INSTITUT NATIONAL DES SCIENCES COMPTABLES ET DE

LADMINISTRATION DENTREPRISES

Tableaux de bords quilibrs

Groupe n5
MF1 298 Andriamamonjy Radoniaina
MF1 326 Rakotoarisoa R. Mbato
MFI 351 Randrianarimanana B. Rojo Elia
MF1 362 Razafimanahaka Henintsoa
MF1 368 Tahiry Katuiscia
MF1 321 Raherinjatovo Harilanto Patrick
MF1 307 Andriarisoa Miguel Lala
MF1 325 Rajoelison Andriatoavina Hajaniaina

Encadreur: Erick Thiana

Les tableaux de bord quilibrs (balanced scorecards)

Introduction
Le tableau de bord est linstrument sans qui toute dmarche de progrs est impensable.
Comment assurer un jugement adquat leffort fourni sans un instrument de mesure, sans
un tableau de bord facilitant le pilotage et limitant le risque, ds lors quune entreprise
recherche une amlioration significative de la valeur dlivre, elle ne peut faire limpasse du
tableau de bord pour le pilotage.
Aujourd'hui le contexte n'est plus le mme qu'il y a 20 ans, la nouvelle configuration
conomique se caractrise par des changements rapides et une certaine imprvisibilit.
De ce fait l'ancienne logique dans laquelle la performance pouvait tre estime en termes
exclusivement productiviste et financier est aujourd'hui totalement inadapte, ce qui
n'empche pas de nombreuses entreprises de conserver leurs habitudes, toujours dans
l'application du schma classique :

Planification -> Contrle -> Dcision

Il est aujourdhui parfaitement avr que ce systme est totalement inadapt la nouvelle
configuration conomique et il faut passer d'une logique "de planification priori et de
constat postriori" une logique "dynamique et ractive" :

Mesure -> Action -> Raction

Ds lors le tableau de bord n'est plus un outil de contrle mais un instrument d'aide au
pilotage, un outil d'aide la dcision, pour les acteurs/responsables.
Le tableau de bord sapplique alors autant la petite qu la grande entreprise, quelle est
avec ou sans but lucratif.
Cependant dessence largement comptable et tourn vers une mesure de la performance
passe, le tableau de bord de gestion traditionnel est de peu dutilit pour piloter la mise
en uvre dune stratgie. De surcrot, il nest jamais conu dans une optique de
communication et de partage des connaissances dans lentreprise. Il est alors ncessaire de
se tourner vers le tableau de bord quilibr ou balanced scorecard.
Notons que la notion de tableau de bord quilibr a t initie par Kaplan et Norton .

Dfinition
Un tableau de bord quilibr consiste en un ensemble complet de mesures de la
performance qui dcoulent de la stratgie dune organisation et qui la soutiennent tous les
niveaux de sa structure.
Une stratgie est essentiellement une thorie sur la faon de raliser les objectifs de
lorganisation.
Dans la mthode du tableau de bord quilibr, la direction traduit sa stratgie par des
mesures de la performance que les employs peuvent comprendre et mettre en application.
Les caractristiques courantes des tableaux de bord quilibrs
Les mesures de la performance utilises dans la mthode du tableau de bord quilibr
entrent dans lune des quatre catgories :

Finances
Clientle
Processus internes
ainsi quapprentissage et innovation

Le But des Mesures

Direction Gnrale:
-Faciliter la prise de dcision
Gestion des Oprations:
-Orienter laction
-Motiver un comportement positif
Contrle des Rsultats:
-Aider contrler les cots
-Mesurer la progression des objectifs
Lutilisation des mesures de performance
Lutilisation des indicateurs de performance russit lorsquelle sinscrit dans une approche
renouvele du management : au lieu de surveiller et punir , on cherchera orienter et
motiver .
Pour que les indicateurs soient bien utiliss, il faut quils soient accepts.
Le Tableau de Bord: un outil damlioration continue
Lutilisation des tableaux de bord:
Amliore la qualit de la prise de dcision
La disponibilit dun ensemble dinformations pertinentes facilite une prise de dcision
claire et les attentes des clients.
Amliore la communication interne & externe
Lexistence dinformation sur la progression des affaires permet daccrotre les changes
internes dans un vocabulaire commun, ce qui encourage la synergie entre les dpartements.
Suscite lamlioration continue
Lutilisation systmatique de mesure et cible de performance encourage les dpartements
rechercher lamlioration continue.

Mesures de la performance
Finances
Notre rendement sur le plan
financier sest-il amlior ?

Clientle
Nos clients reconnaissent-ils
que nous leur offrons des
produits (des services)
valeur ajoute ?

Processus internes
Avons-nous amlior nos
processus cls de faon
accrotre la valeur du produit
(ou service) offert aux
clients ?

Quels sont nos

objectifs financiers ?

Quels clients
souhaitons-nous
servir ? Comment
allons-nous les attirer
et les fidliser ?

Quels processus
internes sont
essentiels pour que
nous puissions offrir
un produit (un service)
valeur ajoute nos
clients ?

Apprentissage et innovation
Avons-nous encore la
capacit de nous adapter et de
nous amliorer ?

Les dimensions du tableau de bord quilibr

Vision et
stratgie

Exemples de mesures de la performance pour les tableaux de bords quilibrs

Volet de la Clientle
Mesure de la performance

Satisfaction des clients telle quelle a t mesure par des

rsultats de sondages
Nombre de rclamations des clients
Part du march
Retours de marchandises en pourcentage du chiffre
daffaires
Pourcentage de clients conservs dun exercice lautre
Nombre de nouveaux clients

Changement souhait

+
+
+
+

Volet des processus internes

Mesure de la performance

Pourcentage du chiffre daffaires provenant des nouveaux

produits
Dlai coul avant la mise en march de nouveaux produits
Pourcentage des appels de clients achemins en moins de
20 secondes
Livraison temps en pourcentage de lensemble des
livraisons
Stock de produits en cours en pourcentage du chiffre
daffaires
carts sur cots de revient standard dfavorables
Units sans dfaut en pourcentage des units termines
Temps de cycle de livraison *
Dlai effectif de fabrication *
Cot de la qualit
Dlai entre lappel dun client et la rparation dun produit
Pourcentage de rclamations des clients rgles lors de la
premire conversation
Temps requis pour rgler la rclamation dun client
Temps de mise en course

Changement souhait

+
+
+
+
+
-

Volet de lapprentissage et de linnovation

Mesure de la performance

Nombre de nouveaux produits dvelopps par anne

Suggestions par employ
Taux de rotation des employs
Heures de formation par employ

Changement souhait

+
+
+

Utilisation du tableau de bord quilibr:

Dfinir les stratgies et communiquer les dtails
Encourager le personnel excuter les plans
Surveiller les rsultats
Apports du modle de Kaplan et Norton:
Les dirigeants doivent utiliser les indicateurs pour convertir la vision et la stratgie en
instructions concrtes lintention du personnel de lorganisation.
Avantages:
Plusieurs indicateurs amliorent la prise de dcisions russite stratgique
Gestionnaires peuvent tenir compte dun plus grand nombre de facteurs critiques pour
la performance long terme
Problmes relatifs lutilisation dindicateurs financiers seulement:
Perspective court terme
Image historique de la performance (indicateurs retards) ne permet pas didentifier
les facteurs qui expliquent la performance limitant ainsi les actions pour amliorer la
performance.
Utilits du tableau de bord quilibr:
Amlioration de la performance de faon continue
Mettre en uvre les stratgies plus complexes
Mieux exploiter les entreprises rationalises et dcentralises
Alimenter les systmes destins lapprentissage organisationnel
Favoriser le changement organisationnel
Le tableau de bord permet de grer les aspects externes:
Pour jauger les exigences des marchs, de la concurrence, de la socit
Pour largir et approfondir les liens au sein de la chane dapprovisionnement
Pour tendre et approfondir les relations avec les parties intresses
Pour faire preuve de transparence
Mise en uvre du tableau de bord quilibr :
Elements ternir en compte:
Structure et systme de lorganisation
Historique
Style de gestion
Culture

Temps de mise en uvre: 1 3 ans

Pas + de 24 indicateurs
Les indicateurs doivent montrer la stratgie

Difficults:
Choisir les indicateurs dinnovation
Rduction de la liste ceux qui sont essentiels (complet et contrle)
Souvent, beaucoup de dsaccord

Conditions de russite:
Appui de la direction
Participation dun groupe reprsentatif des membres de lorganisation
Aspects plus importants de la mise en uvre:
laboration des indicateurs
Dtermination des relations cause effet
Application des tableaux de bord aux diffrents paliers
tablissement dun lien avec la rmunration
Prparation de linfrastructure de la technologie dinformation
Obstacles limplantation:
Rticence accepter une charge plus lourde
Manque de soutien de la part de la direction
Absence de liens entre le tableau de bord et les rapports
Rticence une plus grande transparence

La stratgie dune entreprise et le tableau de bord quilibr

Une stratgie possible chez Toyota, et le tableau de bord qui y correspondrait
Volet financier

Bnfices

Volet clientle

Marge sur cots

variables par
voiture

Nombre de
voitures vendues

Sondages auprs
des clients :
satisfaction
concernant les
options offerts

Processus
internes

Nombre
doptions
offertes

Dlai
dinstallation
dune option

Apprentissage
et innovation
Comptence des
employs dans
linstallation des
options

Conclusion

Trop souvent, on prsente aux utilisateurs, des indicateurs de performances beaucoup trop
gnraux et fort loin de leurs proccupations et de leurs moyens d'action. Les tableaux de bord
ainsi construits sont purement et simplement inutiles. Si l'utilisateur ne dispose pas du levier
de commande pour agir, l'indicateur ne sert rien.