Franoise Kourilsky

Du Dsir au plaisir
de changer

5e dition

Prface de Paul Watzlawick

Illustration de couverture : art_of_sun-Fotolia

Dunod, 2014 , pour le 5e dition

Interditions, Paris, 1995, pour la premire dition
5 rue Laromiguire, 75005 Paris
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-070796-6

 Franois, mon mari

Virginie, ma fille

Table des matires

Avant-propos la cinquime dition

XIII

Prface

XIX

Introduction

1
Premire partie

LE CHANGEMENT DCOULE DUNE NOUVELLE

LECTURE DE LA RALIT
1 La ralit: une construction de lesprit

Du positivisme au constructivisme
Du mythe de lobjectivit au principe de responsabilit
Processus cognitifs et construction de la ralit
2 Limites et filtres de la perception

La perception rsulte de souvenirs, de projections et dattentes

Les effets mutilants des thories
Dveloppement de lacuit sensorielle et accs au sixime sens
Nos interprtations orientent nos expriences
3 Le recadrage, ltape majeure du changement

Le recadrage de point de vue

Le recadrage de sens
Le recadrage de comportement

7
7
9
11
15
15
17
18
22
25
29
31
32

Deuxime partie

LA COMPLEXIT DU CHANGEMENT HUMAIN

4 Le changement, un processus paradoxal

Le changement et la permanence
Les deux types de changement
Vouloir changer ne suffit pas

39
39
42
44

VI

du dsir au plaisir de changer

5 Tout changement rsulte dun apprentissage ou limplique

Les trois niveaux dapprentissage selon Bateson

Apprentissages informels, formels et techniques
6 Les obstacles au changement

Le poids de certains prsupposs

Lenfermement et la rigidit des apprentissages de niveau 2
Les solutions standard dites de bon sens
Les ultrasolutions: liminons les causes, onsupprimera
le problme!
Lemprise des utopies et les illusions du contrle

47
47
49
53
53
55
58
59
60

Troisime partie

UN IMPRATIF: RFORMER NOS MODES DE PENSE

7 Les limites du modle analytique et de la logique disjonctive

Changer, cest avant tout penser diffremment

Lhritage de la logique disjonctive
Le raisonnement binaire ou logique du tiers exclu
Les consquences de la pense binaire
Causalit linaire, dterminisme et culpabilisation
Les effets pervers de la prdiction-prvision
Dpasser la logique du tiers exclu et la causalit linaire

65
65
66
67
68
68
69
72

8 La pertinence du modle systmique et de la logique

conjonctive

75
Une pense qui relie
75
Du dilemme la dfinition dobjectif: un changement de niveau logique 77
Causalit circulaire, probabilisme et responsabilisation
79

9 La dmarche systmique, une cl pour la conduite

du changement

Les fondements historiques de lapproche analytique

Un autre paradigme pour apprhender les systmes humains:
le systmisme
Des hypothses de base diffrentes
Deux lectures de linconscient: de Freud Erickson

83
83
84
85
86

Table des matires

Des descriptions, des buts et moins dexplications

Lattention porte lcologie humaine
Une exploitation diffrente du pass, du prsent et du futur
De la rationalisation la pense crative et ltonnement
10 La systmique rhabilite lintelligence sensible et lappelle

Sa capacit de crativit
Son aptitude la vision globale, lesprit de synthse
Son talent dintuition
Son habilet une communication intra et interpersonnelle
de haute qualit

VII

87
89
90
92
95
96
97
98
100

Quatrime partie

LE CHANGEMENT SE SCRTE ET SE PROVOQUE

DANS LINTERACTION
11 La gestion de linteraction: lart de linfluence

Linteraction, un phnomne circulaire

Le dialogue efficace produit un changement
Influencer est invitable, manipuler ne lest pas
Les jeux de pouvoir: symtrie et complmentarit
Lutilisation stratgique de la position basse

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

12 Pour une thique et une esthtique des rapports humains

La reconnaissance de lautre est sagesse, la connaissance de lautre

est illusoire
Leffet miroir et leffet cho
La communication: une composition, une cocration pour
une covolution
13 La rigueur dans le recueil et le traitement de linformation

Les trois niveaux de recueil de linformation

Les vertus de la clarification
La boussole du langage, un outil pertinent de questionnement
Favoriser lmergence de lintuition

103
103
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117
121
121
123
124
129

VIII

du dsir au plaisir de changer

Cinquime partie

LA QUALIT DE LA COMMUNICATION,
UNE CONDITION FONDAMENTALE
14 Le langage verbal, matire premire de la communication

Le corps et les mots, deux modes dexpression et dinfluence

Les mots, un discours symbolique sur lexprience
Des simulations et des prophties
Des moteurs et des freins
Changer de rhtorique: motiver au lieu de convaincre
Les pollutions du langage verbal
La ngation, attribut du langage verbal
Le verbe tre et ses risques dtiquetage
Le langage sensoriel est le plus proche de la ralit vcue
15 Le langage non verbal, valeur ajoute de la communication

La puissance du non-dit
Le langage non verbal vhicule lmotion et le sens
Lloquence des silences
La gestion du non-verbal dans la relation
Le comportement nest pas la personne
16 Deux piges de la communication djouer

La double contrainte: menaces et dfis

La mtacommunication, une solution et un pige
17 Les vertus de la communication indirecte

Le langage des deux cerveaux

La communication hypnotique selon Milton Erickson
Le langage mtaphorique
Les effets du truisme
18 tre un tacticien aussi rus que respectueux

Cruaut bienveillante, tendresse de lhumour et provocation

Maeutique, lironie socratique
La double contrainte libratrice
Lalternative illusoire

133
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177
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183
184

Table des matires

La mise en attente, crer le dsir

La dissociation ou mtaposition
Lart de la confusion
La dmarche du comme si
Faire envisager le pire
Le questionnement circulaire
Prescrire le symptme, encourager la rsistance
Le sabotage bienveillant, emprunter le comportement de lautre
Mettre en court-circuit
La tactique de la premption

IX

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195
196

Sixime partie

LAPPLICATION DANS LA RSOLUTION DE PROBLME

19 Examiner, clarifier ou redfinir lnonc du problme

Lnonc du problme est vague

Le cadre de lnonc est trop restrictif
Le niveau logique est inadquat
Linterprtation rend le problme insoluble
Des prsupposs limitants sont masqus dans lnonc
Le problme rsulte dune prdiction limitante
20 Explorer les solutions dj tentes

201
202
204
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209
213

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

21 Projeter le futur souhait: du dsir lobjectif de changement 217

Construire le dsir de changement

Clarifier les objectifs
Dfinir un objectif oprationnel, selon les critres requis
22 Exploiter les ressources, tirer profit des rsistances

Dtecter et mobiliser les ressources

Ancrer les ressources
Le respect de lcologie
La prescription du symptme et des rsistances
Rsistances et inhibitions: des moteurs cachs exploiter

217
218
221
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229
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233
236
240

du dsir au plaisir de changer

Septime partie

Lapplication dans la gestion des conflits

et la ngociation
23 La rsolution des conflits humains

Le conflit, un appel un nouvel quilibre

Les conflits rsultent des rigidits humaines
Comment perptuer un conflit!
Les conflits lis une intrusion
Miser sur linterdpendance
Conflit et mdiation: la ncessit dun tiers
Les conflits intrieurs: ngocier avec soi-mme

245
245
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254

24 Application pour des ngociations lgantes et performantes 257

Les principes dune ngociation lgante et bnfique

Les objections et les rsistances, des tremplins pour progresser
Les moments-cls de la dmarche ngociatrice

257
260
261

Huitime partie

MANAGEMENT DU CHANGEMENT ET COACHING:

DE FORTES SIMILITUDES
25 Mmes qualits requises: tre pdagogue et mobilisateur

Communiquer pour faire agir

Dtecter les ressources pour les dvelopper
Semer et faire crotre
couter et apprendre
Harmoniser pour orchestrer
Conjuguer flexibilit sur la stratgie et directivit sur lobjectif
26 Un mme souci de lefficacit et du respect des systmes
humains

La mise au point dun tableau de bord

Le respect des systmes humains
Les sources dchec les plus frquentes
Limportance du premier entretien
Une vision pragmatique et constructive des problmes humains

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282
282

Table des matires

XI

NEUVIME PARTIE

LA DIMENSION SPIRITUELLE DU CHANGEMENT

27 Lthique et lesthtique du changement

Le principe de mise en harmonie, le ferment du changement

La beaut et lefficience du non-agir taoste
Choisir la logique du tiers inclus
28 Beaut du lcher-prise, lgance du minimalisme

Se dtacher du rsultat vis pour mieux latteindre

Souvrir aux changements les plus infimes
Minimalisme et simplicit : llgance de faire mieux avec moins

285
286
289
293
297
297
300
301

Perspectives

305

Annexe

307

Remerciements

308

Bibliographie

309

Index

313

Avant-propos
la cinquime dition

e livre aura 20 ans dans quelques mois, et la dmarche systmique et

constructiviste du changement quil dcrit est bien loin du phnomne
de mode, comme en tmoigne la parution de cette cinquime dition.
Les enseignements tirs de mon exprience professionnelle et personnelle
mont incite, dans cette nouvelle dition, insister sur la valeur ajoute de
lintelligence sensible, et la dimension spirituelle et esthtique de cette pratique du changement.
Nos modes traditionnels de pense, linaires et dualistes, privilgient
lesprit danalyse au dtriment de lesprit de synthse, la pense rationnelle
la pense intuitive, lesprit de comptition celui de coopration, lopposition qui bloque plutt que le fait de composer dans la mise en harmonie.
Tout cela contribue en effet ronger lme qui nous anime et gnrer
du stress et du dsenchantement au sein de la socit qui devient malade de
sa peur. La crise actuelle devenue une crise de paradigme et de mutation a
atteint son point dorgue, les repres traditionnels ne suffisent plus faire
sens. Comme le mettait dj en lumire Albert Einstein : Nous devons
apprendre voir le monde avec un regard neuf car les problmes ne peuvent
pas se rsoudre avec la mme conscience, ou le mme point de vue, qui les a
engendrs.
La systmique et le constructivisme radical de lcole de Palo Alto, la
philosophie du devenir et de limpermanence dHraclite ce taoste
greccelle des stociens, ont t les premiers piliers de ma dmarche. Au fil
des annes, au-del de ma dette intellectuelle lgard de Paul Watzlawick
et dEdgar Morin, mon approche sest enrichie de la mine dinspiration du
taosme et de son hritier, le bouddhisme zen. Ces deux traditions, qui ont
fond la pragmatique la plus aboutie du minimalisme et de lesthtique de
laccomplissement du changement, ont pris une place prpondrante dans
ma dmarche. Face la solidit du roc, symbole occidental de la duret et
de la fermet, le taosme prfre la fluidit et le lcher-prise comme lillustrent la beaut et lefficience des arts martiaux. Aussi, ai-je dcid pour cette
cinquime dition, dy consacrer un nouveau chapitre (le chapitre 10) et
une neuvime nouvelle partie. La conduite du changement nest pas quune
affaire dpistmologie systmique et constructiviste et de techniques

XIV

du dsir au plaisir de changer

interactionnelles le plus souvent paradoxales. Celles-ci prennent tout leur

sens et leur fcondit en fonction de ltat desprit et de la conscience de
celui qui les utilise. Il parat essentiel, face une socit de zapping et dagitation communicationnelle accordant peu dimportance la vie intrieure
et la notion dharmonie et de conscience, de mettre laccent sur celles-ci,
car elles affectent, plus quon ne le pense, la vie extrieure, nos rsultats et
notre bien-tre.
Les seules techniques peuvent produire, du moins la premire fois quon
les utilise, un lectrochoc, mais leurs effets de courte dure aboutissent aussi
de nouveaux blocages. Ne faire quappliquer cette dmarche, comme si
elle ntait quun ensemble de techniques, prsente deux cueils: le premier
est de rendre toute intervention prvisible, donc triviale, ce qui en diminue
lefficacit, le second, plus grave, conduit se couper de la spcificit et de la
singularit des contextes et des personnes auxquels on a faire. Cest pour
cette raison que jai jug indispensable de mettre plus en lumire ltat
desprit qui anime ma dmarche et lui donne tout son sens et son efficacit!
Je voudrais dailleurs en profiter pour remercier tous ceux qui mont fait
part de lenthousiasme et de la satisfaction quils prouvent la pratiquer.
Nos tournures traditionnelles de penses sont largement lorigine de
nos difficults notamment gnrer du changement. En premier lieu, la
conduite du changement ncessite de penser diffremment pour interagir
avec de meilleurs rsultats. Nous vivons encore lintrieur de logiques qui
reposent sur le modle analytique, linaire et binaire des sicles derniers. Il
nous faut surtout dpasser la dualit factice et fallacieuse de la logique du
tiers exclu, notoirement inapproprie pour apprhender la complexit de
ltre humain. La logique du tiers inclus, qui noppose rien, nest ni optimiste, ni pessimiste, elle est raliste et plus fconde pour apprhender la
complexit qui caractrise les tres et les systmes humains. Elle transcende
en duo la dualit des contraires, qui sont en fait les bipolarits animant
toute volution. De mme que le pire ennemi abrite un alli potentiel, tout
dfaut recle des comptences mettre profit au lieu dengager un combat
perdu davance contre lui. Quant aux rsistances, selon quon les combat
ou quon les utilise, elles deviendront des entraves au changement ou les
forces motrices de celui-ci.
Ltre humain a la capacit de sauto-dvelopper pour voluer, et le fondement de la conduite du changement est prcisment dactiver cette
sublime proprit qui le caractrise. Linteraction est donc le lieu o
saccomplit le changement. Toutefois, des interactions peuvent merger le
meilleur, lvolution et ltonnement crateur, comme le mdiocre, le

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Avant-propos

XV

j-vu et dj-su, et le pire, les blocages, voire la guerre. La complexit des

d
tres humains impose de faire du sur-mesure en sadaptant leur logique, sans tenter de les juger au travers de grilles thoriques. Sils sont la
fois semblables et diffrents, ils demeurent uniques et singuliers. Cest prcisment dans leur singularit et celle de leurs contextes interactionnels
quil faut les apprhender, ce qui requiert de louverture desprit, une grande
attention et de la flexibilit. Comment peut-on aider les autres changer en
restant soi-mme rigide? Qui na jamais entendu cette plainte ou injonction: Mettez-vous ma place! Le rapport de force mme le plus subtil,
comme la volont la plus farouche, engendrent les tensions qui entravent
prcisment tout changement. Nest-ce pas en utilisant un handicap que
celui-ci peut devenir une nouvelle ressource ? De mme, toute faiblesse
dlibrment utilise engendrera une nouvelle force.
Dans le domaine humain, rien ne se transforme, ni volue durablement
en recourant au combat. Plus il y a dinterdits, plus le commerce de lillicite
prospre et les voyous prolifrent! Le combat ne mne pas un changement bnfique mais linverse du rsultat vis. Notre approche est donc
strictement utilisationnelle, elle vise dnicher les moindres opportunits
que reclent les problmes plutt que de tenter vainement de les supprimer.
Changer ncessite de ne pas sopposer, mais de composer, et cest la dimension esthtique de la dmarche qui signe sa matrise.
Dans laffrontement, il ny a aucune intelligence, aucune sagesse, il ny a
que souffrance donc rsistances. Combattre les points faibles ne favorise
pas un tat desprit propice au changement, alors quexploiter les talents
quils abritent dveloppe la confiance en soi, accrot llan et le dsir dvoluer. Cest ce qui confre cette dmarche paradoxale, parfois droutante,
toute son lgance et sa performance. Celle-ci repose sur ces exigences:
souci dthique, desthtique, dhumour bienveillant, got du paradoxe et
de lefficacit.
Chacun sait quil lui faut faire le deuil de la stabilit et de la certitude. On
ne peut innover, ni rebondir, ni accomplir une volution dans le combat,
mais en composant avec les donnes qui se prsentent. La mondialisation a induit des pratiques agressives dans le monde du travail qui affectent
aussi les vies prives. Si bien que les salaris, les patrons, les indpendants,
les fonctionnaires, les chmeurs sinterrogent de plus en plus sur le sens
des stratgies rductrices fondes exclusivement sur la rationalisation et le
court terme. Pour satisfaire, dans de bonnes conditions, les critres de comptitivit et de succs, il faut dpasser les rapports de force contre-performants terme et privilgier les collaborations fcondes plus gnratrices de

XVI

du dsir au plaisir de changer

satisfaction et de mobilisation. Ltre humain est sensible la beaut et aux

ambiances agrables pour pouvoir donner le meilleur quil abrite. Aussi, le
bon moyen dembellir une pratique et de la rendre performante est de lenrichir de sa dimension spirituelle. Ce nest pas un luxe, ni du dlire, cest ce
qui va contribuer pouvoir mieux accomplir ce que nous faisons et nous
accomplir en mme temps. Le mot spirituel ne sapparente pas au religieux, il dsigne le souffle, ltat desprit, lme qui nous anime. Il nest
dailleurs plus galvaud, ni une incongruit car il rpond cette aspiration,
de plus en plus partage, de la recherche de sens qui se fait prgnante. Lintroduction de valeurs spirituelles, dont lcologie fait dj partie, ne constitue-t-elle pas un rel levier dvolution pour notre civilisation et chacun de
nous? Au-del des effets de mode, de rcupration politique et marketing,
la socit actuelle accorde dj une dimension spirituelle son propre fonctionnement en sorientant vers le durable, lthiquement acceptable.
Nul doute que le principe dharmonie, conjugu aux critres de comptitivit et de russite, engendre des collaborations plus fcondes et surtout
ce supplment dme qui donne de llgance lefficacit. Non seulement
il apporte une vision plus thique et plus gnreuse de laction et de lengagement, mais il rgnre celui qui ladopte comme celui qui en bnficie.
Les rapports de force crent des rsistances et du stress dans la mesure o
elles heurtent lcologie des systmes humains concerns. Quant aux relations mdiocres ou convenues, elles dveloppent lennui et dmobilisent.
Toute conduite du changement requiert, pour saccomplir, des interactions harmonieuses. Et rien ny contribue mieux que les principes dharmonie, de lcher-prise et de parcimonie quinsufflent le taosme et le
bouddhisme zen! On attend des managers, des coachs et des enseignants,
au-del de leurs qualits intellectuelles et de leurs comptences techniques,
quils favorisent le dynamisme et le bien-tre, quils gnrent de lenthousiasme, quils crent lambiance propice pour librer le meilleur de chacun
afin de rpondre aux exigences de productivit et de rsultats. Mais les
modes de management et mme de coaching font peu de place au minimalisme, la sobrit, lintuition, et surtout la logique du tiers inclus pour
mieux apprhender problmatiques humaines et sociales dans leur complexit. Il faut restreindre la logique binaire et duelle du tiers exclu ses
domaines de validit, soit aux problmes matriels et mcaniques qui
peuvent tre trs compliqus, sans pour autant tre complexes. En ce qui
concerne les problmes humains, elle mne inexorablement des impasses
et perptue les problmes, du fait quelle disjoint, oppose et exclut ce qui
devrait tre intgr pour comprendre et agir efficacement.

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Avant-propos

XVII

Ce manuel vous propose donc le cheminement suivant:

La premire partie met en lumire la problmatique du changement:
en quoi il est complexe et paradoxal, quest ce qui fait quune conduite
du changement inadquate aboutit linverse de lobjectif vis, soit
des rsistances et des blocages et mme laggravation des problmes.
La deuxime partie pose les bases constructivistes de la conduite du
changement. Nous vivons encore dans lillusion dangereuse qui consiste
croire que nous agissons sur une ralit relle et quil nexisterait quune
seule lecture de la ralit, la sienne. Ltroitesse de nos points de vue restreint fondamentalement nos possibilits et rend notre vie routinire,
trique. Ce sont aussi la rigidit de nos points de vue qui alimentent
nos blocages et nous pigent dans des cercles vicieux. Il sagit donc dexplorer de nouveaux angles de vue pour ouvrir dautres perspectives et
de nouvelles possibilits: le recadrage est une des voies royales. Rien
nest jamais dfinitivement jou, tout peut tre rejou si ncessaire. L
se situe notre espace de libert et de responsabilit.
La troisime partie remet en cause nos logiques habituelles de pense
pour conduire le changement: notamment le dterminisme de la pense linaire et le dualisme du raisonnement binaire. Cette partie est
donc consacre la pertinence de lapproche systmique pour conduire
un changement profond, parce que celle-ci respecte la complexit et
lcologie des systmes humains concerns.
La quatrime partie met laccent sur la gestion efficace de linteraction.
Lvolution des hommes et des organisations ne peut saccomplir sans
une esthtique, une mise en harmonie des interactions complexes, sans
le respect des valeurs et de lenvironnement culturel. Cette attitude est
primordiale si lon veut viter des effets pervers, des blocages et mme
des rgressions. Lthique et lesthtique des stratgies dinfluence ne sont
pas de vains mots, ni des vux pieux, mais rsultent du soin apport
la qualit de la relation et la rigueur de lcoute de lautre. Le changement se provoque et se dveloppe grce lharmonie des interactions. Il
sagit donc de sentraner interagir diffremment, en renonant tout
rapport de force, seuls le vrai dialogue, la coopration et la ngociation
mobilisent.
La cinquime partie est donc consacre aux modes dinfluence dont
nous disposons: le langage verbal, le langage non verbal, mais aussi les
vertus de la communication indirecte pour faire changer. Nous y dcrivons des tactiques dintervention aussi ingnieuses que respectueuses qui

XVIII

du dsir au plaisir de changer

peuvent provoquer le changement. Le problme est moins de convaincre de changer que den crer le dsir en mobilisant les ressources utiles.
Pour y parvenir, les combinaisons sont infinies puisquelles procdent
toutes des interactions produites par les protagonistes. Il est vident que
la pleine attention son vis--vis est la condition essentielle requise, car
les ressources du changement ne sont nulle part ailleurs quau sein du
systme concern par le changement.
La sixime partie rcapitule de faon dtaille la logique de litinraire,
soit les tapes cls franchir pour appliquer avec rigueur la dmarche
systmique de rsolution des problmes. Elle dfinit, comme le disent
les participants mes sminaires, une nouvelle gymnastique de lesprit
qui peut devenir, grce un entranement systmatique, un vrai rflexe
mental.
La septime partie traite la rsolution des conflits et la ngociation en
appliquant la dmarche systmique et constructiviste.
La huitime partie montre en quoi la conduite du changement, le coaching ou la thrapie stratgique procdent dune mme dmarche et
dun mme tat desprit et combien elles se rejoignent dans la similitude
des problmatiques traiter et des qualits requises mettre en uvre,
notamment celle dtre un pdagogue librateur de ressources.
La neuvime partie met laccent sur la dimension esthtique et spirituelle de la conduite du changement, pour en faire une danse harmonieuse, une orchestration des donnes o le rapport de force, ennemi du
changement, na plus sa place.

Prface

est un plaisir pour moi de prfacer ce nouveau livre publi en France

sur le changement et imprgn des approches inities au Mental
Research Institute et pratiques son Centre de Thrapies Brves Palo
Alto.
Franoise Kourilsky aborde le dsir et le plaisir du changement travers ses pratiques de coach et de consultante, en effectuant la synthse de
nombreuses donnes et thories. Elle puise aussi bien dans les concepts
ericksoniens et systmiques, dans les ouvrages que jai pu crire sur ce
thme, que dans les thrapies provocatrices de Franck Farrelly ou les
modlisations de John Grinder et Richard Bandler Je retrouve dans ce
livre un tat desprit, un souci denseigner et une exprience pratique
que je reconnais bien.
Cet ouvrage trs dense est anim par ltat desprit fondamental de ce
renouveau psychothrapique qui ma toujours inspir. Cet tat desprit
est fait dcoute intense, dobservations et dune attitude dexplorateur
de la complexit. Il est fait aussi de respect et surtout de confiance dans la
personne, de cette attention en dcouvrir les ressources, de ce parti pris
trouver linterprtation cratrice des problmes et dgager la piste des
solutions. Pour faire ressortir ces prcieuses ressources, la crativit, la
ruse, lhumour, le plaisir, le paradoxe, labsurde, la provocation seront
au besoin utiliss. Lintensit de lcoute, cet art retrouv du questionnement et du dialogue, le recadrage soutiennent cette volution complexe
dun changement qui, pour la personne, passe dabord par une reconstruction de sa ralit, par un changement de sa vision du monde.
La volont pdagogique et le message de lenseignante transparaissent
aussi tout au long du livre. Franoise Kourilsky, qui enseigne et forme
beaucoup dingnieurs et de scientifiques, est bien entrane ngocier
avec leur esprit critique et rationnel. La volont dexpliquer et de refuser
les recettes entrane cet ouvrage comme un guide vers la structure dune
mthode. Mthode simple mais dapplication combien dlicate dans la
complexit fantastique des interactions humaines.

XX

du dsir au plaisir de changer

Jai apprci aussi dans le livre de Franoise Kourilsky cette absence de

frontires entre le monde de lentreprise et celui de la vie quotidienne
qui rsulte de son activit de consultante et de thrapeute. Jai dj soulign dans mes ouvrages le paralllisme et lidentit de structure des problmes rencontrs chez lindividu et dans lentreprise. En dehors de toute
notion clinique, les mmes problmes que lindividu ne sait pas rsoudre
sans assistance, sans dialogue, se retrouvent dans lentreprise comme
dans la famille et les socits. Nous dcouvrons souvent des ressources
que les personnes tirent de leur sphre professionnelle alors mme quelles ne savent pas les exploiter dans leur environnement personnel et vice
versa. Les mmes types dinvention de ralits, les mmes schmas dinterprtation se refltent la fois chez les individus et dans les groupes
quils forment. Les rsistances au changement chez lindividu et dans les
entreprises sont de mme nature. Ainsi Franoise Kourilsky nous fait
dfiler, sans transition, des exemples tirs de son exprience de consultante dentreprise comme de consultante individuelle.
Ce livre sur le changement est destin aux professionnels et tous ceux
qui suivent des formations de coaching et de management ou des thrapies brves et qui sont soucieux de mieux comprendre les principes et les
mthodes. En fait, ce livre est lisible et comprhensible par tous, et les
principes exposs sappliquent de nombreuses situations interpersonnelles. Il peut donc aider chacun prendre contact avec des approches
qui, bien quelles se rpandent depuis une trentaine dannes, restent
encore neuves pour beaucoup.
Paul Watzlawick

Introduction

ui dans ce monde na pas souhait, un moment ou un autre,

changer les choses, son propre mode de vie, son vcu, ses
penses, ses relations familiales, conjugales, professionnelles? Qui,
surtout, na pas rv de changer autrui son profit?

Une passerelle relie et runit les deux mondes artificiellement spars

de la vie prive et professionnelle alors quils sy nouent en fait les mmes
types dinteraction. Jai constat avec joie que de nombreux responsables
ont bien entendu ce message. Certains dirigeants ont mme eu lide de
proposer des sminaires de management parental, ide judicieuse pour
aborder indirectement les pratiques managriales existantes! Ils ont clairement manifest leur dsir dintgrer cette dmarche tant auprs de leurs
collaborateurs quau sein de leur famille. Certains ont trouv que ctait
plus facile dans le cadre professionnel que familial, pour dautres ce fut le
contraire. Tout dpend en effet des reprsentations qui nous gouvernent
selon les contextes.
Les blocages qui sinstallent entre les individus sont, sans doute, la
forme la plus rpandue et la plus problmatique de nos relations. Des
problmes de cet ordre sont le lot quotidien de chacun: enseignants, responsables, dirigeants, mdecins, infirmires, pres et mres de famille sy
heurtent, malgr leur dsir dentretenir des relations harmonieuses avec
leur entourage et leur volont de faire voluer les choses. Consultants
dentreprise et coachs sont de plus en plus sollicits pour promouvoir le
changement en vue damliorer les relations humaines et de les rendre
plus efficientes. Si la conduite du changement ne simprovise pas, on ne
peut cependant la rserver aux professionnels et aux managers puisque
nous y sommes tous, hommes de la rue et spcialistes, quotidiennement
confronts.
En fait, ce sont moins les situations qui posent problme que les interprtations que nous en donnons. Face une mme situation, comment se
fait-il que, pour lun, elle pose problme alors que, pour lautre, elle nen
pose aucun? Comment se fait-il que le premier semptre dans la situation en la perptuant par de mauvaises solutions alors que le second la

du dsir au plaisir de changer

matrise spontanment? Il y a l matire apprendre pour se perfectionner car chacun peut, dans son environnement particulier, contribuer
promouvoir des changements et des communications plus satisfaisantes.
Mais lhomme, reconnaissons-le, a jusqu prsent mieux exprim son
gnie dans les innovations technologiques que dans sa capacit de rsoudre ses propres problmes. Entre la modernit des technologies de la
communication et larchasme des rapports humains et sociaux, le dcalage est flagrant.
Les mthodes exposes dans cet ouvrage, issues pour la plupart de
lcole de Palo Alto, sont tout aussi fcondes dans la vie quotidienne que
dans la vie professionnelle. Les chercheurs et praticiens de lcole de Palo
Alto ont indubitablement apport une ouverture sans prcdent dans le
domaine de la conduite du changement en thrapie et, indirectement, en
entreprise. En sattachant tudier les processus de la gense et du maintien des problmes humains, ainsi que la manire dont ils peuvent tre
rsolus, ils ont mis en lumire, de manire souvent humoristique sous la
plume de Paul Watzlawick, comment nous parvenons paralyser notre
esprit et quels sont les gestes mentaux et comportementaux qui nous pigent dans des cercles vicieux par des jeux sans fin. Ils ont aussi particulirement bien mis en vidence comment ces solutions dites de bon
sens chouent l o des moyens, au premier abord illogiques, peuvent
amener un changement radical. Tout cela implique, il va sans dire, une
vritable conversion dans notre manire la plus commune, la plus doxique daborder les problmes humains et de nous regarder nous-mme;
cest la raison pour laquelle leur dmarche fut qualifie de paradoxale.
Avec eux, et notamment avec Paul Watzlawick, jai appris modifier et
largir ma faon de lire les choses de la vie quotidienne. De l, il ny
avait quun pas pour que je rejoigne Milton Erickson, sans doute lun des
plus brillants thrapeutes de notre sicle. Ses mthodes influencrent
beaucoup les chercheurs et les praticiens de lcole de Palo Alto dont on
peut saluer louverture et laptitude linterdisciplinarit. Ma pratique
sest galement enrichie de certains apports de la Programmation NeuroLinguistique, notamment la modlisation des pratiques dErickson qui
savait provoquer chez ses patients des changements fconds, tonnam
ment rapides. Grinder et Bandler ont ainsi pass au peigne fin les trsors
de subtilit quErickson dployait spontanment auprs de ses patients.
Jinsiste sur le fait quil ny a pas rellement de frontires, pas de ligne
de dmarcation entre dveloppement personnel et dveloppement des
organisations qui ont en commun ce mme phnomne des rsistances au

Introduction

changement? La dmarche employe dans le cadre de la psychothrapie

stratgique prsente des similitudes trs troites avec le management:
elle converge vers la mme finalit, celle du dveloppement et de lefficacit des ressources humaines. Que nos interventions se situent dans le
domaine de la formation, du management ou du coaching, elles relvent
toutes de la pdagogie car elles visent susciter un changement crateur, une ralisation du potentiel humain, travers de nouveaux appren
tissages mentaux et comportementaux. Toutefois le changement nest pas
une fin mais un moyen. Il nest utile que sil contribue une meilleure
russite, une plus grande satisfaction et sil participe une volution
plus favorable.
Ce manuel a t conu en boucle, vous pouvez donc, selon votre
humeur du moment, vous y promener comme bon vous semble. Il ne
propose pas de thorie explicative sur les comportements mais expose diffrentes stratgies et techniques dapprhension de la ralit susceptibles
de les modifier et de provoquer un changement durable et fcond. Il se
veut une sorte de manuel de philosophie de laction et de pragmatique de
la conduite du changement. Pour les uns, il sera une confirmation, pour
dautres une initiation et une ouverture vers de nouveaux horizons; les
pragmatiques y trouveront des possibilits dactions concrtes. Et, si cet
ouvrage insufflait au lecteur le dsir dapprendre devenir un crateur
de changement, il aurait rempli sa fonction. Nanmoins, par le fait mme
que la connaissance en toute chose rvle un peu plus ltendue de
lignorance, le chemin de lapprentissage du changement ne sera jamais
termin

Premire partie

LE CHANGEMENT DCOULE
DUNE NOUVELLE LECTURE
DE LA RALIT
Nos perceptions tant modeles
en fonction de nos processus de
pense, il nous est trs difficile de
dcouvrir ce qui est vident, simple
ment parce que nos anciennes tour
nures de pense bloquent notre
capacit de voir ce qui est vieux
dun oeil neuf.
Gottfried Wilhelm Leibniz

1
La ralit:
une construction de lesprit

Du positivisme au constructivisme

omme pour les notions de changement et de permanence, la notion de

ralit reste au cur des dbats philosophiques et scientifiques.
Pour les positivistes, qui dominaient le monde scientifique, il ny a pas si
longtemps, peine un demi-sicle, les donnes de la ralit taient des donnes qui simposaient lobservateur: celui-ci ne les construisait pas, il les
recevait simplement. Aujourdhui le consensus est clair, les donnes de lobservateur ne peuvent tre objectives car lobservateur a une influence dterminante sur ce quil prtend observer. Ainsi toute connaissance demeure
relative. La ralit que nous apprhendons, le monde que nous comprenons
sont en fait les marques de notre esprit: Tu ne vois pas le monde tel quil
est mais tel que tu es , dit le Talmud. Le monde rel nous chappe
inexorablement car nous navons jamais affaire la ralit mais des images
de la ralit, des reprsentations. Pour Paul Watzlawick, lhomme
construit littralement sa ralit pour ensuite y ragir l-bas, indpendamment de lui, et finalement arriver la surprenante ide que ses ractions
sont la fois la cause et leffet de sa construction de la ralit. Il a ainsi
dfini deux niveaux de ralit: il appelle ralit de premier ordre celle
que nos rcepteurs sensoriels enregistrent et ralit de second ordre luni
vers des significations que nous attribuons aux choses. Cette distinction des
deux ordres de la ralit sapparente au postulat de base de la smantique
gnrale, la carte nest pas le territoire: le territoire constitue la ralit de
premier ordre alors que la carte reprsente la ralit de second ordre. Les
techniques de changement pratiques par les thrapeutes de lEcole de Palo
Alto visent prcisment modifier, largir ou complter cette carte mentale
ou ralit de deuxime ordre, lorsque celle-ci porte prjudice aux patients et
ne leur permet pas de se diriger de manire satisfaisante vers lobtention de
leurs buts.

LE CHANGEMENT DCOULE DUNE NOUVELLE LECTURE DE LA RALIT

Pour les constructivistes1, les donnes de la ralit sont construites par

lobservateur qui ne peut agir que sur cette ralit de deuxime ordre.
Ilsinsistent sur le fait quil ny a pas de lecture vraie ou fausse de la ralit
mais simplement des lectures qui nous aident et multiplient nos possibilits
et dautres qui les limitent. Le constructivisme a ouvert de nouvelles perspectives dans le domaine de la thrapie et de la rsolution de problmes.
Dans cette logique, le thrapeute va sattacher reprer comment le problme a t construit par le sujet. Cest dans lobservation et lcoute de la
construction de la ralit du patient que nous discernons o rsident la
fois son problme et la solution de celui-ci: nos problmes ne nous sont pas
donns, ils sont construits par nous.
Pour lapproche constructiviste, la ralit nest pas prdtermine, elle
est constamment reconstruite, mme si elle ne change pas. Ainsi les interventions dveloppes au Mental Research Institute de Palo Alto, qui reprsentent une application de la pense constructiviste, sont fondes sur des
interventions directes dans la ralit de deuxime ordre. Le changement
dans les systmes humains va soprer avant tout par une modification
cognitive: les donnes de la situation problmatique restent les mmes mais
vont tre rorganises pour faciliter la rsolution du problme pos. Si toute
thorie nest jamais que le rsultat dune construction mentale, alors rpond
Paul Watzlawick, une thorie sera juge meilleure quune autre si elle permet
une plus grande efficacit pour laction. La question nest donc plus de savoir
ce qui est vrai mais de chercher ce qui est utile et fonctionne. Dans le monde
de la science, il ny a pas de vrit ternelle, surtout dans un domaine aussi
insaisissable que celui de notre exprience subjective. Le seul critre valable
est celui de la plus grande efficacit dun nonc par rapport lautre.
La construction dun problme dpend avant tout des interactions entre
lindividu et son environnement. Une mme situation peut tre perue par
une personne comme un problme ou une menace alors quune autre y
verra soit une opportunit soit une situation neutre. Ainsi un problme ne
se pose que lorsque quelquun la pos. Notre culture cartsienne a gnr la
croyance en des problmes qui existeraient par eux-mmes. Or, il nexiste
pas de ralit objective indpendante dun observateur. En tant quobservateur, nous sommes la fois acteur et spectateur, crateur et constructeur de
ce que nous tenons pour rel. Le modle constructiviste implique alors
que, face une ralit, le sujet a la libert dinventer et de choisir des lectures diffrentes. L rside sa responsabilit.
1. Voir La Modlisation des systmes complexes, J.-J. Le Moigne, Dunod, 1999.