Mesurer la performance des salaris : un

outil double tranchant

Les Echos n 19691 du 20 Juin 2006 page 12
Rduire les budgets, rationaliser les achats, automatiser les onctions!
"our augmenter leur producti#it, les entreprises sont sur tous les
ronts, $ compris celui de l%#aluation &uantitati#e de la perormance
de leurs salaris! 'ais en ressources humaines, tous les indicateurs ne
sont pas pertinents et les salaris ont sou#ent du mal ( )tre rduits (
une simple &uation! * L'excs de mesure est nuisible quand il isole les gens et les dissuade
de travailler en quipe, sur le long terme +, rel,#e -lain .ellard, responsable d%un centre de
R/0 1rance 2lcom 3600 salaris4! Et cela, &uelle &ue soit la taille de l%entreprise! * Bien
sr, il faut un outil de mesure, mais le pire c'est quand les salaris se sentent fliqus, perdent
tout esprit d'initiative, et ne font que ce qu'ils doivent faire, dit 5hristophe 6lanchot, grant de
l%entreprise 78iact 39 salaris, 2:0!000 euros de chire d%aaires4, &ui con;oit et ournit des
solutions de scurit en rseau! Quand la case est trop troite, personne n'est incit prendre
des risques, et donc personne ne prend un client qui demande un devis si cela n'entre pas
exactement dans ses attributions. i le commercial parce qu'il se bat sur une grosse affaire,
ni le tec!nicien, parce que c'est du commercial. L c'est du perdant"perdant! + 0ans ce cas,
les salaris ont e<actement ce &ue l%on attend d%eu<, mais pas plus et pas mieu<!
Eets per#ers
Le secteur le plus touch par les dri#es de ce culte de la perormance reste les cha=nes de
distribution! Le tau< de transormation 3dirence entre le nombre de #isiteurs et le nombre
de clients4 est l%indicateur ma>eur! 0ans certaines enseignes, notamment che8 ?ap ou @/',
le chire d%aaires ( raliser dans la >ourne est annonc cha&ue matin pour * moti#er + les
#endeurs! Ane pression &ue certains peu#ent >uger saine et eicace, mais &ui a aussi ses eets
per#ers B pousser le client ( l%achat m)me sans rel besoin, bCcler la phase de conseil pour
inaliser plus rapidement une #ente, et surtout transormer ses salaris en bons petits soldats
au comportement moutonnier sans aucune crati#it!
En ressources humaines, le point d%orgue de cette #aluation des perormances, c%est
l%entretien annuel entre le salari et son suprieur! La * per re#ieD + 3re#ue de perormance4,
telle &ue l%ont adopte bon nombre d%entreprises, dtaille les ob>ectis de l%anne ( #enir et note
le salari pour l%anne passe ( partir de crit,res #aris B le #olume des #entes eectues pour
les commerciau<, le nombre de bre#ets dposs pour une &uipe de R/0, les indices de
satisaction obtenus dans les en&u)tes client, parois cumuls a#ec le bnice de l%entreprise,
au ni#eau local ou global! 5%est sur cette base &ue les ormations seront accordes, et, surtout,
le bonus calcul!
Ane relle rustration
Ane mcani&ue bien huile sur le papier, mais pas tou>ours eicace dans la ralit, comme
l%e<pli&ue un reprsentant 51EE5?5 du conseil s$ndical national du FG2 3F$ndicat national
des tlcoms4! # $'abord, seulement %& ' ou %( ' des )perf revie*) sont signes et envo+es
la $,-. $ans les autres cas, le salari ignore sa note et ne la dcouvre qu'au moment du
paiement de son bonus. .nsuite, c'est totalement sub/ectif 0 le suprieur sera plus ou moins
exigeant suivant ses propres affinits avec le salari ou bien suivant les exigences de son
propre c!ef. .nfin, le s+stme convient parfaitement deux catgories de personnes. Les tire"
au"flanc, d'une part, qui savent parfaitement obtenir de leurs c!efs des ob/ectifs modestes,
infrieurs ce qu'ils auraient pu raliser. 1eux qui brassent de l'air, d'autre part, qui signent
pour faire plaisir leurs c!efs, mais expliquent ensuite, avec force dtails, que les ob/ectifs
fixs ne pouvaient, en ralit, pas 2tre atteints, mais que d'autres, non prvus, en revanc!e,
eux, l'ont t. 3 5onclusion B le s$st,me desser#irait, indirectement, une bonne moiti de ceu<
&ui ont sign la * per re#ieD + et s%appli&uent ( remplir rellement leurs ob>ectis! An #rai
casseEt)te pour les 0R@, et une relle rustration pour pas mal de salaris!
La satisaction du client
5ertaines entreprises sont m)me alles plus loin B auEdel( de la notation, elles ont instaur un
s$st,me de &uotas &ui dtermine le nombre de personnes ( >uger non perormantes! La
mthode est signe JacH Ielch, e<E"0? de ?eneral Electric! -u< EtatsEAnis, elle a ait des
mules et suscit aussi pas mal de dcon#enues! En 1rance m)me, J6' a ait machine arri,re
en 2002 de#ant l%indignation pro#o&ue par ce s$st,me de * orced ranHing +! An mo$en tr,s
eicace de crer des ri#alits et des di#isions entre ses salaris, mais pas orcment de les
rendre plus productis et cratis!
0u coup, les entreprises commencent ( re#oir leurs indicateurs de perormance et ( mieu<
tenir compte du conte<te dans le&uel elles #oluent B sur un march en pleine e<pansion, il
sera acile d%atteindre des #olumes de #ente importants K en re#anche, d,s &ue la demande
sature, une croissance m)me aible du chire d%aaires est d>( une perormance! Enin, la
structure m)me des &uipes compte B sui#ant leur e<prience, leur anciennet et leur potentiel
d%#olution, les ob>ectis seront dirents! "our certaines, l%ultime crit,re de mesure de la
perormance sera la satisaction du client! Elle a l%a#antage de librer les initiati#es des
salaris! La compagnie amricaine "rogressi#e Jnsurance 3automobiles4 l%a bien compris, &ui,
d,s 1990, dp)chait ses e<perts sur le lieu m)me de l%accident, a#ec la plus grande libert
d%estimer alors l%indemnit approprie! -pr,s un accident de #oiture subi par une amille
assure, les parents tant tous deu< dcds, l%e<pert a ainsi dcid d%en#o$er, aussitLt, les
deu< enants che8 leur grandsEparents, en a#ion! * $ans ce cas, e<pli&ue Emmanuel
Mampouris, e<E"0? d%-merican Ftandard 3entre 1999 et 19994, groupe mondial leader dans
la abrication d%&uipements sanitaires, l'ob/ectif fix par l'emplo+eur tait clair 0 donner
satisfaction au client dans les neuf !eures qui suivent l'accident. Le salari n'est alors plus
enferm dans une case! + Le bilan, e<pli&ue l%e<E"0?, dsormais consultant en organisation
3MF' -ssociates4, c%est &ue le ratio sinistres sur primes s%l,#e che8 "rogressi#e ( 96 N,
contre 102 N en mo$enne dans le secteur 3ce sont alors les re#enus de l%assureur &ui
rtablissent l%&uilibre inancier4! "our lui, seule une #ision ( O60 peut aire ses preu#es, (
tra#ers une dmarche #ritablement centre sur les mtiers de l%entreprise!
* -pprciation sub>ecti#e +
5omme l%e<pli&ue 1rancis Rousseau, "0? du cabinet de conseil en organisation Eurogroup, *
l'valuation des salaris ne doit pas 2tre exclusivement lie des c!iffres. L'apprciation
sub/ective, si elle colle la culture de l'entreprise, a presque autant de valeur que la mesure
ob/ective de la performance. 4i quelqu'un ne dit pas bon/our alors que tout le monde le fait,
c'est important d'en tenir compte. L'adquation une culture est essentielle +!
L%important, c%est donc de dinir les bons outils, sans perdre de #ue la inalit B * Le patron
est un peu mdecin 0 ce qui est important c'est la temprature du patient et pas le
t!ermomtre 3, s%e<clame JeanELuc "lacet, "0? du cabinet de conseil en management J0R@!
Et si, prcisment, il allait commencer par les managers &ui choisissent le rem,de P * .ux
sont /ugs sur les rsultats ou le cours de Bourse, auquel leur rmunration est rattac!e +,
dit 1rancis Rousseau! 5omment, alors, attendre d%un dirigeant la sagesse de rlchir
autrement P * Quand les c!efs notent, ils ont du pouvoir. 5r, ce n'est pas de pouvoir dont ils
ont besoin, mais d'autorit 0 pour cela, il faut qu'ils acceptent de prendre leurs
responsabilits. +
* Le responsable doit s%engager +
0ans la mesure de la perormance, en eet, on est seulement dans la transaction B * 2u m%as
donn, donc >e te donne! + Qr, pour &ue les salaris donnent la pleine mesure d%eu<Em)mes,
mieu< #aut )tre dans le relationnel! * 6e c!erc!e les mettre dans la situation d'avoir envie
de raliser leurs ob/ectifs, e<pli&ue -lain .ellard! 4ur le terrain, le responsable doit 2tre
clair, transparent, s'engager, et montrer l'exemple pour gnrer un climat de confiance. Les
c!iffres, le quantitatif, c'est la cerise sur le g7teau. + 1iger le relationnel par une #aluation,
croire de surcro=t en la prennit de cette #aluation, c%est se mettre en danger! 6ien#enue
alors dans le monde mou#ant du parado<e, oR un manager doit se montrer capable ( la ois de
presser le citron des salaris, et de les aire r)#er!!!
ORIANE ABOUT