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LeTableauDeBord 2eversion
LeTableauDeBord 2eversion
PLAN
1. 2. 3. 4. 5. 6. Introduction Pilotage dune entreprise Matrise de lenvironnement Les informations financires disponibles Les outils de pilotage en perspective Analyse des outils de pilotage
1. Introduction
1. 2. Facteurs cls de la russite dune entreprise : Capacit danticipation (volution du march, des clients, des concurrents, de la conjoncture, ) Capacit dinnovation (renouvellement des produits, volution des technologies, etc ) Capacit de raction (saisir les opportunits de march, djouer les menaces des concurrents, des produits de substitution, ) Capacit de gestion financire Capacit de gestion des ressources humaines Capacit de communication (vers les partenaires extrieurs et le personnel)
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3.
4. 5. 6.
1. Introduction
Mtier de dirigeant dentreprise requiert :
1. Des comptences techniques, commerciales et financires Afin dagir et de ragir rapidement 2. Des aptitudes informer, animer et motiver Afin de mobiliser lnergie de tous vers la ralisation de lobjectif commun
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1. Introduction
1. Mission du dirigeant dentreprise : Dfinir ses objectifs moyen et court terme en fixant des priorits : parts de march, diversification, amlioration de la productivit, etc Se doter dinstruments de pilotage efficaces et synthtiques qui lui facilitent la prise de dcision et la ractivit par rapport aux performances de lentreprise et son environnement
2.
Rtroviseur
Rtroviseur
Comptabilit gnrale
Contrle budgtaire
Leviers dactions
3. Matrise de lenvironnement
LE MARCHE
LA CONCURRENCE
LES TECHNOLOGIES
ENTREPRISE
LA CONJONCTURE
PLAN STRATEGIQUE
(long terme : 5 10 ans)
PLAN OPERATIONNEL
(moyen terme : 2 5 ans)
Plan dinvestissements
Plan de financement
BUDGETS
(court terme : 1 an)
Budget dinvestissement
Budget de trsorerie
Budget dexploitation
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Buts
Connatre les cots et les rsultats
Des fonctions Des produits, des services, des commandes Des secteurs dactivit
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Les produits ne sont plus la cause des cots (indirects) quau travers des ressources consommes rparties en
- 5 fonctions principales oprationnelles:
La logistique entrante (objet du cot = fournisseur) La production (objet du cot = produit ou client) La logistique sortante (objet du cot = client) La commercialisation (objet du cot = canaux de distribution) les services (objet du cot = produits, fournisseurs, clients)
Lobjet du cot peut se dfinir comme tout lment dont les responsables jugent intressant de calculer et danalyser le cot
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C) Comptabilisation Le traitement des charges directes aux objets de cot est identique aux autres systmes. La procdure dallocation des charges indirectes aux objets de cot se fait en deux phases :
Rpartition des charges indirectes aux objets de cot entre des centres de regroupement comptable, tablis par activit. Allocation du cot des activits aux objets de cot, en fonction de leur consommation respective dactivits. D) Commentaires LA.B.C. Costing prend dautant plus dintrt quil y a de diversit de la production et des services (petites et grosses commandes, produits standards et produits spciaux).
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Mthode ABC
Origine
Objectif initial
Dcoupage de lentreprise
Pas du tout de dcoupage dans la version de base Regroupement des charges indirectes entre les grandes fonctions de la socit dans la version volue
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Mthode ABC
Inducteur de ressource Cl de rpartition utilise pour ventiler les ressources entre les activits Inducteur dactivit : Cl permettant de rpartir les cots des centres dactivits sur les divers objets de cot
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Mthode ABC
Avantages
Obtention de cots complets plus pertinents Mise en vidence des cots lis la complexit
Le dcoupage en activits favorise leur analyse critique et la dtection des activits sans ou faible valeur ajoute
Possibilit de mettre en vidence des processus Diminution substantielle des cas de subventionnement croiss Bien plus quune simple mthode dimputation comptable
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Mthode ABC
Inconvnients
Mthode trs peu reprsentative si la part des charges directes est assez faible dans le total des cots Focalisation importante sur le contrle des lments directs souvent au dtriment des charges indirectes Problme de subventionnements croiss
Dcoupage en centres dactivits souvent long et dlicat raliser (tape cruciale effectuer) Parfois, nombre trop lev de centres dactivits et cration dune usine gaz Pour certains centres, difficult de trouver leurs inducteurs dactivits adquats
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Mthode ABC
Entreprises industrielles avec process complexe que ce soit au niveau de la planification, de la production, de la logistique interne ou de la distribution Socits de services
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Dfinition, moyens disposition, tapes, hirarchie Budget des ventes et cots de distribution Budget de production Budget des charges gnrales Etablissement du compte de rsultats et du bilan
Analyse des ventes et marges Analyse de la production Analyse des carts Mise en parallle des ralisations avec le budget
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b)
Budgtisation
Dtermination des objectifs court terme Dfinition des ressources pour atteindre les objectifs Attribution des responsabilits
c)
Contrle budgtaire
Analyse des carts et mesures correctives Contrle des hypothses
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Les cots de distribution tant troitement lis aux ventes, leur prvision en dcoule logiquement.
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Il sagit dtablir pour une activit normale de lentreprise, des cots prvisionnels considrs comme normaux, en vue de calculer par la suite dventuels carts entre cots constats et cots prtablis.
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La ralisation dune production ne ncessite pas uniquement des centres de production mais galement des sections auxiliaires qui permettront le bon fonctionnement des premiers. Lactivit tant dfinie, chaque responsable pourra calculer :
Les charges fixes correspondant la structure du centre dactivit Les charges variables correspondant lactivit prvue
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LA VALORISATION DE LA PRODUCTION BUDGETEE DOIT COUVRIR LENSEMBLE DES CHARGES PREVUES POUR LE CENTRE DACTIVITE
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Comptabilit de gestion
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Les indications donnes par ces carts doivent permettre de vrifier si les actions se rpercutent bien dans la ralit.
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Ecart s/ quantits = (quantits relles consommes quantits prvues) x cot unitaire standard Ecart s/ cot = (cot unitaire rel cot unitaire standard) x quantits consommes
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Budget flexible : budget en cots et revenus prtablis adapts au niveau des ventes effectivement ralises, constats a posteriori. Il dtermine ce quauraient d tre les ventes et les cots au niveau du volume des ventes ralis.
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Ltablissement dun tat des sources (Cash flow) et utilisations des liquidits compltera lanalyse.
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EVALUER (IV)
EXECUTER (III)
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Augmentation de la rentabilit, de la productivit ou de la part du march; Crer de nouveaux produits ou services; Certification ISO, AB, etc Fusion joint venture
Dcliner les objectifs stratgiques. Les objectifs articulent les thmes stratgiques :
Quels sont les objectifs prioritaires dans les prochaines annes en matire de comptences, processus, clientle et finances :
Comptences :
Quelles comptences internes ou externes recruter ? Quelles formations spcifiques ? Quels incitifs ? Quelles recherches et dveloppements ?
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Clientle :
Comment atteindre ou intensifier la clientle : Marketing ? Prix ? SAV ? Satisfaction ? Fidlisation ?
Finances :
Comment augmenter la profitabilit : accroissement du chiffre, de la productivit, rduction des cots, etc
Croissance, quilibre, demandes, R.O.I., etc
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Caractristique dun indicateur : Prcision Mesurabilit Pertinence (fiabilit) Comparabilit Unicit Veiller pouvoir collecter de faon exhaustive, exacte et rapide les informations requises lindicateur
Remarque :
Les valeurs cibles quantifiables servent dterminer lobjectif et estimer de faon temporelle lcart entre lindicateur et lobjectif.
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Niveau de responsabilit : qui communique ? Niveau de contenu : que va-t-on communiquer ? Niveau de cible : qui va-t-on communiquer en interne et externe ? Niveau de frquence et dopportunit : quand ? combien de fois ? Niveau de mode : oral, internet, intranet, site, etc
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Analyser les performances par rapport aux objectifs stratgiques. Prendre les mesures correctrices adquates :
Adapter la stratgie ou non ? Adapter les indicateurs ou non ? Adapter les processus ou non ? Adapter les comptences ou non ?
Communiquer les rsultats des valuations et des dcisions stratgiques prises en consquence.
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Ce nest pas seulement un devoir mais un droit dont les bnfices ne sobtiennent pas court terme.
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(Indicateurs a posteriori)
(Indicateurs avancs)
Financiers
F1 Amliorer la rentabilit F2 Diversifier les sources de revenus F3 Rduire la structure des cots Retour sur investissement Augmentation du chiffre daffaires Evolution du cot des dpts
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(Indicateurs a posteriori)
(Indicateurs avancs)
Clients
Part de march par C1 Accrotre la segment satisfaction des clients lgard des produits et des salaris C2 Accrotre la satisfaction aprs la vente Conservation des clients Elargir la relation de la clientle
Enqute de satisfaction
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Indicateurs stratgiques
(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancs)
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Indicateurs stratgiques
(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancs)
Ratio de couverture des postes stratgiques Ratio de disponibilit des informations stratgiques Satisfaction des salaris CA par salari Alignement des objectifs personnels
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CLIENTELE
Parts de march par segment Portefeuille clients Satisfaction clients Interventions clientle Motivation clientle
PROCESSUS
Evaluation ventes par produits Part nouveaux produits dans vente Dure de mise en uvre nouveaux produits R&D / Ventes R&D / Produit Evolution cot unitaire Dure de fabrication Productivit des activits (ABC Costing) Contrle de qualit
MOYENS
Taux de mobilit (rotation du personnel) Productivit individuelle Cot moyen ETP (personnel nombre personnes) Age moyen (pyramide des ges) Journes formation Absentisme Dlai de dtection dun problme Dlai de raction Dlai de solution
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