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Gestion de Production
Gestion de Production
ditions dOrganisation 1, rue Thnard 75240 Paris Cedex O5 Consultez notre site : www.editions-organisation.com
Appliquer la matrise statistique des procds MSP/SPC, Maurice Pillet, 2002. Appliquer Six Sigma, Maurice Pillet, 2003 Les plans dexprience par la mthode Taguchi, Maurice Pillet, 1997. Qualit en production, Daniel Duret et Maurice Pillet, 2001.
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des GrandsAugustins, 75006 Paris.
A. COURTOIS
CFPIM
Docteur s Sciences Professeur mrite des Universits Universit de Savoie
C. MARTIN-BONNEFOUS
CPIM
Agrg dconomie et de Gestion Ancien lve de lENS de Cachan Professeur lIUT dAnnecy (OGP) Universit de Savoie
M. PILLET
CFPIM
Docteur HDR en Sciences de lIngnieur Agrg en Gnie Mcanique Ancien lve de lENS de Cachan Professeur lIUT dAnnecy (OGP)
Gestion de production
Quatrime dition
Remerciements
Cet ouvrage est le fruit de plus de quinze ans denseignement et de conseil en gestion industrielle et qualit. Il rsulte dun change permanent avec nos interlocuteurs tant universitaires quindustriels. Ce sont eux que nous voulons donc remercier en premier lieu : nos promotions successives dlves techniciens suprieurs et ingnieurs ou cadres et personnels des entreprises o nous sommes intervenus. Autres interactions fructueuses : la formation de futurs diplms aux modules de lAPICS (American Production Inventory Control Society) ainsi que les activits de lAssociation PROGECTION (PROmotion de la GEstion de produCTION) dchange entre milieu universitaire et milieu industriel. Pour mettre au point cette quatrime dition totalement refondue de notre livre, nous avons t aids par des amis du milieu industiel que nous tenons remercier vivement, plus particulirement Jean-Robert COMPRAT dAlcatel AVTF nous a permis dillustrer le chapitre sur les donnes techniques. Nous noublions pas les collgues du dpartement OGP de lIUT dAnnecy qui, par leurs comptences, nous permettent des changes fructueux dans un climat convivial. Enn nous remercions chaleureusement Pierre-Marie G ALLOIS avec qui nous partageons beaucoup dides et qui nous a souvent clair par son approche visionnaire de lavenir de la gestion industrielle. Chantal BONNEFOUS-MARTIN Alain COURTOIS Maurice PILLET
Prface
Lors de la prcdente dition de leur ouvrage, Chantal Bonnefous, Alain Courtois et Maurice Pillet mavaient fait lamiti de men coner la prface. Javais prot de loccasion pour retracer les dix annes parcourues ensemble sur les chemins de la gestion de production depuis la premire version de leur livre. Aujourdhui, dix ans plus tard, aprs une profonde refonte de leur ouvrage lie une volution signicative de lenvironnement conomique et industriel, la mme quipe damis me sollicite nouveau. Tout en les remerciant de la conance dont ils mhonorent, je tiens surtout les fliciter de la qualit du ringeniering de leur livre qui leur permettra, pour au moins dix nouvelles annes, de rester la rfrence de la gestion industrielle. Protons de cette opportunit pour nous interroger sur le bilan de cette dernire dcennie et sur les perspectives qui se dessinent.
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Gestion de production
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Prface
De surcrot, aprs lautomatisation des problmes et lexcs de complexit, un nouveau risque nous guette, celui de la rigidication ; aller trop loin dans linformatisation et dans lautomatisation, grave dans le marbre fonctionnements et paramtres. Comment alors concilier besoin dadaptabilit et structuration, comment accepter et maintenir des zones de ou pour garantir la souplesse et lautonomie ? Abordant le sujet du choix des ERPs et de la conduite des projets dinformatisation les auteurs nous aident nous prmunir face ces diffrents risques.
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Sommaire
Chapitre 1
Introduction
1. Lvolution de la comptitivit de lentreprise ............................................................ 1 2. Le contexte de la nouvelle gestion de production .................................................... 4 3. La gestion de production et les flux ..................................................................................... 5 4. Gestion de production et aspect financier
...................................................................... 6
5. Place de la gestion de production dans lentreprise ............................................. 10 6. Gestion de production et aspect humain ....................................................................... 13 7. Conclusion .............................................................................................................................................. 14
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Gestion de production
Chapitre 2
2. Les diffrentes organisations de la production ......................................................... 26 2.1 Implantation en sections homognes .......................................................................... 26 2.2 Implantation en lignes de fabrication ......................................................................... 27 2.3 Implantation en cellules de fabrication ..................................................................... 28 3. Conception dune unit moderne de production ..................................................... 30 3.1 Les principes de base ............................................................................................................. 30 3.2 Les problmes des implantations en sections homognes ........................... 30 3.3. La sparation des usines ................................................................... 32 3.4 La sparation gographique des fabrications de produits diffrents ..... 33 3.5 La dcentralisation des activits de stockage et dexpdition.................... 34 3.6 Le ddoublement de certaines machines.................................................................. 35 4. Les mthodes danalyse ............................................................................................................... 36 4.1 Les documents runir ........................................................................................................ 36 4.2 Le graphique de circulation ............................................................................................... 37 4.3 Le schma opratoire ............................................................................................................. 38 4.4 Analyse de droulement....................................................................................................... 40 4.5 Le plan color .............................................................................................................................. 40 5. Les mthodes de rsolution ...................................................................................................... 41 5.1 La logique et les mthodes ................................................................................................. 41 5.2 Recherche des lots de production ................................................................................ 42
5.2.1 Mthode de Kuziack .................................................................................................... 42 5.2.2 Mthode de King ........................................................................................................... 45
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6. Technologie de groupe ................................................................................................................. 59 6.1 Pourquoi la technologie de groupe ............................................................................... 59 6.2 Systmes de classification ................................................................................................... 61 7. Conclusion .............................................................................................................................................. 64
Chapitre 3
La prvision de la demande
1. Objectifs et contraintes de la prvision de la demande ..................................... 65 1.1 Objectif de la prvision de la demande ..................................................................... 66 1.2 Les lments du choix ........................................................................................................... 69 1.3 Les sources de donnes ........................................................................................................ 70 1.4 Typologie de la demande .................................................................................................... 70 2. Les mthodes de prvision ........................................................................................................ 71 2.1 Gnralits sur les mthodes de prvision .............................................................. 71 2.2 Les mthodes qualitatives ................................................................................................... 72 2.3 Les mthodes quantitatives................................................................................................ 73
2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 Reprsentation graphique ........................................................................................ 73 Mthode de dcomposition ...................................................................................... 74 Mthode des moyennes mobiles ........................................................................... 79 Mthodes de lissage exponentiel .......................................................................... 82 Autres modles mathmatiques ........................................................................... 84
Chapitre 4
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Gestion de production
2.1.2 Modes de gestion des priorits dans un Gantt ............................................. 95 2.1.3 Flottement, jalonnement et chevauchement .................................................. 96
2.2 Utilisation industrielle du Gantt ................................................................................... 103 2.3 Conclusion .................................................................................................................................. 104
3. La mthode PERT .......................................................................................................................... 104 3.1 Gnralits .................................................................................................................................. 104 3.2 Prsentation de la mthode PERT .............................................................................. 105
3.2.1 La mthode de construction du PERT ............................................................ 105 3.2.2 Prcisions concernant la reprsentation graphique ................................ 106 3.2.3 Les tapes de la construction du PERT .......................................................... 108
Chapitre 5
3. Les oprations de gestion des stocks ............................................................................. 130 3.1 Le magasinage .......................................................................................................................... 130 3.2 La gestion des entres/sorties ....................................................................................... 131 3.3 Les inventaires ......................................................................................................................... 132 4. Quantits conomiques ............................................................................................................. 133
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4.3 Cas des remises ....................................................................................................................... 137 4.4 Cot conomique et zone conomique................................................................... 139
5. Mthodes de rapprovisionnement ................................................................................. 141 5.1 Introduction ............................................................................................................................... 141 5.2 Mthode du rapprovisionnement fixe (priode et quantit fixes) ..... 142 5.3 La mthode du recompltement priodique (dates fixes, quantits variables) ................................................................................ 142 5.4 Mthode du point de commande (quantits fixes, dates variables)... 144
5.4.1 Le point de commande ........................................................................................... 144 5.4.2 Calcul du stock de scurit ................................................................................... 148 5.5 Approvisionnement par dates et quantits variables .................................... 152
6. Domaine dapplication des mthodes traditionnelles de gestion des stocks ................................................................................................................... 153 6.1 Les limites de la gestion des stocks traditionnelle .......................................... 153 6.2 Les domaines dapplication ............................................................................................ 155 7. Les units de stockage ............................................................................................................... 155 7.1 Les diffrentes zones dun lieu de stockage ........................................................ 155 7.2 Les principaux systmes de stockage....................................................................... 158 8. Conclusion ........................................................................................................................................... 162
Chapitre 6
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Gestion de production
4. Articles .................................................................................................................................................... 170 4.1 Dfinitions ................................................................................................................................... 170 4.2 Donnes Articles ..................................................................................................................... 171 5. Codification des articles ............................................................................................................ 174 5.1 Besoin de codification ......................................................................................................... 174 5.2 Qualits dun systme de codification ..................................................................... 174 5.3 Quelques exemples connus de codification ......................................................... 175
5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 Code Insee ..................................................................................................................... 175 Code des dpartements franais ....................................................................... 176 Code des pays .............................................................................................................. 176 Code EAN 13 ................................................................................................................ 176
5.5 Prvention et dtection des erreurs ........................................................................... 179 5.6 Code Article et documentation ..................................................................................... 180 5.7 Rgles dinterchangeabilit des articles .................................................................. 181
6. Nomenclatures ................................................................................................................................. 181 6.1 Dfinitions ................................................................................................................................... 181 6.2 Structure des produits et nomenclatures ............................................................... 186 6.3 Diffrentes nomenclatures ............................................................................................... 188 6.4 Reprsentation des nomenclatures ............................................................................ 190 6.5 Donnes des nomenclatures ........................................................................................... 192 7. Postes de charge ............................................................................................................................. 193 7.1 Dfinitions ................................................................................................................................... 193 7.2 Donnes des postes de charge ...................................................................................... 194 7.3 Outillages ..................................................................................................................................... 196 8. Gammes ................................................................................................................................................. 196 8.1 Dfinitions ................................................................................................................................... 196 8.2 Donnes des gammes .......................................................................................................... 197 9. Autres donnes techniques .................................................................................................... 200 9.1 Donnes relatives lenvironnement....................................................................... 200 9.2 Donnes dactivit ................................................................................................................. 200 9.3 Donnes historiques ............................................................................................................. 201 10. Qualit des donnes techniques ......................................................................................... 202 11. Conclusion ........................................................................................................................................... 203
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Chapitre 7
2.4 Les diffrents types dordres .......................................................................................... 221 2.5 Les messages du calcul des besoins.......................................................................... 222 2.6 Stocks de scurit .................................................................................................................. 223
3. Le plan industriel et commercial (PIC) ........................................................................ 224 3.1 Dfinition et objectif du PIC ........................................................................................... 224 3.2 tablissement du PIC........................................................................................................... 225 3.3 Exemple de PIC ....................................................................................................................... 227 3.4 Calcul global de charge au niveau du PIC ............................................................ 229 4. Le programme directeur de production (PDP) ....................................................... 232 4.1 Dfinition et objectif du PDP ......................................................................................... 232 4.2 Lchancier du PDP............................................................................................................ 233 4.3 Exemple de PDP...................................................................................................................... 236 4.4 Calcul des charges globales et ralisme du PDP .............................................. 238 4.5 La mesure des performances du PDP ...................................................................... 239 5. Les charges dtailles ................................................................................................................. 239 6. La gestion datelier ........................................................................................................................ 242 6.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 242 6.2 Activits lors de lexcution............................................................................................ 243
6.2.1 Vrification et lancement ...................................................................................... 243 6.2.2 Programmation dtaille ....................................................................................... 243 6.2.3 Suivi de production .................................................................................................. 245
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Gestion de production
6.2.4 Contrle et rtroaction ............................................................................................ 245 6.2.5 Fermeture de lordre ................................................................................................ 246
6.4 La mesure de performance .............................................................................................. 248 6.5 Le suivi des flux ...................................................................................................................... 248
7. Exemple de synthse ................................................................................................................... 250 7.1 Plan industriel et commercial ........................................................................................ 250 7.2 Charges globales au niveau du PIC ........................................................................... 252 7.3 Programme directeur de production ......................................................................... 252 7.4 Cohrence entre PIC et PDP ........................................................................................... 253 7.5 Charges globales au niveau des PDP........................................................................ 254 7.6 Calcul des besoins nets ...................................................................................................... 255 7.7 Calcul des charges dtailles.......................................................................................... 255 8. Rgulation de MRP2
.................................................................................................................... 258
Chapitre 8
3. La mthode Kanban gnrique et CONWIP ............................................................. 278 3.1 La mthode CONWIP .......................................................................................................... 278 3.2 Description dun systme Kanban gnrique ..................................................... 280
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ditions dOrganisation
3.3 Intrts de la mise en place dun systme Kanban gnrique ................ 282 3.4 Limites de la mise en place dun systme Kanban gnrique ................ 283
4. Conditions de russite de la mise en place dun systme Kanban, spcifique ou gnrique ................................................... 284 5. Mise en place dun systme Kanban .............................................................................. 285
5.1 Avantages du systme ........................................................................................................ 285 5.2 La convivialit MRP-Kanban .......................................................................................... 287
Chapitre 9
2.5.2 La dtermination des tailles de lots de fabrication dans une gestion par les contraintes .............................................................. 302 2.5.3 La dtermination des dlais de fabrication
................................................ 303
3.2 La dtection des goulets .................................................................................................... 306 3.3 Le pilotage de latelier par les contraintes ............................................................ 308
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Gestion de production
Chapitre 10
2. Les outils du Lean Management ........................................................................................ 328 2.1 La cartographie du processus ........................................................................................ 329 2.2 Amlioration des temps de changements de sries Mthode SMED.................................................................................................................... 331
2.2.1 Introduction .................................................................................................................. 332 2.2.2 La mthode ................................................................................................................... 332 2.2.3 Conclusion ..................................................................................................................... 335
2.5 Les 5 S ............................................................................................................................................ 344 2.6 Relations avec les fournisseurs et les sous-traitants ...................................... 349
2.6.1 Les problmes .............................................................................................................. 349 2.6.2 Les nouvelles relations avec les fournisseurs ............................................. 350
3. Les changements de culture lis au Lean Management ................................. 352 3.1 La problmatique du changement.............................................................................. 352 3.2 Les facteurs du changement ........................................................................................... 353
3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 La communication .................................................................................................... 353 La formation ................................................................................................................ 353 La motivation .............................................................................................................. 354 Communication, formation, motivation, comment faire ? ................ 355
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ditions dOrganisation
Chapitre 11
Chapitre 12
La supply chain
1. Introduction ........................................................................................................................................ 375 1.1 Gnralits .................................................................................................................................. 375 1.2 De la logistique la supply chain ............................................................................... 378 2. Comment dfinir la supply chain ou chane logistique intgre et tendue ? ..................................................................................................................................... 379 2.1 Le concept de logistique .................................................................................................... 379 2.2 Le concept de supply chain, chane logistique globale ................................ 381 3. Supply chain et processus ....................................................................................................... 382 3.1 Processus et approche thorique................................................................................. 383 3.2 Processus et approche pratique ................................................................................... 384 4. Le fonctionnement de la supply chain .......................................................................... 389 4.1 Le point de dpart de la supply chain : le client final................................... 389 4.2 La planification et la programmation dans la supply chain...................... 390 4.3 Supply chain et mutation des systmes dinformation ................................ 392 4.4 Supply chain et informations de gestion ................................................................ 393 5. Les consquences de ce mode de fonctionnement ............................................. 395 5.1 La virtualisation des entreprises .................................................................................. 396
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XXI
Gestion de production
Chapitre 13
1.1 Introduction ............................................................................................................................... 401 1.2 Rle et limites de linformatique ................................................................................. 402 1.3 Domaines dapplication en gestion industrielle ................................................ 403 1.4 Retour sur loffre traditionnelle .................................................................................... 403 1.5 Lvolution par lintgration........................................................................................... 406
................................................................... 407
2.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 407 2.2 Fonctionnalits et modularit ........................................................................................ 408 2.3 Nature de lintgration ....................................................................................................... 409 2.4 Mise en place et march des ERP ............................................................................... 412
........................................................... 413
3.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 413 3.2 Fonctionnalits......................................................................................................................... 413 3.3 Loffre du march .................................................................................................................. 415
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ditions dOrganisation
Chapitre 14
Bibliographie Index
.................................................................................................................................... 439
................................................................................................................................................................. 447
ditions dOrganisation
XXIII
Chapitre 1
Introduction
Gestion de production
Depuis un pass rcent (le milieu du XXe sicle pour xer les ides), on peut distinguer trois phases dvolution dans lenvironnement de lentreprise. Selon son secteur dactivit, lenchanement de ces trois phases dans le temps peut tre diffrent. La premire phase reprsente une priode de forte croissance avec un march porteur, des marges confortables et une offre de biens infrieure la demande. Il sagit pour lentreprise dune priode de srnit o les fonctions essentielles sont techniques et industrielles. Il faut alors produire puis vendre. Voici les principales caractristiques de la production : quantits conomiques de production, stocks tampons entre les postes de travail, fabrication en srie, dlais xs par le cycle de production, gestion manuelle. Lorsque loffre et la demande squilibrent, nous atteignons une deuxime phase o le client a le choix du fournisseur. Pour lentreprise, il faut alors produire ce qui sera vendu. Il devient alors ncessaire de faire des prvisions commerciales, de matriser lactivit de production, dorganiser les approvisionnements, de rguler les stocks et de xer les chances. Trs rapidement, on passe la phase suivante o loffre excdentaire cre une concurrence svre entre les entreprises face un client qui devient exigeant. Cette comptitivit contraint lentreprise : la matrise des cots ; une qualit irrprochable ; des dlais de livraison courts et ables ; de petites sries de produits personnaliss ; un renouvellement des produits dont la dure de vie sest raccourcie ; ladaptabilit par rapport lvolution de la conception des produits et des techniques de fabrication... Lentreprise tend dsormais produire ce qui est dj vendu. Nous voyons apparatre des soucis de stratgie industrielle et de contrle prcis de la gestion. De plus, on y dcle des contradictions (prix-qualit, prix-petites sries...) qui ncessiteront des arbitrages pour obtenir une cohrence globale.
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Introduction
La phase que nous venons de dcrire, dans laquelle se reconnaissent encore beaucoup dentreprises, est sur le point dtre dpasse pour de nombreuses raisons.Le challenge des annes 2000 soriente vers des logiques beaucoup plus globales de rexion inter-entreprises, voire inter-groupes. En effet, face la situation actuelle qui impose une qualit encore meilleure, des dlais toujours plus courts, une abilit accentue, des prix toujours plus bas, un temps de rponse au march sans cesse amlior, les entreprises se sont interroges sur les progrs quelles pouvaient encore raliser. Les dmarches juste--temps, qualit totale et Lean Production permettent aux entreprises damliorer leurs processus de production internes, parfois leurs processus dapprovisionnements directs et leurs processus de distribution directs. La mise en place et la pratique gnralise de ces dmarches ne vont plus sufre. Il faudra aller encore plus loin. Demain, la problmatique va sorienter vers une amlioration globale, du fournisseur du fournisseur du fournisseur jusquau client du client du client , en dautres termes, du premier fournisseur dans le processus de ralisation du produit jusquau client ultime : le consommateur du produit. Cest ce quon appelle la logique supply chain ou plus prcisment chane logistique intgre, chane logistique tendue. Cette dmarche a pour objectif de travailler non seulement au niveau des maillons de la chane mais aussi et surtout au niveau des connexions entre ces divers maillons, pour optimiser la chane logistique. Cette volution est rendue possible par de nombreuses transformations aussi bien au niveau des systmes dinformation quau niveau des infrastructures ou des systmes de transports rapides. La rvolution que reprsentent les rseaux Internet ou intranet, les EDI (changes de donnes informatises), la cration des logiciels de type ERP ( Enterprise Resources Planning), permettent de communiquer de plus en plus vite, de plus en plus loin, en changeant une grande quantit dinformations. Paralllement, avec le dveloppement des infrastructures routires, autoroutires, couloirs ariens, on peut dplacer les produits de plus en plus loin et de plus en plus vite Il devient donc possible de crer de vraies supply chain efcaces.
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Gestion de production
La dmarche supply chain consiste mettre en uvre une dmarche de gestion globale base sur lapport de valeur un produit depuis la production de matires premires jusqu la distribution. Lobjectif recherch est de trouver un moyen de travailler vritablement et efcacement ensemble et, dans cette optique, le dveloppement des techniques de communication sest rvl un lment cl. La supply chain va imposer la synchronisation des ux physiques, des ux nanciers et des ux dinformations, ce qui va entraner des transformations tous les niveaux dans les entreprises concernes et cela ne va pas se faire sans difcults. Les obstacles rencontrs peuvent tre de diffrentes natures : refus de transfert de pouvoir dune entreprise lautre, refus de transfert de fonctions dune entreprise lautre, peur dun changement radical dans lorganisation Ce sont les projets de type chane logistique que les grands groupes internationaux mettent aujourdhui majoritairement en uvre pour assurer leur prennit.
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Introduction
Pour cela, lentreprise doit organiser sa production de manire fabriquer des produits de qualit, avec une grande diversit et au plus juste cot. Lentreprise doit chercher dans le cadre de sa gestion de production passer dune logique de charges une logique de ux. Il est alors ncessaire de chercher transformer des activits apparemment indpendantes en un processus continu en supprimant progressivement les oprations non gnratrices de valeur utile pour le client (oprations de transport, de stockage...). Il est aussi ncessaire de mettre en uvre un processus continu damliorations, ce que les Anglo-Saxons nomment le CIP (pour Continuous Improvement Process), et les Japonais le concept de Kazen. Cela consiste induire une mobilisation constante de lensemble des forces de lentreprise des ns dvolutions et de transformations petits pas. Dans ce contexte, le temps a une importance fondamentale. Il faut chercher rduire tous les dlais : dapprovisionnement, de fabrication et de livraison. Mais cela nest pas sufsant ; il faut aussi diminuer les temps de conception-mise disposition du produit par utilisation de lingnierie simultane, diminuer les temps de circulation et de mise disposition de linformation, raccourcir les dlais de prise de dcisions... Il faut donc vendre, concevoir et produire autrement, et cela ncessite un changement de culture dans lentreprise et une volution des comportements de tous.
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Gestion de production
En gestion de production, on sintresse plus particulirement aux : Flux physiques : approvisionnement, entre et circulation des matires premires, des composants, des pices de rechange, des sous-ensembles ; circulation, sortie et distribution des produits nis. Flux dinformation : suivi des commandes, des ordres de fabrication, suivi des donnes techniques, suivi des heures de mainduvre, des heures machines, des consommations de matires, des rebuts... La proccupation majeure de la gestion de production tant la satisfaction des clients, celle-ci se doit de chercher matriser ses ux. Pour cela, elle doit : Simplier les ux physiques en supprimant les oprations non gnratrices de valeur vendable au sens valeur utile pour le client (par rimplantation des moyens de production). Fluidier et acclrer les ux physiques en vitant les pannes machines, en diminuant les temps de changements de srie, en amliorant la qualit des pices, en dveloppant tant la polyvalence des hommes que le partenariat avec les fournisseurs et les distributeurs, en matrisant les ux de transports externes des produits Crer un systme dinformations de gestion de production cohrent et pertinent par un dialogue et une mise au point pour connatre et rpondre aux besoins et aux attentes de chacun. Matriser ses ux physiques et informationnels est, pour une entreprise, lun des challenges dterminants des annes 2000.
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Introduction
Vente
La valeur ajoute est le moteur conomique de la socit, car elle permet : la fourniture de produits utiles aux clients ; la cration de richesses conomiques ; la distribution de ces richesses au personnel (salaires, intressement aux rsultats), aux fournisseurs (achats), aux collectivits (locales, rgionales ou tat, sous forme dimpts, de taxes) et aux actionnaires (dividendes) ; le nancement du futur de lentreprise (investissements, recherches et dveloppements...) et la possibilit de faire face des alas conjoncturels extrieurs politiques ou conomiques (comme un krach boursier). Quels que soient le systme politique et les opinions de chacun, la qute de la prennit condamne lentreprise rechercher un niveau de rentabilit sufsant, compte tenu la fois de la comptitivit internationale de plus en plus agressive et des exigences croissantes du client. Au lieu de considrer la relation classique :
Cot de revient + marge bnficiaire = prix de vente
Voire :
Prix de vente marge souhaite = cot de revient cible
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Gestion de production
Si ces trois relations sont quivalentes dun point de vue mathmatique, il en va tout autrement au plan de la philosophie de lentreprise et de sa gestion de production. La troisime quation fait rfrence une mthode qui nous vient du Japon et qui sappelle le target costing ou cot de revient cible . Voici la rexion que propose cette mthode. Lentreprise a une marge de manuvre trs limite au niveau de la xation de son prix de vente produit, celui-ci tant quasi impos par le march. Par ailleurs, si lentreprise veut assurer sa prennit, elle se doit de raliser une certaine marge sur le produit pour pouvoir assurer ses investissements futurs, son dveloppement. Cela signie donc que si lentreprise veut continuer exister elle doit supporter un cot de revient au maximum gal au cot de revient cible. Si ce nest pas le cas, elle se doit de rchir toutes les amliorations quelle peut raliser pour rester dans lenveloppe dnie par le cot de revient cible. Toutes les amliorations, cest--dire tout ce qui est possible tous les niveaux : conception, industrialisation, approvisionnements, distribution, production, logistique, qualit Au niveau de la gestion de la production, o peut-elle intervenir ? Illustrons notre propos par une petite histoire : un inventeur gnial veut crer une entreprise pour exploiter son brevet rvolutionnaire. Il convainc son banquier de lui fournir un capital de dpart an dacheter machines et matires premires ncessaires la fabrication de ses premiers produits. Avant de raliser les premires ventes, il scoule un certain temps... Les intrts de la somme emprunte courent ! Bientt tout de mme, ces produits sont vendus mais... le client les lui paie 60 jours n de mois ... les intrts courent toujours ! Au nal, cela peut tre tragique car les intrts ont mang une grosse part des bnces escompts ! Cette histoire caricaturale montre que laspect nancier est un problme deux dimensions. En effet, les moyens nanciers dpendent de : la quantit des moyens mis en place pour assurer la production (investissements, fonds de roulement) ;
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Introduction
la dure du cycle de fabrication et dutilisation des moyens (facteur temps). Nous schmatiserons ainsi le ux nancier de lentreprise : Figure 1.2 Les deux composantes des moyens nanciers
La gestion de production va agir sur ces deux paramtres par : la diminution des stocks et en-cours, par diffrents moyens (abilisation de la demande et des approvisionnements, recherche dune meilleure abilit des moyens de production, responsabilisation des personnes...) et diffrentes mthodes de gestion (MRP, Kanban...) ; lenchanement des oprations par une meilleure implantation des moyens de production et un meilleur ordonnancement-lancement-suivi de production... la diminution des tailles de lots de fabrication et des temps de changement de sries ; lamlioration de la chane logistique qui part des fournisseurs pour aller jusqu la livraison aux clients. An de rduire la surface quantit multiplie par dure, il est souhaitable de ne commander les produits ncessaires quau moment o on en a besoin (gure 1.3) :
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Gestion de production
Temps de production
Mais cette solution nest pas sans risque car, dans le cas dun manquant, cest lensemble de la production qui sera retarde. Ainsi, commander au plus tard est un jeu dlicat qui peut tre dangereux pour lentreprise car lesprance dun petit gain peut gnrer une perte bien plus importante si on ne matrise pas totalement les paramtres de production. Quoi quil en soit, tous ces lments damlioration vont permettre lentreprise de diminuer son cot de revient et dentrer dans lenveloppe du cot de revient cible. Si ce nest pas le cas, le produit concern ne verra pas le jour, sauf pour des raisons stratgiques qui donnent la possibilit lentreprise de perdre de largent sur certains produits de sa gamme.
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Introduction
Contraintes au niveau du temps service commercial : les dlais doivent tre les plus courts possibles ; service fabrication : il faut du temps pour fabriquer des produits fortement diffrencis, il faut du temps pour fabriquer des produits de qualit. Contraintes de qualit service commercial : un produit est plus facile vendre sil est de bonne qualit ; service fabrication : un produit de qualit est plus difcile obtenir. Contraintes de prix service commercial : un produit est plus facile vendre si son prix est faible ; service fabrication : les contraintes de cot sont toujours difciles tenir. Situe au carrefour dobjectifs contradictoires, la gestion de production est une fonction transversale, cest--dire quelle est en relation avec la plupart des autres fonctions et la majeure partie des systmes dinformation de lentreprise. Aussi la gestion de production doit-elle tre parfaitement intgre dans le systme informationnel de lentreprise. Nous schmatiserons sa position vis--vis des diverses fonctions au moyen de la gure suivante :
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Direction
Objectifs stratgiques
Commercial
Commandes, offres
tudes
Nomenclatures, spcifications
Appro Achats
Consultation, commandes
Mthodes
Gammes, implantations
GESTION Personnel
Embauche, comptence, formation, motivation
DE LA PRODUCTION
Maintenance
Maintenance des moyens
Informatique
Traitement de l'information
Fabrication
Fabrication des produits
Contrle de gestion
Suivi des cots
Magasins
Matires premires, composants, produits finis, en-cours
Comptabilit
Bilan, comptes des rsultats
Qualit
Assurance qualit, contles
Une solution tout fait actuelle, face aux risques de dispersion, consiste rassembler dans une mme direction, appele logistique, toutes les fonctions qui concourent directement la matrise des ux se rapportant aux matires (gestion des commandes, laboration du programme de production, ordonnancement, lancement, approvisionnements, achats, tenue des diffrents stocks, manutention et transport, expdition). Elle entrane une simplication des grands objectifs de lentreprise : ventes, recherche et dveloppement, production, efcacit et performance de lutilisation des moyens.
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Introduction
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7. Conclusion
Quel que soit son secteur dactivit (mcanique, plastique, alimentaire, bois...), lentreprise a besoin dune gestion de production rsolument moderne et efcace qui se traduit tant par la mise en uvre de nouveaux principes de gestion de production, limplication, la formation des acteurs de lentreprise que par la mise en uvre de technologies. En essayant de hirarchiser la dmarche dvolution de la gestion de production, on peut dire que lon doit : 1. se xer une stratgie dexcellence industrielle ; 2. en dduire les principes de gestion (tension des ux, qualit totale, planication) ; 3. dnir les mthodes appropries (MRP2, Kanban...) ; 4. dnir les outils appropris (SMED, SPC...). Ces quatre axes de travail doivent dcouler les uns des autres et tre cohrents entre eux, ce qui nest pas simple raliser. Ils doivent par ailleurs sintgrer dans la stratgie globale de lentreprise qui impose gnralement, avant tout, la satisfaction des clients, clients intermdiaires et client nal. Cela se traduit par : de bons produits, une bonne organisation de la production, un bon systme de fabrication, une bonne gestion, une bonne fonction commerciale. Nous venons de dnir les points cls du fonctionnement de lentreprise. Faisons de ces annes o les commerciaux pestaient contre lincomptence des techniciens qui eux-mmes accusaient les mauvais fournisseurs et les mauvais commerciaux, qui eux-mmes parlaient dexigences excessives au niveau des clients Cet ouvrage na dautre objet que de donner une ide gnrale de la fonction gestion de production en prsentant les bases des mthodes et techniques qui y sont actuellement rencontres, et surtout de faire
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Introduction
prendre conscience au lecteur de la philosophie gnrale de lorganisation de la production qui, plus que de techniques ou de recettes, est affaire dun certain tat desprit.
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Chapitre 2
Grer une production, cela consiste entre autres choses organiser les ux physiques de produits au travers de moyens de production. Dans ce chapitre, nous aborderons lorganisation de ces moyens physiques sur la base dune typologie de production en dissociant les grands types de production. Nous dgagerons les grandes lignes qui doivent guider lindustriel lors de la conception dune unit moderne de production. Enn, aprs avoir dcrit les moyens danalyse dun systme de production, nous tudierons les mthodes de rsolution qui permettent damliorer son implantation et, ce faisant, sa ractivit.
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1. Typologie de production
Chaque entreprise est unique de par son organisation et la spcicit des produits quelle fabrique. Cependant, on peut raliser une classication des entreprises en fonction des critres suivants : quantits fabriques et rptitivit ; organisation des ux de production ; relation avec les clients. Ces critres ne sont bien sr pas exhaustifs, mais ils permettent de bien cerner le type dune entreprise. Une typologie de production est fondamentale, car elle conditionne le choix des mthodes de gestion de production qui sont le plus adaptes. Cette analyse est donc un pralable indispensable tout projet de mise en place ou de restructuration dune gestion de production. En fait, toute entreprise est une juxtaposition des diffrents types que nous dcrirons et sera amene mettre en place divers modles dimplantation pour les diffrents ux.
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Chacun de ces types de production ncessite un type de gestion particulier, mais aussi de procder une implantation adapte des moyens de production.
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Dans ce type de production, les machines ou les installations sont ddies au produit fabriquer ce qui, en gnral, ne permet pas une grande exibilit. De plus, an dviter de crer des goulets dtranglement et de uidier lcoulement des produits, lquilibrage de la production de chacune des machines doit tre soign. Les industries ptrochimiques, les cimenteries, sont des exemples typiques de ce type dentreprises. Mais on retrouve galement la mme organisation dans lassemblage de produits raliss en grandes sries, tels que la fabrication de roulements billes de srie ou la fabrication et le conditionnement du Coca-Cola... En rgle gnrale, ce type de production est accompagn dune automatisation pousse des processus de production ainsi que des systmes de manutention. Cette automatisation est rendue ncessaire par le besoin dobtenir des cots de revient bas, un niveau de qualit lev et stable, de navoir que trs peu den-cours et dobtenir une circulation rapide des produits. Elle contraint procder un entretien prventif des machines sous peine de risquer un arrt total de latelier.
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Limplantation est ralise par ateliers fonctionnels qui regroupent les machines en fonction de la tche quelles excutent (tournage, fraisage...). Le ux des produits est fonction de lenchanement des tches raliser. On dit que lon est en prsence dun atelier tches que nos collgues anglo-saxons nomment job-shop. Figure 2.3 Production en discontinu
Assemblage
Fraisage
Rectification
Dans ce type de production, les machines ou les installations sont capables de raliser un grand nombre de travaux ; elles ne sont pas spciques un produit, ce qui donne une grande exibilit. Mais il est trs difcile dquilibrer les tches dans une production en discontinu, ce qui gnre en revanche des niveaux de stocks et den-cours levs. Les industries mcaniques et les entreprises de confection sont des entreprises de ce type.
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enchaner toutes les oprations conduisant laboutissement du projet, en minimisant les temps morts an de livrer le produit avec un dlai minimal ou au moment convenu. Dans ce type de production, on ne peut pas stabiliser de faon formelle une production. Aussi, lorganisation doit tre capable de prendre en compte de nombreuses et importantes perturbations extrieures, et de permettre des modications. On pourra remarquer que certaines entreprises ont des produits qui, bien que semblables, sont chaque fois adapts et spciques (fuses, pompes spciales). Elles fonctionnent en grande partie par projets.
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machines en cellule de production dans laquelle on retrouve une organisation continue. On a bien transform un processus discontinu en un processus continu. Figure 2.4 Comparaison type continu et discontinu
Type continu Flux linaire Flux des produits
M1 M1 M2 M3 M4 M2 M4
Efcacit
Ce regroupement prsente principalement cet avantage daugmenter le ratio defcacit et donc de diminuer les dlais et les en-cours. Cependant, le revers de la mdaille est constitu par la perte de souplesse introduite en geant les machines dans la cellule de production. Dans une organisation classique, un tour, par exemple, est capable dusiner la plupart des pices tournes de latelier. Dans une organisation de type cellule exible, il devient trs difcile de faire excuter au tour intgr la cellule des pices ayant des gammes diffrentes de celles retenues, ou on prend le risque de dsorganiser la cellule. On notera le compromis difcile trouver entre les deux solutions extrmes suivantes : une grande exibilit mais une organisation complexe et une ractivit faible ; une exibilit plus faible, mais une organisation et une gestion considrablement allges et une ractivit plus grande.
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Lorsquon compare les diffrents types de production (continue, discontinue et par projet), on note une relation troite entre le cot et le volume de production (gure 2.5). Figure 2.5 Relation entre le cot et le volume de production
Cot de revient
Volume de production
Pour les faibles volumes, une production par projet sera plus avantageuse (fabrication dune Formule 1). Si le volume augmente, on passera par la production en discontinu (fabrication dune Ferrari) et, si les volumes deviennent trs importants, on passera la production en continu (fabrication dune Twingo). Un des points pineux est le passage du fonctionnement en continu au fonctionnement en discontinu car ce dernier offre des avantages de exibilit quil faut pouvoir conserver le plus longtemps possible.
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Exemples de dlai acceptable : bote de petits pois, dlai 0 ; cuisine quipe, dlai 6 semaines ; automobile, dlai 6 semaines. Figure 2.6 Relation dlai/type de production
Production des sous-ensembles Personnalisation sur stock Production sur prvision et assemblage la commande
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Avantages principaux : Regroupement des mtiers les personnes travaillant dans un secteur sont des professionnels de ce type de machine. Ils peuvent facilement passer dune machine lautre. Flexibilit limplantation est indpendante des gammes de fabrication, il est donc possible de fabriquer tous les types de produits utilisant les moyens de latelier sans perturber davantage le ux. Inconvnients principaux : Flux complexes dans ce type dimplantation, les ux sont complexes avec de nombreux points de rebroussement, daccumulation. En-cours importants cest la consquence logique de la complexit des ux. Ils se transforment ncessairement en dlais de production importants.
Matire premire
Produits finis
Assemblage
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Les machines sont places en ligne dans lordre de la gamme de fabrication. Ce type dimplantation possde les avantages suivants : pas de point de rebroussement ; ux faciles identier. Cependant, limplantation tant spcialise pour un produit ou une famille de produits, la exibilit de ce type dimplantation est extrmement limite.
Cellule en U
Magasin
Cellule en ligne
Une implantation en cellule est constitue de petits ateliers de production spcialiss de faon raliser entirement un ensemble de pices. On appelle galement ces cellules des lots de production. Cest un compromis entre la ligne et limplantation fonctionnelle. Ce type dimplantation permet de diminuer considrablement les stocks et le dlai dans le cas des processus discontinus.
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Amnagements dune cellule Lamnagement des cellules peut tre trs diffrent dun cas lautre. La gure 2.9 montre les principaux types damnagement. Figure 2.9 Les principaux amnagements de cellules
Amnagement en serpentin
Rception
Expdition
Amnagement en U
Amnagement circulaire
La cellule en U est extrmement intressante dans le cas de production de petite et moyenne srie. Ses principaux avantages en sont : Communication importante entre les oprateurs situs lintrieur du U, ce qui permet danticiper lapparition de problmes. Facilit de faire passer de nombreuses gammes dans la cellule mme si certaines machines ne sont pas utilises. Facilit de faire varier la capacit de la ligne en faisant varier le nombre doprateurs. la limite, un seul oprateur au centre peut faire fonctionner lensemble de la ligne vitesse rduite. Unicit de la zone de dchargement des matires premires et de sortie des produits nis qui entrane un gain dans le dplacement.
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Les dplacements tant longs (donc coteux), on cherche les optimiser en utilisant la fabrication par lots. Ce type de fabrication entrane des dlais de production et des niveaux de stock levs. Figure 2.10 Diffrence lot par lot et enchane
Production par lots T M1 Production enchane M1 M2 M3 Premire pice disponible M2 Premire pice disponible T M3
La gure 2.10 montre la diffrence que prsente une production sans transport et enchane par rapport une production par lots avec transport. Bien que thorique, ce schma montre clairement la direction quil faut prendre : il faut uidier le trac des pices dans latelier. Cela consiste : enchaner les oprations ; supprimer les stocks intermdiaires ; rduire au strict minimum les oprations de manutention ; simplier le ux des pices ; faciliter le suivi de production. Pour cela, voici les grandes orientations que lon doit prendre : la sparation des usines ; la sparation gographique des fabrications de produits diffrents ; la dcentralisation des activits de stockage et dexpdition ; le ddoublement de certaines machines.
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Dans ce type dorganisation, bien que le produit sadapte bien une typologie continue, nous retrouvons latelier tches : les motorducteurs de type 60 devant contourner les machines prvues pour le type 40. Une organisation plus rationnelle consiste sparer les diffrents types de produits en crant trois sous-ensembles indpendants dans lesquels les machines sont mises en ligne. Pour optimiser ce type dimplantation, il faut supprimer la traditionnelle sparation entre fabrication et montage. Le montage doit tre en prise directe avec la fabrication.
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Assemblage 9 3
Fraisage 5 1
2 4 6 Tournage
Rectification
Machine laver
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Dans le cas de la gure 2.14, on note que la machine laver est un point de passage oblig entre chaque tape de la fabrication. Il nest donc pas possible de mettre en ligne les machines cause de cette machine centrale. Il est parfois plus intressant en termes de ux de disposer de plusieurs machines de faible capacit, plutt quune machine de forte capacit. Le ddoublement des machines est parfois source de beaucoup de uidit dans les ateliers de production.
les caractristiques des machines et des postes de fabrication ; les caractristiques des moyens de manutention. La partie analyse dun projet dimplantation consiste mettre en forme ces informations pour bien comprendre les diffrentes contraintes relatives au projet. Les mthodes dcrites ci-aprs ont toutes pour objectif de synthtiser les informations.
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1. Voir notamment le logiciel IMPACT, logiciel dimplantation de sites de production, sur http:// www.ogp-annecy.com
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Fraisage
Assemblage
Fraisage
Tournage
Rectification
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En-cours
Tournage
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On rajoute de la couleur pour rendre le schma plus parlant. En gnral, voici les couleurs utilises : Production de valeur ajoute = Vert Transport = Bleu Stock = Orange Contrle = Rouge. Exemple de schma opratoire Figure 2.16 Schma opratoire
Stock plats
Stock ronds
Stock vis
Sciage
Tournage
Perage
Perage
Produit raliser
Contrle dimensionnel
vis
rond
Soudage
plat
Montage
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Ce schma nindique pas dinformations quantitatives de type distance, quantit, temps. Il synthtise les trajets et permet de visualiser limportance des oprations sans valeur ajoute par rapport aux oprations avec valeur ajoute ( ). Toutes les oprations sans valeur ajoute sont parfois reprsentes en rouge. Elles reprsentent des sources de productivit si on arrive les supprimer.
Lanalyse de droulement est plus prcise que le schma opratoire. Elle se focalise sur la fabrication dun produit. En plus de la description des oprations, on trouve les informations de distance, temps, quantit, poids. Ce tableau est souvent utilis pour comparer plusieurs solutions.
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en vert, les zones o il y a apport de valeur ajoute, cest--dire principalement les zones de production ; en orange, les zones de stockage, magasins et en-cours ; en bleu, les zones de transport, alles, quai de chargement ; en rouge, les zones de non-qualit, zone de rebut, attente pour retouche. Ce schma, trs didactique, montre clairement le ratio entre les zones apportant de la valeur ajoute et les autres. Les amliorations apporter apparaissent clairement. Ce plan est parfois astucieusement appel le plan VOIR cause des quatre couleurs utilises (Vert, Orange, Indigo, Rouge)
1. Identier parmi lensemble des moyens de production des lots de production le plus indpendants possible. 2. Implanter chaque lot repr, en suivant la dmarche suivante : rechercher une implantation linaire ; dfaut, rapprocher les machines entre lesquelles circule un trac important ; dfaut, implanter llot en section homogne.
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tape 2 On slectionne les lignes attaches aux colonnes slectionnes. Pour sparer des lots ventuellement rattachs entre eux par une machine, on ne prend dans un lot que les pices qui ont au moins 50 % des machines dj rattaches celui-ci.
Ainsi, on intgre la pice P7 (1 machine sur 2) et videmment P5 (2 sur 2), mais pas la pice P3 (1 machine sur 3).
Machines Pices P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7
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tape 4 On arrte lorsque la ligne (ou la colonne) ne comporte plus dlments. Dans le tableau ci-aprs, on ne regroupe pas M4 car cette machine concerne 1 pice de cet lot pour 2 pices hors lot.
Machines Pices P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7
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En ritrant le mme processus que prcdemment, on identie deux nouveaux lots indpendants. La rpartition est alors la suivante :
Machines Pices P1 P5 P7 P3 P2 P6 P4 M2 1 1 2 1 2 1 3 2 2 1 1 1 2 M3 M5 2 2 M4 M6 M1 M7
La machine M4 doit tre ddouble si on veut rendre les lots indpendants. Bien sr, le critre de choix pour ce ddoublement reste la charge de cette machine.
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dun logiciel spcique tel qu IMPACT . Appliquons la mthode de King sur le mme exemple, vu prcdemment.
Machines Pices P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7
tape 1 On traduit la matrice en criture binaire en affectant un poids en puissance de 2 chacune des pices (premire colonne du tableau ci-aprs). Lquivalent dcimal est alors calcul en sommant les poids des pices utilisant la machine. Ainsi, lquivalent dcimal de M4 = 25 + 24 + 21 = 32 + 16 + 2 = 50.
Poids 26 25 24 23 22 21 20 Pices P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 M1 0 0 0 1 0 0 0 8 M2 1 0 0 0 1 0 1 69 M3 0 0 1 0 0 0 1 17 M4 0 1 1 0 0 1 0 50 M5 1 0 1 0 1 0 0 84 M6 0 1 0 0 0 1 0 34 M7 0 0 0 1 0 0 0 8
quivalent dcimal
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tape 2 On ordonne les colonnes dans lordre dcroissant de lquivalent dcimal. En cas dgalit, on respecte lordre des machines. On suit alors le mme processus, mais sur les colonnes.
quivalent dcimal
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On ordonne M5, M2, M3, M4, M6, M1, M7, ce qui donne le tableau suivant :
Pices P1 P5 P3 P7 P2 P6 P4 Poids M5 1 1 1 0 0 0 0 26 M2 1 1 0 1 0 0 0 25 M3 0 0 1 1 0 0 0 24 M4 0 0 1 0 1 1 0 23 M6 0 0 0 0 1 1 0 22 M1 0 0 0 0 0 0 1 21 M7 0 0 0 0 0 0 1 20 quivalent dcimal 96 96 88 48 12 12 3
On arrte le processus lorsquil ny a plus dinversion faire. On retrouve ici le mme regroupement que celui donn par la mthode de Kuziack. Cependant, les regroupements occasionns par les deux mthodes ne sont pas toujours identiques.
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tape 1 On tablit le tableau des antriorits. Pour tablir ce tableau, on place dans chaque colonne lensemble des machines qui interviennent dans une gamme avant la machine considre.
Machines Antriorits M1 M2 M1 M3 M4 M5 M6 M7 M3 M4 M1 M5 M5 M1 M6 M1 M3 M4 M5 M7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M8 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M9 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8
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M1 M3
tape 3 La machine M5 na plus dantriorit. On raye M5 et on place cette machine aprs M1, M3.
Machines Antriorits M1 M2 M1 M3 M4 M5 M6 M7 M3 M4 M1 M5 M5 M1 M6 M1 M3 M4 M5 M7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M8 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M9 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8
M2 M7
M7 M2
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Le tableau est alors class dans lordre croissant des rangs moyens. On note sur ce tableau les points de rebroussement par une che (ordre des machines ne respectant pas lordre des oprations dune gamme).
M1 P1 P2 P3 P4 Rang moyen 1 1 1 1 1 2 2 M3 1 2 3 2 3 2,66 4 3 M5 M4 M6 2 M2 3 5 3 5 4 4 M7 4 4 4 M8 5 6 5 6 5,5 7 6,66 M9 6 7
Les points de rebroussement sont limins dune manire empirique lorsque cela est possible par inversion des machines. Quand ce nest pas possible (comme dans notre exemple), on peut ventuellement les supprimer en multipliant les machines si les ressources existent, ou procder limplantation en parallle. Dans le cas de lexemple simple que nous avons pris, la mthode des rangs moyens donne immdiatement la bonne gamme ctive. La gamme ctive reprsente la suite des machines telle que les gammes de fabrications des produits soient un sous-ensemble avec un minimum de points de rebroussement.
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Nud : un nud est un poste de travail do mane(nt) un (ou plusieurs) chanon(s). Exemples Soient deux produits P1 et P2 Gamme de P1 : A, B, C Gamme de P2 : A, C
A Chanon Chanon B Chanon C
Nud
Le chanon entre A et B indique que A est en relation avec B dans une gamme de fabrication. Il y a donc transfert de produits de A vers B. tudions la mthode partir de lexemple de limplantation dun atelier de mcanique simple. La contrainte principale de cette implantation est la machine laver (D), qui est une machine importante et qui ne peut pas tre dplace. Limplantation actuelle est donne par la gure 2.21 Figure 2.21 Implantation initiale de latelier
G D
Porte C H
Stock PF
Porte
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tape 1 Quantier le trac La mthode des chanons se fonde sur lanalyse du trac entre les postes. Le trac peut tre quanti par : le nombre de pices ; le poids transport ; le volume transport ; le nombre de containers, de palettes ; etc. Lunit doit tre cohrente pour lensemble de ltude, et signicative de la densit des manutentions. Par exemple, dans une entreprise qui fabrique des produits de tailles trs diffrentes, le nombre de pices ne sera pas le bon critre. Il est en effet plus facile de transporter dix produits de cent grammes quun produit dune tonne. On tablit partir des gammes de fabrication (gure 2.22) le tableau dintensit des tracs (gure 2.23). Ce tableau a pour objectif de recenser lensemble des ux de fabrication et de faire apparatre limportance relative des tracs entre les machines.
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On porte sur ce tableau la grandeur pertinente pour indiquer lintensit du trac existant. Dans notre cas, cest le nombre de paniers par mois. Ainsi, de la machine C la machine B, il y a deux chanons (produits P3 et P4). Lintensit du trac est donc de 500 + 125 = 625 paniers par mois. Figure 2.23 Tableau des intensits du trac
De A H G F Vers E D C B A 200
370 0 825 825
D 295 200
G
0
H
295
200
695 695
200 700
200
125
625
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Gestion de production
Le tableau dintensit du trac permet deffectuer une premire analyse grce aux remarques portes en gure 2.24. Figure 2.24 Critres danalyse du trac
De A H G Vers F E D C B A 200
370 0 825 825
D 295 200
G
0
H
295
200
695 695
200 700
Les tracs en sens inverse (rebroussement) du sens gnral (en dessous de la diagonale)
200
125
Les tracs partant dun poste dtermin (colonne)
625
Implantation thorique Pour optimiser le placement des postes les uns ct des autres, une premire implantation thorique est ralise sans contrainte. Le seul but de cette premire implantation est de rapprocher les machines entre lesquelles les ux sont les plus importants. On ralise un classement des ux en trois catgories en fonction de leur importance. Les ux sont alors reports sur un cercle par souci de visibilit (gure 2.25). Une rorganisation empirique permet de modier lordre des machines pour clarier les ux.
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H G F
A G
On peut passer directement de cette implantation thorique limplantation pratique ou raliser une tape intermdiaire en utilisant une maille carre ou triangulaire. Utilisons la maille carre (gure 2.26).
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Implantation pratique Limplantation thorique ne donne quune indication sur la position relative des diffrents postes. Pour limplantation pratique, il faut tenir compte : des formes et dimensions des btiments ; des dimensions des diffrentes machines ; des alles entre les machines ; des contraintes dimplantation (raccordement, quipements existants...) ; etc. On ralise limplantation pratique en essayant de respecter le plus possible limplantation thorique, mais en tenant compte des contraintes que nous venons dvoquer (gure 2.27).
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E D
Porte F G H
Porte
6. Technologie de groupe
Nous venons de prsenter les mthodes dimplantation datelier. Cependant, la philosophie de regroupement qui prvaut dans les techniques dimplantation peut tre gnralise lensemble des secteurs de lentreprise. Cest lobjectif de la technologie de groupe qui propose par un codage spcial de rassembler les produits forte similitude dans des familles, et ce, ds la conception.
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Il est vident que lorganisation dune production en grandes sries est plus aise que dans le cas des petites sries. Or, lanalyse des diffrentes entreprises sur le march montre que plus de 75 % des types de pices sont fabriqus en sries de moins de 50 units. Lide de la technologie de groupe consiste rechercher des regroupements de pices dans le cas des petites et moyennes sries qui permettent de bncier dans ce type de production des facilits de gestion des productions en grandes sries. Pour faciliter ce regroupement, il faut rechercher une mthode qui permette : de regrouper les pices prsentant des analogies ; dviter dtudier deux fois de suite la mme pice ; de diminuer les cots doutillage. Intrt pour le bureau dtudes Une tude (origine CETIM) sur les pices utilises en mcanique a montr que : les pices de rvolution pleines comprennent 1 ou 2 diamtes principaux reprsentant plus de 1 dessin sur 8 ; les pices de rvolution creuses non tages reprsentent galement plus de 1 dessin sur 8.
Un regroupement sur critre morphologique permet de runir les pices de formes et de dimensions semblables ou les pices comportant des lments identiques. Ce regroupement oriente la conception vers une rutilisation maximale des pices dj dessines et vers une action de standardisation des pices et lments de forme.
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Intrt pour le bureau des mthodes diminuer le nombre de gammes crer ; rduire le temps consacr lcriture et au chiffrage ; raliser une prparation du travail homogne ; utiliser de faon rationnelle le parc machine. Intrt pour la fabrication diminuer le nombre de varits de pices, do une planication plus aise ; regrouper les pices de mme forme et donc de mme gamme ; crer des lots de fabrication, des groupes ou cellules de fabrication ; augmenter la taille des sries ; diminuer les temps de changement de sries ; faciliter lcoulement des pices ; rduire les manutentions.
systme de classication partir dun code adapt lentreprise. Les deux systmes de classement morphodimensionnel les plus connus sont les systmes OPITZ et CETIM PMG pour les pices de mcanique gnrale. Tous deux reposent sur un systme de codication analytique comme la grande majorit des classements prsents sur le march.
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Gestion de production
Le systme du CETIM titre dexemple, nous allons voir de faon succincte le principe du systme de codication propos par le CETIM. Il utilise une codication morphodimensionnelle adapte chaque entreprise en fonction de ses problmes et de son contexte. Une pice est code selon : le type de pice ; la classe de dimension ; les lments de forme additionnelle dusinage. Le principe de la classication est donc simple : chaque nouvelle pice, on attribue un code en fonction des critres venant dtre numrs, et on compare la pice toutes celles qui ont un code similaire (gure 2.28).
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1 Type de pice
2 Classe de dimension Plats 3 lements de forme additionnelle d'usinage Les groupes de pices Filetages Cnes, etc.
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Groupe cl : 1. Pices lmentaires usines de rvolution 2. Pices lmentaires usines de non-rvolution 3. Pices lmentaires de tleriechaudronnerie issues de tles 4. Pices lmentaires de tleriechaudronnerie issues de profils
Morphologie Dimensions lments de forme Tolrances Matires et bruts Traitements thermiques et de surface Quantits et cadences
Remarque : bien quun systme de codication analytique soit parfaitement adapt la classication morphodimensionnelle des pices, le systme reste quand mme limit. En effet, dans la codication CETIM par exemple, les matires sont codes par un chiffre ; il est donc impossible de diffrencier plus de 10 matires diffrentes. Le mme problme se pose dans une entreprise qui travaille principalement des mtaux et qui les remplace progressivement par des plastiques techniques.
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7. Conclusion
Ce chapitre nous a permis dtudier les diffrents types de production avec leurs spcicits. Lors des chapitres suivants, nous approfondirons les diffrentes mthodes de gestion de production qui sappliquent particulirement chaque type de production. Ltude dtaille des mthodes dimplantation des ateliers de production nous a permis dinsister sur limportance de la mise en ligne des moyens de production. Hritage de lre taylorienne, les implantations en sections homognes ont montr leurs limites ds que les sries commencent devenir importantes. Une des bases de la gestion de production moderne consiste simplier avant de grer. Cest bien lobjectif de limplantation qui permet de simplier les ux, et ainsi de supprimer un nombre important doprations qui napportent pas de valeur ajoute, mais gnrent des dlais et des cots.
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Chapitre 3
La prvision de la demande
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Gestion de production
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La prvision de la demande
Priode Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre
Quantits vendues (Qi) 100 150 150 150 160 120 100 100 120 150 160 140
Si on cherche dterminer le stock de scurit que lentreprise doit constituer sur ce produit pour assurer un taux de service client de 97,72 %, on ne va se baser que sur la dispersion observe au niveau des ventes passes pour lestimer puisque cest la seule information que lon possde. Le calcul va tre le suivant : SS = 2n1(Qi) SS = 2 23,86 = 47,73
(cf. chap. 5 pour les modalits de calcul dun stock de scurit)
Il faut donc constituer un stock de scurit de 48 produits pour assurer un taux de service client de 97,72 %. Supposons maintenant que lentreprise avait effectu des prvisions sur cette priode. Pour raliser la prdiction des ventes, on a intgr les grandes tendances connues du march, par exemple, un mois de janvier toujours plus ou moins atone et une priode creuse en t dans lexemple que nous avons pris. On dispose donc des informations suivantes :
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Priode Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre
Quantits vendues (Qi) 100 150 150 150 160 120 100 100 120 150 160 140
Prvisions (Pi) 95 160 140 150 150 130 110 90 100 150 150 150
Grce aux prvisions, on va pouvoir calculer le stock de scurit, non pas sur les ventes passes ou les prvisions effectues, mais sur les erreurs de prvisions. Le stock de scurit ne sera l que pour couvrir les erreurs de prvisions toujours pour un taux de service client gal 97,72 %. Cela nous donne le calcul suivant : SS = 2n1(Ei) SS = 2 10,32 SS = 20,63 soit environ 21 produits On voit bien dans ce cas particulier que le fait davoir ralis des prvisions, mme si elles ne sont pas compltement ables, a permis de diviser le stock de scurit par un peu plus de 2. En effet, dans le premier calcul du stock de scurit, toutes les variations y compris celles attendues comme la baisse estivale contribuent augmenter lcart type. Dans le second cas, les prvisions permettent au moins dliminer la partie des variations prvisibles. Cela contribue forcment rduire lcart type, et donc diminuer le stock de scurit.
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La prvision de la demande
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La prvision de la demande
demande saisonnire et tendance (D) si les pics et les creux sont disposs autour dune droite non horizontale ; demande erratique (non reprsente sur la gure 3.1) si les valeurs sont totalement alatoires dans le temps. Figure 3.1 Typologie de la demande
A Demande constante D D
B Demande tendance
t C Demande saisonnire D
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ves au contraire seront fondes sur des modles mathmatiques. De plus, ces techniques sont dites intrinsques si les donnes manipules sont celles du produit considr. Elles sont extrinsques sil sagit de donnes appartenant des vnements relatifs larticle mais qui ne le concernent pas directement.
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La prvision de la demande
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priode
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La prvision de la demande
une forme additive de ces diffrents lments o D n = T n + Sn + Rn ; une forme multiplicative de ces lments avec Dn = Tn Sn Rn. Nous avons choisi de dvelopper ici la forme multiplicative qui est la plus frquente. Estimation de la tendance T On peut dnir une droite de tendance par la mthode des moindres carrs. Cela consiste retenir parmi toutes les droites du plan tudi celle qui minimise la somme des carrs des carts des points observs la droite. Lquation de cette droite, exprimant la demande D en fonction du numro de la priode n, est du type D=an+b N nD n n D n avec a = --------------------------------------------------------N n 2 ( n )2
n Dn et b = --------------- a ---------N N
o N est le nombre de priodes de lhistorique des donnes. Facile calculer partir dun tableur, cette droite est reprsente sur la gure 3.4 en comparaison des valeurs historiques prcdentes. On pourra donc reprsenter lvolution de la tendance par lquation : Dt = 378 n + 19 045 o Dt reprsente la prvision de la demande en tenant compte que de la tendance n : le numro de la priode considre. Le coefcient R2 de 0,22 signie que 22 % de la variance (carr de lcart type) de la demande peuvent tre expliqus par lquation de la droite. Les 78 % restants doivent tre expliqus par dautres lments (variations saisonnires, caractre alatoire).
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n (priodes)
On notera que des donnes historiques tronques peuvent conduire une droite de tendance mathmatiquement correcte, mais ne reprsentant pas la demande relle (notamment lorsquil y a des variations saisonnires). Pour viter cela, il faut disposer de sufsamment de donnes dans le temps (deux ou trois ans). De plus, la reprsentation graphique mettra le bon sens en alerte ! Par ailleurs, on peut remplacer la droite de rgression par une courbe plus labore, tablie au sens des moindres carrs des carts. Mais estce bien utile de se compliquer la tche ? Estimation des variations saisonnires Les variations saisonnires sont traduites par des coefcients reprsentant les carts la valeur de base. Les indices saisonniers reprsentent, pour chaque priode lmentaire, le rapport entre la demande relle constate et une moyenne globale value sur lensemble, correspondant une valeur dsaisonnalise .
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La prvision de la demande
Reprenons lexemple prcdent. Il faut tout dabord dterminer la priode sur laquelle nous allons travailler. Lobservation de la srie chronologique fait apparatre des variations sensiblement trimestrielles et on choisit une priode de trois mois partir de janvier. La moyenne globale donne la valeur dsaisonnalise suivante : 258 000/ 12 = 21 500. Pour le premier trimestre, la moyenne mensuelle de la demande est de 20 000 produits par mois ; cela donne un coefcient de saisonnalit de 20 000/21 500 = 93 %. Le tableau 3.5 indique le calcul des indices de saisonnalit. Figure 3.5 Calcul des coefcients de saisonnalit
1er trimestre Demande totale Moyenne mensuelle Coeff. de saison. 60 000 20 000 93,0 % 2e trimestre 67 000 22 333 103,9 % 3e trimestre 56 000 18 667 86,8 % 4e trimestre 75 000 25 000 116,3 %
lments rsiduels et prvision Nous avons exprim la demande pour la priode n par le produit : Dn = T n S n Rn Nous venons dvaluer les termes Tn et Sn exprimant respectivement la tendance et la saisonnalit. Rn reprsente tout ce qui nest pas pris en compte par ces deux facteurs. Il sagit dlments alatoires non identis et qui ne se reproduiront pas selon notre modle. Nous sommes donc obligs de ne prendre pour prvision que le produit Tn Sn (gure 3.6).
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Exemple dutilisation de la mthode de dcomposition Le tableau 3.7 montre la prvision de la demande estime pour mars et aot prochains laide du modle construit ci-avant. Figure 3.7 Demande estime laide du modle
Priode Mars N + 1 Aot N + 1 n 15 20 Tn = 378n + 19 045 24 715 26 605 Sn 93,0 % 86,8 % Pn 22 985 23 093
Cette mthode implique un stockage de donnes et de nombreux calculs, mais elle est simple utiliser laide dun ordinateur et peu coteuse. Les prvisions seront correctes si les demandes ne sont affectes que par les deux facteurs considrs et si, de plus, la tendance est rgulire et la saisonnalit reproductible.
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La prvision de la demande
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Utilisation de la moyenne mobile La mthode des moyennes mobiles implique un stockage important de donnes et un certain nombre de calculs, mais elle est simple mettre en uvre sur un ordinateur et elle est peu coteuse. Son inconvnient est de traner derrire lvolution de la consommation passe puisque, tout instant, on ne prend en compte que des moyennes de valeurs antrieures. Ce phnomne est illustr sur la gure 3.9 qui correspond aux valeurs du tableau 3.8.
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La prvision de la demande
Demande 45 40 35 30 25 20
Valeurs relles
15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Moyenne mobile
priodes
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18
Comme annonc en dbut de ce paragraphe, on peut galement, laide de la moyenne mobile, effectuer un lissage de donnes destines dautres mthodes. On vite ainsi dintroduire des points anormaux qui risqueraient de perturber les estimations de la demande. On remplace, par exemple D5 par D5 : D5 = (D4 + D5 + D6)/3 et de mme pour D6, D7... Le nombre de priodes impliques (ci-avant trois) conduit, videmment, un lissage plus ou moins important des donnes. Remarque : moyenne mobile pondre Lors dune prvision, on peut affecter des poids diffrents aux donnes an de favoriser les plus rcentes au lieu de mettre sur le mme plan les diverses valeurs, par exemple :
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P8 = (2 D5 + 3 D6 + 4 D7)/(2 + 3 + 4) = (2 D5 + 3 D6 + 4 D7)/9 donne une importance double (4/2) la donne Dn-1 vis--vis de Dn-3 et une fois et demie (3/2) la donne Dn-2. La somme des poids doit videmment tre gale 1.
La prvision de la demande
La mthode du lissage exponentiel effectue donc une moyenne mobile pondre o les coefcients affects aux donnes passes sont relis par une loi de dcroissance exponentielle. En pratique, la relation entre le coefcient et une moyenne mobile N priodes est approximativement donne par = 2/(N + 1).
Le tableau 3.10 rappelle les poids successifs attribus aux donnes et fournit ces poids pour trois valeurs caractristiques du coefcient .
0,05
0 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 alpha
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Le coefcient est dni empiriquement ou dune manire plus scientique par la mthode des moindres carrs. Sa valeur permet de rgler la sensibilit du systme. Lissages exponentiels multiples La mthode du lissage exponentiel peut tre employe avec deux coefcients et si la demande est tendance (lissage exponentiel double). Nous appellerons tendance instantane la variation de prvision dune priode la suivante : tn = Pn Pn-1 On effectue alors un lissage exponentiel de la tendance : Tn = .tn + (1 )Tn-1 Nous nentrerons pas plus dans le dtail du lissage exponentiel double et nous demanderons au lecteur dadmettre que la prvision corrige sexprime par : 1+ -T P n = P n + -----------2 n Il est galement possible deffectuer un lissage exponentiel des coefcients saisonniers en introduisant un coefcient . Le lissage exponentiel comporte alors trois coefcients , et . Il est ainsi appel lissage exponentiel triple. L encore, les modles employs sont faciles mettre en uvre sur ordinateur et peu coteux. Ils ncessitent, comme les prcdents, de disposer de donnes historiques sufsamment toffes.
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La prvision de la demande
modles conomtriques fonds sur des expressions analytiques. Ces traitements plus complexes dbordent le cadre que nous nous sommes x dans cet ouvrage.
( Di Pi ) e = -------------------------n
Cet indicateur signale la prsence ou lapparition dun biais systmatique : prvision en moyenne trop forte ou trop faible. On peut donc apprcier le centrage statistique du modle : un modle correct avec variations alatoires donnera une valeur nulle de e. Puisque des termes de signes contraires, mme importants, peuvent se compenser au moins partiellement pour donner une valeur de e qui semble acceptable, on dnit lcart moyen absolu (que nous noterons MAD, pour Mean Absolute Deviation, en anglais) :
Di Pi MAD = -----------------------n
qui vite ces compensations et contrle lcart entre demande relle et prvision. Le tableau 3.11 illustre le calcul de lerreur moyenne et de la MAD sur un nombre rduit de donnes.
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Remarque : MAD et cart type La MAD est simple calculer. Elle est souvent utilise la place de lcart type. Il faut connatre la correspondance facile retenir 3 = 4MAD (ce qui correspond un ltre 99,7 % pour une loi normale, cest--dire o le risque daccepter une valeur rejeter est infrieure 0,3 %). On pourra utiliser cette grandeur pour valuer les stocks de scurit permettant de couvrir lincertitude de la prvision. Figure 3.11 Erreur moyenne et MAD
Di 150 146 156 152 145 146 153 157 Pi 153 155 147 145 155 154 148 146 Di Pi 3 9 9 7 10 8 5 11 2
Di Pi
3 9 9 7 10 8 5 11 62
On prfre parfois calculer la MAD lisse (lissage exponentiel) : MADi = bDi Pi (1 b)MADi-1 On choisit un coefcient b petit (par exemple 0,1), ce qui assure un lissage long terme de la MAD. Avec les donnes prcdentes, on obtient :
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La prvision de la demande
Di Pi
3 9 9 7 10 8 5 11
n 1 2 3 4 5 6 7 8
(Di Pi)/n 3,00 6,00 7,00 7,00 7,60 7,67 7,29 7,75
Qualit du modle de prvision Lobservation simultane de e et MAD permet davoir une bonne ide de la qualit du modle de prvision. An de matriser un systme de prvision de nombreux articles, il faut mettre en place des fourchettes pour ces indicateurs. Le suivi de ces indicateurs et de leur comportement nous alertera dune quelconque modication et nous permettra de ragir. Un autre indicateur utilis pour prvenir dun processus de prvision qui devient hors contrle est le signal dalerte suivant :
( Di Pi ) A i = -------------------------MAD i
Cette valeur peut naturellement tre positive ou ngative, mais doit rester dans des limites raisonnables et non biaises (systmatiquement ngative ou positive). Dune manire analogue un contrle statistique de la qualit o lon souhaite une valeur dans une fourchette de plus ou moins trois carts types, si le signal dalerte Ai dpasse quatre en valeur absolue (car 3 = 4MAD), on souponnera un changement dans la demande. Il nous restera en rechercher les causes et modier le modle. Le tableau 3.13 illustre le calcul de Ai sur les quelques donnes prcdentes. On remarquera les valeurs trs leves de A i en
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Gestion de production
tte du tableau. Cest tout fait normal car les carts taient initialement supposs nuls... ce qui correspond bien une modication du modle ! Figure 3.13 Calcul du signal dalerte Ai
Di 150 146 156 152 145 146 153 157 Pi 153 155 147 145 155 154 148 146 Di Pi 3 9 9 7 10 8 5 11
(Di Pi)
3 12 3 4 6 14 9 2
4. Conclusion
Nous navons nulle intention dans cet ouvrage de donner un panorama exhaustif des mthodes de prvision, mais bien de fournir un aperu des diffrents types de mthodes. Les mthodes classiques sont rapides et peu coteuses. Elles donnent des informations intressantes court terme mais moins ables ds quon sloigne dans le temps. Les modles plus complexes et plus rcents sont beaucoup plus coteux mais fournissent en gnral des prvisions valables plus long terme. Il reste du ressort de chaque entreprise de choisir la mthode qui lui conviendra en fonction de lobjectif x, ainsi que des critres de donnes et de cots dcrits en dbut de chapitre. De mme, il lui appartiendra de vrier la validit du modle au moyen dindicateurs. Tous les modles de prvision voqus ont t intgrs des logiciels. Certains progiciels comportent plusieurs mthodes et proposent mme un choix lutilisateur sil le dsire. Soulignons toutefois quil est
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La prvision de la demande
indispensable de bien connatre les problmes de la prvision de la demande et de ne pas faire une conance aveugle un traitement automatique. Lexprience, lintuition et le bon sens seront des facteurs fondamentaux pour raliser une bonne prvision et dtecter toute anomalie.
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Chapitre 4
1. Introduction
Grer un projet, cela signie traditionnellement ordonner, ordonnancer les diffrentes tches qui vont permettre de mener bien le projet. Cette ide fait habituellement rfrence des projets unitaires lancement rptitif ou non, comme la conception-fabrication dun supertanker, dune universit ou encore dun chantier de travaux publics. Mais, depuis quelque temps, avec lapparition de lingnierie simultane (simultaneous engineering ou concurrent engineering), les ides voluent. On gre aujourdhui la conception-fabrication dune automobile ou dune gamme de camscopes comme un projet. Une quipeprojet, comprenant des hommes du commercial, du bureau dtudes, des mthodes, de la fabrication, de la gestion de production et de la qualit, est constitue ds le dpart du projet et va suivre celui-ci jusqu son aboutissement.
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Pour organiser et grer les diffrentes phases dun projet traditionnel ou non, il est ncessaire dutiliser des mthodes, et les mthodes Gantt et PERT, que nous allons dvelopper dans ce chapitre, reviennent au got du jour !
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2. La mthode Gantt
Cest une mthode fort ancienne puisquelle date de 1918 et pourtant encore trs rpandue mais sous des formes et sur des applications rsolument modernes. Elle consiste dterminer la meilleure manire de positionner les diffrentes tches dun projet excuter, sur une priode dtermine, en fonction : des dures de chacune des tches ; des contraintes dantriorit existant entre les diffrentes tches ; des dlais respecter ; des capacits de traitement.
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La gure 4.1 illustre le diagramme de Gantt correspondant lexemple prcdent. Figure 4.1 Prsentation du Gantt sur un exemple
Temps Tches A B C D E
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Flottement
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Premire commande conrme, premire commande excute, pour ne pas mettre en fabrication des produits qui ne seront jamais vendus. Mais cette solution a un inconvnient majeur : elle conduit crer des stocks et ne pas rpondre la demande en fonction du dlai. Priorit lopration dont la dure est la plus courte. Cette proposition peut sembler un peu surprenante. Elle est utilise quand lentreprise a de nombreuses urgences grer et faire passer avant certaines oprations programmes. Le fait de faire passer en premier les oprations de plus courte dure lui permet dintercaler entre celles-ci des oprations urgentes sans couper la dernire opration ralise et ainsi dconomiser des changements de srie. Priorit la tche ayant la plus petite marge. Marge = temps restant jusqu la livraison temps total dachvement du projet. Cette situation permet de tenir compte la fois du dlai de livraison et du temps de fabrication. Priorit la tche ayant le ratio critique le plus faible. Ratio critique = temps restant jusqu la livraison/somme des temps des oprations restant effectuer. Cette situation prend elle aussi en compte la fois le dlai de livraison et le temps de fabrication.
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Comme nous lavons vu prcdemment, le diagramme de Gantt classique consiste reprsenter les oprations en les faisant dmarrer le plus tt possible, ce quon appelle un jalonnement au plus tt. Avec les proccupations juste--temps, on a aujourdhui plutt tendance faire commencer les oprations le plus tard possible de manire respecter juste temps les impratifs xs par le client, et on procde alors un jalonnement au plus tard. On peut galement, pour raccourcir les dlais, utiliser la technique du chevauchement qui consiste faire dmarrer une opration alors que la prcdente nest pas termine, ou effectuer des oprations en parallle, pour diminuer le temps global de ralisation du projet. Illustrons ces diffrentes techniques par un exemple.
Exemple no 1
La socit G. Duval a, parmi ses diffrentes activits, une activit de conception-fabrication de scooter des neiges. Pour rpondre aux volutions du march, elle vient de concevoir un nouveau modle de scooter quelle compte mettre en vente au cours du prochain hiver. Avant de lancer en fabrication le nouveau modle, elle se propose de raliser un prototype. La fabrication de celui-ci ncessite les oprations mentionnes sur la gure 4.2.
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Essai du scooter
F Vrification du fonctionnement
Suite une rexion au sein du bureau des mthodes, on a pu dnir la dure approximative de ces diffrentes oprations. On a ainsi pu tablir le tableau des antriorits de la gure 4.3. Figure 4.3 Tableau des antriorits, exemple du scooter
Description des tches A Dcoupage des lments de chssis B Assemblage du moteur C Montage chssis, moteur, cabine D Pose pare-brise, guidon, manette... E Perage, soudage chssis F Vrication du fonctionnement G Essai du scooter H Prparation cabine et accessoires Tches antrieures / / E, B, H C A E, B, H D, F / Dure 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours
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La fabrication du prototype ne peut commencer que le 3 octobre pour des raisons de disponibilit des matires et des composants ncessaires sa ralisation. Si on effectue un jalonnement au plus tt, cest--dire partir du 3 octobre, pour raliser le nouveau scooter, on obtient le Gantt de la gure 4.4. Figure 4.4 Gantt de lexemple scooter, jalonnement au plus tt
Jours Tches A B C D E F G H
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En fait, on voudrait surtout que la ralisation du prototype soit termine le 10 octobre au soir. On va effectuer un jalonnement au plus tard pour savoir quand il convient de dmarrer les diffrentes oprations pour que le projet se termine le 10 octobre au soir. Pour faire un jalonnement au plus tard : on commence par positionner le plus tard possible la ou les tches qui nont pas de successeurs, dans notre exemple, G ; on positionne le plus tard possible la ou les tches qui ont pour successeurs celles quon vient de reprsenter, dans notre exemple, D et F ;
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et ainsi de suite jusquaux tches qui nont pas dantrieures. Dans notre exemple, la suite de D et F, on reprsentera les tches qui les ont pour successeurs, soit C, puis on reprsentera E,B et H, et enn A. Au niveau graphique, cela se reprsente comme indiqu sur la gure 4.5. Figure 4.5 Gantt de lexemple scooter, jalonnement au plus tard
Jours Tches A B C D E F G H
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Il suft de commencer le 4 octobre au matin pour avoir termin la ralisation du prototype le 10 octobre au soir. On peut remarquer quen jalonnant au plus tard, on a repouss le commencement des tches le plus tard possible ; on na plus de ottement, et donc plus de exibilit, ce qui impose un systme de production able, sinon on ne pourra jamais respecter les engagements.
Exemple no 2
La socit G. Duval ralise galement une activit de dcolletage de pices pour lindustrie automobile. Cest cette activit que nous allons nous intresser maintenant.
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Lentreprise vient de recevoir une commande de 400 pices que nous appellerons P001. Ces pices doivent subir des oprations successives sur quatre postes de production : le poste P1 dont la capacit est de 400 pices lheure ; le poste P2 dont la capacit est de 200 pices lheure ; le poste P3 dont la capacit est de 100 pices lheure ; le poste P4 dont la capacit est de 200 pices lheure. Lentreprise souhaite ordonnancer sa production sous la forme dun Gantt et se demande combien de temps il lui faut pour traiter la commande de 400 pices P001. Si on effectue un jalonnement au plus tt simple, on obtient le Gantt de la gure 4.6. Figure 4.6 Gantt commande pices, jalonnement au plus tt
Heures Postes P1 P2 P3 P4
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La production de notre lot de 400 P001 se termine au bout de 9 heures. Lentreprise trouve que ce dlai est trop long et se propose deffectuer un chevauchement en coupant les lots de fabrication en quatre lots gaux. Cela va se traduire par un transfert au poste suivant toutes les 100 pices. Au niveau du Gantt, on obtiendra le diagramme de la gure 4.7.
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Heures Postes P1 P2 P3 P4
1
1/4 h 3/4 h
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Le projet se termine maintenant au bout 5 heures et quart au lieu de 9 heures ; on a gagn presque la moiti du temps. On pourrait gagner davantage en coupant le lot de 400 pices non pas en 4 mais en 8. On transfrerait alors des lots de 50 pices. On peut mme aller, si limplantation le permet, jusqu un transfert pice pice et on gagnerait encore beaucoup plus de temps. Remarque Dans la gure 4.7, on voit apparatre pour lopration ralise sur le poste P4 des petits intervalles de temps dune demi-heure non travaills et cela toutes les demi-heures. Dans la ralit, cette situation est invraisemblable et on poussera la ralisation de lopration sur le poste P4 en totalit le plus tard possible, pour quelle puisse se raliser en continu. Pour raliser ce type de reprsentation, on dispose dune technique qui consiste procder de la manire suivante : Quand une opration est de dure suprieure lopration prcdente, il ny a pas de problme, car les produits transfrs de lopration prcdente vont saccumuler au cours du temps. Il suft alors deffectuer un dcalage par le haut du lot de transfert pralablement dni, et ce pour toute lopration.
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Quand une opration est de dure infrieure lopration prcdente, il y a un problme car il y aura des intervalles de temps o le poste aval attendra la livraison du poste amont. Pour le rsoudre, il suft deffectuer un dcalage par le bas du dernier lot de transfert pralablement dni et de rattacher en amont les lots prcdents. Lapplication conduit la gure 4.8. Figure 4.8 Jalonnement au plus tt avec chevauchement et lots complets
Heures Postes P1 P2 P3 P4
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Le Gantt nest pas utilis seulement pour grer des projets de type unitaires. On le trouve trs souvent dans les entreprises, utilis dans les ateliers comme outil de planning dordonnancement-lancement de la production quotidienne.
2.3 Conclusion
Lintrt principal du Gantt rside dans sa simplicit de construction, de prsentation et de comprhension. Cest un outil qui met visuellement en vidence la solution simple dun problme. Il permet de prendre en considration les contraintes modernes du juste--temps par le chevauchement et le jalonnement au plus tard. Tous ces lments expliquent lutilisation encore trs actuelle du Gantt. Par ailleurs, on peut constater que de nombreux et rcents logiciels de type APS (Advanced Planning and Scheduling) intgrent les principes des diagrammes Gantt. Toutefois, son utilisation devient difcile quand le nombre de tches ou de postes devient trs important.
3. La mthode PERT
3.1 Gnralits
PERT est lacronyme de Program and Evaluation Review Technique, Technique dlaboration et de contrle des projets pourrait-on traduire en franais. La mthode PERT date de 1958 et vient des tats-Unis o elle a t dveloppe sous limpulsion de la marine amricaine. Celle-ci a en effet cr cette poque-l une force de frappe nuclaire dont faisait partie un programme de missiles longue porte POLARIS qui reprsentait : 250 fournisseurs ; 9 000 sous-traitants ; 7 ans de ralisation prvue.
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Lutilisation du PERT a permis de ramener la dure globale de ralisation du projet de 7 4 ans. Cette mthode sest ensuite tendue lindustrie amricaine puis lindustrie europenne. La mthode PERT est synonyme de gestion de projets importants et long terme.
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Oprations raliser
Code A B C D E Dsignation sortir lappareil de son tui viser lobjet photographier rgler la vitesse rgler louverture du diaphragme appuyer sur le dclencheur Dure(s) 15 20 12 7 1
Liens entre les oprations Ces oprations senchanent les unes la suite des autres de A jusqu E. Le PERT correspondant est reprsent sur la gure 4.9. Figure 4.9 PERT : prise dune photographie
tape ou sommet A 15 B 20
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Deux tches simultanes (cest--dire qui commencent en mme temps) sont reprsentes comme indiqu sur la gure 4.11. Figure 4.11 Tches simultanes
Deux tches A et B convergentes (cest--dire qui prcdent une mme tape C) sont reprsentes comme indiqu sur la gure 4.12. Figure 4.12 Tches convergentes
A C
Pour les besoins de la reprsentation, on est parfois oblig de crer des tches ctives X de dure nulle. Ainsi, le graphe PERT de la gure 4.13. signie que :
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A et B sont simultanes. C et D sont convergentes. A prcde C. B prcde D. Figure 4.13 Exemple comportant des tches simultanes et convergentes
Supposons que nous ajoutions la condition supplmentaire A prcde D. Il faut alors crer une tche ctive X, de dure nulle, dont lobjectif est de modliser cette condition dantriorit nouvelle. On aura alors la reprsentation de la gure 4.14. Figure 4.14 Exemple comportant une tche ctive
A X B
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Reprenons lexemple que nous avons trait avec la mthode Gantt et qui consistait raliser un prototype de scooter des neiges dont les oprations raliser comportaient les caractristiques indiques sur la gure 4.15. Figure 4.15 Tableau des antriorits, exemple du scooter
Description des tches A Dcoupage des lments de chssis B Assemblage du moteur C Montage chssis, moteur, cabine D Pose pare-brise, guidon, manette... E Perage, soudage chssis F Vrication du fonctionnement G Essai du scooter H Prparation cabine et accessoires Tches antrieures / / E, B, H C A E, B, H D, F / Dure 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours
Premire tape Pour construire le graphe, il faut tout dabord dterminer la manire de positionner les diffrentes oprations. Plusieurs mthodes permettent dapporter une solution ce problme. Nous parlerons ici de la mthode des niveaux qui se dveloppe partir du tableau des antriorits : On dnit le niveau 1 comme tant lensemble des tches nayant pas de tches antrieures. On barre dans le tableau des antriorits les tches qui nont plus dantriorits et on obtient le niveau suivant, et ainsi de suite... Les niveaux ainsi dnis nous donnent la position des sommets de dbut des tches correspondantes. En appliquant cette dmarche notre exemple, nous obtenons les tches de niveau 1 : A, B et H. Barrons-les dans le tableau des antriorits pour dnir les tches de niveau 2 (gure 4.16).
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La seule tche nen ayant pas dantrieure est E ; elle est de niveau 2. Poursuivons en barrant la tche E (gure 4.17). Figure 4.17 Antriorits, mthode des niveaux, deuxime tape
Description des tches A Dcoupage des lments de chssis B Assemblage du moteur C Montage chssis, moteur, cabine D Pose pare-brise, guidon, manette... E Perage, soudage chssis F Vrication du fonctionnement G Essai du scooter H Prparation cabine et accessoires Tches antrieures / / E, B, H C A E, B, H D, F / Dure 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours
On dnit ainsi deux tches de niveau 3 : C et F. Poursuivons en les barrant dans le tableau des antriorits (gure 4.18).
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On dnit ainsi D comme tche de niveau 4 et il reste de faon vidente G comme tche de niveau 5. On peut donc effectuer la reprsentation graphique du PERT (gure 4.19). Figure 4.19 Exemple du scooter, premire tape
niveau 1
niveau 2
niveau 3
niveau 4
niveau 5
E:1
C:1
D:2 G:1
H:3
X:0
F:2
X:0
Deuxime tape Elle consiste numroter les sommets. La numrotation se fait de gauche droite dans la partie gauche des sommets (gure 4.20).
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2 A:2 1 B:1 3 X:0 E:1 5 X:0 4 F:2 7 X:0 C:1 6 D:2 8 G:1 9
H:3
Troisime tape On va chercher dterminer les dates au plus tt dexcution des tches. On travaille de gauche droite en additionnant les dures des tches les unes aux autres, en prenant la plus grande valeur aux intersections. En effet, on ne peut pas dmarrer une tche tant que toutes les prcdentes ne sont pas termines. On positionne les dates au plus tt dans la partie suprieure droite des sommets (gure 4.21). Figure 4.21 Exemple du scooter, calcul des dates au plus tt
2 A:2 1 0 B:1 3
H:3 4 3
Quatrime tape On va chercher dterminer les dates au plus tard dexcution des tches.
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On travaille de droite gauche en soustrayant les dures des tches les unes aux autres, partir de la date nale, et en prenant la plus petite valeur aux intersections (puisquon ne peut pas commencer une tche plus tard quau moment qui permet de raliser le projet dans le dlai dni). On positionne les dates au plus tard dans la partie infrieure droite des sommets (gure 4.22). Figure 4.22 Exemple du scooter, calcul des dates au plus tard
Cinquime tape On peut dterminer pour chaque tche son ottement. (Flottement de la tche i = date au plus tard de ralisation de la tche i date au plus tt de ralisation de la tche i.) Exemple ottement sur B = 3 1 = 2 jours. Cela signie quon peut se permettre de prendre 2 jours de retard sur la ralisation de la tche B sans que cela ne modie la dure globale de ralisation du projet. Sixime tape Il sagit de la mise en vidence du chemin critique. Il passe par les tches dites critiques (sans ottement), qui sont celles pour lesquelles la date de ralisation au plus tt est gale la date de ralisation au plus tard.
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Ce sont des tches pour lesquelles un retard ventuel de ralisation entranerait une augmentation quivalente de la dure globale du projet. On a dans notre exemple deux chemins critiques qui sont : A, E, C, D, G et, par ailleurs, H, C, D, G. Figure 4.23 Mise en vidence des chemins critiques
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de connatre les responsables dune avance ou dun retard ventuel et dengager leur responsabilit. Des vnements de liaison permettent de coordonner les sections ; les gures 4.24 et 4.25 en donnent deux exemples. Figure 4.24 Sous-rseau nayant quun seul vnement de liaison
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Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Au niveau 1, une seule activit fait lobjet dune mention particulire ncessitant laccs un rseau infrieur, celui de niveau 2. Au niveau 2, une tche fait lobjet dune mention particulire ncessitant elle aussi laccs un rseau infrieur, celui de niveau 3. Une fois le rseau 3 termin, on remonte au niveau 2. Une fois le rseau 2 termin, on remonte au niveau 1 dont on termine lexcution. On peut effectuer des oprations de contrle au niveau de lexcution des diffrents rseaux, en valuant intervalles de temps rguliers le travail dj effectu et celui qui reste effectuer. Les prvisions davance ou de retard peuvent ainsi tre rpercutes dun rseau lautre par le canal des vnements de liaison.
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Le systme PERT-cost ou PERT-cot permet de pallier cette insufsance. Il consiste en ladjonction de procdures danalyse des cots au PERT traditionnel. On recherche les cots correspondant un ensemble de tches homognes (la dtermination du cot de chaque tche serait beaucoup trop longue, beaucoup trop complexe, coteuse, et par trop inexacte) : cot de la main-duvre ; cots directs lis au travail ; cots indirects lis au travail. Le cot global du projet se calcule en faisant la somme des diffrents cots de tous les groupes de tches intermdiaires. Le niveau de ce cot global du projet ne remet en gnral pas en cause lordonnancement tabli. Pourtant, on peut considrer quun cot minimal puisse tre un objectif du rseau PERT. Signalons ici pour mmoire que la mthode CPM, pour Critical Path Method ( mthode du chemin critique ), est fonde sur la relation dure-cot et a pour objectif, partir dune solution acceptable en termes de dure et de cot, de parvenir une rduction maximale de la dure, pour une augmentation minimale du cot. Cette analyse parallle en termes de cot est essentielle surtout dans le cas dun projet de grande envergure et de longue dure. Il peut en effet tre catastrophique pour une entreprise de dcouvrir la n de la ralisation du projet que celui-ci a un cot dpassant largement le prix accept et sign par le client quelques mois auparavant. On parle aujourdhui beaucoup de la notion de respect des dlais. Mais ce dernier ne doit pas tre tenu nimporte quel prix !
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4. Conclusion
Nous avons dcrit dans ce chapitre les deux mthodes daide la gestion par projet : planning Gantt et graphes PERT. Le PERT est une technique de gestion des projets utilise en gnral pour des projets importants en taille, cot et dure, alors que le Gantt est davantage utilis pour des projets de moindre importance et mme de gestion quotidienne de latelier. Toutes deux sont des outils de visualisation. Le PERT a un avantage par rapport au Gantt : il met clairement en vidence les liens existant entre les diffrentes oprations. Cependant, contrairement au Gantt, un PERT ralis manuellement rencontre rapidement des problmes de conception en raison de sa complexit de construction. Ces deux mthodes pourtant dj anciennes sont toujours dactualit grce leur intgration dans la plupart des logiciels de gestion de production et de gestion par projet. Lintgration dalgorithmes sophistiqus, laquelle serait ingrable la main, rend les versions informatises de ces mthodes dune redoutable efcacit.
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Chapitre 5
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immobilisation de surface ; etc. La dsynchronisation, due la prsence de stocks, permet de masquer de nombreux problmes tels quune maintenance des machines insufsante, une mauvaise planication... Il faut donc trouver un compromis an dobtenir ce rle positif indiqu pour un cot minimal. Tel va tre un des objectifs permanents de la gestion de production.
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Ils apparaissent parce que lon produit plus que ncessaire, do la tendance des stocks se goner. Ils se constituent du fait de la production par lots. Ils se forment en raison de la diffrence de rythme des moyens de production ou de leurs alas de fonctionnement. Les stocks voulus peuvent galement provenir de plusieurs sources : production anticipe en raison du long dlai qui scoule entre la commande et la production ; production anticipe pour niveler les uctuations de la demande ; stocks ncessaires pour compenser les irrgularits dans la gestion de la fabrication (usinage), du contrle et des transports ; stocks de prcaution pour le cas de pannes des machines ou produits dfectueux ; stocks rsultant de la production dun lot de grande taille en prvision des temps importants de mise en route des sries. Si lon considre linvestissement non productif que reprsentent les stocks, on note quil est fondamental pour une entreprise de chercher les rduire le plus possible. Toutefois, on ne doit pas oprer cette rduction de faon aveugle, sinon cela risque dengendrer des ruptures et des retards de livraison. La diminution des stocks est toujours corrle une rduction du dlai de production. On ne diminue pas les stocks, les stocks se rduisent suite aux actions menes sur le processus de production, telles que : la prvention des pannes de machines (maintenance) et lapparition de produits dfectueux (qualit) ; la rduction des temps de mise en route ; lamlioration de la gestion de production dans lentreprise par la mise en uvre des mthodes que nous exposerons dans cet ouvrage.
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Stock Q
Q/2
Temps 1 an
Prenons par exemple le cas idalis de consommations rgulires et dentres, priodiques dans le temps, de quantits Q. On obtiendra une volution du niveau de stock reprsent sur la gure 5.1 et le stock moyen sera videmment gal Q/2. On se dit immdiatement que, pour diminuer le niveau moyen du stock, il suft de diminuer la taille du lot Q. Hlas, ce nest pas si simple..., car chaque lancement de lot entrane des cots de lancement (cots de passation de commandes pour les achats, cots de changement de srie en fabrication) et ces frais augmentent avec le nombre de lancements. un certain moment, laugmentation du cot des lancements va dpasser le gain nancier de rduction du stock et le rsultat global sera mauvais. Lobjectif est donc de trouver la quantit Q conduisant un cot global minimal de la somme des cots de stockage et cots de lancement. Cette quantit est appele quantit conomique.
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Articles (en %) classs dans l'ordre dcroissant des valeurs de sortie de stock 0% 0% 20 % 100 %
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Classement ABC sur les sorties Aprs avoir class les articles de faon que les totaux des sorties soient classs dans lordre dcroissant, il faut calculer les pourcentages respectifs, en valeur et en nombre darticles.
Article 02 01 05 07 04 03 10 06 08 09 Valeur Nombre de larticle de sorties 134,00 25,00 87,00 9,00 5,00 23,00 6,00 2,00 1,00 0,50 56 159 30 140 70 12 35 75 80 150 Somme Total 7 504 3 975 2 610 1 260 350 276 210 150 80 75 16 490 Total cumul 7 504 11 479 14 089 15 349 15 699 15 975 16 185 16 335 16 415 16 490 % Valeur % Articles cumul cumul 45,5 69,6 85,4 93,1 95,2 96,9 98,2 99,1 99,6 100,0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Si lon place sur un graphique, en abscisse, les diffrents articles, et en ordonne le total des sorties, on obtient une courbe de Pareto dite courbe ABC (gure 5.3). On note que les 2 premiers produits reprsentent 69 % de sorties totales et 20 % de nombre total darticles. Ces produits pourraient constituer la classe A. Les produits reprsentant 97 % des sorties sont constitus de 60 % du nombre darticles. Les articles 05, 07, 04 et 03 pourraient constituer la classe B. Ces quatre produits reprsentent 28 % des sorties pour 40 % des articles. Les 4 derniers articles formeraient la classe C reprsentant 3 % de la valeur totale des articles pour 40 % des articles.
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Classement ABC
A
60 40 20 0 0 10 02 20 01 30 05 40 07
50 04
60 03 Article
70 10
80 06
90 08
100 09
Classement ABC sur les valeurs en stock Le mme classement sur les valeurs en stock donnerait :
Article 02 01 07 04 03 05 10 09 06 08 Valeur Quantit de larticle en stock 134,00 25,00 9,00 5,00 23,00 87,00 6,00 0,50 2,00 1,00 12 35 20 25 4 1 5 50 10 10 Somme Total 1 608 875 180 125 92 87 30 25 20 10 3 052 Total cumul 1 608 2 483 2 663 2 788 2 880 2 967 2 997 3 022 3 042 3 052 % Valeur cumul 52,7 81,4 87,3 91,3 94,4 97,2 98,2 99,0 99,7 100,0 % Article cumul 10 20 30 50 60 70 40 80 90 100
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Ce qui donne la courbe suivante : Figure 5.4 Courbe ABC sur les valeurs en stock
Classement ABC
A
60 40 20 0 0 10 02 20 01 30 07 40 10
50 04
60 03
70 05
80 09
90 06
100 08
Articles
On note que les 2 premiers produits reprsentent 78 % des sorties totales et 20 % du nombre total darticles. Ces produits pourraient constituer la classe A. Les produits reprsentant 95 % des sorties sont constitus de 60 % du nombre darticles. Les articles 07, 10, 04 et 03 pourraient constituer la classe B. Les 4 derniers articles formeraient la classe C reprsentant 5 % de la valeur totale des articles. Lintrt de la double analyse ABC rside dans lobservation respective des ordres dans lesquels sont classs les articles. Si on ne sintresse quaux articles tournants, en excluant les pices destines au service aprs-vente pour des produits anciens, les deux classements ABC doivent donner des rsultats sensiblement identiques. Cest notamment le cas de lexemple susmentionn. En effet, il serait anormal de trouver un article reprsentant une part trs faible pour les sorties et une part importante de la valeur en stock. De mme, si un article a des valeurs en sortie importantes, il serait anormal de le trouver dans la catgorie C
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en ce qui concerne les stocks. Ce serait probablement le signe dun article prochainement en rupture, si ce ntait pas dj le cas. Les anomalies constates par cette double analyse ABC devront tre tudies avec attention pour savoir si le fait sexplique ou sil est lillustration de la maxime suivante : Plus il y a de stocks, plus il y a de manquants.
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3.1 Le magasinage
Les stocks dune entreprise sont placs dans un ou plusieurs magasins an quils soient rangs entre leur rception et leur mise disposition. Cette gestion suppose deux types dorganisation.
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Gestion mono-magasin Dans ce type dorganisation, tous les produits sont stocks et grs dans un lieu unique. Lavantage en est de simplier la gestion du stock, mais cela entrane ncessairement de nombreuses manutentions, donc des dlais et des cots. Gestion multi-magasins An de minimiser les manutentions, on prfre parfois rpartir les stocks dans plusieurs magasins. Chaque magasin regroupe les produits par type (produits nis, matires premires...) ou en fonction de la proximit gographique. Pour les produits, on peut galement dissocier deux modes de gestion. Gestion mono-emplacement Chaque article est stock dans un et un seul emplacement. Ainsi le suivi des quantits de cet article est-il facilit, de mme que les oprations dinventaire sont simplies. Cependant, on retrouve linconvnient de la gestion mono-magasin : les problmes de manutention. Gestion multi-emplacements Dans ce type de gestion, un article peut tre stock plusieurs endroits. On facilite ainsi les oprations de manutentions, mais il devient difcile davoir une vision globale du stock. Outre les problmes dinventaire que ce type de gestion induit, il est possible davoir un article en rupture dans un emplacement, alors quil est disponible dans un autre emplacement. Cependant, ce type de gestion est plus en accord avec la gestion au point dutilisation prconise par lapproche de juste--temps.
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La relation entre les quantits rellement en stock et les quantits indiques par la gestion des stocks dpend de la rigueur avec laquelle les mouvements sont saisis. Toute erreur de saisie se traduira par un cart entre la ralit et les quantits indiques dans les chiers. Pour une gestion rigoureuse, il est indispensable de limiter laccs des magasins aux seules personnes autorises. La gestion des entres/sorties comprend deux types de transaction. La rception Elle consiste entrer un produit dans le magasin. Pour ce type de transaction, il faut vrier tant la conformit que la quantit des produits reus. La sortie Les pices demandes sont retires du stock conformment une commande client (produits nis) ou un bon de sortie (produits fabriqus).
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Linventaire tournant Il consiste examiner le stock par groupe darticles et vrier lexactitude en quantit et localisation de ces articles. On dnit gnralement des frquences diffrentes dinventaire tournant selon limportance de larticle. On fera, par exemple, un inventaire trimestriel pour les articles de classe A, un inventaire semestriel pour les articles de classe B et un inventaire annuel pour ceux de la classe C.
4. Quantits conomiques
4.1 Position du problme et dnitions
Lorsque lon souhaite approvisionner un produit, on cherche diminuer au maximum le cot de revient. Pour cela, il faut mnager la chvre et le chou constitus par : le cot de stockage (on veut stocker le moins de produits possible) ; le cot de lancement (on veut approvisionner le moins souvent possible). On veut en fait optimiser cot de stockage et cot de lancement, et rpondre aux deux questions suivantes : quand approvisionner ? combien approvisionner ?
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An de globaliser lensemble de ces frais, on calcule un taux de possession annuel t % par euro de matriel stock. Le taux retenu varie actuellement de 20 35 % selon les catgories et articles. Certaines entreprises ont un taux de possession suprieur 100 % du fait de la trs rapide obsolescence de leurs produits (matriel informatique par exemple).
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1. Les cots sont proportionnels au nombre de pices achetes (il ny a pas de rabais pour quantit). 2. Il ny a pas de pnurie (pas de cot pour rupture de stock). 3. La demande est rgulire. 4. Les cots de stockage et de commande ou lancement sont dnis et constants. Soient N le nombre annuel de pices consommes et Q la quantit approvisionne ou lance chaque priode. Nous avons vu au paragraphe 1.4 Optimisation du niveau de stock que, si lon suppose la demande rgulire, le stock moyen est Q/2. En considrant la premire hypothse, sa valeur est (Q/2)a si a est le cot de la pice. Compte tenu du taux de possession dni au 4.1.1 de ce chapitre, le cot de stockage est donc : Q - at S = --2 Figure 5.6 Cot conomique et quantit conomique
Ce Cot conomique
Cot de stockage S
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Le nombre de commande est N/Q, do un cot dapprovisionnement : N -L A = --Q Si N est la quantit consomme et a le prix unitaire, le cot de dacquisition est de Na. Le cot total est donc : --- at ---L + Q C = Na + N 2 Q On cherche la quantit Qe qui rend ce cot le plus faible possible. Le C - = 0 , soit : minimum de C correspond -----Q N C Q NL + at ----=0 - --- L + --- at + Na ) = ------------ = -----Q Q Q 2 Q2 2
do
Qe =
2NL ---------at
Cette expression, appele formule de WILSON , donne la quantit conomique dapprovisionnement Qe. Application numrique N = 200 000 pices par an L = 150 t = 20 % a = 10 Qe = 2 20 000 150 ---------------------------------------- = 5 477 10 0,2
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a1 = 0,85 a2 = 1 L = 50 t = 20 %
Ce Cot conomique
a=1 a = 0,85
Cot de stockage S
a2 = 1 a1 = 0,85
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Calcul de la quantit conomique pour 85 Q1 = 2NL --------- = a1 t 2 20 000 50 -------------------------------------- = 3 430 0,85 0,2
La quantit conomique ne fait pas partie de la zone de validit du prix ; il est inutile de calculer le cot total pour cette quantit. Si la quantit conomique avait t suprieure 4 000, il aurait fallu retenir cette solution. Comme cela nest pas le cas ici, il faut calculer le cot total pour Qe (1 ) et pour le Q de rupture (4 000 produits, quantit minimale pour les obtenir 0,85 ). Calcul de la quantit conomique pour 1 Q2 = 2NL --------- = a2 t 2 20 000 50 -------------------------------------- = 3 162 1 0,2
La quantit conomique fait partie de la zone de validit du prix. On calcule alors le cot total pour cette quantit : N Q - L + --- at C = Na + --Q 2 20 000 3 162 - 50 + ------------- 1 0,2 = 20 632 C 2 = 20 000 1 + ---------------2 3 162 Calcul du cot total pour la quantit de rupture (Q3 = 4 000) N Q - L + --- at C = Na + --Q 2 20 000 4 000 - 50 + ------------- 0,85 0,2 = 17 590 C 3 = 20 000 0,85 + ---------------4 000 2 Le cot total pour la rupture C3 tant infrieur au cot total pour 1 (C2), on retiendra comme quantit : Q3 = 4 000 et il y aura 20 000/4 000 = 5 rapprovisionnements par an.
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Qe N le cot conomique vaut : C e = Na + ------- L + ------- at Qe 2 On dnit lcart conomique : E = C Ce = C(Q) C(Qe) auquel correspond la zone conomique Ze (gure 5.8). Un dveloppement de Taylor limit au deuxime ordre (en ngligeant le reste) donne :
NL ( Q Qe )2 E = C C e = ------3 Qe
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S Ce
A 0 Qe Ze Q Zone conomique
On montre bien ainsi que lcart conomique est faible puisque la quantit conomique Qe intervient la puissance trois et au dnominateur. Pour un certain cart conomique E, on peut dterminer la fourchette autour de la quantit Qe :
3 EQ e Q Q e = --------NL
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5. Mthodes de rapprovisionnement
5.1 Introduction
Une entreprise doit possder en temps voulu les matires et les produits ncessaires la production, la maintenance et la vente. Pour cela, il faut dterminer quelles quantits commander et quelles dates, an que le cot global soit le moins lev possible. Ce problme est naturellement indissociable de la gestion des stocks. Cette politique tant fonde sur des prvisions (peut-tre incertaines), le mode de rapprovisionnement choisi doit faire preuve dune grande souplesse pour quil puisse tre adapt en cas derreurs de prvision. Les diffrents modes dapprovisionnement sarticulent autour de deux paramtres : la quantit commande qui peut tre xe ou variable ; le rapprovisionnement auquel il peut tre procd priodes xes ou variables. Cela permet denvisager quatre mthodes :
Priode xe Quantit xe Quantit variable Mthode du rapprovisionnement xe Mthode du recompltement priodique Priode variable Mthode du point de commande Approvisionnement par dates et quantits variables
Nous allons tudier ces diverses mthodes en commenant par la plus simple.
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Stock Q
On dnit un stock de scurit qui est un stock supplmentaire servant protger lentreprise dune rupture en cas dalas. Les quantits commandes seront voisines de la quantit conomique, le stock de scurit pouvant tre rduit (il y a, en effet, peu de risques de pnurie sur les pices concernes, les dlais de livraison tant assez stables).
Pour calculer le niveau de recompltement Qm, il faut tenir compte de la consommation moyenne par unit de temps (C), du dlai de ralisation ou dapprovisionnement de larticle (D), de la priode de passation des commandes ou de lancement (d) et dun stock de scurit dimensionn pour viter des ruptures dues la variabilit de la consommation relle (SS). Qm = C (D+d) + SS Exemple : tous les 10 du mois, le magasinier passe une commande de vis en fonction du niveau de stock constat, an de porter ce dernier 2 000 vis. Dans le cas de cette mthode, on suppose que la consommation est rgulire et que la consommation annuelle est connue. Il est possible de xer la priodicit des commandes partir de la formule de Wilson (voir exemple plus haut paragraphe 4.2 Minimisation du cot total C ). Figure 5.10 Mthode du recompltement
Stock Qm Q1 Q2 Q3
Stock de scurit 0
D d D d D d
Temps
Calcul de la quantit commander chaque priode : Qi Qi = Qm stock de larticle au moment de passer la commande Une telle politique dapprovisionnement prsente lintrt principal de permettre de grouper sur une mme commande plusieurs articles diffrents achets chez un mme fournisseur.
ditions dOrganisation
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Gestion de production
On distinguera ainsi les commandes annuelles, semestrielles, bimestrielles..., et on rpartira les diffrentes commandes de faon quilibrer le planning dactivit du service.
Date de commande
Le schma prsent en gure 5.11 est bien sr purement thorique. Le dlai dapprovisionnement nest pas sans ala, sans compter que la consommation peut tre plus importante que prvue (gure 5.12).
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Q Livraison prvue
Temps
Temps
Rupture
Rupture
Accroissement de la demande
Retard de livraison
Le problme pos consiste valuer : le dlai dapprovisionnement moyen probable ; la consommation moyenne probable pendant le dlai dapprovisionnement ; les carts probables de consommation ; les carts ventuels de dlai. An dviter la rupture de stock, on prvoit un stock de scurit qui permette dabsorber limprvisible . Figure 5.13 Stocks de couverture et de scurit
Stock
de couverture
de scurit
date de commande
date de rception
Temps
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Gestion de production
Pour calculer le point de commande (PC), il faut tenir compte de la consommation moyenne par unit de temps (C), du dlai de ralisation ou dapprovisionnement de larticle (D), et dun stock de scurit dimensionn pour viter des ruptures dues la variabilit de la consommation relle (SS). PC = C D + SS Pour leur part, les quantits commandes peuvent tre calcules grce la formule de la quantit conomique (formule de Wilson). Le gestionnaire suit lvolution du stock aussi frquemment que possible an de dtecter le franchissement du point de commande. Remarquons que : le stock de couverture est un stock vivant ; le stock de scurit est un stock dormant. La gure 5.14 illustre le cycle de commande : lorsque la quantit en stock atteint le niveau dalerte (points Mi), on dclenche une commande. Dans le cas M3, le stock de scurit vite la rupture de stock. Figure 5.14 Rapprovisionnement constant avec point de commande et stock de scurit
Stock
Q1
Q2 Q3
PC
M1
M2
M3
M4
SS
D Dlai de livraison
Temps
Un problme se pose dans le cas o la quantit conomique dachat ne permet pas au stock de passer au-dessus du point de commande.
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Le risque de rupture est illustr par la gure 5.15. Dans ce cas, il faut raisonner sur un stock ctif. Figure 5.15 Rupture de stock par quantit conomique infrieure au point de commande
Stock
PC
SS
Date de commande
Date de rception
Rupture
Temps
Le point de commande est alors pris en tenant compte du stock de scurit ajout au stock ncessaire pour couvrir le dlai dapprovisionnement. On dnit alors un stock ctif (gure 5.16) rapprovisionn ds le dclenchement de la commande. Une nouvelle commande est alors passe lorsque le stock ctif atteint le point de commande. Figure 5.16 Stock ctif permettant dviter la rupture
1re commande
Stock
PC
SS
Temps
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Gestion de production
Dans lexemple de la gure 5.16, on note que la deuxime commande est alors passe avant que la premire rception ne soit arrive.
La consommation sur une priode D suit donc une loi normale dcart type : x,D = x D .
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zx D
x D
Risque de rupture
Le stock de scurit est donc gal : S = z x D o z est la variable rduite associe au risque de rupture choisi :
Risque de rupture z correspondant 30 % 0,52 20 % 0,84 10 % 1,28 5% 1,64 2,5 % 1,96 1% 2,33 0,1 % 3,09
On note tout de suite lintrt fondamental quil y a rduire de faon considrable le dlai de fabrication ou de livraison an de pouvoir diminuer le stock dit de scurit. Consommation xe Soit l(jours), lcart type de la variation sur le dlai de livraison. Effectuons un changement de variables jour consommation :
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Gestion de production
Consommation et dlai variables La consommation et le dlai tant des variables indpendantes, on peut appliquer le thorme dadditivit des variances :
2 2 = l2 + D x , D Le stock de scurit est alors gal : S = z.
Exemple Considrons un article de consommation suivant une loi de Gauss de moyenne hebdomadaire x = 50 et dcart type x = 5. Le dlai moyen de livraison est de 4 semaines (20 jours) avec une variation dcart type de 2 jours (l = 2). En considrant le dlai xe, on peut calculer :
2 2 = 4 5 2 = 100 x,D = D x
soit = 22,36
En acceptant un risque de rupture de 2,5 % (z = 1,96) le stock de scurit est alors : S = z = 1,96 22,36 = 44 pices 5.4.2.2 Utilisation des tirages croiss (mthode de Monte Carlo) Dans la dmarche prcdente, nous avons suppos que la distribution des consommations et des dlais de livraisons (ou de fabrication) taient de type gaussien. Ce nest bien entendu pas toujours le cas. Les distributions ne suivent parfois aucune des distributions classiques.
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Mthodologie Le problme consiste prvoir la consommation pendant la dure qui spare la commande et la rception. Daprs lhistorique de lentreprise, on tablit par exemple un tableau C comportant les dlais dobtention des 15 dernires commandes et un tableau P des 100 dernires productions journalires. On peut alors dterminer la distribution de la consommation pendant le laps de temps qui scoule entre commande et rception, en appliquant le petit algorithme suivant qui consiste faire des tirages alatoires des consommations pendant lhistorique des dlais. DBUT Pour i : = 1 1 000 Faire Consommation : = 0 Tirer-Hasard Dlai dans C Pour j : = 1 Dlai Faire Tirer Hasard Production dans P Consommation : = Consommation + Production Fin Faire Distribution[i] : = Consommation Fin Faire Tracer histogramme(Distribution) FIN Lhistogramme gnr ne suit pas une loi normale ; on trouve une quelconque distribution, reprsentative toutefois de la production considre en fonction de lhistorique. Le stock de scurit est dtermin par estimation sur lhistogramme obtenu (gure 5.18).
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Quantit commande
Risque de rupture
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Cela a engendr tous les progrs spectaculaires obtenus dans la rduction du temps et cots de changement de srie. Cest videmment cette attitude que doit avoir le gestionnaire de production actuel. De mme, par des relations de partenariat entre fournisseur et client, on peut tablir des contrats en commande ouverte qui minimisent la quantit de papier ncessaire pour chaque livraison. On ne tient pas compte du couplage entre le besoin en produits nis et le besoin en composants Les mthodes de gestion des stocks exposes dans ce chapitre sont totalement inadaptes pour la gestion des composants entrant dans la fabrication dun produit ni. En effet, dans ce cas, il ne faudra pas approvisionner en fonction de la consommation du composant, mais en fonction de la demande prvisionnelle compte tenu du programme de fabrication du produit ni. On utilise alors la mthode MRP (voir chapitre 7) qui est beaucoup plus adapte. En effet, dans les hypothses de la gestion traditionnelle des stocks, le couplage entre la demande en produits nis (demande client) et le besoin en composants nest donn que par lhistorique : consommation moyenne ; dlais de rapprovisionnement. En cas daugmentation brutale de la consommation, les mthodes exposes ci-avant conduisent invitablement une rupture de stock, car les commandes reues ninterviennent pas dans le calcul des ordres dachat. Paralllement, en cas de diminution brutale de la consommation, les mthodes de gestion des stocks conduisent un gonement excessif de ces derniers. Il est alors indispensable dutiliser des mthodes qui lient les commandes aux achats de faon structure. Dans le cas contraire, le gestionnaire pilote ses stocks limage dun conducteur avanant dans le brouillard et se dirigeant grce ses rtroviseurs ! Le facteur temps nintervient pas Selon la manire traditionnelle de gestion des stocks dcrite prcdemment, seul laspect volume est pris en compte. Une deuxime dimen-
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sion, pourtant essentielle, nintervient pas : le temps. Nous verrons dans cet ouvrage que la mthode MRP introduit cette donne essentielle grce une planication dans le temps des besoins et des ordres.
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Zone de conditionnement Stock produits finis Zone de contrle dpart Stock de masse
Zone de prparation
Stock de dtail
Zone de quarantaine
Flux entrant Le quai de dchargement : sur lequel arrivent les palettes et/ou produits par route ou voie ferre. La zone de contrle arrive : dans cette zone sera trait lensemble des contrles qui sont prvus larrive dun colis. Ce peut tre un contrle simplement administratif des documents ou cela peut tre galement un contrle des produits par chantillonnage, ou exhaustif. La zone de quarantaine : parfaitement dnie, en principe repre en rouge, cette zone permet disoler les lots en attente de dcision aprs un contrle qui na pas donn satisfaction. Les lots sont alors isols an dviter quils ne se mlangent au ux normal de production. Le stock de masse : ce stock est gnralement un stock de palettes. Les palettes sont empiles sur de grandes hauteurs dans des palettiers (tagres spcialement conues pour palettes). Le stock de dtail : comme il nest pas trs pratique de prparer les ordres de fabrication (OF) en faisant le tour du stock de masse, on cre parfois un stock de dtail qui permet de rassembler dans un primtre rduit lensemble des produits ncessaires la prparation des commandes. Le stock de dtail est aliment par le stock de masse.
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La zone de prparation : cest le lieu o le magasinier/prparateur dOF prpare les ordres de fabrications gnrs par le systme de gestion de production. Flux sortant Le stock produits nis qui rassemble lensemble des produits nis de lentreprise en attente de livraison client. Zone de consolidation : dans cette zone, on va rassembler lensemble des lments prsents sur la commande dun client. Zone de conditionnement : cette zone permet de conditionner la commande et dimprimer lensemble des lments ncessaires aux traitements administratifs de la livraison. Zone de contrle dpart : permet un dernier contrle qualit et/ ou un comptage des produits avant emballage. Zone dattente dpart : les caisses ou palettes sont organises dans cette zone en fonction des destinations pour optimiser le temps de chargement des camions.
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Le stockage par tagre est le plus classique, il permet de stocker des lments sur les deux faces. Les alles sont de 80 cm au minimum si le prparateur se dplace pied. Elles doivent tre de 1,20 1,40 m dans le cas de lutilisation dun moyen de manutention.
Le stockage par tagres mobiles Le systme dtagres mobiles permet un gain de place au sol considrable. La capacit de stockage est augmente de 80 90 % par rapport une installation xe, en fonction de la gomtrie du local. Le dplacement des chariots peut tre manuel, mcanique ou lectrique. La longueur des rayonnages peut atteindre 12 mtres et la charge jusqu 8 tonnes. Linconvnient du systme rside en ceci quil faut dplacer chaque fois les tagres pour accder un produit. On utilise donc gnralement ce type de rangement pour des stockages dont la frquence dentres /sorties est faible (archivage par exemple). Figure 5.21 Stockage sur tagres mobiles (www.feralp.fr)
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Gestion de production
Le stockage rotatif exploite toute la hauteur des locaux comme un rayonnage vertical mais la mise disposition des produits se fait toujours hauteur dhomme. En outre, il permet de stocker les pices en optimisant la hauteur sans aucune perte despace et procure ainsi une capacit de stockage maximale pour un encombrement au sol minimal. Ce systme est particulirement adapt pour le stockage de petites pices.
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Les systmes de stockage prcdents sont appels des stockages par accumulation. On pose les produits les uns devant les autres, si bien que le dernier produit stock sera le premier sorti. On appelle cela du stockage LIFO, Last Input First Output dernier entr, premier sorti. Cette mthode peut prsenter de graves inconvnients notamment en cas de risques dobsolescence des produits. Le stockage dynamique permet de corriger cela en permettant un stockage FIFO (premier entr, premier sorti). Voici les avantages du stockage dynamique : amlioration et optimisation du travail de prparation des commandes (rduction des dplacements et de la manutention des prparateurs et magasiniers) ; augmentation de la capacit de stockage de 20 30 %, par la suppression dalles de circulation ; zone de prlvement distincte de la zone dapprovisionnement ;
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visualisation rapide de ltat des stocks ; rduction des risques daccidents par la suppression dalles et venues ; stockage en rotation continuelle. On peut lutiliser pour stocker des cartons, des bacs et des palettes.
8. Conclusion
Les stocks constituent un mal ncessaire pour tout systme de gestion industrielle. Ils apportent de la souplesse en masquant de nombreux problmes mais leur cot est lev. Grer les stocks est donc un impratif pour matriser leurs niveaux au juste ncessaire. Dans ce chapitre, nous avons dvelopp les mthodes de gestion utilises lorsqu'il y a indpendance de la demande des diffrents composants. On dtaillera notamment dans le chapitre sur le MRP d'autres approches beaucoup plus adaptes pour faire cette gestion lorsqu'il y a dpendance de la demande au sens du principe d'Orlicky que nous dtaillerons dans ce chapitre. Cependant, les mthodes traditionnelles sont toujours d'actualit pour la gestion d'un grand nombre de composants. Nous avons galement prot de ce chapitre pour voquer l'organisation d'une unit de stockage et les grands types de matriels proposs aux industriels pour conomiser de l'espace.
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Chapitre 6
1. Introduction
La gestion de la production a pour objet la matrise des ux physiques. Pour ce faire, elle sappuie sur un systme dinformation (SI) qui donne une image virtuelle de la ralit physique de lentreprise. Tout systme dinformation doit, dune part, fournir aux gestionnaires linformation ncessaire leurs tches, dautre part, alimenter le systme daide la dcision (SIAD) qui donne aux dirigeants une vue densemble sur le fonctionnement de lorganisme, sa position par rapport aux objectifs, ainsi que sur les principaux risques. La matrise du ux physique, but de la gestion de la production, ne pourra tre effective quen matrisant le ux informationnel. La gestion de la production est donc une fonction de lentreprise en perptuelle communication avec toutes les autres fonctions. Cette communication
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stablit bien sr au travers de relations directes entre les individus, mais aussi au moyen dinformations et de documents qui supportent les donnes techniques. Les donnes ncessaires pour grer la production sont de plusieurs types : Des donnes dcrivant les produits et leurs composants, la manire de les fabriquer, les ressources humaines et matrielles internes lentreprise ou externes lentreprise (clients, fournisseurs). Ces donnes sont relativement stables et nvoluent qu la cration ou la modication des produits, des processus ou des ressources. Des donnes ncessaires laccompagnement de lactivit de production, conduisant aux lancements de fabrication, aux commandes adresses aux fournisseurs... Ces donnes voluent en permanence avec lactivit de lentreprise. Des donnes rsultant de lactivit passe. On peut ainsi contrler et analyser cette activit et afner les donnes stockes. Toutes ces donnes techniques sont fondamentales, car elles renferment le savoir-faire et la mmoire de lentreprise. Mme une minuscule entreprise a toujours des donnes techniques qui, ventuellement, ne sont pas formalises et qui gurent dans un petit carnet ou dans la tte du patron et du personnel ! En retraant chronologiquement lhistoire dun produit, nous rencontrons les fonctions suivantes : La fonction Marketing qui tablit le cahier des charges des produits dvelopper en fonction des analyses prospectives. La fonction tudes dont le but est la mise au point de produits nouveaux et lamlioration des produits existants en vue de leur production par lentreprise. La fonction Mthodes qui va permettre lindustrialisation et se trouve la charnire entre la conception et la ralisation des produits. La fonction Production dont le but est de fabriquer et assembler les produits que lentreprise vendra.
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La fonction Commerciale qui est charge de vendre les produits, ce qui impliquera, outre la distribution des produits, des aspects de marketing et de prvisions des ventes. Nous allons dcrire succinctement les fonctions de lentreprise qui crent des documents, supports de donnes techniques, en amont de la gestion de production. Il ne sagira pas dtablir un panorama exhaustif, mais avant tout de prsenter les donnes utiles pour la gestion de la production.
2. Fonctions et documents
2.1 Fonction tudes et documents techniques
2.1.1 Gnralits
Pour tre performante, une entreprise doit innover sans cesse. Sous la pression des clients et de la concurrence, les produits ont une dure de vie (prsence au catalogue) de plus en plus courte et il faut donc que lentreprise se remette continuellement en cause. On estime quune entreprise qui veut assurer son avenir doit raliser 40 % de son chiffre daffaires avec des produits nouveaux. Cette fonction est gnralement remplie par le bureau dtudes et les services recherche et dveloppement lorsquils existent. cette fonction incombe le souci permanent dtudier chaque produit ainsi que chacun de ses lments dans une optique de fonctionnalit, de abilit et de maintenance aise. Elle doit galement y intgrer les innovations techniques, mais avec une ide de standardisation et de facilit de production propre la philosophie de production au plus juste. La conception dun produit on le voit immdiatement ne peut se faire dans lisolement du bureau dtudes sans collaboration avec les autres fonctions.
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La collaboration sinstaurera tout dabord avec le marketing, an de rpondre lattente de clients. Cette attente peut tre explicite ou traduire un besoin non exprim quil faudra mettre en vidence. Le pass rcent regorge dexemples de ce type : baladeur MP3, imagerie numrique, communications portables, nouveaux plats cuisins Une collaboration avec les services techniques et la production est indispensable pour des techniques particulires (injection plastique, fonderie...) et dans tous les cas requise an de concevoir rapidement des produits faciles fabriquer. Aujourdhui, le cycle dtude et de mise au point des produits doit tre de plus en plus court et seule une collaboration troite avec les services mthodes et production ds la conception le permet. Hier, il fallait cinq ans pour tudier et mettre au point une nouvelle xation de ski, aujourdhui, il faut deux ans, demain un an sufra. Lensemble des informations relatives la conception dun produit et aux diffrentes volutions quil subira tout au long de son utilisation doit tre formalis par des documents. Ces derniers peuvent prendre la forme papier, mais ils sont de plus en plus directement traits sous la forme numrique. Nous verrons, au chapitre 13, quils sont judicieusement grs par des outils informatiques spciques, les SGDT (Systme de gestion des donnes techniques).
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Le plan de dtail ou dessin de dnition explicite toutes les donnes ncessaires lexcution dune pice ou partie dun ensemble. Il contient toutes les spcications gomtriques, dtat de surface, de traitements spciaux... Il constitue une annexe au plan densemble. La nomenclature de bureau dtudes donne chaque lment constituant le produit, identi et dcrit de faon sommaire. Nous verrons comment se situe la nomenclature de gestion de production par rapport celle-ci. Les articles constituant lensemble produit doivent tre identis. Il peut sagir darticles dj existants, donc possdant un code ou des articles nouveaux pour lesquels il faudra crer un code.
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long terme, an de conserver ou dobtenir une avance sur la concurrence, elle est amene dnir les moyens ncessaires la ralisation des nouveaux produits, apporter des innovations dans les procds existants, analyser et chiffrer les investissements ncessaires.
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les donnes historiques rsultant de lactivit passe (cots de revient, livraisons, historique des mouvements de stocks...). Un point facile comprendre mais fondamental est quil convient de sassurer de lexactitude des donnes techniques. En effet, cest sur elles que va reposer toute la gestion de la production : des valeurs errones ne peuvent conduire qu une planication ou programmation irralistes et sexposer des ennuis lors de lexcution. Nous prciserons en n de chapitre quel est le niveau requis pour une gestion de bon niveau. Nous commencerons par prsenter les quatre chiers de base de la gestion de production : les chiers Articles, Nomenclatures, Postes de charge et Gammes, puis nous aborderons les autres donnes.
4. Articles
4.1 Dnitions
Un article est un produit de lentreprise ou un lment entrant dans la composition dun produit, que lon veut grer. Cest un terme gnral correspondant un produit ni, un sous-ensemble, un composant ou une matire premire. Il y a cration dune che ou enregistrement article chaque fois que lon veut grer un tel lment : demande externe par les clients de produits ou de pices de rechange, quilibre interne de la demande et de la production ou de lapprovisionnement, reliquats de production ou retours des clients, regroupements darticles... Il sagit le plus souvent darticles ayant une existence physique, mais on peut, galement, crer des articles ctifs ou fantmes. Ceux-ci permettent, par exemple, de reprsenter des sous-ensembles en tat transitoire non physiquement stocks mais incorpors immdiatement dans un produit, des sous-ensembles non stocks entrant dans la composition de plusieurs produits, des groupes de pices utilises ensemble comme des lments dun emballage...
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Les donnes relatives aux articles constituent la base de tout le systme de gestion de production et il convient de construire en premier le chier Articles .
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Les donnes Articles sont nombreuses et, par exemple, dans le progiciel SAP R/3 il y a une dizaine dcrans correspondant des vues donnes de base, production, administration des ventes, achats, qualit, cots Pour illustration, la gure 6.1 donne deux de ces crans. Figure 6.1 Exemple dcrans des donnes Articles dans SAP R/3
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Stable dans le temps (qualit relie troitement la prcdente) car un changement de systme de codication est une opration lourde effectuer pour lentreprise. Homogne, cest--dire comporter le mme nombre de caractres (chiffres ou lettres), avoir mme structure et composition an de diminuer les risques derreur, notamment dus des reports incomplets. Simple pour tre facile utiliser, donc pas trop long, dcoup en champs homognes, spars ou non par des espaces, avec un mlange pas trop important de la nature des champs.
Sexe
Anne
Mois
Dpartement
Commune
de naissance
Chaque champ dcrit avec prcision une caractristique et le code est homogne (toujours 13 chiffres + cl). Il prsente des problmes en termes de prennit : par exemple, que faire si le nombre de dpartements devient suprieur 99 ? Par ailleurs, en ce qui concerne la signication de ce champ, ici 92 correspond au dpartement dOran, alors franais, et non la rgion parisienne restructure. Ensuite, bien que trs peu vraisemblable, la probabilit dun mme code pour deux indi-
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vidus nest pas rigoureusement nulle (deux personnes de mme sexe nes un sicle dcart le mme mois, dans la mme commune et avec le mme numro dordre). Enn, remarquons la longueur du code qui permettrait dans un autre systme de reprsenter bien plus de personnes (par exemple, la codication du sexe sur un chiffre qui ne prend que les valeurs 1 ou 2 parmi les 10 possibilits).
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24864
327632
Pays
CNUF
CIP
Cl
Pays = France (3) CNUF = Code National Unit Fournisseur attribu l'entreprise (1 + 4 chiffres) CIP = Code Interface Produit numro de produit (6 chiffres) Cl = contrle du code
Ce code homogne est en grande partie squentiel, avec une structuration signicative. Il est trs souple. Il est dailleurs driv du code UPC amricain comportant douze chiffres et auquel on a ajout un treizime chiffre en tte pour reprsenter les pays europens. Sachant que le premier chiffre du CNUF est lui-mme une partie du code pays, il y a 99 possibilits de pays. Les tats-Unis et dautres pays comme la France ont chacun dix valeurs rserves. On pourra tendre cette codication au niveau mondial en ajoutant encore un chiffre.
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Finalement, le code dcrit larticle selon les critres choisis. La structuration du code est tablie soit par juxtaposition, dans un ordre prdni, de champs indpendants, soit au moyen dun ensemble hirarchique arborescent (par exemple, pour un poste de charge : section, sous-section, machine). Avantages : codes faciles retenir (au dbut), possibilit de classication.
Inconvnients : codes peu exibles donc difcilement volutifs, prennit difcile assurer, codes souvent longs, gaspillage de stockage informatique.
Inconvnients : risque de double utilisation dun code, pas de possibilit de regroupement ou classement, difcile retenir.
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Exemple de code mixte dans une entreprise avec plusieurs divisions : F091245.01 F = division (signicatif) 091245 = squentiel 01 = version (squentiel, mais chronologie utile)
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26...). On peut galement utiliser une mthode un peu plus labore qui permette de dceler des permutations sur deux positions voisines : cas de la cl du code EAN 13 (gure 6.4).
3 2 4 8 6 4 3 2 7 6 3 2
+8
+4
+2
+6
+ 2 = 24
24 x 3 = 72
3 + 4 + 6 + 3 + 7 + 3
= 26
+ 26 = 98
La cl est le complment de la somme pour obtenir un multiple de 10. Ici, la cl est : 100 98 = 2.
La gestion des diffrentes versions doit tre tenue de faon rigoureuse, notamment par lintermdiaire dun document faisant ofce dhistorique des volutions (numro de rvision, autorit ayant pris la dcision, description de la rvision, date de la rvision).
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6. Nomenclatures
6.1 Dnitions
Une nomenclature est une liste hirarchise et quantie des articles entrant dans la composition dun article-parent. Larticle-parent est le compos, les autres tant les composants. On appelle lien de nomenclature, lensemble compos-composant (gure 6.5). Chaque lien est caractris par un coefcient indiquant la quantit de composant dans le compos. Ce coefcient peut tre entier ou non (0,12 m ou 2,430 kg). Une nomenclature est ainsi un ensemble de liens. Figure 6.5 Lien de nomenclature
A
x2
Considrons la valise de la gure 6.6. Sa reprsentation par une nomenclature arborescente est illustre par la gure 6.7.
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valise
partie infrieure
axe
partie suprieure
2 fermeture
coque infrieure
2 ferrure
coque suprieure
plastique noir
tle
plastique gris
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valise
x1 partie infrieure
x1 axe
x1 partie suprieure
x2 fermeture
x 0,4 m barre
x2 ferrure
x 0,002 m2 tle
plastique gris
Une nomenclature comprend plusieurs niveaux. Par convention, on attribue aux produits nis le niveau 0. chaque dcomposition, on passe du niveau n au niveau n + 1. Le tableau prsent en gure 6.8 explicite les niveaux de la valise considre. Figure 6.8 Niveaux de la nomenclature de la valise
niveau 0 niveau 1 niveau 2 niveau 3 valise partie infrieure, axe, partie suprieure fermeture, poigne, coque infrieure, barre, ferrure, coque suprieure plastique noir, plastique gris, tle
Toutefois, la rgle du plus bas niveau place un article donn au plus bas niveau o il intervient. La gure 6.9 illustre cette rgle avec une nomenclature simple : larticle B est considr au niveau 2. Citons le double avantage de cette rgle que nous comprendrons plus compltement en tudiant le calcul des besoins dun article (chapitre 7). Dune part, le calcul nest effectu quune seule fois, mme si larticle apparat plusieurs fois dans une nomenclature ou dans diverses nomencla-
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tures. Dautre part, elle permet dallouer le stock disponible pour cet article au plus tt dans le temps et non pas au niveau le plus haut de la nomenclature. En effet, le calcul des besoins est ralis niveau par niveau et il est indispensable de rassembler tous les besoins dun article un mme niveau.
Niveau 0
C B B
C B
Niveau 1
Niveau 2
Le nombre de niveaux de nomenclature varie en fonction de la complexit des produits de lentreprise. Une trop grande nesse de dcomposition alourdit la gestion, alors quune dcomposition trop succincte en limite les possibilits. Il faut surtout veiller ne pas commettre lerreur de crer des niveaux correspondant en fait de simples tapes du processus, cest--dire de confondre nomenclature et gammes, sauf sil y a besoin de grer un article intermdiaire. Pour la plupart des produits manufacturs, le nombre de niveaux est de trois cinq. Les produits les plus complexes peuvent justier de six huit niveaux. Un nombre de niveaux suprieur huit ou neuf correspond au risque confusion qui, comme indiqu plus haut, survient notamment dans le cas dassemblages importants.
Dans une nomenclature multiniveaux, tous les composants issus dun compos sont reprsents (gure 6.10).
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0,5
G
0,3
Une nomenclature un niveau dun compos de niveau n ne donne, au contraire, que les composants du niveau n + 1 (gure 6.11). Figure 6.11 Nomenclature un niveau de D
Le cas demploi, comme son nom lindique, explicite dans quel(s) compos(s) un article intervient. Il peut tre multiniveaux ou un niveau (gure 6.12). Figure 6.12 Cas demploi de H
Cas demploi multiniveaux de H H .1..D ....2..A Cas demploi un niveau de H H ..1..D
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nombreux composants
Dans certains cas, un nombre rduit de matires premires ou mme une seule conduisent une grande varit de produis nis. Nous avons alors une structure divergente (gure 6.14). Cest le cas notamment dans lindustrie laitire ou lindustrie ptrolire.
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Certaines entreprises incorporent des sous-ensembles standard pour constituer de nombreux produits nis. Ces sous-ensembles comportent souvent eux-mmes un grand nombre de composants de base. Nous observons alors une structure point de regroupement (gure 6.15). Le plus souvent, les gestions des deux parties seront diffrentes : gestion sur stock partir de prvisions de la demande pour la partie conduisant aux sous-ensembles et assemblage la commande des produits nis. Cest le cas typique de lindustrie automobile o les options de motorisation, de freinage, de direction... sont installes la demande. Figure 6.15 Structure point de regroupement
sous-ensembles standard
nombreux composants
Quand une entreprise a peu de produits et peu de matires premires ou composants, il sagit de structures parallles (gure 6.16). Nous citerons lexemple de lindustrie demballage.
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module des articles spciques la variante bote manuelle , module de la variante bote automatique ... Aprs modularisation, on constitue une macro-nomenclature dont les coefcients sont exprims en pourcentages des prvisions de ventes de chaque option. partir de la prvision du produit ctif V125, il est alors facile de calculer les besoins des articles composant chacun des modules. Disons tout de mme que la modularisation complte nest en gnral pas aussi simple que le montre cet exemple et quil faut procder sur plusieurs niveaux de nomenclature... Figure 6.17 Modularisation et macro-nomenclature (daprs J. Orlicky)
COM A13
BM C41
BA D12
TM L40
TA Z75
F28
P24
S36
B88
B62
V125
100 % COM
65 % BM
35 % BA
75 % TM
25 % TA
Nous venons de montrer que le mme produit est vu dans lentreprise de diffrentes manires selon le service concern. Cette multiplicit de nomenclatures est une entrave lobjectif dintgration. Il se pose par exemple une difcult de mise jour suite modication. La standardisation des diverses nomenclatures, lusage du bureau dtudes, de celui des mthodes et du systme de gestion de production est donc un but atteindre malgr les frictions possibles entre services. Il en va de la abilit des donnes techniques.
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Gestion de production
Une nomenclature peut tre reprsente de biens des faons. La plus simple consiste tablir une liste des composants. La vue clate issue dun bureau dtudes, complte le plus souvent par la liste des composants correspondant un repre sur le dessin, reprsente un type de nomenclature.
La nomenclature arborescente (gure 6.18), de comprhension simple et visuelle, est celle qui est le plus utilise en gestion de production.
0,5
G
0,3
Une nomenclature cumule correspond la liste de tous les composants des plus bas niveaux (composants achets). La gure 6.19 dcrit le cas de larticle A. Par exemple, le composant I intervient avec le coefcient 0,3 dans G qui, lui-mme, entre dans D avec le coefcient 1. A contient 2 D. Finalement, il y a 0,3 1 2 = 0,6 I dans A.
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2 C E
0,5 F
2 H
2 I
0,6
Une nomenclature indente est facile produire sur un listing dordinateur. La gure 6.20 illustre cette reprsentation dans le cas de la valise de la gure 6.10. Figure 6.20 Nomenclature indente
0 Valise 1 Partie infrieure 2 Fermeture 2 Poigne 3 Plastique noir 2 Coque infrieure 3 Plastique gris 1 Axe 2 Barre 1 Partie suprieure 2 Ferrure 3 Tle 2 Coque suprieure 3 Plastique gris
La reprsentation matricielle consiste en un tableau deux entres avec des lignes de composs et des colonnes de composants, ou linverse. Le coefcient de lien gure lintersection des lignes et des colonnes (gure 6.21). Elle permet une visualisation simple des diffrences entre plusieurs produits dune mme famille. Cela correspond la reprsentation des options dune voiture sur les catalogues commerciaux des constructeurs automobiles. Lexemple cit est une nomenclature valorise puisque la valeur des composants y gure.
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la rfrence de larticle compos qui sert de cl daccs lenregistrement ; la rfrence de larticle composant ; le coefcient de lien ; sa validit, dnie par les dates de dbut et de n dutilisation de ce lien ; dautres donnes de gestion comme la date de cration du lien, le type de nomenclature (fonctionnelle, fabrication...) ; le coefcient de rebut (pourcentage permettant daugmenter le besoin brut pour prendre en considration les pertes en production du compos concern et ne sappliquant pas toute utilisation du composant comme le coefcient de perte vu au 4.2, Donnes Articles ).
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La gure 6.22 illustre ces donnes dans le progiciel SAP R/3 (voir notamment : niveau, code, dsignation, quantit de lien, unit de gestion). Figure 6.22 Nomenclature dans SAP R/3
7. Postes de charge
7.1 Dnitions
Un poste de charge est une unit oprationnelle de base que lentreprise a dcid de grer. Prcisons tout de suite quil ne faut pas le confondre avec le poste de travail. Ce dernier est une unit physique qui entrera dans un poste de charge, alors que le poste de charge est une entit qui rsulte dun choix dorganisation. En gnral, le poste de charge rsultera de la combinaison de plusieurs postes de travail associs pour raliser une action de production dtermine. Ainsi, selon le cas, le poste de charge peut tre une machine, ou un groupe de machines, un ou plusieurs oprateurs, une association machine(s)-oprateur(s), un atelier...
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La gure 6.23 donne lexemple dun poste de charge selon SAP R/3 (les onglets donnent accs plusieurs crans ; ici, on voit les donnes relatives la capacit et aux temps inter-opratoires).
Figure 6.23 Deux crans des donnes Postes de charge dans SAP R/3
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Gestion de production
7.3 Outillages
Dans un systme de gestion de la production, les outillages spciques, les outillages consommables, dure de vie limite ou ncessitant une maintenance, doivent tre grs de faon assurer leur disponibilit lors de la planication, puis de lexcution. Le problme est analogue celui des articles : dlai de mise disposition correspondant soit un dlai de livraison dun article achet, soit au temps de prparation de loutil comme un article fabriqu. Les donnes outillages seront donc de mme type que celles des articles (voir Donnes Articles , 4.2).
8. Gammes
8.1 Dnitions
Lindustrialisation dun produit consiste choisir le processus et la suite optimale des oprations permettant daboutir au produit ni concern. Toutes ces oprations sont rpertories et prcises sur un document comportant des donnes thoriques ou relles, dcrivant les caractristiques techniques utiles la ralisation dun article, cest-dire la manire de raliser ces oprations, le matriel utiliser, les temps dintervention, les tailles de lot... Ce document est communment appel gamme et dit par le service des Mthodes. Selon le secteur dactivit, ce document prend dautres noms : process (lectronique), recette (agro-alimentaire), formule (chimie)... La gamme est donc lnumration de la succession des actions et autres vnements ncessaires la ralisation de larticle concern. Si larticle est obtenu par transformation de la matire, il sagit dune gamme dusinage. Il existe de mme des gammes dassemblage, des gammes de contrle, gamme de transfert... Une gamme de gestion de production est destine calculer la charge sur les postes de charge et
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les dlais dobtention des articles. Elle est donc beaucoup moins dtaille puisque seuls sont alors indispensables lordre des oprations, le poste de charge concern et les temps dutilisation du poste. Lutilisation de la technologie de groupe ou simplement lexistence de gammes ressemblantes conduit dterminer des gammes types (gammes mres) qui permettent de crer par recopie avec quelques modications et ajouts des gammes lles. Dans la planication long et moyen termes, on est amen tudier les charges globales (PIC et PDP, voir chapitre 7). Cette planication globale des capacits utilise des macro-gammes. Correspondant des produits nis ou des familles de produits, ces dernires ne comprennent pas les oprations lmentaires, mais dcrivent globalement les temps de passage dans certains groupes de postes de charges ou certains postes critiques (goulets dtranglement identis). On peut ainsi estimer les charges globales comparer aux capacits, an de valider les premires tapes de la planication, sans mettre en uvre un traitement lourd et inappropri ce stade.
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La rfrence de la gamme de remplacement ou gamme secondaire ventuelle qui se substitue la gamme principale. Les dates de cration, mise jour, validit... Le corps de la gamme est constitu de la liste ordonne des oprations et chaque opration sera dcrite par : un numro dordre (par exemple, 10, 20, 30..., permettant dinsrer de nouvelles tapes) ; les conditions de jalonnement (oprations parallles, conscutives, chevauchement... avec dlai de jalonnement) ; la rfrence du poste de charge concern ; les temps (on devrait dire dure) dans une unit de temps dnie. Les temps dnis dans les gammes sont : le temps de rglage ou de prparation ; le temps unitaire dexcution (main-duvre ou machine) qui, multipli par le nombre darticles, donnera le temps total dexcution ; les temps technologiques comme un refroidissement ou un schage ; le temps de transfert vers le poste suivant ; le temps dattente devant le poste. Le temps dexcution peut tre constant ou dgressif en fonction des quantits produites (phnomne dapprentissage). Le chier Gammes contribue donc : calculer la charge sur un horizon donn pour chaque poste de charge ; valider la planication ; ordonnancer capacit nie ; calculer les cots prvisionnels ; tablir le dossier de fabrication ; comparer le ralis (suivi de production) avec le prvu.
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La gure 6.24 donne lexemple dune gamme et dune opration dans SAP R/3. Figure 6.24 Exemple dcrans des donnes Gammes dans SAP R/3
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Les donnes dun OF sont typiquement la rfrence de lordre, la rfrence de larticle concern, la quantit produire, les dates de dbut et de n, la gamme utiliser, les dates de cration et de modication de lOF, ventuellement la rfrence de la commande. Les donnes dun OA ou dun OST sont quasiment les mmes lexception de la gamme. Les donnes du suivi de production concernent ltat davancement des travaux, les niveaux de qualit et des en-cours. Le suivi est plus ou moins dtaill, notamment en fonction de la dure des ordres et des oprations. Dans le cas dun suivi dtaill par opration, elles comporteront la rfrence de lOF, le numro de lopration, le poste concern, le code de loprateur, le type dopration, les dates-heures de dbut, interruption, reprise ou n dopration, les quantits de pices bonnes, reprendre ou rebuter... Le suivi des stocks se traduit par la saisie des informations concernant tous les mouvements physiques dentres et sorties de magasin. Les donnes de suivi des stocks comprennent la rfrence article ou outillage, la quantit, la date du mouvement, le type de mouvement (entre ou sortie, manuelle, ou automatique, rgularisation dinventaire...), le code du magasinier, le numro de lot de larticle, le numro de lordre (OF, OA ou OST), le numro de lopration concerne...
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Minimum 95 %
98 %
Gammes
98 %
Cest en disposant de donnes dune telle qualit, maintenues jour, que lentreprise planiera dans de bonnes conditions de ralisme la production, qui pourra alors tre excute dans les conditions les plus favorables.
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11. Conclusion
Les donnes techniques reprsentent les fondations de toute gestion industrielle. Elles touchent toutes les fonctions de l'entreprise en formant le cur du systme d'information de l'entreprise. Les meilleurs outils et mthodes ne donneront que de pitres rsultats si les donnes techniques manipules sont errones ou mal structures. Nous avons dvelopp dans ce chapitre les principales donnes qui doivent tre formalises pour mettre en uvre un bonne gestion de production telles que les nomenclatures, gammes, articles, clients, fournisseurs Nous verrons dans les prochains chapitres comment sont manipules ces donnes notamment dans le chapitre consacr MRP.
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Chapitre 7
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Gestion de production
Il en rsulte notamment, en cas darrt de la vente dun produit, une stabilisation du systme dans un tat o les stocks intermdiaires sont pleins et, inversement, en cas daugmentation brutale des ventes, une certaine inertie de raction du systme avec risque de ruptures. Ces limitations ont conduit mettre au point partir de 1965 aux tats-Unis un concept de gestion de la production permettant danticiper les besoins exacts avec leur dcalage dans le temps. Cette mthode a t initialement appele MRP (pour Material Requirements Planning, soit calcul des besoins nets ). Par la suite, une volution en plusieurs tapes a permis daboutir au concept de MRP2, o les mmes initiales ont une signication bien plus globale : Manufacturing Resource Planning que lon peut traduire par Management des Ressources de la Production . Nous reviendrons par la suite sur cette progression du concept, mais il importe immdiatement de souligner quil est ncessaire de prciser, lorsquon parle de MRP, de quel stade il sagit. Ainsi, bon nombre dentreprises et de logiciels estiment faire du MRP ds quun calcul des besoins est effectu, alors que maintenant le concept MRP doit tre appliqu uniquement dans le sens global MRP2 !
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Plan stratgique
Gestion de la demande
Planification
Excution
La gure 7.2 dtaille le schma prcdent en prsentant les trois niveaux de la planication. Il prcise, en outre, lindispensable gestion des charges et des capacits qui permet de valider chaque niveau an de maintenir un degr de ralisme indispensable au bon fonctionnement du systme. Figure 7.2 Schma MRP2 avec les trois niveaux de planication
Plan stratgique
Charges globales
Charges globales
Charges dtailles
Gestion d'atelier
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Clients
Constructeur
Carrosserie Vitres Automobile Roues Moteur Besoins indpendants Besoins dpendants Calcul des besoins nets
Prvus
Calculs
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Les modes de gestion de ces deux types de besoin sont donc totalement diffrents, puisque dans le premier cas ils reposent sur des mthodes de prvision (chapitre 3) alors que, dans le second cas, ils font appel la technique du calcul des besoins nets (voir section ciaprs). Ainsi, pour la voiture de la gure 7.3, des prvisions de ventes seront la base de lestimation du volume de production ncessaire en vhicules. Quant aux composants, les quantits fabriquer ou acheter, ncessaires pour assembler ces vhicules, seront calcules en se fondant sur les nomenclatures (voir chapitre 6). Il faut ds prsent remarquer que certains articles peuvent avoir des besoins la fois indpendants et dpendants. Ainsi, un article peut entrer dans la composition dun produit (besoin dpendant) et tre galement vendu en pice de rechange (besoin indpendant).
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Pour effectuer le calcul des besoins nets, il faut connatre lchancier des besoins en produits nis (quantits et dates de besoin). Nous verrons par la suite que cest le programme directeur de production qui donne ces indications et qui constitue donc le point de dpart du calcul des besoins nets. Voici les informations ncessaires lors du calcul : les nomenclatures donnant les constituants de chaque article ; les dlais dobtention des articles (dlais de fabrication, dassemblage ou dapprovisionnement de produits achets) ; les ressources constitues par les articles en stock ou les articles qui vont tre disponibles (ordres de fabrication lancs, ordres dachat en cours et ordres planis fermes, cest--dire gs par le gestionnaire) ; les rgles de gestion xes comme la taille de lot et ventuellement la valeur dun stock de scurit ou dun taux de rebut. Les rsultats du calcul des besoins nets sont : des ordres proposs, cest--dire des lancements prvisionnels en fabrication ou des approvisionnements prvisionnels ; des messages proposant au gestionnaire les actions particulires mener (lancer, avancer, reporter un ordre de fabrication) en vue dune bonne gestion de la production prvue.
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Dans les colonnes, toutes les valeurs sont valables en dbut de priode, sauf le stock prvisionnel : les besoins bruts doivent tre satisfaits en dbut de priode, les ordres lancs (en attente de production ou achats en cours de livraison) sont disponibles en dbut de priode, les ordres proposs ont des dates de dbut et n en dbut de priode, et en revanche les stocks prvisionnels donnent la valeur en n de priode. Un tel tableau va permettre deffectuer le calcul en se plaant au dbut de la premire priode. En tte du tableau gurent : Le stock de dpart (St = 150) qui est le stock rel darticles au moment du calcul. Avec les conventions indiques, nous plaons le stock actuel dans la case situe gauche de la premire priode, sur la ligne stock prvisionnel. La taille de lot (L = 500) prcisant le groupement des articles dun ordre (besoins nets, cest--dire quantit exactement ncessaire, quantit xe comme une quantit conomique, multiple dune quantit... Dans les exemples qui suivent, nous opterons pour ce dernier choix). Le dlai (D = 2) dobtention de larticle, exprim en nombre de priodes, donnant le dlai de production ou le dlai de livraison de cet article. Il servira au dcalage entre les dates dbut et n dun ordre.
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Les lignes du tableau donnent successivement : Les besoins bruts (BB = 500 en colonne 2) qui proviennent du programme directeur de production dans le cas darticles grs ce niveau (produits nis en gnral) ou des besoins darticles situs au niveau de nomenclature juste suprieur (date dbut dordres de fabrication planis pour un article-parent). Les ordres lancs (OL = 500), cest--dire ordres de fabrication en cours de production, ou ordres dachat en cours de livraison et attendus pour la priode indique. Le stock prvisionnel (SP = 150) qui est le stock attendu aprs les transactions ralises au cours de la priode donne. En effet, les ordres lancs et les ordres proposs (n) alimentent le stock tandis que les besoins bruts le font dcrotre. Les ordres proposs (OP = 500 en colonne 3) qui sont les ordres suggrs par le systme pour satisfaire les besoins la date de n. La ligne dbut indique le lancement propos de lordre en tenant compte du dlai (D) dobtention de larticle (la date dbut de lOP donn en exemple est en priode 3 D = 3 2 = 1). La dernire ligne, sous le tableau, contient les messages destins au gestionnaire. Nous les dcrirons par la suite. Ici, par exemple, il lui est propos de lancer 500 articles S en priode 1 an quils soient disponibles en dbut de priode 3.
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Le stock prvisionnel en n de priode p (SPp) sobtient en ajoutant au stock prvisionnel de dbut de priode, donc en n de priode prcdente (SPp-1), les ordres lancs (OLp) et proposs (OPp) de la priode, et en retranchant le besoin brut (BBp) comme le rappelle la gure 7.5. Le paragraphe suivant (2.3.2) illustre ces calculs sur des exemples numriques. Figure 7.5 Calcul du besoin net et du stock prvisionnel BNp = BBp SPp 1 OLp SPp = SPp 1 OLp BBp Le schma 7.6 rappelle la logique du calcul des besoins. Figure 7.6 Logique du calcul des besoins nets
Progamme directeur de production (PDP) clatement selon nomenclature Besoins bruts chancs Affectation des stocks et en-cours Besoins nets chancs Ajustements aux paramtres de gestion Ordres proposs chancs Messages (anomalies ou propositions)
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On imaginera aisment partir des exemples des paragraphes suivants que le nombre doprations trs simples gnres par un calcul des besoins est considrable dans le cas dune entreprise. En effet, ce dernier porte sur des milliers darticles dcrits par les nomenclatures et chaque tableau stend par exemple sur 53 priodes (nombre de priodes dune semaine pour un horizon dun an)... Lutilisation dun ordinateur est donc indispensable.
PF
2
S
0,5 kg
M
Le tableau 7.8 dtaille le mcanisme du calcul des besoins nets sur lexemple dni ci-avant. Pour larticle PF, tout dabord, les besoins bruts proviennent du programme directeur de production.
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Calculs pour le produit PF Expliquons lensemble des calculs permettant de remplir le tableau 7.8 : BN1 = BB1 SP0 = 100 300 < 0 SP1 = SP0 BB1 = 300 100 = 200 BN2 = BB2 SP1 = 150 200 < 0 SP2 = SP1 BB2 = 200 150 = 50 BN3 = BB3 SP2 = 150 50 = 100 donc OP3 = Lot = 250 (avec dbut en 3 D = 3 1 = 2) donc BN2 = 0 donc BN1 = 0
SP3 = SP2 + OP3 BB3 = 50 + 250 150 = 150 BN4 = BB4 SP3 = 200 150 = 50 donc OP4 = 250 (avec dbut en 4 D = 4 1 = 3)
SP4 = SP3 + OP4 BB4 = 150 + 250 200 = 200 BN5 = BB5 SP4 = 250 200 = 50 donc OP5 = 250
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Daprs la nomenclature (gure 7.7), pour commencer produire un article PF, il faut disposer de deux articles S. Il en rsulte que, en dbut des priodes 2, 3 et 4, les ordres proposs pour PF (date dbut en dernire ligne du tableau 7.8, rappele en tte du tableau 7.9) crent les besoins bruts de larticle S : BB2 = BB3 = BB4 = 2 250 = 500 (tableau 7.9). Puis, le mme mcanisme que prcdemment value les besoins nets en article S et place des ordres proposs. Remarquons simplement que la priode 1 a un besoin brut nul et quen priode 2 un ordre lanc est attendu (ce dernier a normalement t lanc dans la priode qui prcde la priode actuelle avec un dlai de 2 et sera disponible en dbut de priode 2). Figure 7.9 Calcul des besoins nets de larticle S
Ordres proposs PF Dbut 250 250 250
St = 150 ; L = 500 ; D = 2 Article S Besoins bruts Ordres lancs Stocks prvisionnels Ordres proposs 150 Fin Dbut 500 500 150 1 2 500 500 150 150 500 150 500 150 3 500 4 500 5
Calculs pour larticle S BN1 = BB1 SP0 = 0 150 < 0 SP1 = SP0 BB1 = 150 0 = 150 BN2 = BB2 SP1 OL2 = 500 150 500 = 150 <0 donc BN2 = 0 donc BN1 = 0
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SP3 = SP2 + OP3 BB3 = 150 + 500 500 = 150 BN4 = BB4 SP3 = 500 150 = 350 donc OP4 = 500 (avec dbut en 4 D = 4 2 = 2)
SP4 = SP3 + OP4 BB4 = 150 + 500 500 = 150 BB5 = 0 Article M Les besoins bruts en article M (tableau 7.10) sont entrans par les ordres proposs de S : BB1 = BB2 = 0,5 500 = 250. Le calcul des besoins de larticle M se droule encore de la mme faon avec notamment un ordre dachat attendu en priode 2 (normalement lanc il y a 2 priodes). Nous constatons ici que le stock initial et cette rception attendue sufsent pour assurer les besoins des 5 priodes tudies sans aucun ordre propos. Figure 7.10 Calcul des besoins nets de larticle M
Ordres proposs S Dbut 500 500
St = 300 ; L = 200 ; D = 3
Article M Besoins bruts Ordres lancs Stocks prvisionnels Ordres proposs 300 Fin Dbut 50 1 250 2 250 200 0 0 0 0 3 4 5
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Prenons le cas dun composant P utilis dans les produits nis PF1 et PF2, avec respectivement les coefcients 1 et 3 (gure 7.11).
PF1
PF2
1
P P
Le calcul des besoins correspondant gure aux tableaux 7.12, 7.13 et 7.14. Remarquons simplement que le besoin brut de P est la somme du besoin gnr par PF1 et PF2. Ainsi, BB2 = 1 250 + 3 200 = 850.
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1
B C B
2 1
1 2 B
2 1
C B
Les tableaux 7.16 7.18 dcrivent le calcul. On remarquera quil est ncessaire de remplir les tableaux concernant les articles A et C pour connatre les besoins bruts de B. Figure 7.16 Calcul des besoins nets de larticle A St = 450 ; L = 400 ; D = 1
Article A Besoins bruts Ordres lancs Stocks prvisionnels Ordres proposs 450 Fin Dbut 400 250 50 250 400 400 50 250 400 1 200 2 200 3 200 4 200 5 200
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ragira par message. En revanche, ntant pas physiquement lancs, les ordres fermes doivent tre dcomposs en lments comme les ordres proposs. Le tableau 7.19 montre lutilisation dun ordre ferme que le gestionnaire a plac avec date de n en priode 4 car la dernire opration de la gamme ne peut avoir lieu en priode 5 (surcharge). On remarquera que le systme a ragi par message que le gestionnaire dcidera de ne pas suivre ! Figure 7.19 Exemple dordre ferme
St = 190 ; L = 500 ; D = 2 Article X127 Besoins bruts Ordres lancs Stocks prvisionnels Ordres proposs 190 Fin Dbut 500 F 40 1 150 2 180 500 360 220 520 500 F 310 3 140 4 200 5 210
Message : Reculer ordre de 500 X127 avec date de n en priode 4 pour n en priode 5.
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Les messages danomalie courants sont Avancer ou Reculer un ordre lanc ou un ordre ferme. Lordre devrait tre rordonnanc en avance de n priodes pour compenser un stock prvisionnel ngatif ou en retard de n priodes pour viter un stock prvisionnel trop important. Au paragraphe prcdent, nous avons vu ce message dans lexemple de lordre ferme (tableau 7.19). Un message plus rare propose dAnnuler un ordre car le besoin nexiste plus.
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contre au plus haut niveau est essentielle, car elle permet de faire le point sur le fonctionnement de lentreprise. Elle ncessite donc la prsence de tous les acteurs cits.
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M3
M2
M1
M3
M2
M1
Objectif de stock :
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Lexamen des trois mois passs montre que la production na pas atteint ses prvisions et que le service commercial les a dpasses. Le stock est actuellement tomb en dessous de la fourchette prvue. La runion de PIC est l pour dcider de la politique choisir. Nous compltons les tableaux en supposant que les problmes de production soient rsolus et permettent dtre au niveau 520 k pour les mois venir. Avec les ventes prvues, le niveau de stock remontera rapidement vers lobjectif. Figure 7.22 tablissement du PIC
Famille : A Ventes Prvisionnel Rel cart cart en % Jan 500 510 10 2 Fv 500 510 10 2 Unit : k Mars 500 510 10 2 Avril 500 Date : 2 avril Mai 500 Juin 510 Juil 510 Aot 520
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Fv 500 490 10 2
Avril 520
Mai 520
Juin 520
Juil 520
Aot 520
Fv 230 210 20 84
Avril 210
Mai 230
Juin 240
Juil 250
Aot 250
Lors de ltablissement du PIC, on peut choisir entre deux politiques extrmes : La premire o la production suit les variations des prvisions commerciales avec une ncessaire exibilit. La seconde o, au contraire, la production est lisse, cest--dire niveau constant, ce qui entrane des variations de stock (avec risque de stock lev certains moments et risque de rupture dautres). Naturellement, entre ces deux solutions, il est possible de faire un choix intermdiaire permettant de suivre dans une certaine mesure les variations de la demande et en modulant la capacit des ressources de production. Cest ce qui est fait dans les entreprises caractre saisonnier prononc, par exemple, celles fabriquant des matriels de sports dhiver. On stocke avant la saison malgr une capacit rduite (horaire rduit avec cong) et on accrot la capacit (horaire lourd et embauche dintrimaires) au moment de la forte demande.
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Lhorizon sufsamment grand doit permettre de dclencher ces mesures temps, notamment quand elles demandent une prparation ou une mise en place importante (dlai de livraison dune grosse machine, formation de personnes embauches). En tablissant le PIC dune famille, nous avons dj voqu ce besoin en capacit. Mais une certaine ressource sera a priori utilise par plusieurs familles de produits. Il faudra donc tablir lquilibre charge / capacit partir de tous les PIC impliqus. Nous allons maintenant montrer le principe du calcul qui, videmment, prsente un caractre global. Prenons comme exemple de ressource le personnel dun atelier demboutissage o passent 4 familles de produits A, B, C et D. Des ratios donnent le nombre de personnes ncessaires pour produire 100 k par jour (tableau 7.23). Figure 7.23 Ratios utiliss pour le calcul des charges globales du PIC
Familles A B C D Ratio 5 2 3 2
Le plan industriel (le PI est la partie Production du PIC) pour les 4 familles est donn dans le tableau 7.24. Figure 7.24 Plans industriels des familles A, B, C et D
PIC (en k/jour) fvrier Famille A Famille B Famille C Famille D 200 400 400 250 mars 180 300 400 200 avril 210 200 500 225 mai 230 250 600 225 juin 200 200 500 200
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Pour calculer le nombre de personnes ncessaires dans latelier considr, il suft dappliquer les ratios prcdents. Le tableau 7.25 donne la charge correspondante. Ainsi, pour fvrier, il faut : 5 2 + 2 4 + 3 4 + 2 2,5 = 35 personnes. Figure 7.25 Calcul de la charge dduite du PI
charge (nombre de personnes) fvrier Famille A Famille B Famille C Famille D Total 10 8 12 5 35 mars 9 6 12 4 31 avril 10,5 4 15 4,5 34 mai 11,5 5 18 4,5 39 juin 10 4 15 4 33
Les ratios utiliss seront ractualiss une deux fois par an selon la variation observe dans lentreprise. Ajoutons que le calcul global de charge au niveau du PIC pourrait tout aussi bien porter sur la charge machine dun atelier, mais le principe dvaluation globale sur des produits moyens reprsentant les familles serait analogue. On comprend aisment lutilit du PIC, outil simple dutilisation mais puissant, pour tablir la planication globale de lactivit. Et son grand intrt est de permettre dy procder sous la forme dun contrat entre les responsables des diverses fonctions de lentreprise.
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moins le dlai cumul de tous les composants ncessaires son laboration. Il est, par exemple, de lordre de un an. Cest un calcul glissant de priode en priode.
Comme pour lchancier du calcul des besoins, les colonnes correspondent aux priodes successives partir de la date actuelle. Les valeurs sont valables en dbut de priode, sauf pour le disponible prvisionnel qui donne la valeur en n de priode. Le tableau rempli reprsente le PDP qui est tabli en se plaant au dbut de la premire priode indique. En tte du tableau gurent les valeurs analogues au cas du calcul des besoins : stock de dpart (St), taille de lot (L) et dlai dobtention (D) . Deux autres valeurs compltent cet en-tte. Dune part, le stock de scurit (SS), destin assurer un bon service client malgr limprcision des prvisions commerciales. Dautre part, la limite de zone ferme (ZF) qui partage lhorizon de planication en deux zones, ce qui est illustr, dans le tableau, par la double barre verticale. lintrieur de
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ZF, les ordres du PDP sont des ordres fermes, non modiables par le systme informatique, mais seulement par le gestionnaire du PDP (voir la dnition donne au paragraphe 2.4, Les diffrents types dordre ) alors quau-del de ZF, des ordres proposs sont placs comme dans un calcul des besoins. Le rle de la limite ZF est naturellement de stabiliser le PDP et de lui viter une trop grande nervosit. En effet, sa modication permanente entranerait une remise en cause constante des ordres, des ruptures, car les composants du produit ni nauraient pas t prvus, mais aussi une efcacit bien faible de la production et un service client de mauvaise qualit. Des modications peuvent tre envisages dans la zone ferme. Cependant, ces modications exceptionnelles doivent tre places sous la responsabilit du gestionnaire qui prend laccord de la production. Et, bien sr, lentreprise cherchera rduire la taille de cette zone ferme en matrisant et en diminuant les dlais de production. Les lignes du tableau donnent, successivement : Les prvisions de ventes (PV) qui constituent une double rpartition des prvisions globales antrieures du PIC, dune part, entre tous les produits de la famille et, dautre part, sur les priodes du PDP composant celle du PIC. Les commandes fermes (CF) enregistres par lentreprise pour les priodes venir. Il est bien vident que ces commandes sont connues pour les priodes proches de la date actuelle et quil y en a habituellement de moins en moins pour des priodes plus lointaines. Toutes ces commandes fermes consomment les prvisions de vente, cest--dire que lentre dune valeur C dans la ligne des commandes retranche C la ligne des prvisions. La valeur qui reste dans la ligne Prvisions de vente correspond aux commandes que lentreprise a encore prvu de recevoir. Si la somme des commandes dpasse la prvision correspondante, une valeur ngative apparatra dans la premire ligne. Le signe moins naura pas dautre but que de souligner ce dpassement et faire remarquer que lentreprise ne sattend pas dautres commandes puisque les commandes acceptes sont dj suprieures aux prvisions.
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Le disponible prvisionnel (DP) est le stock rel auquel on retranche le stock de scurit. Tout passage zro signie donc un besoin de recompltement en produit, mais il en reste encore, physiquement, la valeur du stock de scurit. Les ordres du PDP, pour lesquels la ligne date de n traduit une quantit disponible en dbut de priode. Comme indiqu un peu plus haut propos de la limite de zone de ferme, il sagit dordres fermes avant cette limite et, normalement, dordres proposs automatiquement par le systme, au-del. Le disponible vendre (DAV) qui donne le nombre de produits disponibles la vente sans modier le PDP. La ligne dbut des ordres du PDP indique la priode du lancement, avec dcalage d au dlai, et correspond donc la tte du calcul des besoins. Cette ligne engendrera les besoins bruts des articles de niveau immdiatement infrieur au produit ni considr. La ligne Message alertera le gestionnaire de toute anomalie. Cest notamment le moyen dexpression du systme informatique lintrieur de la zone ferme o toute modication est rserve au gestionnaire.
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Les paramtres de gestion gurent en tte. Le besoin commercial est donn sur les deux premires lignes. On remarquera que les commandes dj enregistres dcroissent vers le futur et que les commandes consomment les prvisions : dans la priode 1, par exemple, les prvisions initiales taient de 40 mais 35 produits ont t commands et on prvoit encore 5 commandes. Montrons le droulement du calcul, en soulignant les diffrences par rapport un Calcul des besoins. Rappelons-nous notamment lexistence dordres fermes dans la zone ferme, cest--dire dordres dj placs prcdemment par le gestionnaire (ici, 100 produits sont prvus dans un ordre ferme avec date de dbut en priode 2 pour date de n en priode 3). DP0 = St SS = 125 5 = 120 DP1 = DP0 PV1 CF1 = 120 5 35 = 80 DP2 = DP1 PV2 CF2 = 80 20 20 = 40 DP3 = DP2 + PDP3 PV3 CF3 = 40 + 100 30 15 = 95 DP4 = DP3 PV4 CF4 = 95 40 5 = 50
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Si, dans une des priodes prcdentes, le disponible prvisionnel tait devenu ngatif, il y aurait eu un message avec proposition de solution de placer un ordre, mais pas dordre propos car nous sommes dans la zone ferme. Au contraire, au-del de ZF, le calcul est analogue un calcul des besoins : DP5 = DP4 PV5 CF5 = 50 45 2 = 3 DP6 = DP5 PV6 = 3 50 < 0 donc, ordre propos PDP6 = 100 (avec dbut en 6 D = 6 1 = 5) et DP6 = DP5 + PDP6 PV6 = 3 + 100 50 = 53 etc. Poursuivons le mme exemple an dexpliquer le calcul du disponible vendre (tableau 7.28). Figure 7.28 Calcul du disponible vendre (DAV)
St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 4 1 Prvisions de vente Commandes fermes Disponible prvisionnel PDP Disponible PDP 120 5 35 80 2 20 20 40 3 30 15 95 100 70 100 78 100 4 40 5 50 5 45 2 3 53 100 100 3 6 50 7 50
Le DAV donne tout ce qui peut tre encore promis des clients. Une valeur est donner en premire priode, puis chaque fois quil y a une nouvelle ressource, donc un ordre en PDP Fin : ici, en priodes 1,3 et 6. En priode 1, le stock existant est de 125 (car tout le stock, y compris le stock de scurit, peut tre vendu... sinon quoi servirait le stock de scurit ?) ; or, tout ce qui est dj promis des clients jusqu la prochaine ressource (priode 3) est de 35 + 20.
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DAV1 = St CF1 CF2 = 125 35 20 = 70 Remarquons que, sil existait un ordre au PDP (ordre lanc gurant en PDP date de n), il faudrait lajouter au stock. Pour les priodes autres que la premire, on ne doit tenir compte que des ressources PDP, car tout le disponible prvisionnel a pu tre vendu (il est inclus dans le DAV prcdent). DAV3 = PDP3 CF3 CF4 CF5 = 100 15 5 2 = 78 DAV6 = PDP6 = 100 puisquil ny a plus de commandes.
Remarques Nous avons x ici des conventions simples pour illustrer, tout dabord, la consommation des prvisions par les commandes. Nous avons galement divis lhorizon de planication en deux zones ; elles peuvent tre au nombre de trois : zone gele (modication exceptionnelle avec accord de la production), zone ngociable (modication possible aprs vrication de disponibilit des composants et de la capacit) et zone libre.
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Pour tre efcace, le Calcul des charges dtailles doit porter sur tous les ordres qui vont apporter une charge : ordres lancs (par les oprations non encore excutes), ordres planis fermes et ordres proposs. Pour chaque ordre i, on connat la quantit de larticle et la date de n de lordre. La gamme associe donne lchancement des oprations avec, pour chaque opration, le centre de charge j concern, les temps de changement de srie ou prparation et le temps unitaire dexcution. Il est donc ais daffecter les oprations excutes sur chaque centre de charge dans la priode concerne et deffectuer le calcul de la charge rsultante : Temps Prpa + Temps Exc. Nombre (gure 7.29). Figure 7.29 Charge dun ordre de fabrication sur un centre de charge
Temps de changement de srie : 0,5 h Temps unitaire dexcution Nombre darticles produire : 0,01 h : 200
La charge du centre j sera la somme des charges apportes par tous les ordres i excuts dans la priode considre (gure 7.30). Figure 7.30 Charge totale sur un centre de charge
Priode 8 Ordre de fabrication OF 257 OF 278 OF 327 OF 352 TOTAL Centre de charge EX002 Opration 20 30 20 40 Charge (h) 18 12 25 11 66
Lchancier des charges est souvent reprsent sous la forme dun prol de charge (gure 7.31).
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Pour cette reprsentation, la charge de chaque priode est calcule comme indiqu prcdemment. Quant la capacit, elle provient du chier des centres de charge avec le calendrier associ (voir chapitre 6). Le diagramme illustre les rapports charge/capacit de chaque priode et repre les carts la ligne charge = 100 % (capacit). Le schma peut tre dessin avec laxe des temps vertical comme sur la gure 7.31 ou horizontal comme dans lexemple de synthse dcrit en n de chapitre. Le prol de charge est une reprsentation trs visuelle qui permet de mettre clairement en vidence les priodes de surcharge et de souscharge. Il est alors ais danticiper les problmes et de prendre les mesures appropries pour lisser la charge en respectant les dates de besoin. En cas de surcharge, deux solutions extrmes consistent augmenter la capacit ou rduire la charge, et toute solution intermdiaire est envisageable. Voici quelques actions sur la capacit : machine de remplacement, machine supplmentaire, heures supplmentaires, transfert de personnel dun autre atelier, quipe de week-end, soustraitance... et quelques actions sur la charge : avancer certains ordres, retarder certaines oprations (retard rcuprable sur des temps dattente), fractionner des ordres... Dans le cas de sous-charge, les solutions opposes sappliqueront. Remarquons que la solution industrielle ces problmes devra grer, dune part, les contraintes du service client et de respect de la date de besoin et, dautre part, des aspects conomiques de cot.
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6. La gestion datelier
6.1 Dnition
La planication trois niveaux successifs (PIC, PDP et calcul des besoins), respectivement valids par les calculs de charges, a conduit des ordres proposs. Le gestionnaire va maintenant devoir en lancer lexcution, cest--dire les transmettre latelier pour ralisation. Le but de la gestion datelier est daider celui-ci livrer les bons ordres de fabrication la bonne date et notamment dagir pour rendre disponible la capacit ncessaire. Nous appellerons pilotage des activits de production (PAP) lactivit destine piloter lexcution qui a t planie dans la partie suprieure de MRP2. Le mot pilotage est choisi volontairement pour souligner linteractivit par opposition au mot traditionnel de suivi de production qui semble ne reprsenter quune course aprs la ralit sans souhait dintervenir ! Nous allons, dans cette activit, passer de la planication lvolution des produits dans lentreprise, jusqu la sortie des produits de latelier vers le magasin de stockage des produits nis . Paralllement cette volution physique des produits, les ordres de fabrication (OF) vont voluer selon leur tat : ordre propos, ordre lanc (ou ouvert, ou en cours), jusqu ltat ordre ferm. Le PAP cherche optimiser la relation entre les hommes, les machines, les stocks et les mouvements physiques (des matires premires aux produits nis) pour excuter le PDP, contrler les priorits, amliorer lefcacit (productivit), minimiser les stocks, diminuer les en-cours et amliorer le service client. Les ressources pilotes sont les suivantes : le personnel (heures supplmentaires, transferts entre centres de charges, emploi temps partiel, multiples quipes...), loutillage (quipements et appareils spciaux pour prparer et excuter les oprations), les machines (capacits disponibles pour absorber la charge) et les matriaux (stocks pour raliser les OF).
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Exemple
Jour darrive 42 45 44 49 50
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Rponses 1. 101 243 127 204 125 2. 243 204 127 125 101 3. 125 243 127 204 101 4. N OF Temps restant Travail restant 101 56 50 = 6 4 127 53 50 = 3 3 243 51 50 = 1 2 204 52 50 = 2 3 125 55 50 = 5 2
donc liste de priorit : 243 204 127 101 125 On remarquera que lOF 243, le plus prioritaire, ne sera pas termin la date de n prvue puisque le travail restant est suprieur au temps restant.
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retour vers la planication pourra se faire sous la forme dun rapport dexception qui permettra au gestionnaire de production de prendre des dcisions importantes comme un changement de date de n, une modication de la quantit de lordre ou mme une annulation dordre... sans toutefois oublier la date de besoin et la satisfaction du client !
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6.3.4 Linterface
Linterface entre le systme de planication et le systme de pilotage des activits de production doit tre formelle. Par exemple, de la planication (vers le PAP) proviennent date de besoin, quantit de lordre, date de dbut... conduisant au calcul des priorits, et du PAP vers la planication circulent des informations sur les arrts machines, les rebuts excessifs... induisant des dlais.
Une fonction souvent mal remplie est le retour dinformation depuis latelier. Lorsquun retard est prvisible ou constat au niveau de latelier, celui-ci doit avertir le gestionnaire ou latelier client de faon pouvoir mesurer les consquences de ce retard et prendre les mesures adquates.
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ux physique qui passe travers un centre de charge (ou un atelier) pour une priode donne. Ce pilotage est videmment le plus utile pour un poste goulet.
Un centre de charge peut tre reprsent dune manire schmatique par un entonnoir : les ordres de fabrication entrent, les ralisations sortent et le contenu de lentonnoir reprsente le travail lanc mais en attente (gure 7.36).
Entres prvisionnelles : prvisions de lancement Entres relles : ordres lancs dans la priode
En-cours
Dans la priode considre, entres et sorties sont dune part prvisionnelles, cest--dire programmes, et dautre part relles, cest--dire constates. Chaque fois que len-cours se situe en dehors dune fourchette prdnie, il faut agir sur la sortie (de la responsabilit de latelier) et /ou sur lentre (responsabilit du gestionnaire). La gure 7.37 illustre un suivi de ux de charge. La partie gauche du tableau (S-3, S2 et S-1) correspond au pass o les valeurs prvisionnelles et relles sont connues. La partie droite au contraire ne correspond qu des prvisions.
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Sorties
En-cours
Objectif den-cours = 60 h 10 h
Analyse du ux de charge Durant les trois semaines dernires, les entres relles ont t conformes aux prvisions (80 en moyenne). En revanche, les sorties relles sont en moyenne infrieures de 5 h par semaine. Latelier va remdier au problme pour retrouver son niveau normal de sortie : deux semaines transitoires 77 h, avant de retrouver la capacit normale de 80 h. Pendant trois semaines, le gestionnaire lance moins de travail quhabituellement sur ce centre, an de ne pas crer den-cours inutiles, et il prvoit de retrouver un en-cours compris entre 50 et 70 h (objectif) dans deux semaines.
7. Exemple de synthse
An de bien comprendre lenchanement des niveaux de planication prcdant lexcution et la cohsion du systme, voici un exemple simple. Les nombres gurant dans les divers tableaux du paragraphe sont en caractres gras quand il sagit de rponses aux questions.
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visions de ventes des six prochains mois sont mentionnes. On souhaite dnir le niveau de production induisant une charge constante qui permettra, pour cette famille, datteindre au mois doctobre lobjectif normal de stock. Les valeurs dj connues au moment de la runion du PIC, cest--dire le 2 mai, sont indiques en texte normal, alors que les valeurs approuves, calcules ou dcides lors de cette runion sont en gras. Figure 7.38 tablissement du PIC
Famille : A Ventes Prvisionnel Rel cart cart en % Production Prvisionnel Rel cart cart en % Stock Prvisionnel Rel cart % objectif Fv Unit : quantit Mars Avril Mai Date : 2 mai Juin Juil Aot Sept Oct
7 100 7 300 7 300 7 300 7 100 7 100 7 300 7 300 7 100 7 400 7 200 7 400 + 300 100 + 4,2 Fv 1,4 Mars + 100 + 1,4 Avril Mai Juin Juil Aot Sept Oct
7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 000 7 200 7 200 300 4,1 Fv 1 400 800 600 67 100 1,4 Mars 800 800 0 67 100 1,4 Avril 800 600 200 50 1 400 Objectif de stock : 1 200 1 000 Mai 600 Juin 800 Juil Aot Sept Oct
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Le stock actuel est 600, il faut donc laccrotre de 600 pour atteindre lobjectif de 1200 x. Le total des prvisions de ventes pour les six prochains mois (mai octobre) est de 43 200. Pour satisfaire laugmentation de stock, la production globale de ces six mois doit tre de 43 200 + 600 = 43 800. La charge induite devant tre constante, la production mensuelle devrait tre xe 43 800/6 = 7 300. Le calcul de stock donne alors les valeurs mentionnes.
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La quantit totale des produits Ai pour les 4 semaines de mai est de 7450. Lcart entre PIC et PDP est de (7 450 7 300) /7 300 = 0,02. Un cart de 2 % est tout fait acceptable (on tolre souvent 5 %).
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Cherchons une modication de PDP permettant de rgler le problme. On peut lisser la charge en assemblant 150 produits A3 pour la semaine 20 et 600 pour la semaine 21. Le tableau 7.42 illustre cette solution. Remarquons que la rpartition 150 + 600 produits A3 au lieu des 750 prvus peut tre faite sans lancer deux ordres diffrents mais simplement en lanant lordre de 750 en n de semaine 20 ! Figure 7.42 Lissage de la charge globale par modication du PDP A3
mois de mai semaine 18 A1 A2 A3 Total 6 10 2 18 semaine 19 0 12 6 18 semaine 20 6 11 1 18 semaine 21 4 10 4 18
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La ligne des besoins bruts correspond la ligne PDP dbut de la gure 7.42 (avec videmment un coefcient 2 d au lien de nomenclature). Le lot en cours de fabrication cit est plac en semaine 19. Les calculs effectus sont indiqus en gras. Un message rappelle au gestionnaire le lancement faire en dbut de premire priode.
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Chaque ordre porte sur une quantit de 1 000. La charge induite par un ordre occupe le centre de charge REC5 pendant : 1 + 0,02 1 000 = 21 h Le jalonnement des oprations pour larticle V55 indique que les oprations 10 et 20 seffectuent dans la semaine de lancement (dcalage 2 par rapport la date de n alors que le dlai est de 2) alors que les oprations 30 et 40 seffectuent dans la semaine suivante (dcalage 1). Lordre lanc prvu pour la semaine 19 et les ordres proposs ayant des dates de n en priodes 20, 21 et 23 induiront donc une charge de 21 h en priodes 18, 19, 20 et 22. Nous reportons sur le tableau 7.45 les charges que nous venons de calculer pour V55. Ce tableau comporte galement les diffrentes charges dues dautres articles (V47, V13 et V98) sur le mme centre de charge. Nous calculons ensuite la charge totale sur REC5. Figure 7.45 Charge sur le centre de charge REC5
18 V55 V47 V13 V98 Total 36 36 21 10 5 19 21 10 5 10 8 39 20 21 10 5 8 23 15 8 44 21 22 21 10 5 8 23 23
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Supposons que le centre de charge REC5 ait une capacit thorique de 40 h par semaine et un taux dutilisation de 97,5 %. Traons le prol de charge du centre REC5. La capacit dmontre de REC5 est de : 40 0,975 = 39 h par semaine. Le prol de charge est ralis sur la gure 7.46. Figure 7.46 Prol de charge du centre de charge REC5
40 39 40 39 30 30 20 20 10 10
18 18
19 19
20 20
21 21
22 22
23 23
Semaines Semaines
Nous constatons une surcharge de 44 39 = 5 h en semaine 22 et une disponibilit de capacit en semaine 21 de 39 23 = 16 h. La solution qui vient immdiatement lesprit est de dplacer cette charge de la semaine 22 vers la semaine 21. Cette charge correspond la fabrication de 5/0,02 = 250 articles V55. Nous pouvons par exemple scinder lOF de 1 000 V55 initialement propos en deux OF : un OF de 250 lancer en semaine 20 (aprs vrication de la disponibilit des articles composants !) et un OF de 750 lancer comme lOF initial en semaine 21. On remarquera que lOF de 750 induira une charge de 1 + 0,02 750 = 16 h en semaine 22 (5 h
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de moins comme attendu) et que lOF de 250 induira une charge de 1 + 0,02 250 = 6 h en semaine 21. Cette solution est illustre sur le tableau 7.47. Figure 7.47 Charge sur le centre de charge REC5 aprs lissage
18 V55 V47 V13 V98 Total 36 36 21 10 5 19 21 10 5 10 8 39 20 21 21 6 10 5 8 29 15 8 39 22 16 10 5 8 23 23
Remarquons que, pour appliquer cette solution, il faut pralablement vrier que la matire composant V55 sera disponible au bon moment. Par ailleurs, la solution adopte a linconvnient de crer deux OF : nous avons comptabilis deux changements de srie ; il y a donc du point de vue conomique un surcot. La solution simple et conomique est de ne pas remplacer lOF initial de 1 000 par deux OF, mais simplement de lancer lOF de 1 000 le dernier jour de la semaine 21, ce qui permet de dplacer la surcharge sans modier les cots. Cet exemple illustre bien notre expos sur MRP2 et permet de comprendre comment sa cohrence est tablie de niveau niveau.
8. Rgulation de MRP2
Dans ce chapitre, nous avons prsent les divers niveaux de planication et de gestion datelier constituant le management des ressources de la production. Nous avons notamment montr leur enchanement depuis le domaine stratgique jusqu celui de latelier. Nous avons plusieurs reprises soulign la ncessit dun ralisme dans la mise en uvre tous les niveaux. Pour y pourvoir le systme comporte trois boucles fonctionnelles de rgulation schmatises sur la gure 7.48 et dcrites ci-aprs.
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Parmi ces trois boucles : La premire concerne les dlais. Elle est double et relie les rsultats de la planication des capacits aux deux niveaux constitus par le calcul des besoins nets et le programme directeur de production. La deuxime suit les charges et capacits. Elle connecte le lancement des ordres la planication des capacits par le suivi du ux des charges. La troisime, enn, traite des priorits. Elle est situe entre, dune part, lordonnancement et le suivi court terme et, dautre part, le calcul des besoins. Figure 7.48 Schma de MRP2 avec les boucles de rgulation
Plan stratgique
Plan industriel et commercial Plan industriel et commercial Programme directeur de production Calcul des besoins nets Calcul des charges dtailles non Plan industriel et commercial
Raliste ? oui Suivi et contrle du flux des charges Priorit et contrle d'excution
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9. Conclusions
Le management des ressources de la production est donc une mthode de planication de lensemble des ressources dune entreprise industrielle. Cette mthode comprend trois niveaux de planication, avec dtail de plus en plus n depuis le plan industriel et commercial, en passant par le programme directeur de la production vers le calcul des besoins nets. Cette planication prpare lexcution. La planication est fonde sur une prvision de la demande, indispensable quelle que soit la typologie de vente (sur stock, assemblage la commande ou production la commande) de lentreprise, mais de nature diffrente selon le cas. Lvaluation des besoins est tous les niveaux calcule capacit innie mais doit toujours tre valide par un calcul de charge. Il faut surtout sattacher une bonne planication de tte (PIC puis PDP), raliste, pour bncier dun calcul des besoins utile, conduisant une excution ainsi facilite. Nous avons galement mentionn la rgulation par des boucles de rtroaction. Que devient MRP2 dans loptique de la production au plus juste ? Il est utopique de vouloir faire ragir toute lindustrie instantanment la moindre demande du client nal crant le besoin indpendant dOrlicky. Quelle que soit la typologie de vente de lentreprise, nous retombons sur les incontournables prvisions commerciales permettant une planication des ressources de lentreprise en stocks, machines, main-duvre avec valuation des charges et des capacits. Les Japonais, matres dans lart du juste--temps, estiment quil faudrait anticiper dix ans, mais que devant la difcult ils se contentent dvaluer jusqu cinq ans. videmment, il sagit ici de la tte de MRP2 (PIC) et plus court terme du programme directeur de production. Il faut souligner lvolution fondamentale de la mthode dans le cas dune excution au plus juste : la planication ne donne quune enveloppe estime au niveau du PIC, puis afne dune manire plus solide plus court terme dans les PDP. Lexcution, quant elle, nest plus ralise sur la base dune programmation pousse par la planication, mais seulement tire par laval. On remarque le lien troit et indispensable entre planication et excution, ainsi que le besoin de exibilit permettant de ragir en temps rel.
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Ce chapitre nous a permis de dvelopper la base dune planication solide de la production. Nous avons, dans le dernier paragraphe, voqu lvolution vers lexcellence en citant lapproche juste--temps et Lean Production que nous dvelopperons au chapitre 10. Nous allons ds le prochain chapitre prsenter la mthode la plus connue du JAT, la mthode Kanban, mthode de gestion datelier quil ne faut pas confondre avec le JAT lui-mme.
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Chapitre 8
1. Introduction
Parmi les diffrents outils de la gestion de la production des systmes industriels, le Kanban occupe une place toute particulire par le compromis idal quil offre du fait de la simplicit de son concept et de son efcacit. Cependant, malgr cette simplicit, il requiert un certain nombre de conditions pour tre mis en place efcacement. Kanban est un mot japonais du vocabulaire courant qui signie tiquette, enseigne. La mthode Kanban, quant elle, a au dpart fond tout son fonctionnement sur la circulation dtiquettes.
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Elle sest dveloppe au Japon aprs la Seconde Guerre mondiale. Elle a t labore par M. Ohno dans lentreprise Toyota Motor Company et, ds 1958, certaines lignes de production de Toyota MC ont parfaitement bien fonctionn en Kanban. Cest en cette priode que M. Ohno constate que les gens des usines ont toujours tendance faire de la surproduction et cherche le moyen qui permette de produire : le produit demand, et pas un autre ; au moment o il est demand (ni avant ni aprs) ; dans la quantit demande (ni plus ni moins). Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait quun poste amont ne doit produire que ce qui lui est demand par son poste aval qui ne doit lui-mme produire que ce qui lui est demand par son propre poste aval, et ainsi de suite... Le poste le plus en aval ne devant produire que pour rpondre la demande des clients. Il fallait donc trouver un systme dinformation qui fasse remonter rapidement les besoins de laval vers lamont. Ce systme existe et porte le nom de mthode Kanban. Comme nous le montrerons par la suite, le Kanban est avant tout un systme dinformation et une mthode dorganisation et de gestion de latelier qui nintgre en aucun cas des lments de gestion industrielle globale, la planication par exemple. On trouvait un systme relativement similaire en Europe dans les pharmacies pour permettre le compltement automatique des stocks. Sur chaque bote de mdicament, on plaait une petite tiquette. Chaque fois quune bote tait vendue, on plaait ltiquette dans un rcipient, et, le soir, il sufsait de passer une commande de chaque tiquette pour recomplter le stock. Les tiquettes commandes taient alors places dans un rcipient en attente de rception. Lorsque la commande arrivait, on plaait nouveau ltiquette sur la bote.
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Ce systme trs simple permettait de savoir ce quil fallait commander (les tiquettes du premier rcipient) et ce qui tait en attente de livraison (les tiquettes contenues dans le second rcipient) sans aucune criture ni enregistrement. Cest un peu le principe se lequel repose le Kanban. Nous allons dcrire dans ce chapitre les trois principaux types de Kanban que lon rencontre dans lindustrie : le Kanban spcique, le CONWIP et le Kanban gnrique.
POSTE 3
On peut dire de manire simple que la mthode Kanban spcique va consister superposer au ux physique de produits un ux inverse dinformations (gure 8.2).
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Gestion de production
POSTE 3
Dans le dtail, si lon observe ce qui se passe entre deux postes de travail conscutifs, on peut observer la situation illustre sur la gure 8.3. Figure 8.3 Circulation des tiquettes Kanban
POSTE 2
tiquette Kanban K
Le poste no 2 consomme des pices usines par le poste no 1. Chaque fois quil utilise un container de pices, il dtache de celui-ci une tiquette appele Kanban quil renvoie au poste n o 1. Cette tiquette constitue pour le poste no 1 un ordre de fabrication dun container de pices. Quand le poste no 1 a termin la fabrication du container, il attache celui-ci le Kanban. Le container est alors achemin vers le poste no 2. Entre deux postes de travail, circule un nombre dni de Kanban (donc de containers).
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Les Kanban sont donc : soit attachs des containers en attente dutilisation devant le poste no 2 ; soit sur un planning Kanban au poste no 1 en attente dusinage de pices. Sil ny a pas de Kanban sur le planning du poste no 1, cela signie que tous les Kanban sont attachs des containers en attente de consommation devant le poste no 2. Le poste no 2 est donc trs bien approvisionn et le poste no 1 ne doit pas produire ! La rgle de gestion au niveau dun poste est donc simple :
Il y a des tiquettes Kanban sur le planning de mon poste, je produis ; il ny en a pas, je ne dois pas produire !
Les mises en fabrication de lamont sont donc directement pilotes par les besoins de laval : on fonctionne en ux tir. Le systme que nous venons de dcrire se reproduit entre tous les postes dun mme atelier, pris deux deux. Un Kanban particulier ne circule quentre deux postes de travail. Il apparat donc sur le Kanban ladresse du poste amont et ladresse du poste aval entre lesquels il circule.
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Gestion de production
Si, pour diffrentes raisons, on ny parvient pas, le Kanban ne doit pas tre appliqu ; il est prfrable de rester dans un systme de gestion de la ligne de production par ordres de fabrication. Pour que le poste fournisseur puisse rpondre correctement aux besoins de son ou ses clients, il devra grer correctement ses priorits. Quand le planning Kanban dun poste de travail comporte plusieurs types de Kanban, le principal problme de loprateur consiste choisir le type de pices fabriquer en priorit. Supposons quun poste de travail fabrique 3 types de pices : Rfrence A : 8 Kanban en circulation. Rfrence B : 5 Kanban en circulation. Rfrence C : 3 Kanban en circulation. Cas no 1 : il ny a aucun Kanban sur le planning ; loprateur du poste ne doit donc pas produire ! Cas no 2 : le planning a la physionomie de la gure 8.4. Figure 8.4 Planning sans priorit
A A A Produit A
B B B Produit B
C C C Produit C
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Le nombre de Kanban tant identique pour chaque produit, il est quasiment impossible de dnir une priorit. Si par contre, on sait que pour la pice A, on a 8 Kanban en circulation et quon en a trois sur le planning, il y a donc 5 containers de pices A stockes. De mme, on a 5 3 = 2 containers de pices B stockes et 3 3 = 0 container de pices C stockes. Il est donc urgent de lancer la fabrication des pices de rfrence C. On tiendra ce raisonnement chaque fois quon voudra usiner un container de pices et on choisira de lancer la production des pices dont la quantit stocke est la plus faible. Mais, attention, cette dmarche nest possible que si le temps de changement de srie sur le poste fournisseur est trs court. Sinon, les temps de rglage vont terriblement perturber la production, on ne produira plus des pices mais des rglages ! Si le temps de rglage est important sur le poste fournisseur, on choisira de produire par lot de 2 ou 3 ou davantage de Kanban, ce qui posera videmment des problmes de ractivit, mais permettra de rentabiliser les rglages ! Cela correspond la notion de taille de lot minimale, telle quon peut lobserver en gestion des stocks traditionnelle. Pour que loprateur puisse tenir ce type de raisonnement, il est ncessaire de faire apparatre sur le planning des index indiquant le total de chaque type de Kanban (gure 8.5).
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Gestion de production
Figure 8.5 Planning avec priorit dtermine par lindex total des Kanban
A A A Produit A
B B B Produit B
C C C Produit C
An dviter des ruptures au niveau du ux de production (en cas de panne par exemple), on peut dcider de conserver un stock minimal de containers de pices. On utilisera alors un deuxime index qui dnit une zone dalerte au-del de laquelle il faut lancer la production. Le principe de fonctionnement de ce systme est le mme que celui dcrit prcdemment, mais en utilisant les index dalerte au lieu des index du total des Kanban pour dnir la gestion des priorits (gure 8.6).
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Figure 8.6 Planning avec priorit dtermine par les deux index : total des Kanban et zone dalerte
A A A Produit A
B B B Produit B
C C C Produit C
Ce systme se traduit par lexistence de stocks de scurit qui sont l pour absorber les alas divers qui peuvent se produire sur les postes de travail. Dans notre exemple, cela donne : stock de scurit de A = 2 containers ; stock de scurit de B = 3 containers ; stock de scurit de C = 1 container. On choisira dans notre exemple de lancer la production des pices dont la colonne de Kanban est la plus proche de lindex zone dalerte, cest-dire C. Le systme Kanban se rapproche donc de la mthode de gestion des stocks point de commande. La diffrence rside surtout dans le dlai de production matrialis par lindex dalerte. Dans une situation tradi-
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tionnelle point de commande, celui-ci reprsente souvent plusieurs semaines de production. En Kanban, lindex dalerte ne reprsente que quelques heures.
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Linnovation la plus intressante se situe cependant au niveau du Kanban spcique par emplacements. Cela consiste remplacer les tiquettes Kanban par des emplacements matrialiss au sol, situs gographiquement entre le poste fournisseur et son ou ses clients. Un emplacement accueille un container ou une caisse de produits. Le nombre demplacements de chaque type est dtermin par le fonctionnement du systme (voir prcdent, 2.3). Si un ou plusieurs emplacements est ou sont vide(s), le fournisseur doit produire. Si tous les emplacements sont pleins, le fournisseur ne doit pas produire. Ce systme a de nombreux avantages : Il est trs visuel, que lon soit fournisseur ou client, il suft de jeter un il au niveau des emplacements pour savoir o lon en est. Il ny a pas de manipulations dtiquettes (puisquil ny en a pas) ; on ne risque donc pas doublier de les retourner son fournisseur. On ne risque pas non plus de les perdre, ce qui arrive parfois dans les entreprises. La gure 8.7 nous montre un exemple dapplication de ce principe. Figure 8.7 Exemple de Kanban emplacements
Poste fournisseur
Dans lexemple de la gure 8.7, le poste fournisseur ralise 3 rfrences de produits A, B, et C pour ses deux clients internes.
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Les emplacements sont matrialiss physiquement entre le poste fournisseur et les postes clients. Il suft de regarder les stocks pour observer quil y a : Un seul container de produits A disponible et 5 emplacements vides. Tous les emplacements de produits B sont pleins. Un seul emplacement de produits C est vide. La priorit de production se situe donc au niveau du produit A. Si lon observe un peu mieux la gure 8.7, on saperoit que les emplacements vides se situent proximit des postes clients. En effet, pour des raisons de recherche de dplacement minimal, les clients ont tendance utiliser les containers de pices le plus proches deux, et les fournisseurs viennent positionner leurs productions au niveau de ces mmes emplacements. Ce nest donc pas du tout une logique de type FIFO (First In First Out : premier arriv, premier utilis) mais plutt LIFO (Last In First Out : dernier arriv, premier utilis), ce qui signie que les containers situs proximit des postes fournisseurs, qui sont en gnral des stocks de scurit, ne sont que peu ou pas utiliss. Cela peut se rvler problmatique sil sagit de produits prissables, corrosion rapide Pour pallier ce type de problmes, il convient de rchir des systmes de plans inclins munis de rouleaux de dplacements qui permettent aux containers de rouler jusquau point le plus proche des postes clients. Pour des produits plus lgers, le stockage peut se faire sur des stockeurs dynamiques, tagres en plan inclin sur lesquelles glissent les containers jusquau point dutilisation, ce qui permet simplement une gestion FIFO (voir chapitre 5 gure 5.22). On remarquera que le Kanban spcique par emplacement nest pas aussi souple et exible que le Kanban par tiquette. En effet, si la consommation varie, il est plus facile de changer le nombre dtiquettes en circulation que de modier le nombre demplacements.
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Le nombre de Kanban doit tout de mme permettre de couvrir les alas existant dans le systme au moment o on met en place la mthode (rglages, pannes, non-qualit...), sinon le ux va casser en permanence et on ne produira que peu de pices. Le nombre de Kanban peut nanmoins tre calcul grce la formule suivante : DL + G N = -----------------------C O : D : reprsente la consommation moyenne de produits par les clients par unit de temps ; L : le dlai de mise disposition des produits ; G : le facteur de gestion : facteur de couverture contre les alas et les changements de sries ; C : le nombre de pices contenues dans un container. Exemple Imaginons un poste de production fonctionnant en Kanban avec ses fournisseurs pour lesquels il ralise des produits de deux types A et B. Le poste fournisseur produit 50 produits de type A ou 100 produits de type B chaque heure de production, ce qui correspond aux besoins des clients (D = 50 pour A et 100 pour B L = 1). Il requiert 2 heures chaque rglage. Il peut tomber en panne et cela ncessite en moyenne une heure de remise en route chaque fois (G = 150 pour A et 300 pour B). Les containers des produits A et B sont de 100 pices. Nombre de Kanban pour A = (50 1 + (100 + 50))/100 = 2 Kanban
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Le facteur de gestion G sera gal 100 + 50 car on aura besoin de 100 pices pour continuer produire sur les postes clients pendant que le poste fournisseur effectue un rglage et, de la mme manire, on aura besoin de 50 pices supplmentaires pour absorber les arrts lis au temps de remise en route aprs une panne. Nombre de Kanban pour B = (100 1 + (200 + 100))/100 = 4 Kanban Attention, la formule de calcul du nombre de Kanban doit tre considre avec beaucoup de prudence. Le bon sens reste un lment essentiel dans la mise en place de ce type de mthode, dans son application et dans son volution. Dailleurs, ainsi que le note S. Shingo dans son ouvrage Matrise de la production et mthode Kanban, la faon de dterminer le nombre de Kanban nest pas le plus important. Ce qui compte, cest de se demander comment doit-on amliorer le systme de production pour xer un nombre de Kanban minimum ? La rponse cette question comporte un certain nombre dlments, en particulier : la diminution des temps ncessaires aux changements doutils ; la diminution des dlais de production ; la diminution des pannes machines ; la diminution du nombre de pices non conformes ; la suppression des stocks de scurit que lon garde gnralement pour se protger contre les alas de production. Tous ces lments vont permettre de diminuer considrablement le dlai de mise disposition des containers. Dans la formule de calcul du nombre de Kanban, le facteur de gestion sert se protger contre les alas. Cela signie que, si lon parvenait supprimer tous les alas de la ligne et avec un temps de changement de srie nul, le facteur G serait gal 0 et le nombre de Kanban gal 1. On aurait alors une totale exibilit du systme de production et on pourrait changer de production trs frquemment (vision utopique).
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P1
P2
P3
Kanban spcifique
P1
P2
P3
CONWIP
Dans lapproche du Kanban spcique, le ux est tir par laval. Le poste P3 prlve dans len-cours P2 qui lui-mme prlve dans lencours P1 (gure 8.8). Supposons que cette ligne de production fabrique 5 types de produits A, B, C, D, E. La demande actuelle concerne surtout des produits A. Le Kanban va trs bien grer cette situation en remontant poste poste linformation de la consommation dun produit A. Supposons maintenant que, brusquement, la demande de laval bascule vers le produit B. Comme on tait en train de consommer du produit A, il faudra un certain temps pour remonter linformation de la consommation du produit B avant que le poste P1 ne commence sadapter la nouvelle commande. Or, linformation du changement de demande tant disponible sur le poste aval, pourquoi ne pas rpercuter au plus vite cette information ? Un autre problme se pose avec le produit E qui nest demand que trs rarement. Avec le Kanban spcique, il faudrait maintenir chaque en-cours un minimum de produit E pour pouvoir remonter linformation de la consommation de ce produit. Avec le systme CONWIP, lorsquune demande de produit E est formule, un Kanban est envoy directement au poste P1 pour produire larticle E, qui sera ensuite pouss vers le poste P3 sans que cela ne ncessite den-cours.
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Le problme majeur de ce systme est la gestion des capacits. Supposons que le poste P2 soit un poste goulet. Si une demande forte apparat en aval, on va gnrer de nombreux Kanban pour le poste P1. Les rythmes de production diffrents entre P1 et P2 vont crer un en-cours important entre ces deux postes, ce qui est videmment contraire au but recherch. La mthode du Kanban gnrique que nous dcrivons ci-aprs (3.2) permet de grer efcacement tous ces problmes.
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C Poste 3 B FIFO A
X Poste 4 K T
X, X, B, C, H
Si lon observe la ligne de production linstant t, que relve-t-on ? Le poste 2 a un emplacement vide, il peut donc produire. Un regard au niveau de son stock amont lui indique quil doit produire du A, et cest ce quil fait. Observons maintenant la ligne de production linstant t + 1 (gure 8.10). Figure 8.10 Le Kanban gnrique : exemple de fonctionnement (instant t + 1)
C Poste 3 B FIFO A
X Poste 4 K
T, X, B, C,
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Le poste 2 a libr un emplacement pour le poste 1 qui peut donc produire. Le poste 1 est le premier poste sur la ligne de production, il na donc pas de stock amont pour savoir ce quil doit produire, mais il est dot dun programme client informatique qui va lui indiquer les priorits de production (T dans lexemple), et ainsi de suite Par ailleurs, un emplacement sest libr au niveau des produits nis, en aval du poste 4. Celui-ci va donc pouvoir produire un container de produits X et librer un emplacement pour le poste 3 qui va donc produire un container de produits C, et ainsi de suite jusquau premier poste On voit bien sur cet exemple que le Kanban gnrique est un systme de pilotage par laval dans lequel les priorits de production sont donnes par le premier poste, donc le programme client . Le Kanban gnrique peut donc sappliquer en thorie toute typologie de production que la varit soit petite ou grande, que la rptitivit soit petite ou grande.
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Le Kanban gnrique permet aussi dviter les engorgements du systme qui se produisent en gestion datelier par ordre de fabrication, o on lance les ordres de fabrication sans se proccuper des problmes ventuels de postes situs plus en aval dans la ligne de production. En Kanban gnrique, le nombre demplacements ou dtiquettes limit rgule totalement le ux et peut aller jusqu larrt de la production en cas de gros problmes
Le Kanban gnrique ressemble nalement beaucoup une gestion par OF mais sans les OF et sans les inconvnients dune gestion par OF. En revanche, un certain nombre dinconvnients propres la mthode limitent les expriences de mise en place du Kanban gnrique, comme nous allons le voir maintenant.
Le Kanban gnrique ncessite donc une tude longue, rigoureuse et prcise, avant dtre mis en place, ce qui dcourage parfois certains. Et cest dommage car, une fois mis en place, cest un systme trs simple et trs performant.
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La ncessit dune importante polyvalence du personnel que lon peut obtenir par la formation. On ne recherche plus seulement la productivit dans un atelier qui fonctionne en Kanban mais plutt la qualit des produits, ce qui passe forcment par la responsabilisation du personnel. Ce personnel doit en outre tre capable de changer de poste, de lancer des actions de rglage ou dentretien. Cela est aujourdhui trs difcile raliser dans certaines entreprises, dont la culture ne permet pas toujours dvoluer dans ce sens l. La ncessit de faire voluer les produits et leurs composants. Pour simplier la gestion du Kanban, il faut standardiser les composants et /ou les sous-ensembles du produit, ce qui permet de diminuer le nombre de rfrences grer.
rochers = perturbations
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Quand il y a des perturbations dans le systme, on a lhabitude daugmenter le niveau des stocks pour amliorer le dbit du ux de produits. Les Japonais expliquent quil vaut mieux diminuer le niveau des stocks, ce qui fait apparatre les perturbations que lon peut alors mieux combattre (puisquon les connat) an damliorer par la suite le dbit du ux de produits. Cette mthode prsente bien videmment dautres avantages plus concrets : Dans un atelier qui utilise la mthode Kanban, on peut souvent constater une circulation rapide de linformation entre les postes de travail concernant les problmes machines, les pannes, les pices dfectueuses. On peut galement observer le dveloppement de la cohsion entre les postes de travail du fait de la trs grande dpendance qui existe entre eux. Le service propos au client samliore et se traduit par une meilleure abilit au niveau du respect des dlais, de la qualit et des quantits. On peut livrer le client plus souvent et par petites quantits. Lobjectif ultime du Kanban est de fabriquer et de livrer un petit peu de tout tous les jours. Le Kanban permet de dcentraliser et de simplier la gestion de production au sein de latelier. Il ny a plus besoin dordres de fabrication, le systme Kanban sautogre grce la prise des dcisions effectue directement au niveau des oprateurs. Par ailleurs, il ne faut pas oublier quun des avantages principaux peut sexprimer en termes de diminution des stocks ; cela produit gnralement un dgagement de trsorerie, davantage de place dans les ateliers et les entrepts, une plus grande facilit de gestion des stocks, et une raction plus rapide aux volutions (puisquon na plus attendre dcouler un stock important pour ragir). On peut citer un dernier lment intressant pour lentreprise qui est la consquence de ceux prcdemment prsents. Il sagit de laccroissement de la ractivit du systme, devenu exible, qui permet lentreprise de sadapter vite, de ragir vite. En effet, le temps de raction une modication ventuelle de la demande est trs rapide puisquon ne produit que pour rpondre la
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demande avec des niveaux de stocks rduits au plus juste. Cette condition est essentielle en matire de prennisation aujourdhui. Ainsi, contrairement ce qui est souvent dit, le Kanban ne se rduit pas un simple outil du juste--temps. Le processus Kanban implique un systme de rglage n de la production et du systme de planication des approvisionnements. Il encourage le re-engineering industriel, tel que les implantations en cellules de production et une gestion des ressources humaines o le personnel, responsable de la cellule, est encourag participer efcacement lamlioration continue des processus Kanban dans le concept Kazen.
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ateliers de montage fonctionnant en Kanban, car plus proches au niveau dlai de la demande ; ateliers dusinage des composants et des sous-ensembles grs par ordres de fabrication classiques. Le Kanban ntant quun systme de rgulation court terme du ux de production, il ne fonctionnera correctement que si la rgulation moyen terme a t bien dnie. Il existe donc une forte complmentarit entre MRP et Kanban.
6. Conclusion
La mthode Kanban est lun des outils dapplication de la philosophie Lean Production. Tous les lments de rexion voqus dans le chapitre 10 consacr la Lean Production doivent y tre appliqus pour que le systme Kanban fonctionne bien. Cette mthode nest en fait quune mthode dorganisation et de gestion datelier, et ne va pas au-del. Si lentreprise qui lutilise volue dans un environnement parfaitement stable en terme de demande, elle pourra se satisfaire de piloter vue avec son Kanban. Hlas, aujourdhui, les entreprises dans cette situation sont trs rares. Il devient alors ncessaire, dans un environnement instable, de coupler le Kanban avec le systme de planication MRP dont le rle consistera rgulariser la demande, planier les approvisionnements et rendre le fonctionnement du Kanban possible et efcace. Noublions pas que dautres lments sont ncessaires pour que le Kanban soit efcace, en particulier la polyvalence, la polytechnicit, lautonomie et la exibilit des personnes qui feront fonctionner le Kanban. Comme dans tous les projets, ces personnes en sont lun des facteurs cls de russite ! Le Kanban est aujourdhui un outil trs rpandu dans les entreprises o il est surtout apprci pour sa ractivit, condition essentielle de survie de lentreprise dans le contexte conomique actuel.
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Le Kanban est aussi utilis de faon assez inattendue dans des entreprises qui nont pas dactivit de production industrielle traditionnelle, par exemple pour dclencher des rapprovisionnements de produits. Cest le cas dans la logistique pharmaceutique o il est largement rpandu entre ofcines et plates-formes de regroupements de mdicaments. La ractivit est latout essentiel de ce systme puisque tout patient peut obtenir le mdicament quil souhaite dans un dlai dune demi-journe. Il est aussi utilis dans des restaurants de type fast food pour dclencher une nouvelle ralisation dun lot de produits dont la consommation est souhaite trs vite. Latout de ce systme est l aussi sa trs forte ractivit. Il sagit dun outil trs simple de mise en place et de comprhension partir duquel on peut mettre en place un rel pilotage des ateliers au niveau des oprateurs, lesquels peuvent en assumer lentire responsabilit.
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Chapitre 9
1. Introduction
Nous avons souhait prsenter ici quelques lments de rexion sur une thorie de management industriel apparue aux tats-Unis dans le dernier quart du XXe sicle. Il sagit de la thorie OPT (pour Optimized Production Technology) qui est le rsultat des travaux de E. M. Goldratt. Ce dernier est principalement connu en Europe pour un ouvrage qui a un grand succs et qui dveloppe, dune manire trs simple, les principes de la mthode : Le but. Cette approche prsente une manire diffrente dapprhender lentreprise et son management dans sa globalit. Nous avons choisi de nen voquer ici que la partie pilotage de latelier.
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Que peut bien signier grer un atelier par ses contraintes ? Quest-ce qui est une contrainte dans un atelier ? La mauvaise humeur de son responsable ? Eh bien non ! Une contrainte sexprime en termes de capacit de production insufsante, et plus prcisment en termes de goulet dtranglement. Quest-ce alors quun goulet dtranglement ? Soit la ligne de production prsente en gure 9.1 : Figure 9.1 Ligne de production : capacit des postes exprime en pices fabriques par heure
MP
PF
Existe-t-il dans cette ligne de production un goulet dtranglement ? On peut observer quun des postes de production a une capacit nettement infrieure celle des autres. Sagit-il dun goulet ? Il ne nous est pas possible de rpondre, car nous ne possdons pas sufsamment dinformations. Linformation primordiale qui nous manque est linformation de demande, de besoin client. En effet, si le besoin client est infrieur 50 pices par heure, notre ligne de production nous permet de rpondre sans aucune difcult la demande ; il ny a donc pas de problme, et donc pas de goulet, pas de contrainte. Si, en revanche, le besoin client est suprieur 50 pices par heure, notre ligne de production possde au moins un goulet, le poste X, qui ne permet pas de rpondre la demande. Si, par ailleurs, le besoin client est suprieur 150 pices par heure, notre ligne possde deux goulets, le poste X et le poste 3.
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Un goulet dtranglement est donc une ressource de production, quelle quelle soit, dont la capacit de production ne permet pas de rpondre aux besoins du march. Toute lapproche de la gestion datelier par les contraintes va consister montrer que les goulets dterminent totalement les rgles et les conditions de la production dans lentreprise.
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Gestion de production
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les ressources goulets, ressources dont la capacit est infrieure la demande du march ; les ressources non-goulets, ressources dont la capacit est suprieure la demande du march. Supposons une ligne de production compose de deux ressources : X ressource goulet de capacit 100 pices lheure ; A ressource non-goulet de capacit 120 pices lheure. Supposons que la ressource X alimente, dans la ligne, la ressource A (gure 9.2). Figure 9.2 Ligne de production goulet
Matire premire
(100 p/h)
(100 p/h)
Production limite
Le goulet ayant une capacit limite 100 pices par heure, on ne pourra jamais transfrer plus de 100 pices par heure au niveau de A ; on ne pourra donc jamais produire plus de 100 pices par heure au niveau de A, mme si sa capacit devrait lui permettre de produire davantage. On peut observer que la production dun poste aval dpend elle aussi toujours de la capacit de production dun poste amont, si celui-ci a une capacit infrieure celle du poste aval. Le niveau dutilisation dun non-goulet nest pas dtermin par son propre potentiel, mais par dautres contraintes du systme. Cette considration est prendre trs srieusement en compte, car elle modie sensiblement la perception que lon peut avoir de la productivit dun poste de production.
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Gestion de production
Si on effectue par exemple une tude de choix dinvestissement parmi deux quipements dont un a une capacit quatre fois suprieure lautre (ce qui ramne le cot dusinage par pice calcul sur lamortissement une valeur faible), on aura tendance choisir le matriel forte capacit en prtextant sa rentabilit rapide. Mais supposons que lon intgre ce matriel dans une ligne de production o lun des postes situs en amont na quune capacit faible. On ne pourra faire passer sur le nouveau matriel quun cinquime ou un quart de la production prvue, ce qui va augmenter considrablement le cot unitaire des pices produites et allonger le retour sur investissement. Cet exemple parmi dautres montre quil est ncessaire de prendre en compte toutes les contraintes dun systme pour connatre et matriser le niveau dutilisation possible des postes non-goulets. Approfondissons encore cette ide. Supposons maintenant une ligne de production compose de quatre ressources : A1 : ressource non-goulet de capacit 200 pices par heure ; A2 : ressource non-goulet de capacit 120 pices par heure ; X : ressource goulet de capacit 100 pices par heure ; A3 : ressource non-goulet de capacit 150 pices par heure. Supposons quon ait le ux de production illustr sur la gure 9.3 : A1 alimente A2 qui alimente X qui alimente A3. Figure 9.3 Ligne de production 4 postes dont un goulet
MP
PF
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Figure 9.4 Ligne de production 4 postes dont un goulet : production en saturant la capacit
200 80
La premire heure dutilisation de la ligne, il va se crer un stock dencours de 80 en amont du poste A2 et un stock de 20 en amont de X. Ces stocks ne pourront jamais tre absorbs du fait de lexistence du goulet. Si on continue fonctionner ainsi, les en-cours vont saccumuler indniment. Lutilisation et le plein emploi dune ressource ne doivent donc pas tre synonymes. Chaque poste de production sintgre dans un systme plus global qui lui impose son fonctionnement. Cette ide est retenir pour essayer dorganiser et de faire fonctionner au mieux le systme de production de lentreprise.
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Il faut donc chercher protger les goulets puisque ce sont eux qui dterminent toute la production. Il faut quils soient constamment approvisionns an quils puissent au moins fabriquer lquivalent de leur capacit. Si un stock est indispensable quelque part, cest bien juste en amont dun goulet ! Ailleurs non, car les postes ont une capacit sufsante pour leur permettre de compenser le retard par manque dapprovisionnement. Supposons que lon soit de nouveau dans la situation de la gure 9.2, o X alimente A. Supposons que lon parvienne diminuer le temps de changement de srie sur A. Quel intrt cela peut-il avoir puisque X limite toujours la production ? Essayons de rpondre aux deux questions suivantes : Question no 1 Quand on dcide dinstaller dans un atelier un chantier pilote SMED, sur quelle machine le fait-on a priori dans une logique traditionnelle ? Et pourquoi ? Et dans une logique de gestion par les contraintes ? Et nouveau pourquoi ? Dans une logique traditionnelle, on choisira pour un chantier SMED une machine qui a un temps de rglage long que lon va essayer de diminuer pour rduire les tailles de lots de fabrication, et donc accrotre la exibilit en changeant de srie plus souvent. Dans une logique de gestion par les contraintes, on doit tout dabord effectuer la dmarche SMED sur le ou les goulets pour diminuer le temps de rglage et gagner ainsi du temps de production ; ainsi, on augmente la capacit du goulet an que celui-ci soit moins goulet . En conclusion, on utilisera SMED sur les goulets pour augmenter leur capacit de production et on utilisera SMED sur les non-goulets pour diminuer les tailles de lot et les rendre plus exibles. On peut dailleurs remarquer que toute la surcapacit des non-goulets peut tre utilement mise prot en temps de rglage pour rendre ceux-ci plus exibles. Question no 2 Quand on souhaite parvenir une amlioration de la abilit des machines par mise en place dune maintenance prventive, sur quelle
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machine le fait-on a priori dans une dmarche traditionnelle ? Pourquoi ? Et dans une dmarche de gestion par les contraintes ? Et nouveau pourquoi ? Dans une logique traditionnelle, on choisira une machine frquemment en panne, mme si ce nest pas le goulet, pour amliorer sa abilit. Dans une logique de type gestion par les contraintes, on choisira deffectuer laction de maintenance prventive sur le ou les goulets mme sils ne sont pas souvent en panne. Lobjectif tant l aussi de gagner du temps de production, donc de gagner en capacit. On peut donc conclure : Une heure gagne sur un non-goulet nest quun leurre. Toute la dmarche que nous venons dappliquer des situations de diminution des temps de rglage ou damlioration de la abilit est parfaitement utilisable pour toutes les autres actions prconises par la stratgie du juste--temps. Mais ces actions doivent tre revues la manire de la gestion par les contraintes et en privilgiant les goulets. Les goulets ont une importance fondamentale. En effet, observons le graphique 9.5 o chaque entonnoir schmatise un poste de production. Figure 9.5 Ligne de production schmatise par une suite dentonnoirs reprsentant les postes de production
A1 A2 X A3
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Le niveau deau dans chaque entonnoir reprsente bien videmment la charge du poste et le diamtre douverture reprsente quant lui la capacit de production du poste. On peut observer, dans ce graphique, que le poste X qui est le goulet (il a la plus faible capacit et ne permet pas de rpondre la demande du march) contraint tous les autres postes et impose le niveau de stocks de ces derniers. Les goulets dterminent la fois le dbit de sortie et les niveaux de stocks. Les goulets sont donc les contraintes partir desquelles il faut piloter la production.
2.5 Les autres axes du pilotage des ateliers par les contraintes
2.5.1 La notion de lot de transfert, la notion de lot de fabrication
Bien souvent, dans les ateliers, on a tendance confondre les notions de lot de transfert et de lot de fabrication. Le lot de transfert est la quantit qui est transfre dun poste un autre. Le lot de fabrication est la quantit de pices bonnes produite entre deux changements de srie. Considrons la ligne de production de la gure 9.6. Figure 9.6 Ligne de production ayant un goulet
MP
PF
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Examinons les deux diagrammes de Gantt reprsents sur les gures 9.7 et 9.8. Figure 9.7 Diagramme de Gantt no 1
P1 P2 X P3 1h 2h 3h
Fin : 4 h 40 min
4h
5h
P1 P2 X P3 1h 2h 3h
Fin : 2 h 40 min
4h
5h
Quelles diffrences existe-t-il entre ces deux situations ? Dans la premire situation, le lot de production est gal 140 pices, et le lot de transfert galement. Dans la seconde situation, le lot de production reste gal 140 pices alors que le lot de transfert nest que de 35 pices. Cette situation permet de gagner un temps non ngligeable, uniquement en ralisant certaines oprations en parallle. On na pas effectu ici de dmarche de type SMED ou autre. Souvent le lot de transfert ne doit pas tre gal au lot de production.
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Gestion de production
Si on applique cette ide, elle conduit rechercher dans les ateliers des lots de transfert les plus faibles possibles : pice pice, comme dans lindustrie automobile, est la situation idale. Mais cela ncessite une excellente organisation, une implantation parfaite et une grande abilit des fournisseurs.
2.5.2 La dtermination des tailles de lots de fabrication dans une gestion par les contraintes
Quand on cherche dterminer la taille des lots de fabrication dans lentreprise, on applique en gnral une dmarche proche de la dmarche de la quantit conomique avec tous les problmes que lon connat On recherche en effet une taille de lot qui permette de rentabiliser le cot du rglage effectu pour raliser la fabrication. Dans cette situation, prenons lexemple caricatural suivant : si un client commande un fabricant 50 vis dun type particulier, celui-ci pour rentabiliser son rglage en fabrique 1 000 et en stocke 950. Que deviendront les 950 stockes ? Pendant quil fabrique les 950 vis non demandes, dautres clients passent des commandes qui, elles, ne sont pas satisfaites dans les dlais. Par ailleurs, la taille de lot retenue continuera tre utilise sans modication chaque fois quon devra fabriquer ce produit. Cette situation est aujourdhui utilise par toutes les entreprises qui utilisent des logiciels de GPAO de type MRP, cest--dire plus de 80 % des entreprises franaises. Or, il ne peut y avoir ajustement entre la taille de lot et la quantit demande que si les temps et donc les cots de rglages sont trs faibles et si le systme de gestion informatique de lentreprise fonctionne en lot for lot, cest--dire en taille de lot = besoin net. Le systme de gestion par les contraintes prconise un systme o les lots de fabrication doivent tre variables.
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Ce temps, estim une fois pour toutes, est insr dans le logiciel de gestion de production et tous les calculs dordres de fabrication sont effectus avec ce temps-l. Le temps rel de fabrication, quant lui, est diffrent du temps estim F. Il est en particulier fonction des contraintes du systme de fabrication : panne, oprateur absent, drive de la machine... Les contraintes sont diffrentes dun moment lautre, dun jour lautre. Dans une gestion traditionnelle par MRP, on ge un dlai estim qui ne correspond en rien aux contraintes du systme de production un instant donn. Cette situation est absurde et la gestion par les contraintes prconise dtablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanment, les dlais de fabrication tant le rsultat dun programme et ne pouvant tre prdtermins.
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Dans une entreprise, on peut dire que ce nest pas parce que chaque personne, chaque atelier, chaque service de lentreprise est efcace, que lon a une entreprise globalement efcace.
Il faut chercher faire en sorte que dans lentreprise toutes les personnes travaillent dans un mme but commun : la stratgie de lentreprise, et tirent lentreprise dans le mme sens.
Pour cela deux lments sont indispensables et dcisifs, source de loptimum du systme global. Il sagit du dploiement stratgique et du travail ensemble. Il est surprenant dobserver que, dans de nombreuses entreprises, peu de personnes connaissent ce que la stratgie globale de lentreprise signie leur niveau de chef datelier, dagent de matrise, de responsable de processus ou de simple oprateur. Or, on ne peut motiver les personnes quen leur prcisant les objectifs qui leur sont assigns. Par ailleurs, il est important que les forces vives de lorganisation travaillent ensemble pour converger vers un but commun dni par la stratgie dploye. Prenons un exemple classique. Considrons deux services dune entreprise : les services achats et production . Supposons que chacun de ces deux services recherche son efcacit individuelle de service, que va-t-il se passer ?
Le service achats va chercher minimiser ses cots dachats pour faire conomiser de largent lentreprise et pourra se targuer davoir fait conomiser des sommes importantes. Mais les consquences pour la production seront dramatiques : les composants achets bas prix prsenteront sans doute des problmes de non-qualit, de non-respect des dlais, des quantits, qui nalement coteront beaucoup plus cher que les conomies ralises par les achats .
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pas de la capacit fabriquer des pices mauvaises et sur les autres postes pour que les pices bonnes issues du goulet ne soient pas abmes par des oprations dusinage ultrieures ou des oprations dassemblage avec des pices mauvaises. Sur tous les autres postes de la ligne, tous les postes qui prcdent le poste prcdant lui-mme le goulet, on na pas besoin dune action particulire court terme en qualit puisquils ont une capacit sufsante pour compenser la fabrication de rebuts. Toutes les actions de progrs de type juste--temps ou non doivent donc tre envisages selon laspect goulet.
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E5 E6 P1
E3 E6 P3
E7
E1 P2
E4
E2 E4
E6
P4
E7
Une entreprise fabrique quatre produits P1, P2, P3 et P4 partir de pices fabriques par lentreprise E1, E2, E3, E4, E5, E6 et E7 (gure 9.9). Les produits P1 et P4 ne sont jamais livrs dans les dlais. O se situent donc le ou les goulets ? On constate que P1 et P4 ont deux composants communs E6 et E7. Mais P3 a lui aussi comme composant E6 et il nest pourtant jamais livr en retard. Aucun autre produit ni na comme composant E7. On peut donc raisonnablement supposer que E7 est fabriqu sur une machine goulet ! Cet exemple est un peu simpliste, mais il donne quand mme une ide de la dmarche suivre.
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Gestion de production
On peut tre amen penser que, de toute faon, les goulets changent de place dans lentreprise en fonction de la demande du moment et donc de la production du moment. Cela est probablement vrai pour des entreprises qui ont des productions trs diffrencies et dure de vie extrmement courte. Pour toutes les autres, les goulets sont stables. partir du moment o les goulets sont reprs, il est ncessaire de leur appliquer les rgles que nous avons dveloppes prcdemment : utiliser les goulets plein rendement ; protger les goulets ; gagner des heures de production sur les goulets ; utiliser les temps disponibles des non-goulets ; etc. Mais ces rgles nont pour but que de fonctionner le moins mal possible pendant la priode o lon nest pas encore capable dliminer les goulets, puisque le but ultime doit bien videmment tre dliminer les goulets ! Mais on peut imaginer que, dans une entreprise en bonne sant conomique o la croissance est de mise, llimination dun goulet va se traduire par la cration dun autre ailleurs, grer lui aussi, et ainsi de suite. La gestion par les goulets est donc une qute quasi permanente !
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La quantit de matires premires approvisionne ou la fabrication du premier poste de la ligne sera gale la quantit qui pourra tre traite par le goulet du fait de sa capacit limite. Ce systme dinformation peut tre matrialis de diffrentes manires, par exemple, linstar du Kanban, par une circulation dtiquettes, mais circulant uniquement entre le poste goulet qui ralise lappel de laval et le premier poste de la ligne ou les approvisionnements.
4. Conclusion
La mthode de pilotage de latelier par les contraintes utilise de nombreux concepts dautres philosophies ou dautres mthodes comme le Lean Production, le MRP2 ou lordonnancement classique, mais en les exploitant la manire de la gestion par les contraintes. Elle ncessite une approche de lentreprise par ses goulets dtranglements. La dmarche que nous avons tudie peut tre utilise dans toutes les entreprises de production quel que soit leur secteur dactivit. Cette dmarche est parfaitement complmentaire dune dmarche Lean Production/qualit totale, dune planication de type MRP2. Dans la dmarche de pilotage des ateliers par les contraintes, lobjectif de court terme est bien entendu de grer au mieux les ateliers en connaissant leurs problmes, donc en pilotant grce la connaissance des goulets. Lobjectif de long terme est de supprimer les goulets. Il serait stupide de poursuivre longtemps sans pouvoir rpondre la demande, donc de perdre des parts de march. Nous navons tudi ici quune petite partie du management par les contraintes, fonde sur le pilotage datelier. Mais elle recouvre dautres aspects de management plus globaux, et en particulier une rexion sur la mesure de la performance de lentreprise.
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Chapitre 10
1. Introduction
1.1 Historique du Lean Management
Dans le monde conomique, le seul moyen pour une entreprise de subsister consiste maintenir des marges bnciaires sufsantes. Toutefois, dans lconomie de march, qui est lenvironnement actuel, gagner plus en vendant plus cher est difcile cause de la situation de concurrence ; il reste donc dpenser moins en agissant sur les cots.
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En revanche, sil est toujours possible de dpenser moins, encore fautil quen n de compte le client y trouve son compte et pour cela il faut que ce mouvement saccompagne dun niveau de qualit acceptable et accept. Le concept du Lean Management repose sur la question suivante : peut-on raliser des produits collant parfaitement aux attentes des clients, des cots exceptionnellement bas et dune exceptionnelle qualit ? Deux ides matresses sont au cur du Lean Management : La suppression de tous les gaspillages tout au long de la chane logistique et dans tous les processus de lentreprise. Autrement dit, tre conome dans lentreprise et non vis--vis du client ! Mettre lhomme au cur du dispositif en exploitant toutes les capacits intellectuelles, dans toutes les structures de lentreprise, tous les chelons. Dvelopps au dpart par les entreprises japonaises et principalement par Toyota partir des annes 1950, les concepts essentiels de cette philosophie industrielle nont cess de se dvelopper au cours des dernires dcennies. Centr autour du juste--temps la n du sicle dernier, le concept concernait principalement les lieux de production. Lvolution du juste--temps sest ralise dans toutes les dimensions : Dimension du cycle de vie du produit car la chane logistique ne commence pas lentre de latelier de production et ne se termine pas sa sortie. Il a donc fallu sintresser tout le cycle depuis la production des composants chez les sous-traitants jusquau suivi aprs-vente et le recyclage du produit en n de vie. Dimension des processus industriels puisque les gaspillages ne sont pas seulement faits dans les processus de production, mais dans tous les processus de lentreprise depuis la dnition marketing du produit, puis sa conception, jusquau service de facturation. Dimension des gammes de produits. En effet, si le juste--temps sintressait principalement aux produits dj dvelopps, le Lean Management va plus loin en rendant lentreprise capable de dvelopper de nouveaux produits plus conformes aux attentes du march, et ce plus rapidement.
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Le juste--temps avait pour objectif de ne produire que ce qui serait vendu mais tout ce qui serait vendu, et ce juste temps. Le Lean Management vise rendre lentreprise plus performante, plus comptitive, plus apte sadapter rapidement aux uctuations incessantes et rapides des marchs. Lean Management se traduit littralement par management minceur , management au plus juste . Un systme de management lean sera un systme de management svelte, agile, athltique, capable de sadapter rapidement tout changement de son environnement en nutilisant que lnergie ncessaire sans gaspillage. Le concept de Lean Management peut tre vu comme une volution des concepts de production au plus juste dvelopps dans nos entreprises la n du XXe sicle.
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une gestion de la qualit favorisant lamlioration continue et lamlioration par perce, la rduction des cycles de dveloppement des produits, une attitude prospective vis--vis de ses clients.
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Quelques exemples o la difcult est contourne : dure de changement doutil la formule de Wilson dtermine un lot conomique au lieu de chercher rduire les temps de changement doutils ; pannes des machines on constitue des stocks de scurit ; excs de stock on dveloppe les entrepts de stockage ; on achte un magasin automatis ; manutentions longues et difciles on investit dans des systmes de manutention sophistiqus. Cette parade de contournement contribue systmatiquement augmenter le cot. Nous devons donc toujours garder en mmoire la maxime suivante : on ne doit pas grer un handicap, on doit lliminer. Sur un poste de production, les 7 principales sources de gaspillage sont identies : on les appelle les 7 Muda (gaspillage en japonais). 1. Surproduction : on continue produire alors que lordre de fabrication est sold. 2. Attentes : loprateur passe un pourcentage de temps important attendre la n des cycles de la machine. Les temps de cycles ne sont pas quilibrs, les processus ne sont pas en ligne. 3. Dplacements inutiles : par exemple, lorsquune surproduction a t ralise, on doit emmener le surplus dans le stock puis le ressortir, do deux dplacements sans apport de valeur ajoute. 4. Oprations inutiles : tendance de tous les oprateurs atteindre des niveaux de spcication qui vont au-del des attentes des clients. Cela est spcialement vrai pour des dfauts visuels. Cela augmente les temps de production, les retouches, les rebuts, et donc les cots. Do lintrt de parfaitement dnir le niveau attendu pour chaque spcication et de se donner les moyens de mesurer correctement ces spcications. 5. Stocks excessifs : outre les aspects cots, les stocks excessifs conduisent des gaspillages de temps pour retrouver la rfrence. 6. Gestes inutiles : par une mauvaise conception des postes de travail, on diminue considrablement lefcacit de ces postes en imposant des dplacements, des gestes, des transports inutiles.
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Gestion de production
7. Dfauts : le processus gnre de la non-valeur ajoute ; il faut attendre pour avoir de nouvelles matires premires, les dfauts peuvent ne pas tre vus alors que lon passe lopration suivante.
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rduction des cycles de production permet de dgager des sommes considrables qui seront mieux utilises en investissement productif. 2. Matriser la marge. Dans notre socit o les techniques voluent rapidement, il nest plus possible de matriser sa marge lorsque le dcalage entre lachat de matire premire et la facturation au client est trop long. Pour illustrer ce point, prenons lexemple dune socit fabriquant des ordinateurs. Lvolution du prix des microprocesseurs, des mmoires, est telle que la seule solution pour matriser sa marge consiste ne plus fabriquer lavance, mais organiser lentreprise pour ne fabriquer que ce qui est dj vendu. Ce principe a fait le succs de DELL Computer par exemple. 3. viter les coteuses oprations de soldes. partir du moment o lentreprise a des stocks, il lui faut rgulirement les apurer. On y procde par des oprations de soldes et de dmarques. Outre le fait que lon ne gagne pas beaucoup dans de telles actions, on sature le march, ce qui nous fera probablement perdre des ventes bonne marge. Dans la plupart des entreprises, les produits passent plus de 95 % du temps attendre. Ce temps perdu est un gaspillage considrable. Pourtant, ces dlais sont souvent le rsultat de quelques postes de travail qui sont de vritables piges temps . La premire action consiste donc identier les sources de non-performance et den liminer les causes an de rduire tous ces temps dattente. Les actions mener Les principales causes qui empchent de tendre les ux sont connues. Selon les entreprises, elles apparaissent de faon plus ou moins marque ; le tout est didentier celles qui handicapent le plus lentreprise. Les principales causes sont au nombre de sept : mauvaises implantations, trajets trop longs ; dure de changement doutil trop longue ; problmes de qualit ; pannes et mauvaise abilit ; fournisseurs non ables ;
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mauvaise polyvalence du personnel ; tenue du poste de travail. On pourrait certainement allonger cette liste, mais lexprience montre quune action efcace dans les domaines cits a un effet considrable sur la tension des ux. Si les causes principales de non-comptitivit sont effectives, cela se traduit par : des stocks levs ; des dlais excessifs ; du retard dans les livraisons ; des pices manquantes ; un manque de motivation ; du gaspillage (hommes, temps, matires, locaux, quipements) ; une mauvaise utilisation des moyens... Consquence directe de ces sept causes fondamentales, le couple stocks/dlais constitue un excellent thermomtre pour mesurer limportance du mal. En agissant sur les causes fondamentales, on pourra obtenir les rsultats suivants : 1. apporter de la souplesse au systme de production ; 2. amliorer la productivit et les cots des produits ; 3. gagner de la place ; 4. amliorer lefcacit ; 5. diminuer les besoins dinvestissement et les charges lies. On a lhabitude de reprsenter les sept causes fondamentales comme des rcifs au fond dun chenal, qui empchent toute navigation. La seule solution pour naviguer quand mme (pour produire quand mme) est daugmenter le niveau deau (augmenter les stocks).
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Entreprise
Nous avons dj largement comment dans cet ouvrage certaines actions et certains outils de la production en ux tendus. Cest le cas de limplantation des ateliers de production (chapitre 2), du Kanban (chapitre 8). Nous invitons le lecteur se reporter ces chapitres pour tudier en dtail ces aspects. Nous prsenterons dans ce paragraphe les autres mthodes importantes visant diminuer les gaspillages et tendre les ux
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Gestion de production
consommatrice de temps. Un dveloppement Lean consistera conomiser du temps en faisant le plus dtapes possibles en parallle ou au moins en chevauchement. Pour cela, il faut tre capable de commencer travailler avec des donnes imprcises qui gagneront en prcision au fur et mesure du dveloppement. Il faut galement rduire les allers-retours dans le dveloppement. Ces deux lments (rduction des allers-retours et travail en parallle) paraissent parfois incompatibles. En effet, si je dveloppe sur des lments qui voluent, cela risque de remettre en cause tout le travail dj ralis. Pour viter cela, il faut raliser le mme travail de diffrenciation au plus tard que celui que lon a ralis dans les ateliers de production. Prenons lexemple du dveloppement dune nouvelle montre. Le marketing na pas besoin de dnir compltement le produit avant que le bureau dtudes ne commence travailler. Le type de dcoration sur le cadran, ventuellement le bracelet, pourront tre dnis plus tard. Dans certains cas, on peut mme laisser un peu de libert sur certains points de la forme extrieure. Le tout est de bien organiser le dveloppement pour permettre des modications au plus tard en dnissant parfaitement chaque tape les choix qui ne pourront pas tre remis en cause sans pnaliser fortement le dlai de dveloppement. Le second point qui permet de dvelopper dans un temps record consiste raliser des dveloppements sur des connaissances solides et sur des progrs valids par des essais. Le prototype de validation ne doit pas servir valider un nouveau concept. Il est fondamental de sparer les essais exprimentaux des essais de validation. Les essais exprimentaux valident de nouveaux concepts. Ils ne sont pas intgrs dans un cycle de dveloppement de produit. On peut donc subir des checs de dveloppement sans pnaliser la sortie dun nouveau modle. Lorsque le concept est valid, on peut lintgrer comme un module dans un cycle de dveloppement de produit. Les essais de validation nont alors comme autre fonction que de valider la conception. Dans le cas dune conception bien conduite, partir de concepts
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valids par ailleurs, et avec une tude srieuse des dfaillances potentielles par lAMDEC2, la validation ne doit conduire qu des modications mineures ne pnalisant pas le dlai de dveloppement. Cette mthode de dveloppement acclr porte le nom dingnierie simultane. Elle a t tout dabord mise en uvre dans lautomobile o le dveloppement de nouveaux produits est un lment cl de la survie sur le march impitoyable que lon connat. On peut remarquer quun certain nombre de problmes sont apparus suite une utilisation pas assez rigoureuse de cette mthode. Un dveloppement trs rapide (voire trop) rend parfois impossible tout retour en arrire, toute remise en cause de certaines parties des projets. Cest ainsi quon a pu observer lapparition, pour de nombreux constructeurs automobiles, sur de nombreux modles, de dfauts ncessitant de rapatrier des milliers de vhicules dfectueux pour corriger le problme, alas qui cotent aux entreprises concernes des sommes prohibitives. Cette mthode doit donc tre applique avec beaucoup de savoir-faire et de rigueur.
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danalyser les produits : produits vendus par lentreprise, produits concurrents ; dcouter la voix des personnes intresses directement ou indirectement par le produit : les clients, les propritaires, ceux qui ont achet vos produits, ceux qui ont achet les produits concurrents, ceux qui sont passs aux produits concurrents, ceux qui sont satisfaits, ceux qui ne sont pas satisfaits ; didentier toutes les attentes clients par rapport au produit : les innovations souhaites, la hirarchie entre les diffrentes attentes, les fonctions essentielles ou facultatives, la liste des amliorations potentielles apporter. Cette tude doit couvrir les aspects techniques et motionnels en recourant diffrentes mthodes : sondage (courrier, tlphone) ; cliniques (les clients viennent avec leurs produits et discutent du produit) ; groupes de discussion (une heure ou deux avec des personnes reprsentatives) ; interviews individuelles (pour faire ressortir les attentes des personnes silencieuses) ; coute dans la structure de vente, les foires, expositions information existante au sein des archives de lentreprise. Pour dvelopper ces deux aspects (sensitif et prospectif), lentreprise doit se mettre lcoute de ses clients, mais aussi du monde extrieur, des grandes volutions de penses. Par exemple, on assiste plusieurs volutions de courants de pense dans le monde actuel : citons la qute dune thique dans les affaires industrielles, la recherche dun commerce quitable, une prise de conscience majeure des enjeux co-
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logiques. Face ces volutions de la socit, quelle est la rexion de lentreprise, comment situe-t-elle les dveloppements de ses nouveaux produits, ragit-elle positivement ou bien reste-t-elle arc-boute sur des positions qui la longue deviendront intenables ?
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inertie) repose sur la somme de trs nombreux facteurs de variabilit tout au long du processus. Toutes les petites amliorations apportes semblent souvent insigniantes au regard des enjeux stratgiques de lentreprise. Pourtant, laddition de petites amliorations, mais en nombre trs important, contribue diminuer les facteurs de variabilit du processus et agissent nalement de faon considrable sur les cots et sur les dlais. En outre, ces petites amliorations sont souvent sans cot voire contribuent la diminution des cots et des gaspillages. Le plus mme damliorer le poste de travail est souvent loprateur lui-mme. Cest le principe du Kazen : mettre en uvre un processus damlioration permanente en utilisant les rexions et les nergies de tous les personnels. Lorsquon emploie un collaborateur, on emploie une force musculaire mais aussi une force intellectuelle. Si vous vous contentez dexploiter la force musculaire, quel gchis ! Cette rexion, qui nous a t faite par un responsable de lentreprise Suzuki au Japon, est rvlatrice dune grande diffrence dans la faon de concevoir le rle du personnel oprationnel entre une entreprise Lean et une entreprise traditionnelle. Six sigma, le moteur de la perce Lapproche Six sigma est une approche globale de la performance industrielle et des services rendus aux clients. Partant de cette meilleure satisfaction du client, Six sigma apporte un accroissement de la rentabilit lentreprise avec les effets cumuls suivants : diminution des rebuts, retouches et plus gnralement des cots de non-qualit ; amlioration de la disponibilit des machines et du taux de rendement synthtique (TRS) ; accroissement des parts de march conscutif lamlioration de la qualit des produits. Cette approche globale de la qualit et de la performance industrielle lui donne une parfaite complmentarit avec le Lean Management. Six sigma se dcline de plusieurs faons, cest :
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une certaine philosophie de la qualit tourne vers la satisfaction totale du client ; un indicateur de performance (le z du procd qui doit atteindre le niveau 6) permettant de savoir o se situe lentreprise en matire de qualit ; une mthode de rsolution de problmes permettant de rduire la variabilit sur les produits ; une organisation des comptences et des responsabilits des hommes de lentreprise ; un mode de management par la qualit qui sappuie fortement sur une gestion par projet. Lapproche de rsolution de problme utilise dans Six sigma est structure en cinq tapes : 1. Dnir. Lamlioration par perce demande un investissement important ; on doit tre capable de justier la rentabilit dune telle tude. 2. Mesurer. On ne sait rien faire si on ne sait pas mesurer. On cherchera donc caractriser le problme par une mesure et par des relevs de donnes. 3. Analyser. Rechercher la cause racine, faire apparatre les relations de causes effet. 4. Amliorer. Mettre en uvre les actions damlioration et prouver que ces actions ont t efcaces. 5. Contrler. Mettre en place lensemble des actions ncessaires pour que lamlioration soit prenne. La dmultiplication de lapplication des dmarches de rsolution de problme dans lentreprise ne peut se faire sans une organisation de gestion de projet extrmement structure. Cest ce que propose Six sigma avec en particulier des rles bien dtermins, tels que : Le Black Belt ( ceinture noire ) ou animateur Six sigma qui a pour rle de piloter le groupe de travail. Il est en gnral plein temps sur des projets Six sigma.
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Le Green Belt ( ceinture verte ) qui anime galement des projets Six sigma mais avec moins dexprience que le Black Belt. Il nest pas plein temps sur des projets. Le Champion qui doit faciliter le dploiement de la philosophie Six sigma. Son rle consiste dnir les projets, lobjectif atteindre. Il est le rfrent des Black Belts. Centre autour des hommes auxquels on aura donn cette comptence, organise en gestion de projet, outille dune mthode prouve de rsolution de problme, lapproche Six sigma est dune redoutable efcacit pour raliser des perces. La non-conformit alimente les deux moteurs de progrs : lamlioration continue et lamlioration par perce. Pour tre efcace, le Lean Management doit tre dot des deux moteurs de progrs : lamlioration continue et lamlioration par perce. Chaque non-conformit qui apparat dans le processus est rvlatrice dune faiblesse de celui-ci. Lorsquune non-conformit est mise au jour, deux principes doivent sappliquer : Principe de liceberg : linformation contenue dans la non-conformit est rvlatrice dun problme sans doute beaucoup plus grave. La non-conformit visible nest que la partie visible dun iceberg. En quoi mon systme de production a failli ? Comment faire pour que ce problme narrive plus ? Pour cela, on ne doit pas se contenter de yaqua fauquon , mais on doit sassurer de remonter la source du problme. Lorsquune non-conformit apparat, le grand matre japonais de la qualit et de la gestion de production, Ohno, qui a fait toute sa carrire chez Toyota Motors Company, et ce partir des annes 1950, prconise de se poser cinq fois la question Pourquoi ? , an de bien remonter la racine du problme. Un dfaut doit tre paradoxalement le bienvenu car cest une source de progrs. Principe de la bougie magique : une non-conformit est comme une bougie magique que lon met sur les gteaux danniversaire des enfants ; vous avez beau lteindre, elle se rallume toujours ! Pour rellement pouvoir lteindre, il faut aller plus loin que les actions traditionnelles, il ne suft pas de soufer dessus. 80 % des dfauts traits par les services qualit sont des problmes rcurrents. Il faut procder une analyse ne de chaque non-
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conformit. Est-ce du domaine de lamlioration continue, de la perce ? En quoi les modications apportes au processus ou au produit me donnent la garantie que jai teint de manire dnitive la bougie ? Le Lean Management ncessite un niveau de qualit extrmement lev sur les processus. On ne peut pas faire de Lean Management sans avoir adopt dans lentreprise lensemble des mthodes et outils de la qualit3 : le QFD, lAMDEC, la validation par la preuve statistique, la matrise des processus de mesure, la matrise statistique des processus Mais cela nest pas sufsant car il faut sans cesse progresser quand on utilise les dmarches Kazen et Six sigma. Certaines entreprises ont adopt Lean Six sigma comme dmarche globale. Cela consiste adopter le Lean Management combin avec la logique et la dynamique de progrs fournie par Six sigma.
3.
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Six sigma sans Lean Production de qualit mais avec beaucoup de non-valeur ajoute
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Bi mensuel
Nombre de personnes Temps de cycle Temps de changement de srie Taux de rendement synthtique Proportion de rebut Proportion de retouches Taille des lots Taille des emballages Temps de travail rel Nombre de type de produits
5 5 3
2 4 4
59 jours 19 12
Lamlioration dun processus de production commence toujours par une phase danalyse. Un excellent moyen pour y procder est dtablir la cartographie du processus en lui assignant dillustrer les ux physiques et les ux dinformation depuis les approvisionnements en matire premire jusquau client. La cartographie (gure 10.3) permet de suivre lensemble du processus an didentier tous les lments de la performance sur chaque tape. On cherchera identier : tous les dlais, tous les temps de cycle, de valeur ajoute, tous les rebuts, retouches temps de changement de sries, etc.
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Dans le cas de processus complexes, on utilise un traceur . Il sagit dun produit que lon suit pas pas, depuis la commande client jusqu sa livraison. Un outil trs adapt pour complter cette cartographie est le diagramme SIPOC (Suppliers, Input, Process, Output, Customers) qui permet de faire apparatre les ux matires et les ux dinformation sur un mme graphique ou sur deux graphiques spars. La gure 10.4 montre un exemple de SIPOC ux physique dans lequel on a spar les ux physiques et les ux dinformation. Figure 10.4 SIPOC Flux physiques dun processus de production
Processus Collage
Output
Customer
Dchet
Beo
Rebut
Cleana
Lessive
Lavage
Contrle
La cartographie a pour objet didentier les foyers importants de perte de performance et gnrateurs de dlais an de parvenir la plus grande efcacit possible dans laction. Le Lean Management dispose de bien des mthodes et outils pour teindre ces foyers de perte de performance et acclrer le ux des produits. Citons quelques exemples :
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On a identi un stock important devant la machine A. Ce stock a pour origine un trs long temps de changement de srie qui pousse travailler par lots de taille importante. On appliquera la mthode SMED pour rsoudre ce problme. Une machine possde un taux de rebuts trs important, ce qui gnre des retards et des stocks de prcaution importants. On appliquera dans ce cas une approche de type Six sigma. Une machine souvent en panne est gnratrice de retard. On appliquera les principes de la TPM (Total Productive Maintenance) La mesure du ratio defcacit Le ratio defcacit du processus est un indicateur important de la tension des ux.
Temps dapport de Valeur Ajoute 12 REP = ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- = ------------------------------------- = 0,01 % 59 24 60 Temps total
Dans lexemple de la gure 10.3, le produit passe 59 jours dans lentreprise pour seulement 12 minutes dapport de valeur ajoute ! Cela donne une efcacit de 0,01 %, ce qui laisse une marge de progrs intressante !
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Gestion de production
2.2.1 Introduction
Un des obstacles principaux la production par petits lots est le temps de changement de srie. Il est en effet difcile denvisager une production qui correspondrait au chronogramme de la gure 10.5. Figure 10.5 Production avec changements de sries longs
Cht de srie
Cht de srie
1h
3h
1h
3h
1h
3h
Mais il est plus facile denvisager celle de la gure 10.6. Figure 10.6 Production avec changements de sries courts
Prod.
Prod.
Prod.
v Cht de srie
Travailler en ux tendus passe donc obligatoirement par une rduction des temps de changement de sries. Cest lobjectif de la mthode SMED.
2.2.2 La mthode
La mthode SMED (invente par Shigeo Shingo, voir ses livres Matrise de la production mthode Kanban et Mthode SMED aux ditions dOrganisation) distingue, dans un changement de srie, deux types doprations :
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Cht de srie
Production
Production
Production
des oprations internes (IED, pour Input Exchange of Die) qui ne peuvent tre effectues que lorsque la machine est larrt ; des oprations externes (OED, pour Output Exchange of Die) qui peuvent et doivent tre effectues pendant le fonctionnement de la machine. Pour mettre en uvre la mthode SMED, il faut suivre les huit points suivants : 1) tablir la distinction entre IED et OED Observer le processus et identier clairement quelles sont les oprations internes (IED) et externes (OED). Si lOED est possible, il faut lexcuter en dehors des temps de changement de srie. Si lIED est invitable, on doit se rsoudre lexcuter ainsi. Cette simple distinction entre oprations externes et internes permet, par une rationalisation des oprations de changement de srie, une rduction de lordre de 30 %, sans apporter au procd des modications importantes. En effet, il nest pas rare, par exemple, que loprateur cherche un outillage ncessaire pour le changement de srie alors que la machine est arrte. Cette attente inutile peut facilement tre supprime par une meilleure prparation de lopration de changement de srie. 2) Transformation des IED en OED Cest le principe le plus efcace de la mthode SMED. Par une meilleure prparation du travail, on transforme des oprations internes en oprations externes. Exemples si le prchauffage est ncessaire sur la machine, le faire en externe ; si une phase dessai est ncessaire, chercher la supprimer par une meilleure matrise du procd ; remplacer des vissages par des clipsages plus rapides effectuer.
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3) Adoption dune standardisation des fonctions Pour changer rapidement de srie, il faut supprimer le plus possible de rglages sur la machine ; pour cela, il est ncessaire de standardiser les fonctions qui doivent tre changes sur la machine. Exemples Outils sur centre dusinage. Il nest plus ncessaire de changer les outils du magasin lors du changement de srie. Dimensions standardises des matrices sur presses. 4) Serrages fonctionnels Exemple du boulon : le boulon est serr lorsque lon visse le dernier let et il est desserr lorsque lon dvisse le dernier let. Pourtant, il faut souvent plusieurs tours dcrou pour arriver xer loutillage, do une perte de temps. Il faut chercher au moyen de toutes les techniques disponibles optimiser le temps pendant lequel la machine est arrte ; par exemple, se rapprocher le plus possible du concept enclenchement de cassettes pour linstallation de loutillage. 5) Adoption de la synchronisation des tches Une mauvaise synchronisation des tches entrane souvent des dplacements inutiles, do une perte de temps. Ce souci de synchronisation peut amener par exemple un oprateur se faire aider pendant un court instant an quil nexcute pas plusieurs fois le tour dune machine. 6) Suppression des rglages Le rglage dune machine ne doit subsister que sil est rellement indispensable. Souvent, celui-ci est un moyen de contourner un problme qui peut tre rsolu autrement. Comment supprimer le rglage ? Utilisation de gabarits : les lments sont toujours au mme endroit au moment du serrage. Figer les positions utiles.
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Prenons comme exemple le rglage dune position sur un axe X (gure 10.7). Figure 10.7 Rglage dune position sur un axe X
X A B C D E
La solution rapide consiste ne pas permettre le rglage sur lensemble de laxe X mais discrtiser les positions utiles A, B, C, D, qui ne demanderont plus de rglage. 7) Adoption de la mcanisation Ce point doit arriver en dernier car cest le plus coteux et pas toujours le plus efcace. Lorsque le cot de rduction des temps de changement de srie devient trop important, il faut faire un calcul de rentabilit. Cependant, lensemble des apports structurels dun temps de changement de srie rapide reste difcilement chiffrable. Certaines entreprises prfrent se limiter une diminution du temps de changement de srie jusqu 30 45 minutes en raison du cot quil faudrait engager pour le diminuer davantage. En effet, les dernires minutes gagnes sont plus onreuses que les premires.
2.2.3 Conclusion
La mthode SMED a permis de nombreuses entreprises de rduire considrablement les temps de changement de sries. Couramment, des entreprises y passent de plusieurs heures quelques minutes. Les changements les plus spectaculaires ont t obtenus sur les presses dans lindustrie automobile o on est pass de plus de 8 heures moins de une minute pour un changement dans certaines conditions.
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Lapplication de cette mthode est indispensable, car les longs changements de srie sont des obstacles infranchissables pour uidier la circulation des pices. La mthode SMED a fait place une premire volution : la mthode OTED (One Touch Exchange of Die) qui consiste limiter au maximum les interventions humaines dans le changement de srie, et on se dirige actuellement vers la mthode NTED (No Touch Exchange of Die) qui consiste raliser des temps de changement apparemment nuls, en temps masqus, sans aucune intervention humaine.
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Exemple de calcul Un poste a t ouvert 70 heures sur la semaine et a ralis 555 pices. Le temps gamme dune pice est de 612 DMH (dix millimes dheure). La cadence nominale = 1/0,0612 = 16,34 pices par heure 555 TRS = --------------------------------- = 0, 485 70 16, 34 Un TRS de 48,5 % est extrmement pnalisant pour la comptitivit des entreprises et traduit une forte dcience dans lorganisation. La premire tape consiste dterminer quels sont les foyers de perte de rendement. Pour ce faire, on cherche identier toutes les causes darrt pour parvenir au graphique de la gure 10.8 qui permettra de dcider des actions damlioration le plus efcaces. Figure 10.8 Dcomposition du TRS
Changement de sries = Attente pices Contrle situation situation relle Pertes Rebuts = Ralentissements = = =
2% 4% 6% 7%
tat de rfrence Fonctt continue Temps de cycles standard Aucun dfaut 71 x 16,34 = 1 145
8%
Changement outils
= 10 %
Pannes
= 13 %
TRS = 49 %
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2.3.2 Le problme
Lorsque lon doit travailler sur une machine qui nest pas trs able, il faut prvoir une panne ventuelle. cette n, le plus simple est de constituer un stock qui permettra de ne pas arrter la production en aval en cas darrt de la machine. De mme, lorsquune production possde un taux de rebut, les ordres de fabrication tiennent compte de celui-ci, et sont donc lgrement gons par rapport aux besoins rels. Les pannes et la non-qualit forment ce que lon appelle les alas de production. On vient de voir que les alas de production gnrent des stocks, donc des dlais excessifs, et il en rsulte des surcots de production. Il est donc indispensable de sattaquer aux alas de production an de uidier lcoulement des produits.
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manque de abilit des machines (il sexprime par une frquence leve de pannes) ; maintenabilit insufsante (elle sexprime par de longs dlais darrts de la production). Le manque de abilit Le manque de abilit est parfois d une mauvaise conception de la machine. Pour viter de tels dboires, il convient de prendre un certain nombre de garanties ds linvestissement initial. Cependant, lorsque la machine est achete, il faudra amliorer ses points faibles, mettre en place des systmes de rgulation et de surveillance. Le manque de abilit peut galement tre d la faon dont on utilise la machine. Est-elle adapte au travail quon lui demande ? Est-elle adapte au milieu dans lequel elle volue ? On peut citer par exemple les problmes de abilit qui ont t rencontrs lorsque lon a voulu placer des ordinateurs dans les ateliers. La faon dont on entretient une machine peut aussi occasionner un manque de abilit. Dans un atelier trs propre, les machines sont nettoyes et on vite ainsi les problmes de copeaux qui se coincent ou de poussire qui rentre dans une rgle. La maintenabilit insufsante Ces dernires annes, les entreprises ont pris conscience du problme de la maintenance. Auparavant, il tait courant que lon attende quune machine tombe en panne pour la rparer. Cette mthode a gnralement pour consquence, au mieux, un temps dimmobilisation important et, au pire, une sur-panne. Exemple de sur-panne : un niveau dhuile nest pas vri, entranant la dgradation dun roulement. Il existe deux types de maintenance : curative ou prventive. Maintenance curative (accidentelle et trop courante) Hormis les graissages, elle consiste essentiellement attendre la panne pour rparer.
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Exemple : on change lembrayage lorsquil patine, on rgle le moteur lorsquil ne dmarre que difcilement... Maintenance prventive Elle consiste effectuer des interventions en vue dviter les pannes. Elle peut se faire de faon systmatique ou prdictive. Maintenance prventive systmatique La maintenance prventive systmatique consiste changer des lments et remettre neuf la machine. Ces interventions ont lieu aprs une priode de fonctionnement (exemple : 6 mois), cette priode tant dtermine daprs les statistiques des pannes antrieures. Exemple : on change lembrayage tous les 100 000 km, le moteur est rgl tous les 15 000 km. Maintenance prventive prdictive On cherche par cette mthode viter les changements superus de pices. Pour cela, il faut suivre de faon rgulire lquipement an didentier les dgradations et de prdire les interventions. Le suivi seffectue par auscultation de la machine , de type mesure des taux de vibration, des dbits, des couples etc. Exemples : on tablit lusure de lembrayage par mesure de lavance du systme de rattrapage automatique, on vrie les rglages moteurs en vriant le ralenti et la teneur des gaz dchappement. De ces deux types de maintenance, le prventif /prdictif est souvent le plus conomique. Cependant, il ne peut pas toujours tre mis en uvre et se rvle quelquefois plus onreux que le prventif. Il faut donc considrer que les maintenances prventives et prdictives sont complmentaires, et quelles doivent tre mises en uvre dans le but de supprimer la maintenance curative. Dmarche Pour amliorer la abilit dune machine, il faut dabord bien connatre les incidents qui se produisent sur la machine. cette n, il faudra mettre en place un systme de suivi.
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De plus, une action de maintenance ne peut pas se faire sans une implication de loprateur qui devra : effectuer les oprations simples de maintenance (dites de premier niveau) ; assurer la propret de la machine ; se sentir responsable du bon fonctionnement de sa machine. La TPM implique donc un travail important de formation et de sensibilisation des oprateurs, quil ne faut pas ngliger et qui peut tre source de beaucoup damliorations au sein des ateliers et de la production. Les causes de dfaillance les plus frquentes devront tre supprimes. Pour tudier les dfaillances des machines, la mthode AMDEC (Analyse des modes de dfaillance de leurs effets et de leurs criticits) se montre trs efcace.
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mes. Cette standardisation qui nempche pas pour autant lamlioration vite de commettre de trs nombreuses erreurs. Elle doit concerner autant les procdures que les systmes physiques.
La matrise statistique des procds (MSP) La matrise statistique des processus permet de garantir la stabilit de ces derniers. En dissociant les variations alatoires du processus dont les origines multiples sont appeles causes communes et les variations qui mritent une intervention sur le processus dont lorigine est appele cause spciale , la MSP est sans quivalent en matire daide au pilotage des moyens de production. Les deux lments de base de la MSP sont : ltude des capabilits qui permet de caractriser ladquation entre la dispersion du procd et les spcications de la caractristique ; les cartes de contrle qui sont des outils graphiques permettant de dcider si le procd ncessite ou non une intervention.
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2.5 Les 5 S
Figure 10.9 Campagne 5 S
Seketsu propret
Systmatiser l'activit de rangement, de mise en ordre et de nettoyage
Les 5 S reprsentent le pralable au juste--temps ou plus gnralement au Lean Management. Les industriels japonais ont coutume de dire que toute action de juste--temps doit commencer par au moins deux ans de campagne 5 S. Les cinq S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systmatiser les activits de rangement, de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail. De
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plus, la dmarche 5 S met tout en uvre pour maintenir et amliorer ltat actuel de la situation. Ces mots commenant par S sont les suivants : SEIRI Rangement, SEITON Mise en ordre, SESO Nettoyage, SEKETSU Propret, SHITSUKE ducation morale. La nalit de la mthode est damliorer : la qualit des pices produites, la scurit, lefcacit, le taux de pannes. La gure 10.9 indique les grandes tapes dune dmarche 5 S. Cette gure est la traduction littrale dune afche que nous avons vue dans plusieurs usines japonaises lors dune visite. Il ne sagit pas de la francisation de la campagne. Une campagne 5 S sarticule autour de deux phases : 1. Mise niveau a. Seiri, b. Seiton, c. Seso. 2. Maintien de lacquis d. Seketsu, e. Shitsuke.
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1. Mise niveau a) SEIRI : rangement, trier lutile et linutile Cette tape consiste faire le tri entre les objets ncessaires et les objets inutiles sur le poste de travail. La manie daccumuler et de garder parce que cela peut servir ne favorise pas la propret et lefcacit dune recherche. En gnral, on utilise un systme de classication du type ABC : A = usage quotidien, B = usage hebdomadaire ou mensuel, C = usage rarissime. Cela permet de dterminer ce qui mrite effectivement dtre au poste de travail, ce que lon peut loigner et ce dont il faut se dbarrasser. Cette premire tape doit tre visible sur le poste de travail. Souvent dans les premires phases de mise en place de la mthode, il est difcile de faire comprendre aux oprateurs la ncessit de se sparer dun certain nombre dlments. Cest la raison pour laquelle on voit souvent apparatre sur les chantiers pilotes de type 5 S des ZAD (Zones en attente de dcision) qui vont regrouper tous les lments quon na pas encore dcid dliminer mais qui ne sont plus rangs sur le poste et dont linutilit va devenir assez vite vidente puisquon nira pas les chercher dans la ZAD Cette ZAD a une importance psychologique intressante sur les postes de travail alors quil sagit de ne pas frustrer les oprateurs dans les premires phases de mise en place de la mthode, au cours desquelles ils ne sont pas encore compltement convaincus par celle-ci ! b) SEITON : mettre en ordre, rduire les recherches inutiles. Le Seiton sillustre par le proverbe : Une place pour chaque chose et chaque chose sa place. Dans cette tape, on cherchera organiser le poste de travail de faon fonctionnelle et dnir des rgles de rangement de faon trouver immdiatement les outils ncessaires. Lobjectif est de pouvoir ranger et retrouver en 30 secondes documents et outils usuels.
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Le Seiton peut par exemple consister peindre les sols an de pouvoir visualiser aisment les salets, dlimiter visuellement les aires de travail, ombrer les emplacements doutils sur les tableaux Dans les bureaux, on pourra galement quiper les tiroirs des bureaux de panneaux en mousse dcoups an, par exemple, de reprer immdiatement lemplacement de lagrafeuse. On va galement dnir des rgles dorganisation des rpertoires sur un disque dur an de retrouver rapidement une information. c) SEISO : le nettoyage rgulier. Les deux premires tapes ont permis de parvenir une organisation rationnelle du poste. Comme lindique la gure 10.9, ltape Seiso nest pas squentielle par rapport aux deux prcdentes, mais commence en parallle. Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre anomalie se dtecte plus facilement et plus rapidement. Le nettoyage rgulier est une forme dinspection. Il sert aussi contrler ltat de fonctionnement des machines. Ainsi, le manque dhuile, les boulons mal serrs, les pices prsentant une usure prcoce, sont autant danomalies que peut rvler cette simple inspection de routine. On doit identier et si possible liminer les causes de salissures, dnir ce qui doit tre nettoy, mais aussi les moyens dy parvenir et la frquence de nettoyage. 2. Maintien d) SEIKETSU : propret, conserver propre et en ordre Il est ais dappliquer ponctuellement les 5 S. En faire une habitude est plus difcile. Pour cela, il faut formaliser les rgles et dnir des standards avec la participation du personnel. Cette appropriation permet plus facilement par la suite de faire appliquer et respecter les rgles tablies aux trois tapes prcdentes. Ltape Seketsu doit permettre dviter de retourner aux vielles habitudes. On peut prendre lexemple dune famille de cinq personnes : si chacun pose ses chaussures et son manteau de faon alatoire dans lappartement, trs vite le dsordre sinstalle. Les trois premires rgles auront permis de dnir un placard bien positionn dans lappartement pour ranger facilement vestes et chaussures. De mme, le Seketsu consistera dnir les rgles de rangement et les faire respecter.
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e) SHITSUKE : suivi de lapplication Cette dernire tape va principalement consister tablir un suivi de lapplication de lensemble des rgles et dcisions qui ont t prises lors des quatre premiers S. Elle servira galement alimenter le processus damlioration continue (Kazen) en modiant et en faisant voluer le processus lorsque cela est ncessaire. On procde cette tape base dauto-valuation an de promouvoir un esprit dquipe. Pour garantir sa prennit, un certain nombre de points devront tre raliss : instaurer des rgles de comportement laide de la communication visuelle et de la formation ; vrier que chacun participe, agit, se sent concern et prend conscience de sa responsabilit en regard de la tche qui lui incombe. Mise en place du 5 S La mise en place des 5 S doit se traduire par limplication de tous les membres du groupe. Elle ne peut donc pas tre ralise sans un travail de groupe. Gnralement, on ralise sa mise en place en procdant comme ceci : 1. Motiver lencadrement. 2. Former le personnel la mthode. 3. Faire un tat des lieux gnral. 4. Choisir une zone pilote. 5. Mettre en place un comit de pilotage. 6. Former le groupe de travail pilote. 7. Mettre en place un tableau 5 S . 8. Dmarrer le travail de groupe. 9. Mettre en uvre les 5 tapes. 10. Gnraliser dautres chantiers.
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Laccroissement de la frquence des livraisons ne doit pas se raliser au dtriment du cot des pices. Il faudra donc probablement revoir toute la logistique de transport an de crer des tournes optimises de ramassage de pices, ainsi que des lieux de concentration dans le cas o plusieurs fournisseurs dune mme rgion seraient loigns de lentreprise. Intresser le fournisseur la marche de lentreprise Le fournisseur doit se sentir concern par le fonctionnement de lentreprise cliente. Une bonne mthode consiste organiser des journes fournisseurs pendant lesquelles seront rendus publics les objectifs de la socit. Travailler en commandes ouvertes Lorsque de nouvelles relations sont tablies entre fournisseurs et demandeurs, le principe de la commande ouverte peut tre mis en uvre. Pour le donneur dordre, cela consiste ne plus passer par le service Achat chaque commande, mais considrer le sous-traitant comme un lment de sa propre entreprise. Dans une enveloppe convenue par contrat et avec des prvisions de quelques semaines, ce sont directement des conrmations de livraisons fermes qui sont envoyes au sous-traitant (le total des commandes est ralis en n dexercice). Cette mthode permet au sous-traitant davoir accs aux prvisions des ventes de son donneur dordre et ainsi de mieux ajuster ses plannings de production. Le circuit administratif est plus court, ce qui amliore encore les dlais. Beaucoup dentreprises nont pas encore compris lenjeu dun vrai partenariat avec leurs fournisseurs et en particulier les fournisseurs de pices stratgiques, et cest vraiment dommage. Si on travaille main dans la main avec son fournisseur, on travaille directement pour soi Le dveloppement des nouveaux systmes de communication donne lieu, depuis peu, nombre dexpriences. En particulier, des achats sont raliss grce au systme des enchres, o chaque fournisseur a un temps trs court pour se montrer le plus performant sur la ralisation dun composant ou dun sous-ensemble particulier. Ce systme conduit choisir un fournisseur souvent inconnu de lentreprise
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qui prtend proposer le meilleur package prix-dlai-performancetechnique-qualit Est-ce avr ? Pas toujours ! Lentreprise est souvent due des consquences !!! Rien ne vaut, surtout pour les composants stratgiques, un vrai partenariat avec les fournisseurs, dans lequel lchange vritable stablit sur du long terme et sur des relations solides.
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3.2.1 La communication
On constate souvent que la circulation de linformation est dfaillante dans lentreprise. Certains sont assaillis dinformations quils ne comprennent pas toujours, dautres au contraire en manquent. Il faut chercher dvelopper les conditions dun systme de communication crit, visuel et oral efcace. La communication doit tre professionnelle et productrice de valeur ajoute , comme le prcise O. Glinier dans son ouvrage Stratgie de lentreprise et motivation des hommes.
3.2.2 La formation
Dans lentreprise, on recherche des personnes polyvalentes, exibles et autonomes. Pour y parvenir, la formation est un atout essentiel, une formation pertinente qui engendre une modication des comportements. Lentreprise est tenue de consacrer une partie de sa masse salariale la formation. Il faut la dpenser utilement et sans doute aller au-del. Les entreprises sont amenes engager un vaste plan de formation du personnel qui dpasse largement le simple apprentissage des techniques de maintenance ou de qualit, mais qui vise augmenter le niveau moyen de culture gnrale de lentreprise. Cest au prix dun investis-
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sement dans lintelligence que lon pourra demander aux oprateurs une plus grande polyvalence et un enrichissement de leurs tches. Un management Lean doit dvelopper une culture douverture desprit et de remise en cause permanente : Japprends toujours et jai plaisir apprendre.
3.2.3 La motivation
Cest le vritable catalyseur de laction ; cest donc une composante dterminante du changement de culture dans lentreprise. Hlas, les acteurs de lentreprise ne se rveillent pas le matin en dcouvrant quils sont motivs ! La motivation se cre, se travaille et sentretient. Nombre dentreprises, quand elles dtaillent les tapes du Lean Management, soulignent la phase : mise en place du management motivationnel. Cette ide, dveloppe par de nombreux cabinets-conseils, a aujourdhui tendance slargir. On considre quil ne suft plus dtre motiv, il faut tre impliqu et sengager dans les projets de lentreprise. Une anecdote qui circule dans le milieu des spcialistes de gestion de production et de qualit permet de comprendre toute la diffrence entre implication et engagement. Nous la livrons telle quelle : dans un uf au bacon, la poule nest implique que par le biais de luf alors que le porc est engag puisquil est dedans... Sans tirer toutes les conclusions de cette boutade, nous pensons nanmoins que si une masse critique de personnes tait sufsamment motive, tous les phnomnes de rsistance aux changements, dimmobilisme, dinertie, forts gnrateurs de problmes, seraient vits. Lesprit dquipe Pour tre ractif, il faut crer un vritable esprit dquipe . Dans une entreprise Lean, chacun a son rle mais on nenferme pas les gens par une dnition de fonction trop stricte. On doit crer un esprit dquipe limage dune quipe de football dans laquelle les avants nhsitent pas couvrir le terrain pour suppler une faiblesse passagre des lignes arrire. On le sait bien, le rsultat de lquipe nest pas la somme des valeurs individuelles mais la somme multiplie par un coefcient
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dunit dquipe. Ce coefcient peut tre largement suprieur 1 dans le cas dune dynamique russie, mais il peut galement tre trs sensiblement infrieur 1. Cet tat desprit se traduit galement dans la notion de progression qui est souvent comprise au sens occidental comme une progression hirarchique. Dans un groupe Lean, on cherche responsabiliser lquipe. La progression sentend par diffrentes volutions sur le poste de travail : Moyen de production prise en charge dun ensemble plus important de tches de rglage, de maintenance. Qualit passer dun simple respect de consignes un pilotage de la qualit et lamlioration du systme de production. Environnement participation active la recherche dun cadre de travail plus attractif. Rsolution de problme passer dune position passive face aux problmes, une vritable participation dans le groupe, des dmarches de rsolution de problmes et damlioration de la performance industrielle.
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Le fait dintroduire une discipline de travail dans lentreprise. La campagne des 5 S est sans doute un bon exemple ce sujet. Le fait de prendre en considration les lments conomiques pour savoir jusquo on peut et on doit aller. Les lments que nous venons de prsenter nont dautre objet que de donner une ide de la direction prendre.
4. Conclusion
Lensemble des aspects du Lean Management que nous avons dcrits dans ce chapitre donne la dimension dune telle approche de la performance industrielle. Il sagit dans un premier temps de dnir une stratgie claire et de la dployer dans tous les secteurs de lentreprise au travers de mthodes, doutils, mais galement, et cest peut tre cela le plus important, dune certaine culture de lentreprise. La recherche de lexcellence pour le client est la nalit du Lean Management ; cest cette recherche dexcellence qui permet lentreprise de continuer prosprer dans un monde o tout volue.
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Chapitre 11
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Plus de 80 % des entreprises franaises ont encore aujourdhui une comptabilit analytique fonde sur la mthode des sections homognes. Cette mthode a t dveloppe chez Dupont de Nemours au dbut du sicle, en 1910 prcisment. Il est dailleurs intressant de constater que lun des principaux consultants de cette entreprise tait lpoque Taylor. Cette mthode des sections homognes est parfaitement bien adapte un mode dorganisation et de production taylorien. Aujourdhui, la plupart des entreprises ne sont plus dans ce contextel ! Lentreprise se doit de faire voluer les instruments de mesure de son systme productif. Le systme de mesure doit dsormais tre un outil du pilotage de la production au service de la performance de lentreprise. Nous nous proposons de prsenter ici lune des solutions possibles cet gard : les indicateurs de performance.
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En revanche, si des dmarches de progrs du type cration dlots de fabrication autonomes, ou lignes de production pilotes par le principe du Kanban, sont mises en place dans lentreprise, linformation devient non pertinente, voire inexistante. En effet, dans le cas des lots de production autonomes, on gnre des ordres de fabrication pour un groupe de produits. Lordre est ouvert quand la fabrication commence et ferm quand la fabrication se termine. Le comptable reoit donc des informations relatives un groupe de produits et non plus un seul produit. Comment peut-il faire pour dterminer le cot de chacun des produits du groupe ? Exemple 2 La comptabilit analytique traditionnelle repose sur lutilisation des charges directes comme critre de rpartition des charges indirectes. Tant que la proportion des charges directes dans lentreprise reste suprieure la proportion de charges indirectes, on peut considrer lide prcdemment nonce comme ntant pas trop incorrecte. Mais on sait quaujourdhui, les charges directes ne reprsentent plus en moyenne que 10 % des charges globales. Certaines entreprises trs automatises ou trs exibles prtendent mme ne plus avoir de charges directes du tout. Alors, que faire ? Ce sont les bases mmes de la gestion traditionnelle qui sont remises en cause ici.
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Gestion de production
Si son objectif est de reter la sant de celle-ci, alors les critres retenus doivent tre corrls avec lefcacit de lentreprise. Ce nest malheureusement plus le cas quand on continue utiliser un contrle de gestion traditionnel. Prenons deux exemples pour illustrer cette ide. Exemple 1 Au niveau du pilotage de la production, les industriels savent parfaitement quils doivent disposer de donnes techniques de qualit pour esprer un systme de gestion de la production efcace, donc avec des dlais respects, et la cl la satisfaction des clients... Mais la comptabilit analytique ne propose pas de calcul qui permettrait lentreprise de connatre le niveau de abilit des gammes de fabrication ou de ses nomenclatures de gestion de la production. Exemple 2 Toujours en ce qui concerne la production, les industriels savent aussi parfaitement quil leur faut des fournisseurs ables, pour matriser les dlais... Mais, l non plus, la comptabilit traditionnelle ne propose pas doutil. Toutes ces constatations remettent srieusement en cause les outils traditionnels du pilotage de la production. En particulier, il apparat ncessaire de concevoir un systme dindicateurs non nanciers du systme de production. Deux orientations occupent la pense dans ce domaine. Lune concerne la recherche dun nouveau systme analytique fond sur une expression nancire, et lautre la recherche dun systme dindicateurs fond sur une expression quantitative et nancire. La premire orientation, connue sous le nom de ABC-ABM (pour Activity Based Costing-Activity Based Management), et en franais sous le nom de gestion par les activits, reste aujourdhui peu utilise dans les entreprises franaises. En revanche, la seconde semble connatre un essor croissant. Nous nous proposons de dtailler cette approche dans les paragraphes suivants.
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Essayons dexpliciter quelque peu cette dnition qui propose un champ daction trs restrictif. Un indicateur de performance est une donne quantie. Cela signie quon fait rfrence la ncessaire quantication dun phnomne. Or, tout phnomne dans lentreprise est-il quantiable ? Quand on sintresse des dlais, des pices produites, des phnomnes physiques, la quantication ne pose en gnral que peu ou pas de problme. En revanche, quand on fait par exemple rfrence des phnomnes psychologiques, la quantication pose problme. En particulier, si lon cherche mesurer la motivation des personnes sur leur lieu de travail, la pertinence de la mesure est loin dtre vidente. Or, quel peut tre lintrt dune mesure qui nest pas pertinente ? Il faudra tre vigilant par rapport cela. Un indicateur mesure lefcacit, donc laptitude dun processus gnrer une performance. Un indicateur parat ainsi indissociable dune dmarche damlioration continue. Mesurer pour mesurer ne sert rien. Le fait de mesurer doit servir prendre des dcisions daction pour lamlioration. Il peut sagir dune amlioration au niveau dun poste de travail, dune section date-
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lier, dun atelier, dune usine, ou de lentreprise dans sa globalit. Il existe donc des indicateurs de diffrents niveaux hirarchiques. Un indicateur mesure lefcacit requise par rapport une norme, un plan ou un objectif dtermin et accept pour la satisfaction des clients du processus. Il est donc ncessaire de mobiliser, motiver le personnel de lentreprise pour quil accepte de simpliquer, de sengager, sinon le projet est vou lchec. Un indicateur sexprime dans le cadre dune stratgie densemble. Il est ncessaire de vrier la cohrence de lensemble des indicateurs, utiliss tous les niveaux, dans lentreprise. Selon P. Lorino, les indicateurs de performance ne doivent pas constituer une mosaque de logiques locales, mais un systme collectif de logiques partielles traduisant une stratgie globale . Cela nous parat essentiel. Tous les acteurs de lentreprise doivent travailler dans le sens impos par la stratgie globale de lentreprise.
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dune manire bien plus image en notant : Les Occidentaux comptent les ufs de la poule, les Japonais sintressent la sant de celle-ci. Mais nalement, quest-ce qui est le plus intressant ? Compter les ufs de la poule ou se proccuper de la sant de celle-ci ? Les deux lments semblent tre indissociables. On peut quand mme imaginer que, si on se proccupe de la sant de la poule, elle pondra des ufs nombreux et de bonne qualit ! Comment expliquer quencore bien trop peu dentreprises occidentales sintressent cette notion dindicateur de processus ? Il semble que lon sache bien modliser des tats mais que lon apprhende mal les processus. Cela provient sans doute du fait quun certain nombre dentreprises nont pas de stratgie industrielle clairement dnie. Elles nont donc pas besoin dindicateurs de processus. Si on traduit cela de manire image, on peut dire que, si on ne sait pas o on va, on na pas besoin de se demander comment y aller. Lexistence dune stratgie claire et prcise est donc le point de dpart obligatoire dun bon systme de mesure de la performance dans lentreprise. Lentreprise doit se doter la fois dindicateurs de rsultat et dindicateurs de processus. Mais comment une entreprise doit-elle procder pour construire un systme dindicateurs cohrent et pertinent ?
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tre fonde sur celle, classique, du systme de production (usine, atelier, cellule, machine) ou sur celle des tches de production associes, organises en processus. Cela peut se reprsenter sous une forme pyramidale dempilement de ces strates, avec dune part des niveaux dagrgation allant dun point de vue global une prise en compte des dtails et, dautre part, des horizons temporels se rduisant en mme temps que safne la granularit dobservation. Figure 11.1 Paralllisme entre lorganisation hirarchique du pilotage et celle de la qualit
P
Pilotage tactique
T T
P
Pilotage oprationnel Conduite et suivi
P P
Pilo tage Qua lit
T T
Outils qualit
valeur entrante
valeur ajoute
valeur sortante
Un systme cohrent dindicateurs doit prendre pour base de construction le pilotage stratgique. La direction gnrale doit clairement dnir une stratgie. En effet, le systme dindicateurs aura pour but de mesurer ladquation ou la non-adquation des actions mises en uvre pour respecter cette stratgie. Cette stratgie doit tre clate de faon cohrente au niveau du pilotage tactique. Cela consiste traduire les dcisions stratgiques au niveau des services oprationnels. On doit dnir les objectifs principaux lis cette stratgie.
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Les services oprationnels devront traduire ces dcisions en sousobjectifs pour le processus concern par lutilisation de mthodes et doutils. Cest le pilotage oprationnel. Enn, au niveau de chaque poste de travail, on devra galement xer des objectifs cohrents avec les indicateurs dun niveau hirarchique suprieur. Ces indicateurs seront les indicateurs de conduite et de suivi. Le paralllisme entre les diffrents niveaux de pilotage et les approches qualit, tel que le montre la gure 11.1, est frappant, et la version 2000 des normes ISO en matire de rfrentiel qualit offre une approche intressante pour la construction dun systme dindicateurs cohrent. La mise en place dun tel systme implique que lon recherche la satisfaction des clients en identiant les CTQ (pour Critical To Quality) qui sont les lments essentiels de la prennit de lentreprise. On doit dans un premier temps procder lidentication de ces CTQ au niveau stratgique. La seconde tape consiste se poser la question suivante : Comment mesurer la faon dont on atteint les objectifs xs ? On voit bien ici le lien avec les indicateurs de niveau stratgique pour lentreprise. Pour illustrer ce point essentiel dans une dmarche qualit, prenons pour exemple une petite entreprise qui produit des raquettes de randonnes sur neige. Le premier travail consiste identier les clients de lentreprise, leurs besoins, leurs exigences et la faon dont on mesure latteinte de ces exigences. Ce travail donne lieu un tableau CTQ dont une version simplie est donne en gure 11.2.
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Actionnaire
Salaris
Conditions de travail Enqute de satisfaction volution personnelle Socit Intgration harmonieuse Intgration environnementale Participation la formation Suivi personnalis volution + formation Rapport de la DRIR Relation de voisinage Nombre de stagiaires
La colonne Mesure permet de dnir les indicateurs au niveau stratgique avec lesquels on vriera la satisfaction des clients de lentreprise. Le dploiement de ces objectifs au niveau tactique requiert que lon dcompose le systme entreprise en processus mis en uvre pour atteindre la performance. On dissocie gnralement deux types de processus : Les processus principaux qui sont directement lis la satisfaction du client.
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Les processus supports qui ont comme clients les processus principaux. Cette structuration de lentreprise sous forme de processus est une exigence de la norme ISO 9000-2000. Ce travail considrable peut trs utilement tre mis prot dans la construction dun systme dindicateurs cohrent. Le passage du CTQ stratgique la structuration du systme en processus permet lui-mme de passer du pilotage stratgique au pilotage tactique. Il incombe chaque processus identi de refaire le travail de recherche de son tableau CTQ : quels sont les clients, ses besoins, ses exigences et les mesures que lon met en place pour vrier la satisfaction. On va alors recenser lensemble des facteurs qui inuent sur la performance des processus. Puis, la dnition du plan dactions simpose : il faut prendre des mesures prcises pour agir sur et modier la performance des processus concerns. Cest le passage du pilotage tactique au pilotage oprationnel. On pourra en vrier la cohrence avec un tableau de type QFD, tel que celui reprsent en gure 11.3. Il permet de vrier que chaque indicateur de performance au niveau stratgique est bien dploy au niveau oprationnel, et que les indicateurs mis en place au niveau oprationnel sinscrivent bien dans la stratgie de lentreprise. La partie suprieure permet de valider la cohrence horizontale des indicateurs dont nous traiterons plus bas au paragraphe 2.4, Caractristiques essentielles des indicateurs de performance .
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+++
++
Objectifs stratgiques
Mise en place Mise en place Plan Rduction dune dune damliora- du nombre de dmarche dmarche tion de la fournisseurs TPM MSP Supply Chain 1 3 1 9 9 3 6 3
9 13
3 13
1 13
1 10
La prsence des indicateurs se justie alors comme outil de suivi, de mesure des amliorations progressives. Pour cela, il est indispensable de dnir pour chaque indicateur un libell, un mode de calcul, une unit de mesure, une priodicit de suivi lie la capacit damlioration, ainsi quune base de rfrence (pour savoir do on part) et un objectif (pour savoir o on va). Prenons un exemple : choisissons comme indicateur le taux de abilit des quipements exprim en pourcentage. Il sera valu par un taux de panne ou, si lon prfre voir les choses de manire optimiste, on va le calculer par un MTBF : Moyenne des temps de bon fonctionnement.
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Voici les lments sur lesquels on va agir (les variables daction) : les heures dentretien prventif et les heures dentretien prdictif ; ltat de lquipement ; le nombre dheures dutilisation ; la maintenabilit (simplicit de maintenance) ; la abilit ds la conception ; lexistence de dispositifs prdictifs. Les moyens daction en sont : la mise en place dune dmarche TPM ; la mise en place daction 5 S ; lutilisation de lAMDEC dans la dnition des nouveaux quipements Un indicateur, ce nest donc pas seulement une expression, ici, le taux de abilit. Cest aussi lensemble des lments qui lui sont associs.
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nir un indicateur synthtique de changement de srie, comme le temps moyen de changement de srie sur les postes problmes dun atelier. Un systme dindicateurs doit tre un outil quon utilise comme support dactions damliorations. Cet outil doit permettre de savoir o on en est et qui donne la volont daller plus loin. Les indicateurs doivent : tre faciles comprendre, mesurer, reprsenter, puisquils vont tre utiliss par tous dans lentreprise et surtout par les oprateurs dans les ateliers. Si ces caractristiques ne sont pas respectes, on a peu de chance de parvenir mobiliser les hommes et les femmes de lentreprise autour dlments quils ne comprennent pas. Couvrir toute lactivit de lentreprise pour aller dans le sens de la stratgie globale de lentreprise, parce que lentreprise est un ensemble dlments interdpendants les uns des autres et interactifs, et que la non-prise en considration dun seul de ces lments peut conduire lchec du projet. tre en nombre limit, sinon, il est impossible de les utiliser comme outils daide la dcision pertinents. Pour P. Lorino, un dcideur ne peut pas prendre en considration plus de cinq ou six indicateurs. Or, chacun des acteurs de lentreprise est son poste un dcideur en puissance. On doit donc apprendre synthtiser linformation pour la rendre utilisable. tre mis en place et gnraliss rapidement. Tous les secteurs de lentreprise sont concerns par les indicateurs pour amliorer la situation globale de lentreprise. Avoir une frquence de mesure lie aux possibilits damlioration. Il est par exemple inutile de mesurer un temps de changement de srie sur une machine toutes les semaines, si on ne se donne pas les moyens de lamliorer durant cette dure. Avoir une permanence relative lexistence du besoin. Quand un indicateur atteint son objectif maximal ou quand on change dobjectif, il ne faut pas hsiter changer dindicateur. On peut par exemple dnir un indicateur plus svre que le prcdent, pour continuer amliorer une situation ou supprimer un indi-
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cateur quand un besoin disparat. Parfois, il est cependant ncessaire de maintenir certains indicateurs pour vrier que le systme ne drive pas. Quand une entreprise a par exemple effectu une action damlioration de ses gammes de fabrication et parvient un niveau de abilit de 100 %, elle doit maintenir lindicateur et effectuer priodiquement un contrle de ses gammes pour vrier que le niveau de abilit reste bien 100 %. Permettre une information largement diffuse, mais seulement aux personnes directement concernes par celle-ci et sous une forme accessible aux personnes concernes. cet gard, le mode de reprsentation, dafchage, de linformation est essentiel. Selon M. Greif, toujours dans son ouvrage Lusine safche, les indicateurs afchs dans latelier ne doivent avoir quun seul but : devenir les outils de travail de lquipe, exactement comme ses machines, ses robots ou ses chariots de manutention . De ce point de vue, une vritable politique dafchage des indicateurs doit tre entreprise. Cest un lment essentiel de la politique de communication interne de lentreprise.
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nouveau projet sans les informer du contenu et de la nalit de ce dernier. La phase formation-information est un lment important qui conditionne la russite du projet. Un diagnostic de lexistant, car on ne peut pas avoir dobjectifs si on ne connat pas la situation de dpart. Ce diagnostic doit permettre une analyse de lentreprise, de ses forces, de ses faiblesses, ce qui permet daborder le point suivant. Une dtermination dobjectifs parfaitement dnis dans le temps. Ces objectifs vont se traduire chez tous les acteurs de lentreprise, aux diffrents niveaux hirarchiques existants. Cette dtermination dobjectifs est le pralable une mise en uvre effective dactions damlioration au niveau des diffrentes activits dnies comme tant sensibles et indispensables dans la recherche de lamlioration de lentreprise. Pour prciser ces ides, nous allons nous appuyer sur un exemple. Une entreprise que nous appellerons X souffre dun grave problme de respect de ses engagements de production moyen terme. La production ralise pour chaque produit sur chaque priode est rarement conforme la prvision. La recherche des causes de ce problme fait apparatre deux lments principaux : Les prvisions de production sont dtermines lors de runions mensuelles regroupant commerciaux, gestionnaires de production et responsables de production. Les participants sont, pour le moment, incapables de se mettre daccord sur la quantit choisir pour chaque produit. On constate, en production, quelques problmes qui sont un frein la exibilit, nuisant la satisfaction des clients qui exigent des dlais trs courts. Voici les lments sur lesquels on peut agir pour commencer rsoudre le problme de respect des engagements : En matire de communication, lincapacit ressentie entre commerciaux, gestionnaires de production et responsables de production est apparemment lie leur incomprhension mutuelle, elle-mme lie leur mconnaissance des problmes des autres.
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En production, labsence de exibilit en production est principalement due des temps de rglage excessifs et un niveau de non-qualit important. On choisit de mettre en place les actions suivantes : Des sances de formation regroupant commerciaux, gestionnaires de production et responsables de production sont planies pour leur apprendre faire des prvisions cohrentes, tenant compte des problmes de chacun. Des chantiers SMED et la mise en place dauto-contrles statistiques sont galement envisags. Il reste dnir prcisment les objectifs chancs auxquels on souhaite parvenir et les moyens mettre en uvre. Cest ce niveau-l que lon va voir apparatre les indicateurs. Ici, on peut envisager : un temps moyen de rglage par atelier ; un taux de non-qualit ; un indicateur global de respect des engagements : P Pi Ri I = ----------------------------------------P avec : P = engagement de production par mois pour une famille de produits ; Pi = prvisions Ri = ralisations pour chaque produit de la famille.
i
3. Conclusion
Les indicateurs de performance constituent une bonne solution pour mesurer la performance de lentreprise, et plus particulirement de son systme de production. Face aux grands bouleversements que subit lindustrie, un changement dapproche semble indispensable.
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Les indicateurs de performance reprsentent une solution, mais elle est incomplte. En effet, eux seuls, les indicateurs ne permettent pas dassurer la comptitivit et la russite de lentreprise. Ils ne sont quun outil de comprhension, matrise, pilotage, autrement dit un outil daide la dcision dans lentreprise. On peut difcilement imaginer que laspect nancier soit totalement supprim dans les entreprises. On vend des produits certains prix, et on a toujours envie den connatre la rentabilit, une rentabilit fonde sur des informations nancires. Si lon en croit P. Druker, lun des papes de la gestion aux tats-Unis, les compteurs de haricots nont pas bonne presse ces derniers temps. Tous les maux de lindustrie amricaine leur sont imputs. Mais les compteurs de haricots auront le dernier mot. Dans lusine de demain, la comptabilit analytique jouera un rle aussi important et mme probablement plus important que jamais. Mais les haricots seront compts diffremment ! On peut donc imaginer que lusine de demain sera dote dune supermthode de gestion, un systme analytique comprenant la fois : un systme dvaluation physique de lentreprise partir dindicateurs de pilotage et de mesure de la performance ; un systme dvaluation conomique de lentreprise fond sur une gestion par activits. Ces deux systmes devront tre parfaitement complmentaires. Mais on rencontre encore fort peu cette situation et il faudra peut-tre attendre quelques annes pour la voir se dvelopper...
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Chapitre 12
La supply chain
1. Introduction
1.1 Gnralits
Nous avons choisi de conserver les termes amricains de ce concept pour intituler ce chapitre car ils en fournissent sans doute la meilleure illustration. En France, pour le traduire, on parle de chane logistique, expression laquelle on agrge souvent des pithtes comme globale, tendue ou intgre. Pour bien comprendre ce que signie le concept, il nest pas inutile doprer un rapide retour en arrire pour faire le point sur lvolution des mthodes et outils en matire de gestion industrielle. En effet, si la supply chain a vu le jour rcemment, ce nest pas un hasard, mais le fruit dune volution plusieurs niveaux, la fois au niveau des systmes dinformation, des modes de transport, des rseaux informatiques
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La supply chain telle quelle est imagine aujourdhui aurait t inconcevable il ny a ne serait-ce quune dizaine dannes de cela. Le concept de logistique, cur de la supply chain, est apparu il y a fort longtemps Les gyptiens, lors de la construction des grandes pyramides, ont bien d se poser des questions logistiques pour faire converger tous les composants ncessaires la ralisation des travaux au bon moment. De mme, les premires questions relatives la standardisation des tches ont sans doute merg ce moment l. Mais cest au dbut du XXe sicle que le concept prend vritablement toute sa signication. Cest la priode o Taylor dveloppe les principes de lorganisation scientique du travail, o, dans lentreprise Ford, les premires expriences de travail la chane sont mises en place : ce sont donc les premires innovations en matire de logistique. Il faudra attendre les dcennies 1950-1960 pour voir apparatre les premiers logiciels informatiques spcialiss en logistique industrielle. Class dIBM sera le premier programme informatique capable de grer une production. Dans les dcennies suivantes 1970-1980, la logistique prend un virage radical. En effet, avec lapparition de la concurrence et de la mondialisation des changes, la diversit des produits explose, la complexit se dveloppe, les exigences en matire de raccourcissement des dlais sont telles quil faut approvisionner, produire et livrer des produits cycle de vie de plus en plus courts le plus rapidement possible et partout dans le monde. Cela va gnrer pour les entreprises des besoins dvolution importants. Dans ces annes-l, le Japon est en pleine russite industrielle et cest de ce ct-l que les entreprises occidentales vont rechercher des solutions : le juste--temps, la qualit totale, la maintenance productive totale vont permettre daccrotre sensiblement la exibilit et la ractivit des industries. Paralllement, les progiciels informatiques voluent beaucoup et vont reprsenter de gigantesques botes calculs pertinentes dont les entreprises ont besoin pour grer leurs problmes croissants de complexit et de diversit. Aujourdhui, les exigences sont encore plus importantes. Pour survivre, les entreprises doivent proposer :
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La supply chain
un temps de rponse toujours plus court, tous les niveaux (conception, industrialisation, approvisionnement, fabrication, distribution, produit, processus) ; des cots de plus en plus faibles ; une qualit parfaite qui est devenue une condition ncessaire pour mettre un produit sur le march ; un service client de plus en plus personnalis (adaptation aux besoins, assistance la mise en uvre, dpannage). Pour apporter des rponses ces nouvelles exigences, les entreprises se sont interroges. Elles ont constat que le recours aux mthodes de type Lean Production leur avait permis dliminer de nombreux gaspillages au niveau interne, lintrieur des entreprises. Dans certains cas, un travail damlioration a mme t men en partenariat avec les fournisseurs, ce qui a permis des amliorations plus globales, mais ces situations restaient pour le moins trs limites Les entreprises se sont alors orientes vers une rexion bien plus globale : pourquoi, en effet, ne pas rchir au niveau de la chane constitue par lensemble des acteurs lorigine de la ralisation dun produit ou dune famille de produits, de lentreprise reprsentant le premier fournisseur de la chane jusquau client le plus en aval de la chane, savoir le consommateur nal du produit ? Cette rexion a lavantage damener les entreprises graviter dans des sphres de rexions inexploites jusqualors. En effet, partir du moment o on observe la chane de cration des produits, on sintresse la recherche de loptimisation globale de la chane et non plus loptimisation de ses diffrents maillons, ce qui est radicalement diffrent. Ce mode de rexion va galement conduire les entreprises regarder et tudier les connexions existant entre les diffrents maillons, ainsi que les rles de chaque maillon qui devront sans doute tre rednis Cette vision supply chain a donc procur aux entreprises de nouveaux lments gnrateurs de progrs, que nous dcrirons dans ce chapitre.
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La supply chain
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Fournisseurs
Information
Information
Clients
Approvisionnement
Transformation
Distribution
Matire
On trouve dans la littrature de nombreuses reprsentations de la logistique en bulles, en eurs La reprsentation sous la forme dun pipe-line nous plat beaucoup parce quelle est efcace. Lanalogie avec la circulation du ptrole dans un pipe-line correspond ce que toutes les entreprises souhaitent faire aujourdhui : uidier au maximum leurs productions et la distribution de ces dernires pour quil ny ait quasiment plus de ruptures ou dengorgements de ux ; cest essentiel en matire de satisfaction rapide du client. Figure 12.2 Le pipe-line supply chain
Information
Information
Appro. Transfo. Distrib. Appro. Transfo. Distrib. Appro. Transfo. Distrib. Appro. Transfo. Distrib.
Matire
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La supply chain
On peut donc ds maintenant envisager la supply chain comme un super pipe-line qui intgrerait la totalit des acteurs prsents dans la chane logistique de ralisation dun produit ou dune famille de produits. Ce pipe-line supply chain (cf. gure 12.2) ne pourra tre pertinent et efcace que si tous les lments constituant le pipe-line sont imbriqus les uns avec les autres, en dautres termes si les diffrents maillons de la chane fonctionnent, en harmonie, ensemble. Cela laisse entrevoir ds maintenant un certain nombre de difcults ; ce qui nest pas ais mettre en place au niveau dune unique entreprise le sera bien davantage au niveau dune chane dentreprises La complexit, voire lextrme complexit, sera monnaie courante dans les supply chains, avec tous les problmes de gestion que lon peut imaginer
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On doit Michal PORTER7 le cur du concept de supply chain et lanalyse de la chane de valeur qui, selon lui, est un moyen dimpliquer lensemble des acteurs qui contribuent la cration de valeur aux diffrents stades de la mise sur le march dun produit, dans le but ultime daccrotre la protabilit des entreprises. Cette ide doit, selon nous, tre complte par lapport de Peter H INES8, qui considre que la chane de valeur peut tre analyse en partant du produit souhait par le client nal. Lensemble de la chane logistique peut alors tre remonte rebours et le prot ralis nest que la rsultante de lexcution optimale du processus destin satisfaire le client nal. En rsum, on voit donc deux ides-force ressortir de ces deux analyses complmentaires : pour crer une chane logistique efcace, il faut partir du client et crer une chane de valeur rebours jusquau premier producteur de matires.
7. 8.
Michael E. PORTER, LAvantage concurrentiel, Paris, Copyright Interditions, 1986. Peter HINES, Creating World Class Suppliers : Unlocking Mutual Competitive Advantage, 1994.
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Selon ISO 9000-2000, un processus peut tre dni comme un ensemble dactivits . En voici la dnition selon la norme ISO 9000 : Ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforment des lments dentre en lments de sortie. Note 1 : les lments dentre dun processus sont gnralement les lments de sortie dun autre processus. Note 2 : les processus dun organisme sont gnralement planis et mis en uvre dans des conditions matrises an dapporter une valeur ajoute. On peut donc observer diffrents processus dans les entreprises plus ou moins importants selon la stratgie dnie au niveau de la supply chain. Citons par exemple le processus de dveloppement de nouveaux produits, le processus commercial, le processus logistique, le processus de facturation Cest sur les processus cls de cration de valeur des organisations la constituant que la supply chain va sappuyer pour amliorer son fonctionnement. La structuration en processus est donc essentielle la constitution de la supply chain. Les prconisations de la norme ISO 9000 version 2000 sont tout fait lordre du jour au niveau des chanes logistiques globales.
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Activits de soutien
Structure dcisionnelle :
Direction gnrale, planification, comptabilit, finance
Achats et approvisionnements Profit Logistique amont Fabrication Logistique Marketing Services aval et commercial
Manutention, Usinage, Stockage et Installation, Stockage assemblage, distribution Publicit, rparations, contrles des produits promotion, SAV finis prix, rseau de distribution
Activits principales
Lanalyse de la chane de valeur interne (cf. gure 12.3) va permettre de savoir quels sont les dysfonctionnements et les freins la performance de chaque maillon de la chane. Au niveau des activits principales, des problmes existent-ils ? Par exemple, des problmes de ruptures de ux frquentes au niveau de la production, des problmes de non-qualit jugs trop importants par les clients soit des problmes classiques qui peuvent tre rgls par une dmarche de type Lean Production. Au niveau des activits de soutien, l aussi, des problmes se posentils ? Des erreurs trop frquentes dans les facturations, des commandes clients qui restent trop longtemps sans tre communiques Mais lobjectif principal de la supply chain est de ne pas en rester l et de se proccuper des chanes de valeur externes.
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Structure dcisionnelle Gestion des ressources humaines Recherche et dveloppement Achats et approvisionnements
t c o m m e r c ial Marketing e S e rvic e s
L o g i s ti q u e a m o nt F a b ri c a ti o n L o g i s ti q u e a v al
Structure dcisionnelle Gestion des ressources humaines Recherche et dveloppement Achats et approvisionnements
t c o m m e r c ial Marketing e S e rvic e s
L o g i s ti q u e a m o nt F a b ri c a ti o n L o g i s ti q u e a v al
Structure dcisionnelle Gestion des ressources humaines Recherche et dveloppement Achats et approvisionnements
t c o m m e r c ial Marketing e S e rvic e s
L o g i s ti q u e a m o nt F a b ri c a ti o n L o g i s ti q u e a v al
Structure dcisionnelle Gestion des ressources humaines Recherche et dveloppement Achats et approvisionnements
t c o m m e r c ial Marketing e S e rvic e s
L o g i s ti q u e a m o nt F a b ri c a ti o n L o g i s ti q u e a v al
Fournisseur
Entreprise
Distributeur
Client
Lanalyse de la chane de valeur externe ne va pas consister regarder chacun des lments indpendamment les uns des autres. Cela reviendrait en effet gnraliser ce que lon a dit prcdemment. En effet, lanalyse de la chane de valeur externe va permettre de porter un regard sur la chane logistique dans sa globalit. Cela permettra en particulier didentier : Les activits quil faudra dvelopper car elles apportent, directement ou indirectement, de la valeur au produit destin au client nal. On peut donner lexemple de certaines entreprises de vente par correspondance qui se sont rapidement aperues que le dlai tait un lment cl du dclenchement de la commande. Elles ont alors choisi de proposer des dlais de plus en plus courts : une semaine puis 48 heures, puis 24 heures, ce qui leur a impos de dvelopper tout un rseau de logistique de distribution able pour parvenir respecter leurs engagements. Lune delles, en particulier, due par les problmes de non abilit rencontrs avec son prestataire logistique, na pas hsit crer son propre systme de distribution avec ses propres camions et ses propres points de distribution.
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Les activits quil faudra supprimer, car effectues en double ou de faon redondante entre les diffrents maillons de la chane. On peut donner lexemple dune entreprise importante, multisites de production, qui a centralis la prise de commandes, puis qui envoie chacun des sites de production les commandes les concernant. Chaque site qui a son propre systme informatique se trouve dans lobligation de ressaisir ses propres commandes. Il y a donc redondance et temps perdu Ce problme doit tre tudi de prs. Les activits inutiles dans la satisfaction du client et quil faudra supprimer. Le client est prt payer pour certains lments du produit, mais il y en a dautres quil considre comme superus Il est donc inutile de perdre de largent maintenir des oprations qui napportent rien dimportant pour le client. On peut donner lexemple de certains appareils lectromnagers proposant une multitude de fonctionnalits et dutilisation trs complexe. Certains clients sont certes prts acheter ce type de produits mais ce nest pas le cas de la majorit des clients. Lanalyse prcise des besoins et des attentes des clients peut tre dterminante pour vritablement justier ce qui est utile et ce qui ne lest pas. Les activits qui manquent et quil faudra crer. On peut donner lexemple des entreprises qui produisent des crales pour le petit djeuner, lesquelles se sont aperues que la consommation des crales pouvait tre multiplie par un coefcient multiplicatif important en fonction des lments gadgets trouvs par les enfants lintrieur des paquets. Il sagit dun lment qui napporte rien au produit alimentaire mais qui est dterminant dans le dclenchement de lachat. Il convient donc de ne pas le ngliger. Par ailleurs, la connaissance des forces et faiblesses de chacun des maillons de la chane permettra de faire voluer les entreprises vers un fonctionnement coopratif qui permettra : De supprimer certains traitements de donnes grce aux EDI (changes de donnes informatises) ou de mettre en place certaines solutions informatiques de type intranet ou Internet qui vont acclrer considrablement la circulation des informations et des produits. On voit apparatre aujourdhui des systmes o
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les maillons clients ne communiquent mme plus leurs besoins aux maillons fournisseurs. Ceux-ci disposent dun code daccs Internet ou intranet qui leur permet daller consulter lvolution des stocks du maillon client et de dcider (sans en informer le maillon client) du rapprovisionnement de celui-ci en fonction de ce quils jugent en tre les besoins. La communication entre maillon client et maillon fournisseur est donc rduite au minimum De transfrer des activits dun maillon lautre en fonction des performances de chacun ; on a pu observer de nombreux exemples de ce type l lors des dbuts de chane logistique dans lautomobile. Les constructeurs automobiles qui avaient lhabitude de concevoir une automobile dans sa globalit (cest--dire lautomobile et tous ses sous-ensembles et composants) se sont aperus que leurs fournisseurs de composants taient bien plus performants queux, non seulement pour raliser les composants mais aussi pour les concevoir. Ils ont donc dcid dexternaliser la conception des composants chez les fabricants de ces mmes composants, jugs bien plus efcaces queux-mmes. Cette situation qui semble a priori trs satisfaisante peut nanmoins tre dlicate en particulier quand le fabricant de composants fournit des composants similaires des entreprises concurrentes et peut donc faire bncier celles-ci des progrs techniques raliss en partenariat avec dautres entreprises. Pour pallier ce type de problmes, certaines entreprises nont pas hsit racheter certains de leurs fournisseurs pour leur imposer de ne travailler exclusivement que pour elles. Ces cas particuliers se sont produits quand les fournisseurs ralisaient des composants jugs stratgiques par les entreprises clientes. De dlocaliser une partie des activits dune entreprise. Cela peut tre le fournisseur qui cre un stock proximit de son client, ou le client qui cre une structure logistique dlocalise, permettant de raliser des regroupements de plusieurs fournisseurs dune mme rgion. On observe sur ces deux derniers exemples que les choix de dcisions pris dans le cadre dune rorganisation autour de la supply chain ne sont pas neutres en termes de consquences et quil est trs important de bien en mesurer les enjeux.
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Une nouvelle gestion des approvisionnements qui se traduit par plusieurs innovations comme : la massication des ux de produits, en amont vis--vis des fournisseurs, en aval vis--vis des distributeurs ; lenlvement des produits chez les fournisseurs ; le regroupement des approvisionnements par mtier ou par lire, qui consiste regrouper les approvisionnements des fournisseurs vers leurs entrepts ainsi que les livraisons de leurs entrepts vers les points de vente. Cette logique rpond un objectif dabaissement des seuils de revente perte. Une nouvelle gestion des stocks pour surmonter les problmes relatifs la gestion des stocks. Les entreprises constituant les diffrents maillons de la supply chain acquirent des logiciels SCE Supply Chain Execution qui vont piloter les ux de produits partir de la gestion des stocks. Ces SCE commencent par dnir les caractristiques des clients (modalits de rception des commandes, systme de facturation, types de conditionnements et de livraisons) pour pouvoir mettre en place des rapprovisionnements automatiques, comportant des modules de gestion des entrepts (optimisation des prparations et des livraisons) et de transports (optimisation des chargements et des tournes). Les SCE rpondent des situations en ux tirs et sont tournes vers le service aux clients en recourant aux EDI ou Internet pour la transmission des commandes. Ces SCE modient compltement les procdures dapprovisionnements et de gestion des stocks. Les rexions long terme et moyen terme doivent prparer le terrain pour que le pilotage des ux sur le court terme puisse avoir lieu sans trop de problmes. La raction au niveau du court terme est quasi impossible. Il est souvent trop tard pour pouvoir ragir efcacement. Les ajustements ne peuvent tre que partiels (utilisations de travailleurs intrimaires, gammes de remplacements, squencements doprations, appel des modes de transports trs coteux : taxis, avions). On ne peut en aucun cas imaginer reporter les problmes rencontrs un instant donn sur le maillon suivant de la chane, et ainsi de suite jusquau client, car cest bien ce qui risque de se produire !
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Elle va permettre de fournir des informations chiffres la dmarche de progrs continu pour obtenir des cots de revient ables pour lanalyse stratgique. On peut aussi parler de la pratique trs rpandue dans les entreprises et trs complmentaire lutilisation dune gestion par activits des indicateurs de performance. Cette mthode consiste utiliser aussi bien au niveau stratgique quau niveau tactique et oprationnel une chane dindicateurs physiques ou nanciers crs partir du dploiement des objectifs de la stratgie de la supply chain chaque niveau de celle-ci. Indissociables des plans dactions damlioration, ces indicateurs sont l pour mesurer et orienter les dcisions. Pour plus dinformations, le lecteur pourra se rapporter au chapitre 11 de cet ouvrage. Enn, il faut voquer pour terminer la mthode qui semble la plus intressante au niveau de la rexion supply chain. Il sagit du Balance Scorecard. Cette mthode cherche mesurer les performances qui servent les stratgies de la supply chain. Pour ce faire, le Balance Scorecard a choisi quatre axes pour calculer le score dune entreprise. Le score, cest la valeur numrique de synthse qui reprsente, dans une unit cohrente, la synthse du degr de russite de la supply chain. Figure 12.5 Les axes du Balance Scorecard
Client
Processus
Finances
Croissance
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Voici les quatre axes retenus : 1. Laxe nancier comportant une estimation de lvolution du chiffre daffaires, une valuation du taux de rotation des actifs, une apprciation sur les gains de productivit Cest laxe le plus regard pour aider lentreprise dans son dveloppement futur. 2. Laxe client dterminant le positionnement de la supply chain sur son march au moyen du taux de service client-livraison, lvolution des parts de march Cet axe permet de savoir limage que la supply chain projette sur son march, en dautres termes, quel est son avenir. 3. Laxe processus interne valuant le degr de ractivit de la supply chain, cest--dire sa capacit faire face lvolution des besoins des clients naux et donc sa capacit proposer de nouveaux produits, mettre en place de nouveaux processus. Cet axe est la condition ncessaire pour russir lamlioration des processus et obtenir la matrise des procds. 4. Laxe croissance et savoir faisant rfrence la capacit de la supply chain matriser son savoir pour progresser. Ces quatre axes doivent tre non pas additionns mais corrls pour mesurer les impacts respectifs de chacune des performances en matire de rentabilit et de niveau de service client. Cest la corrlation des quatre axes qui va permettre de xer le score atteindre pour que la supply chain soit performante.
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assiste aujourdhui une vague dexternalisation sans prcdent, supposant toutefois une bonne synchronisation des diffrents acteurs, de leurs actions et de leur systme dinformation. La chane logistique globale intgre lensemble des processus ncessaires pour obtenir et livrer les produits du fournisseur initial au client nal. Elle impose donc une planication globale liant tous les acteurs sans exception. Cette planication globale se doit dtre relaye par un travail aussi bien au niveau stratgique que tactique et oprationnel. Le but tant que chacun des maillons de la chane identie ses problmes et les rsolve pour empcher leur diffusion chez les autres. Par exemple, un gros fournisseur de tles dacier pour lautomobile propose ses clients de prendre directement sa charge lapprovisionnement en acier. Une capacit de lunit de production est rserve au constructeur partir dengagements respectifs. Virtuellement, le constructeur automobile dispose donc dun outil de production chez son fournisseur. Lappel est tir par la demande et les conditions de prix sont fonction du respect des engagements. Le package inclut galement un service de dpannage et la mise disposition de stocks ventuels sous certaines conditions. Dans ce projet supply chain, le souci pour le fournisseur dacier est clairement de matriser la chane logistique jusqu la machine du client et dassocier un service ses produits permettant daugmenter la cration de valeur. Lintrt pour le client est la garantie dun approvisionnement sans heurt et cot minimal (sous rserve quil respecte ses engagements) de ses lignes de production en se dchargeant des activits dapprovisionnement qui ne font pas partie du cur de son mtier.
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Cela ressemble beaucoup aux entreprises qui se structurent par projet, o chaque fonction concerne contribue lapport de valeur dans le but de mener le projet son terme. Quand le projet est termin, chaque fonction aura dautres missions et en particulier pourra participer un autre projet. Au niveau de la supply chain, cest la mme logique : une entreprise pourra tre lun des maillons dune chane logistique, puis retrouver son indpendance et participer une autre chane, et ainsi de suite
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6. Conclusion
Un projet de chane logistique globale est nalement un projet multifonctions et multi-entreprises qui met en vidence la ncessit de mutualiser un certain nombre de responsabilits. Cela se traduit donc presque automatiquement par une redistribution des rles et des pouvoirs qui est fortement perturbante pour lorganisation, compte tenu des ractions quelle engendre. Les expriences de supply chain russies sont encore trs rares observer. Mais nombreux sont les groupes dentreprises qui ont la volont dy parvenir. Les annes venir nous claireront mieux sur les capacits de certaines se transformer profondment. On peut tout de mme observer aujourdhui que la supply chain est plus facile mettre en uvre pour les entreprises appartenant des chanes logistiques courtes, du type : producteur-distributeur-client.
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Elle est aussi plus facile raliser quand toutes les entreprises constituant la chane appartiennent au mme groupe : il y a alors une volont relle davancer dans le mme sens pour le bien du groupe dans sa globalit. En revanche, quand la chane logistique est longue et quen plus, les diffrents maillons de la chane appartiennent des groupes diffrents, de surcrot des groupes importants, la cration de la supply chain bute alors sur de nombreuses difcults et, en particulier, les entreprises constituantes ont beaucoup de mal accepter de perdre une partie de leurs pouvoirs. Il suft dobserver ce qui se passe aujourdhui dans le monde de lautomobile o saffrontent des groupes importants sur une mme chane logistique comme Arcelor, Renault, Valo, Bosch Les amliorations supply chain restent dans ce type de situation limites des expriences de mini-supply chains, parties de la chane complte
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Chapitre 13
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porte de la gestion industrielle. Cette intgration sest ralise sous forme verticale (depuis la gestion du poste de travail jusquaux planications stratgiques), mais aussi horizontale par la prise en compte des contraintes multi-sites et des relations clients-fournisseurs. Cette intgration horizontale prend un essor vital pour lentreprise avec le dveloppement de le-commerce qui demande un raccourcissement extrme des dlais entre la commande du client et le dbut de la chane logistique. Dans ce chapitre, nous allons utiliser de nombreux acronymes. An de simplier la lecture de tous ceux qui ne sont pas habitus ces appellations, nous regroupons ci-aprs les principales abrviations utilises : APS : Advanced Planning and Scheduling CRM : Customer Relationship Management EAI : Enterprise Application Integration ERP : Enterprise Resources Planning GPAO : Gestion de production assiste par ordinateur MES : Manufacturing Execution System PDP : Programme directeur de production PIC : Plan industriel et commercial PGI : Progiciel de gestion intgr SCM : Supply Chain Management SGDT : Systmes de gestion des donnes techniques
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de stocker de nombreuses donnes dune manire able et pratique condition simplement dorganiser la base de donnes et deffectuer les sauvegardes priodiques. Nous savons, notamment, quen matire de donnes techniques, lentreprise a un nombre considrable de valeurs stocker ; de grer la circulation des informations, notamment par lintermdiaire de rseaux (rseau interne, intranet, Internet). Lordinateur est donc un outil prcieux au service, entre autres, de la gestion industrielle. Mais il faut bien avoir lesprit quil exige une rigueur sans faille. Linformatisation ne rsout pas les problmes existants : il faut mettre en vidence les dysfonctionnements et les corriger avant dinformatiser. En effet, rien nest plus exible que ltre humain et informatiser les dysfonctionnements est catastrophique. On voit bien que la mise en place ou la rorganisation de la gestion industrielle dune entreprise implique une dmarche complte de projet et ne peut tre rduite la simple mise en place dun progiciel.
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Une entreprise fabriquant des produits structurs partir de composants parfois communs ou partir de sous-ensembles standard planie sa production dans un contexte MRP2. Dans les entreprises fabriquant des produits complexes, unitaires et cycle de production long, il sagit de gestion de projet. Le progiciel doit alors grer les tches en sattachant au respect des dlais. Il est ventuellement possible de suivre les cots (chapitre 4). Le progiciel permet galement de coordonner plusieurs projets et de grer notamment les ressources communes. Les travaux de systmique ont conduit dcomposer le fonctionnement de la gestion industrielle en sous-systmes : le systme physique, le systme dinformation et le systme de dcision. Le premier recouvre les ressources de lentreprise qui permettent de procder la fabrication, le second est le support des informations circulant autour des produits et des ressources alors que le troisime fera des choix et dcidera. Comme cela a t vu prcdemment et dcrit au travers de la logique de MRP2, les systmes dinformation et de dcision ont t dcoups selon une hirarchie trois niveaux : le long terme correspondant au Plan industriel et commercial (PIC), le moyen terme avec le Programme directeur de production (PDP) et le court terme au niveau de latelier (ordonnancement, suivi datelier). On peut y ajouter un niveau de trs court terme pour le contrle de commande. Cela correspond des horizons de plus en plus courts (annes, mois, semaines ou jours) et un dcoupage en priodes de plus en plus nes (mois, semaines, jours, heures). Les logiciels traditionnels correspondent cette hirarchie : La GPAO couvre essentiellement les niveaux programmes directeurs de production, calculs des besoins nets avec les calculs de charge associs (elle intgre les fonctions associes de gestion des donnes techniques produits et ressources, gestion des stocks). Les logiciels reprennent alors les diverses fonctions dcrites au chapitre 7. On peut les rsumer en citant : les prvisions de la demande normalement ralises par le service Commercial (chapitre 3) ;
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la planication par familles de produits (plan industriel et commercial), trs simple, et qui est donc souvent ralise avec laide dun tableur ; la planication des produits nis ou modules standards (programme directeur de production) et le calcul des charges globales ; le calcul des besoins en composants et matires premires conduisant une proposition des ordres de fabrication et dapprovisionnement et le calcul des charges dtailles ; la gestion datelier comportant lordonnancement, les listes de priorits puis le lancement et le suivi dexcution ; les cots de revient prvisionnels ou rels... Les logiciels dordonnancement organisent le court terme dans latelier en positionnant les travaux en fonction des ressources en hommes et en machines. Certains progiciels incorporent des modules juste-temps an de faire le lien entre la planication de type MRP2 et un fonctionnement des ateliers en JAT. Il peut notamment y avoir une dition de Kanban sur des produits qui tireront la production des postes amonts. Les logiciels de suivi servent dinterface entre le systme physique et le systme dinformation et alimentent ce dernier. On constatait donc une adquation de loffre logicielle traditionnelle au dcoupage du temps propos dans les chapitres prcdents. Outre ces logiciels de planication et de pilotage de la production, on peut galement noter les outils de simulation de ux. Ils permettent de crer un modle pour simuler des ux physiques ou dinformation. Ils ne sont pas encore trs rpandus dans les entreprises en raison de leur cot et de leur difcult dutilisation et dinterprtation. Cela est vrai en particulier pour les petites entreprises qui ne les utiliseraient que de temps autre. Or ces outils sont dun intrt considrable, car ils permettent de rsoudre assez rapidement des problmes complexes et surtout dobtenir les rsultats sans essais rels. Dans la fonction Gestion de la production, la simulation est intgre la fois la dmarche de conception et la conduite du processus. Elle a en effet deux objectifs essentiels :
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aider la conception et limplantation des ateliers, cest--dire la dnition du systme projet et lvaluation de son comportement (mthode complmentaire celles vues au chapitre 2) ; aider la conduite du processus de production, cest--dire au choix parmi diverses solutions, lvaluation du carnet de commandes, ltude de fonctionnements dgrads par les alas, la planication des maintenances... Les mthodes employes sont fondes sur la gestion de les dattentes, sur des modles graphiques (GRAFCET, rseaux de PETRI), et maintenant sur les approches objets introduites en informatique. La tendance est raliser des outils conviviaux et simples utiliser, tout en conservant puissance et utilisation gnrale un cot abordable, notamment par les petites entreprises.
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Nous verrons que, en suivant cette ide, les nouveaux logiciels correspondent soit une liation des logiciels existant auparavant, soit une approche diffrente mais qui sinscrit dans le mme esprit de globalisation et de transversalisation.
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gestion de la production ; gestion des stocks, des approvisionnements et des achats ; gestion commerciale ; gestion des ressources humaines ; gestion comptable et nancire.
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La gestion de la production supporte videmment la planication et lexcution de la production sur les diffrents horizons comme nous avons pu le voir (PIC, PDP, CBN, gestion datelier), et elle gre les donnes techniques associes comme dans les progiciels de GPAO. La gestion des achats gre le processus dachat auprs des fournisseurs avec notamment leur volution et le contrle de la facturation. La gestion des approvisionnements et des stocks planie les besoins en matires et composants achets en optimisant niveaux des stocks et des emplacements. Ces diverses catgories se retrouvent dans les diffrentes offres du march. Elles constituent le noyau du systme dinformation et servira aux diffrents acteurs de lentreprise. Ladaptation lentreprise de ces progiciels est ralise par un paramtrage important qui ncessite un effort considrable de structuration de lentreprise pour faire coller son mode de fonctionnement aux possibilits du progiciel.
GPAO GPAO Finances Ordonan Finances Ordonnancement RH Points points a ERP b Qualit RH Qualit RH Finances
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Linterfaage dapplications existantes est une connexion de type point point (gure 13.1a) qui a engendr, par le pass, beaucoup de travail pour les Socits de services informatiques (SSII) puisquil faut N(N1)/2 interfaces pour connecter N modules. Il sagit donc dune approche lourde, coteuse et peu prenne (en cas dvolution des logiciels). En revanche, elle prsente lavantage dutiliser les logiciels de chaque fonctionnalit. Comme nous lavons vu, les diteurs dERP ont opt pour le dveloppement de gros logiciels couvrant lensemble des fonctions permettant de grer lentreprise (gure 13.1b). La plupart du temps, ils sont partis dun noyau dur relatif une application particulire (la production, la nance) et ont gon leur offre par dveloppement dapplications supplmentaires ou par intgration dapplications existantes. On sattend ce que lunicit de linformation soit assure par une base de donnes unique, commune aux divers modules. Ce nest pas toujours le cas mais lutilisateur ne le voit pas a priori. Dans ce contexte, le rle des SSII a volu vers le dploiement de lERP qui ncessite une rorganisation en profondeur de lentreprise, de ses donnes, puis un paramtrage du progiciel devant sadapter aux spcicits de lentreprise. La SSII assurera en outre un certain nombre de dveloppements adapts au fonctionnement spcique de lentreprise. Une troisime solution, sduisante mais encore peu utilise en pratique ce jour, est constitue par les EAI (Enterprise Application Integration) qui permettent dinterfacer les diverses applications de gestion informatique de lentreprise existantes (gure 13.1c). Cet interfaage standard est constitu dun moteur dintgration (Message Broker) qui permet aux applications de communiquer entre elles grce une couche basse de transport de donnes (Middleware). Ces solutions cherchent se positionner en tant que solution de substitution aux ERP, mais aussi comme un complment. Cest sans doute dailleurs en tant que complment que lavenir des EAI est le plus ouvert. En effet, quel que soit lERP, il existera toujours dans un coin ou dans un autre un logiciel traitant un point particulier du mtier de lentreprise qui aura besoin de communiquer. Dans ce cas, se reposera le problme de la connexion point point des logiciels.
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En ce qui concerne leur structure, les EAI les plus performants sont organiss pour matrialiser, dans le systme dinformation, les processus de lentreprise. Ainsi, en gure 13.2, on a reprsent le processus de revue de contrat existant dans le rfrentiel ISO 9000 de lentreprise matrialis dans lEAI. Bien que lentreprise soit quipe dun ERP trs sophistiqu, on constate nanmoins quil reste un certain nombre de connexions ncessaires entre des applications trs diffrentes : On doit rcuprer les donnes techniques et administratives de la commande directement du fournisseur. Le calcul de devis tant trs spcique, il a t dvelopp en solution locale sur un tableur. La vrication de la capacit pour accepter le dlai ncessite un dialogue avec lERP. Lacceptation doit tre transmise au fournisseur. Tout au long du processus, les diffrents acteurs doivent tre informs de lavancement de la procdure et parfois donner leur accord. Cela ncessite une connexion avec la messagerie interne de lentreprise. Une application EAI performante doit tre capable de dcrire les procdures de lentreprise et de dnir les connexions ncessaires entre les diffrents systmes. Elle doit bien entendu fournir les outils capables de congurer toutes ces connexions depuis ou vers les diffrents systmes htrognes.
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Messagerie Arrive demande client Fournisseur App tableur ERP Fournisseur Calcul devis Vrification capacit Acceptation commande
Lintgration horizontale du systme dinformation pousse un change dinformation de plus en plus important entre diffrentes entreprises. Si lERP monolithique sest plus ou moins impos au sein dune mme entreprise, il semble difcile denvisager quun macro ERP permette en un seul produit de faire fonctionner lensemble de la chane logistique. Dans ce contexte, lEAI simpose comme tant une solution prometteuse. Capable de garantir les changes entre deux ERP, lEAI est a fortiori capable dassurer lchange dinformation entre plusieurs applications recouvrant chacune une fonction de lERP.
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elles sont concernes pour des raisons techniques, lgales ou conomiques mais aussi en vue de se doter dun support du systme dinformation ractif pour accrotre leur performance globale. Les diteurs de progiciels intgrs ont aujourdhui enrichi leur offre avec de nouvelles fonctionnalits comme le management de la chane logistique (Supply Chain Management ou SCM), le management de la relation client (Customer Relationship Management ou CRM), le commerce lectronique (e-Business)
3.2 Fonctionnalits
Les divers MES du march prsentent des diffrences parmi les fonctions assures car les diteurs se sont souvent spcialiss selon leur cible dactivit. Toutefois, on peut sappuyer sur les onze fonction-
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nalits identies par une association regroupant des socits impliques dans le domaine des MES (diteurs, consultants), MESA International : ordonnancement capacit nie (Operations/Detail Scheduling) qui dnit le squencement des oprations jug optimal ; gestion des ressources de production (Resource Allocation and Status) qui dnit lutilisation et assure le suivi du personnel, des machines, des outils et de la matire ; la gestion des ordres de fabrication (Dispatching Production Unit) qui gre le ux des ordres et des lots et sassure que tout ce qui est ncessaire sera disponible au moment du lancement ; la gestion des documents (Document Control) relatifs aux produits, aux process, la conception et aux ordres de fabrication, et parfois aux conditions de travail et aux certications ; la traabilit des produits (Product Tracking and Genealogy) qui suit les produits en temps rel an de conserver lhistorique complet des composants utiliss et des conditions de production de chaque produit ni ; lanalyse des performances (Performance Analysis) qui suit les divers indicateurs de performance concernant les oprations de production (taux dutilisation, temps de cycle, TRS) ; la gestion du travail (Labor Management) assurant le suivi des temps machines et oprateurs, des activits indirectes (outils), du statut des oprateurs ; la gestion de la maintenance (Maintenance Management) permettant deffectuer le suivi et la planication des activits de maintenance priodique ou prventive (alarmes, historique) ; la gestion des process (Process Management) pour matriser la production avec correction et amlioration des activits (par exemple, alarmes si dpassement de tolrance ou mieux des limites naturelles) ; la gestion de la qualit (Quality Management) assure lenregistrement et la traabilit des informations relatives llaboration des produits, le suivi des action correctives et la capitalisation des connaissances (KM, pour Knowledge Management) ;
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lacquisition de donnes (Data Collection) fournissant des interfaces pour collecter des donnes en temps rel sur les quipements de lentreprise ou par relev manuel des oprateurs.
Les MES se situent au niveau oprationnel des entreprises, or leurs modes de fonctionnement sont assez divers. Les besoins sont alors trs varis et les diteurs de logiciels proposent aujourdhui des produits gnralistes modulaires destins coller lventail de la demande.
Certains diteurs se sont spcialiss dans une fonction particulire du MES comme la maintenance (GMAO, pour Gestion de la maintenance assiste par ordinateur) ou la gestion de la qualit (GQAO). Dautres, au contraire, ont vis un secteur industriel ou un type de process et proposent une offre transversale plus ou moins complte. Dans ce cas, les progiciels ont tendance dborder de la fonction de gestion de latelier vers le niveau de lentreprise.
On pourra remarquer que certains diteurs dERP proposent quelques fonctionnalits hautes du MES. Par ailleurs, les fournisseurs dautomatismes proposent souvent des logiciels de supervision avec leurs matriels et fournissent gnralement les fonctionnalits basses du MES.
Nous ajouterons que certains produits de loffre peuvent sinterfacer avec des logiciels spcialiss comme la GMAO (Gestion de la maintenance assiste par ordinateur) ou les APS (Advanced Planning and Scheduling), destins traiter la planication et lordonnancement, et que nous dcrirons dans la section suivante.
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4.2 Fonctionnalits
La gestion de production na dautre but que de satisfaire la demande externe grce aux ressources de lentreprise (stocks, machines, hommes, sous-traitance) avec des contraintes de satisfaction du client et de cot de revient. Les questions fondamentales quelle se pose sont quoi ? (choix de ce quil faut fabriquer, approvisionner, sous-traiter), o ? (choix de machine, atelier, site), quand ? (positionnement dans le temps pour satisfaire au moment de la demande), comment ? (procd, gammes, ressources humaines). Les systmes MRP2 ragissent aux demandes fournies laide de paramtres xs par les hommes (horizons, priodes, lots, gammes, postes, lancement des calculs, choix de sous-traitance) : ils ne font donc que des transactions et ne prennent pas de dcisions (validation des PDP, lancement des OF). Les logiciels dordonnancement entrent dans une boucle de dcision plus complexe puisquils positionnent dans le temps des oprations sur des ressources machines selon des gammes et en affectant des oprateurs, le tout avec des contraintes de disponibilit (dont les calendriers) et de comptence. Ils travaillent avec une certaine intelligence grce un algorithme mais ne choisissent pas une gamme secondaire la place de la principale et les calendriers sont xs Le rle dcisionnel reste donc con lhomme.
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Pour prendre les dcisions, lhomme modlise ses problmes et cherche la meilleure solution par optimisation ou simulation. LAPS va jouer ce rle : il permettra de modliser des contraintes, dexprimer des fonctions de cot et de rechercher des valeurs de variables de dcision qui optimisent les critres. Loptimisation est ralise grce des moteurs de rsolution bass sur la programmation linaire ou des outils de programmation de contraintes. Ainsi, lAPS pourra par exemple proposer les meilleurs choix de gamme, les meilleures affectations, les sous-traitants appropris selon les critres choisis. Ils pourront tre utiliss non seulement au niveau interne lentreprise (ordonnancement ou calcul des besoins) mais aussi au niveau global de la chane logistique. Le gros avantage de cette nouvelle vision est de supprimer le dcoupage en niveaux successifs des niveaux de nomenclature (entre ateliers mais aussi entre entreprises) avec des dlais xs, pour lui substituer une vision de lensemble de la chane logistique couvrant tous les ateliers ou les usines concernes. Il y a suppression des frontires spatiales et des horizons gs pour aller vers une vision en temps rel de lensemble. Le principal inconvnient rside justement dans cette soi-disant suppression des frontires. On risque de voir des entreprises qui souhaitent supprimer les couches hautes de la GPAO (PIC et PDP) pour grer lensemble de la production partir dun APS. Pass par la moulinette de larborescence des produits, le moindre problme de capacit qui ne sera plus gr au niveau PIC se dmultipliera en de multiples problmes accroissant de faon considrable la complexit des solutions MES.
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Enn, une des difcults majeures rside encore dans lintgration. En effet, les donnes techniques ne sont jamais issues dun seul et mme logiciel, et pourtant un SGDT doit tre capable de grer lensemble des formats de chiers.
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6. Conclusion
Les ERP et les MES correspondent la notion dintgration des diffrentes fonctions de lentreprise et la cration de processus transversaux. On y retrouve bien un noyau de progiciels de GPAO, de gestion comptable ou nancire qui se sont dvelopps par ajout dapplications et de fonctionnalits autour dune base de donnes commune. On reconnat l une volution rationnelle et conventionnelle du support informatique de lentreprise. Au contraire, les APS correspondent une intgration comportant un esprit nouveau puisquil y a intgration de la dcision et quil porte sur lensemble de la chane logistique. Cette approche est donc beaucoup plus rvolutionnaire avec une liation logicielle moins naturelle partir des logiciels de la gestion industrielle. Quant aux SGDT, nous les avons cits ici car ils touchent aux diverses fonctionnalits de la gestion industrielle et de ses processus transversaux. Ils ont la caractristique dtre centrs sur les informations des produits et constituent un sous-ensemble du systme dinformation.
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Chapitre 14
1. Introduction
Ds le premier chapitre de ce livre, nous avons soulign combien il est impratif de grer la production dans un but de comptitivit et donc de prennit, sinon de survie, de lentreprise dans le concert de la concurrence mondiale actuelle. Le projet de gestion industrielle est cependant trop souvent assimil dans les entreprises un projet informatique. Or, autant nous sommes tous daccord pour mettre en avant le rle indispensable de linformatique dans ce domaine, autant la russite du projet et la qualit de la gestion industrielle rsultante reposeront sur la motivation des hommes et leur connaissance en matire de gestion et organisation de la production. Prcisons notre propos quant la GPAO (Gestion de production assiste par ordinateur) : il sagit bien de faire de la GPao et non de la gpAO !
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Lorsquon met en uvre un systme du type ERP, cest encore plus crucial et tous les acteurs de lentreprise sont actifs dans le grand projet. Une des caractristiques principales de la mise en uvre dun projet de gestion industrielle est la gestion de linterpntration des fonctions dans lentreprise. En effet, un tel projet va impliquer des choix sur : les relations avec les partenaires (clients et fournisseurs) ; le systme de gestion de lentreprise et le systme dindicateurs de performance ; les modes de fonctionnement des ateliers de production. Limpact sur la performance de lentreprise est tellement dterminant quil doit tre conduit avec soin comme un projet prioritaire pour lentreprise. Quatre choses seront dterminantes : 1. la priorit du projet dans les axes stratgiques de lentreprise ; 2. la faon dont sera gr le projet ; 3. les choix stratgiques qui seront dcids en matire de systme dinformation ainsi que la structure informatique choisie (ERP, EAI, mix des deux) ; 4. la faon dont sera conduite la mise en place concrte du nouveau systme.
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prendre en compte laspect humain qui est capital, car la mise en uvre du projet seffectue par les hommes et les femmes de lentreprise. La russite du projet passe donc par leur motivation ; corriger tout dysfonctionnement avant dinformatiser. En effet, aucun outil ne sera aussi exible quun homme pour sadapter un dysfonctionnement : informatiser serait encore pire que ne rien faire ; avoir des donnes ables, car lorganisation et la gestion de la production reposent sur les donnes techniques de lentreprise : la planication puis lexcution en dpendent ; agir constamment avec rigueur et ralisme ; avoir en tte que loutil le plus utile en organisation et gestion industrielle est le bon sens. Ces remarques prliminaires tant faites, nous allons approfondir un peu les points cls de la russite de mise en place du projet. Ce qui est rappel ci-aprs est valable pour tout projet dans lentreprise, quil sagisse de la mise en place dun ou plusieurs modules. Il est bien vident que pour limplantation complte dun ERP, par exemple, lenvergure du projet impose des contraintes bien plus grandes et gnralises ! Comme nous venons de le redire, le facteur principal est laspect humain. Nous examinerons ensuite le droulement du projet avec ses tapes, ses acteurs et le contrle du droulement. Nous nous placerons plutt dans le cadre dun projet concernant une petite entreprise, le cas dune grande entreprise multi-sites et multinationale exigeant cependant les mmes types de contraintes avec en plus celles rsultant de lappartenance au groupe. Nous voquerons le choix dun progiciel de GPAO : la place presque secondaire de ce thme rete bien que la russite du projet repose bien plus sur les hommes que sur le progiciel choisi... En supposant tout de mme que le choix sest port sur un progiciel correct ! La justication nancire du projet est un aspect trs important, notamment en raison des cots mis en jeu qui peuvent tre considrables.
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avec une bonne personnalit pour pouvoir convaincre et faire passer les ides de base ; responsable et reconnue dans lentreprise an que son autorit lui permette darbitrer des conits ; qui dispose dun pouvoir hirarchique sufsant lui permettant, en cas de besoin, dimposer certaines dcisions importantes pour la russite du projet. Laspect humain Cinq points cls contribueront la motivation de tous et permettront la mise en place puis le droulement russi du projet : Un engagement et une participation active de la direction, car on ne peut attendre une motivation de tous si la direction nest pas explicitement active dans le projet. Un engagement total et la formation des responsables dans toute la hirarchie. Une formation au projet, tendue tout le personnel, car formation et information seront les cls de la motivation de lensemble des acteurs plus ou moins proches du projet. La formation nest pas identique et aussi dveloppe pour tous (elle est adapte la catgorie dacteurs, cest--dire responsables, personnes directement lies au projet ou qui en sont plus loignes). Une formation permanente aprs la formation initiale cite ciavant. Cette formation permanente consistera en un entretien et un perfectionnement continu des connaissances. Elle sera mise en uvre par des intervenants extrieurs mais surtout procdera du management direct tous les niveaux et de la dynamique insufe par le chef de projet. Une communication accrue dans lentreprise indispensable au bon fonctionnement et au bon management.
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Lquipe de projet est compose trs largement : chef de projet, directeur de lusine et responsables du bureau dtudes, du bureau des mthodes, de lordonnancement central, des achats, de la qualit, de la comptabilit, des ventes, des ressources humaines sil sagit dune grande entreprise (ou des personnes ayant ces fonctions pour une entreprise de plus petite taille car une personne a alors plusieurs fonctions). Cette quipe pilote lavancement du projet par des runions hebdomadaires courtes et efcaces, sans absentisme, en crant des groupes de travail pour les problmes particuliers et spciques. Le groupe de pilotage, compos du directeur gnral, des membres de la direction et du chef de projet, pilote et gre le projet en organisant des runions mensuelles courtes. Il vrie son bon droulement et prend les dcisions dorientation. Lassistance dun consultant extrieur est requise an que lentreprise et le projet bncient dun regard extrieur et neuf, donc plus objectif. Lexprience de cet assistant qui a vcu diverses mises en place dans des situations varies est un atout, mais il faut bien videmment choisir une personne qualie et exprimente qui ne vende pas un logiciel particulier et chercherait limposer. Son rle est dassister les responsables de projet ; il joue un rle de rgulateur et de rfrence, et oblige penser aux problmes rsoudre. Il faut bien avoir lesprit quil ne doit pas sacquitter lui-mme du travail, mais simplement conduire lentreprise prendre en charge le projet et se lapproprier.
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La gure 14.1 rappelle ces quatre phases en donnant un ordre de grandeur du droulement du projet dans le temps. Il ne faut pas penser pouvoir aller trop vite, car le travail est important. En revanche, il est ncessaire de mener le projet dune manire dynamique, sans quil trane, an que la motivation ne sestompe pas. Un tel projet doit normalement tre mis en place entre 18 mois et 2 ans. Figure 14.1 Calendrier de mise en uvre du projet GP
Phases Actions Diagnostic, analyse du systme dinformation existant, bilan Objectifs Justication nancire Organisation du projet Formation initiale Structuration de lentreprise en processus Choix gnraux sur les dmarches de GP Choix dune structure du systme dinformation Choix dune structure informatique ERP, EAI Dure
2 4 mois
2 4 mois
Choix du/des progiciel(s) Mise niveau des donnes techniques Phase de choix Formation du personnel du progiciel et de mise en place Essais du/des progiciel(s) du nouveau laboration du PIC systme Dmarrage du PDP Pilote rel Phase dexploitation Gnralisation Mesure des performances Formation continue
6 8 mois
3 5 mois
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Pour conclure cet aspect nancier, il faut savoir que de nombreuses entreprises qui ont men bien un tel projet rvlent quelles lont rendu rentable en 18 24 mois. Et, surtout, il faut avoir lesprit que lexprience dmontre galement quil revient quasiment aussi cher de conduire le projet sans succs rel que de le russir compltement : il faut donc absolument mettre en place tous les lments pour le russir !
3. La dmarche de projet GP
3.1 Introduction
Nous avons dj soulign, dans les paragraphes prcdents, les conditions de succs du projet de gestion de la production. Il faut de plus procder avec mthode. Il faut naturellement savoir do on part et o on veut arriver avant de choisir les moyens dy parvenir. Il est donc ncessaire deffectuer un diagnostic pour avoir un tat de lexistant, den faire un bilan et de xer des objectifs. Il faudra ensuite raliser des choix techniques pour atteindre ces objectifs. Et on doit, par ailleurs, se donner les moyens de mettre tout cela en place, notamment avec des personnes comptentes et motives (formation et management interactif). La mise en place dun projet GP suit en gnral les quatre tapes dcrites dans la gure 14.1 : 1. phase de diagnostic et danalyse du systme dinformation existant, 2. phase de choix et structuration du systme dinformation, 3. phase de choix du progiciel et de mise en place du nouveau systme, 4. phase dexploitation. Nous allons dcrire les grands objectifs de chacune de ces phases.
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lorganisation pratique des principales tapes du projet, la mise en place des formations ncessaires.
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On a vu galement au chapitre 13 qu partir de cette structuration sous forme de processus, il est trs facile de concevoir un systme dEAI collant au plus prs au systme physique de lentreprise. Enn, cette phase doit permettre galement de concevoir le systme dindicateurs de performance qui sera mme de fournir un tableau de bord pour chaque niveau hirarchique formant un ensemble cohrent. L encore, comme nous lavons nonc au chapitre 11 propos des indicateurs de performance, on peut largement sappuyer sur la dmarche qualit qui doit tre ralise dans le cadre dune certication ISO 9000 version 2000. On le constate, il existe des liens trs forts entre la cration dun systme qualit dans lentreprise et la ncessaire phase danalyse du systme dinformation que le gestionnaire de production se doit de raliser lors de la mise en place dun nouveau systme ou de ladaptation dun systme existant. Plus le gestionnaire de production aura t actif dans le cadre de la certication ISO pour disposer dun outil commun entre la qualit, la gestion de production et les services informatiques, et plus son travail sera facilit dans cette phase.
3.4 Phase de choix du progiciel et mise en place du nouveau systme de gestion industrielle
Les dysfonctionnements ayant t identis, et la structure du systme dinformation qui est souhait tant claire, on peut passer au choix des progiciels et la partie plus concrte du projet.
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3.4.1.1 Critres de choix du progiciel Au moment du choix, la question suivante se pose trs vite : est-il prfrable de dvelopper ou faire dvelopper un logiciel spcique qui sera bien adapt lentreprise, ou bien dutiliser un logiciel standard a priori moins proche de lentreprise concerne ? Un logiciel spcique sera plus long mettre en uvre, car il faut le dvelopper avant de limplanter. Il sera dlicat mettre au point, il pourra mme subsister des bogues et, surtout, puisquil sera spcique, il sera rigide. On peut de plus se demander si sa trop grande adaptation lorganisation existante est judicieuse. Son cot est galement plus lev quun logiciel dvelopp pour un grand nombre dentreprises. Inversement, certains pensent quun logiciel standard peut tre incomplet, compliqu... Mais il faut savoir quun bon logiciel standard est prvu avec des paramtres dinstallation qui, justement, le rendent adaptable, tout en restant dle au schma classique dorganisation de la gestion industrielle dune entreprise. Les entreprises interroges pensent dailleurs la plupart du temps appartenir un cas exceptionnel o leurs besoins sont 80 % spciques et 20 % gnraux. Dans la ralit, la proportion est inverse ! De plus, des adaptations juges ncessaires seront toujours possibles et des interfaces permettront facilement la mise en commun de la base de donnes techniques avec les autres logiciels de lentreprise. Par ailleurs, lacquisition dun logiciel standard permettra lentreprise de remettre en cause son organisation pour mieux coller la structure du logiciel, ce qui ne peut tre que positif en matire de remise en cause et dvolution de lentreprise. On a trop souvent tendance vouloir informatiser les dysfonctionnements de lorganisation. On conclura, ce sujet, quil est maintenant totalement admis quil est prfrable de choisir un bon standard. Autre point important : le choix du progiciel doit-il dpendre de lordinateur existant dj dans lentreprise ? En supposant que lordinateur soit en place pour encore plusieurs annes, tout dabord, nest-il pas dj trs utilis et pourra-t-il supporter dans de bonnes conditions le progiciel supplmentaire ? En outre, nombre de progiciels prsentent toutes les fonctionnalits attendues sur des versions micro-ordinateurs peu onreux (le plus souvent plusieurs micro-ordinateurs en rseau). En consquence, si lexistence dun ordinateur dans lentreprise peut tre un lment du choix du progiciel de GPAO, il ne doit pas tre ll-
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ment dterminant qui pourrait conduire des dsillusions. Certains progiciels sont dailleurs compatibles avec une gamme tendue de matriels et vitent cette restriction. Outre le facteur dune contrainte nancire qui liminera certaines solutions cause de leur cot jug excessif pour lentreprise, il y a quelques critres fondamentaux prendre en compte : fonctionnalits offertes, convivialit, supports techniques associs (disponibilit, mises jour, cots, langues...), formation lutilisation du progiciel, maintenance, fonctionnement en interactif ou en diffr, prennit du fournisseur. 3.4.1.2 Mthode de choix du progiciel de GPAO Voici la mthode de choix que nous pouvons proposer : Il faut bien connatre les mthodes de gestion de la production, notamment le management des ressources de production et la gestion de projets car ce nest pas aux progiciels et leurs vendeurs de dnir les ides directrices du projet de lentreprise. Il est utile de commencer par une recherche documentaire dans des revues, ouvrages spcialiss, notamment les travaux du CXP (voir bibliographie), association qui tudie les progiciels existant sur le march. Les rfrences dentreprises utilisatrices sont irremplaables. On pourra recueillir lavis de diverses personnes avec des points de vue diffrents selon leur fonction. On tablira un cahier des charges prcis pour faire lappel doffres. Un jeu dessai caractristique de lentreprise permettra de juger des possibilits proposes par les divers progiciels, des modications et des interfaages ncessaires. On fera une premire slection pour arriver quatre ou cinq candidats avant dapprofondir ltude du choix dnitif dnissant le progiciel le plus adapt.
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3.4.1.3 Modications du progiciel Il se pose toujours la question de savoir sil faut rester standard ou modier le progiciel pour une adaptation spcique lentreprise. Il faut bien avoir lesprit que toute modication entrane une rigidit qui gnera ensuite les possibilits dvolution ; en effet, elle interdira le passage aux nouvelles versions proposes. Pour limiter ces dsagrments, il ne faut alors faire que des modications juges indispensables. Par souci defcacit, le mieux sera de les soumettre lquipe projet et ventuellement de les faire arbitrer par le groupe de pilotage. La philosophie adopter est simple : il est interdit de toucher au cur du progiciel, seule la priphrie peut se prter toute modication.
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En gnral, on procde un essai sur un pilote en parallle avec le systme existant avant le basculement. Le pilote peut tre un atelier particulier ou un type de produit particulier. Dans un premier temps, on fait tourner les deux systmes en parallle tout en continuant grer avec lancien systme. Cette tape, qui peut aller de quelques jours plusieurs semaines, a pour but de sassurer quune dcience majeure ninterviendra pas suite un oubli ou un bogue de logiciel. Le basculement sous le nouveau logiciel est en gnral une priode critique ; on choisit, si possible, une priode de faible charge pour procder au basculement. Invitablement, des erreurs de saisie, des oublis, vont gnrer des manquements importants en production. Il conviendra dtre particulirement ractif durant cette priode. Enn, la phase de mise en place doit tre accompagne dun effort particulier de formation qui ne sera pas seulement centre sur laspect progiciel, mais galement sur les concepts sous-jacents qui ont t largement exposs dans cet ouvrage.
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ERP vise notamment supprimer lutilisation de ces applications sauvages pour pouvoir travailler partir dune base de donnes unique. Immanquablement et quelle que soit la qualit du progiciel choisi, le collaborateur ne retrouvera pas dans lERP la mme information quil traitait sur son tableur. Il sensuit souvent un certain nombre de problmes que devra grer avec efcacit lquipe de projet. La tche sera dautant plus importante que le progiciel choisi dispose de fonctionnalits tendues. Ainsi la tche du groupe de projet ne doit pas sarrter au basculement. Ltape dexploitation doit faire partie du projet avec comme principales actions : la nalisation du paramtrage du progiciel, la prise en compte des problmes, la mise niveau des donnes techniques, la gestion des modications apportes au progiciel, la mise en place et la nalisation du tableau de bord dindicateurs de performance, la mesure des carts entre les objectifs et le niveau des performances du nouveau systme.
4. Conclusion
La mise en uvre dune gestion industrielle dans lentreprise nest pas une affaire banale, mme sil ne sagit pas dun ERP. Cest un projet lourd qui exige un engagement total de la direction et lanimation efcace dun chef de projet. La russite repose sur la motivation de lensemble du personnel qui doit en comprendre tout lintrt et son rle au sein du projet. On y parviendra par la formation et linformation, en ayant bien lesprit quil faut faire de la gestion de la production avec une aide informatique, et non se contenter simplement dinstaller un progiciel. On partira dune situation saine, aprs limination des dysfonctionnements de la gestion prcdemment en place et amlioration de limplantation dans les ateliers. On installera au plus
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tt le pilote qui doit apporter lamlioration maximale, car son impact positif crera une dynamique favorable. An dvaluer la russite du projet, on mettra en place un rseau dindicateurs de performance. Cette structure de contrle des rsultats et performances est destine informer tous les acteurs du projet, des responsables aux oprateurs. Rappelons enn que le projet de gestion de la production est accompagn de plans associs de qualit, maintenance, communication... La dmarche est en effet ncessairement une approche globale dnie au niveau stratgique par la direction gnrale dans une optique dexcellence pour la prennit de lentreprise.
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5
5 S, 344 atelier(s) flux, 19 fonctionnels, 21 auto-contrle, 305
A
ABC-ABM (Activity Based Costing-Activity Based Management), 360, 393 acquisition de donnes, 415 actions damliorations, 370 activit, 383 aide la dcision, 374 amlioration continue, 287, 323 par perce, 323 analyse, 430 de droulement, 40 des performances, 414 antriorits, 48 APICS, 407 approvisionnement, 141 APS, 402, 416 (Advanced Planning Systems), 392 articles, 167, 170 codification des, 174 fantmes, 170 fictifs, 170 assemblage la commande, 25 assurance qualit, 350
B
Balance Scorecard, 394 base de donnes, 248, 406, 409 besoins bruts, 212 dpendants, 208 indpendants, 208 bon de sortie de magasin, 169 de travail, 169 boucles fonctionnelles, 258 but (le), 291
C
cahier des charges, 166 calcul des besoins, 212 des besoins nets (CBN), 209 des charges globales, 238 global de charge, 229 capabilits, 343
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capacit(s), 194 dmontre, 194 thorique, 194 capitalisation du savoir-faire, 342 cartes de contrle, 343 cartographie du processus, 329 cas demploi, 185 cause(s) communes, 343 spciale, 343 cellule(s) de fabrication, 28 en U, 29 CETIM PMG, 61 chane logistique, 3, 406, 413 globale, 381 intgre, 379 chanons, 52 changement doutil, 331 de srie, 331 charges dtailles, 239 chef de projet, 424 chemin critique, 113 chevauchement, 97, 101 CIP (Continuous Improvement Process), 5 classement ABC, 124 classification des entreprises, 18 CMR (Customer Relationship Management), 392 code, 171 article, 180 codification des articles, 174 mixte, 178 non significative, 178 significative, 177 coefficient(s), 181 defficacit, 194 de perte, 171 de rebut, 192
cohrence entre PIC et PDP, 253 horizontale, 369 verticale, 369 commandes fermes, 234 ouvertes, 351 commerce lectronique, 413 communication, 163, 353 comptitivit, 1 composants, 181 compos, 181 conception, 165 conformit, 323 contrainte, 292 contrle, 92 CONWIP, 278 cot annuel dapprovisionnement, 134 dune commande, 134 de lancement, 134 de revient, 194 de revient cible, 8 de stockage, 133 Critical Path Method, 117 CRM, 402 CTQ (Critical To Quality), 365 diagramme, 366 CXP, 407, 434 cycles de dveloppement, 319 de production, 316
D
dates au plus, 112 au plus tard, 112 dcalage par le bas, 103 par le haut, 102 dlai, 211 dapprovisionnement, 144 dobtention, 233
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Index
de dveloppement, 319 de fabrication, 303 Delphes, 72 demande, 70 tendance, 70 constante, 70 erratique, 71 saisonnire, 70 dtection des goulets, 306 diagnostic, 430 disponible vendre, 232, 235 prvisionnel, 235 donnes dactivit, 169, 200 dun OF, 201 de base, 169 du suivi, 201 historiques, 170, 201 relatives lenvironnement, 200 techniques, 163, 418, 435 dossier de fabrication, 169
F
familles, 224 fermeture de lordre, 246 fiabilit, 314, 339 fiche suiveuse, 169 flottement(s), 96, 113 flow shop, 19 flux, 5, 294 dinformation, 6, 329 financier, 9 informationnel, 163 physique, 329 physiques, 6 tendu, 316 tir, 267 fonction tudes, 165 Gestion de production, 169 Mthodes, 167 formation, 353 frquence des livraisons, 350
E
EAI, 402, 410, 431 cart moyen absolu, 85 chancier, 210, 233 EDI (changes de donnes informatises), 387 lments rsiduels, 74 engagement, 354 quilibre des capacits, 294 du flux, 294 quipe, 354 ERP, 402, 407, 431 (Enterprise Resources Planning), 392 erreur(s), 85 moyenne, 85 tiquettes Kanban, 272 valuation financire, 359 vnement(s) de liaison, 115 exactitude, 170
G
gamme, 167, 168, 196, 197 de remplacement, 198 fictive, 52 secondaire, 198 Gantt, 93 gaspillages, 312, 314 gestion centralise des achats, 390 datelier par les contraintes, 291 de la demande, 206 de la maintenance, 414 de la qualit, 414 de projet, 325 de projets, 91 des approvisionnements, 391 des documents, 414
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des ordres de fabrication, 414 des process, 414 des ressources de production, 414 des stocks, 132, 205, 391 du travail, 414 mono-emplacement, 131 mono-magasin, 131 multi-emplacements, 131 multi-magasins, 131 Goldratt, 291 goulet dtranglement, 292 GPAO, 402, 404, 421, 423, 434 GRAI, 430 graphique de circulation, 37
J
jalonnement au plus tard, 97, 99 au plus tt, 95, 99 job-shop, 21 juste--temps, 305, 306, 311, 312, 376
K
Kazen, 5, 287, 323, 327, 348, 355, 362 Kanban, 263 tiquettes, 272 gnrique, 263, 278, 280 MRP, 287 nombre de, 275 planning, 268 spcifique, 263, 265 spcifique emplacements, 272 King, 45 Kuziack, 42
H
homme, 312 horizon, 210, 224, 232 humain, 352
I
lots de production, 28 Implantation pratique, 58 thorique, 56 implantation, 17 implication, 354 incertitude, 85 index, 269 indicateurs de performance, 202, 358, 361, 394 de processus, 362 de rsultat, 362 industrialisation, 167, 196 informations de gestion, 393 ingnierie simultane, 91, 321 intgration, 406, 409, 413 interchangeabilit, 181 interfaage, 409 inventaire(s), 132 ISO 9000, 384, 431
L
lancement, 243 lancer, 242, 243 Lean Management, 311 Lean Production, 305 lien de nomenclature, 181 lignes de fabrication, 27 lissage(s) exponentiel, 82 exponentiel simple, 82 exponentiels multiples, 84 liste de priorits, 243 logiciels dordonnancement, 405 de suivi, 405 logistique, 378 lot de fabrication, 300 de transfert, 300
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Index
M
macro-gammes, 197 macro-nomenclatures, 188 MAD (Mean Absolute Deviation), 85 lisse, 86 maintenabilit, 339 maintenance curative, 339 prventive, 340 prventive prdictive, 340 prventive systmatique, 340 productive totale, 376 matrise des processus, 342, 343 management des ressources de la production (MRP2), 205 marge, 8, 96 mcanisme du calcul des besoins, 212 MERISE, 430 MES, 402, 413 (Manufacturing Execution Systems), 392 message(s), 210, 212, 222, 235 mthode(s) CPM, 117 de dcomposition, 74 de Delphes, 72 de King, 45 de Kuziack, 42 de mise en ligne, 48 de prvision, 71 des antriorits, 48 des chanons, 52 des moyennes mobiles, 79 des rangs moyens, 48 du chemin critique, 117 Kanban, 263 quantitatives, 73 micro-usines, 32 mise en ligne, 48 mise en uvre, 421 mise en place, 435 modularit, 408 motivation, 354
moyenne(s) mobile pondre, 81 mobiles, 79 MRP, 206 MRP2, 206 MRP-Kanban, 287 MSP (Matrise statistique des procds), 343 Muda, 315
N
nervosit, 234 nud, 53 nombre de niveaux, 184 nomenclature(s), 167, 181 arborescente, 181, 190 cumule, 190 de fabrication, 188 de gestion de production, 188 fonctionnelle, 188 indente, 191 modulaires, 188 multiniveaux, 184 valorise, 191 non-conformit, 326 NTED, 336
O
offre logicielle (l), 401 Ohno, 264 OLYMPIOS, 430 opration(s), 198 externes (OED), 333 internes (IED), 333 OPITZ, 61 OPT (Optimized Production Technology), 291 ordinateur, 402 ordonnancement, 414 ordres du PDP, 235 fermes, 221
ditions dOrganisation
451
Gestion de production
lancs, 212, 221 proposs, 210, 212, 221 Orlicky, 208 OTED, 336 outillage(s), 167, 196
P
partenariat, 351 participation, 353 PDM, 418 PDP, 402 performance, 248, 357 industrielle, 313, 359 priode(s), 210, 224, 232 PERT, 104 graphe PERT, 105 mthode PERT, 104 multi-PERT, 114 PERT-cost, 116 PERT-cot, 116 PGI, 402, 407 PIC, 402 pilotage de latelier par les contraintes, 308 de la production, 358 des activits de production (PAP), 242 oprationnel, 365 stratgique, 364 tactique, 364 plan VOIR , 41 densemble, 166 de dtail, 167 industriel, 230 industriel et commercial (PIC), 224 planification, 92, 206, 207, 390 plus bas niveau, 183, 219 point de commande, 144 poste(s) de charge, 193, 198 prvision(s), 71, 225 court terme, 66 long terme, 66
agrge, 69 de la demande, 65 de ventes, 234 principe de liceberg, 326 de la bougie magique, 326 priorits, 282 proactive, 4 processus, 379, 382, 384 production la commande, 25 au plus juste, 260, 313 en continu, 19 en discontinu, 19, 20 par grandes sries, 18 par moyennes sries, 18 par petites sries, 18 par projet, 19, 21 unitaire, 18 profil de charge, 240 progiciel, 432 programmation, 390 dtaille, 243 programme directeur de production (PDP), 232 projet GP, 429 prospective, 321
Q
qualit, 341 des donnes techniques, 202 du systme de planification, 247 gestion de la, 323 totale, 376 quantit conomique, 123
R
rangs moyens, 51 rapport dexception, 246 ratio critique, 96 defficacit, 22, 331
452
ditions dOrganisation
Index
ractive, 4 rapprovisionnement, 141 fixe, 142 rception, 132 recherche et dveloppement, 165 recompltement priodique, 142 rfrence, 171 rgle de priorit, 243 rgulation, 258 relation(s) avec les fournisseurs, 349 client, 413 rptitivit, 18 rseau(x) niveaux multiples, 115 rsolution de problme, 325
S
SADT, 430 SCE (Supply Chain Execution), 392 schma opratoire, 38 SCM, 402 sections homognes, 26, 30 sections multiples, 114 SGDT, 402, 418 signal dalerte, 87 simulation de flux, 405 SIPOC, 330 Six sigma, 311, 323, 324 SMED, 298, 331 sortie, 132 sous-charge, 229, 241 standardisation, 342 stock(s) de couverture, 146 de dpart, 211, 233 de scurit, 67, 142, 146, 148, 223, 233, 271 diminution, 121 fictif, 147 gestion des, 132 gestion des () traditionnelle, 153 niveau du, 122
prvisionnel, 212 rception, 132 rle des stocks, 119 sortie, 132 types de stocks, 120 stockage, 34 cot de, 133 dynamique, 161 fixe, 158 par tagres mobiles, 159 rotatif, 160 structure(s) point de regroupement, 187 convergente, 186 divergente, 186 parallles, 187 suivi, 245 des flux, 248 supply chain, 3, 4, 375, 378 surcharge, 229, 241 systme(s) dindicateurs, 363 dinformation, 163, 264, 392, 418, 431 dinformation et de dcision, 404 de production, 357
T
tableau dintensit du trafic, 56 tableau des antriorits, 109 taille de lot, 211, 233 des lots, 302 target costing, 8, 393 taux de possession, 134 Taylor, 358, 376 technique(s) qualitatives, 71 quantitatives, 71 technologie de groupe, 22, 59 temps, 198 tendance, 74 tension des flux, 316 Toyota, 264
ditions dOrganisation
453
Gestion de production
TPM (Total Productive Maintenance), 336 traabilit des produits, 414 TRS (Taux de rendement synthtique), 336
W
Wilson (formule de), 136
U
unicit de linformation, 407, 413 unit, 224
Z
ZAD (Zones en attente de dcision), 346 zone ferme, 233 gele, 238 libre, 238 ngociable, 238
V
valeur ajoute, 6
454
ditions dOrganisation