Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Ce texte est un working paper. Il a t accept pour publication dans un ouvrage collectif paratre. Merci de ne
pas le citer, dupliquer ni distribuer dans lautorisation des auteurs. Cette version a bnfici de la relecture
attentive de Maya Bacache (MATISSE-Paris I et CEPREMAP), Michael Ball (Tlcom Paris et ESG
Consultants) et Thomas Houy (Tlcom Paris). Les possibles erreurs et approximations n'en restent pas moins le
seul fait de lauteur.
En cet empire, l'Art de la Cartographie fut pouss une telle Perfection que la Carte
d'une seule Province occupait toute une Ville et la Carte de l'Empire toute une Province.
Avec le temps, ces Cartes Dmesures cessrent de donner satisfaction et les Collges de
Cartographes levrent une Carte de l'Empire, qui avait le Format de l'Empire et qui
concidait avec lui, point par point. Moins passionnes pour l'tude de la Cartographie, les
Gnrations Suivantes rflchirent que cette Carte Dilate tait inutile et, non sans impit,
elles l'abandonnrent l'Inclmence du Soleil et des Hivers. Dans les Dserts de l'Ouest,
subsistent des Ruines trs abmes de la Carte. Des Animaux et des Mendiants les habitent.
Dans tout le Pays, il n'y a plus d'autre trace des Disciplines Gographiques.
Jos Luis Borgs
Quiconque dcouvre le lean management stonne ncessairement dun paradoxe : alors que les dmarches
lean font appel de trs nombreux indicateurs1, et se rduisent parfois la mise en place et au suivi trs dtaill
de quelques tableaux de bord oprationnels (tableau de marche, journal de changement doutil, audits 5S, etc.),
les experts lean professent une grande mfiance envers les indicateurs habituellement utiliss pour suivre les
activits ou prendre des dcisions (retour sur investissement, cots standards, etc.) et les systmes dinformation
(reporting, GPAO, etc.). Comment lexpliquer ?
Il serait illusoire de chercher dfinir le lean en quelques mots. On se contentera donc de souligner que lon
entend ici par ce terme les dmarches de gestion dentreprise qui sinspirent du systme de production de Toyota
et qui font, depuis quelques annes, lobjet dun intrt renouvel.2 Il faut se garder dune vision dichotomique
qui distinguerait les entreprises lean des autres : il est plus pertinent de parler dune dmarche lean ,
mthode de transformation du systme de management de lentreprise reposant sur la mise en relation, dune
part, de la recherche de performance (productivit, qualit) et, de lautre, de lagilit de lorganisation (capacit
reconfigurer en permanence l'ensemble des processus) et du dveloppement des comptences et des attitudes des
agents.
Lhypothse dfendue ici est que ce paradoxe sexplique par une divergence du rle des indicateurs dans la
gestion traditionnelle des entreprises et dans la dmarche lean. Il importe den comprendre les causes, afin
dviter une situation o, dune part, le reporting en place viendrait gner le dploiement de la dmarche lean et
o, de lautre, cette dernire serait exonre ab initio de tout apport lamlioration des indicateurs. Ce double
aveuglement ne peut manquer de conduire lchec. Pour valuer cette hypothse, nous examinons tour tour
le problme initial, ses causes et les pistes de rsolution au sein de la dmarche lean.
1 On entend par indicateurs les grandeurs dfinies et suivies au sein dune unit oprationnelle (entreprise, usine, atelier, groupe autonome, poste, mais aussi service,
bureau, etc.) pour mesurer lactivit ou la performance. Les indicateurs peuvent tre physiques (dlais, volumes, taux, etc.) ou financiers ( quivalents euros ). Ils sont
habituellement suivis dans la dure et confronts les uns aux autres ainsi qu des objectifs pour former un tableau de bord . Pierre angulaire de la circulation
informationnelle dans lentreprise (reporting), les indicateurs sont grs au sein de systmes dinformation de management, dont ils motivent bien souvent la mise en place ou
lextension.
2 Deux incontournables pour aller plus loin : Womack et Jones (2005) et Liker (2006).
3 Cest frquemment le cas dans le secteur automobile, o les constructeurs, mais aussi des quipementiers comme Valeo ou Faurecia ont t prcurseurs en France. On
trouve galement des stratgies lean dans dautres secteurs, dAlcoa Axa, en passant par General Electric, Rhodia ou Airbus (Ball et Beauvallet, 2005).
4 Emiliani (2003).
3
indicateurs en place ; rciproquement, les indicateurs suivis traditionnellement savrent de peu dutilit pour
outiller leffort lean.
dfinis de manire thorique et gnrique, ils font souvent lobjet dune interprtation locale qui les rend
instables dans la dure et incomparables dans lespace. Ainsi, le ratio directs/indirects prendra ou non en
compte le chef datelier, tel calcul de taux de rendement synthtique (TRS) annuel inclura ou non les jours
fris Dans ces conditions, pour amliorer un indicateur, il devient vite plus efficace de modifier les
hypothses que damliorer la ralit ;
5 Un des meilleurs exemples est que la rduction des stocks qui accompagne un effort lean russi se traduit par des pertes comptables : les stocks sont des actifs, dont la
diminution se traduit dans le compte de rsultat par un cot (Fiume, 2004).
6 5S est l'abrviation de cinq termes japonais commenant par un S utiliss pour crer un environnement de travail propice aux oprations valeur ajoute. Le 5S est une
excellente entre en matire pour l'organisation du poste de travail qui dbouche sur les standards de travail et les quipes autonomes .
complexes, consolids, valids en haut lieu ou ncessitant des calculs complmentaires effectus de loin en
loin, ils reviennent conduire en regardant dans le rtroviseur et ne permettent pas un pilotage quotidien
de lactivit. Ainsi, bien souvent, l'indicateur de productivit privilgi par une usine est le ratio des pices
bonnes multiplies par des temps standards et divises par le nombre d'heures travailles. Or, dun point
de vue lean, ce ratio trs artificiel n'incite pas amliorer les temps standards alors que la rduction du
contenu total en travail est au cur de l'amlioration par le travail standardis. Par ailleurs, tant une
moyenne, il masque les problmes prcis et complique la recherche de solutions ;
suivis de manire routinire au sein de systmes dinformation complexes et peu utiles ceux qui les
renseignent, ils sont souvent peu fiables cest le principe garbage in, garbage out .
Pour tudier une activit dans le dtail exig par le lean, il faut donc mettre en place des mesures ad hoc pour
documenter une analyse ou tester une hypothse. Il faut galement savoir arrter cette mesure pour porter leffort
sur une autre dimension, avant que le fait de mesurer telle ou telle performance ne commence produire des
effets pervers7. Or cette ncessaire agilit du reporting pour mener bien une transformation lean bat en brche
les hypothses fondatrices de la plupart des systmes de management en place.
5
la pression des clients, la ralit des oprations et les relations avec les fournisseurs ne permettent pas que cette
rente merge. Les inefficacits relles ont pour Deming une consquence principale dune tout autre nature :
cest que, faute dune comprhension suffisante des oprations, les dirigeants prennent des dcisions ou laissent
sinstaurer des situations inefficaces investissements sans pertinence, arbitrages la hache, bureaucratisation
galopante, etc. malgr les efforts des subordonns pour les viter, puis pour en amoindrir les effets dltres.
Les indicateurs sont pertinents pour montrer o sont les problmes, mais ils sont de peu dutilit pour les
rsoudre.
du manager vers ses subordonns, clarifier ce qui fait la valeur du produit ou du service du point de vue du
client ;
des subordonns vers le manager, lister les problmes oprationnels rencontrs le long des processus et
prciser leurs causes systmiques.
De la confrontation entre ces deux types dinformation dcoule la liste hirarchise des actions mener par
chacun pour amliorer la situation. Le rle des indicateurs est ce qu'on pourrait appeler le management de
l'attention des acteurs, pour faciliter cette discussion.
En effet, la qualit premire dun indicateur dans la dmarche lean nest pas dtre synthtique mais de
dclencher et de soutenir lanalyse. Do les formes spcifiques quy prennent les indicateurs classiques : un
suivi graphique heure par heure de la production plutt quune somme sur la journe ; un recensement exhaustif
des incidents de qualit plutt quun indicateur qualit agrg ; la liste des pannes machines plutt quun
indicateur composite de taux de panne, etc. Lexigence de traabilit, le retour lenregistrement unitaire, qui
apparat de prime abord comme une lubie des sensei11, sexplique naturellement dans le cadre que nous avons
explicit : il sagit de faciliter le reprage des inefficacits et lanalyse causale des problmes, ce qui serait
impossible sur la base dinformations consolides. Le rejet de la comptabilit en cots standards par les experts
lean procde du mme raisonnement : lvolution des cots standards vient, dans une comptabilit datelier par
exemple, masquer les problmes rels et dformer les priorits. Bref, lobjet des indicateurs diverge dans la
dmarche lean de la situation habituelle et, de ce fait, leur supports matriels, les systmes dinformation
mettre en place pour les suivre, les dures sur lesquels il convient de les conserver, etc.
Il en est de mme des mthodes qui prsident au recueil, lanalyse et la diffusion des indicateurs lean. La
rduction des imperfections informationnelles entre management et subordonns suppose en effet un
investissement consquent de la part des deux parties. Cette transformation ne va pas de soi et, bien souvent, elle
est combattue par la matrialit mme de lorganisation du travail (localisation des managers loin des processus
oprationnels, runionite loignant les cadres du terrain, recrutement des postes de direction de
9 Lettre du Lean Enterprise Institute du 21 novembre 2006.
10 On peut voir dans cette description du processus de va-et-vient informationnel au sein de la firme une dfinition du dploiement de stratgie (hoshin kanri) prescrit par
lapproche lean.
11 Un sensei dsigne en Japonais une personne qui a atteint un niveau de matrise important de son activit. Du fait de lorigine gographique du lean, il en est venu
dsigner les praticiens de haut niveau qui diffusent leur travail en accompagnant des dmarches.
6
gnralistes peu au fait de la matrialit du travail quils ont grer, etc.). Le recueil et le suivi des
indicateurs deviennent le moyen de transformer le systme de management pour forcer cet investissement de part
et dautre. A cette fin, il doit se faire sur le terrain, par les oprationnels eux-mmes, et non par le renseignement
de systmes dinformation opaques on parle en lean de genchi genbutsu12.
Globalement, plutt que de sacharner amliorer ladquation de la carte au territoire, coup de modlisation
toujours plus fine des processus et dinventaires incessants, la dmarche lean cherche rendre localement le
territoire plus lisible en chacun de ses points, jusquau moment o le besoin de carte se fait moins pressant.14
La ncessit de rapprocher du terrain la dfinition et le suivi des indicateurs explique aussi la prfrence pour
le crayon gras des praticiens du lean sur les dispositifs impliquant un systme dinformation15. Si lon veut que
lindicateur soit appropri par tous, il est prfrable quil soit affich sur un mur plutt que dissimul derrire un
mot de passe et que les agents passent lacte en simpliquant directement dans le suivi. Si lon veut pouvoir
12 Aller voir soi-mme.
13 Gestion de production assiste par ordinateur.
14 La mfiance des praticiens lean vis--vis des GPAO mais aussi, plus largement, des progiciels de gestion intgre, sexplique : lenjeu dune mesure fine de la valeur des
stocks intermdiaire dcrot avec le volume de ces stocks (Wadell et Bodek, 2005).
15 La prolifration des systmes dinformation est galement combattue par le prcepte lean selon lequel le cot du systme de gestion dun indicateur doit tre support par
celui qui estime en avoir besoin (Houy, 2005).
7
le dfinir et le mesurer localement quelques jours, au service dun chantier damlioration, il faut pouvoir le faire
sans engager un chantier informatique qui prendra des semaines ou des mois. Le lean ne refuse nullement toute
informatisation mais les technologies de linformation quil mobilise lui sont propres : alertes visuelles ou
sonores, compteurs locaux pour viter les erreurs, senseurs sur poste, modles numriques projets sur grand
cran, cest dans linformatique pervasive 16 plutt que dans les systmes dinformation classiques quil les
puise.
dgager les indicateurs existants de leur gangue (par exemple financire) pour les rendre appropriables par
tous ;
transformer les connexions entre niveau de lorganisation et indicateur (un responsable dusine peut avoir
suivre les pannes en temps rel sur un quipement clef) ;
raccourcir drastiquement les dlais de suivi, danalyse et daction et s'obliger dclencher systmatiquement
des alertes (principe de l'andon).
Pour illustrer ces dplacements, examinons leurs consquences sur les indicateurs clefs en matire de qualit, de
productivit des facteurs travail et capital et de livraisons.
En matire de qualit, la mesure classique est le cot de non-qualit exprim en termes financiers et reposant,
de ce fait, sur de nombeux paramtres, des salaires aux investissements supplmentaires consentir. Le calcul en
est complexe et donc discutable. La dmarche lean y substitue volontiers la mesure des PPM17, c'est--dire de la
capacit d'un processus produire des pices bonnes du premier coup (Right First Time). Ce dplacement
revient ne pas tenir compte de la valeur financire des pices produites, selon le prcepte que toutes les pices
sont d'une importance gale du point de vue de la qualit, un produit ncessitant que toutes ses pices
fonctionnent pour fonctionner lui-mme (Kremmer, 1993). Cet indicateur est suivi sur le terrain, machine par
machine, par les oprateurs eux-mmes. Il passe frquemment par la mise en place de botes rouges (ou de ce
qui en tient lieu selon le mtier) qui focalisent l'attention de tous sur les problmes de qualit. Les PPM incitent
donc supprimer sur le champ les causes derreur, pas simplement mettre en place des contrles sur poste ou
finaux.
En matire de productivit du travail, les indicateurs habituels refltent la production par heure standard de
manire liminer les disparits dues au mix produits du moment. A nouveau, la dfinition des heures
standards est complexe et les chiffres qui rsultent de ce calcul ne sont pas directement comparables ce qui se
passe sur le terrain un moment donn. La dmarche lean prfre donc la mesure des PPH18. Bien que
compliquant les comparaisons, cet indicateur est directement suivable par et sur le terrain. Il facilite donc le
management de l'attention et la focalisation sur la performance locale.19
L'indicateur habituel de productivit du capital au niveau de l'usine est le taux de rendement en production
(TRP), ratio du temps d'utilisation rel des machines sur le temps d'utilisation programm. La mesure du TRP
implique donc de connatre ce temps programm, donc les hypothses qui ont conduit le formuler. La
dmarche lean y substitue le suivi du taux de rendement synthtique (TRS), ratio du temps pass produire des
pices bonnes par le temps d'ouverture. Le TRS peut tre suivi machine par machine l'quipe, par les
oprationnels eux-mmes. Il conduit recherche l'usage maximum de l'quipement et non la bonne
planification.
16 Par opposition au paradigme du bureau, dans lequel un seul utilisateur engage consciemment un dispositif unique dans un but spcialis, quelqu'un qui utilise
l'informatique pervasive engage beaucoup plus de dispositifs et de systmes informatiques simultanment, au cours de ses activits ordinaires, et n'est pas ncessairement
averti qu'il en est ainsi. (Wikipedia) Ce paradigme technique est actuellement en plein essor.
17 (defective) parts per million : nombre de dfauts pour un million de pices produites.
18 Pices par heure.
19 Canoniquement, il peut tre prfrable de suivre le Kosu , dfini comme le nombre de personnes sur un processus multipli par le nombre dheures de travail, divis
par le nombre de pices bonnes produites (Imai, 1997). Le Kosu s'exprime en minutes ncessaires produire une pice bonne. Il incite donc diminuer les ressources
utilises production constante plutt qu' augmenter le nombre de pices produites.
8
Enfin, en matire de livraisons, l o l'on mesure habituellement les pourcentage de livraisons l'heure, la
dmarche lean implique plutt de suivre les MPM20. L'effet est simple : 99,5% de livraisons l'heure semble un
excellent score ; exprim comme 5000 MPM, il ne semble plus si brillant...
Ces quelques exemples illustrent les transformations mdies par les dplacements des indicateurs
prcdemment dfinis : suivis localement, ils contribuent l'implication des acteurs oprationnels ; directement
comparables la situation physique, ils la rendent lisible, orientent sa lecture et focalisent l'attention sur les
principaux problmes oprationnels.
*
*
La dmarche lean voisine souvent difficilement avec le systme dindicateurs en place, qui se rvle peu apte
mesurer les rsultats dune dmarche lean, au moins dans ses stades initiaux, et peu utile directement aux
activits lean. La cause est chercher dans la divergence du rle des indicateurs dans le systme traditionnel
(viter la constitution de rentes informationnelles au profit des subordonns) et dans la dmarche lean (faciliter
la rduction des asymtries dinformation tous les niveaux de lentreprise). Les indicateurs macro indiquent
certes les points o des efforts damlioration sont pertinents, mais ne sauraient remplacer ces efforts. Il en
dcoule deux prceptes pour mettre en conformit indicateurs et lean : rapprocher les indicateurs du terrain par le
management visuel et aligner les indicateurs-clefs sur les reprsentations fondatrices du lean en matire de
qualit et de productivit. Rciproquement, si une dmarche lean ne dbouche pas sur une amlioration des
indicateurs globaux, cest probablement le signe que quelque chose ne va pas les gains sont peut-tre moins
rels quil ny parat, ou implicitement rinvestis un niveau intermdiaire, par exemple.
Resterait discuter des indicateurs de mesure de la performance de la dmarche lean elle-mme. On voit souvent
des dmarches pilotes par lactivit : tant de chantiers kaizen, tant de personnel form 5S, tant de groupes de
travail hoshin, etc. Les audits mens par la bureaucratie du lean qui se forme alors pour animer et contrler
toutes ces activits mesurent plus la conformit un modle (prsence de standards de travail dans les
formes , cartes de flux de valeur disponibles, etc.) que la ralit des apprentissages recherchs (Ball et alii,
2006). L comme ailleurs, les indicateurs doivent aligner les efforts avec limpact du point de vue du client, et le
lien entre activits lean et exercice de planification et de suivi budgtaire prend alors tout son sens. Alors, votre
tour, posez-vous la question : comment lire le budget en visitant lusine ?
Bibliographie
Bacache, Maya (2006) Economie politique de lemploi public, Paris : Connaissances et savoir
Ball, Michael (1997) The Effective Organizations Workbook, McGraw-Hill
Ball, M. et Beauvallet, G. (2005) Le Systme Lean en France , in Womack, J. et Jones, D. (2005) Systme Lean
Ball, M., Beauvallet, G., Smalley, A. et Sobek, D. (2006) The Thinking Production System , Reflections, 7(3)
Borgs, Jos Luis (1951) Histoire de linfamie, Histoire de lternit, Monaco : Editions du Rocher
Bowen, H. et Spear, S. (1999) Decoding the DNA of the Toyota Production System, Harvard Business Review, October.
Deming, W. (1982) Out of the Crisis, MIT, Center for Advanced Educational Services, Cambridge, Mass. Traduction
franaise Hors de la Crise, Economica (1988)
Dennis, Pascal (2006) Getting the Right Things Done, Cambridge : The Lean Enterprise Institute.
Emiliani, Bob (2003) Better Thinking, Better Results, Connecticut : CLBM
Fiume, O. et Cunningham, J. (2004) Real Numbers: Management Accounting in a Lean Organization, Managing Times Press
Hirschman, A. (1970) Voice, Exit and Loyalty, Harvard University Press
Houy, T. (2005) ICT And Lean Management: Will they Ever Get Along?, Communications & Strategies, 59(3)
Imai, M. (1997) Gemba Kaizen, McGraw-Hill
Kremer, M. (1993), The O-Ring Theory of Economic Development , The Quarterly Journal of Economics, 108(3), August
Lean Institute (2007), Lexique Lean. Un Glossaire illustr l'intention des adeptes de la pense lean, 1re dition franaise
traduite de la 3e dition amricaine, Lyon : Institut Lean France
Liker, J. (2006) Modle Toyota, Paris : Village mondial
Sloan, A. (1993) My Years with General Motors, New York, Doubleday
Smalley, A. (2005) Creating Level Pull, Lean Enterprise Institute
Spear, S. (2004) Learning to lead at Toyota, Harvard Business Review, May, 82(5)
Waddell, W. et Bodek, N. (2005) Rebirth of American Industry A Study of Lean Management, PCS Press
Womack, J. et Jones, D. (2005) Systme Lean, Paris : Village Mondial