Le Kaizen

LE KAIZEN
ou l'Amlioration continue
Christophe CABERLON
Le KAIZEN
LA DEMARCHE KAIZEN Gnralits

1 LA DEFINITION :
Processus d'amliorations concrtes ralises dans un laps de
temps trs court par une quipe pluridisciplinaire.
KAI = Etudier
ZEN = Amliorer
Le changement d'attitude :
- Je fabrique,
- Tu brises,
- Il rpare,
- Nous nous disputons,
- Vous inspectez et triez,
- Ils grent te dcident
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- Nous sommes tous responsables

de travail effectuer.
- L'quipe regarde le procd.
- L'quipe diminue la variation.
- L'quipe amliore le procd.
2
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1 LA DEFINITION : (suite)
Beaucoup de possibilits existent pour amliorer les performances si :
nous acceptons de revoir nos faons d'oprer.
nous admettons que travailler ensemble, en quipe est meilleur
nous nous impliquons personnellement.
En rsum Kaizen, c'est quoi ?
C'est quoi ?
Pourquoi ?
Ou ?
Par qui ?
Comment ?
Quand ?
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De l'amlioration.
Affronter la comptition.
En production, l'atelier, sur le poste de travail.
Une quipe pluridisciplinaire.
Par nos propres moyens.
Immdiatement.
3
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2 LA DEMARCHE GLOBALE :
1-
La planification
2-
Le pr - KAIZEN
3
Lamlioration
4-
Les partenaires excutants

5
Lquipe
6
Les cellules
7-
La chasse aux gaspillages

8
La Valeur Ajoute
9
10 -
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Les Poka-Yok
Le post - KAIZEN
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3 LES CIBLES :
L'amlioration des processus : 5 grandes tapes; 2 cibles :
L'EFFICACITE POUR LES CLIENTS :
La documentation des processus
L'limination des non conformits
La stabilisation des processus
L'EFFICIENCE DES ENTREPRISES :
L'amlioration des processus
L'ascension vers la classe mondiale
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4 LA BASE :
Dis moi combien pse un flocon de neige? demande la msange la colombe.
Rien de rien, fut la rponse. Alors la msange raconta une histoire la colombe :
J'tais sur la branche d'un sapin quand il se mit neiger, doucement, sans
violence. Comme je n'avais rien d'autre faire, je commenais compter les
flocons qui tombaient sur la branche o je me tenais. Il en tomba 3 751 952.
Lorsque le 3 751 953ime tomba sur la branche, celle-ci cassa. Sur ce, la
msange s'envola.
La colombe rflchit un moment et se dit finalement :"Mme un flocon 1000 fois
plus lourd n'aurait pu avoir l'effet dterminant qu'a eu cette accumulation de tout
petits lments ne pesant presque rien.
Peut-tre que pour renverser une situation, devons nous poser de

faon rpte de tout petits gestes.
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5 LES PRINCIPES :
Faire bien la premire fois.

Eliminer totalement les dfauts.
Ne pas chercher la perfection avant d'agir.
Travailler en solidaire, pas en solitaire.
Se poser sans cesse la question pourquoi.
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5 LES PRINCIPES : (suite)
Faire bien la premire fois.

Eliminer totalement les dfauts.
Ne pas chercher la perfection avant d'agir.
Travailler en solidaire, pas en solitaire.
Se poser sans cesse la question pourquoi.
La raction :
C'est vident !
C'est connu !
C'est juste la logique !
C'est de l'acquis !
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Faire bien la premire fois :
Abandonner les excuses et les justifications de toutes sortes.

Capitaliser sur les checs et les ennuis.
Trouver comment faire bien du premier coup, tout de suite.
Eliminer totalement les dfauts :
Intgrer la qualit toutes les tapes des procds.

Prvenir les erreurs et intervenir rapidement.
Matriser totalement les dfauts (viter leur rapparition).
Rendre les erreurs immdiatement reprables.
Mesurer l'volution du nombre de dfauts dans le temps.
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Ne pas chercher la perfection avant d'agir :
Analyser la situation en cherchant les causes d'erreurs.

Ne pas attendre d'tre certain avant d'essayer l'amlioration.
Ajuster vos ides et vos actions suite aux essais.
Eviter le syndrome de la paralysie de la perfection
Travailler en solidaire, pas en solitaire :
Des travailleurs solidaires valent mieux qu'un gnie solitaire.

Dix ttes valent mieux qu'une seule.
La cl : Le partage des ides pour un projet commun l'quipe.
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6 L'ISO 9000 :
Les 5 absolus du processus d'amlioration continue en entreprise
La conformit, ou respecter les spcifications du client
La prvention, ou dtecter au plus tt un dfaut avr ou potentiel
La mesure, ou traquer les erreurs et analyser pourquoi
La responsabilit, ou mobiliser l'intelligence de son personnel
L'excellence, ou bien faire du premier coup chaque coup
Ces 5 points sont d'ailleurs les fondements des exigences vrifier

dans les audits de dmarche ISO 9000
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7 LES PARADIGMES :
March mondial de l'horlogerie
Parts du march mondial
AUTRES PAYS
AUTRES PAYS
SUISSE
SUISSE
1968
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AUTRES PAYS
1978
12
SUISSE
1998
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7 LES PARADIGMES :
D'abord un ancien paradigme :
Faire mon travail, connatre mon travail.
Contrle des quipes de travail, comptitions.
Spcialistes responsables , dtenteurs de savoir. Exposs des spcialistes.
Puis un nouveau paradigme :
Contribuer au processus global.
Savoir comment mon travail s'inscrit dans l'ensemble.
Responsabilit partage, Coopration.
Gestion et participation, faciliteur de l'apprentissage
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7 LES PARADIGMES :
Ils tablissent des frontires, filtrent et tamisent les ides et nos expriences.
Ils causent de la rsistance au changement.
Ils sont un frein de premier ordre aux activits d'amlioration continue.
Ils paralysent car ils apportent la maladie de la certitude
Pourtant, lorsque les paradigmes changent, tous repartent zro.

Le pass n'est pas garant de l'avenir si les rgles changent
Il apparat opportun d'inclure des gens qui ne connaissent rien
du secteur tudier
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LA DEMARCHE KAIZEN
1 LA PLANIFICATION :
Comment raliser dans un laps de temps trs court avec une quipe rduite
des amliorations concrtes qui permettront de toucher :
votre PASS (en liminant le gaspillage),
votre PRSENT (en optimisant vos activits),
votre FUTUR (en intgrant cet outil dans vos oprations).
Comme dans tout bon projet d'abord la PLANIFICATION :

1 - Obtenir un mandat de la haute direction.
2 - Dfinir les buts viss (changements significatifs) par exemple :
avoir 30% de plus de productivit sur une ligne de production.

liminer tout le temps supplmentaire s'il est significatif.
rcuprer au moins 30% d'espace.
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LA DEMARCHE KAIZEN
3 - Dterminer le site et les oprations amliorer, prfrer un site :
qui fourmille d'activits.
prsentant beaucoup de dplacement
o l'espace est manquant
qui a peu de productivit.
qui a beaucoup de temps supplmentaire.
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LA DEMARCHE KAIZEN
4 - Dterminer les membres de support,
des consultants externes pour les premiers kazen,
mais garder l'esprit de former des employs en interne

prendre en charge les chantiers Kazen futurs.
5 - Dterminer les membres de l'quipe kazen :

Librs totalement de leur fonction pour deux semaines.
L'quipe kazen aura besoin de salles de runions prs des oprations,
Les repas seront pris sur place,
Des plans l'chelle du secteur tudi seront ncessaires.
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LA DEMARCHE KAIZEN
6 - Dterminer vos propres rgles du jeu (quelques suggestions) :
Agir immdiatement puis corriger les erreurs ds que possible.
Rechercher des solutions demandant de trs faibles investissements.
Chercher le consensus de plusieurs personnes plutt que la

connaissance d'une seule pour avoir des ides d'amliorations illimites.
Valider les solutions apportes avec les employs directement concerns.

On cherche comment faire plutt que pourquoi c'est impossible.
Mettre tous la main la pte et accepter le rythme acclr de l'exercice

pour en complter toutes les tapes dans les dlais prescrits.
Prsenter tous les jours brivement les rsultats aux membres de l'quipe
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LA DEMARCHE KAIZEN
2 LE PRE KAIZEN :
Le kazen est un processus d'amlioration diffrent des processus

traditionnels qui spcialisent chacune des phases d'amlioration.
Une quipe non spcialise s'occupera de raliser toutes les tapes du

kazen.
La deuxime tape, le pr-kazen est l'tape d'analyse de la situation

actuelle.
En kazen, l'analyse de la situation actuelle se fait en creusant de faon

transformer les opinions et les donnes cueillies en faits.
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LA DEMARCHE KAIZEN
2 LE PRE KAIZEN :
Dans un kazen d'une dure de 10 jours, 2 journes doivent tre
consacres la sensibilisation des membres de l'quipe soit :
1 - l'explication aux membres des principes Kaizen :
la thorie (classe mondiale, valeur ajoute, gaspillage)
la revue des cas vcus
les principaux outils utilisables.
2 - la revue sommaire du processus tudier :
Faire le schma des principales tapes du processus tudier.
3 - La visite des lieux, schma en main avec des "Post-it
de deux couleurs pour la collecte des problmes et des solutions.
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LA DEMARCHE KAIZEN
2 LE PRE KAIZEN :
Le reste du pr-kazen (3 jours ) doit tre consacr l'tude de la
situation actuelle, c'est dire :
4 - dtailler les tapes du processus,
5 - dfinir les catgories,
il s'agit de regrouper les produits ou les processus en famille.
6 - dterminer pour chaque tape son contenu en VA ou Non VA.

des dplacements (NVA),
des attentes (NVA),
de l'entreposage (NVA),
de l'inspection (NVA),
des oprations (VA)etc.
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LA DEMARCHE KAIZEN
2 LE PRE KAIZEN :
7 - dessiner le flux des produits pour chacune des catgories.
Sur un plan l'chelle (du local et de l'quipement ) et tracer le flux
Indiquer l'entre et la sortie des produits fabriqus.
8 - calculer pour chacune des tapes :

Les distances parcourues,
Les temps requis,
Les capacits de production,
Le nombre de pices pouvant tre produites dans un quart de travail.
9 - calculer pour chacune des catgories :

le temps de cycle,
le ratio VA / NVA.
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2 LE PRE KAIZEN :
Les premiers cinq jours sont consacrs bien connatre la situation
dans son ensemble sans penser des solutions immdiates.
Au dpart, obtenir des opinions,

rapidement il faut tablir des faits,
pour se donner des cibles d'amlioration.
Il est primordial cette tape d'amasser des donnes crites

vrifiables.
En conclusion le pr-kazen exige de CREUSER, CREUSER,

et CREUSER encore pour bien connatre la situation
avant de penser l'amliorer
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LA DEMARCHE KAIZEN
3 L'AMELIORATION :
Les cibles d'amlioration doivent tre d'une totale vidence :
Commencer par la recherche et l'implantation d'amliorations,
prcises et agressives (des amliorations de l'ordre de 50%).
directement partir de la situation actuelle documente prcdemment.
Ne pas tre timide. Viser fort et haut. La russite doit en valoir la peine.
Viser la rduction de 50% des surfaces
Viser la rduction de 50% des distances parcourues

(en dplacement et en transport)
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LA DEMARCHE KAIZEN
3 L'AMELIORATION :
1 - Rapprocher les outils, crer des cellules.
2 - Rapprocher les tapes entre elles.
viser un flux continu et le plus unitaire possible entre les
tapes.
3 - Eliminer les accumulations de produits en cours de fabrication.
4 - Rduire les inventaires de tout genre sur le plancher.
5 - Ecrire sur un tableau d'affichage
les problmes,
les solutions avec les employs.
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3 L'AMELIORATION :
6 - Faire des simulations des meilleures ides d'amliorations.
7 - Faire de petits essais en production
avec des cartons de dimensions relles,
avec des quipements inutiliss,
avec des contenants vides etc.
Par la suite, il faut garder au moins une journe pour faire l'tude de la
situation nouvelle.
Pour cela il faudra revoir tout ce qui a t mesur lors du pr-kazen:
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LA DEMARCHE KAIZEN
3 L'AMELIORATION :
Faire la prsentation des rsultats la haute direction
(avec l'quipe complte).
8 - Remplir le tableau d'objectifs avec les % d'amlioration.
9 - Prparer une estimation des investissements ncessaires.
10 - Avoir un tableau des micro amliorations et autres observations qui
mritent d'tre soulignes.
Les rsultats sont souvent surprenants.
Les quipes visent la cible impose et s'arrtent quand ils l'ont atteinte.
Attention de fixer les objectifs pour ne pas qu'ils s'arrtent trop vite
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LA DEMARCHE KAIZEN
4 LES PARTENAIRES EXECUTANTS :
L'amlioration continue acclre sous forme de kazen utilise une
quipe plutt particulire.
Les groupes partenaires excutants :

tous sur le mme niveau,
excutent chacune une partie du travail cibl durant une brve
priode.
Ces personnes vont d'abord :

dfricher les faons de faire,
analyser, essayer, modifier et implanter des ides d'amlioration.
L'quipe ralisera par elle-mme tout le travail de A Z.

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LA DEMARCHE KAIZEN
1 formateur (facilitateur, coordonnateur) qui :

enseigne succinctement la thorie Kaizen
dvoile le plan de travail (ouvre la bote outil)
s'assure que toutes les tapes seront franchies
2 invits (externes l'entreprise) qui :

apporte leurs expertises, leurs questions
sont couts et traits galit avec les autres membres
3 employs de l'usine qui :

ont une bonne ide du processus couvert
sont positifs et rceptifs au changement.
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1 cadre de l'usine (contrematre, superviseur...) qui :
1 cadre suprieur de l'entreprise qui :
a les pouvoirs pour planifier des essais
recherche le retour sur investissement
3 employs de dpartements de service de l'entreprise :

interne ou externe l'usine
personnel de la comptabilit, vente, marketing, informatique, contrle
de la qualit, ressources humaines . . .
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Une quipe partenaires excutants dpose entre vos mains

la puissance dun gnie. Si l'on estime votre chance de trouver
un gnie dans la population environ 1 sur 100,000
vous avez l une solution de rechange des plus intressantes.
Carlos GOSHN
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LA DEMARCHE KAIZEN
5 L'EQUIPE :
Mise en place dobjectifs communs toute lquipe
Des plans dactions spcifiques lquipe
Une strate de management performante et communicante
Des responsabilits clairement identifies
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6 LES CELLULES :
Pour crer des cellules en production il faut :
lier ensemble en squence des activits de production et s'assurer que la
fin de la squence est prs du dbut de la ligne.
ramener le dbut et la fin d'une ligne de production horizontale (ou droite)
trs prs l'un de l'autre de faon former un "U .
Les cellules s'attaquent directement, en reconcevant les postes de travail,
plusieurs sources de non-valeur ajoute (NVA).
amnager l'environnement de travail de faon
optimiser les activits excuter
garantir ainsi l'efficacit du travail accompli.
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7 LE GASPILLAGE :
La notion cruciale en kazen est la non Valeur Ajoute

Non V.A.
proportion des oprations V.A.

bnfices
Examiner et liminer ou rduire les sources de gaspillage
Les inventaires sont des sommes importantes qui dorment partout

dans les usines, pas seulement dans nos entrepts.
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7 LE GASPILLAGE :
Beaucoup d'inventaires signifie de nombreuses choses :

- beaucoup d'inventaire, gros manque d'espace
- beaucoup d'inventaire, beaucoup de manutention
- beaucoup de manutention, beaucoup de matriel abm
- beaucoup d'inventaire, c'est long rpertorier
- beaucoup d'inventaire, beaucoup de matriel dsuet la sortie
de nouveau modle.
Mais pourquoi si tout ceci est vrai les entreprises continuent-elles

avoir de gros inventaire ?
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LA DEMARCHE KAIZEN
7 LE GASPILLAGE :
En flux unitaire on doit amliorer chaque tape du procd en regardant

obligatoirement le processus total.
De cette faon le gaspillage est traqu et rduit son plus bas niveau.
En analysant le processus et les oprations :
Lignes de production
PROCESSUS
OPERATIONS
Il existe 7 types de gaspillages.

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7 LES 7 TYPES DE GASPILLAGE :
1 Gaspillages provenant de la surproduction

2 Gaspillages provenant des temps dattente
3 Gaspillages provenant des transports
4 Gaspillages dus aux stocks inutiles
5 Gaspillages dans les processus de fabrication
6 Gaspillages dus aux mouvements inutiles
7 Gaspillages dus aux pices dfectueuses
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LA DEMARCHE KAIZEN
7 - 1 - GASPILLAGES PAR LA SURPRODUCTION :
Maximiser les ventes : Rpondre aux attentes finales des clients

Laisser tirer les ventes par le march
KANBAN
Eliminer les surproductions :

Porter une grande attention la planification
Accepter de ne pas chercher le plein emploi des ressources
Conserver des marges de progrs

Il est facile damliorer la productivit en augmentant les quantits
Il est difficile de le faire dans un contexte de rduction des ventes
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7 - 2 - GASPILLAGES PAR LES TEMPS D'ATTENTE :
1 - Une ressource inoccupe nest pas forcment un gaspillage
Plein emploi
Activation
2 - Attentes intolrables :
Dfaillances dquipements
Changements de srie
TPM
SMED
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7 - 3 - GASPILLAGES PAR LES TRANSPORTS :
JOB SHOP
FLOW SHOP
Postes polyvalents
Postes spcialiss
Ateliers spcialiss regroupant

les ressources dun mme type
Ligne o lon dispose de toutes

les ressources ncessaires
laccomplissement des
oprations.
Obj : Flux sans turbulence
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7 - 4 - GASPILLAGES PAR LES STOCKS INUTILES :
STOCKS :
Produits finis en attente de vente
En cours de fabrication devant les machines
Matire Premire en attente dtre utilise
En cours de fabrication en transport
Les axes de progrs :

rduction des tailles de lots de fabrication et de transfert
Limitation de lespace disponible + Flow shop
Surtout pas dautomatisation des stockages
Objectif : Anantissement des gaspillages dus aux stocks inutiles

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7 - 5 - GASPILLAGES DANS LE PROCESSUS DE FABRICATION:
Il est difficilement croyable que dans un processus de

fabrication, il puisse exister des oprations superflues.
Routine + tradition
Oprations restant en gamme malgr les volutions techniques.
Service mthodes
Service dveloppement
Analyse du processus
Analyse des produits
Un outil commun :
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ANALYSE DE LA VALEUR
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7 - 6 - GASPILLAGES PAR LES MOUVEMENTS INUTILES :
Les mouvements inutiles :
Mouvements vidents faciles liminer.
Mauvaises attitudes dveloppes spontanment.
Gestes complexes raliss avec dextrit.
Attitudes cessant larrive dun observateur.
Les pistes :
Ergonomie des postes.
Amnagement des ateliers.
Approvisionnements
et.c.
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7 - 7 - GASPILLAGES DUS AUX PIECES DEFECTUEUSES :
Gestion de la qualit
Sensibilisation aux cots de non qualit
Cot complet :
- Cot de la pice dfectueuse

- Retraitement ou remplacement
- Retards, Manquants
CAPACITE = TRAVAIL + GASPILLAGES

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8 LA VALEUR AJOUTEE :
La valeur ajoute (VA) est une notion cruciale pour la performance en

entreprise.
Une opration valeur ajoute transforme ou modifie un produit en ce qui
est vendu au consommateur.
Nos actions ont tout intrt porter sur la rduction voir l'limination de la
non-valeur ajoute (NVA).
prs de 95% des oprations sont des oprations valeur non ajoute.
Attention cependant il ne s'agit pas d'oprations compltement inutile.
Rappel :
Il ny a pas dun cot les recettes et de lautre les dpenses,
Mais dun cot les recettes
et de lautre
et les dpenses utiles
les dpenses inutiles
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LA DEMARCHE KAIZEN
9 LES POKA YOKE :
Synonymes de : anti erreur; garde fou; dtrompeur.
But : Eliminer les inspections qualit, utiles seulement pour dceler les
dfauts de production.
Utilisation :Tches et actions rptitives
Souvent des bricolages astucieux qui permettent de :

- dceler
- signaler,
- empcher,
- prvenir,
- viter les erreurs.
- contrler lopration rptitive
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9 LES POKA YOKE :
Quelques exemples :
Les diffrents diamtres des embouts de fils pour les montages lectromcaniques.
Les ttes de vis adaptes certains outillages spcifiques.
Les systmes de blocage de tiroirs sur les servantes.
Les indexages sur un montage dusinage pour des pices quasi

systmatiques
Les check-lists doprations raliser.
Un jet dair pression contrle pour trier les composants non assez
lourds.
Les pots vibrants pour garantir lorientation des composants dun

assemblage.
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LA DEMARCHE KAIZEN
10 LE POST KAIZEN :
Le post-kazen est la poursuite immdiate des activits Kaizen par une

petite quipe rduite et interne au site tudi.
Des gens directement concerns tel que :

le directeur de production,
un coordonnateur ou un employ de la ligne,
une personne de la maintenance,
le responsable du suivi de chantier.
Le responsable aura une bonne connaissance du processus tudi.

Il hritera de tous les projets d'amlioration identifis lors du kazen.
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LA DEMARCHE KAIZEN
10 LE POST KAIZEN :
Sa premire tche sera de faire la revue de chacun des projets pour
s'assurer que tous les lments suivants ont t clairement dfinis :
le sujet du projet
le problme identifi
l'amlioration propose
le rsultat vis
la ressource principale
le dlai de ralisation (qui doit tre de moins de trois mois).
L'quipe post-kazen doit par la suite faire la prsentation des

rsultats du Kaizen et des projets d'amlioration choisis tous
les employs de quipe.
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Le KAIZEN
LA DEMARCHE KAIZEN
10 LE POST KAIZEN :
L'quipe devra aussi prendre l'engagement de tenir rgulirement le personnel inform de

l'avancement des travaux.
Pour
ce faire une affiche genre thermomtre, dont l'chelle indique le nombre de projet raliser
avec une ligne rouge dmontrant la progression au fur et mesure qu'un projet est complt, ferait
trs bien l'affaire. Le but du post-kazen est d'optimiser vos activits actuelles en implantant
rapidement les amliorations identifies durant le chantier.
Vous
ne pourrez rsister liminer davantage le gaspillage et le superflu accumul grce cette

nouvelle faon de penser qu'apporte le kazen.
Vous
trouverez des solutions meilleures que celles proposes et alors vous aurez compris la force
de cet extraordinaire outil qu'est le kazen.
Si
vous vous demandez comment faire mieux voici une piste que les champions ont dcouverte.
En maintenant une petite quipe permanente sur le site vous pourrez comme eux, la manire
Kaizen, aller plus loin, continuer d'optimiser vos oprations, parfaire vos activits et surtout inventer
de nouvelles faons de faire, grce la matire grise des utilisateurs.
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Le KAIZEN
LA DEMARCHE KAIZEN
le suivi
11 LE TABLEAU D'AFFICHAGE :
Un outil non spcifique au Kazen.
Trs apprci des coordonnateurs (facilitateurs) de projet Kazen.
Le tableau daffichage :
identifie une situation amliorer,
reflte le changement souhait.
est affich bien en vue dans un endroit accessible au travail,
a recours aux cartes pour faire circuler l'information base sur des faits.
facilite la communication entre l'ensemble du personnel et les membres
de l'quipe d'amlioration,
fait passer le processus d'amlioration de l'abstrait au concret.
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LA DEMARCHE KAIZEN
le suivi
11 LE TABLEAU D'AFFICHAGE :
CARTES DE FAITS, jaunes dcrivant ainsi les PROBLMES :

Expliquer brivement le problme
Donner brivement les causes
Dater et signer
CARTES DE SOLUTIONS, grises dcrivant ainsi les AMLIORATIONS :

recommandations
ides d'amlioration
suggestions
mesures correctives
Dater et signer
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LA DEMARCHE KAIZEN
le suivi
11 LE TABLEAU D'AFFICHAGE : identification des problmes
Les tapes :
1. Regrouper les cartes de fait (jaunes) dcrivant de diverses faons un
mme problme.
2. Reformuler clairement les cartes de fait (jaunes), problmes regroups.
3. Regrouper les cartes de solutions (grises) dcrivant de diverses faons

une mme ide.
4. Reformuler clairement les cartes de solutions (grises) dcrivant de

diverses faons une mme ide.
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Le KAIZEN
LA DEMARCHE KAIZEN
le suivi
11 LE TABLEAU D'AFFICHAGE : Pilotage
Les tapes :
1. Runir les cartes de faits et de solutions qui s'attaquent un mme
problme.
2. Dterminer partir des cartes de faits et solutions d'un problme des

ides d'amliorations (Brainstorming).
3. Dfinir pour les ides "Mise l'essai" (immdiatement) le "Qui?",

"Quoi?" et le "Quand?".
4. Faire le suivi des actions ralises, indiquer : rsultats concluants (C),

rsultats peu concluants (PC) et ides non-viables (N).
5. Porter au tableau les ides valuer plus tard (moyen et long terme)
que l'on traitera aprs avoir pris action sur les ides "Mises l'essai"
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54
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LA DEMARCHE KAIZEN Gnralits

- Nous sommes tous responsables

LA DEMARCHE KAIZEN Gnralits

nous acceptons de revoir nos faons d'oprer.

nous admettons que travailler ensemble, en quipe est meilleur

nous nous impliquons personnellement.

En rsum Kaizen, c'est quoi ?

LA DEMARCHE KAIZEN Gnralits

Les partenaires excutants

La chasse aux gaspillages

LA DEMARCHE KAIZEN Gnralits

L'EFFICACITE POUR LES CLIENTS :

La documentation des processus

L'limination des non conformits

La stabilisation des processus

L'EFFICIENCE DES ENTREPRISES :

L'amlioration des processus

L'ascension vers la classe mondiale

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Peut-tre que pour renverser une situation, devons nous poser de

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Faire bien la premire fois.

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Faire bien la premire fois.

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Faire bien la premire fois :

Abandonner les excuses et les justifications de toutes sortes.

Eliminer totalement les dfauts :

Intgrer la qualit toutes les tapes des procds.

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Ne pas chercher la perfection avant d'agir :

Analyser la situation en cherchant les causes d'erreurs.

Eviter le syndrome de la paralysie de la perfection

Travailler en solidaire, pas en solitaire :

Des travailleurs solidaires valent mieux qu'un gnie solitaire.

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La conformit, ou respecter les spcifications du client

La prvention, ou dtecter au plus tt un dfaut avr ou potentiel

La mesure, ou traquer les erreurs et analyser pourquoi

La responsabilit, ou mobiliser l'intelligence de son personnel

L'excellence, ou bien faire du premier coup chaque coup

Ces 5 points sont d'ailleurs les fondements des exigences vrifier

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Parts du march mondial

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D'abord un ancien paradigme :

Faire mon travail, connatre mon travail.

Contrle des quipes de travail, comptitions.

Spcialistes responsables , dtenteurs de savoir. Exposs des spcialistes.

Puis un nouveau paradigme :

Contribuer au processus global.

Savoir comment mon travail s'inscrit dans l'ensemble.

Responsabilit partage, Coopration.

Gestion et participation, faciliteur de l'apprentissage

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Ils causent de la rsistance au changement.

Ils sont un frein de premier ordre aux activits d'amlioration continue.

Ils paralysent car ils apportent la maladie de la certitude

Pourtant, lorsque les paradigmes changent, tous repartent zro.

votre PASS (en liminant le gaspillage),

votre PRSENT (en optimisant vos activits),

votre FUTUR (en intgrant cet outil dans vos oprations).