MARKETING 1 :

STRATEGIE ET POLITIQUE
GENERALE D’ENTREPRISE
Christophe BOISSEAU
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 Stratégie : Essai de définition

Ensemble de décisions qui :

Détermine les objectifs de l’entreprise
Engendre les principaux plans pour les
atteindre
Définit les domaines d’activité
Induit les choix d’organisation
Fixe les contributions de l’entreprise à
son environnement
 Stratégie : Essai de définition

Cet ensemble de décisions est

caractérisé par :

Des effets à long terme

Des effets relativement irréversibles
La mise en œuvre d’importantes
ressources humaines et financières
 Vocabulaire de base

Vocation / Mission : Qu’aimons nous

faire ? Que savons nous faire ? …
Portefeuille d’activités : Nos produits /
Nos marchés
Synergies : Est-il possible d’enrichir nos
activités les unes grâce aux autres
Moyens : humains, financiers, …
 Vocabulaire de base (suite)

Modes de développement : Innovation,

diversification, pénétration, …
Alliances : adversaires et alliés
…
 De la segmentation stratégique
à la segmentation marketing
Une vision objective externe
issue de revues ou de syndicats
professionnels
Une vision plus subjective interne
vision de ses activités par l’entreprise
elle-même
 De la segmentation stratégique
à la segmentation marketing
Vision objective Vision subjective
externe interne

Très long terme Métier Vocation

Long terme Segment stratégique DAS

Moyen terme Segment marketing Cible

Court terme Segment commercial Portefeuille de clients

 Hiérarchisation et Stratégie

Stratégie de portefeuille
 plutôt le long terme
Stratégie concurrentielle par DAS
 plutôt le moyen terme
Action commerciale
 le court terme
 La segmentation stratégique

DEFINITION
Technique consistant à repérer les activités
pour lesquelles une stratégie spécifique devra
être développée afin de :
Permettre une analyse concurrentielle pertinente
Développer un avantage concurrentiel à partir de
l’identification des F.C.S. propres au secteur
Organiser l’entreprise en unités stratégiques ayant un
sens vis-à-vis des différents marchés.
 La segmentation stratégique

1A/ METIER
Ensemble de compétences et de savoir-
faire, dont la maîtrise permet à
l’entreprise d’être présente sur plusieurs
segments stratégiques
Ex pour un groupe chimique : Peintures
/ Colorants / Fibres
 La segmentation stratégique

1B/ VOCATION DE L’ENTREPRISE

Qu’aimons nous faire ?
Que savons nous faire ?
Quel est notre cadre de référence ?
 La segmentation stratégique

2A/ SEGMENT STRATEGIQUE :

Ensemble de lignes de produits de
même spécificité. C’est un couple
homogène Produit (technologie, coût,
…) / Marché (concurrence, clients,
usage du produit,…)
Ex pour un groupe chimique : Grand
public / Bâtiment / Industrie
 La segmentation stratégique

2B/ DOMAINE D’ACTIVITE STRATEGIQUE

Les DAS sont l’objet de la phase de
segmentation stratégique : c’est l’entité
homogène pour le stratège
Il s’agit des segments stratégiques sur
lesquels l’entreprise se positionne
 La segmentation stratégique

METHODE : La triade (Abell et Hammond, 1979)

technologies / (ex.: stylo plume, bille,
feutre, mine, …)
applications / (ex.:objet publicitaire,
objet cadeau, écriture simple,…)
groupe d’acheteurs / (ex.: grand public,
entreprises, …)
 La segmentation stratégique

CRITERES EMPIRIQUES
Un regroupement pour :
Un nombre limité de DAS
Valorisant chacun un mix spécifique de
facteurs clés de succès
Permettant chacun un jugement
homogène en termes de valeur ou
d’attrait de l’activité
 La segmentation marketing

DEFINITION
Technique consistant à séparer une
population globale en plusieurs sous-
ensembles homogènes au regard de
certains critères que l’on suppose
capables d’expliquer des différences de
comportement
 La segmentation marketing

SEGMENT MARKETING
Sous ensemble de la demande,
homogène sur un certain nombre de
critères (socio-démographiques /
comportementaux : styles de vie,…) et
qui réagira de manière spécifique à une
offre du marché
 La segmentation marketing

CIBLE(S)
Segment(s) marketing effectivement
retenu(s) par l’entreprise pour le(s)
potentiel(s) qu’il(s) représente(nt)
Une cible => Un mix spécifique
Des cibles => Des mix différenciés
 Distinction entre segmentation
stratégique et marketing
Domaine Moyen Objectif Terme

Segmentat° Concerne Diviser les Choix du Long terme

stratégique l’ensemble des métiers en portefeuille
activités de groupes d’activités
l’entreprise homogènes

Segmentat° Concerne un Diviser les Mettre un mix Moyen terme

marketing secteur clients en en face de
d’activité segments chaque
particulier homogènes segment
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
INTRODUCTION
Historique de l’entreprise
Segmentation stratégique du secteur
DAS présumés de l’entreprise
Cadre de référence
Problématique actuelle
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
1/ LES ANALYSES
A - EXTERNES
La demande (le client final)
L’offre (les concurrents et leurs
segmentations, les distributeurs)
Notion de Valeur de l’activité
Notion de Groupes stratégiques
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
VALEUR DE L’ACTIVITE (L’analyse concurrentielle de
Michael Porter)
La concurrence à l’intérieur d’un secteur est le
résultat de la rivalité entre les entreprises existantes
et des forces externes qui peuvent modifier la
situation initiale : Fournisseurs / Clients / Entrants
potentiels / Produits ou services substituables / …
groupes de pression, Volonté des Etats, …
Il s’agit de rapports de pouvoir de négociation
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
GROUPES STRATEGIQUES (Michael Porter)

Il s’agit de regrouper des concurrents qui utilisent les

mêmes armes stratégiques pour se défendre
Le choix des paramètres varie selon le secteur
d’activité
Ce choix nécessite une connaissance approfondie du
secteur
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
SYNTHESE : HIERARCHISATION DES
OPPORTUNITES ET MENACES DE
L’ENVIRONNEMENT
Opportunités : domaines d’action dans
lesquels il est possible d’espérer jouir d’un
avantage différentiel
Menaces : problèmes posés par une tendance
défavorable de l’environnement
Liste de Facteurs Clés de Succès (FCS)
Détection d’opportunités non satisfaites
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
B - ANALYSES INTERNES
Des chiffres par DAS ( CA / CA /
Contribution CA / idem pour marges)
L’opérationnel : les mix (Forces et
faiblesses)
L’organisationnel : organigramme //
réalité observable
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
SYNTHESE : HIERARCHISATION DES
FORCES ET FAIBLESSES DE
L’ENTREPRISE
FORCES
FAIBLESSES
Au niveau opérationnel et organisationnel
 Liste de compétences distinctives (CD)
 Détection de CD insuffisamment valorisées
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
C - ANALYSES STRATEGIQUES
Portefeuille : Métiers et DAS, équilibre du
portefeuille
Stratégies concurrentielles : quelles
propositions sont faites face à la concurrence
pour chaque DAS
FCS /CD : identifier les FCS et CD pour
chaque DAS par croisement des synthèses
des analyses internes et externes
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
LES ANALYSES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES

Des matrices diverses pour visualiser le rôle des

DAS à partir de deux dimensions :
1/ Valeur des activités du secteur
2/ Position concurrentielle de l’entreprise

Exs: Boston Consulting group

Mac Kinsey
Arthur de Little
 Le modèle du Boston
Consulting group (BCG)
1/ Taux de croissance du marché
2/ Part de marché relative
SR BR
PART DE MARCHE RELATIVE
8 4 1 0.5 0.25

BR ETOILES DILEMMES

TAUX DE CROISSANCE Taux

DU MARCHE moyen
SR VACHES A CANARDS
LAIT BOITEUX
 Le modèle du Boston
Consulting group (BCG)
1/ Taux de croissance du marché
2/ Part de marché relative
SR BR
PART DE MARCHE RELATIVE
8 4 1 0.5 0.25

BR ETOILES DILEMMES

TAUX DE CROISSANCE Taux

DU MARCHE moyen
SR VACHES A CANARDS
LAIT BOITEUX
 Le modèle du Boston
Consulting group (BCG)
COMMENTAIRE D’UNE BCG EN TROIS TEMPS

Aspect général de la matrice

DAS par DAS aujourd’hui
Préconisation
 Le modèle du Boston
Consulting group (BCG)
CRITIQUE FONDAMENTALE

Corrélation part de marché  rentabilité

pas évidente
Exs : si effet d’expérience faible ou si
excellente maîtrise de coûts.
Seule les activités de « volume » sont de
bons terrains d’application de la BCG
 Le modèle Mac Kinsey
1/ Liste des attraits de l’activité : taux de croissance comme le BCG,
parts de marchés des leaders, niveau des prix, risques de substitution,
stabilité technologique,…
PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATTRAITS

2/ Liste des atouts de l’entreprise : compétitivité prix, qualité, potentiel

de R&D, distribution, …
PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATOUTS
 Le modèle Mac Kinsey
Atouts de l’entreprise
++ = --
++
Attraits de
L’activité A A B3
=

--
A B2 C

B1
A:Gagnantes / B1: Profitables / B2: Acceptables / C C
B3: Dilemmes / C: Perdantes
 Le modèle Mac Kinsey
CRITIQUE FONDAMENTALE

Des choix pour les critères

Des pondérations
Des moyennes

=>Nécessite de très bien connaître le secteur

Reste le modèle d’application générale

 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
2/ LE DIAGNOSTIC
Reformulation de la problématique de
l’entreprise (dont sa vision des DAS)
Volonté de synthèse sans paraphrase
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
3/ LES RECOMMANDATIONS
A – RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES
Description de l’évolution du portefeuille
Inférences (ce à quoi cela conduit =>
scénario) et implications (qu’est ce que
cela nécessite) par rapprochement
entre FCS et CD
Mise en œuvre et timing
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
B - RECOMMANDATIONS POUR LES
STRATEGIES CONCURRENTIELLES
Pour chaque DAS :
Évolutions des mix
Inférences
Implications