Formes et structures

d’organisation
- Théorie des organisations -

Réalisé par: Encadré par:

ACHERKI Khaoula M. LAGHZAOUI Souleimane

ALALOUI DAHBI Driss
ARRAMI Majdouline
EL ORCH Nassima

- Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Kenitra -

Plan

I. La nécessité de structurer
II. Définition
III. La synthèse de Mintzberg
IV. Les différentes structures
V. Le choix d’une structure
VI. L’évolution des structures
VII. Les nouvelles formes d’organisation
VIII.Conclusion
 Necessite de structurer

POURQUOI STRUCTURER ?

• La structure d’une entreprise permet l’organisation de ses activités. Toute

structure qui décompose une entreprise en parties et sous-parties doit
permettre de mieux cerner les tâches, de faciliter le travail de chaque
acteur et de préciser le type de relation entre chaque service. C’est
l’origine d’une certaine motivation.

« Si une bonne structure ne garantit pas la réussite, une mauvaise structure
est la garantie de résultats nuls »
 Definition

• Pour Mintzberg, la structure peut être définie comme « la somme

totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches
distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre
ces tâches ».

• La structure d’une organisation est l’ensemble des dispositifs par

lesquels une entreprise répartit, coordonne et contrôle ses activités.
La notion de structure a beaucoup évolué.
 FAYOL : la structure hiérarchique qui
repose sur le principe d’unité du
commandement .

TAYLOR : la structure fonctionnelle qui

repose sur le principe de division
fonctionnelle de l’autorité et la pluralité
du commandement.

Ecole des Relations Humaines : les structures tiennent compte des besoins et des motivations des
acteurs et cherchent à mobiliser leur participation

Aujourd’hui : contexte de croissance et d’internationalisation, les principes de décentralisation, de

direction par objectifs (DPO), de délégation de pouvoir sont introduits dans les structures
 La synthese de Mintzberg
Pour Mintzberg, il existe 5 éléments de base dans l'organisation. Ces 5 éléments modélisés
permettent de décrire toutes les organisations.

• Le centre opérationnel est composé des membres

producteurs de l'organisation (les opérateurs).
• Le sommet stratégique fait en sorte que
l'organisation remplisse sa mission de façon
efficace. Il contrôle, motive, anime.
• La ligne hiérarchique permet de joindre le sommet
stratégique au centre opérationnel.
• Le support logistique regroupe l'ensemble des
services internes de l'entreprise chargés de gérer les
facteurs de production utilisés par celle-ci pour
produire.
• La technostructure est composée d'analystes (et
des employés qui les aident) qui agissent sur le
travail des autres en le rendant plus efficace.
 La synthese de Mintzberg
Par ailleurs, ces cinq éléments ne sont rien sans la culture de l'entreprise qui va influencer les
décisions et les actes de chacun de ses membres.

Pour coordonner les tâches ainsi divisées, Mintzberg analyse cinq moyens permettant d'assurer la
cohérence. Plus la structure est complexe, plus la coordination se fait par des moyens normés :

• L'ajustement mutuel permet la coordination du travail par simple communication informelle

• La supervision directe est un mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve
investie de la responsabilité du travail des autres
• La standardisation des procédés : le contenu du travail est spécifié ou programmé
• La standardisation des produits (résultats) : par exemple, spécification des dimensions du
produit ou de la performance à atteindre
• La standardisation des qualifications : spécification de la formation de celui qui exécute le
travail.
 Les differentes structures
Trois modèles plutôt adaptés aux PME

1. La structure hiérarchique (Fayol)

Décrite par Fayol, elle repose sur l’unicité

de commandement, la structure à la
forme d’une pyramide, c’est une
organisation simple et efficace jusqu'à
une certaines taille ; les responsabilités
sont bien définies, mais ce modèle risque
de devenir rapidement bureaucratique et
l’initiative du subordonné y est trop
limitée. (chaque salarié ne dépend que
d’un seul chef hiérarchique .
 Les differentes structures
Trois modèles plutôt adaptés aux PME
2. La structure fonctionnelle (Taylor)

Décrite par Taylor, elle repose sur la compétence des membres de l’entreprise.et est découpée en
grandes fonctions confiées à des spécialistes. Principe de pluralité des supérieurs hiérarchiques pour
un même salarié. La direction générale assure la coordination. Ce modèle concentre les compétences
et les moyens mis en œuvre et permet de réaliser des économies d’échelle. Il est adapté aux
entreprises mono-productrices, mais il pose des problèmes de coordination qui peuvent générer des
conflits.
 Les differentes structures

Trois modèles plutôt adaptés aux PME

3. La structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)

Elle combine les deux structures précédentes avec des cadres hiérarchiques qui ont le pouvoir de
décision (le line) et des organes fonctionnels en position de conseil (le staff, état major à compétence
spécialisée). Ce modèle combine l’avantage de l’unité de commandement et de la spécialisation mais il
y a un risque important de relations conflictuelles entre les hommes de terrain (line) et les hommes de
dossier (staff).
 Les differentes structures
Deux modèles plutôt adaptés aux grandes entreprises
1. La structure divisionnelle

La structure de l’entreprise est divisée par produits, marques, types de clients ou encore zones géographiques,
ce qui permet de donner une autonomie à chaque activité. Cette organisation garanti une assez grande
souplesse et une bonne réactivité, les divisions restant plus proches des marchés. Elle permet aussi de bien
différencier les stratégies. Par contre, elle nécessite des systèmes de contrôle et coordination rigoureux sous
peine d’un manque de cohérence de la politique générale.
 Les differentes structures
Deux modèles plutôt adaptés aux grandes entreprises
1. La structure matricielle (ou de projet)

Décrite par Galbraith, cette structure résulte d’un double découpage, par fonction et par division, favorisant la
décentralisation mais rendant la coordination plus difficile. Certains groupes sont formés provisoirement (dans
les cadres des structures par projet) tandis que l’axe fonctionnel est stable. Cette structure évolutive convient
bien aux multinationales avant un découpage produit/marché mais il existe des risques de lourdeur dans la prise
de décision et des conflits sont possibles entre les chefs de projet et les responsables fonctionnels.
 Le choix d’une structure
Chaque entreprise est amenée à se poser la question souvent : quelle structure
choisir ? Afin d’effectuer son choix, elle doit tenir compte de sa spécificité, de
son histoire, de sa culture, de sa taille. Elle doit prendre en compte différents
critères.

A. Centralisation ou décentralisation

Il est possible de choisir une structure qui décentralise les décisions.

AVANTAGES INCONVENIENTS
• Meilleure implication du personnel, • Manque de coordination dans l’action 
• Meilleure connaissance des problèmes, • Les unités décentralisées peuvent
• Meilleure réactivité de l’entreprise. n’appliquer du siège que les directives qui
lui conviennent
• A l’extrême, l’entreprise risque de se
désintégrer par manque de cohérence de
l’action d’unités trop autonomes
 Le choix d’une structure
B. Structure pyramidale et structure horizontale:

• Les structures classiques ressemblent à une pyramide par le grand nombre de niveaux
hiérarchiques. Inspirées du modèle militaire : découpage des tâches très poussé (parcellisation des
tâches), responsabilités précises, circuits d’information essentiellement par la voie hiérarchique.

• Les structures plates ou horizontales développent : l’esprit d’équipe, la responsabilisation,

relations moins hiérarchisées, raccourcissement du processus de décision, la motivation, la
diffusion des informations à tous les niveaux, passage d’une logique de poste à une logique de
compétence.
 Evolution des structures
En fonction de quels critères se fait cette évolution de la structure?

De nombreux facteurs de contingence influencent la structure de l'entreprise et la conduisent à

évoluer

• Le système technique : les nouvelles technologies de l’information et de communication (NTIC)

bouleversent les structures existantes : les technologies d’Internet facilitent les échanges
d’informations, améliorent la communication interne et externe des entreprises.

• L’âge : plus une organisation est âgée et plus elle sera formalisée. Les procédures ont tendance à
s’alourdir et il y a un risque d’inertie.

• L’environnement : stable : structure fonctionnelle, centralisée ; structure souple, décentralisée

• Taille de l’entreprise : plus la taille est importante, plus la structure est complexe.

• La stratégie: Lorsque le décideur conduit des évolutions stratégiques, la structure doit

nécessairement s'adapter
 Les nouvelles formes d’organisations
Les structures évoluent aujourd’hui vers une plus grande réactivité et flexibilité pour s’adapter
rapidement aux évolutions de l’environnement. L’entreprise recherche de la souplesse et se réorganise
autour des besoins personnalisés du client.

1. Structure en réseau 2. La structure plate

Tout comme la structure matricielle, c'est une
structure par projet mais organisée en réseau. A Pour améliorer la réactivité de
chaque projet sont affectés des moyens matériels et l’entreprise et être plus proche du
humains. Les différents projets sont liés les uns aux
marché, on diminue le nombre de
autres par des outils de communication ("ponts" –
niveaux hiérarchiques (delayering)
"passerelles" – ordinateurs en réseau).
et on décloisonne les structures. Les
liaisons horizontales entre les unités
Chaque projet comporte des tâches spécifiques mais
permettent de développer l’esprit
également des tâches communes à tous les autres
projets. Cette structure est en général adoptée lorsque
d’équipe tout en renforçant une
l'entreprise est confrontée à des projets nouveaux ou vision plus démocratique de
innovants, ou loin de son cœur de métier. l’entreprise.
 Les nouvelles formes d’organisations

3. La reconfiguration (le 4. L’externalisation

reengineering)

C’est une refonte complète de Il s’agit de confier une fonction de

l’organisation à partir des l’entreprise à un partenaire
processus opérationnels du travail extérieur indépendant. Les
pour réduire les coûts et améliorer fonctions confiées autrefois étaient
la qualité. L’entreprise doit donc réduites aux activités jugées les
repenser complètement son moins rentables. Mais cette
organisation. Cette méthode pratique se développe depuis que
s’adresse surtout aux entreprises les entreprises cherchent à se
qui doivent faire face à des baisses recentrer sur leur métier de base et
des effectives suite à des les fonctions externalisées sont de
licenciements. plus en plus importantes.
CONCLUSION
La structure :

• Un outil, et
• Un but pour l’action de l’entreprise et de ses
acteurs.

S’il est difficile de déterminer le poids de la structure

dans de bons résultats, en revanche il est possible de
conclure qu’une structure inadaptée entraîne des
mauvaises performances.
MERCI POUR
VOTRE
ATTENTION