Le gestionnaire et la gestion

La gestion des organisations au XXIe siècle (1 de 3)

La gestion d’une entreprise ou d’une de ses fonctions advient toujours dans des contextes
systémiques particuliers et est influencée par les variables situationnelles de l’environnement interne
et externe. L’histoire récente du management témoigne de cette influence. La révolution des
télécommunications, les innovations technologiques et la globalisation des marchés ont transformé
la systémique des entreprises du XXIe siècle. D’un mode de production industriel influencé en
grande partie par des stratégies de domination par les coûts, le paysage de l’entreprise moderne s’est
lentement transformé. À l’importance des systèmes de production s’est substituée l’importance des
processus et des stratégies de pénétration des marchés. D’une économie de créneaux locale,
exploitant la proximité et l’abondance des ressources naturelles, nous sommes passés à une
économie de cerveaux, sans frontière géographique, et où tout le monde est en compétition globale.
Pour être compétitive, une entreprise ne peut plus se fier uniquement au raffinement de ses modes de
production, car la rapidité et la mouvance des marchés peuvent rendre obsolète un extrant populaire
en l’espace de quelques mois. Ce ne sont plus seulement des produits qui sont commercialisés, mais
bien des idées, des services, des processus générateurs de processus. L’entreprise moderne est plus
abstraite, plus virtuelle, plus intelligente, d’où l’importance qu’elle doit accorder à son capital
humain et à ses équipes de travail.

En discutant de compétences comme le leadership et l’intelligence émotionnelle et en mettant en

valeur l’importance de facteurs environnementaux comme l’apparition des femmes au travail, cette
série de 3 articles se veut une réflexion sur la transformation du travail du gestionnaire dans
l’entreprise moderne du XXIe siècle.

Que pensez-vous de l’affirmation suivante : « Tous les gestionnaires devraient être des leaders,
mais tous les leaders ne sauraient être des gestionnaires ».

Le leadership est un concept clé de la gestion. Pas une semaine ne passe sans que le journal Les
affaires n’en mentionne l’importance, en mettant dramatiquement l’emphase sur l’urgence de former
des leaders au Québec et dans le monde. Des sites Web sur le leadership poussent un peu partout : le
1er décembre 2008, la requête «leadership, Québec » sur l’engin de recherche Google retourne plus
de 3 700 000 résultats au Canada seulement. Qu’en est-il exactement de la différence entre la gestion
et le leadership?

La gestion est le fait de planifier, organiser, diriger et contrôler le bon fonctionnement des opérations
d’une organisation. Le gestionnaire administre une ou plusieurs fonctions de l’entreprise. Il
maximise l’efficience du système en veillant au bon déroulement des opérations. Son autorité
provient directement de l’organisation qui oblige la subordination des membres d’une équipe à
l’accomplissement d’une mission spécifique. Le gestionnaire s’assure que les employés font les
tâches qu’ils doivent faire et qu’ils atteignent les objectifs qui leur sont assignés tout en respectant
les politiques de l’organisation.

L’essence du leadership est la faculté d’influencer positivement les autres. Un leader reçoit son
autorité d’un groupe d’individus qui choisissent librement d’être en relation avec lui afin
d’accomplir une mission spécifique. Le leader peut provenir de tous les échelons de l’organisation,
car son pouvoir n’est pas nécessairement associé à son titre. Son pouvoir est d’avoir une vision
(souvent transformatrice) qu’il communique et partage en inspirant et en motivant son entourage.
Alors que le travail du gestionnaire est de bien faire les choses, le leader se questionne afin de faire
les bonnes choses (Bennis, 1989). Le gestionnaire systématise la gestion d’une organisation alors
que le leader utilise son influence afin de penser et d’inspirer l’organisation. Selon Appelbaum, «les
vrais leaders sont ceux qui arrivent à faire en sorte que les employés atteignent des objectifs précis
sans leur donner continuellement des directives, et ce, en les inspirant, en leur faisant confiance et
en développant leur autonomie. Ces leaders ne sont pas des gestionnaires, mais plutôt des coachs,
des mentors» (Les affaires, 2008, para.2). L’aspect humain et relationnel du leader sont des qualités
essentielles que le gestionnaire ne possède pas nécessairement.

Il y a une différence fondamentale entre les intentions d’un leader et les objectifs du gestionnaire :
les objectifs du gestionnaire sont précis et mesurables alors que la vision transformatrice qu’un
leader communique à son entourage n’est pas nécessairement garante du succès de ses intentions. La
compagnie Enron, par exemple, fut nominée six années consécutives par le magazine Fortune
comme leader de l’innovation aux États-Unis, avant de devenir le symbole scandaleux d’une gestion
institutionnelle frauduleuse et corrompue. Plus près de nous, Roch Denis, ancien recteur de
l’UQAM, reçut un doctorat honorifique pour l’ensemble de sa carrière en 2005 avant de faire la une
de tous les journaux pour cause de mauvaise gestion, lors du scandale financier de son institution en
2007. En ce sens, nous pouvons dire que le leadership n’est pas nécessairement un synonyme de
bonne gestion ou que tous les leaders ne sauraient être des gestionnaires.

Le leadership et la gestion ne sont pas situés sur le même niveau. Le leadership est une des qualités
essentielles du gestionnaire alors que l’aptitude pour la gestion n’est pas une des qualités essentielles
d’un leader. Si, par exemple, un ouvrier rassemble tous les employés d’un groupe de travail pour les
soulever contre les mauvaises pratiques d’un gestionnaire, il ne viendra jamais à l’idée de dire que
cet employé possède (ou non) des aptitudes pour la gestion . À l’opposé, le gestionnaire responsable
de ce groupe de travail ne manquera pas d’être pointé du doigt pour le manque de leadership de sa
gestion.

Dans l’exercice de son pouvoir, le gestionnaire peut utiliser plus d’un style de gestion. Les
principaux styles de gestion sont :

 la structuration dans les tâches ou le maintien des relations interpersonnelles (Bales, 1950);
 l’autocratie directive ou la démocratie participative (Lewin & Lippit, 1938; Vroom & Yetton,
1973);
 une approche transformatrice, transactionnelle ou de laissez-faire (Burns, 1978; Bass, 1998).

Certains styles de gestion contribuent à la cohésion du groupe de travail alors que d’autres styles
nuisent à sa synergie. Le travail du gestionnaire est d’analyser et de comprendre la systémique de
l’entreprise, ses orientations stratégiques et les variables de son environnement afin de déterminer le
ou les meilleurs styles à mettre en œuvre pour assurer le succès d’une situation particulière.
L’utilisation d’un style de gestion adapté à un contexte particulier produit le leadership, c’est-à-dire
la capacité d’influencer positivement les autres et de les motiver. C’est ce qui explique le fait que le
même style de gestion peut être très concluant dans un environnement particulier et complètement
désastreux dans un autre contexte.

Dans le modèle industriel de l’entreprise verticale qui a longtemps prédominé, le pouvoir d’influence
du chef est la coercition et le pouvoir décisionnel de ses gestionnaires se limite souvent à la mise en
œuvre de moyens afin d’assurer le fonctionnement du système. Dans ce contexte, le style du
gestionnaire relève plus du contrôle autocratique et de la structuration par les tâches que du pouvoir
participatif d’un groupe de travail.
Le fait de dire que tous les gestionnaires devraient être des leaders est un concept résolument
moderne. Il est vrai que de nos jours, un bon dirigeant ne peut plus se fier uniquement au pouvoir
coercitif que lui confère son poste et qu’il est préférable qu’il mette en oeuvre des moyens favorisant
la participation active et la synergie de ses employés. Cependant, il ne faut pas oublier que dans
certaines situations, ce sont des styles de gestion plus autoritaires et plus structuraux qui produiront
l’influence désirée. Il est préférable, par exemple, d’encadrer un jeune diplômé universitaire et de
procéder étapes par étapes, avant de lui donner un plus grand pouvoir d’autonomie décisionnelle; ou
d’utiliser l’autonomie décisionnelle avec précaution pour assurer la cohésion, l’efficacité et la sureté
d’un groupe de soldats en terrain ennemi. Ce ne sont pas seulement les méthodes orientées sur les
personnes qui produisent le pouvoir rassembleur du leadership, mais aussi la structuration des tâches
de travail ou l’habile mélange de ces deux styles de gestion.

La Pensée Gestionnelle
Introduction :
Les différentes théones de la pensée gestionnelle peuvent émaner de plusieurs
grandes écoles : nous retenons essentiellement :
_ L’école classique qui préconise la logique et la rationalité dans
l’accomplissement de toute démarche gestionnelle.
_ L’école de relations humaines qui souligne l’importance de l’indivion au
sein de l’organisation.
_ l’école contemporaine ou moderne qui met en évidence le rôle du
gestionnaire lequel doit se monter assez flexible pour réagir rapidement aux
situations qui se présentent.
_l’école de contingence qui contint à rejeter les prescriptions uniques et
standards et à adapter des les solutions spécifiques au contexte .La multitude
de ces écoles nous amène à s’interesse aux points de divergence entre eux.
      I.             L’école classique :
L’école classique est née à la fin du 19 ème siècle avec un ensemble d’auteurs
qui s’intéressent dans leurs écritures à l’étude de l’organisation.par ailleurs,
L’américain Taylor est le fondateur de l’organisation scientifique de travail
(ost : 1895).
Cette dernière se caractérise par des prinupes suivant :
 La division de travail :par être simple et répétitive
 Définition d’un "one best way"
 Rémunération à la pièce : pur Taylor , l’homme est uniquement mativé par
le salaire
 Système de contrôle permanant
Selon faylor :
Les principes fondamentaux qui s’occupe d’analyser :
_ Le déconpage de l’organisation en 6 fonctions :production technique
/production commerciale production financière /production comptable
/production de securité et la production administration qui represente la
production la phes important e la direction de l’e……
Ensuite, Taylor définit quatorze principe d’organisation qu’on peut citer :
- La discipline : les employés doivent respectés les règles et les ordres de
       

l’organisations.
-  L’autorité : C’est le droit de donner les ordres et de faire obéir
       

- L’unité de commandement : Chaque mombre de l’entreprise ne doit

       

recevoir des ordres que d’un seul superieur hierarchique.

Selon" Max weber" :
Il a travaillé essentiellement sur l’auorité dans l’organisations a fin de définir
que la bureaucratie est la forme de l’organisation la plus rationnel bassé sur
les compétances sans tenir compte des relations personnels ainsi que la
divisions de l’organisation en formation de hierarchique d’emploi avec des
procéduse de travail très formularise (est celle qui a été plannifier et
programmer et qui est representé par l’organigramme il est caractérisé par les
roles la spécialisation et les relations qui devient existe au niveau de  l’Ese)et
un système de contrôle centralisé (les décisions importance de l’organisation
sont partagés au niveau de la pyramide hiéarchque .
     -Limite de l’école classique : a partir de ces avantages de la théorie
classique,  il n’ya pas de place pour l’individu parce qu’il est considéré
comme une ressource physique "Machine"(taylor) dans son travail.Ensuite,
d’ouvrier est uniquement motivé par l’argent donc il ya un problème
d’absence donc la solution est l’animation de son travail. Enfin, cette école de
pensée ne prend en compte les interactions entre l’individu et l’entreprise et
entre l’indivudu et son environnement .
II-   L’apport de Mayo :
Il est opposé avec le taylorisme .D’une part , l’homme n’est pas comme
machine puisqu’il ya des changements aux conditions de travail ou l’ouvrier
peut intégrer dans le groupe c'est-à-dire l’encadrement et l’adaptation aux
groupes et à une marge de liberté dans l’organisations de son travail , d’autre
part , l’homme dans son travail n’est pas motivé par l’argent seulement mais
l’encouragement estime son importance dans le groupe.
       I.            L’apport de Maslow :
IL a expliqué la théorie de motivation par la notion de besoin, il identifie 5
niveau de besoins fondamentaux, deux postulas fondent sa théorie :
 Les besoins humains :sont classès se lon une hièraachique :un besoin
d’ordre superieur ne se manifeste que lorsque celui d’ordre inferieur est
satisfé.
 Seulsles besoins non satisfés peuveut motiver un comprtement la
classification des besoins établit par maslow les 5 niveaux suivants(les
besoins physiologique,de sécurité, d’appartenance,
d’estine,d’accomplissement).
3-L’opport dedouglas Mg Gregor : il a étudié les formes de
direction des entreprises en deux théories :

 La théorie"x" : l’homme n’aime pas le travail donc il est paresseux, refuse

    

la responsabilité c’est pourquoi il doit etre controlé  ―>style de direction

d’autoritaire
 La théorie "y" :L’homme peut etre motivé par le travail accepteet cherche
     

la responsabilité alors la on n’a pas besoin d’etre controlé

 Limité de l’école de ressources humaines :
 

Malgrés que l’école de R.H a des avantages et des idées valables .Il ya aussi
des limites tels que :
_ négligence de l’aspect technique qui est indisponscible pour le bon
fonctionnement de l’organisations.
_ son manque déffecacité pratique
_ compléxité du lien entre la satisfaction du personnel et sa productivité.
_ L’école de R.H ne prend pas en compte l’interaction de l’entreprise et son
environnement .

III-     L’école moderne :

1-   L’école de contingence :
L’école classique et l’école de R.H ont essayés d’etablir des principes de
gestion universelle appliquable dans n’importe quel situation permettant
auteurs se sont opposés à cette idée pour lui substitué d’une autre théorie dite
de la contingence ou stitutionelle. A partir de la comparaison entre Entreprise
perfermante et Entreprise moins perfermante ses hauteurs ont montrés qu’ils
n’existent pas une organisations ou un management qui soit le meilleur dans
tous les cas
IL s’agit donc à chaque fois pour L’entreprise de s’adapter au mieux ou
caracteristique de la situation
Selon joan wood ward :
Professeur de management à oxford a détaillé trois types de technologies ainsi
que leurs caracteristiques structurelles :

 Technologie de production à l’unité et en petite serie : avec  une structure

   

souple , faible contrôle de travail et décentralisation des décisions EXP

:Agence de publicité.

 Technologie de production en grande série : qui porte de personnels

   

productif nombreux hiérarchisé et rigide avec centralisation des

décisions.exemple fabrication de vetements de luxe
Technologie de production en contenue qui se caracterise par une hierarchie
longue, décentralisation des décisions et personnel productive peu nombreux
EXP :Raffinage de petrole.
2- L’école systémique :
 
_ L’approche systématique permet d’analyser de l’organisation représenter
entant que système ouvert finalisé avec des interdé pendances fontentre ces
éléments constitutifs et des processus de régularisation qu’il s’agit de mobilisé
et de mettre en œuvre le cas échéant, l’optique systématique confert au
gestionnaire une vision global de problème de l’organisation permettant ainsi
de comprendre non fonctionnement et l’exercice du contrôle sur celle- ci un
supérieur hierarchique.
La conclusion :
A partir de la différence entre les écoles de pensée,l’entreprise arrive de nos
jour à ansréliover les conditions de travail de l’ouvrier grace à l’acceptation de
ces différentes principes de leurs hauteurs de l’écoles

La Prise de La décision
INTRODUCTION
       L’entreprise en tant que structure socialement organisée suppose que soient définies les modalités de
la prise de décision dans l’entreprise. Cette action repose entre autre sur les informations détenues par les
décideurs qui leurs permettent de prendre des décisions en adéquation avec les objectifs poursuivis par
l’entreprise.

            Pour étudier comment une entreprise prend une décision, il faut se poser un certain nombre de
questions relatives à la définition même de la notion de décision.

1. APPROFONDISSEMENT DE LA NOTION DE DÉCISION

1.1 Qu’est ce qu’une décision ?

           On peut définir la décision comme étant un « acte par lequel un ou des décideurs opèrent un choix
entre plusieurs options permettant d’apporter une solution satisfaisante à un problème donné ».

            Cette notion de décision a évolué dans le temps au fur et à mesure que ce sont transformés et
complexifiés les procédures de prise de décision.

·          Au sens classique du terme on assimile la décision à l’acte par lequel un individu (disposant du
pouvoir de décider)  prend les mesures favorisant la création et la répartition des richesses dans une
entreprise en s’appuyant sur un ensemble d’informations à sa disposition sur le marché.

·          Dans son approche plus moderne, la prise de décision apparaît plutôt comme « un processus
d’engagement progressif, connecté à d’autres, marqué par l’existence reconnue de plusieurs chemins
pour parvenir au même et unique but » (L.Sfez).

Les évolutions du concept de décision est révélatrice d’un certain nombre d’évolutions dans la manière
d’appréhender le processus de la prise de décision :
  La décision n’est plus un acte unique et constant fondé sur la recherche du profit mais repose sur un

ensemble successif de décisions de moindre portée.

 
  La décision n’est plus fondée sur la recherche d’un seul objectif mais intègreun nombre plus important

de variables.

 
  La décision intervient dans un contexte plus aléatoire dans le sens ou la manière d’atteindre l’objectif

poursuivi peut passer par différents types d’actions.

 

Ces évolutions sont compréhensibles car elles ne font que souligner les mutations du système productif :
l’environnement de l’entreprise est devenu plus complexe, plus incertain aussi et la prise de décision ne
repose plus sur un seul individu mais peut être partagée entre un nombre élevé d’acteurs agissant au sein
de l’entreprise.
 

            Cette multiplication du nombre de décideurs reflète par ailleurs la diversité des décisions qui
doivent être prises dans une entreprise.

1.2 Les différents types de décisions possibles

On distingue traditionnellement trois grands types de décisions qui doivent être prises dans une
entreprise :

  Les décisions stratégiques :

Les décisions stratégiques engagent l’entreprise sur une longue période puisqu’elles conditionnent la man
se positionner sur un marché de manière à retirer le maximum de profit des ressources qu’elle mobilise. O
répondre à la question essentielle de l’entreprise qui est « quoi produire ?» et son corollaire qui est « quels
œuvre de manière efficace pour produire ? ». en définitive, il s’agit de définir la manière dont l’entreprise va
environnement.

 
  Les décisions administratives ou tactiques :

Les décisions administratives doivent alors permettre de définir comment les ressources de l’entreprise do
parvenir à réaliser les objectifs définis dans le cadre des décisions stratégiques. Il s’agit alors d’organiser la
des ressources matérielles, humaines, financières et technologiques au sein de l’entreprise.

 
  Les décisions opérationnelles :

Ces décisions s’appliquent dans le cadre de la gestion courante de l’entreprise et concerne l’utilisation opti
allouée dans le cadre du processus productif de l’entreprise (gestion des stocks, gestion de la production…

 2 / CARACTÉRISTIQUES DES DIFFÉRENTS TYPES DE DÉCISION

        La classification par l’entreprise des différents de décisions (stratégique, tactique et opérationnelle)
est importante car elle conditionne l’élaboration des processus internes de prise de décisions adaptés à
leurs spécificités.

        Le processus interne de prise de décision suit en général différentes étapes :

  analyse de l’objectif : cette première étape vise à définir de manière précise et formulable l’objet de la pri
(sur quoi porte la prise de décision).

 
  collecte de l’information : qui porte à la fois sur les facteurs externes (environnement concurrentiel de l’e
facteurs internes (inventaire des ressources disponibles pouvant être utilisées dans le cadre de la décision

 
  définition des options possibles : l’analyse de l’information permet de définir un ensemble de décisions
une réponse au problème posé.

 
  comparaison et évaluation de ces options : dans le processus de décision, il est nécessaire de pouvoir
différentes options possibles ce qui nécessite de pouvoir en évaluer les coûts et les gains probables.

 
  choix d’une option : la décision proprement dite consiste à choisir une option de manière rationnelle, c’es
celle qui permet à l’entreprise d’optimiser l’utilisation de ses ressources.

         Bien que la démarche soit identique pour l’ensemble des prises de décisions de l’entreprise, il est
possible d’identifier certaines caractéristiques propres à chacun des types de décision.

Caractéristiques Type de décision

stratégique administrative opérationnelle
Domaine de la Relations avec Gestion des ressources Utilisation des
décision l’environnement ressources dans le
processus de
transformation
Horizon de temps Moyen et long terme Court terme Très court terme

Effet de lé décision durable bref Très bref

Réversibilité de la nulle faible Forte

décision
Actions correctives impossibles difficiles Faciles

Répétitivité des choix nulle faible Forte

Procédure de décision Non programmable Semi-programmable Programmable

Niveau de la prise de Direction générale Directions fonctionnelles Chefs de services, chefs

décision d’atelier
Nature des Incertaines et exogènes Presque complètes et Complètes et
informations endogènes endogènes

 
La planification est l'organisation dans le temps de la réalisation d'objectifs :

 dans un domaine,
 avec des objectifs,
 avec des moyens,
 et sur une durée (et des étapes) précise(s).

La caractéristique principale de la planification est la dimension temps. On peut également optimiser

des éléments et des ressources sans utiliser la notion de "temps" ou de "durée". Optimiser le nombre
de cartons dans un camion ne demande pas la dimension temps, a priori. La notion de planification
est indissociable de la notion de temps.

Souvent ébauchée par une todo list, elle se concrétise ensuite par un plan répondant de façon
détaillée et concrète aux principaux aspects opérationnels du type QQOQCC : qui, quoi, où, quand,
comment, combien.

La méthode QQOQCCP (Qui fait Quoi ?, Où ? Quand ? Comment ? Combien ? et Pourquoi ?)
permet la collecte exhaustive et rigoureuse de données précises en adoptant une démarche d'analyse
critique constructive basée sur le questionnement systématique. Elle permet également de structurer
un exposé des faits ou d'un problème en posant (et en répondant) un minimum de questions. Certains
pensent qu'elle est basée sur les 'circonstances' définies par le rhéteur grec Hermagoras de Temnos et
transmises par saint Augustin: Quis, quid, quando, ubi, cur, quem ad modum, quibus adminiculis.[1]
Elles sont parfois faussement attribuées à Ciceron. Néanmois, elles sont tirées de "De institutione
oratoria" de Quintilien.

De manière humoristique, les lettres sont parfois réorganisées afin de créer un allographe:
CQQCOQP.

Description [modifier]
On remarque que le questionnement d'un problème rencontré nécessite de répondre toujours aux
mêmes questions et en particulier :

 Que fait-on ?
 Avec quoi le fait-on ?
 Qui ? Qui le fait ? Et pourquoi cette personne ?
 Où le fait-on ?
 Quand le fait-on ?
 Avec quelle quantité ? Combien ça coûte ?
 Comment le fait-on ?

 Pourquoi ? Pourquoi y a-t-il ce problème ? Et pourquoi le fait-on ? Et pourquoi là...

D'où l'idée de résumer tout ceci en une courte liste mnémotechnique :

Lettre Question Exemples
Q De qui, Avec qui, Pour qui... Responsable, acteur, sujet, cible...
Q Quoi, Avec quoi... Outil, objet, résultat, objectif...
O Où Lieu, service...
Quand, tous les quand, à partir de quand, jusqu'à
Q Dates, périodicité, durée...
quand...
Procédure, technique, action, moyens
C Comment, par quel procédé...
matériel...
C Combien Quantités, budget...
P Pourquoi Justification, raison d'être

Les " Combien ? " et les " Pourquoi ? " peuvent se poser à la suite des autres questions mais il
convient aussi de se les poser après chaque réponse. Ce procédé permet de renforcer l'argumentaire.
Le " Combien ? " est souvent utilisé afin de donner une mesure de l'enjeu global, les valeurs
indiquées doivent être le plus représentatives possible. Ceci est particulièrement appréciable en
démarche qualité.

Comme métaphore avec le mnémonique "qui fait quoi, où, quand, comment, combien, pourquoi" (et
ses compléments mentionnés plus haut) on comprend que cette méthode (nommée aussi outil, de
management, de la qualité) est d'un usage précieux pour identifier le plus grand nombre
d'informations dans une situation donnée. Le plus ou moins grand nombre de réponses et leur
exhaustivité, permet alors de comprendre rapidement le niveau de connaissance que nous disposons
sur le sujet en question. Ainsi, alors, il est possible d'aller plus ou moins loin dans l'avancée d'un
projet, voire parfois de le stopper immédiatement, ou de le reporter. Le but de cette méthode est
aussi d'obtenir un ensemble d'informations pour comprendre quelles sont les causes et aspects à
traiter, puis de ne rien oublier dans l'exécution des tâches nécessaires à la réalisation d'un projet. Elle
permet de caractériser le sujet abordé.

Afin d'y parvenir, on se base sur des observations, des faits et des informations disponibles ou à
recenser.

Pour ne pas rester à une analyse superficielle, il faut se poser les questions avec insistance, jusqu'à ce
qu'il ne soit plus possible de trouver de réponses supplémentaires. Mais l'intégralité des données
ainsi cumulées ne sont pas forcément nécessaire. C'est pourquoi il est nécessaire par la suite
d'effectuer une synthèse du résultat afin de présenter un résumé complet et ordonné.

Cette méthode est très utilisée dans le cadre du démarchage par les entreprises, avant d'aller vers les
clients pour leurs proposer des produits ou services. Dans ce cas il est nécessaire en plus de cette
analyse rigoureuse de se renseigner sur le client. Il est nécessaire d'effectuer une analyse de la cible
et de ses concurents (benchmarking).

Par ailleurs, il faut se poser dès le départ la question de l'objet de l'analyse : décrit-on un problème
ou une solution ?

Il existe plusieurs moyen mnémotechniques pour se rappeler cette suite de lettres :

 parler de la méthode "coq" : QQOQC. Très facile à retenir, mais il ne faut pas oublier le
"combien" ni le "pourquoi";
 les ranger dans l'ordre CQQCOQP (« c'est cucul, c'est occupé »).
La méthode QQOQCCP est utilisée en gestion de la qualité ainsi qu'en qualité totale (en anglais,
TQM, Total Quality Management). Dans le cadre de la roue de Deming, (méthode PDCA, Plan, Do,
Check, Act) elle sert à préparer le plan.

Pour illustration, une formation peut débuter par cette méthode dans sa phase d'accueil.

Origine
Du latin : « Quis, Quid, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando ».

L'hexamètre décrit les circonstances :

 la personne;
 le fait;
 le lieu;
 les moyens;
 les motifs;
 la manière;
 le temps.

Boethius a introduit l'usage des circonstances dans l'instruction criminelle :

 quel est le coupable ?

 quel est le crime ?
 où l'a-t-on commis ?
 par quels moyens ou avec quels complices ?
 pourquoi ?
 de quelle manière ?
 à quel moment ?

Le plan peut faire partie d'une stratégie, celle-ci étant plus générale et permanente et moins détaillée.
On parle toutefois de planification stratégique lorsqu'une stratégie est particulièrement concrète et
précise.

Parmi les outils de planification, on trouve l'analyse (par exemple méthodes QQOQCCP, SWOT...),
la prévision, le budget, les scénarios (entre lesquels choisir), les probabilités, les solutions
alternatives ou de repli (pour être préparé en cas d'obstacle lors de l'exécution du plan) etc.

Domaines d'applications [modifier]

De manière générale, une planification est faite pour anticiper les différentes actions liées à un
projet. On peut donc la retrouver :

 stratégie militaire, ex: : plan de bataille, plan de débarquement,

 management d'entreprise ou d'autre organisation, ex : plan marketing, plan informatique, plan
de financement, et plus généralement plan d'affaire / plan d'entreprise.
 planification économique, ex : plan de développement, plan de redressement, plan d'austérité
  urbanisme, ex : plan d'urbanisation, schéma d'urbanisme
 et dans bien d'autres domaines d'activité (spectacle, sport, voyages ...)

Dimensions d'une planification [modifier]

La planification est la première étape de la roue de Deming. La planification :

 permet de gérer des ressources limitées

 relève en partie de la chance
 nécessite une prioritisation des tâches.

Une planification associée à un projet : "Outre la dimension principale qui est le temps(Quand), la
planification prend forme selon ses autres dimensions que sont le périmètre des objectifs du projet
(Quoi), les ressources (Qui), la manière et le chemin (Comment) et les obstacles possibles
(Risques)"[1].

Techniques de planification [modifier]

Tout le jeu d'une planification est d'optimiser ces quatre paramètres, sachant que

 les ressources sont limitées

 la durée doit être la plus courte possible
 le bénéficiaire du projet exigera toujours une qualité sans reproche
 le périmètre est parfois immuable

Découpage en tâches [modifier]

Les différentes techniques de planification reposent toutes peu ou prou sur un découpage du projet
en tâches élémentaires. Ces tâches sont ensuite ordonnancées, c'est-à-dire positionnées dans l'ordre
logique de réalisation ou de fabrication (on doit plâtrer les murs d'une maison avant d'appliquer les
peintures).

Ce sont ensuite ces différentes tâches qui font l'objet d'une planification. Il est donc essentiel que le
découpage soit le plus pertinent possible : on pourra se tromper sur l'estimation de la charge d'une
tâche et sur sa planification avec une marge d'erreur plus ou moins grande, mais si une tâche a été
« oubliée » lors du découpage, la marge d'erreur sera, là, de 100% !

Sur les différentes techniques de découpage d'un projet, voir l'article Gestion de projet.

Charge et délai [modifier]

Une fois le découpage en tâches obtenu (il peut être réalisé de manière itérative) on procède :

 à l'estimation de la tâche : quelle en sera la charge, le délai, le coût,

 à la planification de la tâche : quand débute-t-elle, quand se termine-t-elle,
 à l'allocation des ressources : par qui est-elle réalisée, avec quels moyens.

L'estimation peut se faire, de manière complémentaire :

 en charge : combien de temps faut-il pour mener à bien cette tâche (par exemple, il faut 9 mois
pour faire un bébé)
  en délai : si les ressources étaient quasi-infinies mais utilisées de manière conventionnelle et
usuelle, combien de temps s'écoulerait-il « raisonnablement » entre le début et la fin de la
tâche (dans notre exemple, même si l'on disposait de nombreuses mamans, il faudrait toujours
9 mois pour faire un bébé).

Utilisation de fourchettes [modifier]

Un planning est composé de tâches (le périmètre fonctionnel). Cette décomposition peut être réalisée
récursivement pour obtenir des sous-tâches, qui prises en compte individuellement ont une durée de
réalisation qui est connue ou envisageable. Pour garantir les risques de dépassement de planning, on
va donner pour chacune de ces tâches

 une durée minimale (optimiste),

 une durée idéale,
 une durée défavorable.

Ainsi, la durée globale prévue par la planification sera délimitée temporellement par ces trois types
d'estimations.

Ces estimations peuvent ensuite être ajustées selon plusieurs étapes (dérivées de la méthode
COCOMO pour COnstructiv COst MOdel) :

 obtenir une cotation théorique du projet grâce à une métrique et une pondération selon la
nature des tâches à réaliser et leur complexité
 adapter cette cotation théorique au contexte du projet avec une grille d’évaluation de critères
multiplicateurs fournissant des coefficients d’ajustement
 répartir la cotation ajustée sur les différentes phases du projet grâce à une série de ratios de
ventilation.

Estimation des temps [modifier]

L'estimation de la charge ou du délai d'une tâche n'est pas une science exacte et repose la plupart du
temps sur l'expérience des planificateurs.

Cependant, quelques « lois » sont fréquemment observées :

 la loi de la chronobiologie : la durée de toute tâche planifiée aura une tendance naturelle à se
rapprocher de l’échéance chronobiologique la plus proche et l’horloge chronobiologique est
« discrète » et avance par à coups (les unités de temps chronobiologique sont la journée, la
semaine, la saison (congés), l'année). Illustrations : tout travail prévu pour 3 jours prendra une
semaine, inutile de planifier une étude de 8 jours : le travail sera fini le vendredi suivant, tout
lancement prévu en mai se fera pendant l’été, etc.
 le syndrome de l’échéance : une échéance officielle, prévue et annoncée, organisée
suffisamment longtemps à l’avance, peut se transformer en échéance biologique pour les
acteurs du projet et peut donc, en conséquence, être respectée. Mais le stress doit être suffisant
pour vaincre les tendances biologiques internes, avec un caractère officiel (réunion de
validation, ...), public (réunion avec des tiers, présentation de résultats, ...), incontournable
(objet concret à produire, dossier, démonstration, ...), et enfin, irréversible : les convocations
sont parties depuis longtemps ...
 la théorie CQFD, ou C’est Quasiment Fini Demain : toute tâche commencée atteint un niveau
d’avancement de 90% environ, beaucoup plus rapidement que prévu ... mais s’y stabilise
 beaucoup plus longtemps que prévu. Pour contrer cette dérive, un autre extrême (utilisé dans
de très gros projets) consiste à mesurer l’avancement des tâches de façon binaire : finie / pas
finie.

Allocation des ressources [modifier]

Toute planification élaborée à l’aide de ces différentes techniques ou méthodes (souvent utilisées
conjointement) doit être vérifiée sous un autre aspect : le taux d’occupation des ressources.

Pour ce faire, on traduit le planning général du projet en autant de plannings détaillés individuels que
de ressources affectées sur le projet, ces plannings individuels permettent de vérifier un certain
nombre de contraintes d’organisation du projet :

 les ruptures de charge : les personnes affectées sont-elles occupées à 100% durant tout le
temps où l’on a besoin d’elles ? (voir lissage et nivellement avec la méthode PERT)
 le taux de charge : certaines ressources ne sont peut-être pas utilisables à 100% de leur temps
(réunions extérieures, fonctions de support, affectations partielles, ...)
 la montée en charge progressive : l'arrivée et la mobilisation des effectifs sur le projet doit
suivre une courbe « en cloche » afin de faciliter la gestion des ressources humaines
(intégration dans les équipes, formation ou apprentissage, ...).

Lorsque le besoin d'une ressource, partagée entre plusieurs tâches, est supérieur à la ressource
disponible, il est nécessaire de lisser l'utilisation de cette ressource. Cela notamment en utilisant la
marge des tâches non critiques (voir concepts de marges, tâches critiques et tâches non critiques
dans PERT)

Voici quelques solutions:

 Considérer que la contrainte n'en est pas une, en allouant ponctuellement de la ressource
supplémentaire (travail intérimaire, location de matériel...)
 Séquencer l'utilisation de la ressource : l'allouer d'abord aux tâches prioritaires (tâches
critiques), puis après réalisation de celles-ci aux autres tâches.
 Allouer moins de ressource aux tâches non critiques et étaler la réalisation de celles-ci sur plus
de temps.
 Combiner les précédentes solutions, par exemple:

1. allouer la ressource nécessaire à la réalisation des tâches critiques,

2. pendant la réalisation des tâches critiques, allouer la ressource résiduelle aux tâches non
critiques,
3. après réalisation des tâches critiques allouer toute la ressource aux tâches non critiques.

 ...

Certaines tâches initialement non critiques peuvent alors devenir critiques.

Différents types de plannings [modifier]

Plannings dynamiques [modifier]

Il permettent de visualiser des prévisions et de suivre leur réalisation, les informations utilisées sont
variables.
Le planning à gouttières [modifier]

C'est un panneau qui comporte des gouttières plus ou moins profondes destinées à recevoir des
bandelettes de longueur variable.

Il possède une partie pour mettre des fiches à épaules (fiche en T), une partie comportant l'échelle du
temps en haut et un indicateur mobile pour repérer la date.

Il est utilisé pour contrôler des absences du personnel, les congés payés, l'avancement de travaux ou
la création d'un produit etc.

Le planning à fond perforé ou à fils [modifier]

En partie gauche l'on place souvent des fiches à épaules (fiche en T). A chaque fiche correspond une
ligne de perforations pour les prévisions et une autre pour les réalisations. Un fil élastique partant du
bord gauche et tiré jusqu'à la position voulue permet de visualiser l'information.

On l'utilise pour surveiller les stocks, les livraisons, la réalisation de travaux etc.

Le planning magnétique [modifier]

C'est un panneau métallique quadrillé sur lequel on pose des éléments magnétiques de formes et de
couleurs variées.

On l'utilise pour visualiser l'occupation de locaux, l'entretien du matériel etc.

Plannings statiques [modifier]

Ils visualisent un état ou une situation à un moment donné, les informations sont figées.

Le planning pour fiches à épaules [modifier]

Ce panneau est constitué de bandes verticales métalliques en plastiques placées les unes à côté des
autres. Ces bandes comportent des fentes dans lesquelles l'on place des fiches à épaules (fiches en
T).

On l'utilise pour les emplois du temps, pour les réservations de locaux ou de véhicules etc.

Le planning électronique [modifier]

Aujourd'hui l'écran informatique a remplacé les plannings muraux. Il existe de nombreux logiciels
de planification. Le plus répandu à défaut d'être le plus performant est Microsoft Project.

Un peu d'humour [modifier]

 loi de Weinberg : pour savoir combien de temps ça prend pour réaliser un travail, faites votre
estimation la plus fiable, ajoutez un, multipliez par deux, et arrondissez à la dizaine
supérieure.
 loi de Golub no 8 : un projet mal planifié prendra trois fois plus de temps que prévu pour son
achèvement ; un projet soigneusement planifié prendra seulement deux fois le temps prévu.
 loi de Murphy : S'il existe une façon de faire planter un système, alors ce système plantera tôt
ou tard.
  Loi de Hofstadter (Loi de glissement de planning).
 Loi de Parkinson

Heuristiques utilisées en Génie logiciel [modifier]

 COCOMO
 Points de Fonctions
 Base de Connaissance constituée de métriques sur des développements antérieurs et similaires

Planification économique en politique [modifier]

Article détaillé : Planification économique.

La planification économique (ou économie planifiée) est un essai de rationalisation des projets
économiques d'un pays censé répondre à l'idéal d'une parfaite coordination permettant la satisfaction
de tous.

Ses exigences en termes d'information (le planificateur doit littéralement tout connaître) et de
contrôle (une fois le plan conçu, il doit être appliqué et suivi par l'ensemble des acteurs)
correspondait notamment aux approches centralisatrices, qu'il s'agisse du jacobinisme ou du
socialisme collectiviste « à la française »

La méthode, initialement militaire et industrielle, a donc parfois été étendue à la société tout entière
dans la première moitié du XXe siècle et jusqu'aux années 1980. À l'époque, les avantages
« évidents » en termes de coordination et donc de réduction du gaspillage et des conflits faisaient
penser que le modèle libéral était épuisé et que le modèle planifié (capitalisme soumis à la
planification incitative ou fordisme d'un côté, Gosplan de l'autre) l'emporterait.

La planification "pure" a disparu avec la régression du système soviétique à l'Est et le passage du

fordisme vers le néolibéralisme à l'Ouest.

Planification en intelligence artificielle [modifier]

Voir l'article détaillé : Planification en intelligence artificielle

La planification est une discipline de l'intelligence artificielle qui vise le développement

d'algorithmes produisant une liste de tâches à accomplir pour résoudre un problème donné. Les
logiciels de planification qui incorporent ces algorithmes se nomment planificateurs. Classiquement,
un planificateur prend trois entrées définissant ainsi le problème : une description de l'état initial de
l'environnement, une description d'un but à atteindre, et un ensemble d'actions possibles. Il peut alors
en extraire une solution.

La planification stratégique
La planification stratégique est le processus de développement de stratégies afin d'atteindre un
objectif fixé. Une planification « stratégique » doit opérer à grande échelle (en opposition avec la
planification « tactique », qui se rapporte à des activités plus spécifiques). La planification à long
terme projette les activités en cours dans l'environnement externe, décrivant ainsi les résultats qui
vont probablement se produire (que ceux-ci soient désirés ou non). La planification stratégique
consiste alors à « créer » des futurs plus désirables soit en influençant le monde externe, soit en
adaptant les programmes et les actions en cours afin qu'ils conduisent à des issues plus favorables
dans l'environnement externe.

Applications [modifier]

Les principaux domaines d'application de la planification stratégique sont la stratégie militaire, le

management, l'urbanisme et le gouvernement.

Application de la stratégie d'entreprise [modifier]

Après avoir réalisé une évaluation de l'entreprise , la planification stratégique (alors appelée
management stratégique) peut fournir des directions générales aux investissements de l'entreprise.

Ces investissements vont avoir une influence sur :

 L'organisation
 La santé financière
 Le plan marketing

Application de la stratégie dans d'autres domaines [modifier]

La planification stratégique peut s'appliquer à une palette d'activités très variée, allant d'une
campagne électorale à une compétition athlétique, ou encore à des jeux stratégiques tels que les
échecs ou le go.

Caractéristiques [modifier]
Cet article se préoccupe de la planification stratégique d'une façon générique, de telle façon qu'elle
peut s'appliquer aux différents domaines cités précédemment. Les caractéristiques d'une stratégie
efficace sont les suivantes :

 Capacité d'atteindre l'objectif désiré ;

 Bonne adaptation à la fois à l'environnement externe et aux ressources et aux compétences
internes : la stratégie doit apparaître réalisable et appropriée ;
 Capacité à fournir à une organisation un avantage compétitif, idéalement grâce à sa viabilité et
à sa singularité ;
 Se montrer dynamique, flexible, et apte à s'adapter à des changements de situation ;
 Autosuffisance : fournir une issue favorable sans avoir recours à un apport externe.

Liens externes [modifier]

 Strategic Planning
 Definitions of Strategy and Tactics
 LA PLANIFICATION

1. NATURE ET HISTOIRE DE LA PLANIFICATION

1. Qu'est-ce que la planification ?
Définition : " la planification consiste à concevoir un futur désiré et les moyens d'y
parvenir" R-L Ackoff
1. Aspects essentiels
 l'entreprise n'est pas passive en face du futur; elle conçoit des B&S
nouveaux et elle choisit les moyens de production adéquats.
 Cette prévision de la demande future comporte un risque d'erreur, mais
pousse l'entreprise à agir.
2. Caractéristiques
 la planification est définie dans le temps :
 à court terme (jusqu'à un an; plan médias, plan de vente, plan de
promotion)
 à moyen terme ( de 2 à 4 ans; opérationnels mais moins précis; plan
d'implantation d'un site, plan de développement dans une région...)
 à long terme ( de 5 ans et plus; les plans stratégiques engageant
l'entreprise durablement; plan de diversification d'activités, )
 la planification porte sur un objectif plus ou moins large :
 un projet (modification de l'image d'un produit, la qualité...)
 une fonction (plan de production, plan de financement...)
 la planification est plus ou moins formalisée
 tous les salariés ou un petit groupe seulement
 réunions ponctuelles entre responsables ou mobilisation
permanente d'un comité de planification
 donner lieu à des publications plus ou moins nombreuses.
2. La planification, des origines à nos jours
1. Des origines à 1945; la reconstruction
des plans à court terme sans cohésion avec un plan d'action global.
2. l'après-guerre et les années 60; l'expansion économique
la planification de long terme
3. les années 70 - le triomphe de la planification stratégique; l'après choc pétrolier
de 1973.
la planification stratégique au niveau mondial
4. Les années 80 -les projets d'entreprise; la crise
Rassembler tous les acteurs de l'entreprise dans un projet commun.
5. Les années 90 - le temps des incertitudes
l'évolution du progrès technique, du traitement de l'information, de la
recherche de la qualification, le chômage, des bouleversements géopolitiques,
de l'émergence de nouveaux concurrents et de la mondialisation de l'économie
 sont des éléments à prendre en compte pour faire des prévisions; c'est la
prospective.
2. MISE EN OEUVRE DE LA PLANIFICATION
1. Les quatre objectifs du processus de planification
1. Maitriser la complexité croissante des modes de production oblige l'entreprise à
réunir de multiples compétences, et à en planifier le développement
2. Dominer l'imprévisibilité de l'environnement en se fixant un objectif avec assez
de marge pour pouvoir changer si nécéssaire.
3. Agir en mesurant les risques présents et à venir.
 garder son identité, sa culture d'entreprise
 chercher à faire participer tous les acteurs de l'entreprise à son
élaboration
 les décisions se prennent selon la structure centralisé (comité de
direction) ou une structure décentralisée (tous les niveaux hiérarchiques)
4. Mobiliser les équipes; la participation à l'élaboration conditionne une réelle
implication, tout en informant et en motivant.
2. Les quatre étapes de la mise en oeuvre de la planification
1. 1° étape : le diagnostic
 analyse interne : forces et faiblesses de l'entreprise. (les hommes, sa
technologie, sa capacité financière)
 analyse externe : les menaces et les opportunités de l'environnement.
(évolution des marchés de ses produits, mesurer, maintenir et faire
évoluer un avantage concurrentiel)
°
2. 2 étape : le plan stratégique
 définir et chiffrer des objectifs généraux en fonction de plusieurs
hypothèses, qui vont engager l'avenir de l'entreprise pendant plusieurs
années.
°
3. 3 étape : budgets et programmes
Les Objectifs à atteindre et les moyens utilisés des plans opérationnels à court et
moyen terme, sont la dernière étape.
Plusieurs budgets sont suivis :
 le budget fonctionnel (fonction commerciale, administrative...)
 le budget des capitaux (tableau de financement prévisionnel, budget de
trésorerie...)
 le budget des centres de responsabilité (budget d'un site de production,
budget confié à un chef de produit, budget informatique)
°
4. 4 étape : contrôle et mesures correctives
 l'analyse des écarts permet de mettre en place des mesures correctives.
 un objectif non réalisé ou dépassé doit conduire à des questions :
 l'objectif était-il réaliste ?
 les moyens alloués étaient-ils suffisants ?
 les équipes étaient-elles suffisamment mobilisées pour l'atteindre ?
 les hépothèses d'évolution de l'environnement se sont-elles
confirmées ?
3. L'AVENIR DE LA PLANIFICATION
1. Avantages
  la planification oblige à proposer des solutions pratiques, sous contrainte de
temps et de moyens, avec une démarche rationnelle et réaliste.
 la planification donne une vision globale de l'entreprise
 la planification oblige l'entreprise à s'interroger sur ses interactions avec son
environnement.
 la planification conduit à clarifier les grands objectifs en les formulant
clairement.
 l'identification des choix justifient les options retenues et facilite leur correction
lors de leur réalisation
 la planification contribue à la motivation des équipes
. Limites et critiques
 La planification ne doit pas rester au stade de projet, elle doit trouver une
application pratique
 le contexte économique imprévisible peut remettre en question le bien-fondé
des projets.
 la planification entraine une bureaucratie supplémentaire.
 la planification mobilise des hommes et des moyens matériels qu'il faut financer
au détriment de la production.
 la planification diminue l'initiative des personnes.
 la planification peut nuire à la flexibilité de l'entreprise à l'heure actuelle qui
demande une adaptation permanente des économies.
. Les plans d'activité (business plans)

1. Pourquoi les plans d'activité sont-ils si courants ?

 les obligations de prévision d'activité à court et moyen terme sont
nécéssaires à l'entreprise.
 il revient à chaque responsable opérationnel de fournir un volume
d'activité prévisionnel, un besoin humain et matériel et une estimation de
la rentabilité à sa direction générale.
 L'organisation des entreprises en centres de profit conduit chaque unité
autonome, sur le terrain, à proposer un projet budgétisé.
2. Une démarche budgétaire
 Les acteurs en contact avec le marché font remonter leurs plans à la
direction générale selon 3 étaoes ;
 un budget annuel (quantité, prix de vente, couts, marges,
rentabilité)
 une projection de ce budget sur les 2, 3 voire 4 années à venir.
 la direction est chargée de la coordination de l'ensemble des plans
d'action proposés, en fonction de la stratégie globale de
l'entreprise, en recherchant la meilleure synergie entre les diverses
activités.
. La prospective ou comment penser l'avenir ?
1. La crise de la prévision nuit à la planification
 l'analyse statistique n'est plus suffisante pour appréhender un
environnement mouvant
  les entreprises n'ont qu'une vision partielle de leur action, et ne se
préoccupe moins des conséquences sociales, politiques ou
environnementales.
 L'examen du passé ne permet plus de prévoir l'avenir.
2. la prospection, un nouveau regard.
 la prospective consiste à imaginer différents futurs, et à construire des
scénarios envisageant une pluralité de situations possibles.
 il convient d'abandonner ses habitudes mentales, pour examiner
l'environnement de manière créative.
 il convient d'abandonner ses habitudes mentales, pour examiner
l'environnement de manière créative.
 des questions nouvelles :
 quels seront les rapports de force entre les acteurs économiques ?
 quelles techniques utilisera-t-on dans les années à venir ?
 quels consommateurs et quel marchés faudra-t-il satisfaire ?
 quels sont les futurs partenaires de l'entreprise (les nouvelles
relations interentreprises; maillage, réseaux)
 quelles seront les bonnes questions de demain ?
 La technique du remue-méninge (brain-storming) est privilégiée pour
faire émerger de nouvelles solutions :
 élaborer des scénarios à partir d'hypothèses les plus nombreuses,
voire les plus farfelues.
 Sélection et chiffrage des scénarios les plus probables.
 Décision précise sur des options stratégiques.

Diagramme de GANTT
Article Table des matières

Introduction au diagramme GANTT

Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la planification de tâches
nécessaires à la réalisation d'un projet. Il s'agit d'un outil inventé en 1917 par Henry L. GANTT.

Etant donné la relative facilité de lecture des diagrammes GANTT, cet outil est utilisé par la quasi-
totalité des chefs de projet dans tous les secteurs. Le diagramme GANTT représente un outil pour le
chef de projet, permettant de représenter graphiquement l'avancement du projet, mais c'est également
un bon moyen de communication entre les différents acteurs d'un projet.

Ce type de modélisation est particulièrement facile à mettre en œuvre avec un simple tableur mais il
existe des outils spécialisés dont le plus connu est Microsoft Project. Il existe par ailleurs des
équivalents libres (et gratuits) de ce type de logiciel.

Création d'un diagramme GANTT

Dans un diagramme de GANTT chaque tâche est représentée par une ligne, tandis que les colonnes
représentent les jours, semaines ou mois du calendrier selon la durée du projet. Le temps estimé pour
une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche est positionnée sur la date
prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de réalisation. Les tâches peuvent
s'enchaîner séquentiellement ou bien être exécutées en parallèle.

Dans le cas où les tâches s'enchaînent séquentiellement, des relations d'antériorité peuvent être
modélisées par une flèche partant de la tâche en amont vers la tâche en aval. La tâche en aval ne peut
être exécutée tant que la tâche amont n'est pas réalisée.

Au fur et à mesure de l'avancement d'une tâche, la barre la représentant est remplie

proportionnellement à son degré d'accomplissement. Ainsi il est rapidement possible d'avoir une vue
sur l'avancement du projet en traçant une ligne verticale traversant les tâches au niveau de la date du
jour. Les tâches accomplies sont ainsi situées à gauche de cette ligne, les tâches non commencées
sont à droite, tandis que les tâches en cours de réalisation sont traversées par la ligne. Si leur
remplissage est située à gauche de la ligne, la tâche est en retard par rapport au planning !

Idéalement, un tel diagramme ne devrait pas posséder plus de 15 ou 20 tâches afin qu'il puisse tenir
sur une simple page A4. Si le nombre de tâches est plus important il est possible de créer des
diagrammes annexes détaillant la planification des tâches principales.

Jalons
De plus, il est possible de faire apparaître sur le planning des événements importants autre que les
tâches elles-mêmes, constituant des points d'accroche pour le projet : il s'agit des tâches jalons (en
anglais milestones).

Les jalons permettent de scinder le projet en phases clairement identifiées, évitant ainsi d'avoir une
fin de projet à trop longue échéance (on parle généralement d'« effet tunnel » pour désigner un projet
de longue durée sans échéance intermédiaire). Un jalon peut être la production d'un document, la
tenue d'une réunion ou bien encore un livrable du projet. Les jalons sont des tâches de durée nulle,
représentées sur le diagramme par un symbole particulier, la plupart du temps un triangle à l'envers
ou un losange.

Ressources
Il est généralement possible (et utile) de faire apparaître des ressources, humaines ou matérielles, sur
le diagramme, afin de permettre d'estimer les besoins et donner une idée du coût global.

Dans un soucis de concision, les initiales ou les noms des responsables de chaque tâche seront
parfois suffisants.

Mercredi 9 décembre 2009 3 09 /12 /2009 08:26

La planification de projet : Les outils de la planification
Afin de réaliser une planification de projet, il existe plusieurs outils indispensables pour
atteindre les objectifs dans un délai donné. L’enjeu des plannings est de pouvoir anticiper
les problèmes de délai. Les plus couramment utilisés dans l’industrie sont le diagramme de
GANTT et la méthode PERT.

Attention, l’utilisation de ces méthodes ne permet pas, à elles seules, une planification
réaliste car il faut aussi prendre en compte l’affectation des ressources matérielles et
humaines, et d’autre part la procédure contractuelle qui sera choisie pour garantir que ces
ressources seront disponibles au moindre coût.

1. Le diagramme de GANTT

Le diagramme de GANTT a été introduit par Henry Laurence GANTT (1861-1919), un

ingénieur américain. Il prolongea l’action de F. Taylor, en développant l’aspect social de
l’organisation du travail (Source : Larousse). Il représente le phasage du projet et nous
pouvons discerner les différentes étapes élémentaires du projet. Il est beaucoup utilisé
comme planning directeur car il a une approche globale du projet de type macro-tâche et
présente la situation générale de façon synthétique. Il est à noter qu’il peut être aussi
utilisé dans le cas d’une planification des ressources. Bien qu’il ne peut comprendre qu’un
nombre limité de tâches, cet outil est facile d’utilisation, sans aucune difficulté
d’interprétation et sans ambigüité. Il peut être réalisé avec un simple tableur ou avec un
logiciel de gestion de projet.

En ce qui concerne l’élaboration du diagramme de GANTT, plusieurs étapes sont

nécessaires (exemple figure 1). Au commencement, il faut définir une échelle de temps
(journalière, hebdomadaire, etc…) en adéquation avec la durée de planification du projet.
Ensuite, définir les tâches à planifier, toutes les tâches ne seront pas renseignées mais les
tâches principales doivent être mentionnées. Pour chaque tâche, déterminer une date au
plus tôt, une date au plus tard et ses contraintes. Enfin, il est essentiel de définir
l’enchaînement logique des tâches et les symboles de lecture du diagramme. Nous pouvons
aussi ajouter des renseignements tels que le nom du responsable pour chaque tâche.

Le diagramme de GANTT est un outil qui doit être mis à jour régulièrement pour déceler
les problèmes de planification du projet. En effet, certaines tâches peuvent être
convenablement remplies au délai prévu, certaines peuvent être terminées mais en retard
par rapport au planning et il faut donc mesurer l’écart entre le prévu et la réalité pour
mesurer l’impact sur le projet ou elles peuvent aussi ne pas être terminées et avoir pris du
retard, dans ce cas, le chef de projet doit prendre des mesures correctives afin de ne pas
retarder le projet. Il est donc essentiel de mettre à jour le diagramme de GANTT le plus
souvent possible pour une meilleure visibilité et donc une meilleure maîtrise des délais mais
ce type de mise à jour prend du temps et de l’argent. Cependant, la durée entre les mises
à jour peut être estimée en fonction de la durée des tâches, si leurs durées sont faibles
alors les mises à jour seront effectuées plus souvent.

2. Les plannings en réseaux

Les plannings en réseaux servent à représenter l’enchaînement des tâches avec leurs
liaisons de dépendance et les dates limites de début d’opération. Ces méthodes répondent
à une approche de planification de type micro tâche, elles sont donc plus détaillées. Ces
plannings permettent de gérer toutes les tâches du projet. Les plannings en réseaux sont
complexes à interpréter mais ils permettent de représenter toutes les tâches. Ils sont
conçus à partir de l’analyse du plan de développement et de l’organigramme des tâches. Il
existe plusieurs méthodes de planning en réseaux, nous parlerons du CPM, de la méthode
des antécédents et du PERT :

   a) Le CPM

Le planning CPM (Critical Path Method), aussi appelé « Méthode du chemin critique », a
été mis au point en 1954 par la société Dupont de Nemours. C’est une technique de
planification qui consiste à préparer un réseau d’opérations qui est définit de telle sorte que
si l’une d’elles prend du retard, l’ensemble du projet sera retardé. D’ailleurs la suite de ces
tâches critiques s’appelle le chemin critique. Cette technique est souvent utilisée dans la
méthode PERT mais sans prendre en compte les différentes subtilités comme les dates au
plus tôt et au plus tard, les marges totales, les marges libres, etc…

   b) Le PERT

Le planning PERT (Program of Evaluation and Review Technique ou Program Evaluation

and Review Task) a été mis au point en 1958 par la Marine Américaine. Cette méthode
utilise des liaisons directes avec dates de début, dates de fin, début au plus tôt et au plus
tard, fin au plus tôt et au plus tard. Il est représenté graphiquement par un diagramme
fléché. Cette planification étant couramment utilisée, il est essentiel d’en comprendre le
fonctionnement.

Grâce à cette technique de planification, il est possible de calculer la durée de déroulement

de projet la plus courte possible. Les réseaux PERT permettent de mettre en évidence les
liens entre les tâches, il est donc plus facile d’analyser les retards et leurs possibilités de
rattrapage. Cette méthode a pour but de représenter l’imbrication des différentes tâches du
projet avec leurs contraintes d’antériorité par un chemin qui mène d’une opération à une
autre. Elle met aussi en évidence le chemin critique, l’ensemble des tâches successives qui
ne peuvent être rallongées sans influencer l’échéance du projet. En revanche, toutes les
autres tâches peuvent être retardées car elles disposent d’une marge de liberté.

Cette méthode possède ses propres conventions de représentation. Les arcs fléchés
représentent les différentes tâches du projet et leurs durées, ils sont différenciés par des
lettres qui définissent l’opération à effectuer. Les ronds ou les carrés représentent les
étapes avec dans chacune de ces étapes la date au plus tôt, la date au plus tard et le
numéro d’événement. La date au plus tôt est la date à laquelle la tâche peut être
commencée au plus tôt, en prenant en compte le temps nécessaire à l'exécution des
tâches précédentes. La date au plus tard est la date à laquelle une tâche doit être
commencée à tout prix pour ne pas retarder le projet. Toutes ces étapes mises bout à bout
forment un réseau. Une succession d’activités connectées entre deux événements du
réseau s’appelle un chemin. Un chemin peut être critique mais une tâche ou un
événement, dont le retard recule la date d’échéance du projet, peuvent l’être aussi.

Afin d’élaborer un planning PERT pertinent, il faut construire un réseau, estimer les dates
au plus tôt et au plus tard, identifier le chemin critique ainsi que les différentes marges
disponibles sur certaines tâches (exemple figure 2). Pour construire le réseau, il est
recommandé de représenter les tâches et leurs relations d’antériorité dans un tableau.

Figure 2 : Méthode PERT

Ensuite, il faut représenter les tâches ne nécessitant pas de prédécesseurs pour être
réalisées, puis nous prenons en compte celles qui requièrent ces premières tâches comme
précédent et ainsi de suite. Ainsi, nous pouvons distinguer des relations de convergence où
plusieurs tâches convergent vers la même tâche, des relations de divergence où plusieurs
tâches divergent d’une même tâche et bien sûr, des successions simples entre tâches.

Le PERT est un outil de prévision, de suivi et de correction des délais intéressant pour la
planification et, à juste titre, car il permet de fixer une date raisonnable de fin de projet et
montre les tâches qu’il reste à accomplir. Il peut être utilisé comme un outil de simulation
car on peut élaborer toute sorte de scénarii en modifiant les durées de tâche. C’est aussi
un outil de communication efficace dans la gestion d’un projet.

Parfois, il est indispensable de rajouter des tâches fictives quand il n’y a aucune action
particulière mais que certaines relations d’antériorité existent entre les tâches. Par exemple
(figure 3), une tâche A est antérieure à une tâche D et C mais D a aussi une relation
d’antériorité avec B, il est donc essentiel de créer une tâche A’ pour que la représentation
graphique soit cohérente. Nous la symbolisons par un arc fléché en pointillé avec une
durée de zéro.

Figure 3 : PERT avec une tâche fictive

En conclusion, la méthode PERT s’avère être un outil profitable dans la planification d’un
projet qu’il soit grand ou petit. C’est une méthode qui demande de l’apprentissage et de
l’entraînement mais devient pratiquement incontournable quand il y a des dates-butoirs à
respecter, des activités parallèles et des activités interdépendantes.

   c) La méthode des antécédents

La méthode des antécédents, ou PDM (Precedence Diagram Method), est basée sur la
méthode des potentiels tâches. Elle prend en compte les liaisons « fin-début », les
différentes tâches du projet ne peuvent être commencées qu’une fois les activités
antécédentes terminées. Dans cette logique de réseau, chaque activité est représentée par
une boîte contrairement aux réseaux PERT où c’est les flèches qui représentent des
activités. Quant aux flèches du PDM, elles représentent les dépendances entre les activités.
Cette représentation est souvent utilisée dans les logiciels.

3. L’analyse des durées

L’analyse des durées consiste à déterminer, par chaînage avant ou arrière, le chemin
critique, les marges, les dates de début au plus tôt, les dates de début au plus tard, les
dates de fin au plus tôt et les dates de fin au plus tard pour chaque activité. En voici les
significations et les méthodes de calcul :

La date de démarrage « au plus tôt » est la date avant laquelle une tâche ne peut se
terminer, la date de fin au plus tôt (EF pour Early Finish), ou démarrer, la date de début au
plus tôt (ES pour Early Start). Elle est liée à une étape est non à une tâche car elle
introduit le début d’une tâche ou la fin de la tâche précédente. Elle se calcule par chaînage
avant, c'est-à-dire, en prenant la date la plus tardive de toutes les dates de fin des activités
qui la précédent additionnée avec la durée de la tâche.
La date d’achèvement « au plus tard » est la date avant laquelle une tâche doit
s’achever, la date de fin au plus tard (LF pour Late Finish), ou commencer, la date de
début au plus tard (LS pour Late Start) pour ne pas retarder le projet. De même que la
date au plus tôt, elle est liée à une étape. Elle se calcule par chaînage arrière c'est-à-dire
en soustrayant la plus petite des dates de démarrage au plus tard des activités qui la
suivent par la durée de la tâche.

Les marges sont déterminées pour toutes activités qui ne composent pas le chemin
critique. C’est une marge de manœuvre pour palier aux dérapages possibles sans retarder
les délais du projet. Nous les appelons aussi flottements. Il en existe deux types :
 - La marge totale est la différence entre la date au plus tôt et la date au plus tard. C’est la
durée pendant laquelle une activité peut déraper sans affecter l’échéance du projet.
Beaucoup de chefs de projet pensent que c’est une réserve disponible aux problèmes
imprévus. Cependant, si nous consommons toute la marge d’une succession de tâches dès
la première activité alors nous serons obligés de commencer toutes les autres activités à
leurs dates de début au plus tard. Il est donc important d’utiliser cette marge qu’en dernier
recours car elle permet généralement de compenser le manque de ressources.
 - La marge libre est, quant à elle, la différence entre la date de fin au plus tôt d’une
activité et la première des dates de début au plus tôt de ses successeurs. Cette marge est
beaucoup plus adaptée pour gérer les contretemps car elle peut être utilisée sans affecter
aucune autre activité.

Le chemin critique est déterminé par le réseau créé pour le projet. Le total des durées
de chaque activité de ce chemin est égal à la durée totale nécessaire pour réaliser le
projet. Si une des activités prend du retard sur ce chemin, la date d’échéance du projet
sera reculée d’une durée identique au retard pris. Chaque activité sur ce chemin est une
activité critique. Il est donc essentiel de surveiller toutes les tâches qui composent ce
chemin.

Nous pouvons distinguer d’autres notions telles que les activités parallèles, les tâches
hamac et les sous-réseaux. Les activités parallèles sont des tâches que nous pouvons
décomposer en plusieurs phases qui peuvent être faites en même temps pendant le
déroulement du projet. Ainsi, nous améliorons la synchronisation des tâches et donc
gagnons du temps. Les tâches hamac sont une simplification d’un maillage important de
tâche. Par exemple, dans notre réseau, il y a six tâches, nous pouvons décider de les réunir
sur deux tâches. Les sous-réseaux sont utilisés pour décomposer les réseaux trop lourds à
utiliser.

Après avoir effectué cette étape, nous pouvons dater le projet, c'est-à-dire définir quand
les différentes tâches commenceront et se finiront. Pour représenter les dates, nous
pouvons utiliser le diagramme de GANTT. Attention à n’oublier aucun élément de l’analyse
des durées dans la représentation graphique.
4. Les logiciels de gestion de projet

Bon nombre de logiciel existe pour faciliter la gestion de projet, ils peuvent être complexes
ou simples. Ces logiciels proposent énormément de possibilités comme la construction de
réseaux, le calcul des dates (délais, chemin critique, etc…), la gestion des plannings, la
gestion des charges et des ressources, l’estimation prévisionnelle des coûts suivant
différents critères, le suivi de la réalisation, l’actualisation, la simulation d’hypothèses et le
transfert des données. Seulement, leurs possibilités ne dispensent pas du pilotage, ce qui
est trop souvent oublié en entreprise. En effet, les éléments de gestion de projet tel que la
décision, l’animation et l’orientation n’appartiennent qu’à l’homme. Intéressons nous aux
deux méthodes les plus utilisées, la méthode PERT et le diagramme de GANTT :

Le GANTT informatisé permet de faire des simulations rapides quand nous avons
renseignés les liens d’antériorité entre tâches. Ainsi, nous pouvons visualiser l’impact des
retards sur le projet. De plus, le logiciel permet de distinguer le chemin critique. Le
diagramme de GANTT manuscrit ne permet pas de faire cela.

Le logiciel PERT présente généralement la méthode des potentiels. La différence se voit

dans la représentation graphique, les tâches sont représentées par des carrés et les flèches
représentent les liens entre tâches. Cette méthode permet d’introduire des intervalles de
temps entre tâches et de faire chevaucher des tâches sans recourir aux tâches fictives ou
couper des tâches en deux. Ce type de logiciel calcule tout par lui-même une fois les
durées et les antériorités renseignées. Lui aussi est capable de gérer les simulations avec
différents scénarii.

Organisation

Une organisation est toute structure (ou société) suivant une logique propre pour l'atteinte d'un but
spécifique.
Une organisation est un ensemble d'éléments en interaction, regroupés au sein d'une structure
régulée, ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l'information, dans le but
de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés.[1]
L'organisation génère du capital immatériel source de synergies (ou de flexibilité). Un service
utilisant des données comptables ne peut évaluer le capital immatériel par nature difficilement
identifiable.

La recherche d'optimisation de l'organisation [modifier]

Enjeux d'optimisation [modifier]

L'organisation peut être vue selon une approche structurelle (A) ou managériale (B).

A) Approche structurelle

L'organisation a pour objectif de faciliter la circulation des flux et ainsi d'atteindre des objectifs
déterminés. La circulation des flux sera améliorée s'il n'y a pas de déformation de ceux-ci et s'il est
possible de les accélérer. Pour limiter la déformation, il faut augmenter le niveau d'uniformisation de
ce qui encadre le flux (gestion de base de données, procédures, systèmes anti-erreurs...) ou la
flexibilité de l'organisation. Pour augmenter la vitesse du flux, il faut mettre en oeuvre les synergies
existantes au sein de l'organisation.

Il est possible de distinguer quatre types de synergies :

 La maintenabilité : la capacité à corriger et modifier simplement la structure de

l'organisation, et même, parfois, la possibilité de modifier celle-ci en cours d'utilisation.
 La mutualisation : capacité à identifier un service rendu de l'organisation et à l'utiliser dans
plusieurs contextes.
 La scalabilité : capacité de l'organisation à pouvoir grossir par un changement d'échelle,
c'est-à-dire de supporter des volumes plus importants de traitements sans remettre en cause
l'architecture sous-jacente.
 La résilience : est la capacité d'une organisation à continuer de fonctionner en cas de panne.

Il est donc possible de juger la qualité d'une organisation par divers indicateurs de flexibilité (ou
d'uniformisation, de mise sous tension...) et des synergies du capital immatériel selon les
perspectives (les segmentations) de l'organisation. Ils sont indispensables à la construction de la
stratégie de l'organisation et permettent ainsi de lier les théories des organisations (économique et
sociologique) avec sa pratique sur le terrain. La stratégie d'une organisation doit en effet tenir
compte impérativement de toutes les dimensions qui la constituent pour être valide.

B) Approche managériale

Selon la norme internationale ISO 9000 (version 2005), l'organisation se définit comme un
"ensemble de responsabilités, pouvoirs et relations entre les personnes". C'est l'un des outils du
système de management d'une entreprise, lequel permet (selon ISO 9000) "d'établir une politique et
des objectifs et d'atteindre ces objectifs".

Optimiser une organisation, c'est d'une part optimiser ses processus, transversaux par rapport à
l'organisation, et d'autre part mobiliser le personnel de manière à ce que tous les employés focalisent
leur énergie vers l'atteinte des objectifs. Etant donné que les étapes des processus sont les briques de
l'organisation, optimiser les processus, c'est bien optimiser l'organisation.

Le choix des étalons de mesure [modifier]

La décomposition de l'organisation à analyser est libre, mais plus ou moins pratique et liée à
l'épistémologie utilisée. Afin de lier par exemple la théorie des organisations et sa pratique,
l'organisation peut être d'abord segmentée pour l'évaluer par une approche relativement sociologique
en :[2] Technologie, Structure physique, Structure sociale, Culture.

La valeur de l'organisation peut être obtenue par des moyens comptables pour sa part tangible, et par
la mesure du capital immatériel pour sa part intangible.
Ce capital immatériel est source de polémique et fonde de nombreuses analyses théoriques
(économiques et sociologique). Il peut se mesurer dans la pratique en distinguant par exemple selon
l'IFAC[3] comme norme internationale : le capital humain, le capital relationnel, le capital structurel.

A des fins d'analyse, il est aussi possible d'apprécier ce capital immatériel en fonction des
compétences, routines ou conventions nécessaires à l'organisation en fonction des théories utilisées.

Il est aussi possible d'évaluer l'organisation par l'étalon de mesure du passif immatériel, par exemple
les coûts de transaction ou d'autres étalons de mesures. D'autres théories prennent en compte
pleinement, par exemple la rationalité limitée, des groupes ou individus ou d'autres formes de biais.

Indicateur mathématique de base [modifier]

Pour tous les segments de l'organisation qui sont pertinents par rapport à la stratégie de l'organisation
(ou du paradigme choisit théoriquement), il est possible d'évaluer les performances en comparant le
gain obtenu à l'effort consenti (sous hypothèse que l'organisation est évaluable et recherche un gain).

 L'indicateur est alors le taux : gains des synergies ou flexibilités organisationnelles/capital

matériel et immatériel
 Le gain du flux est variable en fonction de l'organisation et du segment analysé (et des
approches théoriques).
 Le capital est fonction du fait que :

- Les flux sont à stocker.

- Les flux doivent être tendus.
 - Les chemins des flux sont complexes et négociés (en nombre et variations des interfaces
faisant risquer une déformation du flux : coût de transaction).

- La structure canalisant les flux est de qualité, maintenue ou dupliquée (pour limiter les
risques de rupture et les coûts d'agence)

Les structures organisationnelles

Définition
La structure regroupe les différents organes et les relations entre eux (hiérarchiques ou
fonctionnelles). En fait, il s'agit de la répartition des tâches, des responsabilités, des pouvoirs et des
communications dans l'entreprise.

Selon Mintzberg, la structure se définit comme la somme des moyens employés pour diviser le
travail en tâches distinctes.

La structure est définie par :

 Sa forme fonctionnelle.
 Son degré de formalisation (recours à l'écrit) : ce qui doit être fait.
 Son degré de standardisation (importance des procédures) : comment cela doit être fait.
 Son niveau de prise de décision (décisions à tous les niveaux → décentralisation)
 Sa sphère de communication
 La différenciation : la création de départements et de services relativement autonomes
conduit l'entreprise à développer des pratiques différentes au sein de l'entreprise.
 L'intégration : coordonner les unités de l'entreprise, afin d'obtenir l'adhésion des membres
aux objectifs de l'entreprise.

On distingue :

 La structure mécaniste :
o Forte spécialisation des tâches.
o Formalisation stricte.
o Forte centralisation.
 La structure organique :
o Tâches peu standardisées (on écrit peu).
o Tâches continuellement prédéfinies.
o Responsabilités partagées.
o Autorité basée sur les compétences, plutôt que la hiérarchie.
 La structure formelle :
o Matérialisation.
o Décrite par un organigramme.
 La structure informelle :
o Existence de relations et de communications informelles.
Les différents types de structures
Il existe six types de structures, et aucune d'entre elles n'est transférable d'une entreprise à une autre.
On dit qu'à terme, "on saura la structure qu'on mérite".

La structure hiérarchique (Fayol)

Principe : Un subordonné ne reçoit d'ordre que d'un homme, à qui il doit rendre compte.

Exemple : Structure hiérarchique d'un régiment d'armée.

Avantages :

 Simplicité (tout est écrit).

 Répartition claire des responsabilités.
 Facilite le maintien de la discipline.

Inconvénients :

 Rigidité.
 Lenteur de l'information.
 Difficile à mettre en place (notamment dans un environnement complexe).
 Ne favorise pas la prise d'initiative.

La structure fonctionnelle (Taylor)

La structure fonctionnelle réside dans le principe de spécialisation.

Selon Taylor, il est impossible qu'un contremaître possède toutes et toujours les connaissances
nécessaires au bon fonctionnement des opérations. Donc un subalterne ne doit pas avoir un seul chef,
mais plusieurs.

Avantages :

 Conseils à différents spécialistes.

 Qualité d'exécution.
 Rendement plus élevé.

Inconvénients :

 Risque de conflit.
 Rigidité.
 L'organisation perd en clarté.
 Pouvoir dilué.
 En cas d'erreur, difficulté pour retrouver la cause.
 Structure respectant peu la nature humaine (l'exécutant n'a pas la responsabilité de la
connaissance)

La structure divisionnelle
La division est basée sur les domaines d'activité.

Exemple : Produits, technique, distribution, type de clients...

Chaque division dispose de ses ressources et est gérée comme un système semi-autonome. Dans
chaque division, on peut trouver une structure fonctionnelle.

Avantages :

 Proximité des marchés entraînant une souplesse et une capacité d'adaptation.

Mais suppose :

 Une polyvalence des responsables de divisions.

 Un minimum de responsabilités et aptitude à l'autodiscipline.
 Un sommet assurant ses responsabilités.
 Un système de contrôle de gestion et d'évaluation.
 Suppression de certaines économies d'échelles.

La structure Staff & Line

Cette structure est la fusion des deux modèles (le modèle hiérarchique de FAYOL et le
modèle fonctionnel de TAYLOR) pour en supprimer les inconvénients.

Avantages:
-L'unicité de commandement est toujours conservée
-L'état major aidera le supperieur hiérarchique à prendre des décisions surtout
stratégiques.

Limites:
-Parfois l'équipe de conseillers(Staff) entre en conflit avec les opérationnels (line)

La structure matricielle ou multidivisionnelle

La structure matricielle réunit une structure temporaire par projets et une structure stable par
fonctions.

Avantages :

 Très efficace pour développer les activités nouvelles et coordonner les activités multiples et
complexes.
 Coordination assurée par les responsables de projet.
 L'expertise est assurée par les services fonctionnels.

Inconvénients :

 Source de conflits.
 Problèmes d'encadrement et de communication
  Ne correspond pas aux grands groupes qui décentralisent la production, la commercialisation
et la publicité, etc...

La structure décentralisée
Direction par objectif (DPO) : Mode d'opération du travail et des responsabilités.

Décomposition de la firme en objectifs précis et quantifiés à court terme. La réalisation de ses

objectifs est confiée par délégation à des responsables qui ont à rendre périodiquement, et à corriger
les écarts constatés.

Direction participative par objectif (DPPO) : négociation par les intéressés eux-mêmes des
objectifs à prendre.

Avantages :
-Respect de l’unicité de commandement et de la spécialisation des tâches.
-Mobilisation de tout le personnel pour atteindre les objectifs tracés
Inconvénients :
-Parfois, négligence, par l’entreprise, de l’aspect social du personnel sous le prétexte de la réalisation
d’objectifs.
-Risque de conflit entre les responsables qui se partagent les mêmes ressources et qui cherchent des
objectifs distincts.

La matérialisation d'une structure

Définition
La matérialisation d'une structure est un schema représentatif à un moment donné de la structure
interne de l'entreprise.

Ce schéma permet de visualiser :

 Le titre et la position de chacun.

 Les tâches à remplir.
 Les différents services.
 Les liaisons (hiérarchiques, fonctionnelles...) entre les différents services.

Les différents types d'organigrammes

Les organigrammes sont en général en bannière, sinon de manière circulaire ou en forme de trèfle.

L'organigramme doit être périodiquement corrigé en fonction des départs, des embauches et des
facteurs de contingence.

Les déterminants de la structure

La théorie de la contingence stipule que la structure de l'entreprise est déterminée par les
caractéristiques de l'environnement. Pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait adéquation
étroite entre les facteurs de contingence et les paramètres de conception d'une structure. On distingue
six différents facteurs de contingence.
L'âge de l'entreprise
Plus une organisation est âgée, plus son comportement est formalisé. Le travail est bien maîtrisé, et a
tendance à être répété, ce qui favorise l'établissement de procédures.

La taille de l'entreprise
Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée et plus les tâches sont
spécialisées et formalisées.

Le système technique
Dans un système de production à l'unité (petite structure), le travail n'est pas standardisé, formalisé.
La communication se réalise par ajustement mutuel entre ouvrier et supérieur direct.

Dans une grande entreprise, le comportement de l'homme est imposé par la machine, entraînant un
travail répétitif, standardisé, formalisé. La coordination se fait par des procédures.

L'environnement
 Stable ou alors dynamique (choix d'une structure organique, non formalisée, car la demande
n'est pas prévisible).
 Simple ou alors complexe (décentralisation fortement conseillée).
 Accueillant ou alors hostile (décentralisation).
 Monomarché ou plurimarché (tendance à la division par marché, favorisant alors le choix
d'une structure divisionnelle).

La culture
La culture sociétale a tendance à se reproduire dans une entreprise, donc centralisation et autocratie
sont enracinées dans la programmation mentale de la population.

Le pouvoir
Plus le contrôle extérieur est puissant (par exemple, actionnaire majoritaire), plus la structure de
l'entreprise est formalisée et standardisée. Dans ce cas, le dirigeant exige des preuves écrites des
actions, car il n'est responsable de ce qui arrive à l'entreprise.

Le besoin de pouvoir de certains dirigeants pousse quelque fois à une centralisation extrême.

Les nouvelles formes d'organisations (les tendances actuelles)

Les principales origines des nouvelles formes d'organisation sont d'ordre :

 Economique : l'environnement instable et l'intensification de la concurrence ont favorisé les

structures plus souples, plus adaptables et plus décentralisées. On peut aussi externaliser les
activités (confier la gérance à l'extérieur).
 Culturel : le système éducatif a modifié les mentalités. Les aspirations du personnel poussent
à la délégation du pouvoir (prise d'initiative).
Ces modifications imposent des modifications de structure, qui remettent en cause les structures
internes et les liens entre partenaires.

La structure plate
La structure plate tend à gommer les différences hiérarchiques et à permettre à l'ensemble du
personnel d'être créatif et à l'écoute du marché.

Les réseaux
Définition : Un réseau est une entreprise et l'ensemble de ses partenaires.

De plus en plus, l'entreprise cherche à se recentrer sur son savoir faire, son métier (internalisation), et
confie à l'extérieur toutes les autres activités (externalisation).

Exemple : l'infogérance.

L'impartition
Définition : L'impartition est le recours au bon moment à des partenaires qualifiés, qui repose sur le
choix de faire ou de faire faire.

L'entreprise virtuelle
Le télétravail (travail à distance) fait partie des moyens pour délocaliser le travail grâce aux
télécommunications (banques sans guichet, eurofil...).

Ces nouvelles formes d'organisation du travail remettent en cause la structure organisationnelle.

M 02 L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
TSTDI 1 GB 2007/2008

Quelques définitions
1ère « l’entreprise est l’agent économique dont la fonction principale est la production de

biens et services destinés à être vendus sur un marché »

2ème « l’entreprise est un corps social ayant une fin économique : la production »

3ème « l’entreprise est une affaire commerciale ou industrielle dirigée par une personne

physique ou morale privée, unité économique de production »

4ème « une entreprise est une organisation qui met en œuvre différents moyens, appelés
facteurs de production, de façon optimale pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés pour
la production ou la commercialisation de biens ou de services »

I- L’approche traditionnelle de l’entreprise

L’activité d’une entreprise peut être décomposé en deux phases distinctes :
- L’activité productive, c’est à dire la création de biens ou services .
- L’activité de redistribution des richesses en contrepartie des biens ou services.

A. En tant qu’une unité de production

Par l’opération de production, l’entreprise transforme des flux d’entrée ( Intrants ou Inputs )
en flux de sortie ( Extrants ou ouputs) .

Les intrants peuvent être classés en trois catégories :

- Le travail fourni par le personnel de l’entreprise
- Le capital technique : bâtiments, matériels ……..etc.
- Les consommations intermédiaires c’est matières premières, produits semi-

finis, énergie…..ou les services (publicité, transport, …etc. ) incorporés au

processus de production
 M 02 L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
TSTDI 1 GB 2007/2008
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Quelques définitions
1ère « l’entreprise est l’agent économique dont la fonction principale est la production de

biens et services destinés à être vendus sur un marché »

2ème « l’entreprise est un corps social ayant une fin économique : la production »

3ème « l’entreprise est une affaire commerciale ou industrielle dirigée par une personne

physique ou morale privée, unité économique de production »

4ème « une entreprise est une organisation qui met en œuvre différents moyens, appelés
facteurs de production, de façon optimale pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés pour
la production ou la commercialisation de biens ou de services »

I- L’approche traditionnelle de l’entreprise

d’une entreprise peut être décomposé en deux phases distinctes :
- L’activité productive, c’est à dire la création de biens ou services .
- L’activité de redistribution des richesses en contrepartie des biens ou services.

A. En tant qu’une unité de production

Par l’opération de production, l’entreprise transforme des flux d’entrée ( Intrants ou Inputs )
en flux de sortie ( Extrants ou ouputs) .

s peuvent être classés en trois catégories :

- Le travail fourni par le personnel de l’entreprise
- Le capital technique : bâtiments, matériels ……..etc.
- Les consommations intermédiaires c’est matières premières, produits semi-

finis, énergie…..ou les services (publicité, transport, …etc. ) incorporés au

processus de production.
B.En tant qu’une unité de répartition
La contrepartie de l’activité de production de l’entreprise se traduise par la vente. Le produit

nte doit permettre à l’entreprise de

- Rémunérer les facteurs de production
- Payer ses charges sociales et fiscales
- Dégager un surplus destinée à assurer son avenir.
- Travail
Intrants
Extrants
biens
- Equipements
ou
Services
- Consommations intermédiaire