Management Industriel et Logistique

Chapitre 22 Le progrs permanent

Corrig Eurka
1. Plan daction pour augmenter le nombre dides
Le constat actuel
Les rsultats sont faibles : une trentaine dides par an pour 500 personnes, cela fait 0,06 ide
par personne et par an (soit : 1 une ide par personne tous les 16 ans !).
En ralit, ce sont toujours les mmes qui dposent des ides : 3% du personnel a une ide
prime, soit 15 personnes pour 32 ides. Il y a donc des spcialistes qui ont appris le
mcanisme, mais 97% du personnel ne participe pas. Le systme de bote ide est litiste
et non participatif .
Autre remarque : le dlai de rponse est long, ce qui nincite pas dposer des ides. Le dlai
est d au fait que les ides sont examines par un Comit qui ne se runit quune fois par
trimestre.
Enfin la prime est calcule sur le gain financier de lide. Sont donc exclues les ides qui
nont pas dimpact financier mesurables : amlioration des conditions de travail, ergonomie,
rimplantation, rangement, etc.
Conclusion : la bote ides en place natteint pas son objectif de mobilisation gnrale pour
recueillir des ides. Il faut proposer autre chose.
Un nouveau dispositif capable dimpliquer davantage le personnel.
On peut imaginer un dispositif 2 niveaux :
Un premier niveau destin recueillir de nombreuses ides simples, pratiques, peu coteuses
dvelopper, visant un taux de participation du personnel suprieur 80%. Ce dispositif
serait caractris par :

Un dlai de rponse rapide, avec une procdure ne passant pas par un comit de direction,
mais par un binme manager dquipe / technicien (dlai maxi : une semaine dans la
plupart des cas).

Une mise en commun des ides au niveau de lquipe avec une reconnaissance collective
( dfinir, mais gnralement non financire).

Une animation base sur laffichage des propositions damlioration et un commentaire

en runion dquipe, plus une clbration annuelle des meilleures ides au niveau de
ltablissement.

Une ralisation des ides aussi rapide que possible, avec utilisation de moyens
dcentraliss (par ex. un petit atelier de mcanique dcentralis, ou une personne ddie
dans les services techniques, ou encore un budget dcentralis au niveau de lquipe).

Un deuxime niveau destin recueillir les ides ayant un cot et un impact important. Ce
dispositif serait caractris par :

Un dlai de rponse pouvant aller jusqu un mois.

Une individualisation de la reconnaissance, pouvant tre financire le cas chant.

Remarque : comment impliquer lencadrement de premier niveau (agent de matrise).

Economica, 2005 et Groupe HEC Dpartement Management Industriel et Logistique

Lencadrement de premier niveau nest a priori pas favorable la Bote ides. La raison
principale est quune ide dun collaborateur apparat toujours comme une ide que le chef
na pas eue . Elle est donc vcue, dune certaine faon, comme une critique.
Pour lutter contre ce phnomne, il faut changer le style de management, et obtenir que le
manager dquipe considre son rle comme tant de stimuler lintelligence de son quipe et
de laider monter en comptences.
Pour renforcer cette attitude on demandera au manager de venir commenter rgulirement en
runion de Direction un indicateur : le nombre dides ralises dans son quipe.

2. Quel rsultat peut-on atteindre ?

Les entreprises japonaises telles que Toyota, Fuji ou Sumitomo atteignent des niveaux de 40
ou 50 ides appliques par personne et par an.
En France, on considre quentre 5 et 10 ides ralises par personne et par an est un bon
objectif.
Cet objectif est atteint dans de nombreuses entreprises (en particulier lautomobile, mais pas
uniquement).

Il sagit pour la majorit de petites ides simples, qui contribuent par leur nombre amliorer
de faon permanente lefficacit et la qualit du travail.

Economica, 2005 et Groupe HEC Dpartement Management Industriel et Logistique