D o s s i e r

t e c h n o l o g i q u e

d e s

P a y s

d e

S a v o i e

DOSSIER

Six Sigma :
Un chelon en plus dans la productivit ?
Nouvel outil qualit, culture lamricaine ? Faisons le point
Chaque nouvelle priode amne ses nouveaux outils. Le Six Sigma en fait partie, annonc comme moyen pour survivre dans un monde o les prix baissent, pour concurrencer les leaders, et pour tablir un langage commun dans les services de lentreprise. Mthode axe sur la prvention, elle vise loptimisation continuelle des produits et des modes des productions. Elle permet de mettre les procds sous contrle, de diminuer les temps et les cots de fabrication, liminant les dfauts ou les obstacles chaque stade de sa ralisation. Elle procde par tapes, et saccompagne de la mise en uvre de projets. A lheure o la mthode amricaine ge dune quinzaine dannes parat arriver en force sur la France, il semble intressant de faire un point sur cette nouvelle approche prometteuse, pourtant trs controverse dans le monde de la qualit.

Sommaire P.II
Quest ce que le Six Sigma ?

Quest ce que la notion de sigma ?

Pourquoi viser le Six Sigma ?

P.III
Une mthodologie tape par tape, base sur les outils statistiques

P.IV
Une organisation ddie

Quest ce que le Six Sigma ?

Cest une mthode damlioration de la qualit et de la profitabilit reposant sur la matrise statistique des procds. Cest aussi un mode de management qui repose sur une organisation trs encadre ddie la conduite de projet. Nous aborderons ces deux points dans le dossier.

pratiques lintrieur de lentreprise, autant il ne peut tre retenu comme seul critre de sant financire. Il est vrai que les dirigeants ayant mis en place la mthode en sont tellement satisfaits quils nhsitent pas en parler dans leur rapport dactivit. Limage marketing du Six Sigma a permis aux patrons de sapproprier la qualit, les notions de variabilit des processus et dinsatisfaction client, domaine autrefois rserv au seul service qualit. Les arguments financiers avancs les ont sduit et cette mthode leur est apparue comme un moyen de rationaliser la qualit, de lintgrer dans le business, pour quenfin elle rapporte. Cest ainsi que les grands noms de lindustrie amricaine se sont empars de la mthode (voir encadr 1).

Le Six Sigma est souvent utilis pour concilier plusieurs objectifs : doter lorganisation dactions mesurables et efficaces, rduire les pertes et cots de la qualit, et bien souvent pour amliorer limage de marque du groupe. Ce dernier aspect a dailleurs fait natre de nombreuses controverses aux Etats Unis car certains groupes se sont appuys sur ce critre pour sattirer les faveurs des investisseurs. Or, autant le Six Sigma est synonyme de bonnes

1985-87 : MOTOROLA Les bases de la dmarche sont poses par lextension de lusage des statistiques tous les processus 1990 : IBM 1991 : Texas Instrument 1993-94 : ABB 1994-96 : Allied Signal, General Electric, Kodak 1996-98 : Nokia, Sony, Polaroid, Toshiba, Ford Motor, Whirlpool, Invensys, etc. Aujourdhui : ouverture sur lEurope
Encadr 1 : Historique dapplication du 6

Aujourdhui, cest par leur intermdiaire que le Six Sigma arrive en France.

Quest ce que la notion de sigma ?

Revenons tout dabord aux bases de la mthode. Tout processus de production, manufacturier ou administratif, est incapable de produire exactement le mme rsultat sur la dure. Cette variabilit est incontournable et il faut tre capable de vivre avec . Premirement, il sagit de dterminer quelle valeur nominale il est souhaitable dobtenir (la moyenne) et quelles limites de variation sont acceptables par rapport cette valeur (intervalle de variation). Ensuite, il faut fournir le plus grand nombre possible de produits sans dfaut. Lidal est donc que le processus soit capable de fournir une valeur moyenne des produits ou des services gale ou trs proche de la valeur nominale dsire. Cette notion fait intervenir une grandeur appele cart type ou sigma mesurant la dispersion des produits autour de la moyenne. Plus celui-ci est faible, plus la production est homogne, avec des valeurs proches de la moyenne. Avoir des limites de tolrances 6 sigma de la moyenne assure un rsultat proche du zro dfaut. Compte tenu des lefficacit des moyens de contrle, il est quasiment impossible de dtecter un dcentrage de moins de 1,5 sigma long terme. Afin de tenir compte de cette variation toujours existante, on introduit une correction de 1,5 sigma. On passe donc de 6 4,5 sigma, soit un taux de dfaut de 3,4 ppm. Dans les mmes conditions, une qualit 1 sigma apporte 66 807 ppm. Or dans certains secteurs, cest inenvisageable. Il faut garder lesprit que lobjectif final du Six Sigma nest pas datteindre la perfection, mais un niveau acceptable par le client. Mais ces notions nont rien de nouveau : il sagit des bases de la matrise statistique des procds couramment utilise en entreprise. Lapport du Six Sigma est dtendre ltude et ce niveau de qualit tous les processus de lentreprise et pas seulement de lappliquer la production.

Intervalle de tolrance

Dcentrage de 1.5

p = 3.4 ppm

Moyenne p = pourcentage de pices hors tolrance (en pice par million)

Encadr 2 : Comportement dun process plac sous contrle 6 avec un dcentrage de 1,5

Pourquoi viser le 6 sigma ?

Une amlioration d1 sigma quivaut un grand bond en avant dans la qualit. Le passage de 3 6 sigma gnre une qualit 20 000 fois suprieure. Lencadr 3 illustre ce que cela signifie dans notre quotidien. Pour que les tolrances soient 6 sigma, il ne sagit pas dlargir les limites de contrle mais de rduire la dispersion et la variabilit. Il faut donc travailler sur le sigma et tenter de le rduire.
4 sigma 20 000 lettres perdues par heure par les services postaux 2 atterrissages rats par jour dans les principaux aroports 200 000 prescriptions errones de mdicaments par an 54 heurs dindisponibilit du systme informatique par an 6 sigma 7 lettres perdues par heure 1 atterrissage rat tous les 5 ans 68 prescriptions errones de mdicaments par an 2 minutes dindisponibilit par an

Encadr 3 : Qualit de processus placs 4 et 6

Afin de diminuer le sigma global dun processus, la mthodologie va consister travailler sur toutes les variables qui ont une influence sur le rsultat final. Un processus est envisag comme une opration permettant daboutir des donnes mesurables dfinies par le client partir de tout un ensemble de paramtres (voir encadrs 4 et 5). Pour simplifier, si pour fabriquer un camscope, il existe 8 oprations successives qui ont chacune un niveau

de 4 sigma (bon 99,38%), chaque tape, le processus engendre 6000 dfauts par million de pices produites et en bout de ligne, on se retrouve 48000 dfauts par million de camscopes. De 4 sigma en cours de process, en bout de ligne le niveau est descendu 3,2 sigma (bon 95,2%). Si chaque opration est effectue 6 sigma, au final, seuls 30 camscopes sur un million seront dfectueux. Outre le fait que le niveau de qualit est

meilleur, la nouveaut est dappliquer la mthode tous les processus de lentrepris : faciliter la prise de commande du client, diminuer le temps de livraison, etc, quil sagisse de produit ou de service, en partant sur le principe quon ne peut amliorer, que ce que lon mesure (William Deming). Limportant est de disposer dindicateurs l o on veut porter des amliorations.

Composants hors contrle

Composants sous contrle

Produits finis vendus aux clients

Produits finis vendus aux clients

Encadr 4 : Consquence de paramtres hors contrle sur le processus

Encadr 5 : Consquence de paramtres sous contrle sur le processus

Le Six Sigma : une mthodologie par tape, base sur les outils statistiques
La mise en uvre de cette mthode seffectue au cours de projets trs encadrs et judicieusement choisis. Tous ces projets sarticulent autour dune mme stratgie qui nest pas sans rappeler la roue de Deming, ou roue du PCDA (Plan, Do, check, Action). Ici, il sagit du DMAIC pour Define, Measure, Analyse, Improve, Control. On peut prciser ces 5 phases caractristiques en commenant par dfinir le projet (secteur, machine ). Imaginons une srie dengrenages avec lentre de la chane : la commande client, la sortie : lexpdition. Il sagit didentifier les engrenages qui fonctionnent mal et ceux quil faudrait optimiser en fonction des efforts que lentreprise dsire porter sur la moindre qualit (la mauvaise qualit cote cher : environ 15% du CA de lentreprise en moyenne) ou la satisfaction client. Il sagit ensuite de mesurer ltat initial du secteur concern grce des indicateurs mettre en place, danalyser la situation existante, damliorer lensemble des composantes (produits et conditions de production), de contrler les actions mises en place et de sassurer de leur stabilit dans le temps. Reprenons tape par tape : 1. Dfinir le projet : Toutes les nergies se focalisent sur un problme clairement identifi par rapport au client. Objectif : dfinir lobjet de ltude, son primtre ou tendue, rechercher les donnes de rfrence et les valoriser, traduire limpact sur les clients en terme de valeurs cls. Rsultats : Etablir la cartographie des processus retenus, identifier les acteurs impliqus dans le processus. Calendrier : Prvoir un droulement de projet 2. Dcrire la situation actuelle par la mesure : Le recueil des informations se focalise sur les donnes les plus pertinentes. Objectif : Rechercher les donnes mesurables caractrisant le processus concern, mesurer le rsultat existant. Rsultats : Identifier les variables qui participent au processus, identifier les carts, comprendre le fonctionnement du processus, dcrire prcisment le ou les problmes rencontrs. Outils : carte de process, matrice causes effets, calcul de capabilit, etc. 3. Analyser les causes : Les informations caches sont mises en vidence pour une analyse statistique des donnes. Objectif : Dterminer les causes premires et les formaliser par des donnes mesurables, dvelopper des thories sur les causes fondamentales. Rsultats : Confirmer les dysfonctionnements par des tests, faire

Carte de process : dfinit les variables dentre et de sortie pour chaque tape du processus Matrice Causes et Effets : met en vidence les variables de sortie critiques (amplifie les exigences du client) Diagramme de Pareto : identifie les problmes les plus importants Diagramme dIshikawa : liste et classe lensemble des causes pouvant affecter le process (ou diagramme en artes de poisson, les 5M) Analyse du systme de mesure : tude de rptabilit et reproductibilit Analyse de capabilit (cp et cpk) : permet de commencer rflchir un plan de contrle AMDEC : dtermine les variables haut risque et les causes des dfaillances des variables dentre Etude multivariables : dtermine les variables bruit , permet de slectionner les variables tudier dans les plans de contrle Plan dexprience : tude systmatique des variables dentre critiques pour dterminer les rglages optimaux. Cest la colonne vertbrale de lamlioration de processus Plans de contrle : documentent toutes les actions ncessaires pour mettre le process sous contrle Etc
Encadr 6 : Bote outil du 6

partager ltat des lieux aux diffrents acteurs. Outils : AMDEC, tude multivariables, plans dexprience, etc. 4. Mettre en place les solutions ou amliorer : Les actions les plus efficaces sont recherches et valides. Objectif : Elaborer, mettre en place les solutions et les valider. Rsultats : Contrler que les actions mises en uvre rduisent les causes identifies.

Outils : plans dexprience, etc. 5. Contrler : surveillance et valuation des rsultats obtenus : Les rsultats obtenus sont surveills et valus. Objectif : Evaluer si les variables impliques rsolvent les problmes rencontrs. Rsultats : Analyser lcart entre les donnes initiales et le rsultat obtenu permettant de constater les amliorations, calculer le nouvel cart type. Ce qui est frappant avec le Six Sigma, cest quil ny a rien de rvolutionnaire. Il sagit dune mise en uvre de projet et tous les outils rassembls pour y parvenir sont dj connus de longue date. Les spcialistes de la qualit en ont recens plus de 400. Pourquoi en inventer dautres ? Le plus de la mthode est davoir rajout cette bote outil (voir encadr 6), un mode demploi en redfinissant la faon dont il fallait les combiner.

Le Six Sigma, une organisation ddie

Black Belts , Green Belts (traduits littralement comme ceintures noires, vertes) ou Champions sont autant de termes emprunts la mthodologie, et dnotant du folklore ou tout au moins ajoutant un ct marketing. Outre ces dsignations des acteurs du Six Sigma, il existe une organisation fondamentale, pilier de la mthode selon les experts. Celle-ci sarticule de cette manire : Les blacks belts suivent un programme de formation de 4 semaines tals sur 4 mois afin de devenir experts en outils qualit et statistiques. Ingnieurs, responsables qualit, ils peuvent galement venir de tous les processus de lentreprise. Ils pilotent des projets damlioration fort potentiel. Ils sont ddis 100% de la dmarche. Les green belts travaillent sur des projets plus petits ou sous les projets des A travers ce dossier, il apparat fortement quil existe des parallles trs forts entre le Six sigma et les dmarches qualit classiques. Gnralement, la majorit des entreprises ayant mis en place la mthode avaient dj une exprience importante de la qualit, certifications, prix qualit, etc. Il sagit dune tape de blacks belts. Forms sur une priode de 2 mois, ils sont experts de leur processus. Il appliquent leurs connaissance du Six Sigma en local. Les masters blacks belts sont les experts de la mthode. Il dirigent et aident le blacks belts. Ils assurent les formations Six Sigma. Ils permettent lentreprise de se dvelopper sans laide de consultants extrieurs et aident la slection de projets. Les Champions ou sponsors ont un pouvoir de dcision sur les projets raliss dans lentreprise et leurs acteurs. Ils sont en charge des ressources attribues aux projets. Il sagit gnralement de la direction de lentreprise. La formation dun black belt cote cher. Pour la rentabiliser, il doit conduire en moyenne 3 4 projets par an, plus permettant de gagner encore davantage en productivit. La mthode va plus loin encore. Aprs lapproche prventive du Six Sigma, se dveloppe lapproche proactive du Design For Six Sigma base sur le mme principe mais intervenant ds le dveloppement de produit, de technologie ou de service. Cette permettant chacun de faire entre 175000 et 200000 dollars dconomie. En France, on parle de projet ayant pour gains entre 700 et 1500 KF. Il faut sassurer que le black belt apporte satisfaction car il reprsente un investissement important. Il porte un lourd tribut car sa direction ne lui permet pas lchec. Ce type de management installe galement une sorte de contre-pouvoir au sein de lentreprise : le systme hirarchique traditionnel et lorganisation ddie Six Sigma. Ces points dnotent du management lamricaine mais peuvent reprsenter un frein ltendue de la mthode dans lentreprise franaise.

dmarche permet de palier directement aux causes de variations dues linadquation des tolrances par rapport la capabilit du produit raliser, gagnant encore davantage en qualit. Attendons de voir comment ces mthodes vont se dvelopper en France. Jusqu quel point les entreprises vontelles sapproprier la mthode ?

Rponses aux questions les plus souvent poses : Comment dfinir 6 sigma, comme un outil ou plutt comme une philosophie ? Les outils sont dj connus. De ce ct l, la mthodologie noffre rien de nouveau. Cest plutt une philosophie dans la manire de les appliquer, de les apprendre. Cest un changement de culture que de rduire la variabilit tous les niveaux.

Qui peut utiliser le Six Sigma ? Les PME-PMI sont-elles concernes ? La mthode sapplique bien videmment dans lindustrie mais galement dans les services, dans certains hpitaux et mme dans quelques socits dassurance. Pour accueillir une telle organisation ddie, il est vrai que les grandes structures sont plus favorables. Malgr tout, en sappropriant uniquement les techniques dveloppes dans la mthode, il est possible de mettre en place le 6 sigma dans nimporte quelle PME, condition damnager des plages horaires permettant au personnel de lintgrer dans son emploi du temps.

Quelle et la diffrence entre Six sigma et Qualit Totale (TQM) ? La diffrence est certainement la structure ddie du Six Sigma, indispensable dans une grande entreprise pour mettre en place des actions concrtes et efficaces. De plus, le Six sigma donne un mode demploi prcis en redfinissant lemploi des outils de la qualit chaque afin doptimiser leur action.

Dossier constitu et ralis par :

Aline Berger - Thsame mcatronique & management Tl : 04 50 33 58 21 fax : 04 50 33 58 22 e-mail : ab@thesame-innovation.com