou anime la runion, cela contribue renforcer la dpendance de lquipe. Il est parfois utile de spcifier son choix. Ex : lorsque je massieds dans le cercle, jinterviens en tant que participant et jattends dtre manag par lanimateur de la runion. Lorsquen dehors, je choisis dobserver les processus en action et ne souhaite pas tre sollicit pour participer Piges : Si un membre accapare le coach en apart, restituer son commentaire lensemble. Si le coach a besoin de formuler une demande personnelle un membre, cest mieux de la faire en toute transparence en grand groupe. Eviter de se faire plaisir en changeant avec un seul membre lors des repas. EX : runion dans des lieus diffrents, travailler avec lquipe sur laspect gographique, (dans certains cas cela a amen le ramnagement des bureaux..)

La triangulation
Outil comportemental pour crer de la circularit, fluidit dans les changes. La triangulation consiste ouvrir la forme de la communication en invitant une troisime ou quatrime partie participer linteraction. EX : o un membre trane en longueur dans sa prsentation o un autre dfend avec insistance et dtails son point de vue o 2 ou 3 se livrent bataille o une moiti de lquipe est passive. Exemples de triangulation : o Un regard circulaire et constant du coach sur lquipe, quand un parle, aura pour effet de pousser linterlocuteur sadresser lensemble et les intresser. o Faire donner son avis lun et regarder les autres pour provoquer leur raction o Poser une question lquipe sur le processus (Combien de temps pour rsoudre ce pb? O en tes vous sur les dcisions que vous vouliez prendre ? Comment pourriez-vous aborder cette situation de faon tout fait originale ?) Donc modliser la triangulation. Plus lquipe triangule delle-mme, moins le coach intervient dans le processus interactif. NB : Bonne tude de cas rel p65 78

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2. Le temps en coaching dquipe

En runion, observer ladquation entre ce qui est dit et ce qui est fait dans lutilisation du temps collectif

Le principe dimpartialit
Le coach doit adopter le principe dimpartialit dans sa gestion du temps avec chacun des membres. Il ny a aucun problme tre proche, condition dtre aussi proche ou distant avec une personne quavec chacun des autres. Un des membres peut tre coach individuellement sur une situation particulire condition que ce coaching soit fait en prsence de lquipe et que lquipe soit tout de suite encourage accompagner de faon active cette personne dans son dveloppement Coacher le patron sur ses difficults peut tre utile, condition que ce travail soit fait en prsence de lquipe, ou en toute transparence. Bon nombre de coachs refusent de coacher en mme temps une quipe et un membre ou patron et souvent redirigent vers un autre coach.

Lallocation du temps de travail

Dans une runion, observer lordre et la dure des sujets lordre du jour. o Que signifie la place particulire dun sujet (dbut, milieu fin) ? o Que signifie la dure particulire alloue ce sujet ? o Quels sujets ne sont pas lordre du jour alors quils devraient? o Lesquels ne devraient pas y tre? Puis selon les rponses : o R-allocation du temps attribu chaque squence o Changement dans lordre

Les dbordements
Le temps allou en runion peut tre symbolique de lallocation gnrale de moyens dans lquipe. Demander lquipe de prciser et formaliser des rgles du jeu plus efficaces sil constate un cart important entre lordre du jour et la ralit de la runion.

Le rythme de chaque squence

En gnral les quipes illustrent au sein de leur runions la faon dont elle grent leur concentration et leur nergie dans leurs projets.

Le suivi des runions

o Dossiers centraux ? o Projets Arlsiennes, qui rapparaissent rgulirement mais ne sont jamais traits jusquau bout ? o Projets danseuses, qui cotent cher mais ne rapportent rien ? o Dcisions oublies dans des trous noirs ? o Problmes cycliques, traits chaque fois comme sils apparaissaient pour la premire fois ? Do fonctionnement dans la dure qui devrait tre volutif et stratgique

Le changement dans lespace-temps

Quand le coach rencontre une rsistance au changement plus forte que prvue, lici et maintenant peut offrir au coach une multitude doptions de petits changements anodins, pour prparer lquipe des changements plus importants.

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Ch. III - LE COACHING DE PERFORMANCE Lnergie et les rsultats dquipe

En plus de bien grer la cohrence dune quipe au sein dune unit de lieu et de temps, il ya une dimension nergtique = passion, motivation, engagement

Le cycle de production
Le coach doit suivre : (en aval et en amont du processus de travail) les inputs : moyens jugs ncessaires pour accomplir leur tche ( nergie/engagement individuel en fait partie) les outputs : rsultats envers lesquels ils sengagent en aval. Pige : quipe en revendication de moyens supplmentaires : La prcision des moyens numrs na dgal que le manque de prcision sur les changements mesurables que ces nouveaux moyens permettraient . Lorsquune quipe est centre sur linput, ses membres sont concentrs sur leffort fournir, linvestissement personnel, le cot financier et le temps pris. Lapproche est lourde. Lorsquune quipe est centre sur loutput, ses membres sont aspirs par un objectif, regardent la mission, leur nergie est stimule par leur progression, motive par les indicateurs de progrs et rsultats. Lapproche est lgre.

Management et Leadership
Management trop souvent centr sur les moyens en amont INPUT, leadership plutt sur objectifs et rsultats en aval OUTPUT : Une quipe manage fait linventaire de ses moyens, puis value si objectif sa porte et dtermine son but collectif en fonction de sa faisabilit. Souvent tente de ngocier plus de moyens avant de commencer. Dimension administrative. Politique de moyens. Centre Forces/faiblesses Une quipe leader se fixera dabord un objectif, telle une ambition ou aspiration , puis remuera ciel et terre pour trouver moyens ncessaires sans dpenser plus. Moyens collectifs redistribus selon leur capacit dgager des rsultats. Les rsultats dterminent les processus internes. Concerne Opportunits/menaces. EX : runionite : centrer lquipe sur le nombre et la qualit des dcisions =output de la runion.

Quelques outils pour aider une quipe 1) Lorientation solutions

Habituellement brainstorming dides : Ides jetes au tableau Classes Choix des options et plans daction Dmarche lourde, bcp plans dactions, concentre sur le lancement dactions, rarement sur suivi et mesure. Nous proposons brainstorming de solutions : 1. Premire ide propose est prise comme axe de travail par toute lquipe pour la rendre concrte. 2. Proposition transforme en plan daction en utilisant les ressources dj disponibles. 3. Elaboration dinstruments de mesure du suivi. Si loption est trop lourde, rejet et on passe une autre plus pratique et plus motivante. 4. Ds que lquipe est satisfaite de savoir que le problme sera rsolu par son plan dactions, elle passe autre chose. Dmarche centre sur traitement immdiat dun problme par solutions compltes et mesurables. Cette approche considre que les problmes ont des solutions videntes au niveau des ides, et que cest la mise en uvre de dcisions immdiates , mesurables et suivies qui mrite lattention de tous en runion.
NB : les interventions qui recentrent les quipes et sont centres sur des solutions peuvent devenir un rflexe de coach que que soit le contexte de travail.

2) Lorientation rsultats : Le tracking

Ide : on fait ce que lon mesure ou on devient ce quon mesure Importance pour le coach de se centrer sur les systmes de mesures de rsultats et de rmunration afin de poser les bonnes questions de cohrence entre ce que lquipe affirme et ce quelle met rellement en uvre. Principes pour le retour dinformation sur les rsultats dune quipe : Suivi Public des rsultats Affichs au vu de tous ceux impliquer Suivre des rsultats stratgiques Titre communiquant /racoleur (pas tableau illisible excell) Indices de russites trs simples Remplissage du tableau en temps rel Suivi affich sur un rythme court (journalier ou hebdomadaire) Rsultats individuels et nominatifs Totaux des quipes en comptition va crer une mulation Historique et volution des rsultats affichs. La progression de tous est plus importante quun seul score.

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Coaching dquipe Alain Cardon 3) Le breakthrough

= perce = rsultat radicalement diffrent = saut quantique Dmarche collective de transformation fondamentale, dans faons dagir et de penser => modifie cadre rfrence, habitudes de travail, rsultats. Dmarche en 6 tapes : 1. Dfinir le domaine concern : privilgier les domaines les plus surs, les axes les plus vidents, se reposer sur des paramtres existants, les 20% qui feront 80% de la diffrence . 2. Runir les informations. Rsultats obtenus et prvisions chiffrs, inventaire des instruments de mesure, ventuellement simplifier, sassurer de la fiabilit. Documenter ces 2 premires tapes de manire simple et prcise. NB : infos traiter comme issues du pass. 3. Situer la limite extrieure du potentiel. Potentiel ultime = rsultat maximum si tout marche 100%, le succs le plus extravagant. Le potentiel ultime dune personne, quipe , organisation gagne tre dfini le plus localement possible. 4. Se fixer un objectif de rupture pour lanne, les pieds sur terre, en tenant compte des ralisations passes et avec comme cap le potentiel ultime, ralisable et effrayant. Utiliser lintuition des personnes concernes pour dfinir le possible et lextrme. 5. Dfinir les moyens : o Retour au basique : faire que les processus acquis et connus fonctionnent 100% et non pas chercher de nouveaux moyens trs cratifs ou onreux o Choisir 2-3 actions (rgle des 80/20) centres sur les leviers les + importants pour des rsultats les plus immdiats et non pas de nombreuses actions en parallle o Mobiliser les personnes concernes ds la conception dune action, et non pas une quipe de direction conoit puis dlgue la mise en uvre 6. Commencer immdiatement (dans la semaine ou les 15 jours) et non pas aprs 3 runions Lintrt de ces outils (qui pourraient devenir des piges oprationnels) rside dans leur capacit aider des coachs et des quipes rflchir autrement. Le coach dquipe doit surtout se centrer sur laccompagnement du changement de regard de son quipe cliente. La modification du cadre de rfrence permet une volution plus radicale et permanente que lapport ponctuels doutils de gestion.

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Ch. IV - LE COACHING DEQUIPE ET CULTURES DENTREPRISE

La culture dune quipe quivaut la personnalit dun individu. Cest un ensemble cohrent de croyances partages, comportements collectifs, modes opratoires, expressions linguistiques

1. Identifier la culture dentreprise

Ecouter le rcit des anciens : les mythes fondateurs mettent en avant les croyances et valeurs fondamentales, les stratgies de russite et dchec, les profils positifs et ngatifs. Le coach doit tenir compte de la culture spcifique du systme et en respecter la cohrence.

2. Limplicite et lexplicite
La culture relle ou active dune organisation repose beaucoup plus sur le comportement observable de quelques modles influents (patron, quipe de direction ..) que sur la verbalisation de consignes prcises ou sur les discours de grands principes idalistes. Il existe souvent un grans cart entre discours et ralit. Les entreprises comptitives parlent de coopration, les quipes affectives et manipulatrices insistent sur lamiti, et la transparence. Donc le coach ne doit pas se laisser prendre par les discours qui soulignent peut-tre ce qui nexiste pas mais utiliser des grilles pratiques dobservation pour situer rapidement le type culturel de son quipe cliente..

3. Quatre profils culturels

Le noyautage culturel (mme type de personnalits la direction, +soutenu par patron charismatique + confirm par historique performant) est un des facteurs dterminants et impose valeurs et croyance, style daction et communication, mode opratoire et culture active et collective. I Institutionnelle Directif de Inclusion Modle fodal II Technologique Informatif Affirmation Rvolution Industrielle III Humaniste Participatif Interdpendance Rvolution Psychologique Humaniste IV Rseau Dlgatif Ouverture Rvolution et l information de

Culture Style de direction Stade dveloppement Phase volutive

Cf. John Whitmore Le guide du coaching Maxima, Paris 2002 Ces types sont caricaturaux et souvent plus ou moins mlanges dans la ralit.

La culture institutionnelle
La plus directive, rgles et procdures lemportent sur les relations. Prsence centrale de membres anciens et influents, plutt distant, introvertis et solitaires. Mode formel et hirarchique. Travail individuel et silencieux, procdures bien dfinies et respectes. Equipe centre sur conception et dveloppement de la qualit technique du produit, production rgne, marketing restreint, notorit au sein de spcialistes. Confiance et confidentialit, pouvoir peu partag, ressources gres avec parcimonie, innovation lente, traditions. Peu de runion dquipe mais tte-- tte confidentiel avec le patron. Souvent entreprises familiales, dynastiques, provinciales, hautement spcialises sur des crneaux litistes. Qualits bases sur valeurs traditionnelles, qualit irrprochable, fidlit long terme avec clients et personnel, paroles, contrats et dlais tenus, justice sociale quitable et paternaliste. Capacit de rponse et dadaptation aux turbulences de lenvironnement est lente voire mdiocre.

La culture technologique
Interactive et informative, concepts des grandes coles, prsence de nombreux experts matheux et technocrates. Approche du march systmatique, catgorique et comptitive, stratgies dfensives voire agressives. Imagerie populaire du jeune cadre aux dents longues et quadra performant. Modes opratoires centraliss et fonds sur le contrle et suivi des processus oprationnels (fabrication, information, finances, finances , march, personnel). Relations bases sur bons changes, analyses et diffusion de linformation. Dcisions selon une logique financire. Runion avec prsentation slides PowerPoint, dtaillant information qui se veut objective, centres sur oprations. Echanges plutt informatifs, sur le mode convaincant, argumentatif et escalade comptitive. Limportant nest pas forcment la mise en oeuvre dune ide performante mais qui va gagner largument. Qualits permettent de produire et distribuer des produits de consommation courante une population de masse, au meilleur prix. Entreprises obsdes par la croissance, la comptition et laugmentation des ses parts de march. Essaient souvent de garder une longueur davance sur les concurrents, par stratgies centres sur des innovations (futiles), effets de mode, marketing agressif.

La culture humaniste
Participative et relationnelle. Prsence influente dextravertis charismatiques. Travail collectif, responsabilits partages, recherche de consensus, respect des diffrences. Ngatif : proccupations sociales, politique, ngociations entre clans . Relations rgies par appartenance rseaux historiques, dterminante dans la gestion des actions professionnelles et des carrires. Entreprises centres sur des services, image publique, tentant de vhiculer idal humaniste ou socital souvent au bnfice de leur personnel. (souvent mesures de confort, satisfaction de leur troupes au nom dun meilleur service client) Runions nombreuses, peu efficaces. Mot dordre : participation, consensus, empathie, partage. Ralit : luttes dinfluence pour partage dun gteau peru comme limit. La qualit de la communication, de lintgration de chacun souvent au dtriment de la ractivit et de la performance financire. ML-01/09/2011

Coaching dquipe Alain Cardon La culture rseau

Active, ractive et plus dlgatrice. Prsence dentrepreneurs-baroudeurs, lectrons libres, cratifs et adaptables. Dlais court, pas de moyens et longs termes. Travail dans lurgence, personnel trs engag. Runions comme des marathons avec rgles du jeu et contours indfinis, rarement des mthodes dencadrement. Le lieu, participants, sujets, objectifs et mme dcisions changent dune runion lautre. Runions sont plutt des forums dstructurs sans rsultats bien prvisibles ni mesurables. Management par crises successives oblige remise en questions des dcisions et des stratgies. Cette lutte continuelle et crative pour un dveloppement rapide dans un contexte de survie correspond lidal actuel dentreprises de la nouvelle conomie . Bien que ce type de culture existe depuis longtemps (Golden Boys, confection, restauration rapide..), ce qui est nouveau cest le modle de lorganisation en rseau du style Start-up comme nouvelle option possible face aux autres modles entreprises /organisations trop srs de leur vrits culturelles. La nouvelle conomie est l aussi pour provoquer rflexion, recherche, dcision et volution dans les quipes de direction. Qualits : capacit responsabiliser et dlguer, approche paritaire et dcentralise, stratgies ractives, innovantes et souvent proches du client/terrain. Ces qualits sont prnes /recherches, au moins verbalement par organisations humanistes ou technologiques.

5. Stratgie de coaching dquipe

Une culture dquipe dominante au niveau dun comit de direction peut avoir une influence dterminante sur toute lorganisation. Un bon diagnostic est utile, encore faut-il savoir dans quelle direction une quipe veut se dvelopper et ce dont elle a rellement besoin (souvent pas la mme chose). En situation de crise, une quipe qui na pas conscience des limites de sa culture risque dactivement chercher en accentuer les travers. EX : 1) Une quipe technologique en difficult va tenter de mieux contrler son temps, ses dpenses, personnel, environnement, chacun jusqu tuer dans luf les possibilits dinitiatives. Les demandes daccompagnement seront centres sur des problmatiques de contrle. Les enjeux rsident ailleurs : dveloppement de leur thique, relles relations de partenariat, capacit daction plus immdiates. 2) Accompagner le changement dans quipe humaniste, o lappartenance des membres des rseaux dinfluence a permis russite sociale et dveloppement rapide de carrire ?? La demande daccompagnement est presque invariablement sur le dveloppement de relations plus chaleureuses et transparentes. En gnral, les enjeux et besoins se situent dans lapplication rigoureuse de rgles et de procdures, avec une thique irrprochable et chacun sait quil y perdra son influence officieuse. 3) Comment aider une quipe rseau, High-tech ses structurer et sinscrire dans moyen et long terme ? La demande sera formule pour accentuer crativit, ractivit. Ce quelle fait dj bien, peut-tre trop. 4) Equipe humaniste ne conoit le travail avec un coach qua travers son propre prisme, donc dans une dimension relationnelle afin damliorer relations et communications. Donc, chaque profil aurait besoin de dvelopper les qualits des autres cultures, de I vers IV en intgrant les cultures prcdentes

Culture Style de direction Enjeux

I Institutionnelle Directif

II Technologique Informatif

III Humaniste Participatif

IV Rseau Dlgatif

Dvelopper les critres Dvelopper les critres Dvelopper les critres Dvelopper les critres des cultures Humanistes des cultures Rseaux des cultures des cultures institutionnelles Technologiques

Ces tendances volutives de culture dquipe offrent des axes de questionnement pour le coach, afin daider une quipe prciser son propre projet. Il est quelquefois utile pour un coach de proposer son quipe de faire un vritable auto-diagnostic culturel, den tirer ses conclusions et de fixer ses propres objectifs dvolution. Lenjeu est important. La culture dune quipe est dterminante dans le dveloppement du potentiel de ses membres. Le systme collectif est plus fort que lindividu et a toujours su le transformer. Lorsquune culture change ou volue, elle provoque lvolution de chacun de ses membres Le travail collectif dun comit de direction sur les forces /faiblesses de sa culture a un effet direct sur lensemble de lentreprise que cette quipe dirige. Ce travail seffectue avec tous les membres de lquipe et est centr sur lvolution des processus de lquipe, tout en accompagnant lvolution des personnes et lavancement des tches oprationnelles. Le coaching dquipe facilite le dveloppement de la culture managriale active (croyances, interactions influentes, modes opratoires, rsultats). Cela comprend la dfinition des rgles du jeu dun systme, ses processus de dcision, rythme et processus de runion, son ambition et sa stratgie comme de ses procdures quotidiennes dans le suivi de ses activits. Lacte de coaching dquipe nest donc pas une formation (au sens courant), mais plutt une exploration et un dveloppement en quipe du soi collectif actif quest sa culture. Cette dmarche est dautant plus efficace si elle reste centre sur latteinte dobjectifs mesurables, sur la concrtisation des rsultats, et lamlioration de la performance collective.

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Ch. V - LA CIRCULARITE Une approche nergtique du coaching dquipe

Approche biologique (globale et pragmatique) des organisations, similaire la mdecine traditionnelle chinoise, centre sur la cohrence globale de ses flux nergtiques. Circularit : circulation dnergie interne au systme. Cest un outil systmique, centr sur ltude des interactions entre personnes et services plutt que sur la nature des entits. Il est spcialement utile pour voluer des systmes traditionnels vers une comprhension des systmes virtuels, fluctuants, mergeants selon les modles issus de la rvolution de linformation (quipes-projets, quipes-rseaux, quipes distribues). Il tient compte de la fluidit des interfaces au sein dun systme et de leffet rtroactif dun tel modle nergtique sur sa perception du monde. Travailler avec ce modle modifie notre perception du monde et de nous-mme. Nous passons dune approche matrielle et territoriale de lorganisation une conception plus fluide et nergtique de la ralit professionnelle. Le concept nergtique de circularit, pragmatique permet un diagnostic fin de la ralit interactive des relations et offre des outils dinterventions simples et efficaces.

De la polarit la circularit
1) 2) Situer les processus rptitifs (la forme des changes se reproduit quel que soit le sujet). En runion le coach observe qui parle, aprs qui, qui et pendant combien de temps. Suggrer des petits changements interactifs susceptibles damener une plus grande fluidit dchanges interpersonnels.

Avant dintervenir, dfinir quel type de polarit se rattache la communication au sein de lquipe et comment la considrer : Communications utiles un moment donn dans une quipe Stades prcurseurs de la circularit dans le dveloppement de la maturit dune quipe Entraves la pleine efficacit dune quipe.

Polarit Culture Style de direction

I Polarit Institutionnelle Institutionnelle Directif

II Polarit technocratique Technologique Informatif

III Polarit relationnelle Humaniste Participatif

IV Circularit Rseau Dlgatif

La polarit institutionnelle
Caractrise en runion par focalisation sur le patron. Relation sens unique, monologue du leader, expos prolixe souvent idaliste ou normatif, ou arrosage de principes, instructions conseils, vers un public indiffrenci qui sabrite derrire un mutisme et se laisse porter. Laccent est mis sur le contenu, trait presque exclusivement par le leader. Ce type de relation est porteur de dpendance et de passivit. Ce type de polarit peut persister masqu, dans des entreprises dont les leaders dsireux de favoriser initiative et prise de responsabilit nont pas fait le deuil du modle familial et ont peur de lcher leur pouvoir bienveillant/paternaliste. Cette polarit est aussi mise en ouvre au cours de runions plus fluides par des anciens qui prennent la parole pour raconter un pass glorieux, une anecdotes pleine denseignement, les raisons de se mfier de nouvelles ides On note alors une rupture de rythme, une cassure dans la fluidit des ides, ralentissement de lnergie et souvent une agitation dans la salle. Ct positif : le show en grand groupe une fois lan, rituel de passage pour dvelopper un esprit collectif, un mouvement identitaire. Dans ce cadre exceptionnel, la forme dune bonne prestation institutionnelle peut crer et vhiculer une nergie bien plus forte que le contenu (tempo enlev, qualit de la mise en scne)

La polarit technocratique
Relation en toile. Le leader communique tour tour avec chaque membre individuellement. Le contenu et le ton sont souvent argumentatifs. Le rsultat en terme dnergie est que la personne centrale conforte sa position dominante. (Le principe erron- est que si quelquun est expert dans un domaine, il doit mener le jeu, voire dcider dans ce domaine comme pour dfendre son territoire). Laccent est mis sur la comptence / lexpertise personnelle avec une attention aux dtails techniques et informations chiffres prcises. Le caractre comptitif de lquipe peut se retourner contre ses processus de travail sous forme de joutes verbales et jeux de pouvoir. Escalade, et ambiance de tribunal sournois pour dfinir la responsabilit derreurs . questions primordiales dans ces systmes propices aux boucs missaires . Contenu : informatif, slides PowerPoint. Positions relationnelles symtriques. Positif :analyse pointue, instruction de dossiers en profondeur, mise niveau de chacun des membres

La polarit relationnelle
Se dveloppe sur deux niveaux dnergie diffrents : 1) Une scne clate entre deux membres sur scne = en runion :conflit, argument 2) Le reste de lquipe (incluant souvent le leader)est mis en position de tmoin passif de cette relation improductive. Situation comme une mise en demeure lquipe et son leader de choisir Qui a raison ? . Sous couvert dun argument professionnel, la vraie question est Lequel prfrez-vous ? . Il sagit plus dun jeu dinfluence centr sur les relations quun jeu de pouvoir centr sur laction. Ce type de polarit se dveloppe souvent entre deux barons, dont les disputes apparentes cachent en fait une alliance stratgique, bien quinconsciente, avec des fondements objectifs.

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Parfois cette polarit relationnelle nest pas limite une seule paire de frres ennemis, mais les rles tournent en fonction des circonstances et des sujets. En fait lquipe est structure autour dun rseau subtil et compliqu dalliances et de conflits, dinimit et de loyaut. Si cela se passe dans comit de direction, il en va souvent de mme dans lorganisation subalterne. Cest un processus symtrique, gnrateur de passivit. (Situation paradoxale : quipe et leader auraient tord dintervenir et ont tord de ne pas le faire) Situation propre aux quipes avec bon niveau dinteraction, histoire commune et forte charge motionnelle. La relation centrale entre les deux ples a pour but de focaliser lnergie et de la dplacer du contenu vers le processus, cad tches et dfis professionnels vers maintien de la relation affective entre les membres du clan, au dtriment de lefficacit. Cette polarit cache une vritable alliance conservatrice entre les deux barons et le reste, tous daccord pour que rien ne change. La force de ces quipes est leur capacit de rsistance. Pour un coach, attention ce quils ne sentendent pas contre lui sil bouscule trop rapidement lquilibre relationnel des clans.

La circularit
Informations et discussions libres et rapides vers et entre tous les membres, absence de polarit. En runion, une personne parle peu, droit au but et tous coutent. Une autre suit, puis une autre sans ordre prvisible. Linformation concerne lensemble simultanment et galement. Flux multidirectionnel dnergie, simplicit et haut niveau nergtique. Ngatif : le manque de mthodologie partage, la perte de lobjectif, les interactions comptitivesprovoquent un chaos. La runion se termine sur frustration et colre la hauteur des esprances initiales. Equipe rseau mature : ordre fluide et respectueux, je suis daccord et nous pourrions , sans perte de vue de lobjectif, vers une construction commune. Circularit : Positions relationnelles complmentaires. (la complmentarit dans linteraction est difficile tenir et implique effacement de lindividu, maturit, recul ) Circularit tend vers un consensus labor de concert, effectif et non pas affectif, construit en amliorant les apports rciproques. Je ne suis pas daccord est obsolte. Le problme de la confiance en lautre a disparu et est remplac par la confiance dans la relation.

La circularit dans les quipes

Nous prnons la circularit positive dans les runions de travail (meilleures crativit, ractivit, partage responsabilits, dlgation, mise en commun rsolution de problmes) Les modes dintervention la disposition du coach pour tablir la circularit sont simples concrets et comportementaux : lintervention stratgique. Exemples : Nintervenez pas l o vous tes attendu. Crer la surprise en questionnant une autre personne que votre premier choix. Observez si chacun se sent responsable de la bonne marche de la runion. Modlisez : quand vous parlez, adressez-vous tous les membres et pas seulement celui/ceux que vous souhaitez impliquer. Lorsque vous coutez, votre regard peut interpeller chacun, pas seulement les actifs. Regardez plutt les autres si quelquun parle en tentant daccrocher votre regard. Allez au fait avec des mots simples. Questions et commentaires courts. Brlez les langues de bois en demandant quelquun dautre une reformulation simple. Soyez prcis, spcifique, direct. Si quelquun ne lest pas, dites-lui, en le flicitant, quil a russi vous perdre et demandez-lui de reformuler en plus simple. Refusez les introductions auto-disqualifiantes : Excusez-moi mais si je peux dire quelque chose avec un pas question en attendant la suite. Chassez les gnralisations abusives. Dites et provoquez je , nous , un tel, au dtriment du on . Si vous navez pas compris quelque chose essentiel, demandez. Chassez les opinions maquilles en questions Je pense que nous devrions.. convient mieux que Est-ce quon ne pourrait pas ? Ecourtez les explications contextuelles ou historiques (longs et brisent lnergie de la discussion) Ne vous arrtez pas sur une plaisanterie mais gardez lil sur le fil du travail. Si vous vous ennuyez ou ne savez plus o vous en tes, dites-le. Si personne ne bouge, soyez volontaire en petite main. Si la salle semble un dpotoir, demandez devant tous, deux personnes pour vous aider remettre un peu dordre et restructurez les territoires qui sinstallent. Tenez-vous droit sur le bord de la chaise pour exprimer intrt et nergie. Ne montez pas sur toutes les balles. Attendez ou demandez la raction des autres membres. Ne justifiez pas. Si un dbat entre deux participants, ouvrez aux autres en demandant leur opinion puis donnez la vtre. Dans un dbat qui senlise, annoncez de faon premptoire quils sont daccord mais ne lont pas encore compris. (Ils sont daccord sur leur dsaccord.) Si vous avez plusieurs ides intressantes, exposez la premire, et gardez le reste pour aprs que les autres se soient exprims. Si certains font de longues harangues, dites-leur den venir au fait Je suis dsol, je suis perdu, pourrais tu nous dire brivement o tu veux en venir ? Si quelquun sinstalle sur le devant de la scne, invitez le doucement sasseoir et se relaxer. Inversement pour ceux qui se cachent. Quand la discussion spuise /tourne en rond, demandez lopinion dun qui sest mis en retrait. Ceux qui sennuient ont souvent dexcellents commentaires sur ce qui se passe. Quand la discussion senlise rellement, demandez une pause diplomatique et laissez la situation se dbloquer hors scne. Evitez au maximum les obstacles physiques entre les participants (minimum tables, papier, projecteurs)

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Coaching dquipe Alain Cardon La circularit pour le leader dquipe

Le leader peur tre aspir dans les processus de lquipe (polarit, chaos) ou se laisser prendre ses propres modes de communication, ce qui renforce les processus en cours dans lquipe : Tenant la tribune (polarit institutionnelle) Expert central, ayant souvent le dernier mot (polarit technocratique) Joutes verbales dun ou dune paire de conservateurs privilgis (polarit relationnelle) Embourb dans un processus circulatoire et chaotique NB : la pratique de polarits et chaos strile permet une quipe de travailler avec un confort relatif : moins de responsabilits individuelles et collectives. Le coach dquipe doit avoir une stratgie de dveloppement dans la circularit, cad en impliquant tous les membres de faon circulatoire et paritaire (surtout au sein dquipes rebelles ou participants avec le got de la contradiction. EX : Inviter le leader viter une position centrale,(face au groupe, maniant le retro-projecteur) ; laccompagner exprimenter des positions de leadership au sein du groupe (cad participer la fluidit du travail de lintrieur, comme nimporte quel membre), le coacher diriger ceux qui temporairement animeront le groupe sa place, lui apprendre encourager les membres silencieux sexprimer, en particulier lorsque les barons occupent trop la place. NB : surveiller les places ct du leader, pour viter stratgies personnelles, coalition, exclusion La finalit de la modlisation de comportements nouveaux (dont la dlgation de la gestion des processus dquipe aux membres) est damener la dlgation et la perception du leader comme un autre membre. Cela permet au leader dtre plus disponible son rle fondamental : prendre les dcisions stratgiques qui simposent. Ce processus graduel dapprentissage dveloppe simultanment la co-responsabilit, crativit, sens de la dlgation, ractivit, motivation et plaisir.

Quelques agents de la circularit

Moyens simples pour amliorer la circulation dnergie. Lieux successivement diffrents pour les runions stratgiques (units, dpartements, btiments, salles, disposition de la salle, donner du mouvement, pas les mmes cte cte, dmarrer ou finir avec une activit conviviales, changer nature des pauses). Symboliquement, la circulation de lquipe de direction dveloppe une image de mobilit et disponibilit (important aussi pour le leader de circuler de moment en moment, de runion en runion...) (pour renforcer les changes entre sous-systmes, organisation dune attention particulire dans le lieu qui accueille : portes ouvertes, valuation des performances locales, clbration. Profiter de la prsence des leaders pour dvelopper localement un sentiment didentit et dappartenance) Dans les runions rgulires, changer de rle tour tour (faciliteur, cadenceur, pousse dcision, coach qui propose chacun des axes de dveloppement prcis, hte daccueil) sauf le dcisionnaire disponible pour trancher. Un des effets remarqu est de redistribuer lnergie centre sur le patron vers les relations latrales, effet considrable sur lensemble de lorganisation.

En gnral, la circularit dans une quipe favorise le passage de sparation/territorialit des changes plus gnraliss, des dispositifs gnrateurs de crativit, une meilleure conscience des phnomnes nergtiques et leurs consquence sur les rsultats de lentreprise.

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Ch. VI - LES REUNIONS DELEGUEES Un outil de dveloppement stratgique des quipes et organisations
Outil systmique labor dans le contexte de lOD Dveloppement des Organisations (peu systmique). Mise en place trs utile dans de nombreuses situations de coaching dquipe. En effet cette technique peut aussi bien aider manager une quipe que participer lvolution de la maturit du management et de son profil culturel.

Contexte gnral
Outil ni bon ni mauvais, utile dans un contexte prcis. La faon de mettre en uvre influence souvent plus que loutil Conu pour des quipes constitues avec hirarchie ou quipes en rseaux avec au moins quelques membres permanents. Plus performants lors de runions rgulires, groupe de 5 15 personnes (pas pour runions exceptionnelles de crise avec des trangers, ni dans runions trs large audience) Runions de travail relles, centres sur instructions collectives de dossiers, prise de dcisions et suivi de la mise en uvre. Contexte avec direction engage dans dveloppement des managers et employs, croyant une approche consultative, participative (pas si encadrement retient linfo, contrle et centralise, minimise ses risques de faon conservatrice) Outil systmique o Lorsque les processus de runions dune quipe sont profondment modifis, tous les processus de cette quipe sont modifis. o Modifie les interactions plutt que les personnes (centr sur les relations et les interfaces, pas les entits : services, dpartements, territoires, sujets) o Peut se diffuser naturellement par lui-mme au sein de lorganisation comme un virus

Cest un excellent outil pour dvelopper la coopration transversale et re-motiver le management participer des runions plus performantes.

Les processus de runion

Prparation pralable du contenu est essentielle (agenda prcis distribu en avance avec documents de pr-lecture. Quels que soient t la prparation et le contenu, les processus qui ont cours pendant la runion ont une norme incidence sur le renforcement de la culture de lquipe et sur ces rsultats. Aprs avoir observ une ou deux runions dune quipe de direction, le coach peut effectuer un diagnostic culturel, une valuation defficacit et cerner certaines limites fondamentales de lquipe et par extension de lorganisation. Le coach dquipe doit : Dans un premier temps, accompagner cette dmarche centre sur les processus de runions. Cest la base du travail du coach dquipe !!! Dans un deuxime temps, coaching daccompagnement plus centr sur le contenu oprationnel ou stratgique.

Les processus de dcision

La fonction premire dune runion dquipe est de permettre linstruction de dossiers et la prise de dcision collective afin de diriger laction. Cette fonction de prise de dcision place le patron de lquipe au centre du systme. Il se retrouve donc, non seulement responsables de dcision, mais porteur de tous les autres processus (dont prparer, animer, assurer le suivi des runions) EX : si le patron nest pas l on repousse. Pige pour le coach : assurer ce rle central la place du patron. Plus le patron ou le coach porte les processus, plus lquipe dtient le pouvoir (a du recul, responsable de rien, peut taxer le patron ou le coach de) Paradoxalement, ce processus centralisateur peut tre observ dans de nombreuses organisations qui prchent travail en quipe, dlgation, dcentralisation. Pour accompagner des quipes qui veulent pratiquer ce quelle prconisent, nous suggrons que les quipes deviennent autant centres sur la prise der dcision que leurs leaders. Donc il est utile quune grande majorit des processus de runion soient dlgus lquipe et chacun de ses membres individuellement. : Objectif du processus de runion dlgue , tape de dveloppement pour modifier la culture.

Les fonctions dlgues

La seule fonction quun leader ne peut dlguer, cest la sienne, celle de dcisionnaire. Implicitement ou explicitement, le dcisionnaire est responsable de toutes les dcisions prises ou non par son quipe et chacun de ses membres. Il est doit donc pouvoir valider toutes les dcisions dlgues son quipe => ncessit absolue dtre immdiatement et formellement inform des dcisions. Le Leader dquipe/ dcisionnaire prend les dcisions et doit dlguer toutes les autres fonctions de gestion dune runion : Modrateur, faciliteur (prparation de la runion) Co-Coach Horloge, cadenceur, time keeper Pousse-dcision, scribe Hte, technicien, Le but ultime est de dlguer linstruction collective, la prise de dcisions et leur suivi lquipe entire et chacun des membres responsables 100%.

Les rles dlgus

Participant : premier rle dlgu chacun. Rle plus oprationnel que fonctionnel, plus centr sur contenu que processus. Chacun est pay pour avoir une opinion ou des informations (limite : le bon sens) sur les sujets traits, quil soit expert, responsable, utilisateur ou pas. Cette responsabilit dquipe prime sur la responsabilit du domaine dexpertise. Un participant est dabord responsable de dfendre lintrt de lquipe dans son ensemble. Sa deuxime priorit est de reprsenter et dfendre les intrts de son domaine dexpertise ou de responsabilit. Les autres fonctions, plus secondaires, sont au service de la participation active de chacun et doivent tre assumes tour de rle, de faon systmatique et sans exception. ML-01/09/2011

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Coaching dquipe Alain Cardon Le faciliteur

Manage lnergie de lquipe. Chef dorchestre, fait face au groupe , est plutt debout, se dplace, crit des mots cls au tableau, pour bien rythmer lnergie collective centre sur le travail en cours. Il sassure que les interfaces entre les participants sont fluides, que les interruptions restent limites, que chacun trouve sa juste place. Il doit bien sr assumer son propre rle de participant.

Le pousse-dcision
Provoque et enregistre les dcisions , dont le contenu est prcis par lquipe et soumis une validation implicite par le leader. 1) Provoquer des dcisions = rgulirement et stratgiquement et aussi vite que possible, pousser le groupe formuler des dcisions. Ex : Arrivons-nous une dcision ? Pourriez-vous reformuler ce qui vient dtre dit en dcision ? Si on laissait Untel formuler sa proposition de dcision ? Nest-il pas le moment de prendre une dcision Nous changeons de sujet sans avoir pris de dcision ? Le pousse-dcision sassure que le groupe reste centr sur sa fonction premire : prendre des dcisions. Il nest pas responsable de la formulation des dcisions ni de son contenu. Il sassure que lquipe dfinisse clairement laction, les dlais et les responsabilits de suivi. 2) Enregistrer des dcisions = relve avec prcision les actions mesurables, les responsabilits et les dlais. Inscrire sur un tableau standard qui garde la mme forme dune runion l'autre. La feuille des dcisions Date : Lieu : Faciliteur : Coach : Cadenceur : Pousse-dcision :

Propos par

Temps demand

Sujets / Dcisions

Dlais

Pilote (nom dune seule personne responsable du suivi)

A la fin de la runion, le pousse-dcision distribue immdiatement son relev de dcisions aux membres prsents et une liste prtablie. (cette liste permet aussi distribution transversale des responsables parallles et distribution subalterne) Les meilleures dcisions sont inscrites avec prcision, dtails, critres mesurables et observables, des phrases compltes. Les dlais aussi courts que possible avec dates prcises. Le relev de dcision fait office de relev contractuel NB : par ex., tous les 6 mois, une squence de runion sur linventaire des rsultats, dcisions appliques, dlais tenus, pilotes performants, sujets traits Les feuilles de dcisions mises bout bout font un tableau de bord de lactivit de lquipe et un outil de suivi.

Le cadenceur
Aide lquipe garder sa cadence dans les squences de travail ; horloge parlante. Nous avons utilis 10 minutes, il en reste 20 , puis nous avons utilis 15 minutes, nous sommes la mi-temps , nous avons dpass le temps de 5 minutes . Rythme dannonces infrieur ou gal 10 minutes. Le cadenceur nest pas responsable de la tenue des dlais, ni de grer ou dallouer le temps. La gestion appartient lquipe.

Le co-coach
Coach de runion. A la fin de la runion, pendant 15 minutes au moins (pour une runion de 2 heures), il donne chacun des pistes damlioration et de dveloppement issues du comportement lors de la runion.

Cette prestation est centre sur des options (pas des feed-back ou des jugements) : A mon avis, une piste damlioration possible pour ta participation la runion suivante serait de . Parlez chacun en le regardant Evitez les formules gnrales tq nous avons des pb dcoute Evitez les formulation qui jugent tq vous avez eu trop de discussions en apart Formulez depuis le je Quand vous avez eu votre apart, je me suis senti exclu et je me suis dconcentr. Jai eu limpression que les autres aussi Proposez des solutions pour la suite je ne dis pas darrter les discussions 2, mais plutt les ouvrir aux autres. Jaimerais bnficier de vos remarques. Ce serait une option pour la prochaine runion. Vous pouvez extrapoler dans un contexte plus large. Ce qui me frappe cest que votre relation privilgie reflte la relation privilgie entre vos 2 dpartements. On gagnerait tous une ouverture de vos 2 dpartements au reste de lentreprise Cette comptence de co-coaching nest pas assez dveloppe. Le but ultrieur est dapprendre aux managers le pratiquer de faon naturelle et quotidienne, les uns auprs des autres. Pige pour le coach : assumer le co-coaching de runion sous linsistance de lquipe. Ce serait protger lquipe de son apprentissage. Il vaut mieux coacher les coach de runion. De plus un coach donnant chacun son axe de progrs individuel se centre sur le dveloppement individuel et perd de vue les axes de progrs du systme. ML-01/09/2011

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Coaching dquipe Alain Cardon Les autres rles

LHte : quipes disperses gographiquement Le Technicien : utilisation dquipements complexes LEcrivain : soutien temporaire du faciliteur pour crire aux tableaux

Lintroduction des rles

Pour un coaching dquipe efficace, le coach doit tre libre de toute implication dans la gestion des runions. Lorsque lquipe manage ces processus (son temps, ses objectifs et ses rsultats, ses dcisions et leur suivi, ses ressources et son co-coaching personnel), elle peut tre coacher sur Comment faire encore mieux et sur le long terme Aprs avoir observ 1 ou 2 runions, le coach pour introduire chaque rle, peut modliser un comportement spcifique, puis le dlguer lquipe. Ex : Au cours dune supervision et en sinscrivant dans le groupe, le coach accompagne lquipe dans son management du temps en annonant rgulirement le temps coul et le temps quil reste au cours de chaque squence. A la fin. Le coach leur demande leur ressenti, puis ce quils comptent faire pour assumer cette comptence aux prochaines runions. Cette simple stratgie dintroduction, pour petit petit introduire tous les autres rles. Bien observer comment chaque rle est attribu par lquipe, qui, pourquoi. Ce la donne des indications sur comment lensemble refuse les responsabilits collectives, sur o et comment certaines personnes sont dsignes pour porter manques et faiblesses de lensemble. Tout cela peut fournir un excellent sujet de travail.

Le principe de circularit en runion

Sassurer formellement de la rotation des responsabilits fonctionnelles entre tous sans exception- Eventuellement laide dun tableau de rotation des rles. Grce ces rles, chacun dveloppe sa propre comptence et apprend les principales comptences fonctionnelles dun leader. Pour assurer cette formation au management, il est crucial que les rles circulent

Lentreprise apprenante
Le dveloppement de lefficacit des runions nest pas leffet le plus important. Les rles et leur rotation dveloppent prcisment un cadre de rfrence dentreprise apprenante et des comptences de leader trop peu pratiques. Le processus de runion dlgue est en fait un processus de formation et de dveloppement du management, insr au sein des runions.

Les runions dlgues et le coaching dquipe

Le processus de runion dlgue peut tre introduit : Rapidement en formation-action lors dun atelier ddi. Au fur et mesure quun coach accompagne une quipe en supervision de runion. Le coach peut la fois coacher chacun sur leurs prestations dans ces rles et dans lquivalent en management, et coacher lensemble de lquipe sur sa culture et ses interfaces lies aux fonctions. Cette pratique systmique permet au coach dquipe daccompagner ses clients collectifs vers une meilleure performance mesurable dans des dlais relativement courts.

Conclusion
La limite de ce livre serait de laisser croire que le mtier de coach dquipe se rsume lapplication cartsienne et consciencieuse de nombreuses techniques. La ralit est toute autre. Dans ce mtier je ragis dautant mieux une situation particulire que je ne my suis pas intentionnellement prpar. Jaccompagne dautant mieux une quipe que je laisse mes outils de ct pour me centrer sur ses enjeux immdiats et long terme. Au mieux, jai surtout besoin dtre prsent, et au fait de mes propres sensations, sentiments, motions et motivations,. Cela quivaut dire que ma meilleure prparation est dabord personnelle et intrieure. Le meilleur outil dun coach, cest encore sa propre maturit et personnalit, son unique capacit tre et faire, dans toute sa cohrence. NB : Le travail/participation dans un groupe de supervision de coachs dquipe permet la fois uen supervision individuelle et le dveloppement dune dynamique collective (= quipe formelle). Cest un vritable creuset de formation de coachs dquipe. Pour celui qui en fait sa vocation, devenir coach dquipe , cest bien videmment choisir un mtier dartiste.

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