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ditions dOrganisation
1, rue Thnard
75240 Paris Cedex O5
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A. COURTOIS
C. MARTIN-BONNEFOUS
M. PILLET
CFPIM
CPIM
CFPIM
Docteur s Sciences
Gestion de production
Quatrime dition
Remerciements
Cet ouvrage est le fruit de plus de quinze ans denseignement et de
conseil en gestion industrielle et qualit. Il rsulte dun change permanent avec nos interlocuteurs tant universitaires quindustriels.
Ce sont eux que nous voulons donc remercier en premier lieu : nos
promotions successives dlves techniciens suprieurs et ingnieurs
ou cadres et personnels des entreprises o nous sommes intervenus.
Autres interactions fructueuses : la formation de futurs diplms aux
modules de lAPICS (American Production Inventory Control Society)
ainsi que les activits de lAssociation PROGECTION (PROmotion de la
GEstion de produCTION) dchange entre milieu universitaire et milieu
industriel.
Pour mettre au point cette quatrime dition totalement refondue de
notre livre, nous avons t aids par des amis du milieu industiel que
nous tenons remercier vivement, plus particulirement Jean-Robert
COMPRAT dAlcatel AVTF nous a permis dillustrer le chapitre sur les
donnes techniques.
Nous noublions pas les collgues du dpartement OGP de lIUT
dAnnecy qui, par leurs comptences, nous permettent des changes
fructueux dans un climat convivial.
Enfin nous remercions chaleureusement Pierre-Marie G ALLOIS avec qui
nous partageons beaucoup dides et qui nous a souvent clair par
son approche visionnaire de lavenir de la gestion industrielle.
Chantal BONNEFOUS-MARTIN
Alain COURTOIS
Maurice PILLET
Prface
VII
Gestion de production
Un deuxime constat,
les mmes causes produisent les mmes effets !
Quand il y a prs de quinze ans, nous voquions ensemble les principales causes dchecs de la GPAO et que nous clamions quautomatiser
les problmes ntait pas forcment la meilleure faon de progresser,
nous tions convaincus avoir t entendus et que ce type de situation
ne se reprsenterait plus.
Or, si aujourdhui lon ne parle plus de GPAO mais dERP, les embches restent les mmes voire se sont multiplies et force est dobserver
que nous avons parfois la mmoire courte ; nous retombons trop souvent dans les mmes piges.
VIII
ditions dOrganisation
Prface
De surcrot, aprs lautomatisation des problmes et lexcs de complexit, un nouveau risque nous guette, celui de la rigidification ; aller
trop loin dans linformatisation et dans lautomatisation, grave dans le
marbre fonctionnements et paramtres. Comment alors concilier
besoin dadaptabilit et structuration, comment accepter et maintenir
des zones de flou pour garantir la souplesse et lautonomie ?
Abordant le sujet du choix des ERPs et de la conduite des projets
dinformatisation les auteurs nous aident nous prmunir face ces
diffrents risques.
ditions dOrganisation
IX
Sommaire
Chapitre 1
Introduction
1. Lvolution de la comptitivit de lentreprise ............................................................ 1
2. Le contexte de la nouvelle gestion de production .................................................... 4
3. La gestion de production et les flux ..................................................................................... 5
4. Gestion de production et aspect financier
...................................................................... 6
XI
Gestion de production
Chapitre 2
XII
ditions dOrganisation
Chapitre 3
La prvision de la demande
1. Objectifs et contraintes de la prvision de la demande ..................................... 65
1.1 Objectif de la prvision de la demande ..................................................................... 66
1.2 Les lments du choix ........................................................................................................... 69
1.3 Les sources de donnes ........................................................................................................ 70
1.4 Typologie de la demande .................................................................................................... 70
2. Les mthodes de prvision ........................................................................................................ 71
2.1 Gnralits sur les mthodes de prvision .............................................................. 71
2.2 Les mthodes qualitatives ................................................................................................... 72
2.3 Les mthodes quantitatives................................................................................................ 73
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
Chapitre 4
ditions dOrganisation
................................................ 95
XIII
Gestion de production
....................................................................... 114
....................................................................... 115
Chapitre 5
XIV
ditions dOrganisation
Chapitre 6
ditions dOrganisation
XV
Gestion de production
XVI
ditions dOrganisation
Chapitre 7
ditions dOrganisation
XVII
Gestion de production
.................................................................................................................... 258
Chapitre 8
La mthode Kanban :
du Kanban spcifique au Kanban gnrique
1. Introduction ........................................................................................................................................ 263
2. La mthode du Kanban spcifique .................................................................................. 265
2.1 Description dun systme Kanban spcifique .................................................... 265
2.2 La gestion des priorits en Kanban spcifique .................................................. 267
2.3 Caractristiques des tiquettes Kanban spcifiques....................................... 272
2.4 Du Kanban spcifique tiquettes au Kanban spcifique
emplacements ....................................................................................................................... 272
2.5 Dimensionnement dun systme Kanban.............................................................. 275
2.5.1 propos de la taille dun container ............................................................... 275
2.5.2 propos du nombre de Kanban ...................................................................... 275
XVIII
ditions dOrganisation
3.3 Intrts de la mise en place dun systme Kanban gnrique ................ 282
3.4 Limites de la mise en place dun systme Kanban gnrique ................ 283
Chapitre 9
........... 300
................................................ 303
.................................................................................. 305
............................................................................................. 305
ditions dOrganisation
XIX
Gestion de production
Chapitre 10
XX
ditions dOrganisation
Chapitre 11
La mesure de la performance
du systme de production
1. Les limites des systmes de mesure traditionnelle ............................................. 357
1.1 Introduction ............................................................................................................................... 357
1.2 Inefficacit du systme traditionnel au niveau du pilotage
de la production ...................................................................................................................... 358
1.3 Performance industrielle et valuation financire........................................... 359
2. Les indicateurs de performance ......................................................................................... 361
2.1 Quelques dfinitions ............................................................................................................ 361
2.2 Indicateurs de rsultat et indicateurs de processus........................................ 362
2.3 Construction dun systme dindicateurs de mesure et de pilotage ... 363
2.4 Caractristiques essentielles des indicateurs de performance ................ 369
2.5 Mise en place des indicateurs de performance.................................................. 371
3. Conclusion ........................................................................................................................................... 373
Chapitre 12
La supply chain
1. Introduction ........................................................................................................................................ 375
1.1 Gnralits .................................................................................................................................. 375
1.2 De la logistique la supply chain ............................................................................... 378
2. Comment dfinir la supply chain ou chane logistique intgre
et tendue ? ..................................................................................................................................... 379
2.1 Le concept de logistique .................................................................................................... 379
2.2 Le concept de supply chain, chane logistique globale ................................ 381
3. Supply chain et processus ....................................................................................................... 382
3.1 Processus et approche thorique................................................................................. 383
3.2 Processus et approche pratique ................................................................................... 384
4. Le fonctionnement de la supply chain .......................................................................... 389
4.1 Le point de dpart de la supply chain : le client final................................... 389
4.2 La planification et la programmation dans la supply chain...................... 390
4.3 Supply chain et mutation des systmes dinformation ................................ 392
4.4 Supply chain et informations de gestion ................................................................ 393
5. Les consquences de ce mode de fonctionnement ............................................. 395
5.1 La virtualisation des entreprises .................................................................................. 396
ditions dOrganisation
XXI
Gestion de production
Chapitre 13
Gestion de production
et systme dinformation
1. Lvolution de loffre logicielle
........................................................................................... 401
................................................................... 407
........................................................... 413
XXII
ditions dOrganisation
Chapitre 14
Bibliographie
Index
.................................................................................................................................... 439
................................................................................................................................................................. 447
ditions dOrganisation
XXIII
Chapitre 1
Introduction
1. Lvolution de la comptitivit
de lentreprise
De tous temps, les entreprises ont d grer leurs productions pour
imposer leur efficacit. Ainsi, le rle de la gestion de production est
aussi ancien que lentreprise elle-mme. On peut dater les premires
relles expriences en matire de gestion de la production au moment
de la ralisation des premires pyramides gyptiennes. Ces grands
chantiers ont suscit les premires rflexions dans le domaine des
approvisionnements, des ressources humaines mais aussi de la standardisation des tches.
Aujourdhui, la perception de la gestion de la production a bien sr
beaucoup volu. La gestion de la production se place au cur de la
stratgie de lentreprise. Pourquoi cela ? La rponse cette question
rside dans lvolution des conditions de la comptitivit conomique.
Gestion de production
Depuis un pass rcent (le milieu du XXe sicle pour fixer les ides), on
peut distinguer trois phases dvolution dans lenvironnement de
lentreprise. Selon son secteur dactivit, lenchanement de ces trois
phases dans le temps peut tre diffrent.
La premire phase reprsente une priode de forte croissance avec un
march porteur, des marges confortables et une offre de biens infrieure la demande. Il sagit pour lentreprise dune priode de srnit o les fonctions essentielles sont techniques et industrielles. Il faut
alors produire puis vendre. Voici les principales caractristiques de la
production : quantits conomiques de production, stocks tampons
entre les postes de travail, fabrication en srie, dlais fixs par le cycle
de production, gestion manuelle.
Lorsque loffre et la demande squilibrent, nous atteignons une
deuxime phase o le client a le choix du fournisseur. Pour lentreprise, il faut alors produire ce qui sera vendu. Il devient alors ncessaire
de faire des prvisions commerciales, de matriser lactivit de production, dorganiser les approvisionnements, de rguler les stocks et de
fixer les chances.
Trs rapidement, on passe la phase suivante o loffre excdentaire
cre une concurrence svre entre les entreprises face un client qui
devient exigeant. Cette comptitivit contraint lentreprise :
la matrise des cots ;
une qualit irrprochable ;
des dlais de livraison courts et fiables ;
de petites sries de produits personnaliss ;
un renouvellement des produits dont la dure de vie sest
raccourcie ;
ladaptabilit par rapport lvolution de la conception des produits et des techniques de fabrication...
Lentreprise tend dsormais produire ce qui est dj vendu. Nous
voyons apparatre des soucis de stratgie industrielle et de contrle
prcis de la gestion. De plus, on y dcle des contradictions (prix-qualit, prix-petites sries...) qui ncessiteront des arbitrages pour obtenir
une cohrence globale.
ditions dOrganisation
Introduction
ditions dOrganisation
Gestion de production
2. Le contexte
de la nouvelle gestion de production
Quon soit intgr dans un projet de type supply chain ou non, lobjectif Produire ce qui est dj vendu reste lobjectif dominant.
Pour y parvenir lentreprise se doit dtre au moins ractive voire proactive.
tre ractive, cela signifie tre capable de sadapter trs vite et en permanence aux besoins en produits de plus en plus varis, dun march
mondial et fortement concurrentiel.
tre proactive, cela signifie avoir la capacit dinfluencer lvolution du
march, donc dy introduire des produits nouveaux avant les concurrents.
ditions dOrganisation
Introduction
Pour cela, lentreprise doit organiser sa production de manire fabriquer des produits de qualit, avec une grande diversit et au plus juste
cot.
Lentreprise doit chercher dans le cadre de sa gestion de production
passer dune logique de charges une logique de flux.
Il est alors ncessaire de chercher transformer des activits apparemment indpendantes en un processus continu en supprimant progressivement les oprations non gnratrices de valeur utile pour le client
(oprations de transport, de stockage...).
Il est aussi ncessaire de mettre en uvre un processus continu damliorations, ce que les Anglo-Saxons nomment le CIP (pour Continuous
Improvement Process), et les Japonais le concept de Kazen. Cela
consiste induire une mobilisation constante de lensemble des forces
de lentreprise des fins dvolutions et de transformations petits
pas.
Dans ce contexte, le temps a une importance fondamentale.
Il faut chercher rduire tous les dlais : dapprovisionnement, de
fabrication et de livraison. Mais cela nest pas suffisant ; il faut aussi
diminuer les temps de conception-mise disposition du produit par
utilisation de lingnierie simultane, diminuer les temps de circulation
et de mise disposition de linformation, raccourcir les dlais de prise
de dcisions...
Il faut donc vendre, concevoir et produire autrement, et cela ncessite
un changement de culture dans lentreprise et une volution des
comportements de tous.
ditions dOrganisation
Gestion de production
4. Gestion de production
et aspect financier
En rgle gnrale, chaque socit possde des fournisseurs, des clients
et apporte une valeur ajoute son produit.
ditions dOrganisation
Introduction
Production
de valeur ajoute
Achat
Vente
Voire :
Prix de vente marge souhaite = cot de revient cible
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Gestion de production
Si ces trois relations sont quivalentes dun point de vue mathmatique, il en va tout autrement au plan de la philosophie de lentreprise et
de sa gestion de production.
La troisime quation fait rfrence une mthode qui nous vient du
Japon et qui sappelle le target costing ou cot de revient cible .
Voici la rflexion que propose cette mthode.
Lentreprise a une marge de manuvre trs limite au niveau de la
fixation de son prix de vente produit, celui-ci tant quasi impos par le
march. Par ailleurs, si lentreprise veut assurer sa prennit, elle se
doit de raliser une certaine marge sur le produit pour pouvoir assurer
ses investissements futurs, son dveloppement.
Cela signifie donc que si lentreprise veut continuer exister elle doit
supporter un cot de revient au maximum gal au cot de revient
cible. Si ce nest pas le cas, elle se doit de rflchir toutes les amliorations quelle peut raliser pour rester dans lenveloppe dfinie par le
cot de revient cible. Toutes les amliorations, cest--dire tout ce qui
est possible tous les niveaux : conception, industrialisation, approvisionnements, distribution, production, logistique, qualit
Au niveau de la gestion de la production, o peut-elle intervenir ?
Illustrons notre propos par une petite histoire : un inventeur gnial
veut crer une entreprise pour exploiter son brevet rvolutionnaire. Il
convainc son banquier de lui fournir un capital de dpart afin dacheter machines et matires premires ncessaires la fabrication de ses
premiers produits. Avant de raliser les premires ventes, il scoule un
certain temps... Les intrts de la somme emprunte courent ! Bientt
tout de mme, ces produits sont vendus mais... le client les lui paie
60 jours fin de mois ... les intrts courent toujours ! Au final, cela
peut tre tragique car les intrts ont mang une grosse part des bnfices escompts !
Cette histoire caricaturale montre que laspect financier est un problme deux dimensions. En effet, les moyens financiers dpendent
de :
la quantit des moyens mis en place pour assurer la production
(investissements, fonds de roulement) ;
ditions dOrganisation
Introduction
Quantit de moyens
Achat
Vente
Cycle de fabrication
ditions dOrganisation
Gestion de production
Gain
Quantit
de
moyens
Temps de production
Mais cette solution nest pas sans risque car, dans le cas dun manquant, cest lensemble de la production qui sera retarde. Ainsi, commander au plus tard est un jeu dlicat qui peut tre dangereux pour
lentreprise car lesprance dun petit gain peut gnrer une perte bien
plus importante si on ne matrise pas totalement les paramtres de production.
Quoi quil en soit, tous ces lments damlioration vont permettre
lentreprise de diminuer son cot de revient et dentrer dans lenveloppe du cot de revient cible. Si ce nest pas le cas, le produit
concern ne verra pas le jour, sauf pour des raisons stratgiques qui
donnent la possibilit lentreprise de perdre de largent sur certains
produits de sa gamme.
10
ditions dOrganisation
Introduction
ditions dOrganisation
11
Gestion de production
Figure 1.4
La gestion de production et les autres fonctions de lentreprise
Direction
Objectifs stratgiques
Commercial
tudes
Nomenclatures,
spcifications
Commandes, offres
Appro Achats
Mthodes
Gammes, implantations
Consultation, commandes
GESTION
DE LA
Personnel
Embauche, comptence,
formation, motivation
Maintenance
Maintenance des moyens
PRODUCTION
Informatique
Fabrication
Fabrication des produits
Traitement de l'information
Contrle de gestion
Magasins
Matires premires,
composants, produits finis,
en-cours
Comptabilit
Qualit
12
ditions dOrganisation
Introduction
6. Gestion de production
et aspect humain
Linfluence technologique est dominante dans la fonction production
mais le facteur humain dont dpendra toute la russite du projet
dentreprise reste fondamental. Il intresse au premier chef le gestionnaire de production, au carrefour de multiples informations et instructions, quil reoit et quil communique de nombreux utilisateurs.
Le systme de production ne fonctionnera correctement quen
sappuyant sur des informations rapides et fiables, un respect rigoureux des consignes et procdures, des initiatives et ractions individuelles en cas danomalie ou dcart par rapport la prvision. En
dautres termes, la gestion de la production ne peut jamais tre laffaire
exclusive de quelques experts mais, au contraire, elle a besoin de la
participation active de nombreuses personnes places dans la plupart
des secteurs de lentreprise.
Cette collaboration effective ne peut pas tre obtenue dans un contexte
de mauvais fonctionnement des relations de travail, quelles quen
soient les causes : climat social, ambiance, structure et organisation du
travail. Aussi la gestion de production doit-elle imprativement tre
mise en uvre par des personnes motives, ractives, responsabilises
et formes. Cest aujourdhui une ncessit pour toutes les entreprises
la recherche de lexcellence industrielle face la vive comptition
internationale.
Lorganisation classique de la production tait fonde sur la division du
travail, la spcialisation des tches, la centralisation des responsabilits
et la hirarchisation des comptences. Cette production de masse parcellise fait place, chaque jour davantage, des structures plus souples
en petites quipes, ou des individus, ralisant des tches plus complexes et moins rptitives. Cette restructuration du travail implique
une polyvalence et une polytechnicit accrues ncessitant la formation
du personnel. Le rle de la hirarchie tend voluer vers plus danimation et de conseil, dans le but daccrotre la motivation de lensemble
du personnel, visant donc amliorer productivit, qualit, scurit...
ditions dOrganisation
13
Gestion de production
7. Conclusion
Quel que soit son secteur dactivit (mcanique, plastique, alimentaire,
bois...), lentreprise a besoin dune gestion de production rsolument
moderne et efficace qui se traduit tant par la mise en uvre de nouveaux principes de gestion de production, limplication, la formation
des acteurs de lentreprise que par la mise en uvre de technologies.
En essayant de hirarchiser la dmarche dvolution de la gestion de
production, on peut dire que lon doit :
1. se fixer une stratgie dexcellence industrielle ;
2. en dduire les principes de gestion (tension des flux, qualit
totale, planification) ;
3. dfinir les mthodes appropries (MRP2, Kanban...) ;
4. dfinir les outils appropris (SMED, SPC...).
Ces quatre axes de travail doivent dcouler les uns des autres et tre
cohrents entre eux, ce qui nest pas simple raliser.
Ils doivent par ailleurs sintgrer dans la stratgie globale de lentreprise qui impose gnralement, avant tout, la satisfaction des clients,
clients intermdiaires et client final. Cela se traduit par :
de bons produits,
une bonne organisation de la production,
un bon systme de fabrication,
une bonne gestion,
une bonne fonction commerciale.
Nous venons de dfinir les points cls du fonctionnement de lentreprise. Faisons fi de ces annes o les commerciaux pestaient contre
lincomptence des techniciens qui eux-mmes accusaient les mauvais
fournisseurs et les mauvais commerciaux, qui eux-mmes parlaient
dexigences excessives au niveau des clients
Cet ouvrage na dautre objet que de donner une ide gnrale de la
fonction gestion de production en prsentant les bases des mthodes et
techniques qui y sont actuellement rencontres, et surtout de faire
14
ditions dOrganisation
Introduction
prendre conscience au lecteur de la philosophie gnrale de lorganisation de la production qui, plus que de techniques ou de recettes, est
affaire dun certain tat desprit.
ditions dOrganisation
15
Chapitre 2
Limplantation
des moyens de production
Grer une production, cela consiste entre autres choses organiser les
flux physiques de produits au travers de moyens de production. Dans
ce chapitre, nous aborderons lorganisation de ces moyens physiques
sur la base dune typologie de production en dissociant les grands
types de production. Nous dgagerons les grandes lignes qui doivent
guider lindustriel lors de la conception dune unit moderne de production. Enfin, aprs avoir dcrit les moyens danalyse dun systme
de production, nous tudierons les mthodes de rsolution qui permettent damliorer son implantation et, ce faisant, sa ractivit.
17
Gestion de production
1. Typologie de production
Chaque entreprise est unique de par son organisation et la spcificit
des produits quelle fabrique. Cependant, on peut raliser une classification des entreprises en fonction des critres suivants :
quantits fabriques et rptitivit ;
organisation des flux de production ;
relation avec les clients.
Ces critres ne sont bien sr pas exhaustifs, mais ils permettent de
bien cerner le type dune entreprise. Une typologie de production est
fondamentale, car elle conditionne le choix des mthodes de gestion de
production qui sont le plus adaptes. Cette analyse est donc un pralable indispensable tout projet de mise en place ou de restructuration
dune gestion de production. En fait, toute entreprise est une juxtaposition des diffrents types que nous dcrirons et sera amene mettre en
place divers modles dimplantation pour les diffrents flux.
18
ditions dOrganisation
Moteur de fuse
Production unitaire Pompes destines
au nuclaire
Travaux publics
Moules pour presses
Outillage
Petites
et moyennes sries Machines outils
Sous-traitance
(mcanique lectronique)
Prsries
Grandes sries
lectromnager
Automobile
Journaux
Articles de mode
Chacun de ces types de production ncessite un type de gestion particulier, mais aussi de procder une implantation adapte des moyens
de production.
ditions dOrganisation
19
Gestion de production
20
ditions dOrganisation
Assemblage
Rectification
Fraisage
Machine laver
Tournage
ditions dOrganisation
21
Gestion de production
enchaner toutes les oprations conduisant laboutissement du projet, en minimisant les temps morts afin de livrer le produit avec un
dlai minimal ou au moment convenu.
Dans ce type de production, on ne peut pas stabiliser de faon formelle
une production. Aussi, lorganisation doit tre capable de prendre en
compte de nombreuses et importantes perturbations extrieures, et de
permettre des modifications.
On pourra remarquer que certaines entreprises ont des produits qui,
bien que semblables, sont chaque fois adapts et spcifiques (fuses,
pompes spciales). Elles fonctionnent en grande partie par projets.
22
ditions dOrganisation
machines en cellule de production dans laquelle on retrouve une organisation continue. On a bien transform un processus discontinu en un
processus continu.
Figure 2.4 Comparaison type continu et discontinu
Flux des
produits
Type continu
Type discontinu
Flux linaire
Flux complexes
M1
M1
M2
M3
M4
M2
Efficacit
M3
M4
REP moyen de 5 30 %
Dlais
Faibles
Longs
En-cours
Faibles
Importants
ditions dOrganisation
23
Gestion de production
Lorsquon compare les diffrents types de production (continue, discontinue et par projet), on note une relation troite entre le cot et le
volume de production (figure 2.5).
Figure 2.5 Relation entre le cot et le volume de production
Cot
de revient
Production en discontinu
Production en continu
Volume de production
Pour les faibles volumes, une production par projet sera plus avantageuse (fabrication dune Formule 1). Si le volume augmente, on passera par la production en discontinu (fabrication dune Ferrari) et, si
les volumes deviennent trs importants, on passera la production en
continu (fabrication dune Twingo).
Un des points pineux est le passage du fonctionnement en continu au
fonctionnement en discontinu car ce dernier offre des avantages de
flexibilit quil faut pouvoir conserver le plus longtemps possible.
24
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
25
Gestion de production
Dlai
de production
Production la commande
26
ditions dOrganisation
Avantages principaux :
Regroupement des mtiers les personnes travaillant dans un
secteur sont des professionnels de ce type de machine. Ils peuvent facilement passer dune machine lautre.
Flexibilit limplantation est indpendante des gammes de
fabrication, il est donc possible de fabriquer tous les types de
produits utilisant les moyens de latelier sans perturber davantage le flux.
Inconvnients principaux :
Flux complexes dans ce type dimplantation, les flux sont complexes avec de nombreux points de rebroussement, daccumulation.
En-cours importants cest la consquence logique de la complexit des flux. Ils se transforment ncessairement en dlais de
production importants.
ditions dOrganisation
Produits finis
Assemblage
Matire premire
27
Gestion de production
Cellule en U
Magasin
Cellule en ligne
Une implantation en cellule est constitue de petits ateliers de production spcialiss de faon raliser entirement un ensemble de pices.
On appelle galement ces cellules des lots de production. Cest un
compromis entre la ligne et limplantation fonctionnelle. Ce type
dimplantation permet de diminuer considrablement les stocks et le
dlai dans le cas des processus discontinus.
28
ditions dOrganisation
Rception
Amnagement en serpentin
Expdition
Amnagement en U
Amnagement circulaire
ditions dOrganisation
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Gestion de production
30
ditions dOrganisation
Les dplacements tant longs (donc coteux), on cherche les optimiser en utilisant la fabrication par lots. Ce type de fabrication entrane
des dlais de production et des niveaux de stock levs.
Figure 2.10 Diffrence lot par lot et enchane
M1
M2
M3
Production enchane
M1
M2
M3
ditions dOrganisation
31
Gestion de production
32
ditions dOrganisation
Organisation optimise
L80
L80
Rducteurs 80
L60
L80
L40
Rducteurs 60
Assemblage
des rducteurs
40, 60, 80
Assemblage
des cages
40, 60, 80
Cages 60
L80
Rducteurs 60
ditions dOrganisation
Cages 80
Cages 60
33
Gestion de production
34
ditions dOrganisation
Figure 2.13
Dcentralisation des activits de rception et dexpdition
Organistion traditionnelle
Organisation optimise
Rception/Magasin
Fabrique
des grosses
puissances
(30)
Fabrique
des faibles
puissances
(5)
Fabrique
Fabrique
Fabrique
des grosses
puissances
Fabrique
des moyennes
puissances
(10)
(30)
des faibles
des
puissances
moyennes
puissances
(5)
(10)
Expdition
Assemblage
Fraisage
1
7
2
4
Tournage
Rectification
ditions dOrganisation
Machine laver
35
Gestion de production
de
fabrication
de
lentreprise
(quantits,
36
ditions dOrganisation
1. Voir notamment le logiciel IMPACT, logiciel dimplantation de sites de production, sur http://
www.ogp-annecy.com
ditions dOrganisation
37
Gestion de production
Rectification
Fraisage
Tournage
Fraisage
Tournage
En-cours
Assemblage
Machine laver
Laboratoire de contrle
38
ditions dOrganisation
On rajoute de la couleur pour rendre le schma plus parlant. En gnral, voici les couleurs utilises :
Production de valeur ajoute = Vert
Transport = Bleu
Stock = Orange
Contrle = Rouge.
Exemple de schma opratoire
Figure 2.16 Schma opratoire
Stock plats
plat
ditions dOrganisation
Sciage
Tournage
Perage
Perage
Stock vis
Contrle dimensionnel
Produit raliser
vis
Stock ronds
rond
Soudage
Montage
39
Gestion de production
Ce schma nindique pas dinformations quantitatives de type distance, quantit, temps. Il synthtise les trajets et permet de visualiser
limportance des oprations sans valeur ajoute par rapport aux oprations avec valeur ajoute (
). Toutes les oprations sans valeur
ajoute sont parfois reprsentes en rouge. Elles reprsentent des sources de productivit si on arrive les supprimer.
0,3 h
1000
0,12 h/p
10 m
0,1 h
sciage
50
0,06 h/p
5m
1
0,1 h
25 kg vers sciage
50
85 m
40
ditions dOrganisation
Implanter
chacun des lots
ditions dOrganisation
41
Gestion de production
M1
P1
M2
M3
1
2
P3
P5
42
M6
M7
1
1
2
1
P6
P7
M5
2
P2
P4
M4
2
2
ditions dOrganisation
M1
P1
M2
M3
M5
P3
M6
1
1
P5
2
1
P6
P7
M7
P2
P4
M4
tape 2 On slectionne les lignes attaches aux colonnes slectionnes. Pour sparer des lots ventuellement rattachs entre eux par
une machine, on ne prend dans un lot que les pices qui ont au moins
50 % des machines dj rattaches celui-ci.
M1
P1
M2
M3
1
2
P3
P5
ditions dOrganisation
M6
M7
1
1
2
1
P6
P7
M5
2
P2
P4
M4
2
2
43
Gestion de production
M1
P1
M2
M3
M5
M6
P3
1
1
P5
2
1
P6
P7
M7
P2
P4
M4
M1
P1
M2
M3
M7
1
1
2
1
P6
P7
M6
P3
P5
M5
2
P2
P4
M4
2
2
44
ditions dOrganisation
M1
M2
M3
P2
P4
M4
M5
M6
M7
P6
M2
M3
M5
P1
P5
P7
P3
M4
M6
M1
M7
1
2
P2
P6
P4
La machine M4 doit tre ddouble si on veut rendre les lots indpendants. Bien sr, le critre de choix pour ce ddoublement reste la
charge de cette machine.
ditions dOrganisation
45
Gestion de production
M1
M2
P1
M3
M4
M5
M7
P2
P3
P4
M6
P5
P6
P7
Pices
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
26
P1
25
P2
24
P3
23
P4
22
P5
21
P6
20
P7
69
17
50
84
34
quivalent dcimal
46
ditions dOrganisation
tape 2 On ordonne les colonnes dans lordre dcroissant de lquivalent dcimal. En cas dgalit, on respecte lordre des machines. On
suit alors le mme processus, mais sur les colonnes.
M5
M2
M4
M6
M3
M1
M7
quivalent
dcimal
P1
96
P2
24
P3
84
P4
P5
96
P6
24
P7
36
Poids
26
25
24
23
22
21
20
Pices
M5
M2
M4
M6
M3
M1
M7
26
P1
25
P5
24
P3
23
P7
22
P2
21
P6
20
P4
112
104
22
24
quivalent dcimal
ditions dOrganisation
47
Gestion de production
On ordonne M5, M2, M3, M4, M6, M1, M7, ce qui donne le tableau
suivant :
Pices
M5
M2
M3
M4
M6
M1
M7
quivalent
dcimal
P1
96
P5
96
P3
88
P7
48
P2
12
P6
12
P4
Poids
26
25
24
23
22
21
20
48
ditions dOrganisation
M2
M3
M4
P2
P3
P4
M5
M6
M7
M8
M9
M1
Antriorits
M2
M3
M1
M3
M4
M5
M6
M7
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M1
M5
M1
M1
M3
M4
M5
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M1
Antriorits
ditions dOrganisation
M2
M1
M3
M4
M5
M6
M7
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M1
M5
M1
M1
M3
M4
M5
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
49
Gestion de production
M1
M3
M1
Antriorits
M2
M3
M1
M3
M4
M5
M6
M7
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M1
M5
M1
M1
M3
M4
M5
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M4
M6
M3
M1
M2
M1
M3
M4
M5
M6
M7
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M1
M5
M1
M1
M3
M4
M5
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
50
M2
M7
M7
M2
ditions dOrganisation
M2
M5
M4
M1
M8
M3
M9
M7
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
P2
P3
P4
16
Nombre de rangs
Rang moyen
2,66
12
22
20
5,5
6,66
=3+5+3+5
Nombre de fois o la machine apparat dans les gammes
ditions dOrganisation
51
Gestion de production
Le tableau est alors class dans lordre croissant des rangs moyens. On
note sur ce tableau les points de rebroussement par une flche (ordre
des machines ne respectant pas lordre des oprations dune gamme).
M1
P1
M3
M5
M4
M6
M2
M7
M8
M9
P2
P3
P4
Rang moyen
2,66
5,5
6,66
52
ditions dOrganisation
Chanon
Gamme de P1 : A, B, C
Chanon
Chanon
Nud
Gamme de P2 : A, C
G
D
Porte
C
Stock PF
Porte
ditions dOrganisation
53
Gestion de production
Gammes
Rf.
Nom
Produit
Gamme
Tour n 1
P1
Tour n 2
P2
ADH
Trononneuse
P3
Machine laver
Reprise 1
Reprise 2
Rectifieuse 1
Rectifieuse 2
Programme de production
Quantit/
mois
Pices/
panier
Paniers/
mois
100
200
25 000
250
100
CBFDH
12 500
100
125
P4
CBE
5 000
10
500
P5
ADH
35 000
500
70
A B D E D G 20 000
54
ditions dOrganisation
295
0
200
125
125
500
170
200
695
200
695
200
700
200
125
625
H
0
125
200
295
G
Vers
0
825
200
825
625
370
0
= 125(P3) + 500(P4)
Somme des lignes
Somme des colonnes
ditions dOrganisation
55
Gestion de production
Le tableau dintensit du trafic permet deffectuer une premire analyse grce aux remarques portes en figure 2.24.
Figure 2.24 Critres danalyse du trafic
De
A
Vers
295
200
125
500
170
B
A
695
695
0
200
825
625
H
0
295
0
200
125
200
625
825
125
200
200
700
200
125
Les trafics partant
dun poste dtermin
(colonne)
370
0
Implantation thorique
Pour optimiser le placement des postes les uns ct des autres, une
premire implantation thorique est ralise sans contrainte. Le seul
but de cette premire implantation est de rapprocher les machines
entre lesquelles les flux sont les plus importants.
On ralise un classement des flux en trois catgories en fonction de
leur importance. Les flux sont alors reports sur un cercle par souci de
visibilit (figure 2.25). Une rorganisation empirique permet de modifier lordre des machines pour clarifier les flux.
56
ditions dOrganisation
B
> 450
> 190
< 190
A
F
G
F
B
> 450
> 190
< 190
C
H
G
On peut passer directement de cette implantation thorique limplantation pratique ou raliser une tape intermdiaire en utilisant une
maille carre ou triangulaire. Utilisons la maille carre (figure 2.26).
ditions dOrganisation
57
Gestion de production
Implantation pratique
Limplantation thorique ne donne quune indication sur la position
relative des diffrents postes.
Pour limplantation pratique, il faut tenir compte :
des formes et dimensions des btiments ;
des dimensions des diffrentes machines ;
des alles entre les machines ;
des contraintes dimplantation (raccordement, quipements
existants...) ;
etc.
On ralise limplantation pratique en essayant de respecter le plus possible limplantation thorique, mais en tenant compte des contraintes
que nous venons dvoquer (figure 2.27).
58
ditions dOrganisation
E
D
Porte
F
Porte
6. Technologie de groupe
Nous venons de prsenter les mthodes dimplantation datelier.
Cependant, la philosophie de regroupement qui prvaut dans les techniques dimplantation peut tre gnralise lensemble des secteurs
de lentreprise. Cest lobjectif de la technologie de groupe qui propose
par un codage spcial de rassembler les produits forte similitude
dans des familles, et ce, ds la conception.
ditions dOrganisation
59
Gestion de production
Un regroupement sur critre morphologique permet de runir les pices de formes et de dimensions semblables ou les pices comportant
des lments identiques.
Ce regroupement oriente la conception vers une rutilisation maximale
des pices dj dessines et vers une action de standardisation des pices et lments de forme.
60
ditions dOrganisation
classification
fonds
sur
une
codification
ditions dOrganisation
61
Gestion de production
Le systme du CETIM
titre dexemple, nous allons voir de faon succincte le principe du
systme de codification propos par le CETIM. Il utilise une codification morphodimensionnelle adapte chaque entreprise en fonction
de ses problmes et de son contexte. Une pice est code selon :
le type de pice ;
la classe de dimension ;
les lments de forme additionnelle dusinage.
Le principe de la classification est donc simple : chaque nouvelle
pice, on attribue un code en fonction des critres venant dtre numrs, et on compare la pice toutes celles qui ont un code similaire
(figure 2.28).
62
ditions dOrganisation
1
Type de pice
2
Classe de dimension
Plats
Filetages
Cnes, etc.
3
lements de forme
additionnelle d'usinage
Les groupes de pices
Groupe cl :
1. Pices lmentaires usines
de rvolution
2. Pices lmentaires usines
de non-rvolution
3. Pices lmentaires de tleriechaudronnerie issues de tles
4. Pices lmentaires de tleriechaudronnerie issues de profils
10
11
12
13
14
15
Morphologie
Dimensions
lments de forme
Tolrances
Matires et bruts
Traitements thermiques
et de surface
Quantits et cadences
Remarque : bien quun systme de codification analytique soit parfaitement adapt la classification morphodimensionnelle des pices, le
systme reste quand mme limit. En effet, dans la codification CETIM
par exemple, les matires sont codes par un chiffre ; il est donc
impossible de diffrencier plus de 10 matires diffrentes. Le mme
problme se pose dans une entreprise qui travaille principalement des
mtaux et qui les remplace progressivement par des plastiques techniques.
ditions dOrganisation
63
Gestion de production
7. Conclusion
Ce chapitre nous a permis dtudier les diffrents types de production
avec leurs spcificits. Lors des chapitres suivants, nous approfondirons les diffrentes mthodes de gestion de production qui sappliquent particulirement chaque type de production.
Ltude dtaille des mthodes dimplantation des ateliers de production nous a permis dinsister sur limportance de la mise en ligne des
moyens de production. Hritage de lre taylorienne, les implantations
en sections homognes ont montr leurs limites ds que les sries
commencent devenir importantes. Une des bases de la gestion de
production moderne consiste simplifier avant de grer. Cest bien
lobjectif de limplantation qui permet de simplifier les flux, et ainsi de
supprimer un nombre important doprations qui napportent pas de
valeur ajoute, mais gnrent des dlais et des cots.
64
ditions dOrganisation
Chapitre 3
La prvision de la demande
1. Objectifs et contraintes
de la prvision de la demande
Lidal pour une entreprise serait videmment de produire exactement
les produits que ses clients vont acheter mais, sauf dans le cas trs spcial o lentreprise commence approvisionner et fabriquer partir
de la rception de la commande du client, ce nest pas du domaine du
possible. Il faut quelle anticipe un minimum les futures commandes
de ses clients. Ainsi, afin de prendre les dcisions relatives son bon
fonctionnement et sa prennit, toute entreprise, quelles que soient
sa nature et sa typologie commerciale, doit sappuyer sur un systme
de prvisions fiables. Selon le type de dcisions prendre, ce dernier
devra tre long, moyen ou court terme.
65
Gestion de production
66
ditions dOrganisation
La prvision de la demande
Priode
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre
ditions dOrganisation
67
Gestion de production
Priode
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre
Quantits vendues
(Qi)
Prvisions
(Pi)
Erreurs de prvision
Ei = (Qi Pi)
100
150
150
150
160
120
100
100
120
150
160
140
95
160
140
150
150
130
110
90
100
150
150
150
5
10
10
0
10
10
10
10
20
0
10
10
68
ditions dOrganisation
La prvision de la demande
ditions dOrganisation
69
Gestion de production
70
ditions dOrganisation
La prvision de la demande
A
Demande constante
B
Demande tendance
t
C
Demande saisonnire
t
D
Demande saisonnire tendance
D
ditions dOrganisation
71
Gestion de production
72
ditions dOrganisation
La prvision de la demande
No priode
Demande
Janvier
20 000
Fvrier
21 000
Mars
19 000
Avril
22 000
Mai
23 000
Juin
22 000
Juillet
20 000
Aot
16 000
Septembre
20 000
Octobre
10
23 000
Novembre
11
25 000
Dcembre
12
27 000
Total
ditions dOrganisation
258 000
73
Gestion de production
Historique de la demande
Demande
30 000
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
0
Janv
Fv
Mar
Avr
Mai
Jun
Jul
Ao
Sep
Oct
Nov
Dc
priode
74
ditions dOrganisation
La prvision de la demande
n
Dn
et b = --------------- a ----------N
N
o N est le nombre de priodes de lhistorique des donnes.
Facile calculer partir dun tableur, cette droite est reprsente sur la
figure 3.4 en comparaison des valeurs historiques prcdentes. On
pourra donc reprsenter lvolution de la tendance par lquation :
Dt = 378 n + 19 045
o
Dt reprsente la prvision de la demande en tenant compte que de la
tendance
n : le numro de la priode considre.
Le coefficient R2 de 0,22 signifie que 22 % de la variance (carr de
lcart type) de la demande peuvent tre expliqus par lquation de la
droite. Les 78 % restants doivent tre expliqus par dautres lments
(variations saisonnires, caractre alatoire).
ditions dOrganisation
75
Gestion de production
Droite de tendance
y = 377,62 n + 19045
R2 = 0,22
Demande
30 000
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
0
1
10
11
12
n (priodes)
76
ditions dOrganisation
La prvision de la demande
2e trimestre
3e trimestre
4e trimestre
Demande totale
60 000
67 000
56 000
75 000
Moyenne mensuelle
20 000
22 333
18 667
25 000
Coeff. de saison.
93,0 %
103,9 %
86,8 %
116,3 %
ditions dOrganisation
77
Gestion de production
Dn
Tn = 378n + 19 045
Sn
Pn = Tn . Sn
Janvier
20 000
19 421
93,0 %
18 062
Fvrier
21 000
19 799
93,0 %
18 413
Mars
19 000
20 177
93,0 %
18 765
Avril
22 000
20 555
103,9 %
21 357
Mai
23 000
20 933
103,9 %
21 749
Juin
22 000
21 311
103,9 %
22 142
Juillet
20 000
21 689
86,8 %
18 826
Aot
16 000
22 067
86,8 %
19 154
Septembre
20 000
22 445
86,8 %
19 482
Octobre
23 000
22 823
116,3 %
26 543
Novembre
25 000
23 201
116,3 %
26 983
Dcembre
27 000
23 579
116,3 %
27 422
Tn = 378n + 19 045
Sn
Pn
Mars N + 1
15
24 715
93,0 %
22 985
Aot N + 1
20
26 605
86,8 %
23 093
Cette mthode implique un stockage de donnes et de nombreux calculs, mais elle est simple utiliser laide dun ordinateur et peu coteuse. Les prvisions seront correctes si les demandes ne sont affectes
que par les deux facteurs considrs et si, de plus, la tendance est
rgulire et la saisonnalit reproductible.
78
ditions dOrganisation
La prvision de la demande
ditions dOrganisation
79
Gestion de production
Figure 3.8
Exemple de prvision par moyenne mobile trois priodes
Priodes
Demande relle
31,6
30,0
33,9
37,0
31,8
41,7
33,6
42,5
37,5
36,7
40,4
31,0
40,3
35,8
36,7
10
40,9
34,5
11
38,3
35,9
12
36,5
38,3
13
42,3
38,6
14
38,2
39,0
15
35,4
39,0
16
38,6
38,6
17
38,4
37,4
18
Moyenne mobile
37,5
80
ditions dOrganisation
La prvision de la demande
Demande
45
40
35
30
25
20
Valeurs relles
15
Moyenne mobile
10
5
priodes
0
1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
ditions dOrganisation
81
Gestion de production
P8 = (2 D5 + 3 D6 + 4 D7)/(2 + 3 + 4)
= (2 D5 + 3 D6 + 4 D7)/9
donne une importance double (4/2) la donne Dn-1 vis--vis de Dn-3
et une fois et demie (3/2) la donne Dn-2. La somme des poids doit
videmment tre gale 1.
donc
ditions dOrganisation
La prvision de la demande
n1
n2
n3
n4
( 1 - )
( 1 - )2
( 1 - )3
( 1 - )4
= 0,9
0,9
0,09
0,009
0,0009
0,00009
= 0,3
0,3
0,21
0,147
0,1029
0,07203
= 0,1
0,1
0,009
0,081
0,0729
0,06561
0,25
n
poids
0,20
n-2
n-4
n-3
0,15
n-1
0,10
0,05
0
0,9
0,8
ditions dOrganisation
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
alpha
83
Gestion de production
Le coefficient est dfini empiriquement ou dune manire plus scientifique par la mthode des moindres carrs. Sa valeur permet de rgler
la sensibilit du systme.
Lissages exponentiels multiples
La mthode du lissage exponentiel peut tre employe avec deux coefficients et si la demande est tendance (lissage exponentiel double). Nous appellerons tendance instantane la variation de prvision
dune priode la suivante :
tn = Pn Pn-1
On effectue alors un lissage exponentiel de la tendance :
Tn = .tn + (1 )Tn-1
Nous nentrerons pas plus dans le dtail du lissage exponentiel double
et nous demanderons au lecteur dadmettre que la prvision corrige
sexprime par :
1+
P n = P n + ------------- T n
2
Il est galement possible deffectuer un lissage exponentiel des coefficients saisonniers en introduisant un coefficient . Le lissage exponentiel comporte alors trois coefficients , et . Il est ainsi appel lissage
exponentiel triple.
L encore, les modles employs sont faciles mettre en uvre sur
ordinateur et peu coteux. Ils ncessitent, comme les prcdents, de
disposer de donnes historiques suffisamment toffes.
84
ditions dOrganisation
La prvision de la demande
( Di Pi )
e = --------------------------n
Cet indicateur signale la prsence ou lapparition dun biais
systmatique : prvision en moyenne trop forte ou trop faible. On peut
donc apprcier le centrage statistique du modle : un modle correct
avec variations alatoires donnera une valeur nulle de e.
Puisque des termes de signes contraires, mme importants, peuvent se
compenser au moins partiellement pour donner une valeur de e qui
semble acceptable, on dfinit lcart moyen absolu (que nous noterons
MAD, pour Mean Absolute Deviation, en anglais) :
Di Pi
MAD = ------------------------n
qui vite ces compensations et contrle lcart entre demande relle et
prvision. Le tableau 3.11 illustre le calcul de lerreur moyenne et de la
MAD sur un nombre rduit de donnes.
ditions dOrganisation
85
Gestion de production
Pi
Di Pi
Di Pi
150
153
146
155
156
147
152
145
145
155
10
10
146
154
153
148
157
146
11
11
62
do
et
e = 2/8 = 0,25
MAD = 62/8 = 7,75
MAD lisse
On prfre parfois calculer la MAD lisse (lissage exponentiel) :
MADi = bDi Pi (1 b)MADi-1
On choisit un coefficient b petit (par exemple 0,1), ce qui assure un lissage long terme de la MAD. Avec les donnes prcdentes, on
obtient :
86
ditions dOrganisation
La prvision de la demande
Pi
Di Pi
(Di Pi)/n
MADi
150
153
3,00
0,30
146
155
6,00
1,17
156
147
7,00
1,95
152
145
7,00
2,46
145
155
10
7,60
3,21
146
154
7,67
3,69
153
148
7,29
3,82
157
146
11
7,75
4,54
( Di Pi )
A i = --------------------------MAD i
Cette valeur peut naturellement tre positive ou ngative, mais doit
rester dans des limites raisonnables et non biaises (systmatiquement
ngative ou positive). Dune manire analogue un contrle statistique de la qualit o lon souhaite une valeur dans une fourchette de
plus ou moins trois carts types, si le signal dalerte Ai dpasse quatre
en valeur absolue (car 3 = 4MAD), on souponnera un changement
dans la demande. Il nous restera en rechercher les causes et modifier le modle. Le tableau 3.13 illustre le calcul de Ai sur les quelques
donnes prcdentes. On remarquera les valeurs trs leves de A i en
ditions dOrganisation
87
Gestion de production
tte du tableau. Cest tout fait normal car les carts taient initialement supposs nuls... ce qui correspond bien une modification du
modle !
Figure 3.13 Calcul du signal dalerte Ai
Di
Pi
Di Pi
(Di Pi)
Ai
150
153
10,0
146
155
12
10,2
156
147
1,5
152
145
1,6
145
155
10
1,9
146
154
14
3,8
153
148
2,4
157
146
11
0,4
4. Conclusion
Nous navons nulle intention dans cet ouvrage de donner un panorama exhaustif des mthodes de prvision, mais bien de fournir un
aperu des diffrents types de mthodes. Les mthodes classiques sont
rapides et peu coteuses. Elles donnent des informations intressantes
court terme mais moins fiables ds quon sloigne dans le temps.
Les modles plus complexes et plus rcents sont beaucoup plus coteux mais fournissent en gnral des prvisions valables plus long
terme. Il reste du ressort de chaque entreprise de choisir la mthode
qui lui conviendra en fonction de lobjectif fix, ainsi que des critres
de donnes et de cots dcrits en dbut de chapitre. De mme, il lui
appartiendra de vrifier la validit du modle au moyen dindicateurs.
Tous les modles de prvision voqus ont t intgrs des logiciels.
Certains progiciels comportent plusieurs mthodes et proposent mme
un choix lutilisateur sil le dsire. Soulignons toutefois quil est
88
ditions dOrganisation
La prvision de la demande
ditions dOrganisation
89
Chapitre 4
Les mthodes
de gestion de projets
1. Introduction
Grer un projet, cela signifie traditionnellement ordonner, ordonnancer
les diffrentes tches qui vont permettre de mener bien le projet.
Cette ide fait habituellement rfrence des projets unitaires lancement rptitif ou non, comme la conception-fabrication dun supertanker, dune universit ou encore dun chantier de travaux publics.
Mais, depuis quelque temps, avec lapparition de lingnierie simultane (simultaneous engineering ou concurrent engineering), les ides
voluent. On gre aujourdhui la conception-fabrication dune automobile ou dune gamme de camscopes comme un projet. Une quipeprojet, comprenant des hommes du commercial, du bureau dtudes,
des mthodes, de la fabrication, de la gestion de production et de la
qualit, est constitue ds le dpart du projet et va suivre celui-ci
jusqu son aboutissement.
91
Gestion de production
92
ditions dOrganisation
2. La mthode Gantt
Cest une mthode fort ancienne puisquelle date de 1918 et pourtant
encore trs rpandue mais sous des formes et sur des applications
rsolument modernes.
Elle consiste dterminer la meilleure manire de positionner les diffrentes tches dun projet excuter, sur une priode dtermine, en
fonction :
des dures de chacune des tches ;
des contraintes dantriorit existant entre les diffrentes tches ;
des dlais respecter ;
des capacits de traitement.
ditions dOrganisation
93
Gestion de production
94
ditions dOrganisation
Temps
Tches
10
11
12
13
14
15
A
B
C
D
E
Reprsentation des tches
Flottement
ditions dOrganisation
95
Gestion de production
96
ditions dOrganisation
Comme nous lavons vu prcdemment, le diagramme de Gantt classique consiste reprsenter les oprations en les faisant dmarrer le plus
tt possible, ce quon appelle un jalonnement au plus tt.
Avec les proccupations juste--temps, on a aujourdhui plutt tendance faire commencer les oprations le plus tard possible de
manire respecter juste temps les impratifs fixs par le client,
et on procde alors un jalonnement au plus tard.
On peut galement, pour raccourcir les dlais, utiliser la technique du
chevauchement qui consiste faire dmarrer une opration alors que
la prcdente nest pas termine, ou effectuer des oprations en
parallle, pour diminuer le temps global de ralisation du projet.
Illustrons ces diffrentes techniques par un exemple.
Exemple no 1
La socit G. Duval a, parmi ses diffrentes activits, une activit de
conception-fabrication de scooter des neiges. Pour rpondre aux volutions du march, elle vient de concevoir un nouveau modle de scooter quelle compte mettre en vente au cours du prochain hiver. Avant
de lancer en fabrication le nouveau modle, elle se propose de raliser
un prototype. La fabrication de celui-ci ncessite les oprations mentionnes sur la figure 4.2.
ditions dOrganisation
97
Gestion de production
Essai du scooter
G
D
Pose du pare-brise,
du guidon, des manettes,
du sige et de la courroie
F
Vrification
du fonctionnement
Montage du chssis,
du moteur et de la cabine
C
Assemblage mcanique
du moteur
Perage et soudage
des lments du chssis
H
Prparation de la cabine
et des accessoires
Dcoupage
des lments du chssis
Tches antrieures
Dure
2 jours
B Assemblage du moteur
1 jour
E, B, H
1 jour
2 jours
1 jour
E, B, H
2 jours
D, F
1 jour
3 jours
F Vrification du fonctionnement
G Essai du scooter
H Prparation cabine et accessoires
98
ditions dOrganisation
Jours
Tches
10
11
12
13
A
B
C
D
E
F
G
H
Reprsentation des tches
Flottement
En fait, on voudrait surtout que la ralisation du prototype soit termine le 10 octobre au soir.
On va effectuer un jalonnement au plus tard pour savoir quand il convient de dmarrer les diffrentes oprations pour que le projet se termine le 10 octobre au soir.
Pour faire un jalonnement au plus tard :
on commence par positionner le plus tard possible la ou les
tches qui nont pas de successeurs, dans notre exemple, G ;
on positionne le plus tard possible la ou les tches qui ont pour
successeurs celles quon vient de reprsenter, dans notre exemple, D et F ;
ditions dOrganisation
99
Gestion de production
Jours
Tches
10
11
12
13
A
B
C
D
E
F
G
H
Exemple no 2
La socit G. Duval ralise galement une activit de dcolletage de
pices pour lindustrie automobile. Cest cette activit que nous
allons nous intresser maintenant.
100
ditions dOrganisation
Heures
Postes
10
11
P1
P2
P3
P4
ditions dOrganisation
101
Gestion de production
Heures
Postes
P1
P2
P3
P4
10
11
1/4 h
3/4 h
1 h 3/4 2 h 3/4 3 h 3/4 4 h 3/4
Lot termin
en 5 heures 15 minutes
102
ditions dOrganisation
Quand une opration est de dure infrieure lopration prcdente, il y a un problme car il y aura des intervalles de temps o
le poste aval attendra la livraison du poste amont. Pour le rsoudre, il suffit deffectuer un dcalage par le bas du dernier lot de
transfert pralablement dfini et de rattacher en amont les lots
prcdents.
Lapplication conduit la figure 4.8.
Figure 4.8
Jalonnement au plus tt avec chevauchement et lots complets
Heures
Postes
10
11
P1
P2
Un seul lot
sur le poste P4
P3
P4
ditions dOrganisation
103
Gestion de production
Le Gantt nest pas utilis seulement pour grer des projets de type unitaires. On le trouve trs souvent dans les entreprises, utilis dans les
ateliers comme outil de planning dordonnancement-lancement de la
production quotidienne.
2.3 Conclusion
Lintrt principal du Gantt rside dans sa simplicit de construction,
de prsentation et de comprhension. Cest un outil qui met visuellement en vidence la solution simple dun problme. Il permet de prendre en considration les contraintes modernes du juste--temps par le
chevauchement et le jalonnement au plus tard.
Tous ces lments expliquent lutilisation encore trs actuelle du Gantt.
Par ailleurs, on peut constater que de nombreux et rcents logiciels de
type APS (Advanced Planning and Scheduling) intgrent les principes
des diagrammes Gantt. Toutefois, son utilisation devient difficile quand
le nombre de tches ou de postes devient trs important.
3. La mthode PERT
3.1 Gnralits
PERT est lacronyme de Program and Evaluation Review Technique,
Technique dlaboration et de contrle des projets pourrait-on traduire en franais.
La mthode PERT date de 1958 et vient des tats-Unis o elle a t
dveloppe sous limpulsion de la marine amricaine. Celle-ci a en
effet cr cette poque-l une force de frappe nuclaire dont faisait
partie un programme de missiles longue porte POLARIS qui
reprsentait :
250 fournisseurs ;
9 000 sous-traitants ;
7 ans de ralisation prvue.
104
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
105
Gestion de production
Oprations raliser
Code
Dsignation
Dure(s)
15
20
rgler la vitesse
12
tape ou sommet
Opration ou tche
15
20
12
Dure
106
ditions dOrganisation
A
C
ditions dOrganisation
107
Gestion de production
A et B sont simultanes.
C et D sont convergentes.
A prcde C.
B prcde D.
Figure 4.13
Exemple comportant des tches simultanes et convergentes
A
X
B
108
ditions dOrganisation
Tches antrieures
Dure
2 jours
B Assemblage du moteur
1 jour
E, B, H
1 jour
2 jours
1 jour
E, B, H
2 jours
D, F
1 jour
3 jours
F Vrification du fonctionnement
G Essai du scooter
H Prparation cabine et accessoires
Premire tape
Pour construire le graphe, il faut tout dabord dterminer la manire de
positionner les diffrentes oprations. Plusieurs mthodes permettent
dapporter une solution ce problme. Nous parlerons ici de la
mthode des niveaux qui se dveloppe partir du tableau des
antriorits :
On dfinit le niveau 1 comme tant lensemble des tches nayant pas
de tches antrieures.
On barre dans le tableau des antriorits les tches qui nont plus
dantriorits et on obtient le niveau suivant, et ainsi de suite...
Les niveaux ainsi dfinis nous donnent la position des sommets de
dbut des tches correspondantes.
En appliquant cette dmarche notre exemple, nous obtenons les
tches de niveau 1 : A, B et H. Barrons-les dans le tableau des antriorits pour dfinir les tches de niveau 2 (figure 4.16).
ditions dOrganisation
109
Gestion de production
Tches antrieures
Dure
2 jours
B Assemblage du moteur
1 jour
E, B, H
1 jour
2 jours
1 jour
E, B, H
2 jours
D, F
1 jour
3 jours
F Vrification du fonctionnement
G Essai du scooter
H Prparation cabine et accessoires
La seule tche nen ayant pas dantrieure est E ; elle est de niveau 2.
Poursuivons en barrant la tche E (figure 4.17).
Figure 4.17 Antriorits, mthode des niveaux, deuxime tape
Description des tches
Tches antrieures
Dure
2 jours
B Assemblage du moteur
1 jour
E, B, H
1 jour
2 jours
1 jour
E, B, H
2 jours
D, F
1 jour
3 jours
F Vrification du fonctionnement
G Essai du scooter
H Prparation cabine et accessoires
110
ditions dOrganisation
Tches antrieures
Dure
2 jours
B Assemblage du moteur
1 jour
E, B, H
1 jour
2 jours
1 jour
E, B, H
2 jours
D, F
1 jour
3 jours
F Vrification du fonctionnement
G Essai du scooter
H Prparation cabine et accessoires
On dfinit ainsi D comme tche de niveau 4 et il reste de faon vidente G comme tche de niveau 5.
On peut donc effectuer la reprsentation graphique du PERT
(figure 4.19).
Figure 4.19 Exemple du scooter, premire tape
niveau 1
niveau 2
niveau 3
A:2
B:1
H:3
E:1
niveau 4
C:1
niveau 5
D:2
X:0
G:1
X:0
F:2
X:0
Deuxime tape
Elle consiste numroter les sommets. La numrotation se fait de gauche droite dans la partie gauche des sommets (figure 4.20).
ditions dOrganisation
111
Gestion de production
2
A:2
B:1
E:1
X:0
H:3
C:1
D:2
G:1
8
F:2
X:0
X:0
Troisime tape
On va chercher dterminer les dates au plus tt dexcution des
tches.
On travaille de gauche droite en additionnant les dures des tches
les unes aux autres, en prenant la plus grande valeur aux intersections.
En effet, on ne peut pas dmarrer une tche tant que toutes les prcdentes ne sont pas termines. On positionne les dates au plus tt dans
la partie suprieure droite des sommets (figure 4.21).
Figure 4.21 Exemple du scooter, calcul des dates au plus tt
A:2
1
B:1
E:1
3
H:3
X:0
C:1
5
X:0
4
4
D:2
8
F:2
G:1
X:0
Quatrime tape
On va chercher dterminer les dates au plus tard dexcution des
tches.
112
ditions dOrganisation
2
2
A:2
1
B:1
E:1
3
1
3
H:3
X:0
C:1
5
X:0
4
4
4
D:2
3
F:2
6
6
G:1
7
7
X:0
Cinquime tape
On peut dterminer pour chaque tche son flottement.
(Flottement de la tche i = date au plus tard de ralisation de la tche
i date au plus tt de ralisation de la tche i.)
Exemple flottement sur B = 3 1 = 2 jours.
Cela signifie quon peut se permettre de prendre 2 jours de retard sur la
ralisation de la tche B sans que cela ne modifie la dure globale de
ralisation du projet.
Sixime tape
Il sagit de la mise en vidence du chemin critique. Il passe par les
tches dites critiques (sans flottement), qui sont celles pour lesquelles
la date de ralisation au plus tt est gale la date de ralisation au
plus tard.
ditions dOrganisation
113
Gestion de production
2
2
A:2
1
B:1
E:1
3
1
3
H:3
X:0
C:1
5
X:0
4
4
4
D:2
3
F:2
6
6
G:1
7
7
X:0
114
ditions dOrganisation
Rseau principal
Sous-rseau
Rseau principal
Sous-rseau
ditions dOrganisation
115
Gestion de production
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
116
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
117
Gestion de production
4. Conclusion
Nous avons dcrit dans ce chapitre les deux mthodes daide la gestion par projet : planning Gantt et graphes PERT. Le PERT est une technique de gestion des projets utilise en gnral pour des projets
importants en taille, cot et dure, alors que le Gantt est davantage utilis pour des projets de moindre importance et mme de gestion quotidienne de latelier.
Toutes deux sont des outils de visualisation. Le PERT a un avantage
par rapport au Gantt : il met clairement en vidence les liens existant
entre les diffrentes oprations. Cependant, contrairement au Gantt, un
PERT ralis manuellement rencontre rapidement des problmes de
conception en raison de sa complexit de construction.
Ces deux mthodes pourtant dj anciennes sont toujours dactualit
grce leur intgration dans la plupart des logiciels de gestion de
production et de gestion par projet. Lintgration dalgorithmes sophistiqus, laquelle serait ingrable la main, rend les versions informatises de ces mthodes dune redoutable efficacit.
118
ditions dOrganisation
Chapitre 5
119
Gestion de production
immobilisation de surface ;
etc.
La dsynchronisation, due la prsence de stocks, permet de masquer
de nombreux problmes tels quune maintenance des machines insuffisante, une mauvaise planification...
Il faut donc trouver un compromis afin dobtenir ce rle positif indiqu
pour un cot minimal. Tel va tre un des objectifs permanents de la
gestion de production.
120
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
121
Gestion de production
122
ditions dOrganisation
Stock
Q
Q/2
Temps
1 an
ditions dOrganisation
123
Gestion de production
124
ditions dOrganisation
0%
100 %
Valeur
de larticle
01
25,00
159
3 975
35
875
02
134,00
56
7 504
12
1 608
03
23,00
12
276
92
04
5,00
70
350
25
125
05
87,00
30
2 610
87
06
2,00
75
150
10
20
07
9,00
140
1 260
20
180
08
1,00
80
80
10
10
09
0,50
150
75
50
25
10
6,00
35
210
30
ditions dOrganisation
Nombre
de sorties
Total
Quantit
en stock
Total
125
Gestion de production
Valeur
Nombre
de larticle de sorties
Total
Total
cumul
% Valeur % Articles
cumul
cumul
02
134,00
56
7 504
7 504
45,5
10
01
25,00
159
3 975
11 479
69,6
20
05
87,00
30
2 610
14 089
85,4
30
07
9,00
140
1 260
15 349
93,1
40
04
5,00
70
350
15 699
95,2
50
03
23,00
12
276
15 975
96,9
60
10
6,00
35
210
16 185
98,2
70
06
2,00
75
150
16 335
99,1
80
08
1,00
80
80
16 415
99,6
90
09
0,50
150
75
16 490
100,0
100
Somme
16 490
126
ditions dOrganisation
Classement ABC
100
80
60
40
20
0
0
10
20
30
40
50
02
01
05
07
04
60
70
80
90
100
03
10
06
08
09
Article
Valeur
Quantit
de larticle en stock
Total
Total
cumul
% Valeur
cumul
% Article
cumul
02
134,00
12
1 608
1 608
52,7
10
01
25,00
35
875
2 483
81,4
20
07
9,00
20
180
2 663
87,3
30
04
5,00
25
125
2 788
91,3
50
03
23,00
92
2 880
94,4
60
05
87,00
87
2 967
97,2
70
10
6,00
30
2 997
98,2
40
09
0,50
50
25
3 022
99,0
80
06
2,00
10
20
3 042
99,7
90
08
1,00
10
10
3 052
100,0
100
Somme
ditions dOrganisation
3 052
127
Gestion de production
100
80
60
40
20
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
02
01
07
10
04
03
05
09
06
08
Articles
On note que les 2 premiers produits reprsentent 78 % des sorties totales et 20 % du nombre total darticles.
Ces produits pourraient constituer la classe A.
Les produits reprsentant 95 % des sorties sont constitus de 60 % du
nombre darticles.
Les articles 07, 10, 04 et 03 pourraient constituer la classe B.
Les 4 derniers articles formeraient la classe C reprsentant 5 %
de la valeur totale des articles.
Lintrt de la double analyse ABC rside dans lobservation respective
des ordres dans lesquels sont classs les articles. Si on ne sintresse
quaux articles tournants, en excluant les pices destines au service
aprs-vente pour des produits anciens, les deux classements ABC doivent donner des rsultats sensiblement identiques. Cest notamment le
cas de lexemple susmentionn. En effet, il serait anormal de trouver un
article reprsentant une part trs faible pour les sorties et une part
importante de la valeur en stock. De mme, si un article a des valeurs
en sortie importantes, il serait anormal de le trouver dans la catgorie C
128
ditions dOrganisation
en ce qui concerne les stocks. Ce serait probablement le signe dun article prochainement en rupture, si ce ntait pas dj le cas.
Les anomalies constates par cette double analyse ABC devront tre
tudies avec attention pour savoir si le fait sexplique ou sil est lillustration de la maxime suivante : Plus il y a de stocks, plus il y a de
manquants.
Clients A
Articles
C1
02
01
05
04
03
*
*
08
09
ditions dOrganisation
C5
C6
C7
C8
C9
C10
*
*
*
06
C
C4
*
*
C3
Clients C
*
*
07
10
C2
Clients B
*
*
*
129
Gestion de production
3.1 Le magasinage
Les stocks dune entreprise sont placs dans un ou plusieurs magasins
afin quils soient rangs entre leur rception et leur mise disposition.
Cette gestion suppose deux types dorganisation.
130
ditions dOrganisation
Gestion mono-magasin
Dans ce type dorganisation, tous les produits sont stocks et grs
dans un lieu unique. Lavantage en est de simplifier la gestion du
stock, mais cela entrane ncessairement de nombreuses manutentions, donc des dlais et des cots.
Gestion multi-magasins
Afin de minimiser les manutentions, on prfre parfois rpartir les
stocks dans plusieurs magasins. Chaque magasin regroupe les produits
par type (produits finis, matires premires...) ou en fonction de la
proximit gographique.
Pour les produits, on peut galement dissocier deux modes de gestion.
Gestion mono-emplacement
Chaque article est stock dans un et un seul emplacement. Ainsi le
suivi des quantits de cet article est-il facilit, de mme que les oprations dinventaire sont simplifies. Cependant, on retrouve linconvnient de la gestion mono-magasin : les problmes de manutention.
Gestion multi-emplacements
Dans ce type de gestion, un article peut tre stock plusieurs
endroits. On facilite ainsi les oprations de manutentions, mais il
devient difficile davoir une vision globale du stock. Outre les problmes dinventaire que ce type de gestion induit, il est possible davoir
un article en rupture dans un emplacement, alors quil est disponible
dans un autre emplacement. Cependant, ce type de gestion est plus en
accord avec la gestion au point dutilisation prconise par lapproche
de juste--temps.
ditions dOrganisation
131
Gestion de production
La relation entre les quantits rellement en stock et les quantits indiques par la gestion des stocks dpend de la rigueur avec laquelle les
mouvements sont saisis. Toute erreur de saisie se traduira par un cart
entre la ralit et les quantits indiques dans les fichiers. Pour une
gestion rigoureuse, il est indispensable de limiter laccs des magasins
aux seules personnes autorises.
La gestion des entres/sorties comprend deux types de transaction.
La rception
Elle consiste entrer un produit dans le magasin. Pour ce type de transaction, il faut vrifier tant la conformit que la quantit des produits
reus.
La sortie
Les pices demandes sont retires du stock conformment une commande client (produits finis) ou un bon de sortie (produits fabriqus).
132
ditions dOrganisation
Linventaire tournant
Il consiste examiner le stock par groupe darticles et vrifier lexactitude en quantit et localisation de ces articles. On dfinit gnralement des frquences diffrentes dinventaire tournant selon
limportance de larticle. On fera, par exemple, un inventaire trimestriel pour les articles de classe A, un inventaire semestriel pour les articles de classe B et un inventaire annuel pour ceux de la classe C.
4. Quantits conomiques
4.1 Position du problme et dfinitions
Lorsque lon souhaite approvisionner un produit, on cherche diminuer au maximum le cot de revient. Pour cela, il faut mnager la
chvre et le chou constitus par :
le cot de stockage (on veut stocker le moins de produits
possible) ;
le cot de lancement (on veut approvisionner le moins souvent
possible).
On veut en fait optimiser cot de stockage et cot de lancement, et
rpondre aux deux questions suivantes :
quand approvisionner ?
combien approvisionner ?
ditions dOrganisation
133
Gestion de production
134
ditions dOrganisation
Cots
annuels
Cot total C
Cot de stockage S
Ce
Cot
conomique
Cot dapprovisionnement A
0
Qe
Quantit conomique
ditions dOrganisation
Quantit approvisionne
135
Gestion de production
C
Q
NL + at
----- = 0
---- L + ---- at + Na ) = ------------- = ------- N
Q Q
Q
2
Q2 2
do
Qe =
2NL
----------at
2 20 000 150
---------------------------------------- = 5 477
10 0,2
265 5 477
et on approvisionnera tous les ---------------------------- = 10 jours .
200 000
136
ditions dOrganisation
a1 = 0,85
a2 = 1
L = 50
t = 20 %
Cots
annuels
Cot total C
Ce
Cot
conomique
Cot de stockage S
a2 = 1
a1 = 0,85
a=1
a = 0,85
0
4 000
ditions dOrganisation
Quantit approvisionne
137
Gestion de production
2NL
---------- =
a1 t
2 20 000 50
--------------------------------------- = 3 430
0,85 0,2
2NL
---------- =
a2 t
2 20 000 50
--------------------------------------- = 3 162
1 0,2
ditions dOrganisation
N
Q
Le cot total tant donn par : C = Na + ----- L + ----- at
Q
2
Qe
N
le cot conomique vaut : C e = Na + ------- L + ------- at
Qe
2
On dfinit lcart conomique : E = C Ce = C(Q) C(Qe) auquel correspond la zone conomique Ze (figure 5.8).
Un dveloppement de Taylor limit au deuxime ordre (en ngligeant
le reste) donne :
( Q Qe )2
C(Q) = C ( Q e ) + ( Q Q e )C ( Q e ) + ----------------------------C ( Q e )
2
or C(Qe) = 0 puisque Qe correspond au minimum de C
C
NL
et, en drivant C = --------- , on calcule C ( Q e ) = 2 -------3
Qe
Q
On a donc :
NL
E = C C e = -------3 ( Q Q e ) 2
Qe
ditions dOrganisation
139
Gestion de production
Cots
annuels
E : cart conomique
C
S
Ce
A
0
Qe
Ze
Q
Zone conomique
140
ditions dOrganisation
5. Mthodes de rapprovisionnement
5.1 Introduction
Une entreprise doit possder en temps voulu les matires et les produits ncessaires la production, la maintenance et la vente. Pour
cela, il faut dterminer quelles quantits commander et quelles dates,
afin que le cot global soit le moins lev possible. Ce problme est
naturellement indissociable de la gestion des stocks.
Cette politique tant fonde sur des prvisions (peut-tre incertaines),
le mode de rapprovisionnement choisi doit faire preuve dune grande
souplesse pour quil puisse tre adapt en cas derreurs de prvision.
Les diffrents modes dapprovisionnement sarticulent autour de deux
paramtres :
la quantit commande qui peut tre fixe ou variable ;
le rapprovisionnement auquel il peut tre procd priodes
fixes ou variables.
Cela permet denvisager quatre mthodes :
Priode fixe
Priode variable
Quantit
fixe
Mthode
du rapprovisionnement fixe
Mthode
du point de commande
Quantit
variable
Mthode du recompltement
priodique
Approvisionnement
par dates et quantits variables
ditions dOrganisation
141
Gestion de production
Stock
Q
Stock
de scurit
0
Temps
ditions dOrganisation
Stock
Qm
Q1
Q2
Q3
Stock
de scurit
0
D
d
D
d
Temps
ditions dOrganisation
143
Gestion de production
On distinguera ainsi les commandes annuelles, semestrielles, bimestrielles..., et on rpartira les diffrentes commandes de faon quilibrer le planning dactivit du service.
Stock
Q
Point de commande
Stock de
couverture (Sc)
Date
de commande
Date
Temps
de rception
144
ditions dOrganisation
Consommation relle
Q
Livraison prvue
Prvision
Temps
Temps
Rupture
Accroissement de la demande
Rupture
Retard de livraison
Stock
de couverture
de scurit
ditions dOrganisation
date
de commande
date
de rception
Temps
145
Gestion de production
Stock
Q2
Q1
Q3
PC
M1
M2
M3
M4
SS
Temps
Dlai
de livraison
146
ditions dOrganisation
Le risque de rupture est illustr par la figure 5.15. Dans ce cas, il faut
raisonner sur un stock fictif.
Figure 5.15 Rupture de stock par quantit conomique
infrieure au point de commande
Stock
PC
SS
Date
de rception
Date
de commande
Temps
Rupture
Stock
2e commande
3e commande
PC
Stock
fictif
SS
Quantit
conomique
3e rception
Temps
2e rception
1re rception
ditions dOrganisation
147
Gestion de production
La consommation sur une priode D suit donc une loi normale dcart
type : x,D = x D .
148
ditions dOrganisation
zx D
x D
Risque de rupture
Consommation moyenne
ncessaire
30 %
20 %
10 %
5%
2,5 %
1%
0,1 %
z correspondant
0,52
0,84
1,28
1,64
1,96
2,33
3,09
ditions dOrganisation
149
Gestion de production
soit = 22,36
150
ditions dOrganisation
Mthodologie
Le problme consiste prvoir la consommation pendant la dure qui
spare la commande et la rception. Daprs lhistorique de lentreprise, on tablit par exemple un tableau C comportant les dlais
dobtention des 15 dernires commandes et un tableau P des 100 dernires productions journalires. On peut alors dterminer la distribution de la consommation pendant le laps de temps qui scoule entre
commande et rception, en appliquant le petit algorithme suivant qui
consiste faire des tirages alatoires des consommations pendant lhistorique des dlais.
DBUT
Pour i : = 1 1 000 Faire
Consommation : = 0
Tirer-Hasard Dlai dans C
Pour j : = 1 Dlai Faire
Tirer Hasard Production dans P
Consommation : = Consommation + Production
Fin Faire
Distribution[i] : = Consommation
Fin Faire
Tracer histogramme(Distribution)
FIN
Lhistogramme gnr ne suit pas une loi normale ; on trouve une
quelconque distribution, reprsentative toutefois de la production
considre en fonction de lhistorique. Le stock de scurit est dtermin par estimation sur lhistogramme obtenu (figure 5.18).
ditions dOrganisation
151
Gestion de production
Figure 5.18
Dtermination de la quantit par la mthode de Monte Carlo
Quantit commande
Frquence
Risque de rupture
5.5 Approvisionnement
par dates et quantits variables
Cette mthode concerne la gestion darticles coteux appartenant donc
la catgorie A (de la classification ABC) dont les prix varient et qui
prsentent un caractre plus ou moins spculatif ou stratgique
(mtaux et diamants en particulier).
Lattention demande par cette mthode ne la rend exploitable que
pour un nombre trs rduit darticles : au plus une dizaine par gestionnaire.
152
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
153
Gestion de production
Cela a engendr tous les progrs spectaculaires obtenus dans la rduction du temps et cots de changement de srie. Cest videmment cette
attitude que doit avoir le gestionnaire de production actuel. De mme,
par des relations de partenariat entre fournisseur et client, on peut tablir des contrats en commande ouverte qui minimisent la quantit de
papier ncessaire pour chaque livraison.
On ne tient pas compte du couplage entre le besoin en produits finis
et le besoin en composants
Les mthodes de gestion des stocks exposes dans ce chapitre sont
totalement inadaptes pour la gestion des composants entrant dans la
fabrication dun produit fini. En effet, dans ce cas, il ne faudra pas
approvisionner en fonction de la consommation du composant, mais
en fonction de la demande prvisionnelle compte tenu du programme
de fabrication du produit fini. On utilise alors la mthode MRP (voir
chapitre 7) qui est beaucoup plus adapte.
En effet, dans les hypothses de la gestion traditionnelle des stocks, le
couplage entre la demande en produits finis (demande client) et le
besoin en composants nest donn que par lhistorique :
consommation moyenne ;
dlais de rapprovisionnement.
En cas daugmentation brutale de la consommation, les mthodes
exposes ci-avant conduisent invitablement une rupture de stock,
car les commandes reues ninterviennent pas dans le calcul des
ordres dachat. Paralllement, en cas de diminution brutale de la consommation, les mthodes de gestion des stocks conduisent un gonflement excessif de ces derniers. Il est alors indispensable dutiliser des
mthodes qui lient les commandes aux achats de faon structure.
Dans le cas contraire, le gestionnaire pilote ses stocks limage dun
conducteur avanant dans le brouillard et se dirigeant grce ses
rtroviseurs !
Le facteur temps nintervient pas
Selon la manire traditionnelle de gestion des stocks dcrite prcdemment, seul laspect volume est pris en compte. Une deuxime dimen-
154
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
155
Gestion de production
Zone
de
conditionnement
Stock produits finis
Zone de contrle
dpart
Stock de masse
Zone
de
prparation
Stock
de
dtail
Zone
d'attente
dpart
Matire premire
arrive
Zone de contrle
arrives
Quai
routier
Hauteur
1,20 m
Espace libre
environ 35 m
Zone de quarantaine
Flux entrant
Le quai de dchargement : sur lequel arrivent les palettes et/ou
produits par route ou voie ferre.
La zone de contrle arrive : dans cette zone sera trait lensemble des contrles qui sont prvus larrive dun colis. Ce peut
tre un contrle simplement administratif des documents ou cela
peut tre galement un contrle des produits par chantillonnage, ou exhaustif.
La zone de quarantaine : parfaitement dfinie, en principe repre en rouge, cette zone permet disoler les lots en attente de
dcision aprs un contrle qui na pas donn satisfaction. Les
lots sont alors isols afin dviter quils ne se mlangent au flux
normal de production.
Le stock de masse : ce stock est gnralement un stock de palettes. Les palettes sont empiles sur de grandes hauteurs dans des
palettiers (tagres spcialement conues pour palettes).
Le stock de dtail : comme il nest pas trs pratique de prparer
les ordres de fabrication (OF) en faisant le tour du stock de
masse, on cre parfois un stock de dtail qui permet de rassembler dans un primtre rduit lensemble des produits
ncessaires la prparation des commandes. Le stock de dtail
est aliment par le stock de masse.
156
ditions dOrganisation
La zone de prparation : cest le lieu o le magasinier/prparateur dOF prpare les ordres de fabrications gnrs par le systme de gestion de production.
Flux sortant
Le stock produits finis qui rassemble lensemble des produits
finis de lentreprise en attente de livraison client.
Zone de consolidation : dans cette zone, on va rassembler
lensemble des lments prsents sur la commande dun client.
Zone de conditionnement : cette zone permet de conditionner la
commande et dimprimer lensemble des lments ncessaires
aux traitements administratifs de la livraison.
Zone de contrle dpart : permet un dernier contrle qualit et/
ou un comptage des produits avant emballage.
Zone dattente dpart : les caisses ou palettes sont organises
dans cette zone en fonction des destinations pour optimiser le
temps de chargement des camions.
ditions dOrganisation
157
Gestion de production
158
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
159
Gestion de production
Le stockage rotatif
Figure 5.22 Stockage rotatif (www.electroclass.com)
160
ditions dOrganisation
Le stockage dynamique
Figure 5.23 Stockage dynamique (www.feralp.fr)
ditions dOrganisation
161
Gestion de production
8. Conclusion
Les stocks constituent un mal ncessaire pour tout systme de gestion industrielle. Ils apportent de la souplesse en masquant de nombreux problmes mais leur cot est lev. Grer les stocks est donc un
impratif pour matriser leurs niveaux au juste ncessaire.
Dans ce chapitre, nous avons dvelopp les mthodes de gestion utilises lorsqu'il y a indpendance de la demande des diffrents composants. On dtaillera notamment dans le chapitre sur le MRP d'autres
approches beaucoup plus adaptes pour faire cette gestion lorsqu'il y a
dpendance de la demande au sens du principe d'Orlicky que nous
dtaillerons dans ce chapitre. Cependant, les mthodes traditionnelles
sont toujours d'actualit pour la gestion d'un grand nombre de composants.
Nous avons galement profit de ce chapitre pour voquer l'organisation d'une unit de stockage et les grands types de matriels proposs
aux industriels pour conomiser de l'espace.
162
ditions dOrganisation
Chapitre 6
Fonctions, documents
et donnes techniques
1. Introduction
La gestion de la production a pour objet la matrise des flux physiques.
Pour ce faire, elle sappuie sur un systme dinformation (SI) qui donne
une image virtuelle de la ralit physique de lentreprise. Tout systme
dinformation doit, dune part, fournir aux gestionnaires linformation
ncessaire leurs tches, dautre part, alimenter le systme daide la
dcision (SIAD) qui donne aux dirigeants une vue densemble sur le
fonctionnement de lorganisme, sa position par rapport aux objectifs,
ainsi que sur les principaux risques.
La matrise du flux physique, but de la gestion de la production, ne
pourra tre effective quen matrisant le flux informationnel. La gestion
de la production est donc une fonction de lentreprise en perptuelle
communication avec toutes les autres fonctions. Cette communication
163
Gestion de production
164
ditions dOrganisation
2. Fonctions et documents
2.1 Fonction tudes et documents techniques
2.1.1 Gnralits
Pour tre performante, une entreprise doit innover sans cesse. Sous la
pression des clients et de la concurrence, les produits ont une dure de
vie (prsence au catalogue) de plus en plus courte et il faut donc que
lentreprise se remette continuellement en cause. On estime quune
entreprise qui veut assurer son avenir doit raliser 40 % de son chiffre
daffaires avec des produits nouveaux. Cette fonction est gnralement
remplie par le bureau dtudes et les services recherche et dveloppement lorsquils existent.
cette fonction incombe le souci permanent dtudier chaque produit
ainsi que chacun de ses lments dans une optique de fonctionnalit,
de fiabilit et de maintenance aise. Elle doit galement y intgrer les
innovations techniques, mais avec une ide de standardisation et de
facilit de production propre la philosophie de production au plus
juste. La conception dun produit on le voit immdiatement ne peut
se faire dans lisolement du bureau dtudes sans collaboration avec
les autres fonctions.
ditions dOrganisation
165
Gestion de production
166
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
167
Gestion de production
long terme, afin de conserver ou dobtenir une avance sur la concurrence, elle est amene dfinir les moyens ncessaires la ralisation
des nouveaux produits, apporter des innovations dans les procds
existants, analyser et chiffrer les investissements ncessaires.
168
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
169
Gestion de production
4. Articles
4.1 Dfinitions
Un article est un produit de lentreprise ou un lment entrant dans la
composition dun produit, que lon veut grer. Cest un terme gnral
correspondant un produit fini, un sous-ensemble, un composant ou
une matire premire.
Il y a cration dune fiche ou enregistrement article chaque fois
que lon veut grer un tel lment : demande externe par les clients de
produits ou de pices de rechange, quilibre interne de la demande et
de la production ou de lapprovisionnement, reliquats de production
ou retours des clients, regroupements darticles...
Il sagit le plus souvent darticles ayant une existence physique, mais
on peut, galement, crer des articles fictifs ou fantmes. Ceux-ci permettent, par exemple, de reprsenter des sous-ensembles en tat transitoire non physiquement stocks mais incorpors immdiatement
dans un produit, des sous-ensembles non stocks entrant dans la composition de plusieurs produits, des groupes de pices utilises ensemble comme des lments dun emballage...
170
ditions dOrganisation
Les donnes relatives aux articles constituent la base de tout le systme de gestion de production et il convient de construire en premier
le fichier Articles .
ditions dOrganisation
171
Gestion de production
Les donnes Articles sont nombreuses et, par exemple, dans le progiciel SAP R/3 il y a une dizaine dcrans correspondant des vues
donnes de base, production, administration des ventes, achats, qualit, cots Pour illustration, la figure 6.1 donne deux de ces crans.
Figure 6.1 Exemple dcrans des donnes Articles dans SAP R/3
172
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
173
Gestion de production
174
ditions dOrganisation
43
02
92
110
Sexe
Anne
Mois
Dpartement
Commune
de naissance
109
33
N d'ordre
Cl
commune de vrification
ditions dOrganisation
175
Gestion de production
176
ditions dOrganisation
24864
327632
Pays
CNUF
CIP
Cl
Ce code homogne est en grande partie squentiel, avec une structuration significative. Il est trs souple. Il est dailleurs driv du code UPC
amricain comportant douze chiffres et auquel on a ajout un treizime chiffre en tte pour reprsenter les pays europens. Sachant que
le premier chiffre du CNUF est lui-mme une partie du code pays, il y a
99 possibilits de pays. Les tats-Unis et dautres pays comme la
France ont chacun dix valeurs rserves. On pourra tendre cette codification au niveau mondial en ajoutant encore un chiffre.
ditions dOrganisation
177
Gestion de production
Finalement, le code dcrit larticle selon les critres choisis. La structuration du code est tablie soit par juxtaposition, dans un ordre prdfini, de champs indpendants, soit au moyen dun ensemble
hirarchique arborescent (par exemple, pour un poste de charge : section, sous-section, machine).
Avantages :
178
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
179
Gestion de production
3 2 4 8 6 4 3 2 7 6 3 2
+8
+4
+2
+6
3 + 4 + 6 + 3 + 7 + 3
+ 2 = 24
24 x 3 = 72
= 26
+ 26
= 98
180
ditions dOrganisation
6. Nomenclatures
6.1 Dfinitions
Une nomenclature est une liste hirarchise et quantifie des articles
entrant dans la composition dun article-parent. Larticle-parent est le
compos, les autres tant les composants. On appelle lien de nomenclature, lensemble compos-composant (figure 6.5). Chaque lien est
caractris par un coefficient indiquant la quantit de composant dans
le compos. Ce coefficient peut tre entier ou non (0,12 m ou
2,430 kg). Une nomenclature est ainsi un ensemble de liens.
Figure 6.5 Lien de nomenclature
compos
x2
coefficient
composant
ditions dOrganisation
181
Gestion de production
valise
partie
infrieure
coque
infrieure
partie
suprieure
axe
2
ferrure
coque
suprieure
fermeture
poigne
0,002 m2
0,1 kg
plastique noir
182
0,9 kg
0,7 kg
tle
plastique gris
ditions dOrganisation
valise
x1
x1
partie
infrieure
x2
fermeture
x1
poigne
x 0,1 kg
plastique
noir
x1
partie
suprieure
axe
x1
coque
infrieure
x 0,4 m
barre
x 0,9 kg
plastique
gris
x2
ferrure
x1
coque
suprieure
x 0,002 m2
tle
x 0,7 kg
plastique
gris
valise
niveau 1
niveau 2
niveau 3
ditions dOrganisation
183
Gestion de production
tures. Dautre part, elle permet dallouer le stock disponible pour cet
article au plus tt dans le temps et non pas au niveau le plus haut de la
nomenclature. En effet, le calcul des besoins est ralis niveau par
niveau et il est indispensable de rassembler tous les besoins dun article un mme niveau.
C
B
Niveau 0
Niveau 1
Niveau 2
Le nombre de niveaux de nomenclature varie en fonction de la complexit des produits de lentreprise. Une trop grande finesse de
dcomposition alourdit la gestion, alors quune dcomposition trop
succincte en limite les possibilits. Il faut surtout veiller ne pas commettre lerreur de crer des niveaux correspondant en fait de simples
tapes du processus, cest--dire de confondre nomenclature et gammes, sauf sil y a besoin de grer un article intermdiaire. Pour la plupart des produits manufacturs, le nombre de niveaux est de trois
cinq. Les produits les plus complexes peuvent justifier de six huit
niveaux. Un nombre de niveaux suprieur huit ou neuf correspond
au risque confusion qui, comme indiqu plus haut, survient notamment dans le cas dassemblages importants.
184
ditions dOrganisation
0,5
0,3
Le cas demploi, comme son nom lindique, explicite dans quel(s) compos(s) un article intervient. Il peut tre multiniveaux ou un niveau
(figure 6.12).
Figure 6.12 Cas demploi de H
Cas demploi multiniveaux de H
H
.1..D
....2..A
ditions dOrganisation
185
Gestion de production
nombreux composants
186
ditions dOrganisation
sous-ensembles standard
nombreux composants
ditions dOrganisation
187
Gestion de production
188
ditions dOrganisation
COM
BM
BA
TM
TA
A13
C41
D12
L40
Z75
F28
P24
S36
B88
B62
E10
G53
transmission
mcanique
transmission
automatique
75 %
25 %
articles
communs
bote
manuelle
bote
auto
V125
100 %
COM
65 %
BM
35 %
BA
TM
TA
ditions dOrganisation
189
Gestion de production
0,5
0,3
Une nomenclature cumule correspond la liste de tous les composants des plus bas niveaux (composants achets). La figure 6.19 dcrit
le cas de larticle A. Par exemple, le composant I intervient avec le
coefficient 0,3 dans G qui, lui-mme, entre dans D avec le coefficient 1.
A contient 2 D. Finalement, il y a 0,3 1 2 = 0,6 I dans A.
190
ditions dOrganisation
2
C
0,5
E
2
F
2
H
0,6
I
Une nomenclature indente est facile produire sur un listing dordinateur. La figure 6.20 illustre cette reprsentation dans le cas de la valise
de la figure 6.10.
Figure 6.20 Nomenclature indente
0 Valise
1 Partie infrieure
2 Fermeture
2 Poigne
3 Plastique noir
2 Coque infrieure
3 Plastique gris
1 Axe
2 Barre
1 Partie suprieure
2 Ferrure
3 Tle
2 Coque suprieure
3 Plastique gris
ditions dOrganisation
191
Gestion de production
Composs
code
unit
cot standard
111
112
121
122
un
162,50
222
un
189,00
246
un
121,75
444
kg
5,00
0,250
511
3,12
1,80
1,80
0,95
888
un
19,83
923
un
18,83
924
un
13,00
987
un
1,75
987
1
1
1
1
0,95
1
2
dun
enregistrement
de
lien
de
nomenclature
192
ditions dOrganisation
La figure 6.22 illustre ces donnes dans le progiciel SAP R/3 (voir
notamment : niveau, code, dsignation, quantit de lien, unit de gestion).
Figure 6.22 Nomenclature dans SAP R/3
7. Postes de charge
7.1 Dfinitions
Un poste de charge est une unit oprationnelle de base que lentreprise a dcid de grer. Prcisons tout de suite quil ne faut pas le confondre avec le poste de travail. Ce dernier est une unit physique qui
entrera dans un poste de charge, alors que le poste de charge est une
entit qui rsulte dun choix dorganisation. En gnral, le poste de
charge rsultera de la combinaison de plusieurs postes de travail associs pour raliser une action de production dtermine. Ainsi, selon le
cas, le poste de charge peut tre une machine, ou un groupe de machines, un ou plusieurs oprateurs, une association machine(s)-oprateur(s), un atelier...
ditions dOrganisation
193
Gestion de production
194
ditions dOrganisation
La figure 6.23 donne lexemple dun poste de charge selon SAP R/3
(les onglets donnent accs plusieurs crans ; ici, on voit les donnes
relatives la capacit et aux temps inter-opratoires).
ditions dOrganisation
195
Gestion de production
7.3 Outillages
Dans un systme de gestion de la production, les outillages spcifiques, les outillages consommables, dure de vie limite ou
ncessitant une maintenance, doivent tre grs de faon assurer leur
disponibilit lors de la planification, puis de lexcution.
Le problme est analogue celui des articles : dlai de mise disposition correspondant soit un dlai de livraison dun article achet, soit
au temps de prparation de loutil comme un article fabriqu. Les donnes outillages seront donc de mme type que celles des articles (voir
Donnes Articles , 4.2).
8. Gammes
8.1 Dfinitions
Lindustrialisation dun produit consiste choisir le processus et la
suite optimale des oprations permettant daboutir au produit fini concern. Toutes ces oprations sont rpertories et prcises sur un document comportant des donnes thoriques ou relles, dcrivant les
caractristiques techniques utiles la ralisation dun article, cest-dire la manire de raliser ces oprations, le matriel utiliser, les
temps dintervention, les tailles de lot... Ce document est communment appel gamme et dit par le service des Mthodes. Selon le secteur dactivit, ce document prend dautres noms : process
(lectronique), recette (agro-alimentaire), formule (chimie)...
La gamme est donc lnumration de la succession des actions et
autres vnements ncessaires la ralisation de larticle concern.
Si larticle est obtenu par transformation de la matire, il sagit dune
gamme dusinage. Il existe de mme des gammes dassemblage, des
gammes de contrle, gamme de transfert... Une gamme de gestion de
production est destine calculer la charge sur les postes de charge et
196
ditions dOrganisation
les dlais dobtention des articles. Elle est donc beaucoup moins
dtaille puisque seuls sont alors indispensables lordre des oprations,
le poste de charge concern et les temps dutilisation du poste.
Lutilisation de la technologie de groupe ou simplement lexistence de
gammes ressemblantes conduit dterminer des gammes types (gammes mres) qui permettent de crer par recopie avec quelques modifications et ajouts des gammes filles.
Dans la planification long et moyen termes, on est amen tudier
les charges globales (PIC et PDP, voir chapitre 7). Cette planification
globale des capacits utilise des macro-gammes. Correspondant des
produits finis ou des familles de produits, ces dernires ne comprennent pas les oprations lmentaires, mais dcrivent globalement les
temps de passage dans certains groupes de postes de charges ou certains postes critiques (goulets dtranglement identifis). On peut ainsi
estimer les charges globales comparer aux capacits, afin de valider
les premires tapes de la planification, sans mettre en uvre un traitement lourd et inappropri ce stade.
ditions dOrganisation
197
Gestion de production
La rfrence de la gamme de remplacement ou gamme secondaire ventuelle qui se substitue la gamme principale.
Les dates de cration, mise jour, validit...
Le corps de la gamme est constitu de la liste ordonne des oprations
et chaque opration sera dcrite par :
un numro dordre (par exemple, 10, 20, 30..., permettant dinsrer de nouvelles tapes) ;
les conditions de jalonnement (oprations parallles, conscutives, chevauchement... avec dlai de jalonnement) ;
la rfrence du poste de charge concern ;
les temps (on devrait dire dure) dans une unit de temps
dfinie.
Les temps dfinis dans les gammes sont :
le temps de rglage ou de prparation ;
le temps unitaire dexcution (main-duvre ou machine) qui,
multipli par le nombre darticles, donnera le temps total
dexcution ;
les temps technologiques comme un refroidissement ou un
schage ;
le temps de transfert vers le poste suivant ;
le temps dattente devant le poste.
Le temps dexcution peut tre constant ou dgressif en fonction des
quantits produites (phnomne dapprentissage).
Le fichier Gammes contribue donc :
calculer la charge sur un horizon donn pour chaque poste de
charge ;
valider la planification ;
ordonnancer capacit finie ;
calculer les cots prvisionnels ;
tablir le dossier de fabrication ;
comparer le ralis (suivi de production) avec le prvu.
198
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
199
Gestion de production
200
ditions dOrganisation
Les donnes dun OF sont typiquement la rfrence de lordre, la rfrence de larticle concern, la quantit produire, les dates de dbut et
de fin, la gamme utiliser, les dates de cration et de modification de
lOF, ventuellement la rfrence de la commande. Les donnes dun
OA ou dun OST sont quasiment les mmes lexception de la gamme.
Les donnes du suivi de production concernent ltat davancement des
travaux, les niveaux de qualit et des en-cours. Le suivi est plus ou
moins dtaill, notamment en fonction de la dure des ordres et des
oprations. Dans le cas dun suivi dtaill par opration, elles comporteront la rfrence de lOF, le numro de lopration, le poste concern,
le code de loprateur, le type dopration, les dates-heures de dbut,
interruption, reprise ou fin dopration, les quantits de pices bonnes,
reprendre ou rebuter...
Le suivi des stocks se traduit par la saisie des informations concernant
tous les mouvements physiques dentres et sorties de magasin. Les
donnes de suivi des stocks comprennent la rfrence article ou
outillage, la quantit, la date du mouvement, le type de mouvement
(entre ou sortie, manuelle, ou automatique, rgularisation dinventaire...), le code du magasinier, le numro de lot de larticle, le numro
de lordre (OF, OA ou OST), le numro de lopration concerne...
ditions dOrganisation
201
Gestion de production
Indicateur de performance
Minimum
95 %
98 %
Gammes
98 %
202
ditions dOrganisation
11. Conclusion
Les donnes techniques reprsentent les fondations de toute gestion
industrielle. Elles touchent toutes les fonctions de l'entreprise en formant le cur du systme d'information de l'entreprise. Les meilleurs
outils et mthodes ne donneront que de pitres rsultats si les donnes
techniques manipules sont errones ou mal structures.
Nous avons dvelopp dans ce chapitre les principales donnes qui
doivent tre formalises pour mettre en uvre un bonne gestion de
production telles que les nomenclatures, gammes, articles, clients,
fournisseurs Nous verrons dans les prochains chapitres comment
sont manipules ces donnes notamment dans le chapitre consacr
MRP.
ditions dOrganisation
203
Chapitre 7
205
Gestion de production
206
ditions dOrganisation
Plan stratgique
Gestion de la demande
Planification
Excution
Plan
stratgique
Plan industriel
et commercial
Charges
globales
Programme directeur
de production
Charges
globales
Calcul
des besoins nets
Charges
dtailles
Prvisions
commerciales
Gestion
d'atelier
ditions dOrganisation
207
Gestion de production
Clients
Constructeur
Carrosserie
Vitres
Automobile
Roues
Moteur
Besoins dpendants
Besoins indpendants
Prvus
208
Calcul
des besoins nets
Calculs
ditions dOrganisation
Les modes de gestion de ces deux types de besoin sont donc totalement diffrents, puisque dans le premier cas ils reposent sur des
mthodes de prvision (chapitre 3) alors que, dans le second cas, ils
font appel la technique du calcul des besoins nets (voir section ciaprs). Ainsi, pour la voiture de la figure 7.3, des prvisions de ventes
seront la base de lestimation du volume de production ncessaire en
vhicules. Quant aux composants, les quantits fabriquer ou acheter,
ncessaires pour assembler ces vhicules, seront calcules en se fondant sur les nomenclatures (voir chapitre 6).
Il faut ds prsent remarquer que certains articles peuvent avoir des
besoins la fois indpendants et dpendants. Ainsi, un article peut
entrer dans la composition dun produit (besoin dpendant) et tre
galement vendu en pice de rechange (besoin indpendant).
ditions dOrganisation
209
Gestion de production
210
ditions dOrganisation
Besoins bruts
500
500
500
250
Ordres lancs
500
150
150
400
500
500
500
Stocks prvisionnels
Ordres proposs
150
150
150
Fin
Dbut
500
500
500
Dans les colonnes, toutes les valeurs sont valables en dbut de priode,
sauf le stock prvisionnel : les besoins bruts doivent tre satisfaits
en dbut de priode, les ordres lancs (en attente de production ou
achats en cours de livraison) sont disponibles en dbut de priode, les
ordres proposs ont des dates de dbut et fin en dbut de priode,
et en revanche les stocks prvisionnels donnent la valeur en fin de
priode. Un tel tableau va permettre deffectuer le calcul en se plaant
au dbut de la premire priode.
En tte du tableau figurent :
Le stock de dpart (St = 150) qui est le stock rel darticles au
moment du calcul. Avec les conventions indiques, nous plaons
le stock actuel dans la case situe gauche de la premire
priode, sur la ligne stock prvisionnel.
La taille de lot (L = 500) prcisant le groupement des articles
dun ordre (besoins nets, cest--dire quantit exactement ncessaire, quantit fixe comme une quantit conomique, multiple
dune quantit... Dans les exemples qui suivent, nous opterons
pour ce dernier choix).
Le dlai (D = 2) dobtention de larticle, exprim en nombre de
priodes, donnant le dlai de production ou le dlai de livraison
de cet article. Il servira au dcalage entre les dates dbut et fin
dun ordre.
ditions dOrganisation
211
Gestion de production
212
ditions dOrganisation
Le stock prvisionnel en fin de priode p (SPp) sobtient en ajoutant au stock prvisionnel de dbut de priode, donc en fin de
priode prcdente (SPp-1), les ordres lancs (OLp) et proposs
(OPp) de la priode, et en retranchant le besoin brut (BBp)
comme le rappelle la figure 7.5.
Le paragraphe suivant (2.3.2) illustre ces calculs sur des exemples
numriques.
Figure 7.5 Calcul du besoin net et du stock prvisionnel
BNp = BBp SPp 1 OLp
SPp = SPp 1 OLp BBp
Le schma 7.6 rappelle la logique du calcul des besoins.
Figure 7.6 Logique du calcul des besoins nets
Progamme directeur
de production (PDP)
clatement
selon nomenclature
Besoins bruts
chancs
Affectation des stocks
et en-cours
Besoins nets
chancs
Ajustements
aux paramtres de gestion
Ordres proposs
chancs
ditions dOrganisation
Messages
(anomalies ou propositions)
213
Gestion de production
PF
2
S
0,5 kg
M
214
ditions dOrganisation
100
150
150
200
250
200
50
150
200
200
250
250
250
250
250
Ordres lancs
Stocks prvisionnels
Ordres proposs
300
Fin
Dbut
250
donc BN1 = 0
donc BN2 = 0
ditions dOrganisation
215
Gestion de production
Dbut
250
250
250
St = 150 ; L = 500 ; D = 2
Article S
Besoins bruts
500
500
500
Ordres lancs
500
150
150
500
500
Stocks prvisionnels
Ordres proposs
150
150
150
Fin
Dbut
500
150
500
donc BN1 = 0
216
ditions dOrganisation
Article M
Les besoins bruts en article M (tableau 7.10) sont entrans par les
ordres proposs de S : BB1 = BB2 = 0,5 500 = 250.
Le calcul des besoins de larticle M se droule encore de la mme faon
avec notamment un ordre dachat attendu en priode 2 (normalement
lanc il y a 2 priodes). Nous constatons ici que le stock initial et cette
rception attendue suffisent pour assurer les besoins des 5 priodes
tudies sans aucun ordre propos.
Figure 7.10 Calcul des besoins nets de larticle M
Ordres proposs S
Dbut
500
500
St = 300 ; L = 200 ; D = 3
Article M
Besoins bruts
250
250
Ordres lancs
Stocks prvisionnels
Ordres proposs
ditions dOrganisation
200
300
50
Fin
Dbut
217
Gestion de production
Prenons le cas dun composant P utilis dans les produits finis PF1 et
PF2, avec respectivement les coefficients 1 et 3 (figure 7.11).
PF1
PF2
100
150
150
200
250
200
50
150
200
200
250
250
250
250
250
Ordres lancs
Stocks prvisionnels
Ordres proposs
218
300
Fin
Dbut
250
ditions dOrganisation
Besoins bruts
100
100
Ordres lancs
Stocks prvisionnels
Ordres proposs
150
150
50
50
Fin
150
150
200
Dbut
200
Besoins bruts
850
250
250
50
400
150
600
600
Ordres lancs
Stocks prvisionnels
Ordres proposs
300
300
Fin
Dbut
600
150
600
ditions dOrganisation
219
Gestion de production
1
B
2
C
2
1
200
200
200
200
200
250
50
250
50
250
Ordres lancs
Stocks prvisionnels
Ordres proposs
450
Fin
400
Dbut
400
400
400
Besoins bruts
800
800
Ordres lancs
Stocks prvisionnels
Ordres proposs
220
850
850
50
50
Fin
Dbut
150
150
900
900
ditions dOrganisation
Besoins bruts
400
900
400
100
400
800
800
Ordres lancs
Stocks prvisionnels
Ordres proposs
500
500
Fin
Dbut
800
400
800
ditions dOrganisation
221
Gestion de production
ragira par message. En revanche, ntant pas physiquement lancs, les ordres fermes doivent tre dcomposs en lments
comme les ordres proposs.
Le tableau 7.19 montre lutilisation dun ordre ferme que le gestionnaire a plac avec date de fin en priode 4 car la dernire opration de
la gamme ne peut avoir lieu en priode 5 (surcharge). On remarquera
que le systme a ragi par message que le gestionnaire dcidera de ne
pas suivre !
Figure 7.19 Exemple dordre ferme
St = 190 ; L = 500 ; D = 2
Article X127
Besoins bruts
150
180
140
200
210
220
520
310
Ordres lancs
500
Stocks prvisionnels
190
Ordres proposs
Fin
Dbut
40
360
500 F
500 F
Message :
Reculer ordre de 500 X127 avec date de fin en priode 4 pour fin en priode 5.
222
ditions dOrganisation
Besoins bruts
850
250
250
350
100
600
600
Ordres lancs
Stocks prvisionnels
Ordres proposs
250
250
Fin
Dbut
600
100
600
ditions dOrganisation
223
Gestion de production
224
ditions dOrganisation
contre au plus haut niveau est essentielle, car elle permet de faire le
point sur le fonctionnement de lentreprise. Elle ncessite donc la prsence de tous les acteurs cits.
ditions dOrganisation
225
Gestion de production
Unit :
Date :
M3
M2
M1
M3
M2
M1
M3
M2
M1
Prvisionnel
Rel
cart
cart en %
Production
Prvisionnel
Rel
cart
cart en %
Stock
Prvisionnel
Rel
cart
% dobjectif
Objectif de stock :
226
ditions dOrganisation
soit
10/500 = 2 %
pour la vente
490 510 = 20
soit 20/510 = 4 %
pour la production
190 210 = 20
avec 190/250 = 76 %
de lobjectif de stock
Famille : A
Ventes
Date : 2 avril
Jan
Fv
Mars
Avril
Mai
Juin
Juil
Aot
Prvisionnel
500
500
500
500
500
510
510
520
Rel
510
510
510
cart
10
10
10
cart en %
ditions dOrganisation
227
Gestion de production
Production
Jan
Fv
Mars
Avril
Mai
Juin
Juil
Aot
Prvisionnel
490
500
510
520
520
520
520
520
Rel
480
490
490
cart
10
10
20
cart en %
Stock
Jan
Fv
Mars
Avril
Mai
Juin
Juil
Aot
Prvisionnel
250
230
210
210
230
240
250
250
Rel
230
210
190
cart
20
20
20
92
84
76
% dobjectif
300
Objectif de stock :
250
200
228
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
229
Gestion de production
Ratio
A
B
C
D
5
2
3
2
Famille A
Famille B
Famille C
Famille D
230
fvrier
mars
avril
mai
juin
200
400
400
250
180
300
400
200
210
200
500
225
230
250
600
225
200
200
500
200
ditions dOrganisation
Pour calculer le nombre de personnes ncessaires dans latelier considr, il suffit dappliquer les ratios prcdents. Le tableau 7.25 donne
la charge correspondante. Ainsi, pour fvrier, il faut :
5 2 + 2 4 + 3 4 + 2 2,5 = 35 personnes.
Figure 7.25 Calcul de la charge dduite du PI
charge (nombre de personnes)
fvrier
mars
avril
mai
juin
Famille A
Famille B
Famille C
Famille D
10
8
12
5
9
6
12
4
10,5
4
15
4,5
11,5
5
18
4,5
10
4
15
4
Total
35
31
34
39
33
Les ratios utiliss seront ractualiss une deux fois par an selon la
variation observe dans lentreprise. Ajoutons que le calcul global de
charge au niveau du PIC pourrait tout aussi bien porter sur la charge
machine dun atelier, mais le principe dvaluation globale sur des produits moyens reprsentant les familles serait analogue.
On comprend aisment lutilit du PIC, outil simple dutilisation mais
puissant, pour tablir la planification globale de lactivit. Et son grand
intrt est de permettre dy procder sous la forme dun contrat entre
les responsables des diverses fonctions de lentreprise.
ditions dOrganisation
231
Gestion de production
232
ditions dOrganisation
moins le dlai cumul de tous les composants ncessaires son laboration. Il est, par exemple, de lordre de un an. Cest un calcul glissant
de priode en priode.
Prvisions de vente
20
30
40
45
50
50
Commandes fermes
35
20
15
80
40
95
50
53
Disponible prvisionnel
120
PDP
(date de fin)
Disponible
vendre
PDP
(date de dbut)
100
100
ferme
100
100
libre = prvisionnel
Comme pour lchancier du calcul des besoins, les colonnes correspondent aux priodes successives partir de la date actuelle. Les
valeurs sont valables en dbut de priode, sauf pour le disponible prvisionnel qui donne la valeur en fin de priode. Le tableau rempli
reprsente le PDP qui est tabli en se plaant au dbut de la premire
priode indique.
En tte du tableau figurent les valeurs analogues au cas du calcul des
besoins : stock de dpart (St), taille de lot (L) et dlai dobtention (D).
Deux autres valeurs compltent cet en-tte. Dune part, le stock de
scurit (SS), destin assurer un bon service client malgr limprcision des prvisions commerciales. Dautre part, la limite de zone ferme
(ZF) qui partage lhorizon de planification en deux zones, ce qui est
illustr, dans le tableau, par la double barre verticale. lintrieur de
ditions dOrganisation
233
Gestion de production
ZF, les ordres du PDP sont des ordres fermes, non modifiables par le
systme informatique, mais seulement par le gestionnaire du PDP (voir
la dfinition donne au paragraphe 2.4, Les diffrents types
dordre ) alors quau-del de ZF, des ordres proposs sont placs
comme dans un calcul des besoins. Le rle de la limite ZF est naturellement de stabiliser le PDP et de lui viter une trop grande nervosit.
En effet, sa modification permanente entranerait une remise en cause
constante des ordres, des ruptures, car les composants du produit fini
nauraient pas t prvus, mais aussi une efficacit bien faible de la
production et un service client de mauvaise qualit. Des modifications
peuvent tre envisages dans la zone ferme. Cependant, ces modifications exceptionnelles doivent tre places sous la responsabilit du
gestionnaire qui prend laccord de la production. Et, bien sr, lentreprise cherchera rduire la taille de cette zone ferme en matrisant et
en diminuant les dlais de production.
Les lignes du tableau donnent, successivement :
Les prvisions de ventes (PV) qui constituent une double
rpartition des prvisions globales antrieures du PIC, dune
part, entre tous les produits de la famille et, dautre part, sur les
priodes du PDP composant celle du PIC.
Les commandes fermes (CF) enregistres par lentreprise pour les
priodes venir. Il est bien vident que ces commandes sont
connues pour les priodes proches de la date actuelle et quil y
en a habituellement de moins en moins pour des priodes plus
lointaines. Toutes ces commandes fermes consomment les prvisions de vente, cest--dire que lentre dune valeur C dans la
ligne des commandes retranche C la ligne des prvisions. La
valeur qui reste dans la ligne Prvisions de vente correspond
aux commandes que lentreprise a encore prvu de recevoir. Si la
somme des commandes dpasse la prvision correspondante,
une valeur ngative apparatra dans la premire ligne. Le signe
moins naura pas dautre but que de souligner ce
dpassement et faire remarquer que lentreprise ne sattend pas
dautres commandes puisque les commandes acceptes sont dj
suprieures aux prvisions.
234
ditions dOrganisation
Le disponible prvisionnel (DP) est le stock rel auquel on retranche le stock de scurit. Tout passage zro signifie donc un
besoin de recompltement en produit, mais il en reste encore,
physiquement, la valeur du stock de scurit.
Les ordres du PDP, pour lesquels la ligne date de fin traduit
une quantit disponible en dbut de priode. Comme indiqu un
peu plus haut propos de la limite de zone de ferme, il sagit
dordres fermes avant cette limite et, normalement, dordres proposs automatiquement par le systme, au-del.
Le disponible vendre (DAV) qui donne le nombre de produits
disponibles la vente sans modifier le PDP.
La ligne dbut des ordres du PDP indique la priode du lancement, avec dcalage d au dlai, et correspond donc la tte du
calcul des besoins. Cette ligne engendrera les besoins bruts des
articles de niveau immdiatement infrieur au produit fini considr.
La ligne Message alertera le gestionnaire de toute anomalie. Cest
notamment le moyen dexpression du systme informatique
lintrieur de la zone ferme o toute modification est rserve au
gestionnaire.
ditions dOrganisation
235
Gestion de production
Prvisions de vente
20
30
40
45
50
50
Commandes fermes
35
20
15
80
40
95
50
53
Disponible prvisionnel
120
PDP
(date de fin)
Disponible
vendre
PDP)
(date de dbut)
100
100
100
100
236
ditions dOrganisation
Prvisions de vente
20
30
40
45
50
50
Commandes fermes
35
20
15
80
40
95
50
53
Disponible prvisionnel
120
PDP
(date de fin)
Disponible
vendre
PDP
(date de dbut)
70
100
100
100
78
100
100
Le DAV donne tout ce qui peut tre encore promis des clients. Une
valeur est donner en premire priode, puis chaque fois quil y a une
nouvelle ressource, donc un ordre en PDP Fin : ici, en priodes 1,3 et 6.
En priode 1, le stock existant est de 125 (car tout le stock, y compris
le stock de scurit, peut tre vendu... sinon quoi servirait le stock de
scurit ?) ; or, tout ce qui est dj promis des clients jusqu la prochaine ressource (priode 3) est de 35 + 20.
ditions dOrganisation
237
Gestion de production
Remarques
Nous avons fix ici des conventions simples pour illustrer, tout
dabord, la consommation des prvisions par les commandes. Nous
avons galement divis lhorizon de planification en deux zones ; elles
peuvent tre au nombre de trois : zone gele (modification exceptionnelle avec accord de la production), zone ngociable (modification
possible aprs vrification de disponibilit des composants et de la
capacit) et zone libre.
238
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
239
Gestion de production
Pour tre efficace, le Calcul des charges dtailles doit porter sur tous
les ordres qui vont apporter une charge : ordres lancs (par les oprations non encore excutes), ordres planifis fermes et ordres proposs.
Pour chaque ordre i, on connat la quantit de larticle et la date de fin
de lordre. La gamme associe donne lchancement des oprations
avec, pour chaque opration, le centre de charge j concern, les temps
de changement de srie ou prparation et le temps unitaire dexcution. Il est donc ais daffecter les oprations excutes sur chaque
centre de charge dans la priode concerne et deffectuer le calcul de la
charge rsultante :
Temps Prpa + Temps Exc. Nombre (figure 7.29).
Figure 7.29
Charge dun ordre de fabrication sur un centre de charge
Temps de changement de srie : 0,5 h
Temps unitaire dexcution
: 0,01 h
: 200
La charge du centre j sera la somme des charges apportes par tous les
ordres i excuts dans la priode considre (figure 7.30).
Figure 7.30 Charge totale sur un centre de charge
Priode 8
Ordre de fabrication
Opration
Charge (h)
OF 257
OF 278
OF 327
OF 352
20
30
20
40
18
12
25
11
TOTAL
66
240
ditions dOrganisation
Capacit
(h)
Charge
(h)
Charge/capacit
(%)
120
90
75
120
108
90
80
105
130
10
120
95
79
11
120
120
100
12
120
145
120
13
80
90
112
14
120
85
70
100 %
ditions dOrganisation
241
Gestion de production
6. La gestion datelier
6.1 Dfinition
La planification trois niveaux successifs (PIC, PDP et calcul des
besoins), respectivement valids par les calculs de charges, a conduit
des ordres proposs. Le gestionnaire va maintenant devoir en lancer
lexcution, cest--dire les transmettre latelier pour ralisation. Le
but de la gestion datelier est daider celui-ci livrer les bons ordres de
fabrication la bonne date et notamment dagir pour rendre disponible
la capacit ncessaire.
Nous appellerons pilotage des activits de production (PAP) lactivit
destine piloter lexcution qui a t planifie dans la partie suprieure de MRP2. Le mot pilotage est choisi volontairement pour souligner linteractivit par opposition au mot traditionnel de suivi de
production qui semble ne reprsenter quune course aprs la ralit
sans souhait dintervenir ! Nous allons, dans cette activit, passer de la
planification lvolution des produits dans lentreprise, jusqu la sortie des produits de latelier vers le magasin de stockage des produits
finis . Paralllement cette volution physique des produits, les ordres
de fabrication (OF) vont voluer selon leur tat : ordre propos, ordre
lanc (ou ouvert, ou en cours), jusqu ltat ordre ferm.
Le PAP cherche optimiser la relation entre les hommes, les machines,
les stocks et les mouvements physiques (des matires premires aux
produits finis) pour excuter le PDP, contrler les priorits, amliorer
lefficacit (productivit), minimiser les stocks, diminuer les en-cours
et amliorer le service client.
Les ressources pilotes sont les suivantes : le personnel (heures
supplmentaires, transferts entre centres de charges, emploi temps
partiel, multiples quipes...), loutillage (quipements et appareils spciaux pour prparer et excuter les oprations), les machines (capacits disponibles pour absorber la charge) et les matriaux (stocks pour
raliser les OF).
242
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
243
Gestion de production
Rgle
Explication
marge minimale
marge moyenne
par opration minimale
Exemple
244
N OF
Jour darrive
Temps
dexcution (h)
101
127
243
204
125
42
45
44
49
50
5
3
2
4
1
4
3
2
3
2
ditions dOrganisation
Rponses
1. 101 243 127 204 125
2. 243 204 127 125 101
3. 125 243 127 204 101
4.
N OF Temps restant Travail restant
101
56 50 = 6
4
127
53 50 = 3
3
243
51 50 = 1
2
204
52 50 = 2
3
125
55 50 = 5
2
Rapport critique
1,5
1,0
0,5
0,7
2,5
ditions dOrganisation
245
Gestion de production
Oprations
Droulement du temps
1
1
Ordre normal
2
3
1
clatement
dordre
2
3
2
3
1
clatement
dopration
1
2
3
1
Chevauchement
2
3
246
ditions dOrganisation
code article
Quand ?
date de fin
Combien ?
quantit
Autres sources
O ?
Comment ?
fichier gamme
ditions dOrganisation
247
Gestion de production
6.3.4 Linterface
Linterface entre le systme de planification et le systme de pilotage
des activits de production doit tre formelle. Par exemple, de la planification (vers le PAP) proviennent date de besoin, quantit de lordre,
date de dbut... conduisant au calcul des priorits, et du PAP vers la
planification circulent des informations sur les arrts machines, les
rebuts excessifs... induisant des dlais.
248
ditions dOrganisation
En-cours
Dans la priode considre, entres et sorties sont dune part prvisionnelles, cest--dire programmes, et dautre part relles, cest--dire
constates. Chaque fois que len-cours se situe en dehors dune fourchette prdfinie, il faut agir sur la sortie (de la responsabilit de latelier) et /ou sur lentre (responsabilit du gestionnaire). La figure 7.37
illustre un suivi de flux de charge. La partie gauche du tableau (S-3, S2 et S-1) correspond au pass o les valeurs prvisionnelles et relles
sont connues. La partie droite au contraire ne correspond qu des prvisions.
ditions dOrganisation
249
Gestion de production
Semaine
Entres
Sorties
En-cours
S3
S2
S1
S+1
S+2
S+3
prvisionnelles
80
80
80
75
75
75
80
relles
78
82
80
prvisionnelles
80
80
80
77
77
80
80
relles
74
76
75
prvisionnel
60
64
70
73
71
66
66
64
70
75
rel
60
Objectif den-cours = 60 h 10 h
7. Exemple de synthse
Afin de bien comprendre lenchanement des niveaux de planification
prcdant lexcution et la cohsion du systme, voici un exemple simple. Les nombres figurant dans les divers tableaux du paragraphe sont
en caractres gras quand il sagit de rponses aux questions.
250
ditions dOrganisation
Unit : quantit
Fv
Mars
Avril
Date : 2 mai
Mai
Juin
Juil
Aot
Sept
Oct
Prvisionnel
Rel
cart
+ 300 100
+ 100
cart en %
+ 4,2
1,4
+ 1,4
Fv
Mars
Avril
Production
Mai
Juin
Juil
Aot
Sept
Oct
Prvisionnel
Rel
cart
300
100
100
cart en %
4,1
1,4
1,4
Stock
Fv
Mars
Avril
Mai
Juin
1 400
800
800
600
800
Rel
800
800
600
cart
600
200
67
67
50
Prvisionnel
% objectif
Juil
Aot
Sept
Oct
1 400
Objectif de stock :
1 200
1 000
ditions dOrganisation
251
Gestion de production
Le stock actuel est 600, il faut donc laccrotre de 600 pour atteindre
lobjectif de 1200 fix. Le total des prvisions de ventes pour les six
prochains mois (mai octobre) est de 43 200. Pour satisfaire laugmentation de stock, la production globale de ces six mois doit tre de
43 200 + 600 = 43 800. La charge induite devant tre constante, la
production mensuelle devrait tre fixe 43 800/6 = 7 300. Le calcul
de stock donne alors les valeurs mentionnes.
252
ditions dOrganisation
19
20
21
22
23
24
25
60
80
160
260
320
240
280
280
Commandes fermes
240
220
160
60
300
130
110
90
110
130
450
450
300
300
300
300
150
Disponible vendre
160
290
240
300
260
300
150
300
300
300
300
150
450
40
semaine 19
semaine 20
semaine 21
PDP A1 (fin)
450
450
300
PDP A2 (fin)
1 000
1 200
1 100
1 000
PDP A3 (fin)
300
900
750
ditions dOrganisation
253
Gestion de production
semaine 19
semaine 20
semaine 21
A1
A2
10
12
11
10
A3
Total
18
18
17
19
254
semaine 18
semaine 19
semaine 20
semaine 21
A1
A2
10
12
11
10
A3
Total
18
18
18
18
ditions dOrganisation
19
20
21
22
23
24
Besoins bruts
900
600
600
600
600
300
Ordres lancs
1 000
560
960
360
760
460
Stocks prvisionnels
Ordres proposs
60
60
160
Fin
1 000 1 000
25
460
1000
1 000
ditions dOrganisation
255
Gestion de production
Temps unitaire
dexcution
Dcalage/
date de fin
5h
0,01 h
REP3
1h
0,05 h
Reprise 2
REP2
2h
0,03 h
Rectification
REC5
1h
0,02 h
No
Opration
10
Dcolletage
DEC1
20
Reprise 1
30
40
Chaque ordre porte sur une quantit de 1 000. La charge induite par un
ordre occupe le centre de charge REC5 pendant :
1 + 0,02 1 000 = 21 h
Le jalonnement des oprations pour larticle V55 indique que les
oprations 10 et 20 seffectuent dans la semaine de lancement
(dcalage 2 par rapport la date de fin alors que le dlai est de 2)
alors que les oprations 30 et 40 seffectuent dans la semaine suivante
(dcalage 1). Lordre lanc prvu pour la semaine 19 et les ordres
proposs ayant des dates de fin en priodes 20, 21 et 23 induiront donc
une charge de 21 h en priodes 18, 19, 20 et 22.
Nous reportons sur le tableau 7.45 les charges que nous venons de calculer pour V55. Ce tableau comporte galement les diffrentes charges
dues dautres articles (V47, V13 et V98) sur le mme centre de
charge. Nous calculons ensuite la charge totale sur REC5.
Figure 7.45 Charge sur le centre de charge REC5
18
19
20
V55
21
21
21
V47
10
10
V13
V98
Total
256
36
36
21
22
23
21
10
10
10
15
39
23
44
23
ditions dOrganisation
Charge/capacit
Charge/capacit
(h)
(h)
Capacit dmontre
Capacit dmontre
40 39
40 39
30
30
20
20
10
10
18
18
19
19
20
20
21
21
22
22
23
23
Semaines
Semaines
ditions dOrganisation
257
Gestion de production
19
20
21
22
V55
21
21
21
16
V47
10
10
V13
V98
Total
36
36
10
23
10
10
15
39
29
39
23
8. Rgulation de MRP2
Dans ce chapitre, nous avons prsent les divers niveaux de planification et de gestion datelier constituant le management des ressources
de la production. Nous avons notamment montr leur enchanement
depuis le domaine stratgique jusqu celui de latelier. Nous avons
plusieurs reprises soulign la ncessit dun ralisme dans la mise en
uvre tous les niveaux.
Pour y pourvoir le systme comporte trois boucles fonctionnelles de
rgulation schmatises sur la figure 7.48 et dcrites ci-aprs.
258
ditions dOrganisation
Plan stratgique
Plan industriel
et commercial
Plan industriel
et commercial
Plan industriel
et commercial
Programme directeur
de production
Calcul
des besoins nets
Calcul des charges
dtailles
non
Raliste ?
oui
Suivi et contrle
du flux des charges
Priorit
et contrle d'excution
ditions dOrganisation
259
Gestion de production
9. Conclusions
Le management des ressources de la production est donc une mthode
de planification de lensemble des ressources dune entreprise industrielle. Cette mthode comprend trois niveaux de planification, avec
dtail de plus en plus fin depuis le plan industriel et commercial, en
passant par le programme directeur de la production vers le calcul des
besoins nets. Cette planification prpare lexcution.
La planification est fonde sur une prvision de la demande, indispensable quelle que soit la typologie de vente (sur stock, assemblage la
commande ou production la commande) de lentreprise, mais de
nature diffrente selon le cas.
Lvaluation des besoins est tous les niveaux calcule capacit infinie mais doit toujours tre valide par un calcul de charge. Il faut surtout sattacher une bonne planification de tte (PIC puis PDP),
raliste, pour bnficier dun calcul des besoins utile, conduisant une
excution ainsi facilite. Nous avons galement mentionn la
rgulation par des boucles de rtroaction.
Que devient MRP2 dans loptique de la production au plus juste ? Il est
utopique de vouloir faire ragir toute lindustrie instantanment la
moindre demande du client final crant le besoin indpendant
dOrlicky. Quelle que soit la typologie de vente de lentreprise, nous
retombons sur les incontournables prvisions commerciales permettant une planification des ressources de lentreprise en stocks, machines, main-duvre avec valuation des charges et des capacits. Les
Japonais, matres dans lart du juste--temps, estiment quil faudrait
anticiper dix ans, mais que devant la difficult ils se contentent
dvaluer jusqu cinq ans. videmment, il sagit ici de la tte de
MRP2 (PIC) et plus court terme du programme directeur de production. Il faut souligner lvolution fondamentale de la mthode dans le
cas dune excution au plus juste : la planification ne donne quune
enveloppe estime au niveau du PIC, puis affine dune manire plus
solide plus court terme dans les PDP. Lexcution, quant elle, nest
plus ralise sur la base dune programmation pousse par la planification, mais seulement tire par laval. On remarque le lien troit et
indispensable entre planification et excution, ainsi que le besoin de
flexibilit permettant de ragir en temps rel.
260
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
261
Chapitre 8
La mthode Kanban :
du Kanban spcifique
au Kanban gnrique
1. Introduction
Parmi les diffrents outils de la gestion de la production des systmes
industriels, le Kanban occupe une place toute particulire par le
compromis idal quil offre du fait de la simplicit de son concept et de
son efficacit. Cependant, malgr cette simplicit, il requiert un certain
nombre de conditions pour tre mis en place efficacement.
Kanban est un mot japonais du vocabulaire courant qui signifie tiquette, enseigne. La mthode Kanban, quant elle, a au dpart fond
tout son fonctionnement sur la circulation dtiquettes.
263
Gestion de production
264
ditions dOrganisation
POSTE 1
POSTE 2
Flux
physique
POSTE 3
Flux
physique
ditions dOrganisation
265
Gestion de production
Flux
des Kanban
Flux
des Kanban
POSTE 1
POSTE 2
POSTE 3
Flux
physique
Flux
physique
Dans le dtail, si lon observe ce qui se passe entre deux postes de travail conscutifs, on peut observer la situation illustre sur la figure 8.3.
Figure 8.3 Circulation des tiquettes Kanban
POSTE 1
POSTE 2
Containers avec Kanban
tiquette Kanban
K
266
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
267
Gestion de production
268
Produit A
Produit B
Produit C
ditions dOrganisation
Le nombre de Kanban tant identique pour chaque produit, il est quasiment impossible de dfinir une priorit.
Si par contre, on sait que pour la pice A, on a 8 Kanban en circulation
et quon en a trois sur le planning, il y a donc 5 containers de pices A
stockes.
De mme, on a 5 3 = 2 containers de pices B stockes et 3 3 = 0
container de pices C stockes.
Il est donc urgent de lancer la fabrication des pices de rfrence C.
On tiendra ce raisonnement chaque fois quon voudra usiner un
container de pices et on choisira de lancer la production des pices
dont la quantit stocke est la plus faible. Mais, attention, cette dmarche nest possible que si le temps de changement de srie sur le poste
fournisseur est trs court. Sinon, les temps de rglage vont terriblement perturber la production, on ne produira plus des pices mais des
rglages ! Si le temps de rglage est important sur le poste fournisseur,
on choisira de produire par lot de 2 ou 3 ou davantage de Kanban, ce
qui posera videmment des problmes de ractivit, mais permettra de
rentabiliser les rglages ! Cela correspond la notion de taille de lot
minimale, telle quon peut lobserver en gestion des stocks traditionnelle.
Pour que loprateur puisse tenir ce type de raisonnement, il est ncessaire de faire apparatre sur le planning des index indiquant le total de
chaque type de Kanban (figure 8.5).
ditions dOrganisation
269
Gestion de production
Figure 8.5
Planning avec priorit dtermine par lindex total des Kanban
Produit A
Produit B
Produit C
270
ditions dOrganisation
Figure 8.6
Planning avec priorit dtermine par les deux index :
total des Kanban et zone dalerte
Produit A
Produit B
Produit C
ditions dOrganisation
271
Gestion de production
2.3 Caractristiques
des tiquettes Kanban spcifiques
Le Kanban nest autre que ltiquette attache un container. Il se prsente gnralement sous la forme dun rectangle de carton plastifi ou
non de petite taille. Un certain nombre dinformations sont prcises
sur un Kanban.
Ces informations varient beaucoup selon les entreprises, mais lon
retrouve des informations indispensables minimales sur tous les
Kanban :
la rfrence de la pice fabrique ;
la capacit du container, et donc la quantit produire ;
ladresse ou rfrence du poste amont fournisseur ;
ladresse ou rfrence du poste aval client.
Aujourdhui, toutefois, nombre dentreprises dotes de lignes de production appliquent les principes du Kanban sans tiquette.
272
ditions dOrganisation
Linnovation la plus intressante se situe cependant au niveau du Kanban spcifique par emplacements. Cela consiste remplacer les tiquettes Kanban par des emplacements matrialiss au sol, situs
gographiquement entre le poste fournisseur et son ou ses clients. Un
emplacement accueille un container ou une caisse de produits. Le
nombre demplacements de chaque type est dtermin par le fonctionnement du systme (voir prcdent, 2.3). Si un ou plusieurs emplacements est ou sont vide(s), le fournisseur doit produire. Si tous les
emplacements sont pleins, le fournisseur ne doit pas produire.
Ce systme a de nombreux avantages :
Il est trs visuel, que lon soit fournisseur ou client, il suffit de
jeter un il au niveau des emplacements pour savoir o lon en
est.
Il ny a pas de manipulations dtiquettes (puisquil ny en a
pas) ; on ne risque donc pas doublier de les retourner son
fournisseur. On ne risque pas non plus de les perdre, ce qui
arrive parfois dans les entreprises.
La figure 8.7 nous montre un exemple dapplication de ce principe.
Figure 8.7 Exemple de Kanban emplacements
Poste client 1
A
Poste
fournisseur
B
C
B
C
B
C
B
C
Poste client 2
Dans lexemple de la figure 8.7, le poste fournisseur ralise 3 rfrences de produits A, B, et C pour ses deux clients internes.
ditions dOrganisation
273
Gestion de production
Les emplacements sont matrialiss physiquement entre le poste fournisseur et les postes clients. Il suffit de regarder les stocks pour observer quil y a :
Un seul container de produits A disponible et 5 emplacements
vides.
Tous les emplacements de produits B sont pleins.
Un seul emplacement de produits C est vide.
La priorit de production se situe donc au niveau du produit A.
Si lon observe un peu mieux la figure 8.7, on saperoit que les emplacements vides se situent proximit des postes clients. En effet, pour
des raisons de recherche de dplacement minimal, les clients ont tendance utiliser les containers de pices le plus proches deux, et les
fournisseurs viennent positionner leurs productions au niveau de ces
mmes emplacements. Ce nest donc pas du tout une logique de type
FIFO (First In First Out : premier arriv, premier utilis) mais plutt
LIFO (Last In First Out : dernier arriv, premier utilis), ce qui signifie
que les containers situs proximit des postes fournisseurs, qui sont
en gnral des stocks de scurit, ne sont que peu ou pas utiliss. Cela
peut se rvler problmatique sil sagit de produits prissables, corrosion rapide
Pour pallier ce type de problmes, il convient de rflchir des systmes de plans inclins munis de rouleaux de dplacements qui permettent aux containers de rouler jusquau point le plus proche des
postes clients.
Pour des produits plus lgers, le stockage peut se faire sur des stockeurs dynamiques, tagres en plan inclin sur lesquelles glissent les
containers jusquau point dutilisation, ce qui permet simplement une
gestion FIFO (voir chapitre 5 figure 5.22).
On remarquera que le Kanban spcifique par emplacement nest pas
aussi souple et flexible que le Kanban par tiquette. En effet, si la
consommation varie, il est plus facile de changer le nombre dtiquettes en circulation que de modifier le nombre demplacements.
274
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
275
Gestion de production
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
277
Gestion de production
278
ditions dOrganisation
P1
P2
P3
Kanban spcifique
P1
P2
P3
CONWIP
ditions dOrganisation
279
Gestion de production
Le problme majeur de ce systme est la gestion des capacits. Supposons que le poste P2 soit un poste goulet. Si une demande forte apparat en aval, on va gnrer de nombreux Kanban pour le poste P1. Les
rythmes de production diffrents entre P1 et P2 vont crer un en-cours
important entre ces deux postes, ce qui est videmment contraire au
but recherch.
La mthode du Kanban gnrique que nous dcrivons ci-aprs (3.2)
permet de grer efficacement tous ces problmes.
280
ditions dOrganisation
Figure 8.9
Le Kanban gnrique : exemple de fonctionnement (instant t)
A
C
Poste 1
C
D
Poste 2
X
A
Poste 3
FIFO
FIFO
FIFO
Ordinateur
avec liste de priorit
de production
X, X,
B, C, H
Poste 4
Livraison
plates-formes de distribution
ou clients
C
D
Poste 1
FIFO
T, X,
B, C,
ditions dOrganisation
C
D
Poste 2
X
A
Poste 3
FIFO
FIFO
Z
Poste 4
K
Livraison
plates-formes de distribution
ou clients
281
Gestion de production
Le poste 2 a libr un emplacement pour le poste 1 qui peut donc produire. Le poste 1 est le premier poste sur la ligne de production, il na
donc pas de stock amont pour savoir ce quil doit produire, mais il est
dot dun programme client informatique qui va lui indiquer les
priorits de production (T dans lexemple), et ainsi de suite
Par ailleurs, un emplacement sest libr au niveau des produits finis,
en aval du poste 4. Celui-ci va donc pouvoir produire un container de
produits X et librer un emplacement pour le poste 3 qui va donc produire un container de produits C, et ainsi de suite jusquau premier
poste
On voit bien sur cet exemple que le Kanban gnrique est un systme
de pilotage par laval dans lequel les priorits de production sont donnes par le premier poste, donc le programme client .
Le Kanban gnrique peut donc sappliquer en thorie toute typologie de production que la varit soit petite ou grande, que la rptitivit soit petite ou grande.
282
ditions dOrganisation
Le Kanban gnrique permet aussi dviter les engorgements du systme qui se produisent en gestion datelier par ordre de fabrication, o
on lance les ordres de fabrication sans se proccuper des problmes
ventuels de postes situs plus en aval dans la ligne de production. En
Kanban gnrique, le nombre demplacements ou dtiquettes limit
rgule totalement le flux et peut aller jusqu larrt de la production
en cas de gros problmes
ditions dOrganisation
283
Gestion de production
4. Conditions de russite
de la mise en place
dun systme Kanban,
spcifique ou gnrique
Comme nous venons de le voir, cette mthode est excessivement simple mettre en uvre. Cependant, il ne faut pas oublier que lutilisation dun Kanban dans un atelier correspond lapparition dun
systme dinformation qui va mettre en vidence, rvler, la plupart des
problmes datelier. Pour grer un flux de produits par la mthode Kanban, il faut gnrer une trs grande fluidit de lcoulement des produits. Loin de rguler les perturbations, le systme Kanban, lorsquil
est tendu, a plutt tendance amplifier leurs effets, contrairement aux
stocks qui les amortissent. Latelier ne pourra donc fonctionner que si
les problmes sont rsolus, ou du moins sils le sont en partie.
Les actions raliser doivent tre engages pour une part avant et pour
lautre pendant la mise en uvre de la mthode Kanban dans latelier.
Ces actions sont une condition ncessaire la russite de linstallation
du Kanban dans lentreprise.
Les modifications qui doivent tre apportes sont multiples et on peut
remarquer que la dmarche de progrs nest pas la mme dans toutes
les entreprises. Certaines entreprises rencontreront des problmes relatifs leur implantation et devront travailler en priorit ce point l,
dautres ont des temps de rglage trs longs et nuisibles au bon fonctionnement du Kanban.
La plupart des actions que lentreprise doit entreprendre seront largement dveloppes dans le chapitre 10 consacr la Lean Production.
On peut cependant dj voquer :
La ncessit dune bonne implantation des ateliers.
La ncessit de rduire considrablement les temps de changements de srie.
La suppression des alas (pannes, pices non conformes...).
Le dveloppement de relations privilgies, le vritable partenariat avec les fournisseurs internes et externes lentreprise.
284
ditions dOrganisation
rochers = perturbations
ditions dOrganisation
285
Gestion de production
Quand il y a des perturbations dans le systme, on a lhabitude daugmenter le niveau des stocks pour amliorer le dbit du flux de produits. Les Japonais expliquent quil vaut mieux diminuer le niveau des
stocks, ce qui fait apparatre les perturbations que lon peut alors
mieux combattre (puisquon les connat) afin damliorer par la suite
le dbit du flux de produits.
Cette mthode prsente bien videmment dautres avantages plus
concrets :
Dans un atelier qui utilise la mthode Kanban, on peut souvent
constater une circulation rapide de linformation entre les postes
de travail concernant les problmes machines, les pannes, les
pices dfectueuses.
On peut galement observer le dveloppement de la cohsion
entre les postes de travail du fait de la trs grande dpendance
qui existe entre eux.
Le service propos au client samliore et se traduit par une
meilleure fiabilit au niveau du respect des dlais, de la qualit et
des quantits. On peut livrer le client plus souvent et par petites
quantits. Lobjectif ultime du Kanban est de fabriquer et de
livrer un petit peu de tout tous les jours.
Le Kanban permet de dcentraliser et de simplifier la gestion de
production au sein de latelier. Il ny a plus besoin dordres de
fabrication, le systme Kanban sautogre grce la prise des
dcisions effectue directement au niveau des oprateurs.
Par ailleurs, il ne faut pas oublier quun des avantages principaux peut sexprimer en termes de diminution des stocks ; cela
produit gnralement un dgagement de trsorerie, davantage de
place dans les ateliers et les entrepts, une plus grande facilit de
gestion des stocks, et une raction plus rapide aux volutions
(puisquon na plus attendre dcouler un stock important pour
ragir).
On peut citer un dernier lment intressant pour lentreprise qui
est la consquence de ceux prcdemment prsents. Il sagit de
laccroissement de la ractivit du systme, devenu flexible, qui
permet lentreprise de sadapter vite, de ragir vite. En effet, le
temps de raction une modification ventuelle de la demande
est trs rapide puisquon ne produit que pour rpondre la
286
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
287
Gestion de production
6. Conclusion
La mthode Kanban est lun des outils dapplication de la philosophie
Lean Production. Tous les lments de rflexion voqus dans le
chapitre 10 consacr la Lean Production doivent y tre appliqus
pour que le systme Kanban fonctionne bien.
Cette mthode nest en fait quune mthode dorganisation et de gestion datelier, et ne va pas au-del.
Si lentreprise qui lutilise volue dans un environnement parfaitement
stable en terme de demande, elle pourra se satisfaire de piloter vue
avec son Kanban. Hlas, aujourdhui, les entreprises dans cette situation sont trs rares. Il devient alors ncessaire, dans un environnement
instable, de coupler le Kanban avec le systme de planification MRP
dont le rle consistera rgulariser la demande, planifier les approvisionnements et rendre le fonctionnement du Kanban possible et efficace.
Noublions pas que dautres lments sont ncessaires pour que le
Kanban soit efficace, en particulier la polyvalence, la polytechnicit,
lautonomie et la flexibilit des personnes qui feront fonctionner le
Kanban. Comme dans tous les projets, ces personnes en sont lun des
facteurs cls de russite !
Le Kanban est aujourdhui un outil trs rpandu dans les entreprises
o il est surtout apprci pour sa ractivit, condition essentielle de
survie de lentreprise dans le contexte conomique actuel.
288
ditions dOrganisation
Le Kanban est aussi utilis de faon assez inattendue dans des entreprises qui nont pas dactivit de production industrielle traditionnelle,
par exemple pour dclencher des rapprovisionnements de produits.
Cest le cas dans la logistique pharmaceutique o il est largement
rpandu entre officines et plates-formes de regroupements de mdicaments. La ractivit est latout essentiel de ce systme puisque tout
patient peut obtenir le mdicament quil souhaite dans un dlai dune
demi-journe. Il est aussi utilis dans des restaurants de type fast
food pour dclencher une nouvelle ralisation dun lot de produits
dont la consommation est souhaite trs vite. Latout de ce systme est
l aussi sa trs forte ractivit.
Il sagit dun outil trs simple de mise en place et de comprhension
partir duquel on peut mettre en place un rel pilotage des ateliers au
niveau des oprateurs, lesquels peuvent en assumer lentire responsabilit.
ditions dOrganisation
289
Chapitre 9
La gestion datelier
par les contraintes
1. Introduction
Nous avons souhait prsenter ici quelques lments de rflexion sur
une thorie de management industriel apparue aux tats-Unis dans le
dernier quart du XXe sicle. Il sagit de la thorie OPT (pour Optimized
Production Technology) qui est le rsultat des travaux de
E. M. Goldratt. Ce dernier est principalement connu en Europe pour un
ouvrage qui a un grand succs et qui dveloppe, dune manire trs
simple, les principes de la mthode : Le but.
Cette approche prsente une manire diffrente dapprhender lentreprise et son management dans sa globalit. Nous avons choisi de nen
voquer ici que la partie pilotage de latelier.
291
Gestion de production
Que peut bien signifier grer un atelier par ses contraintes ? Quest-ce
qui est une contrainte dans un atelier ? La mauvaise humeur de son
responsable ? Eh bien non ! Une contrainte sexprime en termes de
capacit de production insuffisante, et plus prcisment en termes de
goulet dtranglement.
Quest-ce alors quun goulet dtranglement ?
Soit la ligne de production prsente en figure 9.1 :
Figure 9.1 Ligne de production :
capacit des postes exprime en pices fabriques par heure
MP
Poste 1
Capacit
200 p/h
Poste 2
Capacit
180 p/h
Poste X
Capacit
50 p/h
Poste 3
Capacit
150 p/h
PF
292
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
293
Gestion de production
294
ditions dOrganisation
Matire premire
Poste X
Capacit
100 p/h
Production
100 p/h
(100 p/h)
Poste A
Capacit
120 p/h
Production
100 p/h
(100 p/h)
Production limite
ditions dOrganisation
295
Gestion de production
MP
Poste A1
Capacit
200 p/h
Poste A2
Capacit
120 p/h
Poste AX
Capacit
100 p/h
Poste A3
Capacit
150 p/h
PF
296
ditions dOrganisation
Poste A1
Capacit
200 p/h
Production
200 p/h
200
80
Poste A2
Capacit
120
120 p/h
Production
120 p/h
Poste X
Capacit
120
100
100 p/h
Production
20
100 p/h
Poste A3
Capacit
100
150 p/h
Production
100 p/h
La premire heure dutilisation de la ligne, il va se crer un stock dencours de 80 en amont du poste A2 et un stock de 20 en amont de X.
Ces stocks ne pourront jamais tre absorbs du fait de lexistence du
goulet. Si on continue fonctionner ainsi, les en-cours vont saccumuler indfiniment.
Lutilisation et le plein emploi dune ressource ne doivent donc pas
tre synonymes.
Chaque poste de production sintgre dans un systme plus global qui
lui impose son fonctionnement. Cette ide est retenir pour essayer
dorganiser et de faire fonctionner au mieux le systme de production
de lentreprise.
ditions dOrganisation
297
Gestion de production
Il faut donc chercher protger les goulets puisque ce sont eux qui
dterminent toute la production. Il faut quils soient constamment
approvisionns afin quils puissent au moins fabriquer lquivalent de
leur capacit. Si un stock est indispensable quelque part, cest bien
juste en amont dun goulet ! Ailleurs non, car les postes ont une capacit suffisante pour leur permettre de compenser le retard par manque
dapprovisionnement.
Supposons que lon soit de nouveau dans la situation de la figure 9.2,
o X alimente A. Supposons que lon parvienne diminuer le temps
de changement de srie sur A. Quel intrt cela peut-il avoir puisque X
limite toujours la production ?
Essayons de rpondre aux deux questions suivantes :
Question no 1
Quand on dcide dinstaller dans un atelier un chantier pilote SMED,
sur quelle machine le fait-on a priori dans une logique traditionnelle ?
Et pourquoi ? Et dans une logique de gestion par les contraintes ? Et
nouveau pourquoi ?
Dans une logique traditionnelle, on choisira pour un chantier SMED
une machine qui a un temps de rglage long que lon va essayer de
diminuer pour rduire les tailles de lots de fabrication, et donc accrotre la flexibilit en changeant de srie plus souvent.
Dans une logique de gestion par les contraintes, on doit tout dabord
effectuer la dmarche SMED sur le ou les goulets pour diminuer le
temps de rglage et gagner ainsi du temps de production ; ainsi, on
augmente la capacit du goulet afin que celui-ci soit moins goulet .
En conclusion, on utilisera SMED sur les goulets pour augmenter leur
capacit de production et on utilisera SMED sur les non-goulets pour
diminuer les tailles de lot et les rendre plus flexibles. On peut dailleurs
remarquer que toute la surcapacit des non-goulets peut tre utilement
mise profit en temps de rglage pour rendre ceux-ci plus flexibles.
Question no 2
Quand on souhaite parvenir une amlioration de la fiabilit des
machines par mise en place dune maintenance prventive, sur quelle
298
ditions dOrganisation
A1
A2
X
A3
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299
Gestion de production
MP
300
Poste 1
Capacit
210 p/h
Poste 2
Capacit
140 p/h
Poste X
Capacit
70 p/h
Poste 3
Capacit
140 p/h
PF
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P1
Fin : 4 h 40 min
P2
X
P3
1h
2h
3h
4h
5h
P1
Fin : 2 h 40 min
P2
X
P3
1h
2h
3h
4h
5h
ditions dOrganisation
301
Gestion de production
Si on applique cette ide, elle conduit rechercher dans les ateliers des
lots de transfert les plus faibles possibles : pice pice, comme dans
lindustrie automobile, est la situation idale. Mais cela ncessite une
excellente organisation, une implantation parfaite et une grande fiabilit des fournisseurs.
302
ditions dOrganisation
Ce temps, estim une fois pour toutes, est insr dans le logiciel de
gestion de production et tous les calculs dordres de fabrication sont
effectus avec ce temps-l.
Le temps rel de fabrication, quant lui, est diffrent du temps
estim F. Il est en particulier fonction des contraintes du systme de
fabrication : panne, oprateur absent, drive de la machine... Les
contraintes sont diffrentes dun moment lautre, dun jour lautre.
Dans une gestion traditionnelle par MRP, on fige un dlai estim qui ne
correspond en rien aux contraintes du systme de production un instant donn.
Cette situation est absurde et la gestion par les contraintes prconise
dtablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes
simultanment, les dlais de fabrication tant le rsultat dun programme et ne pouvant tre prdtermins.
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303
Gestion de production
Dans une entreprise, on peut dire que ce nest pas parce que chaque
personne, chaque atelier, chaque service de lentreprise est efficace,
que lon a une entreprise globalement efficace.
Il faut chercher faire en sorte que dans lentreprise toutes les personnes travaillent dans un mme but commun : la stratgie de lentreprise,
et tirent lentreprise dans le mme sens.
304
ditions dOrganisation
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305
Gestion de production
306
ditions dOrganisation
Exemple
Figure 9.9 Dtection des goulets
E5
E6
E3
P1
E6
P3
E7
E4
E1
E2
E4
P2
E6
P4
E7
Une entreprise fabrique quatre produits P1, P2, P3 et P4 partir de pices fabriques par lentreprise E1, E2, E3, E4, E5, E6 et E7 (figure 9.9).
Les produits P1 et P4 ne sont jamais livrs dans les dlais. O se
situent donc le ou les goulets ?
On constate que P1 et P4 ont deux composants communs E6 et E7.
Mais P3 a lui aussi comme composant E6 et il nest pourtant jamais
livr en retard. Aucun autre produit fini na comme composant E7. On
peut donc raisonnablement supposer que E7 est fabriqu sur une
machine goulet !
Cet exemple est un peu simpliste, mais il donne quand mme une ide
de la dmarche suivre.
ditions dOrganisation
307
Gestion de production
On peut tre amen penser que, de toute faon, les goulets changent
de place dans lentreprise en fonction de la demande du moment et
donc de la production du moment. Cela est probablement vrai pour
des entreprises qui ont des productions trs diffrencies et dure de
vie extrmement courte. Pour toutes les autres, les goulets sont stables.
partir du moment o les goulets sont reprs, il est ncessaire de
leur appliquer les rgles que nous avons dveloppes prcdemment :
utiliser les goulets plein rendement ;
protger les goulets ;
gagner des heures de production sur les goulets ;
utiliser les temps disponibles des non-goulets ;
etc.
Mais ces rgles nont pour but que de fonctionner le moins mal possible pendant la priode o lon nest pas encore capable dliminer les
goulets, puisque le but ultime doit bien videmment tre dliminer les
goulets ! Mais on peut imaginer que, dans une entreprise en bonne
sant conomique o la croissance est de mise, llimination dun goulet va se traduire par la cration dun autre ailleurs, grer lui aussi, et
ainsi de suite. La gestion par les goulets est donc une qute quasi
permanente !
308
ditions dOrganisation
4. Conclusion
La mthode de pilotage de latelier par les contraintes utilise de nombreux concepts dautres philosophies ou dautres mthodes comme le
Lean Production, le MRP2 ou lordonnancement classique, mais en les
exploitant la manire de la gestion par les contraintes. Elle ncessite
une approche de lentreprise par ses goulets dtranglements.
La dmarche que nous avons tudie peut tre utilise dans toutes les
entreprises de production quel que soit leur secteur dactivit. Cette
dmarche est parfaitement complmentaire dune dmarche Lean Production/qualit totale, dune planification de type MRP2.
Dans la dmarche de pilotage des ateliers par les contraintes, lobjectif
de court terme est bien entendu de grer au mieux les ateliers en
connaissant leurs problmes, donc en pilotant grce la connaissance
des goulets. Lobjectif de long terme est de supprimer les goulets. Il
serait stupide de poursuivre longtemps sans pouvoir rpondre la
demande, donc de perdre des parts de march.
Nous navons tudi ici quune petite partie du management par les
contraintes, fonde sur le pilotage datelier. Mais elle recouvre dautres
aspects de management plus globaux, et en particulier une rflexion
sur la mesure de la performance de lentreprise.
ditions dOrganisation
309
Chapitre 10
Du juste--temps
au Lean Management
et Six sigma
1. Introduction
1.1 Historique du Lean Management
Dans le monde conomique, le seul moyen pour une entreprise de subsister consiste maintenir des marges bnficiaires suffisantes. Toutefois, dans lconomie de march, qui est lenvironnement actuel,
gagner plus en vendant plus cher est difficile cause de la situation de
concurrence ; il reste donc dpenser moins en agissant sur les cots.
311
Gestion de production
En revanche, sil est toujours possible de dpenser moins, encore fautil quen fin de compte le client y trouve son compte et pour cela il faut
que ce mouvement saccompagne dun niveau de qualit acceptable et
accept.
Le concept du Lean Management repose sur la question suivante :
peut-on raliser des produits collant parfaitement aux attentes des
clients, des cots exceptionnellement bas et dune exceptionnelle
qualit ? Deux ides matresses sont au cur du Lean Management :
La suppression de tous les gaspillages tout au long de la chane
logistique et dans tous les processus de lentreprise. Autrement
dit, tre conome dans lentreprise et non vis--vis du client !
Mettre lhomme au cur du dispositif en exploitant toutes les
capacits intellectuelles, dans toutes les structures de lentreprise, tous les chelons.
Dvelopps au dpart par les entreprises japonaises et principalement
par Toyota partir des annes 1950, les concepts essentiels de cette
philosophie industrielle nont cess de se dvelopper au cours des dernires dcennies. Centr autour du juste--temps la fin du sicle dernier, le concept concernait principalement les lieux de production.
Lvolution du juste--temps sest ralise dans toutes les dimensions :
Dimension du cycle de vie du produit car la chane logistique ne
commence pas lentre de latelier de production et ne se termine pas sa sortie. Il a donc fallu sintresser tout le cycle
depuis la production des composants chez les sous-traitants
jusquau suivi aprs-vente et le recyclage du produit en fin de
vie.
Dimension des processus industriels puisque les gaspillages ne
sont pas seulement faits dans les processus de production, mais
dans tous les processus de lentreprise depuis la dfinition marketing du produit, puis sa conception, jusquau service de facturation.
Dimension des gammes de produits. En effet, si le juste--temps
sintressait principalement aux produits dj dvelopps, le
Lean Management va plus loin en rendant lentreprise capable
de dvelopper de nouveaux produits plus conformes aux attentes
du march, et ce plus rapidement.
312
ditions dOrganisation
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Gestion de production
314
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Gestion de production
316
ditions dOrganisation
rduction des cycles de production permet de dgager des sommes considrables qui seront mieux utilises en investissement
productif.
2. Matriser la marge. Dans notre socit o les techniques voluent rapidement, il nest plus possible de matriser sa marge
lorsque le dcalage entre lachat de matire premire et la facturation au client est trop long. Pour illustrer ce point, prenons
lexemple dune socit fabriquant des ordinateurs. Lvolution
du prix des microprocesseurs, des mmoires, est telle que la
seule solution pour matriser sa marge consiste ne plus fabriquer lavance, mais organiser lentreprise pour ne fabriquer
que ce qui est dj vendu. Ce principe a fait le succs de DELL
Computer par exemple.
3. viter les coteuses oprations de soldes. partir du moment
o lentreprise a des stocks, il lui faut rgulirement les apurer.
On y procde par des oprations de soldes et de dmarques.
Outre le fait que lon ne gagne pas beaucoup dans de telles
actions, on sature le march, ce qui nous fera probablement perdre des ventes bonne marge.
Dans la plupart des entreprises, les produits passent plus de 95 % du
temps attendre. Ce temps perdu est un gaspillage considrable. Pourtant, ces dlais sont souvent le rsultat de quelques postes de travail
qui sont de vritables piges temps . La premire action consiste
donc identifier les sources de non-performance et den liminer les
causes afin de rduire tous ces temps dattente.
Les actions mener
Les principales causes qui empchent de tendre les flux sont connues.
Selon les entreprises, elles apparaissent de faon plus ou moins
marque ; le tout est didentifier celles qui handicapent le plus lentreprise. Les principales causes sont au nombre de sept :
mauvaises implantations, trajets trop longs ;
dure de changement doutil trop longue ;
problmes de qualit ;
pannes et mauvaise fiabilit ;
fournisseurs non fiables ;
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317
Gestion de production
318
ditions dOrganisation
Entreprise
Implantation
Stock
Formation
Cht outils
Founisseurs
Fiabilit
Qualit
Propret
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319
Gestion de production
consommatrice de temps. Un dveloppement Lean consistera conomiser du temps en faisant le plus dtapes possibles en parallle ou au
moins en chevauchement.
Pour cela, il faut tre capable de commencer travailler avec des donnes imprcises qui gagneront en prcision au fur et mesure du dveloppement. Il faut galement rduire les allers-retours dans le
dveloppement.
Ces deux lments (rduction des allers-retours et travail en parallle)
paraissent parfois incompatibles. En effet, si je dveloppe sur des lments qui voluent, cela risque de remettre en cause tout le travail
dj ralis. Pour viter cela, il faut raliser le mme travail de diffrenciation au plus tard que celui que lon a ralis dans les ateliers
de production.
Prenons lexemple du dveloppement dune nouvelle montre. Le marketing na pas besoin de dfinir compltement le produit avant que le
bureau dtudes ne commence travailler. Le type de dcoration sur le
cadran, ventuellement le bracelet, pourront tre dfinis plus tard.
Dans certains cas, on peut mme laisser un peu de libert sur certains
points de la forme extrieure. Le tout est de bien organiser le dveloppement pour permettre des modifications au plus tard en dfinissant parfaitement chaque tape les choix qui ne pourront pas tre
remis en cause sans pnaliser fortement le dlai de dveloppement.
Le second point qui permet de dvelopper dans un temps record consiste raliser des dveloppements sur des connaissances solides et
sur des progrs valids par des essais. Le prototype de validation ne
doit pas servir valider un nouveau concept. Il est fondamental de
sparer les essais exprimentaux des essais de validation.
Les essais exprimentaux valident de nouveaux concepts. Ils ne sont
pas intgrs dans un cycle de dveloppement de produit. On peut donc
subir des checs de dveloppement sans pnaliser la sortie dun nouveau modle. Lorsque le concept est valid, on peut lintgrer comme
un module dans un cycle de dveloppement de produit. Les essais de
validation nont alors comme autre fonction que de valider la conception. Dans le cas dune conception bien conduite, partir de concepts
320
ditions dOrganisation
valids par ailleurs, et avec une tude srieuse des dfaillances potentielles par lAMDEC2, la validation ne doit conduire qu des modifications mineures ne pnalisant pas le dlai de dveloppement.
Cette mthode de dveloppement acclr porte le nom dingnierie
simultane. Elle a t tout dabord mise en uvre dans lautomobile
o le dveloppement de nouveaux produits est un lment cl de la
survie sur le march impitoyable que lon connat. On peut remarquer
quun certain nombre de problmes sont apparus suite une utilisation pas assez rigoureuse de cette mthode. Un dveloppement trs
rapide (voire trop) rend parfois impossible tout retour en arrire, toute
remise en cause de certaines parties des projets. Cest ainsi quon a pu
observer lapparition, pour de nombreux constructeurs automobiles,
sur de nombreux modles, de dfauts ncessitant de rapatrier des milliers de vhicules dfectueux pour corriger le problme, alas qui cotent aux entreprises concernes des sommes prohibitives. Cette
mthode doit donc tre applique avec beaucoup de savoir-faire et de
rigueur.
AMDEC Analyse de modes de dfaillance de leurs effets et de leurs criticits. Voir pour plus
de dtail louvrage Qualit en production, D. DURET, M. PILLET, ditions dOrganisation, 2001.
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Gestion de production
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325
Gestion de production
Le Green Belt ( ceinture verte ) qui anime galement des projets Six sigma mais avec moins dexprience que le Black Belt. Il
nest pas plein temps sur des projets.
Le Champion qui doit faciliter le dploiement de la philosophie
Six sigma. Son rle consiste dfinir les projets, lobjectif
atteindre. Il est le rfrent des Black Belts.
Centre autour des hommes auxquels on aura donn cette comptence, organise en gestion de projet, outille dune mthode prouve
de rsolution de problme, lapproche Six sigma est dune redoutable
efficacit pour raliser des perces.
La non-conformit alimente les deux moteurs de progrs : lamlioration continue et lamlioration par perce.
Pour tre efficace, le Lean Management doit tre dot des deux
moteurs de progrs : lamlioration continue et lamlioration par perce. Chaque non-conformit qui apparat dans le processus est rvlatrice dune faiblesse de celui-ci. Lorsquune non-conformit est mise
au jour, deux principes doivent sappliquer :
Principe de liceberg : linformation contenue dans la non-conformit est rvlatrice dun problme sans doute beaucoup plus
grave. La non-conformit visible nest que la partie visible dun
iceberg. En quoi mon systme de production a failli ? Comment
faire pour que ce problme narrive plus ? Pour cela, on ne doit
pas se contenter de yaqua fauquon , mais on doit sassurer de
remonter la source du problme. Lorsquune non-conformit
apparat, le grand matre japonais de la qualit et de la gestion de
production, Ohno, qui a fait toute sa carrire chez Toyota Motors
Company, et ce partir des annes 1950, prconise de se poser
cinq fois la question Pourquoi ? , afin de bien remonter la
racine du problme. Un dfaut doit tre paradoxalement le bienvenu car cest une source de progrs.
Principe de la bougie magique : une non-conformit est comme
une bougie magique que lon met sur les gteaux danniversaire
des enfants ; vous avez beau lteindre, elle se rallume toujours !
Pour rellement pouvoir lteindre, il faut aller plus loin que les
actions traditionnelles, il ne suffit pas de souffler dessus. 80 %
des dfauts traits par les services qualit sont des problmes
rcurrents. Il faut procder une analyse fine de chaque non-
326
ditions dOrganisation
3.
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327
Gestion de production
328
ditions dOrganisation
Founisseur
30 jours
1f/semaine
1f/semaine
Bi mensuel
5
jours
Nombre de personnes
Temps de cycle
Temps de changement de srie
Taux de rendement synthtique
Proportion de rebut
Proportion de retouches
Taille des lots
Taille des emballages
Temps de travail rel
Nombre de type de produits
Client
2
jours
Chronogramme du processus
Dlais de production
4
Temps de
Temps de valeur
10
5
2
5
3
7
4
4
59 jours
19
12
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329
Gestion de production
Suppliers
Input
Processus
Steel
Produit
argent
Collage
Wab
Applique
Myl
Clich
Dcalque
Bevac
Encre
Passage au four
Steel
Tampon
Lessive
Customer
Dchet
Beo
Retouche
Mise plat
Contrle
Cleana
Output
Rebut
Lavage
Contrle
Rebut
Produit fini
Client
330
ditions dOrganisation
Dans lexemple de la figure 10.3, le produit passe 59 jours dans lentreprise pour seulement 12 minutes dapport de valeur ajoute ! Cela
donne une efficacit de 0,01 %, ce qui laisse une marge de progrs
intressante !
ditions dOrganisation
331
Gestion de production
2.2.1 Introduction
Un des obstacles principaux la production par petits lots est le temps
de changement de srie. Il est en effet difficile denvisager une production qui correspondrait au chronogramme de la figure 10.5.
Production
Cht de srie
Production
Cht de srie
Production
Cht de srie
1h
3h
1h
3h
1h
3h
Prod.
Prod.
Prod.
Cht de srie
2.2.2 La mthode
La mthode SMED (invente par Shigeo Shingo, voir ses livres Matrise
de la production mthode Kanban et Mthode SMED aux ditions
dOrganisation) distingue, dans un changement de srie, deux types
doprations :
332
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
333
Gestion de production
334
ditions dOrganisation
X
A
La solution rapide consiste ne pas permettre le rglage sur lensemble de laxe X mais discrtiser les positions utiles A, B, C, D, qui ne
demanderont plus de rglage.
7) Adoption de la mcanisation
Ce point doit arriver en dernier car cest le plus coteux et pas toujours
le plus efficace. Lorsque le cot de rduction des temps de changement
de srie devient trop important, il faut faire un calcul de rentabilit.
Cependant, lensemble des apports structurels dun temps de changement de srie rapide reste difficilement chiffrable.
Certaines entreprises prfrent se limiter une diminution du temps de
changement de srie jusqu 30 45 minutes en raison du cot quil
faudrait engager pour le diminuer davantage. En effet, les dernires
minutes gagnes sont plus onreuses que les premires.
2.2.3 Conclusion
La mthode SMED a permis de nombreuses entreprises de rduire
considrablement les temps de changement de sries. Couramment,
des entreprises y passent de plusieurs heures quelques minutes. Les
changements les plus spectaculaires ont t obtenus sur les presses
dans lindustrie automobile o on est pass de plus de 8 heures
moins de une minute pour un changement dans certaines conditions.
ditions dOrganisation
335
Gestion de production
Lapplication de cette mthode est indispensable, car les longs changements de srie sont des obstacles infranchissables pour fluidifier la circulation des pices. La mthode SMED a fait place une premire
volution : la mthode OTED (One Touch Exchange of Die) qui consiste
limiter au maximum les interventions humaines dans le changement
de srie, et on se dirige actuellement vers la mthode NTED (No Touch
Exchange of Die) qui consiste raliser des temps de changement
apparemment nuls, en temps masqus, sans aucune intervention
humaine.
ditions dOrganisation
Exemple de calcul
Un poste a t ouvert 70 heures sur la semaine et a ralis 555 pices.
Le temps gamme dune pice est de 612 DMH (dix millimes dheure).
La cadence nominale = 1/0,0612 = 16,34 pices par heure
555
TRS = --------------------------------- = 0, 485
70 16, 34
Un TRS de 48,5 % est extrmement pnalisant pour la comptitivit
des entreprises et traduit une forte dficience dans lorganisation. La
premire tape consiste dterminer quels sont les foyers de perte de
rendement. Pour ce faire, on cherche identifier toutes les causes
darrt pour parvenir au graphique de la figure 10.8 qui permettra de
dcider des actions damlioration le plus efficaces.
Figure 10.8 Dcomposition du TRS
situation
tat de rfrence
situation relle
Changement de sries =
2%
Attente pices
4%
Contrle
6%
Ralentissements
7%
Rebuts
8%
Changement outils
= 10 %
Pannes
= 13 %
Pertes
Fonctt continue
Temps de cycles
standard
Aucun dfaut
71 x 16,34 = 1 145
Production
relle
555
TRS = 49 %
ditions dOrganisation
337
Gestion de production
2.3.2 Le problme
Lorsque lon doit travailler sur une machine qui nest pas trs fiable, il
faut prvoir une panne ventuelle. cette fin, le plus simple est de
constituer un stock qui permettra de ne pas arrter la production en
aval en cas darrt de la machine.
De mme, lorsquune production possde un taux de rebut, les ordres
de fabrication tiennent compte de celui-ci, et sont donc lgrement
gonfls par rapport aux besoins rels.
Les pannes et la non-qualit forment ce que lon appelle les alas de
production. On vient de voir que les alas de production gnrent des
stocks, donc des dlais excessifs, et il en rsulte des surcots de production.
Il est donc indispensable de sattaquer aux alas de production afin de
fluidifier lcoulement des produits.
338
ditions dOrganisation
manque de fiabilit des machines (il sexprime par une frquence leve de pannes) ;
maintenabilit insuffisante (elle sexprime par de longs dlais
darrts de la production).
Le manque de fiabilit
Le manque de fiabilit est parfois d une mauvaise conception de la
machine. Pour viter de tels dboires, il convient de prendre un certain
nombre de garanties ds linvestissement initial. Cependant, lorsque la
machine est achete, il faudra amliorer ses points faibles, mettre en
place des systmes de rgulation et de surveillance.
Le manque de fiabilit peut galement tre d la faon dont on utilise
la machine. Est-elle adapte au travail quon lui demande ? Est-elle
adapte au milieu dans lequel elle volue ?
On peut citer par exemple les problmes de fiabilit qui ont t rencontrs lorsque lon a voulu placer des ordinateurs dans les ateliers.
La faon dont on entretient une machine peut aussi occasionner un
manque de fiabilit. Dans un atelier trs propre, les machines sont nettoyes et on vite ainsi les problmes de copeaux qui se coincent ou de
poussire qui rentre dans une rgle.
La maintenabilit insuffisante
Ces dernires annes, les entreprises ont pris conscience du problme
de la maintenance. Auparavant, il tait courant que lon attende
quune machine tombe en panne pour la rparer. Cette mthode a
gnralement pour consquence, au mieux, un temps dimmobilisation
important et, au pire, une sur-panne.
Exemple de sur-panne : un niveau dhuile nest pas vrifi, entranant
la dgradation dun roulement.
Il existe deux types de maintenance : curative ou prventive.
Maintenance curative (accidentelle et trop courante)
Hormis les graissages, elle consiste essentiellement attendre la panne
pour rparer.
ditions dOrganisation
339
Gestion de production
340
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341
Gestion de production
342
Voir Appliquer la matrise statistique des procds, M. PILLET, ditions dOrganisation, 2001.
ditions dOrganisation
mes. Cette standardisation qui nempche pas pour autant lamlioration vite de commettre de trs nombreuses erreurs. Elle doit
concerner autant les procdures que les systmes physiques.
ditions dOrganisation
343
Gestion de production
2.5 Les 5 S
Figure 10.9 Campagne 5 S
Seketsu propret
Systmatiser l'activit de rangement, de mise en ordre et de nettoyage
Seiri rangement
Seso nettoyage
Crer un lieu de travail
o il n'y a ni dchet ni
salet
Les 5 S reprsentent le pralable au juste--temps ou plus gnralement au Lean Management. Les industriels japonais ont coutume de
dire que toute action de juste--temps doit commencer par au moins
deux ans de campagne 5 S. Les cinq S sont les cinq initiales de mots
japonais qui ont pour objectif de systmatiser les activits de rangement, de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail. De
344
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
345
Gestion de production
1. Mise niveau
a) SEIRI : rangement, trier lutile et linutile
Cette tape consiste faire le tri entre les objets ncessaires et les
objets inutiles sur le poste de travail. La manie daccumuler et de garder parce que cela peut servir ne favorise pas la propret et lefficacit dune recherche.
En gnral, on utilise un systme de classification du type ABC :
A = usage quotidien,
B = usage hebdomadaire ou mensuel,
C = usage rarissime.
Cela permet de dterminer ce qui mrite effectivement dtre au poste
de travail, ce que lon peut loigner et ce dont il faut se dbarrasser.
Cette premire tape doit tre visible sur le poste de travail.
Souvent dans les premires phases de mise en place de la mthode, il
est difficile de faire comprendre aux oprateurs la ncessit de se sparer dun certain nombre dlments. Cest la raison pour laquelle on
voit souvent apparatre sur les chantiers pilotes de type 5 S des ZAD
(Zones en attente de dcision) qui vont regrouper tous les lments
quon na pas encore dcid dliminer mais qui ne sont plus rangs
sur le poste et dont linutilit va devenir assez vite vidente puisquon
nira pas les chercher dans la ZAD Cette ZAD a une importance psychologique intressante sur les postes de travail alors quil sagit de ne
pas frustrer les oprateurs dans les premires phases de mise en place
de la mthode, au cours desquelles ils ne sont pas encore compltement convaincus par celle-ci !
b) SEITON : mettre en ordre, rduire les recherches inutiles.
Le Seiton sillustre par le proverbe : Une place pour chaque chose et
chaque chose sa place. Dans cette tape, on cherchera organiser
le poste de travail de faon fonctionnelle et dfinir des rgles de rangement de faon trouver immdiatement les outils ncessaires.
Lobjectif est de pouvoir ranger et retrouver en 30 secondes documents
et outils usuels.
346
ditions dOrganisation
Le Seiton peut par exemple consister peindre les sols afin de pouvoir
visualiser aisment les salets, dlimiter visuellement les aires de travail, ombrer les emplacements doutils sur les tableaux Dans les
bureaux, on pourra galement quiper les tiroirs des bureaux de panneaux en mousse dcoups afin, par exemple, de reprer immdiatement lemplacement de lagrafeuse. On va galement dfinir des rgles
dorganisation des rpertoires sur un disque dur afin de retrouver rapidement une information.
c) SEISO : le nettoyage rgulier.
Les deux premires tapes ont permis de parvenir une organisation
rationnelle du poste. Comme lindique la figure 10.9, ltape Seiso nest
pas squentielle par rapport aux deux prcdentes, mais commence en
parallle. Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre anomalie se dtecte plus facilement et plus rapidement. Le nettoyage
rgulier est une forme dinspection. Il sert aussi contrler ltat de
fonctionnement des machines. Ainsi, le manque dhuile, les boulons
mal serrs, les pices prsentant une usure prcoce, sont autant danomalies que peut rvler cette simple inspection de routine. On doit
identifier et si possible liminer les causes de salissures, dfinir ce qui
doit tre nettoy, mais aussi les moyens dy parvenir et la frquence de
nettoyage.
2. Maintien
d) SEIKETSU : propret, conserver propre et en ordre
Il est ais dappliquer ponctuellement les 5 S. En faire une habitude est
plus difficile. Pour cela, il faut formaliser les rgles et dfinir des standards avec la participation du personnel. Cette appropriation permet
plus facilement par la suite de faire appliquer et respecter les rgles
tablies aux trois tapes prcdentes. Ltape Seketsu doit permettre
dviter de retourner aux vielles habitudes. On peut prendre lexemple
dune famille de cinq personnes : si chacun pose ses chaussures et son
manteau de faon alatoire dans lappartement, trs vite le dsordre
sinstalle. Les trois premires rgles auront permis de dfinir un placard bien positionn dans lappartement pour ranger facilement vestes
et chaussures. De mme, le Seketsu consistera dfinir les rgles de
rangement et les faire respecter.
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Gestion de production
qui prtend proposer le meilleur package prix-dlai-performancetechnique-qualit Est-ce avr ? Pas toujours ! Lentreprise est souvent due des consquences !!!
Rien ne vaut, surtout pour les composants stratgiques, un vrai partenariat avec les fournisseurs, dans lequel lchange vritable stablit
sur du long terme et sur des relations solides.
352
ditions dOrganisation
3.2.1 La communication
On constate souvent que la circulation de linformation est dfaillante
dans lentreprise. Certains sont assaillis dinformations quils ne comprennent pas toujours, dautres au contraire en manquent.
Il faut chercher dvelopper les conditions dun systme de communication crit, visuel et oral efficace. La communication doit tre
professionnelle et productrice de valeur ajoute , comme le prcise
O. Glinier dans son ouvrage Stratgie de lentreprise et motivation des
hommes.
3.2.2 La formation
Dans lentreprise, on recherche des personnes polyvalentes, flexibles et
autonomes. Pour y parvenir, la formation est un atout essentiel, une
formation pertinente qui engendre une modification des comportements.
Lentreprise est tenue de consacrer une partie de sa masse salariale la
formation. Il faut la dpenser utilement et sans doute aller au-del. Les
entreprises sont amenes engager un vaste plan de formation du personnel qui dpasse largement le simple apprentissage des techniques
de maintenance ou de qualit, mais qui vise augmenter le niveau
moyen de culture gnrale de lentreprise. Cest au prix dun investis-
ditions dOrganisation
353
Gestion de production
sement dans lintelligence que lon pourra demander aux oprateurs une plus grande polyvalence et un enrichissement de leurs
tches.
Un management Lean doit dvelopper une culture douverture desprit
et de remise en cause permanente : Japprends toujours et jai plaisir
apprendre.
3.2.3 La motivation
Cest le vritable catalyseur de laction ; cest donc une composante
dterminante du changement de culture dans lentreprise. Hlas, les
acteurs de lentreprise ne se rveillent pas le matin en dcouvrant
quils sont motivs ! La motivation se cre, se travaille et sentretient.
Nombre dentreprises, quand elles dtaillent les tapes du Lean Management, soulignent la phase : mise en place du management motivationnel. Cette ide, dveloppe par de nombreux cabinets-conseils, a
aujourdhui tendance slargir. On considre quil ne suffit plus dtre
motiv, il faut tre impliqu et sengager dans les projets de lentreprise. Une anecdote qui circule dans le milieu des spcialistes de gestion de production et de qualit permet de comprendre toute la
diffrence entre implication et engagement. Nous la livrons telle
quelle : dans un uf au bacon, la poule nest implique que par le
biais de luf alors que le porc est engag puisquil est dedans... Sans
tirer toutes les conclusions de cette boutade, nous pensons nanmoins
que si une masse critique de personnes tait suffisamment motive,
tous les phnomnes de rsistance aux changements, dimmobilisme,
dinertie, forts gnrateurs de problmes, seraient vits.
Lesprit dquipe
Pour tre ractif, il faut crer un vritable esprit dquipe . Dans une
entreprise Lean, chacun a son rle mais on nenferme pas les gens par
une dfinition de fonction trop stricte. On doit crer un esprit dquipe
limage dune quipe de football dans laquelle les avants nhsitent
pas couvrir le terrain pour suppler une faiblesse passagre des
lignes arrire. On le sait bien, le rsultat de lquipe nest pas la somme
des valeurs individuelles mais la somme multiplie par un coefficient
354
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ditions dOrganisation
355
Gestion de production
4. Conclusion
Lensemble des aspects du Lean Management que nous avons dcrits
dans ce chapitre donne la dimension dune telle approche de la performance industrielle. Il sagit dans un premier temps de dfinir une stratgie claire et de la dployer dans tous les secteurs de lentreprise au
travers de mthodes, doutils, mais galement, et cest peut tre cela le
plus important, dune certaine culture de lentreprise.
La recherche de lexcellence pour le client est la finalit du Lean
Management ; cest cette recherche dexcellence qui permet lentreprise de continuer prosprer dans un monde o tout volue.
356
ditions dOrganisation
Chapitre 11
La mesure de la performance
du systme de production
357
Gestion de production
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Gestion de production
Si son objectif est de reflter la sant de celle-ci, alors les critres retenus doivent tre corrls avec lefficacit de lentreprise. Ce nest malheureusement plus le cas quand on continue utiliser un contrle de
gestion traditionnel.
Prenons deux exemples pour illustrer cette ide.
Exemple 1
Au niveau du pilotage de la production, les industriels savent parfaitement quils doivent disposer de donnes techniques de qualit pour
esprer un systme de gestion de la production efficace, donc avec des
dlais respects, et la cl la satisfaction des clients...
Mais la comptabilit analytique ne propose pas de calcul qui permettrait lentreprise de connatre le niveau de fiabilit des gammes de
fabrication ou de ses nomenclatures de gestion de la production.
Exemple 2
Toujours en ce qui concerne la production, les industriels savent aussi
parfaitement quil leur faut des fournisseurs fiables, pour matriser les
dlais...
Mais, l non plus, la comptabilit traditionnelle ne propose pas doutil.
Toutes ces constatations remettent srieusement en cause les outils traditionnels du pilotage de la production. En particulier, il apparat
ncessaire de concevoir un systme dindicateurs non financiers du
systme de production.
Deux orientations occupent la pense dans ce domaine. Lune
concerne la recherche dun nouveau systme analytique fond sur une
expression financire, et lautre la recherche dun systme dindicateurs fond sur une expression quantitative et financire.
La premire orientation, connue sous le nom de ABC-ABM (pour Activity Based Costing-Activity Based Management), et en franais sous le
nom de gestion par les activits, reste aujourdhui peu utilise dans les
entreprises franaises. En revanche, la seconde semble connatre un
essor croissant. Nous nous proposons de dtailler cette approche dans
les paragraphes suivants.
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Voir notamment Qualit en production, De lISO 9000 Six sigma , D. DURET, M. PILLET,
op. cit., pour plus de dtail concernant laspect qualit .
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363
Gestion de production
tre fonde sur celle, classique, du systme de production (usine, atelier, cellule, machine) ou sur celle des tches de production associes,
organises en processus. Cela peut se reprsenter sous une forme pyramidale dempilement de ces strates, avec dune part des niveaux
dagrgation allant dun point de vue global une prise en compte des
dtails et, dautre part, des horizons temporels se rduisant en mme
temps que saffine la granularit dobservation.
Figure 11.1
Paralllisme entre lorganisation hirarchique du pilotage
et celle de la qualit
Dcompositions hirarchiques
du systme de pilotage,
de l'organisation qualit,
du processus,
et des tches
Pilotage stratgique
Stratgie qualit
Pilotage tactique
P
Pilotage oprationnel
Conduite et suivi
Mthode qualit
T
tage
Pilo
valeur entrante
Systme qualit
lit
Qua
valeur ajoute
Outils qualit
valeur sortante
Un systme cohrent dindicateurs doit prendre pour base de construction le pilotage stratgique. La direction gnrale doit clairement dfinir
une stratgie. En effet, le systme dindicateurs aura pour but de mesurer ladquation ou la non-adquation des actions mises en uvre
pour respecter cette stratgie.
Cette stratgie doit tre clate de faon cohrente au niveau du pilotage tactique. Cela consiste traduire les dcisions stratgiques au
niveau des services oprationnels. On doit dfinir les objectifs principaux lis cette stratgie.
364
ditions dOrganisation
Les services oprationnels devront traduire ces dcisions en sousobjectifs pour le processus concern par lutilisation de mthodes et
doutils. Cest le pilotage oprationnel.
Enfin, au niveau de chaque poste de travail, on devra galement fixer
des objectifs cohrents avec les indicateurs dun niveau hirarchique
suprieur. Ces indicateurs seront les indicateurs de conduite et de suivi.
Le paralllisme entre les diffrents niveaux de pilotage et les approches
qualit, tel que le montre la figure 11.1, est frappant, et la version 2000
des normes ISO en matire de rfrentiel qualit offre une approche
intressante pour la construction dun systme dindicateurs cohrent.
La mise en place dun tel systme implique que lon recherche la satisfaction des clients en identifiant les CTQ (pour Critical To Quality) qui
sont les lments essentiels de la prennit de lentreprise. On doit
dans un premier temps procder lidentification de ces CTQ au
niveau stratgique. La seconde tape consiste se poser la question
suivante : Comment mesurer la faon dont on atteint les objectifs
fixs ? On voit bien ici le lien avec les indicateurs de niveau stratgique pour lentreprise.
Pour illustrer ce point essentiel dans une dmarche qualit, prenons
pour exemple une petite entreprise qui produit des raquettes de randonnes sur neige. Le premier travail consiste identifier les clients de
lentreprise, leurs besoins, leurs exigences et la faon dont on mesure
latteinte de ces exigences. Ce travail donne lieu un tableau CTQ dont
une version simplifie est donne en figure 11.2.
ditions dOrganisation
365
Gestion de production
Actionnaire
Besoin
Disposer
dun moyen
de se dplacer
sur la neige
Exigence
Pratique
dans son utilisation
Enqute de satisfaction
Utilisation de panel
Fiable
Taux de retours,
plainte client
Cot accessible
Positionnement
sur le march
concurrentiel
Salaris
Mesure
Valeur de laction
Dividende
Benchmarking sur
le march concurrentiel
Socit
Intgration
harmonieuse
volution personnelle
Suivi personnalis
volution + formation
Intgration
environnementale
Rapport de la DRIR
Relation de voisinage
Participation
la formation
Nombre de stagiaires
La colonne Mesure permet de dfinir les indicateurs au niveau stratgique avec lesquels on vrifiera la satisfaction des clients de lentreprise.
Le dploiement de ces objectifs au niveau tactique requiert que lon
dcompose le systme entreprise en processus mis en uvre pour
atteindre la performance. On dissocie gnralement deux types de
processus :
Les processus principaux qui sont directement lis la satisfaction du client.
366
ditions dOrganisation
Les processus supports qui ont comme clients les processus principaux.
Cette structuration de lentreprise sous forme de processus est une exigence de la norme ISO 9000-2000. Ce travail considrable peut trs utilement tre mis profit dans la construction dun systme
dindicateurs cohrent.
Le passage du CTQ stratgique la structuration du systme en processus permet lui-mme de passer du pilotage stratgique au pilotage tactique.
Il incombe chaque processus identifi de refaire le travail de recherche de son tableau CTQ : quels sont les clients, ses besoins, ses exigences et les mesures que lon met en place pour vrifier la satisfaction.
On va alors recenser lensemble des facteurs qui influent sur la performance des processus. Puis, la dfinition du plan dactions simpose : il
faut prendre des mesures prcises pour agir sur et modifier la performance des processus concerns. Cest le passage du pilotage tactique
au pilotage oprationnel.
On pourra en vrifier la cohrence avec un tableau de type QFD, tel
que celui reprsent en figure 11.3. Il permet de vrifier que chaque
indicateur de performance au niveau stratgique est bien dploy au
niveau oprationnel, et que les indicateurs mis en place au niveau oprationnel sinscrivent bien dans la stratgie de lentreprise. La partie
suprieure permet de valider la cohrence horizontale des indicateurs
dont nous traiterons plus bas au paragraphe 2.4, Caractristiques
essentielles des indicateurs de performance .
ditions dOrganisation
367
Gestion de production
+++
Objectifs
stratgiques
Processus
Indicateurs
Plan
daction
Production
Taux
de fiabilit
++
Approvisionnement
Capabilit des
processus
Taux de service
OS1
OS2
OSx
Importance
13
13
13
10
368
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ditions dOrganisation
369
Gestion de production
370
ditions dOrganisation
cateur quand un besoin disparat. Parfois, il est cependant ncessaire de maintenir certains indicateurs pour vrifier que le
systme ne drive pas. Quand une entreprise a par exemple
effectu une action damlioration de ses gammes de fabrication
et parvient un niveau de fiabilit de 100 %, elle doit maintenir
lindicateur et effectuer priodiquement un contrle de ses gammes pour vrifier que le niveau de fiabilit reste bien 100 %.
Permettre une information largement diffuse, mais seulement
aux personnes directement concernes par celle-ci et sous une
forme accessible aux personnes concernes. cet gard, le mode
de reprsentation, daffichage, de linformation est essentiel.
Selon M. Greif, toujours dans son ouvrage Lusine saffiche, les
indicateurs affichs dans latelier ne doivent avoir quun seul
but : devenir les outils de travail de lquipe, exactement comme
ses machines, ses robots ou ses chariots de manutention . De ce
point de vue, une vritable politique daffichage des indicateurs
doit tre entreprise. Cest un lment essentiel de la politique de
communication interne de lentreprise.
ditions dOrganisation
371
Gestion de production
372
ditions dOrganisation
En production, labsence de flexibilit en production est principalement due des temps de rglage excessifs et un niveau de
non-qualit important.
On choisit de mettre en place les actions suivantes :
Des sances de formation regroupant commerciaux, gestionnaires de production et responsables de production sont planifies
pour leur apprendre faire des prvisions cohrentes, tenant
compte des problmes de chacun.
Des chantiers SMED et la mise en place dauto-contrles statistiques sont galement envisags.
Il reste dfinir prcisment les objectifs chancs auxquels on souhaite parvenir et les moyens mettre en uvre. Cest ce niveau-l
que lon va voir apparatre les indicateurs.
Ici, on peut envisager :
un temps moyen de rglage par atelier ;
un taux de non-qualit ;
un indicateur global de respect des engagements :
P Pi Ri
i
I = ----------------------------------------P
avec :
P = engagement de production par mois pour une famille de
produits ;
Pi = prvisions
Ri = ralisations pour chaque produit de la famille.
3. Conclusion
Les indicateurs de performance constituent une bonne solution pour
mesurer la performance de lentreprise, et plus particulirement de son
systme de production. Face aux grands bouleversements que subit
lindustrie, un changement dapproche semble indispensable.
ditions dOrganisation
373
Gestion de production
374
ditions dOrganisation
Chapitre 12
La supply chain
1. Introduction
1.1 Gnralits
Nous avons choisi de conserver les termes amricains de ce concept
pour intituler ce chapitre car ils en fournissent sans doute la meilleure
illustration. En France, pour le traduire, on parle de chane logistique,
expression laquelle on agrge souvent des pithtes comme globale,
tendue ou intgre.
Pour bien comprendre ce que signifie le concept, il nest pas inutile
doprer un rapide retour en arrire pour faire le point sur lvolution
des mthodes et outils en matire de gestion industrielle. En effet, si la
supply chain a vu le jour rcemment, ce nest pas un hasard, mais le
fruit dune volution plusieurs niveaux, la fois au niveau des systmes dinformation, des modes de transport, des rseaux informatiques
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Fournisseurs
Information
Approvisionnement
Information
Transformation
Clients
Distribution
Matire
Fournisseurs
des fournisseurs
Information
Information
Clients
des clients
Matire
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La supply chain
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381
Gestion de production
On doit Michal PORTER7 le cur du concept de supply chain et lanalyse de la chane de valeur qui, selon lui, est un moyen dimpliquer
lensemble des acteurs qui contribuent la cration de valeur aux diffrents stades de la mise sur le march dun produit, dans le but ultime
daccrotre la profitabilit des entreprises.
Cette ide doit, selon nous, tre complte par lapport de Peter H INES8,
qui considre que la chane de valeur peut tre analyse en partant du
produit souhait par le client final. Lensemble de la chane logistique
peut alors tre remonte rebours et le profit ralis nest que la rsultante de lexcution optimale du processus destin satisfaire le client
final.
En rsum, on voit donc deux ides-force ressortir de ces deux analyses complmentaires : pour crer une chane logistique efficace, il faut
partir du client et crer une chane de valeur rebours jusquau premier producteur de matires.
7.
8.
382
ditions dOrganisation
La supply chain
ditions dOrganisation
383
Gestion de production
384
ditions dOrganisation
La supply chain
Activits de soutien
Structure dcisionnelle :
Direction gnrale, planification, comptabilit, finance
Achats et approvisionnements
Profit
Logistique
amont
Manutention, Usinage,
Stockage et
Installation,
Stockage
assemblage, distribution Publicit,
rparations,
contrles des produits promotion,
SAV
finis
prix,
rseau de
distribution
Activits principales
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385
Gestion de production
Fournisseur
Entreprise
Distributeur
Recherche
et dveloppement
Achats et
approvisionnements
t c o m m e r c ial
Marketing e
S e rvic e s
t c o m m e r c ial
Marketing e
S e rvic e s
Recherche
et dveloppement
Achats et
approvisionnements
Structure
dcisionnelle
Gestion des
ressources humaines
L o g i s ti q u e a m o nt
F a b ri c a ti o n
L o g i s ti q u e a v al
Structure
dcisionnelle
Gestion des
ressources humaines
L o g i s ti q u e a m o nt
F a b ri c a ti o n
L o g i s ti q u e a v al
Recherche
et dveloppement
Achats et
approvisionnements
t c o m m e r c ial
Marketing e
S e rvic e s
t c o m m e r c ial
Marketing e
S e rvic e s
L o g i s ti q u e a m o nt
F a b ri c a ti o n
L o g i s ti q u e a v al
Recherche
et dveloppement
Achats et
approvisionnements
Structure
dcisionnelle
Gestion des
ressources humaines
L o g i s ti q u e a m o nt
F a b ri c a ti o n
L o g i s ti q u e a v al
Structure
dcisionnelle
Gestion des
ressources humaines
Client
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La supply chain
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387
Gestion de production
388
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La supply chain
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Gestion de production
390
ditions dOrganisation
La supply chain
ditions dOrganisation
391
Gestion de production
392
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La supply chain
pour
rechercher
les
causes
de
non-
ditions dOrganisation
393
Gestion de production
Client
Processus
Finances
Croissance
394
ditions dOrganisation
La supply chain
5. Les consquences
de ce mode de fonctionnement
Les entreprises qui vont sintgrer dans une approche logistique globale vont chercher identifier leurs activits cls, cest--dire celles qui
sont lorigine de la cration de valeur pour le client ; les autres activits viendront en support de ces activits valorisantes. Cela va se traduire souvent par lexternalisation de certaines activits auprs
dautres maillons de la chane. Ce nest donc pas par hasard si lon
ditions dOrganisation
395
Gestion de production
assiste aujourdhui une vague dexternalisation sans prcdent, supposant toutefois une bonne synchronisation des diffrents acteurs, de
leurs actions et de leur systme dinformation.
La chane logistique globale intgre lensemble des processus
ncessaires pour obtenir et livrer les produits du fournisseur initial au
client final. Elle impose donc une planification globale liant tous les
acteurs sans exception. Cette planification globale se doit dtre relaye
par un travail aussi bien au niveau stratgique que tactique et oprationnel. Le but tant que chacun des maillons de la chane identifie ses
problmes et les rsolve pour empcher leur diffusion chez les autres.
Par exemple, un gros fournisseur de tles dacier pour lautomobile
propose ses clients de prendre directement sa charge lapprovisionnement en acier. Une capacit de lunit de production est rserve au
constructeur partir dengagements respectifs. Virtuellement, le constructeur automobile dispose donc dun outil de production chez son
fournisseur. Lappel est tir par la demande et les conditions de prix
sont fonction du respect des engagements. Le package inclut galement un service de dpannage et la mise disposition de stocks
ventuels sous certaines conditions. Dans ce projet supply chain, le
souci pour le fournisseur dacier est clairement de matriser la chane
logistique jusqu la machine du client et dassocier un service ses
produits permettant daugmenter la cration de valeur. Lintrt pour le
client est la garantie dun approvisionnement sans heurt et cot
minimal (sous rserve quil respecte ses engagements) de ses lignes de
production en se dchargeant des activits dapprovisionnement qui ne
font pas partie du cur de son mtier.
396
ditions dOrganisation
La supply chain
ditions dOrganisation
397
Gestion de production
6. Conclusion
Un projet de chane logistique globale est finalement un projet multifonctions et multi-entreprises qui met en vidence la ncessit de
mutualiser un certain nombre de responsabilits. Cela se traduit donc
presque automatiquement par une redistribution des rles et des pouvoirs qui est fortement perturbante pour lorganisation, compte tenu
des ractions quelle engendre.
Les expriences de supply chain russies sont encore trs rares observer. Mais nombreux sont les groupes dentreprises qui ont la volont
dy parvenir. Les annes venir nous claireront mieux sur les capacits de certaines se transformer profondment.
On peut tout de mme observer aujourdhui que la supply chain est
plus facile mettre en uvre pour les entreprises appartenant des
chanes logistiques courtes, du type : producteur-distributeur-client.
398
ditions dOrganisation
La supply chain
Elle est aussi plus facile raliser quand toutes les entreprises constituant la chane appartiennent au mme groupe : il y a alors une
volont relle davancer dans le mme sens pour le bien du groupe
dans sa globalit.
En revanche, quand la chane logistique est longue et quen plus, les
diffrents maillons de la chane appartiennent des groupes diffrents,
de surcrot des groupes importants, la cration de la supply chain bute
alors sur de nombreuses difficults et, en particulier, les entreprises
constituantes ont beaucoup de mal accepter de perdre une partie de
leurs pouvoirs. Il suffit dobserver ce qui se passe aujourdhui dans le
monde de lautomobile o saffrontent des groupes importants sur une
mme chane logistique comme Arcelor, Renault, Valo, Bosch Les
amliorations supply chain restent dans ce type de situation limites
des expriences de mini-supply chains, parties de la chane complte
ditions dOrganisation
399
Chapitre 13
Gestion de production
et systme dinformation
401
Gestion de production
402
ditions dOrganisation
de stocker de nombreuses donnes dune manire fiable et pratique condition simplement dorganiser la base de donnes et
deffectuer les sauvegardes priodiques. Nous savons, notamment, quen matire de donnes techniques, lentreprise a un
nombre considrable de valeurs stocker ;
de grer la circulation des informations, notamment par lintermdiaire de rseaux (rseau interne, intranet, Internet).
Lordinateur est donc un outil prcieux au service, entre autres, de la
gestion industrielle. Mais il faut bien avoir lesprit quil exige une
rigueur sans faille. Linformatisation ne rsout pas les problmes
existants : il faut mettre en vidence les dysfonctionnements et les corriger avant dinformatiser. En effet, rien nest plus flexible que ltre
humain et informatiser les dysfonctionnements est catastrophique.
On voit bien que la mise en place ou la rorganisation de la gestion
industrielle dune entreprise implique une dmarche complte de projet et ne peut tre rduite la simple mise en place dun progiciel.
ditions dOrganisation
403
Gestion de production
Une entreprise fabriquant des produits structurs partir de composants parfois communs ou partir de sous-ensembles standard planifie
sa production dans un contexte MRP2.
Dans les entreprises fabriquant des produits complexes, unitaires et
cycle de production long, il sagit de gestion de projet. Le progiciel doit
alors grer les tches en sattachant au respect des dlais. Il est ventuellement possible de suivre les cots (chapitre 4). Le progiciel permet galement de coordonner plusieurs projets et de grer notamment
les ressources communes.
Les travaux de systmique ont conduit dcomposer le fonctionnement de la gestion industrielle en sous-systmes : le systme physique,
le systme dinformation et le systme de dcision. Le premier recouvre les ressources de lentreprise qui permettent de procder la fabrication, le second est le support des informations circulant autour des
produits et des ressources alors que le troisime fera des choix et
dcidera.
Comme cela a t vu prcdemment et dcrit au travers de la logique
de MRP2, les systmes dinformation et de dcision ont t dcoups
selon une hirarchie trois niveaux : le long terme correspondant au
Plan industriel et commercial (PIC), le moyen terme avec le Programme directeur de production (PDP) et le court terme au niveau de
latelier (ordonnancement, suivi datelier). On peut y ajouter un
niveau de trs court terme pour le contrle de commande. Cela correspond des horizons de plus en plus courts (annes, mois, semaines ou
jours) et un dcoupage en priodes de plus en plus fines (mois,
semaines, jours, heures).
Les logiciels traditionnels correspondent cette hirarchie :
La GPAO couvre essentiellement les niveaux programmes directeurs de
production, calculs des besoins nets avec les calculs de charge associs
(elle intgre les fonctions associes de gestion des donnes techniques
produits et ressources, gestion des stocks). Les logiciels reprennent
alors les diverses fonctions dcrites au chapitre 7. On peut les rsumer
en citant :
les prvisions de la demande normalement ralises par le service Commercial (chapitre 3) ;
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Gestion de production
406
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Nous verrons que, en suivant cette ide, les nouveaux logiciels correspondent soit une filiation des logiciels existant auparavant, soit une
approche diffrente mais qui sinscrit dans le mme esprit de globalisation et de transversalisation.
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Gestion de production
gestion de la production ;
gestion des stocks, des approvisionnements et des achats ;
gestion commerciale ;
gestion des ressources humaines ;
gestion comptable et financire.
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ditions dOrganisation
GPAO
GPAO
GPAO
Finances
Ordonan
Finances
Finances
Ordonnancement
RH
Qualit
RH
Ordonan
EAI
RH
Qualit
Qualit
Points points
a
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ERP
b
EAI
c
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Gestion de production
410
ditions dOrganisation
En ce qui concerne leur structure, les EAI les plus performants sont
organiss pour matrialiser, dans le systme dinformation, les processus de lentreprise. Ainsi, en figure 13.2, on a reprsent le processus
de revue de contrat existant dans le rfrentiel ISO 9000 de lentreprise
matrialis dans lEAI. Bien que lentreprise soit quipe dun ERP trs
sophistiqu, on constate nanmoins quil reste un certain nombre de
connexions ncessaires entre des applications trs diffrentes :
On doit rcuprer les donnes techniques et administratives de la
commande directement du fournisseur.
Le calcul de devis tant trs spcifique, il a t dvelopp en
solution locale sur un tableur.
La vrification de la capacit pour accepter le dlai ncessite un
dialogue avec lERP.
Lacceptation doit tre transmise au fournisseur.
Tout au long du processus, les diffrents acteurs doivent tre
informs de lavancement de la procdure et parfois donner leur
accord. Cela ncessite une connexion avec la messagerie interne
de lentreprise.
Une application EAI performante doit tre capable de dcrire les procdures de lentreprise et de dfinir les connexions ncessaires entre les
diffrents systmes. Elle doit bien entendu fournir les outils capables
de configurer toutes ces connexions depuis ou vers les diffrents systmes htrognes.
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411
Gestion de production
Messagerie
Arrive demande client
Fournisseur
Calcul devis
App tableur
Vrification capacit
ERP
Acceptation
commande
Fournisseur
412
ditions dOrganisation
elles sont concernes pour des raisons techniques, lgales ou conomiques mais aussi en vue de se doter dun support du systme dinformation ractif pour accrotre leur performance globale.
Les diteurs de progiciels intgrs ont aujourdhui enrichi leur offre
avec de nouvelles fonctionnalits comme le management de la chane
logistique (Supply Chain Management ou SCM), le management de la
relation client (Customer Relationship Management ou CRM), le
commerce lectronique (e-Business)
3. Les MES
(Manufacturing Execution System)
3.1 Dfinition
Il sagit dune intgration au niveau de latelier. En effet, au niveau de
latelier, les nombreuses fonctions qui se sont dveloppes ont donn
lieu des applications informatiques : ordonnancement de la production, suivi de production, suivi des heures et des personnes, gestion de
la qualit, suivi statistique de la qualit (SPC, pour Statistical Process
Control, ou MSP, pour Matrise Statistique des Procds), gestion de la
maintenance, gestion de la documentation et des donnes techniques,
suivi des actions correctives.
De la mme faon que pour les ERP, la redondance des informations,
en entre ou en sortie, a conduit la ncessit dunicit de linformation et a donn naissance une nouvelle offre logicielle : les MES.
3.2 Fonctionnalits
Les divers MES du march prsentent des diffrences parmi les
fonctions assures car les diteurs se sont souvent spcialiss selon
leur cible dactivit. Toutefois, on peut sappuyer sur les onze fonction-
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413
Gestion de production
nalits identifies par une association regroupant des socits impliques dans le domaine des MES (diteurs, consultants), MESA
International :
ordonnancement capacit finie (Operations/Detail Scheduling)
qui dfinit le squencement des oprations jug optimal ;
gestion des ressources de production (Resource Allocation and
Status) qui dfinit lutilisation et assure le suivi du personnel,
des machines, des outils et de la matire ;
la gestion des ordres de fabrication (Dispatching Production
Unit) qui gre le flux des ordres et des lots et sassure que tout ce
qui est ncessaire sera disponible au moment du lancement ;
la gestion des documents (Document Control) relatifs aux produits, aux process, la conception et aux ordres de fabrication,
et parfois aux conditions de travail et aux certifications ;
la traabilit des produits (Product Tracking and Genealogy) qui
suit les produits en temps rel afin de conserver lhistorique
complet des composants utiliss et des conditions de production
de chaque produit fini ;
lanalyse des performances (Performance Analysis) qui suit les
divers indicateurs de performance concernant les oprations de
production (taux dutilisation, temps de cycle, TRS) ;
la gestion du travail (Labor Management) assurant le suivi des
temps machines et oprateurs, des activits indirectes (outils),
du statut des oprateurs ;
la gestion de la maintenance (Maintenance Management) permettant deffectuer le suivi et la planification des activits de
maintenance priodique ou prventive (alarmes, historique) ;
la gestion des process (Process Management) pour matriser la
production avec correction et amlioration des activits (par
exemple, alarmes si dpassement de tolrance ou mieux des limites naturelles) ;
la gestion de la qualit (Quality Management) assure lenregistrement et la traabilit des informations relatives llaboration
des produits, le suivi des action correctives et la capitalisation
des connaissances (KM, pour Knowledge Management) ;
414
ditions dOrganisation
lacquisition de donnes (Data Collection) fournissant des interfaces pour collecter des donnes en temps rel sur les quipements de lentreprise ou par relev manuel des oprateurs.
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415
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4. Les APS
(Advanced Planning and Scheduling)
4.1 Dfinition
Les APS ont commenc apparatre au milieu des annes 1990. Leur
positionnement par rapport aux progiciels de la gestion industrielle est
original. En effet, alors que les logiciels dcrits prcdemment noprent que des transactions sur la base de rgles dfinies a priori et
notamment sur celle dictant que seul lhomme fait des choix parmi
plusieurs possibilits, les APS vont au contraire introduire la prise de
dcision.
4.2 Fonctionnalits
La gestion de production na dautre but que de satisfaire la demande
externe grce aux ressources de lentreprise (stocks, machines, hommes, sous-traitance) avec des contraintes de satisfaction du client et
de cot de revient. Les questions fondamentales quelle se pose sont
quoi ? (choix de ce quil faut fabriquer, approvisionner, sous-traiter),
o ? (choix de machine, atelier, site), quand ? (positionnement dans
le temps pour satisfaire au moment de la demande), comment ? (procd, gammes, ressources humaines). Les systmes MRP2 ragissent
aux demandes fournies laide de paramtres fixs par les hommes
(horizons, priodes, lots, gammes, postes, lancement des calculs,
choix de sous-traitance) : ils ne font donc que des transactions et ne
prennent pas de dcisions (validation des PDP, lancement des OF).
Les logiciels dordonnancement entrent dans une boucle de dcision
plus complexe puisquils positionnent dans le temps des oprations sur
des ressources machines selon des gammes et en affectant des oprateurs, le tout avec des contraintes de disponibilit (dont les calendriers) et de comptence. Ils travaillent avec une certaine intelligence
grce un algorithme mais ne choisissent pas une gamme secondaire
la place de la principale et les calendriers sont fixs Le rle
dcisionnel reste donc confi lhomme.
416
ditions dOrganisation
Pour prendre les dcisions, lhomme modlise ses problmes et cherche la meilleure solution par optimisation ou simulation. LAPS va
jouer ce rle : il permettra de modliser des contraintes, dexprimer
des fonctions de cot et de rechercher des valeurs de variables de dcision qui optimisent les critres. Loptimisation est ralise grce des
moteurs de rsolution bass sur la programmation linaire ou des
outils de programmation de contraintes. Ainsi, lAPS pourra par exemple proposer les meilleurs choix de gamme, les meilleures affectations,
les sous-traitants appropris selon les critres choisis. Ils pourront tre
utiliss non seulement au niveau interne lentreprise (ordonnancement ou calcul des besoins) mais aussi au niveau global de la chane
logistique.
Le gros avantage de cette nouvelle vision est de supprimer le
dcoupage en niveaux successifs des niveaux de nomenclature (entre
ateliers mais aussi entre entreprises) avec des dlais fixs, pour lui
substituer une vision de lensemble de la chane logistique couvrant
tous les ateliers ou les usines concernes. Il y a suppression des frontires spatiales et des horizons figs pour aller vers une vision en
temps rel de lensemble.
Le principal inconvnient rside justement dans cette soi-disant suppression des frontires. On risque de voir des entreprises qui souhaitent supprimer les couches hautes de la GPAO (PIC et PDP) pour grer
lensemble de la production partir dun APS. Pass par la moulinette
de larborescence des produits, le moindre problme de capacit qui ne
sera plus gr au niveau PIC se dmultipliera en de multiples problmes accroissant de faon considrable la complexit des solutions
MES.
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Gestion de production
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6. Conclusion
Les ERP et les MES correspondent la notion dintgration des diffrentes fonctions de lentreprise et la cration de processus transversaux. On y retrouve bien un noyau de progiciels de GPAO, de gestion
comptable ou financire qui se sont dvelopps par ajout dapplications et de fonctionnalits autour dune base de donnes commune.
On reconnat l une volution rationnelle et conventionnelle du support informatique de lentreprise.
Au contraire, les APS correspondent une intgration comportant un
esprit nouveau puisquil y a intgration de la dcision et quil porte sur
lensemble de la chane logistique. Cette approche est donc beaucoup
plus rvolutionnaire avec une filiation logicielle moins naturelle partir des logiciels de la gestion industrielle.
Quant aux SGDT, nous les avons cits ici car ils touchent aux diverses
fonctionnalits de la gestion industrielle et de ses processus transversaux. Ils ont la caractristique dtre centrs sur les informations des
produits et constituent un sous-ensemble du systme dinformation.
420
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Chapitre 14
1. Introduction
Ds le premier chapitre de ce livre, nous avons soulign combien il est
impratif de grer la production dans un but de comptitivit et donc
de prennit, sinon de survie, de lentreprise dans le concert de la concurrence mondiale actuelle. Le projet de gestion industrielle est cependant trop souvent assimil dans les entreprises un projet
informatique. Or, autant nous sommes tous daccord pour mettre en
avant le rle indispensable de linformatique dans ce domaine, autant
la russite du projet et la qualit de la gestion industrielle rsultante
reposeront sur la motivation des hommes et leur connaissance en
matire de gestion et organisation de la production. Prcisons notre
propos quant la GPAO (Gestion de production assiste par
ordinateur) : il sagit bien de faire de la GPao et non de la gpAO !
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Lquipe de projet est compose trs largement : chef de projet, directeur de lusine et responsables du bureau dtudes, du bureau des
mthodes, de lordonnancement central, des achats, de la qualit, de la
comptabilit, des ventes, des ressources humaines sil sagit dune
grande entreprise (ou des personnes ayant ces fonctions pour une
entreprise de plus petite taille car une personne a alors plusieurs fonctions). Cette quipe pilote lavancement du projet par des runions
hebdomadaires courtes et efficaces, sans absentisme, en crant des
groupes de travail pour les problmes particuliers et spcifiques.
Le groupe de pilotage, compos du directeur gnral, des membres de
la direction et du chef de projet, pilote et gre le projet en organisant
des runions mensuelles courtes. Il vrifie son bon droulement et
prend les dcisions dorientation.
Lassistance dun consultant extrieur est requise afin que lentreprise
et le projet bnficient dun regard extrieur et neuf, donc plus objectif. Lexprience de cet assistant qui a vcu diverses mises en place
dans des situations varies est un atout, mais il faut bien videmment
choisir une personne qualifie et exprimente qui ne vende pas un
logiciel particulier et chercherait limposer. Son rle est dassister les
responsables de projet ; il joue un rle de rgulateur et de rfrence, et
oblige penser aux problmes rsoudre. Il faut bien avoir lesprit
quil ne doit pas sacquitter lui-mme du travail, mais simplement conduire lentreprise prendre en charge le projet et se lapproprier.
426
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La figure 14.1 rappelle ces quatre phases en donnant un ordre de grandeur du droulement du projet dans le temps. Il ne faut pas penser
pouvoir aller trop vite, car le travail est important. En revanche, il est
ncessaire de mener le projet dune manire dynamique, sans quil
trane, afin que la motivation ne sestompe pas. Un tel projet doit normalement tre mis en place entre 18 mois et 2 ans.
Figure 14.1 Calendrier de mise en uvre du projet GP
Phases
Actions
Dure
Phase diagnostic
et analyse
2 4 mois
Phase de choix
du systme
dinformation
et des supports
2 4 mois
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Gnralisation
Mesure des performances
Formation continue
6 8 mois
3 5 mois
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3. La dmarche de projet GP
3.1 Introduction
Nous avons dj soulign, dans les paragraphes prcdents, les conditions de succs du projet de gestion de la production. Il faut de plus
procder avec mthode. Il faut naturellement savoir do on part et o
on veut arriver avant de choisir les moyens dy parvenir. Il est donc
ncessaire deffectuer un diagnostic pour avoir un tat de lexistant,
den faire un bilan et de fixer des objectifs. Il faudra ensuite raliser
des choix techniques pour atteindre ces objectifs. Et on doit, par
ailleurs, se donner les moyens de mettre tout cela en place, notamment
avec des personnes comptentes et motives (formation et management interactif). La mise en place dun projet GP suit en gnral les
quatre tapes dcrites dans la figure 14.1 :
1. phase de diagnostic et danalyse du systme dinformation existant,
2. phase de choix et structuration du systme dinformation,
3. phase de choix du progiciel et de mise en place du nouveau systme,
4. phase dexploitation.
Nous allons dcrire les grands objectifs de chacune de ces phases.
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En gnral, on procde un essai sur un pilote en parallle avec le systme existant avant le basculement. Le pilote peut tre un atelier particulier ou un type de produit particulier. Dans un premier temps, on fait
tourner les deux systmes en parallle tout en continuant grer avec
lancien systme. Cette tape, qui peut aller de quelques jours plusieurs semaines, a pour but de sassurer quune dficience majeure
ninterviendra pas suite un oubli ou un bogue de logiciel.
Le basculement sous le nouveau logiciel est en gnral une priode
critique ; on choisit, si possible, une priode de faible charge pour procder au basculement. Invitablement, des erreurs de saisie, des
oublis, vont gnrer des manquements importants en production. Il
conviendra dtre particulirement ractif durant cette priode.
Enfin, la phase de mise en place doit tre accompagne dun effort particulier de formation qui ne sera pas seulement centre sur laspect
progiciel, mais galement sur les concepts sous-jacents qui ont t largement exposs dans cet ouvrage.
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4. Conclusion
La mise en uvre dune gestion industrielle dans lentreprise nest pas
une affaire banale, mme sil ne sagit pas dun ERP. Cest un projet
lourd qui exige un engagement total de la direction et lanimation efficace dun chef de projet. La russite repose sur la motivation de
lensemble du personnel qui doit en comprendre tout lintrt et son
rle au sein du projet. On y parviendra par la formation et linformation, en ayant bien lesprit quil faut faire de la gestion de la production avec une aide informatique, et non se contenter simplement
dinstaller un progiciel. On partira dune situation saine, aprs limination des dysfonctionnements de la gestion prcdemment en place et
amlioration de limplantation dans les ateliers. On installera au plus
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A
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activit, 383
aide la dcision, 374
amlioration
continue, 287, 323
par perce, 323
analyse, 430
de droulement, 40
des performances, 414
antriorits, 48
APICS, 407
approvisionnement, 141
APS, 402, 416
(Advanced Planning Systems), 392
articles, 167, 170
codification des, 174
fantmes, 170
fictifs, 170
assemblage la commande, 25
assurance qualit, 350
atelier(s)
flux, 19
fonctionnels, 21
auto-contrle, 305
B
Balance Scorecard, 394
base de donnes, 248, 406, 409
besoins
bruts, 212
dpendants, 208
indpendants, 208
bon
de sortie de magasin, 169
de travail, 169
boucles fonctionnelles, 258
but (le), 291
C
cahier des charges, 166
calcul
des besoins, 212
des besoins nets (CBN), 209
des charges globales, 238
global de charge, 229
capabilits, 343
447
Gestion de production
capacit(s), 194
dmontre, 194
thorique, 194
capitalisation du savoir-faire, 342
cartes de contrle, 343
cartographie du processus, 329
cas demploi, 185
cause(s)
communes, 343
spciale, 343
cellule(s)
de fabrication, 28
en U, 29
CETIM PMG, 61
chane logistique, 3, 406, 413
globale, 381
intgre, 379
chanons, 52
changement
doutil, 331
de srie, 331
charges dtailles, 239
chef de projet, 424
chemin critique, 113
chevauchement, 97, 101
CIP (Continuous Improvement Process),
5
classement ABC, 124
classification des entreprises, 18
CMR (Customer Relationship Management), 392
code, 171
article, 180
codification
des articles, 174
mixte, 178
non significative, 178
significative, 177
coefficient(s), 181
defficacit, 194
de perte, 171
de rebut, 192
448
cohrence
entre PIC et PDP, 253
horizontale, 369
verticale, 369
commandes
fermes, 234
ouvertes, 351
commerce lectronique, 413
communication, 163, 353
comptitivit, 1
composants, 181
compos, 181
conception, 165
conformit, 323
contrainte, 292
contrle, 92
CONWIP, 278
cot
annuel dapprovisionnement, 134
dune commande, 134
de lancement, 134
de revient, 194
de revient cible, 8
de stockage, 133
Critical Path Method, 117
CRM, 402
CTQ
(Critical To Quality), 365
diagramme, 366
CXP, 407, 434
cycles
de dveloppement, 319
de production, 316
D
dates
au plus, 112
au plus tard, 112
dcalage
par le bas, 103
par le haut, 102
dlai, 211
dapprovisionnement, 144
dobtention, 233
ditions dOrganisation
Index
de dveloppement, 319
de fabrication, 303
Delphes, 72
demande, 70
tendance, 70
constante, 70
erratique, 71
saisonnire, 70
dtection des goulets, 306
diagnostic, 430
disponible
vendre, 232, 235
prvisionnel, 235
donnes
dactivit, 169, 200
dun OF, 201
de base, 169
du suivi, 201
historiques, 170, 201
relatives lenvironnement, 200
techniques, 163, 418, 435
dossier de fabrication, 169
E
EAI, 402, 410, 431
cart moyen absolu, 85
chancier, 210, 233
EDI (changes de donnes informatises), 387
lments rsiduels, 74
engagement, 354
quilibre
des capacits, 294
du flux, 294
quipe, 354
ERP, 402, 407, 431
(Enterprise Resources Planning), 392
erreur(s), 85
moyenne, 85
tiquettes Kanban, 272
valuation financire, 359
vnement(s) de liaison, 115
exactitude, 170
ditions dOrganisation
F
familles, 224
fermeture de lordre, 246
fiabilit, 314, 339
fiche suiveuse, 169
flottement(s), 96, 113
flow shop, 19
flux, 5, 294
dinformation, 6, 329
financier, 9
informationnel, 163
physique, 329
physiques, 6
tendu, 316
tir, 267
fonction
tudes, 165
Gestion de production, 169
Mthodes, 167
formation, 353
frquence des livraisons, 350
G
gamme, 167, 168, 196, 197
de remplacement, 198
fictive, 52
secondaire, 198
Gantt, 93
gaspillages, 312, 314
gestion
centralise des achats, 390
datelier par les contraintes, 291
de la demande, 206
de la maintenance, 414
de la qualit, 414
de projet, 325
de projets, 91
des approvisionnements, 391
des documents, 414
449
Gestion de production
H
homme, 312
horizon, 210, 224, 232
humain, 352
J
jalonnement
au plus tard, 97, 99
au plus tt, 95, 99
job-shop, 21
juste--temps, 305, 306, 311, 312, 376
K
Kazen, 5, 287, 323, 327, 348, 355, 362
Kanban, 263
tiquettes, 272
gnrique, 263, 278, 280
MRP, 287
nombre de, 275
planning, 268
spcifique, 263, 265
spcifique emplacements, 272
King, 45
Kuziack, 42
I
lots de production, 28
Implantation
pratique, 58
thorique, 56
implantation, 17
implication, 354
incertitude, 85
index, 269
indicateurs
de performance, 202, 358, 361, 394
de processus, 362
de rsultat, 362
industrialisation, 167, 196
informations de gestion, 393
ingnierie simultane, 91, 321
intgration, 406, 409, 413
interchangeabilit, 181
interfaage, 409
inventaire(s), 132
ISO 9000, 384, 431
450
L
lancement, 243
lancer, 242, 243
Lean Management, 311
Lean Production, 305
lien de nomenclature, 181
lignes de fabrication, 27
lissage(s)
exponentiel, 82
exponentiel simple, 82
exponentiels multiples, 84
liste de priorits, 243
logiciels
dordonnancement, 405
de suivi, 405
logistique, 378
lot
de fabrication, 300
de transfert, 300
ditions dOrganisation
Index
M
macro-gammes, 197
macro-nomenclatures, 188
MAD
(Mean Absolute Deviation), 85
lisse, 86
maintenabilit, 339
maintenance
curative, 339
prventive, 340
prventive prdictive, 340
prventive systmatique, 340
productive totale, 376
matrise des processus, 342, 343
management des ressources de la production (MRP2), 205
marge, 8, 96
mcanisme du calcul des besoins, 212
MERISE, 430
MES, 402, 413
(Manufacturing Execution Systems),
392
message(s), 210, 212, 222, 235
mthode(s)
CPM, 117
de dcomposition, 74
de Delphes, 72
de King, 45
de Kuziack, 42
de mise en ligne, 48
de prvision, 71
des antriorits, 48
des chanons, 52
des moyennes mobiles, 79
des rangs moyens, 48
du chemin critique, 117
Kanban, 263
quantitatives, 73
micro-usines, 32
mise en ligne, 48
mise en uvre, 421
mise en place, 435
modularit, 408
motivation, 354
ditions dOrganisation
moyenne(s)
mobile pondre, 81
mobiles, 79
MRP, 206
MRP2, 206
MRP-Kanban, 287
MSP (Matrise statistique des procds),
343
Muda, 315
N
nervosit, 234
nud, 53
nombre de niveaux, 184
nomenclature(s), 167, 181
arborescente, 181, 190
cumule, 190
de fabrication, 188
de gestion de production, 188
fonctionnelle, 188
indente, 191
modulaires, 188
multiniveaux, 184
valorise, 191
non-conformit, 326
NTED, 336
O
offre logicielle (l), 401
Ohno, 264
OLYMPIOS, 430
opration(s), 198
externes (OED), 333
internes (IED), 333
OPITZ, 61
OPT (Optimized Production Technology), 291
ordinateur, 402
ordonnancement, 414
ordres
du PDP, 235
fermes, 221
451
Gestion de production
P
partenariat, 351
participation, 353
PDM, 418
PDP, 402
performance, 248, 357
industrielle, 313, 359
priode(s), 210, 224, 232
PERT, 104
graphe PERT, 105
mthode PERT, 104
multi-PERT, 114
PERT-cost, 116
PERT-cot, 116
PGI, 402, 407
PIC, 402
pilotage
de latelier par les contraintes, 308
de la production, 358
des activits de production (PAP),
242
oprationnel, 365
stratgique, 364
tactique, 364
plan
VOIR , 41
densemble, 166
de dtail, 167
industriel, 230
industriel et commercial (PIC), 224
planification, 92, 206, 207, 390
plus bas niveau, 183, 219
point de commande, 144
poste(s)
de charge, 193, 198
prvision(s), 71, 225
court terme, 66
long terme, 66
452
agrge, 69
de la demande, 65
de ventes, 234
principe
de liceberg, 326
de la bougie magique, 326
priorits, 282
proactive, 4
processus, 379, 382, 384
production
la commande, 25
au plus juste, 260, 313
en continu, 19
en discontinu, 19, 20
par grandes sries, 18
par moyennes sries, 18
par petites sries, 18
par projet, 19, 21
unitaire, 18
profil de charge, 240
progiciel, 432
programmation, 390
dtaille, 243
programme directeur de production
(PDP), 232
projet GP, 429
prospective, 321
Q
qualit, 341
des donnes techniques, 202
du systme de planification, 247
gestion de la, 323
totale, 376
quantit conomique, 123
R
rangs moyens, 51
rapport dexception, 246
ratio
critique, 96
defficacit, 22, 331
ditions dOrganisation
Index
ractive, 4
rapprovisionnement, 141
fixe, 142
rception, 132
recherche et dveloppement, 165
recompltement priodique, 142
rfrence, 171
rgle de priorit, 243
rgulation, 258
relation(s)
avec les fournisseurs, 349
client, 413
rptitivit, 18
rseau(x) niveaux multiples, 115
rsolution de problme, 325
S
SADT, 430
SCE (Supply Chain Execution), 392
schma
opratoire, 38
SCM, 402
sections homognes, 26, 30
sections multiples, 114
SGDT, 402, 418
signal dalerte, 87
simulation de flux, 405
SIPOC, 330
Six sigma, 311, 323, 324
SMED, 298, 331
sortie, 132
sous-charge, 229, 241
standardisation, 342
stock(s)
de couverture, 146
de dpart, 211, 233
de scurit, 67, 142, 146, 148, 223,
233, 271
diminution, 121
fictif, 147
gestion des, 132
gestion des () traditionnelle, 153
niveau du, 122
ditions dOrganisation
prvisionnel, 212
rception, 132
rle des stocks, 119
sortie, 132
types de stocks, 120
stockage, 34
cot de, 133
dynamique, 161
fixe, 158
par tagres mobiles, 159
rotatif, 160
structure(s)
point de regroupement, 187
convergente, 186
divergente, 186
parallles, 187
suivi, 245
des flux, 248
supply chain, 3, 4, 375, 378
surcharge, 229, 241
systme(s)
dindicateurs, 363
dinformation, 163, 264, 392, 418,
431
dinformation et de dcision, 404
de production, 357
T
tableau dintensit du trafic, 56
tableau des antriorits, 109
taille
de lot, 211, 233
des lots, 302
target costing, 8, 393
taux de possession, 134
Taylor, 358, 376
technique(s)
qualitatives, 71
quantitatives, 71
technologie de groupe, 22, 59
temps, 198
tendance, 74
tension des flux, 316
Toyota, 264
453
Gestion de production
variations saisonnires, 74
vente sur stock, 25
W
Wilson (formule de), 136
U
unicit de linformation, 407, 413
unit, 224
V
valeur ajoute, 6
454
Z
ZAD (Zones en attente de dcision), 346
zone
ferme, 233
gele, 238
libre, 238
ngociable, 238
ditions dOrganisation