La gestion de tré sorerie a longtemps é té considé ré e comme une simple

activité d’ exé cution du budget, sans enjeux particuliers. A partir des anné es
quatre-vingt, le dé veloppement rapide de l’ environnement é conomique, lié à
l’ apparition de nouveaux instruments financiers, a profondé ment modifié
l’ approche de ce domaine qui est progressivement devenu une fonction
financiè re à part entiè re. A l’ heure actuelle, la gestion de tré sorerie est devenue
un facteur de compé titivité dynamique, largement impliqué dans la qualité des
ré sultats tant des entreprises que des collectivité s publiques dont elle
administre et contrô le les flux financiers.
Parmi l’ ensemble des tâ ches relevant de la gestion financiè re, la gestion
de tré sorerie est probablement l’ une des moins connues. Elle constitue un
domaine essentiellement technique dans lequel les enjeux politiques
n’ interviennent gé né ralement pas. Toutefois, une gestion de tré sorerie
performante peut contribuer à la santé des entreprises. De bonnes techniques
de pré vision des liquidité s, d’ emprunt et de placement permettent de limiter
les coû ts de transaction, de ré duire le coût de la dette, d’ augmenter le
rendement du patrimoine financier.
 I- Importance de la gestion de tré sorerie dans
entreprise
La gestion de tré sorerie, domaine de la gestion financiè re, longtemps
dé laissé , commence à prendre ses vé ritables dimensions. Ce phé nomè ne est
dû à des facteurs endogè nes et exogè nes à l’ entreprise, dont les consé quences
n’ ont pas é té envisagé es de faç on quantifiable, tant par les entreprises, que par
les banquiers.
Ces facteurs peuvent ê tre ré sumé s essentiellement dans les points
suivants :
• La hausse gé né ralisé e des taux d inté rê t : au cours de ces derniè re
anné es, cette hausse se traduit par un gonflement des frais financiers qui
rend plus é vident la né cessité d’ employer à bon escient les services
bancaires.
• Les fluctuations é conomiques : ressenties par un grand nombre
d’ entreprise, ont rendu plus urgente la chasse au domaines de gestion
susceptibles d’ ê tre amé lioré s. Ces phé nomè nes conjoncturels ont ainsi joué
un rô le ré vé lateur de l’ importance de la gestion des liquidité s. L’ entreprise
se meut dans un univers alé atoire dont tient compte sa politique financiè re.
Elle est, de surcroî t, sensible aux cycles conjoncturels (expansion, inflation,
ré cession) qui affectent sa tré sorerie. Les modifications de la conjoncture
sont donc susceptibles de provoquer une dé té rioration de la tré sorerie de
l’ entreprise.
• insuffisance des fonds propres : le tré sorier est de plus en plus sollicité
pour pouvoir pré voir et gé rer sainement les flux financier de l’ entreprise, à
anticiper et à garantir les risques financiers, et surtout, à assurer la liquidité
et la solvabilité de l’ entreprise au moindre coût et ce, d’ une maniè re
permanente. La conjoncture de ces facteurs a entraî né des consé quences
trop lourdes au niveau des entreprises. En effet, la gestion financiè re est
devenus un des axes straté giques de la politique gé né rale de l’ entreprise.
Trois aspects ont appuyé cette « ré volution » :
• une ré volution technique, due à l’ apparition d’ une informatique
puissante et simple d’ utilisation permettant, grâ ce à des logiciels
performants, de libé rer du temps pour la straté gie financiè re et la prise de
dé cision (rapidité de calcul et d’ exé cution, accè s immé diat aux informations,
complexification de l’ approche de gestion) ;
• une ré volution financiè re : on n’ é volue plus dans un univers ré glementé
mais dans un environnement de marché ouvert, liquide, riche en
instruments et donc volatil. Cette volatilité touche principalement le
systè me des taux de change flottants et le contrô le des marché s par les taux
d’ inté rê ts, qui engendrent de nouveaux risques et de nouvelles opportunité s
;
• une ré volution « culturelle » , induisant un nouveau rapport à l’ argent. Le
profit est devenu un objectif naturel et indispensable, les profits
d’ aujourd’ hui constituant les investissements de demain.
 II- Notions de base
Les flux de tré sorerie de l’ entreprise: lorsqu'une entreprise ré alise une vente,
c'est en ré alité une sé rie d'opé rations qui peuvent s'enchaî ner. L'entreprise
facture, é met une traite accepté e par son client, escompte la traite auprè s de sa
banque, puis le banquier facture des agios pour cet escompte.
C'est l'ensemble de ces opé rations qui conditionne la formation de la
tré sorerie.
Le cycle d'exploitation se caracté rise par un dé calage entre les flux de
tré sorerie positifs et les flux né gatifs du fait du rythme de production (variable
selon l'activité ) et de la politique commerciale (cré dits clients et fournisseurs).
Solde des flux des diffé rents cycles d'exploitation en cours, l'Excé dent de
Tré sorerie d'Exploitation (ETE) repré sente les flux de tré sorerie sé cré té s par
l'exploitation pour une pé riode donné e : il est la diffé rence (en rè gle gé né rale
positive) entre les recettes d'exploitation et les dé penses d'exploitation.
Lorsque les flux de tré sorerie disponibles sont né gatifs, il existe un besoin
auquel l'entreprise fait face grâ ce à son cycle de financement : les capitaux
propres et les ressources d'emprunt.
Tré sorerie immé diate : Elle est constitué e des disponibilité s
utilisables sur le champ.
Tré sorerie à terme : Les disponibilité s immé diates + soldes des
comptes de cré ances à court terme + soldes des comptes de dettes à court
terme.

Les inté rê ts dé biteurs : Se sont les agios que la banque facture sur les
soldes dé biteurs de l'entreprise. Attention : ils sont pré levé s à chaque fois que
la socié té apparaî t dé bitrice en date de valeur, mê me si son compte est
cré diteur sur le papier !
 La commission sur plus fort dé couvert : est calculé e en appliquant
un taux (le standard est actuellement de 0,50 %) au plus important solde
dé biteur de chaque mois, toujours en valeur.

L'é chelle d'inté rê ts : permet à l'entreprise de connaî tre (a posteriori)

ses positions dé bitrices et cré ditrices en valeur du mois ou du trimestre
pré cé dent. La banque est tenue de fournir cette é chelle si on la lui demande.

La commission de mouvement : est pré levé e, en rè gle gé né rale, sur

tous les mouvements qui interviennent au dé bit du compte bancaire pour les
besoins d'exploitation de l'entreprise : chè ques é mis, ordres de virements,
pré lè vements. Son taux standard est de 1/4 pour mille.

De la tré sorerie en date d'opé ration à la tré sorerie en date de

valeur.

Le souci permanent du tré sorier est la « tré sorerie zé ro » , afin d’ é viter les
erreurs d’ é quilibrage, de sur- ou de sous-mobilisation. Ces dé perditions
ré sultent surtout de l’ absence ou de l’ imperfection d’ une gestion en dates de
valeur. En effet, si les dé cisions courantes de tré sorerie (virements
d’ é quilibrage des comptes, placements, cré dits, change, transferts) sont prises
à partir de soldes inexacts, il y a né cessairement dé perditions de frais ou
produits financiers. L’ objectif en tré sorerie est donc de parvenir à des soldes
en valeur les plus proches possibles de zé ro, afin d’ é viter les soldes dé biteurs,
plus coûteux que d’ autres moyens de financement (Poloniato et Voyenne, La
nouvelle tré sorerie..., p. 119).

Pour illustrer cette volonté de ne jamais laisser oisive l'encaisse de

l'entreprise, rappelons l'une des principales innovations mises en place par les
tré soriers d'entreprise au dé but des anné es 1980 (remarquons au passage que
cela coï ncide avec l'expansion informatique) : il s'agit de la gestion des
liquidité s de l'entreprise en date de valeur et non plus en date d'opé ration qui
constitue la norme en matiè re comptable.

Une transaction se caracté rise par plusieurs types de dates :

• sa date d'opé ration,

• sa date de valeur,
• sa date d'é ché ance.

Ces trois dates sont les principales dates qui caracté risent le cycle de vie
d'une transaction.

La tré sorerie consiste en partie en la gestion des flux de rè glements

(dé bit/cré dit) né s des diffé rents types de transaction de l'entreprise. Il est
donc iné vitable que la gestion de tré sorerie soit devenue, par extension, l'art
de gé rer les dates qui caracté risent ces transactions pour pré voir, de maniè re
optimale, leurs impacts sur l'encaisse de l'entreprise.

Ainsi, avant d'ê tre un problè me de montants, la gestion de tré sorerie s'est
donc avé ré e ê tre un problè me de gestion de date et le fait que la gestion en
date de valeur des transactions soit plus efficace que la gestion en date
d'opé ration de ces mê mes transactions est dé sormais un fait reconnu.

En effet, gé rer en date de valeur assure une vision exacte selon le

calendrier des besoins ou au contraire des excé dents de tré sorerie que
l'entreprise dé gage de par son activité .
 Cette connaissance des flux attendus positionné s selon leur date de valeur
permet:

• une meilleure anticipation des é quilibrages futurs entre comptes en date

de valeur ;
• un arbitrage a priori entre les diffé rents instruments de financement en
regard de leurs coû ts respectifs, ceci aussi bien sur le plan domestique que
sur le plan international : dé couvert, escompte, ligne de cré dit, change à
terme, achat comptant, swap de taux ou de devises, mobilisation de
cré ances né es sur l'é tranger, utilisations si possible des nouveaux
instruments financiers.

III- Les diffé rentes approches de la tré sorerie

L’ objectif de cette partie est de dé finir ce que l’ on entend par le concept de

tré sorerie. Dans l’ ensemble de la gestion financiè re, et selon les auteurs, nous
distinguons trois approches : Certains auteurs dé finissent la tré sorerie de
l’ entreprise comme une diffé rence :celle entre les valeurs ré alisables et
disponibles d’ une part, et les dettes à court terme, d’ autre part ( approche
bilantielle : statique). D’ autres, se basent sur les mê mes donné es, mais au lieu
de porter leur diffé rences, en effectuant le rapport ; le rapport entre les valeurs
ré alisables et disponibles et les dettes à court terme ( approche des ratios :
statique). Enfin et contrairement au approches statiques, certains auteurs
dé finissent la tré sorerie en terme de flux ( approche dynamique), c’ est-à -dire
l’ é volution de la tré sorerie qui dé pend de deux facteurs, d’ une part
l’ importance du solde de tous les flux financiers ( flux d’ exploitation, flux hors
exploitation, flux avec les bailleurs de fonds, flux avec l’ Etat, etc.), et de la
vitesse de transformation de ces flux pour les flux lié s à l’ exploitation.
 Trois approches diffé rentes dans leur dé finition, mais trè s voisines dans
leur contenu. En fait, ces trois approches n’ en forment qu’ une seule.
Elles ré pondent à une mê me pré occupation, celle de dé terminer dans
quelle mesure une entreprise est capable de faire face à ses é ché ances
immé diates, c’ est-à -dire payer ses dettes, au fur et à mesure de leur exigibilité .
1-Approche bilantielle
L’ analyse statique des bilans n’ est pas sans critique, mais elle permet de
dé velopper les trois grandes masses du bilan, à savoir le fonds de roulement
(FR), le besoin en fonds de roulement (BFR), et la tré sorerie (T), rappelons
que ce tripode repré sente la structure de base de l’ analyse financiè re actuelle.
Le concept de fonds de roulement
Le fonds de roulement correspond au montant des disponibilité s
né cessaires pour assurer la continuité des paiements courants auxquels
l'entreprise doit faire face.

Le fonds de roulement "brut" ou "total" correspond à l'actif

circulant.

Cependant, on corrige gé né ralement ce fonds de roulement "brut" pour

obtenir le fonds de roulement "net" qui repré sente l'excé dent des actifs
circulant sur les dettes à court terme.

Fonds de roulement net (FRN)= Actif circulant – Dettes à

court terme

On peut repré senter le FRN à l'aide d'un sché ma de bilan simplifié . On est
alors confronté à 3 cas possibles:
 Cas 1: FRN=0 Cas 2: FRN>0 Cas 3: FRN<0

Actif Actif Capitaux

Actif Capitaux Immobilisé Capitaux Immobilisé Permanents
Immobilisé Permanents Permanents

FRN

FRN

Actif Dettes à Actif Dettes à Actif Dettes à

Circulant Court terme Circulant Court terme Circulant Court terme

Ces sché mas indiquent que l'on peut calculer le FRN de deux maniè res:
FRN= Actif circulant – Dettes à court terme
Ou : FRN= Capitaux permanents – Actif Immobilisé
Enfin, si l'on dé duit les dettes à long et moyen terme du FRN, on obtient
le fonds de roulement propre de la socié té , qui est un indicateur de son
autonomie en terme de financement de ses investissements physiques,
immaté riels et financiers.
 Fonds de roulement propre = FRN – Dettes à long et moyen
terme
Toutefois, un FR estimé en valeur absolue, à relativement peu de
signification é conomique. Il est souhaitable de le ramener au volume d’ activité
de l’ entreprise, et à ses ventes. Fré quemment, on le mesure en nombre de
jours ou de mois du chiffre d’ affaires
Fonds de roulement*360
CA.TTC

Relation entre fonds de roulement, besoin en fonds de roulement

et tré sorerie
On a vu que le fonds de roulement correspondait au montant des
disponibilité s né cessaires pour assurer la continuité des paiements courants
auxquels l'entreprise doit faire face.
Le besoin en fonds de roulement (BFR) repré sente le besoin de
financement induit par le cycle d'exploitation de l'entreprise.
En rè gle gé né rale toute exploitation né cessite des emplois cycliques (c'est
à dire auxquels l'entreprise ne peut é chapper: stocks, cré dits clients…) et des
ressources cycliques (cré dit des fournisseurs par exemple)
Le BFR correspond à la diffé rence entre ces emplois et ces ressources:

BFR= Emplois cycliques- Ressources cycliques

Cette approche diffé rente, fondé e sur la mise en relief de l'activité de

l'entreprise nous permet de repré senter le bilan de la maniè re suivante:

Actif Passif

Actif Capitaux
Immobilisé permanents
 Cette repré sentation du bilan va nous permettre de mettre en é vidence la
relation entre tré sorerie, FR et BFR:
On sait que Passif – Actif = 0 donc CP+RC+RT – AI – EC – ET =0
et CP – AI – (EC – RC) – (ET–RT) = 0
On reconnaî t les formules vues pré cé demment: CP – AI = FR, EC – RC =
BFR.
En outre ET – RT = Tré sorerie
On a donc la relation:
Tré sorerie= Fonds de Roulement Besoin en fonds de
Roulement
Cette relation importante permet de dé gager les conditions dans
lesquelles se ré alise l'articulation entre les cycles financiers (T, BFR et FR)
ré sultant de l'activité de l'entreprise.
Cette relation permettra d'é tudier comment varient les 3 grandeurs
concerné es et la faç on dont l'entreprise gè re son exploitation.
Interpré tation é conomique du solde de la tré sorerie :
L'analyse du solde de la tré sorerie permet de se faire une idé e sur la
situation financiè re de l'entreprise.
 Trois cas de figure peuvent se pré senter :
• La Tré sorerie nette de l'entreprise est positive : dans ce cas, les
ressources financiè res de l'entreprise sont suffisantes pour couvrir les
besoins (soit Fond de roulement > besoin en Fonds de roulement), ce qui
signifie que la situation financiè re de l'entreprise est saine est qu'elle est
mê me en mesure de financer un surcroî t de dé penses sans recourir à un
emprunt.
• La Tré sorerie nette de l'entreprise est nulle : dans ce cas, les ressources
financiè res de l'entreprise suffisent juste à satisfaire ses besoins (Fond de
roulement = Besoin en Fonds de roulement). La situation financiè re de
l'entreprise est é quilibré e mais celle-ci ne dispose d'aucunes ré serves pour
financer un surplus de dé penses que ce soit en terme d'investissement ou de
d'exploitation.
• La Tré sorerie nette de l'entreprise est né gative : dans ce cas, l'entreprise
ne dispose pas de suffisamment de ressources financiè res pour combler ses
besoins. Elle doit donc recourir à des financements supplé mentaires à
courts termes (dé couverts bancaires...) pour faire face à ses besoins de
financement d'exploitation. Il y a donc un risque financier à court terme si
l'entreprise ne parvient pas à accroî tre rapidement ses ressources
financiè res à long terme, ou à limiter ses besoins d'exploitation à court
terme.
2- Ratios de tré sorerie
Les ratios sont des rapports mettant en relation deux grandeurs
homogè nes lié es par une logique é conomique, afin d’ en tirer des indications de
tendance.
Selon les é lé ments comparé s, les ratios fournissent une information
susceptible d’ informer l’ analyste financier sur de nombreux aspects de
l’ entreprise qu’ il souhaite mettre en valeur : rentabilité , liquidité , et structure
financiè re.
L’ objectif fondamental de la mé thode des ratios consiste à mieux
connaî tre l’ entreprise et à é valuer pré cisé ment l’ importance de ses qualité s et
de ces dé fauts. Une bonne connaissance du passé amé liorera la qualité des
pré visions.
Les ratios n’ auront souvent qu’ une valeur relative et servirons dans ce cas
à é tablir des comparaisons :
• soit de l’ entreprise par rapport à son passé ,
• soit de l’ entreprise par rapport à son secteur d’ activité ou à sa branche.
L’ analyse des ratios financiers implique deux types de comparaisons. En
premier lieu, l’ analyste peut, dans le cadre d’ une mê me entreprise, comparer
un ratio actuel à sa valeur passé e et à des ratios anticipé s pour l’ avenir. Le
second type de comparaison suppose que l’ on confronte les ratios d’ une mê me
entreprise aux mê mes ratios d’ entreprises appartenant à la mê me branche
d’ activité au mê me moment. Une telle comparaison é claire la situation
financiè re et les ré sultats relatifs à l’ entreprise. Enfin, les ratios ont un inté rê t
é vident en matiè re de fixation des « normes » financiè res pré visionnelles.

Quelques ratios financiers

Les ratios de tré sorerie ont pour objet de mesurer la solvabilité à court
terme cette derniè re dé pend du volume du fond de roulement mais aussi de la
composition des capitaux circulants et des dettes à court terme

R1 ratio de tré sorerie relative valeurs ré alisables et disponibles

Dettes à court terme
 Ce ratio se propose d’ appré cier l’ endettement de l’ entreprise nous avons
coutume de dire qu’ il doit ê tre supé rieur ou é gal à 1 dans une telle optique , les
stocks sont bien sur financé s par des capitaux permanents

R2 Ratio de tré sorerie immé diate Disponibilité s

Dettes à CT

Son usage est toutefois d’ une porté e limité e si l’ on dispose pas d’ une
analyse dé taillé e des dettes à CT. Il est important de savoir pour appré cier ce
ratio , si une opé ration d’ escompte n’ a pas é té ré alisé e

R3 Ratio de cré dits bancaire à CT Capitaux propres

Cré dits bancaires à CT

Ce ratio permet de faire une comparaison entre le montant de capitaux

propres et le montant total des cré dits bancaires à court terme accordé s à
l’ entreprise

R4 Ratio d’ autonomie financiè re Capitaux propres

Total des dettes

A l’ aide de ce ratio l’ entreprise peut dé finir son degré d’ indé pendance vis
à vis de ses bailleurs de fonds
 A titre d’ information, un ratio de 1 signifie que l’ ensemble du passif est
constitué par les capitaux propres
Un ratio de 0,5 qui repré sente une norme financiè re acceptable, veut dire
que l’ entreprise a autant de ressources propres que de ressources emprunté es.

R5 Ratio d’ endettement total Dettes totales * 360

CA TTC

Ce ratio exprime le nombre de jours du CA TTC né cessaire à couvrir la

dette totale de l’ entreprise

R6 Ratio de liquidité Actif circulant

Dettes à CT

Ce ratio permet d’ exprimer l’ importance des biens auxquels l’ entreprise

peut faire appel pour faire face à ses engagements à CT
Ce ratio est é videmment supé rieur à 1 si le FR et positif c'est-à -dire que la
ré alisation des actifs circulants à concurrence d’ une fraction seulement de leur
valeur comptable nette permettrait de faire face au remboursement des
cré ances à court terme.

En conclusion, il faut savoir qu’ une analyse par des ratios ne peut que
fournir une meilleure compré hension de la situation de l’ entreprise mais ne
peut dans la majorité des cas porter un jugement dé finitif sur la santé
financiè re de l’ entreprise. Les ratios ne constituent qu’ une mé thode parmi
d’ autres, il faut se garder de la privilé gier, é viter d’ utiliser de trè s nombreux
ratios et veiller à ce que les ratios utilisé s soient adapté s au contexte de
l’ entreprise. Il est donc né cessaire d’ avoir une meilleure connaissance de
l’ entreprise et notamment des flux financiers gé né ré s par son activité .

3- Approche des flux financiers

L’ analyse financiè re par les ratios n’ est qu’ une mé thode relative, c’ est une
approche statique qui trouve son origine dans les traditions bancaires. Il
convient alors de complé ter cette analyse par une bonne connaissance du cycle
d’ exploitation de l’ entreprise et des flux financiers qui y sont rattaché s.
Cette approche permet d’ expliquer les variations dans le temps de
l’ ensemble de la tré sorerie, elle pré sente l’ inté gralité des flux de fonds qui
pendant une pé riode, marquent la vie financiè re d’ une entreprise. Elle sert
é galement de cadre ou plan de financement, et dé crit la passage entre le cash
flow gé né ré tô t ou tard de la tré sorerie.

L’ approche des flux financiers permet d’ analyser la variation de la

tré sorerie, en é tudiant les consé quences financiè res des dé cisions adopté es au
niveau des politiques d’ investissement, du processus d’ exploitation et des
autres opé rations financiè res.

Tableau 1

Produits d’ exploitation
-
Charges d’ exploitation
= Excé dent brut d’ exploitation
- Variation du BFR*
 =Variation de la tré sorerie d’ exploitation
- Investissement
+ Cessions d’ actifs
+Produits Financiers
-Impô ts
-Dividendes
+Augmentation du capital
+Emprunt nouveau
-Remboursement des dettes
=Variation de la tré sorerie + tré sorerie de dé but de
pé riode
=tré sorerie de fin de pé riode

*Il s’ agit du BFR fin pé riode diminué de celui du dé but de pé riode

III- La fonction du tré sorier
Cette fonction est relativement ré cente, mê me dans les entreprises d’ une
certaine dimension.
Dans la majorité des entreprises, la fonction du tré sorier est confié e aux
services comptables.
Cette situation peut ê tre pré judiciable à l’ entreprise, car les
pré occupations des services comptables diffé rent notablement de celles d’ un
service financier. Le niveau de compé tence n’ est pas en cause, encore que la
connaissance des opé rations bancaires et de leurs consé quences relè vent d’ une
technique particuliè re.
Le tré sorier doit avoir, non seulement, des qualité s de contact. Ses
relations avec les services comptables sont importantes malgré l’ indé pendance
des fonctions, ses relations avec les banques partenaires, ses relations avec les
fournisseurs et avec les clients de l’ entreprise.
Le tré sorier doit, en outre, obtenir de tous les responsables de l’ entreprise
la sû reté d’ ê tre pré venu de toute opé ration entraî nant une entré e ou nue sortie
de fonds. L’ information du tré sorier repose né cessairement sur des ré seaux
d’ informations organisé es.
Pour situer mieux le personnage du tré sorier, nous pouvons affirmer que
son comportement doit ê tre, constamment et entiè rement, dominé par la
recherche de l’ é conomie des moyens de financement.
Les fonctions du tré sorier, comme le montre le sché ma suivant,
concernent essentiellement :

Sché ma
Fonctions essentielles d’ un tré sorier
 Relations/Négociation
Avec les banque

Gestion de la position de Tré sorier Décisions d utiliser

trésorerie à CT les crédits

Gestion des risques

Le tré sorier doit pré voir et gé rer les flux de l’ entreprise, anticiper les et
garantir les risques financiers
 Le tré sorier qui est le principal responsable de l’ utilisation des services
bancaires, est tout naturellement dé signé pour la né gociation des conditions
bancaires, placer les excé dents et surtout assurer la liquidité et solvabilité de
l’ entreprise
Le tré sorier doit commencer par gé rer son besoin total de tré sorerie,
ensuite affecter ses flux sur ses banques puis affiner les positions par des
virements d’ é quilibrage
Dans l’ entreprise n’ ayant pas mis encore en place un systè me de gestion
de la tré sorerie en date valeur, l’ activité tré sorerie comporte gé né ralement
trois volets :
• Etablissement de la tré sorerie en date comptable
• Etablissement d’ un budget de tré sorerie mensuel ou trimestriel
• Né gociation avec ses banques
Cette conception traditionnelle, la fonction « Tré sorerie » n’ est pas
reconnue en tant que telle. C’ est une tâ che du service comptable
Cette conception pré sente des inconvé nients, notamment le rô le
pré pondé rant des comptables dans la ré alisation des travaux de tré sorerie.
En ce qui concerne la gestion des risques, il s’ agit essentiellement du
risque de taux, risque de change, risque de contrepartie (souscription d’ un
billet de tré sorerie). Le livre de B. POLINIATO et D. VOYENNE « La nouvelle
tré sorerie de l’ entreprise » explique clairement la gestion du risque
Risque de taux : Il ré sulte des changements, dans le temps, du niveau des
taux d’ inté rê ts. Le risque de taux peut se traduire par des plus ou moins values
et/ou une meilleure ou moindre ré muné ration d’ une cré ance ou d’ un
placement, ainsi que par une augmentation ou une diminution du coût d’ une
dette.
 Risque de change : Le risque de change ré side dans les variations, dans le
temps, des cours de devises dans lesquelles sont exprimé es les cré ances et les
dettes de l’ entreprise, par rapport à la monnaie de compte que celle-ci utilise.
L’ entreprise est exposé e au risque de change entre le moment où elle
enregistre ses dettes et cré ances et le moment où elle les rè gle ou elle se les fait
ré gler.
Risque de contrepartie : Le risque de contrepartie ré sulte dans le non
respect des engagements de la contrepartie, il s’ agit soit d’ un risque de
livraison ou d’ un risque de rè glement.

IV- environnement du tré sorier

La tré sorerie est souvent considé ré e comme le c ur de l’ entreprise, par
lequel passent tous les flux financiers. Pour mieux gé ré e ces derniers, le
tré sorier doit entretenir des relations aussi bien avec les entité s internes de
l’ entreprise (comptabilité , contrô le de gestion, commercial, etc), qu’ externes
(banques, intermé diaires financiers, marché financier, contexte é conomique,
etc).
Du point de vue pratique, le tré sorier doit coordonner ces diffé rentes
actions selon le sché ma suivant :

Environnement TRESORIER Environnement

interne externe

1- Environnement interne de l entreprise

 Pour assumer parfaitement sa fonction, le tré sorier est conduit à favoriser
le contact de la direction gé né rale avec tous les aspects de la tré sorerie, à
sensibiliser à l’ esprit tré sorerie toutes les personnes concerné es, et à faciliter la
mise en place des procé dures de gestion de tré sorerie performante.
Comme le soulignaient B. POLINIATO et D. VOYENNE dans leur livre
« la nouvelle tré sorerie de l’ entreprise » : « je suis tranquille, car personne ne
comprend rien de ce que je fait, » dé clarent un certain nombre de la tré sorerie.
Au sein de l’ entreprise, les principaux interlocuteurs du tré sorier se
pré sentent comme suit : le comptable, le contrô leur de gestion, le commercial
et le directeur gé né ral.
• Le comptable : Rappelons que le service de la comptabilité possè de des
documents indispensables au tré sorier pour é tablir des pré visions sûrement
indispensables au tré sorier pour é tablir les pré visions sur un horizon de 1 à
3 mois, tel que les balances clients et fournisseurs. Gé né ralement, tous les
paiements que doit effectuer l’ entreprise sont centralisé s au service de la
comptabilité et sortent de l’ entreprise aprè s ê tre obligatoirement passer par
le service tré sorerie. Un tel circuit assure au tré sorier une information
fiable. Lui permet d’ agir en permanence sur les dé tails fournisseurs
(retarder les dé caissements), lui donne la possibilité de choisir et de
modifier les moyens de paiements.
• Le contrô leur de gestion : L’ é laboration des diffé rents budgets (budget
de fonctionnement, budget d’ é quipement, etc) par le contrô leur de gestion
facilite grandement la pré paration la pré paration des pré visions de la
tré sorerie. La fiabilité de la gestion provisionnelle de la tré sorerie repose sur
celle du contrô le de gestion. A l’ inverse, la contribution de la tré sorerie au
budget annuel du contrô le de gestion ré side dans la pré vision des charges et
produits financiers.
 • Le commercial : Le tré sorier a besoin é galement d’ autres informations
notamment commerciales. Trop souvent, le responsable commercial d’ une
entreprise engrange le chiffre d’ affaire, mais ne se soucie pas de des
encaissements de ses clients. Or la CA n’ est ré el que s’ il est entiè rement payé
sans retard. Moralité , il faut sensibiliser le commercial à l’ esprit de la
tré sorerie.
• Le directeur gé né ral : Le tré sorier doit pré parer (une fois par semaine ou
mensuellement) un synthè se de la tré sorerie permettant au directeur
gé né ral de comprendre et d’ analyser les opé rations financiè re remarquables.
L’ absence de cette formalité est souvent due aux deux parties : le directeur
gé né ral a tort de laisser se dé velopper des activité s qu’ il ne maî trise pas, le
tré sorier a tort de ne pas faire du reporting permettant un é change de points
de vue avec le directeur gé né ral.
2- Environnement externe de l entreprise
• Les banques : Le tré sorier fait appel chaque jour à son banquier auprè s
de ce dernier, le tré sorier recherche des moyens de financement ou de
produits de placements des cours de change des produits de couverture de
taux de change et des analyses ou des outils pour forger ses propres
anticipations
• Le marché financier : Parallè lement à l’ information fournie par les
banquiers le tré sorier doit rester attentif aux diffé rentes analyses des
é conomistes sur la conjoncture et aux sentiments des hommes de marché . A
cela, le tré sorier ajoute son intuition ainsi que son expé rience
 Le systè me de gestion de tré sorerie

Gestion des encaissements

Interne et des décaissements

Financement et
Information Organisation Décisions Placement
de la
trésorerie

Externe
Gestion des risques
financiers

Lors de l’ é tude spé cifique des procé dures les services financiers ou la
tré sorerie d’ une entreprise é taient loin d’ ê tre les seules fonctions concerné es
par la tré sorerie. Les services de production, achats, ou mê me facturation,
trouvent leur sanction en matiè re de tré sorerie.
 Au dé but des anné es 70, il s’ est trouvé quelqu’ un, Monsieur N’ Guyen, qui
a dit et é crit qu’ il é tait inutile de payer des inté rê ts sur des fonds dont on
n’ avait pas besoin…C’ est tellement é vident que 20 ans aprè s cette notion n’ est
toujours pas tout à fait assimilé e. Comme pour la baguette de pain, si on a
besoin d’ une baguette on en achè te une seule et l’ entreprise n’ est pas plus
riche ni plus solvable parce qu’ elle a mobilisé inutilement son portefeuille
gé né rant ainsi des frais financiers inutiles. La solvabilité d’ une entreprise ne se
mesure pas à son solde en banque mais à la capacité de mobiliser ses cré ances
et d’ obtenir le cré dit elle a besoin.
Bien é videmment, le point de dé part est la connaissance globale des
recettes et des dé penses. Connaissance qui sera petit à petit affiné e pour
permettre une gestion journaliè re optimale.
Budget annuel de trésorerie
Un budget annuel de tré sorerie. Pré paré à l’ aide des é lé ments historiques
comptables de l’ entreprise et surtout en fonction des hypothè ses de dé penses
et de recettes de ses diffé rentes directions, il est conç u de faç on à permettre
des simulations. Simulations et analyses de sensibilité afin de pouvoir
é ventuellement ê tre corrigé ou modifié en cas de renversement de tendance.
Ce budget annuel ne sort pas tout armé de la cervelle du tré sorier mais é laboré
avec tout les services et s’ il y a des modifications en court d’ anné e chacun doit
en ê tre pré vu. Le tré sorier est un homme de contact…
1-Pré vision de recettes
Les recettes d’ exploitation. Elles proviennent d’ une hypothè se de
chiffre d’ affaires. Sin en montant ces pré visions sont gé né ralement exactes, en
revanche les dates de rè glement sont souvent difficiles à , appré hender. La
mé thode historique qui consiste à rechercher dans le passé le pourcentage des
facturations du mois M ré glé à M+1, M+2, M+3, etc. Est une bonne mé thode.
Particuliè rement inté ressante d’ ailleurs pour les entreprises ayant une activité
cyclique.
L’ autre inté rê t de cette mé thode est de permettre de faire varier les
hypothè ses, en particulier de faire une hypothè se haute et une hypothè se
basse. Attention, ces pré visions sont faites sur des facturations TTC et elles
sont ré alisé es sur une seule banque fictive. Nous n’ en sommes pas à ré partir
les mouvements entre banques, mais seulement à dé terminer ce qui sera la
tré sorerie).
Les recettes hors exploitation. Cession d’ actifs, primes, subventions,
remboursements de TVA ; toutes trè s difficiles à pré voir et qui sont inté gré s à
la tré sorerie en cours de parcours la plupart du temps.
2-Pré visions de dé penses
Les dé penses d’ exploitation : comme pour les recette ces pré visions
proviennent le plus souvent d’ é lé ments comptables historiques. En en gé né ral
elle sont assez faciles à appré hender sauf :
• La TVA qui doit tenir compte des facturations ou encaissements.
• Les impô ts.
• Les frais financiers.
Ces pré visions qui donnent le solde de tré sorerie en fin de pé riode doivent
ensuite ê tre affiné es et positionné es dans le compte.
 Les pré visions regroupé es sous le titre « budget de tré sorerie » ne
constituent pas un budget autonome. Ce budget est en quelque sorte le reflet
de tous les autres budgets, car tous ses é lé ments en sont directement dé duits.
Les maté riaux né cessaires à son é laboration proviennent de l’ ensemble des
budgets d’ exploitation (approvisionnement, production, vente, autres
charges), du budget d’ é quipement et du budget des opé rations financiè res.
Le budget de tré sorerie mesure l’ é quilibre entre la liquidité des actifs est
l’ exigibilité des dettes et donne des informations sur les conditions de
maintien de la solvabilité de la firme. Il constitue un test de cohé rence de
l’ ensemble des pré visions. Il joue un rô le de clignotant dans le tableau de bord.
Ce budget joue un rô le important dans la dé termination du niveau
minimum des liquidité s né cessaires pour ré aliser l’ ajustement des flux
moné taires. Dans une optique budgé taire le Budget de Tré sorerie ré pond à
deux impé ratifs:
• S’ assurer d’ un é quilibre mensuel entre encaissements et dé caissements
en vue de mettre en place pré ventivement, des moyens de financements
né cessaires à court terme en cas de besoin de liquidité s pour un ou des mois
donné s;
• Connaî tre le solde de fin de pé riode budgé taire des comptes des tiers et
de disponible, tels qu’ ils figureront dans le bilan pré visionnel.
Le sché ma ci-dessous positionne le budget de tré sorerie par rapport aux
autres budgets.
 Budget des Ventes Budget de Production

Budget des Frais

Commerciaux Budget des Approv Budget des Ateliers Budget des Services
de Fabrication Fonctionnels

Budget de sous traitance

Budget des investissements

Ré alisé s A faire

FOURNISSEURS
CLIENTS

Budget de Trésorerie

Encaissements Décaissements

1-Les budgets d exploitation

Pour exprimer la correspondance entre un flux ré el et un flux moné taire,
on dit couramment qu’ aux charges correspondent des dé penses ou des
dé caissements et qu’ aux produits correspondent des recettes ou des
encaissement. Cette correspondance n’ est pas directe, mais peut ê tre dé calé e
dans le temps. La vente d’ un produit peut donner lieu à la livraison puis la
facturation et enfin au rè glement, mais ce dernier peut ê tre diffé ré par les
procé dures de cré dit commercial.
Pour é tablir le budget de tré sorerie-exploitation, on part du compte
pré visionnel d’ exploitation é tabli mensuellement ; on note les dé caissements
correspondants aux charges pré vues et les encaissements correspondant aux
ventes pré visionnelles, compte tenu des cré dits obtenus des fournisseurs et
des cré dits accordé s aux clients.

• Pré visions des encaissements :

Les encaissements relatifs à l’ exploitation proviennent essentiellement de la
vente des biens ou des services produits par l’ entreprise. On distingue
principalement deux grandes caté gories d’ entreprise : celles vendant des biens
à partir de stocks pré alablement constitué s ou vendant des services et celles
travaillant sur devis.
o Cas de la vente sur stock : le cas le plus simple et celui des
entreprises de distribution où les ventes sont gé né ralement faites
au comptant et où le montant encaissements est é gal à celui des
ventes. Dans le cas de vente à cré dit seulement, il y n’ a pas de
correspondance entre les ventes et les encaissements. Les
encaissements devrant ê tre ré partis suivant la duré e moyenne des
cré dits accordé s tels qu’ elle ressort des statistiques relatives aux
pé riodes anté rieures. Les pré visions des recettes sont estimé es à
partir du chiffre d’ affaire pré vu par la direction commerciale
auxquelles on pratique les clé s de ré partition calculé es à partir des
anné es pré cé dentes.
o Cas de la vente sur commande : cette forme de vente s’ accompagne
gé né ralement d’ un contrat qui pré voit des clauses de paiement
particuliè res. Les termes de paiement s’ é chelonnent normalement
depuis la signature jusqu’ à la ré alisation du contrat et mê me au-
delà , en vertu de certaines clauses de garanties.
•La pré vision est effectué e à deux niveaux. On pré voit tout d’ abord les
termes probables de paiement en fonction des pré visions des services
commerciaux. On en dé duit ensuite les encaissements effectifs. La
pré vision des é ché ances sur des contrats dé jà passé s est simple. Il suffit
de se reporter au planning de fabrication. Par contre, pour les
commandes pré vues, il faut é tablir un é ché ancier thé orique. Le degré
 d’ approximation est é videmment important et exige des ré visions
relatives fré quentes. Par ailleurs, cet inconvé nient est d’ autant plus
sensible que les commandes sont d’ un montant important mais en
nombre limité .
•Les autres recettes : les autres recettes d’ exploitation proviennent de
sources diverses : la vente des dé chets, le produit des redevances et de
commissions, les inté rê ts perç us, le remboursement des charges
fiscales,… leur pré vision est difficile mais elle tolè re une certaine
approximation en raison de l’ importance de ces recettes par rapport aux
recettes totales.
• La pré vision des dé caissements
Les dé caissements sont entraî né s par les dé penses que la comptabilité
porte au dé bit des divers comptes. La relation qui existe dans le temps entre la
dé pense et le dé caissement varie suivant la nature de la dé pense.
La pré vision des dé caissements est plus dé licate que celle des
encaissements en raison de la trè s grande diversité des charges. La relation qui
existe dans le temps entre l’ engagement d’ une dé pense et le dé caissement
correspondant, est trè s variable et dé pend de la nature des charges. C’ est
pourquoi il est pré fé rable d’ examiner les problè mes posé s par la pré vision des
dé caissements à partir de la nature des charges.
Les principales caté gories de charges sont dé terminé es :
•par le degré d’ incertitude de la date de paiement,
•par le degré qui sé pare l’ engagement de dé pense du rè glement
proprement dit.
Pour toutes les dé penses payables, soit au moment de leur inscription,
soit dans un dé lai trè s court, la pré vision de dé caissement dé pend directement
de la pré vision de la dé pense. Il en est ainsi des salaires, des appointements et
des charges correspondantes dont les pré visions ont é té é tudié es en leur
temps, soit avec la main-d’ uvre, soit avec les frais gé né raux.
Pour les dé penses dites pé riodiques, telles que les loyers, assurances,
impô ts, dont les montants pré visionnels ont é té dé jà é tudié s pour autant qu’ ils
figurent dans les frais gé né raux, les dates de dé caissement doivent ê tre
pré vues par les services spé cialisé s qui les transmettent au service de la
tré sorerie.
Il appartient de mê me aux services compé tents de fournir à la tré sorerie
les renseignements correspondant aux dé penses provisionné es (risques,
dé penses sous garantie).
Enfin, il appartient au tré sorier d’ é tablir lui-mê me les pré visions de
dé caissement correspondant aux acceptations d’ effets, aux remboursements
des emprunts, des dettes de toute nature et des opé rations qui sont sous sa
dé pendance directe et font partie de la gestion de la tré sorerie.
2- Le budget d é quipement
Le tableau des dé penses relatives au budget d’ é quipement est le plus
souvent é tabli directement à l’ occasion de la pré paration de ce budget.
Il appartient aux services techniques de communiquer toutes les
informations né cessaires aux services financiers. La tenue d’ une comptabilité
d’ engagements dé taillé e par opé ration d’ investissement est trè s utile pour
tenir à jour les pré visions, au fur et à mesure de l’ exé cution des travaux.
En effet, des procé dures particuliè res de rè glement sont trè s souvent
utilisé es : versement d’ un acompte à la commande, rè glement sur situation de
travaux, retenues de garantie. Par ailleurs de nombreux litiges interviennent
en cours de ré alisation. Ils peuvent entraî ner la facturation de supplé ment ou
le rè glement d’ indemnité s par le constructeur. Tous ces incidents ont des
consé quences directes sur le montant des dé caissements pré vus. C’ est
pourquoi la mise à jour rigoureuse de ces pré visions est indispensable durant
la pé riode de ré alisation d’ investissements importants.
3-Le budget des opé rations financiè re
La pré vision des recettes consé cutives à la ré alisation des opé rations de
financement doit ê tre faite avec prudence. Il ne faut pas sous estimer les dé lais
entraî né s par les diffé rentes formalité s qui accompagnent la ré alisation de ces
opé rations et les alé as que peuvent rencontrer les né gociations avec les
organismes financiers.
Il convient de souligner que le montant des dé penses dé pend de
l’ utilisation des cré dits qui dé pend elle-mê me du dé ficit de la tré sorerie. Or, le
dé ficit de tré sorerie est donné par le budget de tré sorerie et les diffé rents
cré dits sont pré vus dans le cadre du plan de la tré sorerie. On ne pourra alors
procé der que par approximations successives. On commencera par une
pré vision de dé penses proches de l’ anné e pré cé dente pour pouvoir arrê ter le
budget de tré sorerie et on rectifiera ensuite aprè s avoir sé lectionné les
diffé rents modes de financement à court terme.
4- Le budget de tré sorerie
La construction du budget de tré sorerie ré pond à un sché ma simple. Il se
pré sente sous la forme d’ un tableau regroupant toutes les recettes et les
dé penses pré vues.
• quelle que soit leur origine : exploitation, é quipement, opé rations
financiè re ;
• quelle que soit la pé riode à laquelle se rapportent les opé rations dont
elles sont issues : exercice en cours, exercice anté rieurs ou exercice à venir.
Son objectif est de dé terminé l’ encaisse disponible ou le montant des
besoins tré sorerie en fin de mois si l’ é ché ance est mensuelle ou à la date de
chaque é ché ance. Le choix de la pé riode de pré vision est dé licats problè mes
que nous é voquerons avant d’ analyser le contenu du budget.
• La pé riode budgé taire
Les flux moné taires sont d’ une trè s grande sensibilité . Ils peuvent subir
des variations importantes par suite de dé calages dans la ré alisation des
opé rations qui leur donne naissance. Les pré visions de recettes et de dé penses
ne peuvent ê tre rigoureuses qu’ à trè s court terme.
C’ est la raison pour laquelle la pé riode sur laquelle porte les pré visions de
tré sorerie doit ê tre infé rieure à la pé riode retenue pour le budget
d’ exploitation et nettement infé rieure à celle du plan d’ investissement et de
financement. Plus que toutes les autres pré visions, celles relatives à la
tré sorerie ne peuvent ê tre improvisé es. C’ est pourquoi l’ é volution de la
tré sorerie est contrô lé e de maniè re continue. Un premier budget, portant de
pré fé rence sur une pé riode d’ un an, a pour objet de dé terminer les besoins de
cré dit né cessaires au maintien de la solvabilité de la firme. C’ est le budget
annuel de tré sorerie ; il est indispensable pour contrô ler la cohé rence de
l’ ensemble des autres pré visions et la possibilité pour l’ entreprise d’ en
entreprendre la ré alisation. Les ré sultats du budget de tré sorerie peuvent en
effet conduire à la ré vision du plan. Ce budget sert en outre de support aux
né gociations que l’ entreprise doit é ventuellement mener avec ses banquiers.
Ce budget va é galement servir de ré fé rence aux comparaisons qui seront
faites en cours d’ anné e. Mais dè s les premiè res ré alisations, la situation de la
tré sorerie est modifié e car les mouvements de tré sorerie ont un effet
cumulatif. Le budget donne une sé rie de soldes mensuels. Dè s que le premier
mois est passé , il faut donc mettre à jour le budget. En mê me temps, il est
indispensable de garder un horizon de pré vision du solde de la tré sorerie
suffisamment long, pour pré voir en temps utile les opé rations financiè res
né cessaires au maintien de l’ é quilibre.
Sur le plan pratique, on peut adopter un compromis consistant à procé der
tous les mois à une mise à jour sommaire indispensable pour assurer la
continuité des pré visions et à ré viser le budget tous les trimestres.
• Le contenu du budget
Le budget de tré sorerie se pré sente sous la forme du tableau suivant :
Libellé s Montants
Solde dé but de pé riode
I. opé rations d exploitations
Recettes
Dé penses
Solde 1
II. opé rations hors
exploitations
Recettes
Dé penses
Solde2
III.solde de la pé riode
(solde1+solde2)
Solde fin de pé riode

Sa construction repose sur la distinction fondamentale entre les recettes

et dé penses d’ une part, et les opé rations d’ exploitation et les opé rations hors
exploitation d’ autre part (investissement et opé rations financiè res).
 Le budget de tré sorerie a pour objet la mesure du stock de disponibilité s à
la fin d’ une pé riode, compte tenu des pré visions d’ encaissements et de
dé caissements de la pé riode.
Le regroupement des é lé ments pré visionnels doit ré pondre à deux
pré occupations essentielles :
• celles de n’ omettre aucune recette ni aucune dé pense ;
• celle de mé nager toutes les possibilité s d’ un contrô le aisé .
Ces pré occupations entraî nent la né cessité de relier é troitement les
rubriques de la tré sorerie aux rubriques comptables des budgets. On aura ainsi
l’ assurance qu’ aucun des é lé ments pré visionnels de la tré sorerie n’ é chappera
et l’ on trouvera dans les comptes les é lé ments de leur contrô le.
Cette remarque nous amè nera à proposer une autre pré sentation du
budget de tré sorerie en distinguant :
• la tré sorerie de l’ exploitation (recettes et dé penses principales)
• celle des recettes et des dé penses diverses d’ exploitation ;
• celles des investissements ;
• celle des é lé ments é trangers à l’ exploitation ;
• et enfin, les opé rations financiè res, qui sont pour une part la
consé quence des pré cé dentes.
 Alors que les PME ne disposent souvent pas du temps et des moyens
humains suffisants pour une gestion systé matique de leur tré sorerie,
l’ é tablissement d’ un budget de tré sorerie mensuel ne suffisent pas pour une
grande entreprise
Les variations mensuelles permettent une gestion de tré sorerie longue
adapté e à la saisonnalité mensuelle de l ‘ activité mais ne permet pas une
optimisation complè te le budget de tré sorerie ne pré sente les besoins qu’ à la
fin du mois. Or la tré sorerie peut ê tre bé né ficiaire le 30 du mois mais
pré senter des dé ficits importants dans le courant du mois.
Le budget de tré sorerie ne donne aucune indication sur les é ché ances
difficiles à passer et donc sur la meilleure faç on de les né gocier. Le
complé ment né cessaire à la gestion des besoins saisonniers est donc une
gestion de tré sorerie au jour le jour parfois appelé e gestion de l’ encaisse.
Cette gestion au jour le jour né cessite un,e bonne pré vision des dates de
flux de tré sorerie (encaissements et dé caissements) au jour prè s et une bonne
optimisation de l’ utilisation des cré dits en fonction de leur duré e.
Trois problè mes viennent compliquer la gestion de tré sorerie au jour le
jour :
 Les pré visions sont par nature incertaines et les mouvements de caisse
peuvent se maté rialiser avec plusieurs jours d’ é cart par rapport aux pré visions,
entraî nant des pé nalisations financiè res importantes.
Les jours à prendre en compte ne sont pas les dates d’ enregistrement
comptable dans les livres de l’ entreprise mais les dates de valeur en banque,
puisque les frais financiers sont calculé s sur les dates de valeur et non sur les
dates d’ opé rations
Les entreprises travaillent gé né ralement avec plusieurs banques. Si la
ré partition de ses activité s gé ographiquement le justifie, elle disposera de
plusieurs comptes courants auprè s de la mê me banque. Cette multitude de
compte né cessite une gestion minutieuse et individuelle de ces comptes
puisqu’ un excé dent de tré sorerie inutilisé sur un compte auprè s de la banque
X ne permettra pas de compenser un solde dé biteur auprè s de la banque Y qui
entraî nera le paiement d’ agios sur le dé couvert.
 Traditionnellement, les excé dents de liquidité s é taient placé s auprè s
d’ une banque sous forme de dé pô t ou compte à terme. On utilise parfois le
terme de bon de caisse pour dé signer ces placements. Il s’ agit là d’ un prê t à la
banque pour un terme fixe et ré muné ré à un taux fixé ; ce bon de caisse n’ est
pas né gociable. Les conditions de ré muné ration de ce placement sont
naturellement dé terminé es par rapport au Taux de Marché Moné taire lorsque
la ré glementation permet de fixer librement le taux d’ inté rê t. Toutefois ces
dé pô ts à terme sont gé né ralement trè s ré glementé s ; ainsi de 1981 à 1986, les
dé pô ts à terme devaient ê tre ré muné ré s à un taux fixé artificiellement bas,
sauf pour les dé pô ts de plus de 500000 F à plus de 6 mois. A partir de 1986,
cette ré glementation a é té assouplie. Mais c’ est surtout le dé veloppement
d’ autres instruments de placements qui a permis une gestion performante des
excé dents de liquidité des entreprises (et des particuliers). Dé sormais, les
entreprises peuvent acheter des titres né gociables type billet de tré sorerie é mis
par d’ autres entreprises ou des certificats de dé pô t é mis par des banques, voire
des bons du tré sor à condition que le montant unitaire de ces titres ne soit pas
trop é levé . Elles peuvent é galement investir leurs liquidité s auprè s d’ une
banque ou d’ un agent de change, mê me à trè s court terme, dans des
instruments de gestion collective appelé s des SICAV ou FCP de tré sorerie. Il
s’ agit de parts de socié té s de placement dont la valeur é volue en fonction de la
valeur des placements qu’ elles dé tiennent en portefeuille. Ces SICAV ou FCP
de tré sorerie achè tent des bons ou des obligations à taux variable dont la
valeur croî t ré guliè rement avec le temps ; ainsi une entreprise peut revendre
ses parts de FCP ou SICAV de tré sorerie avec une plus value qui correspond à
une ré muné ration du placement ainsi ré alisé . Par ailleurs, la fiscalité de ces
placements peut ê tre plus attractive que celle des dé pô ts à terme. Pour des
montants investis raisonnables, les coû ts d’ achat et de revente de ces parts
(droit d’ entré e et de sortie) sont trè s faibles voire gé né ralement nuls. Il est
ainsi possible de placer ses liquidité s à court terme avec une grande souplesse
d’ usage. Il est toutefois important de bien connaî tre la possibilité
d’ investissement de la SICAV ou FCP considé ré e afin de savoir si le cours de la
part permettra de dé gager une ré muné ration assuré e sur le terme du
placement considé ré . Pour les placements à trè s court terme on utilise
gé né ralement des SICAV dites à ré mé ré qui se spé cialisent dans des
financements d’ opé rations financiè res sans risque. Certaines entreprises
choisissent d’ investir leurs liquidité s dans des placements plus rentables mais
aussi plus risqué s ; ainsi les directions financiè res de certaines grandes
entreprises entretiennent toute une é quipe de financiers spé cialisé s dans les
placements à court terme et notamment sur les nouveaux marché s financiers
(MATIF, options, swaps,…).
Rapprochement bancaire

Constatation

Le compte "5141 Banque" tenu par une entreprise enregistre les mê mes
opé rations que le compte de l'entreprise tenu par le banquier, mais en sens
inverse. Il s'agit donc de comptabilité s ré ciproques.
 Il ré sulte de cette dé finition que le rapprochement bancaire est l'action
qui consiste à associer les opé rations dé jà enregistré es dans la socié té et à la
banque afin de faire apparaî tre les é critures isolé es, c'est-à -dire enregistré e
uniquement d'un cô té ou de l'autre.

Le solde figurant sur son relevé de compte bancaire ne tient compte que
des recettes effectivement mises à l'encaissement, et des rè glements pré senté s
par le bé né ficiaire.

Il peut donc exister un é cart entre le solde ré el du compte et le solde

figurant sur le relevé de compte envoyé par la banque.

Le rapprochement bancaire justifie l'é cart entre le solde comptable du

compte bancaire et le solde du relevé de compte à la mê me date, en indiquant
les composants.

Cette justification est essentielle pour la cré dibilité du suivi de

tré sorerie.

Exemple

Date Nature Encaissements Dé caissements

Solde du
relevé de
31/12/2004 2502,00
compte
bancaire

Remise à
31/12/2004 12600,00
l'encaissement
ne figurant pas
encore sur le
dernier relevé
 ne figurant pas
encore sur le
dernier relevé

Chè que
658132 non
30/12/2004 10654,00
encore
pré senté

Chè que
658002 non
08/01/2004 1235,43
encore
pré senté

TOTAL 15102,00 11889,43

Solde
31/12/2004 comptable de 3512,57
la tré sorerie

Naturellement, chacun des é lé ments qui constituent le rapprochement

bancaire doit ê tre un é cart qui ne ré vè le pas au contraire une mauvaise saisie
de la tré sorerie.

Origine des diffé rences

• Dans la pratique, les soldes sont rarement é gaux car les opé rations ne
peuvent pas ê tre enregistré es simultané ment dans chaque comptabilité pour
diverses raisons :
• les chè ques é mis par l'entreprise ne sont comptabilisé s par le banquier
qu'aprè s encaissement par le bé né ficiaire.
 • le banquier enregistre des virements (rè glements des clients par
virements) au bé né ficie de l'entreprise et informe celle-ci dans un deuxiè me
temps.
• Le banquier procè de aux paiements de fournisseurs par pré lè vement
automatique sur le compte de l'entreprise et informe celle-ci dans un
deuxiè me temps.
• des erreurs sur les sommes peuvent ê tre commises par l'entreprise ou
par la banque.

La technique de l'é tat de rapprochement va permettre de justifier les

diffé rences de soldes.

Principe

Pointer les opé rations qui figurent pour le mê me montant dans les deux
comptes

Rectification et rapprochement

Enregistrement des nouvelles é critures dans le compte banque de

l’ entreprise
 Objectif 1 : exhaustivité des enregistrements
1-S’ assurer que toutes les recettes sont enregistré es et encaissé es
À l’ ouverture du courrier les titres de paiement reç us doivent ê tre isolé s
du reste du courrier, enregistré s et transmis directement au service tré sorerie
Les titres de paiement reç us doivent ê tre remis en banque
quotidiennement
Le montant des titres de paiement remis à la banque ré guliè rement
rapproché e du total enregistré et du total des rè glements enregistré s au cré dit
des comptes clients
Pour les recettes en espè ce, elles doivent ê tre :
 • enregistré es sur des piè ces de caisse standards et pré numé roté es
• enregistré es au fur et à mesure dans le journal de caisse
• rapproché es des espè ces en caisse
Lorsque les encaissements sont effectué s par des repré sentants,
livreurs,…. Ces personnes sont tenues
• d’ é tablir des reç us pré numé roté s
• de transmettre ces recettes immé diatement à la socié té ou à la banque
Des contrô les doivent ê tre pé riodiquement ré alisé s pour s’ assurer que les
fonds collecté s en sont ré guliè rement remis à la banque
2- S’ assurer que les paiements sont saisis et comptabilisé s
• titres de paiement é mis pré numé roté s
• liasse de titres de paiements enregistré s et rapproché s des journaux
• titres de paiements comptabilisé s dans l’ ordre numé rique
• sé quence numé rique des titres de paiement est vé rifié e
• Les paiements en espè ces :
• saisies sur des piè ces de caisse pré numé roté es
• enregistré s dans l’ ordre de ces piè ces
Pour les fournisseurs qui envoient des relevé s, les rè glements é mis
doivent ê tre rapproché s des relevé s
Objectif 2 : Ré alité des enregistrements
1- S’ assurer que toutes les recettes enregistré es correspondent à des
recettes ré elles
Les avis de paiements annulé s aprè s comptabilisation pour é viter les
enregistrements multiples
Les rè glements enregistré s au cré dit des comptes clients rapproché s des
montants affectivement encaissé s en banque
 L’ é ché ancier des effets à recevoir doit ê tre :
• Ré guliè rement rapproché du montant passé au cré dit des comptes
clients
• Analysé pour identifier les dates d’ é ché ances anormales
• Les effets retourné s impayé s doivent ê tre :
• immé diatement redé bité s au compte client
• soumis à un responsable
2- S’ assurer que les rè glements comptabilisé s correspondent à des
dé penses ré elles
• Les duplicata de titres de paiement systé matiquement annulé s pour
é viter les doubles comptabilisations
• Les piè ces justificatives des titres de paiement transmis au bé né ficiaire
directement par le signataire
• Les signataires s’ assurent au moins par sondage que les titres de
paiement correspondent aux piè ces justificatives jointes
• Les journaux de tré sorerie contrô lé s
• Les soldes des comptes fournisseurs sont analysé s ré guliè rement

Objectif 3 : spé cialisation des exercices

1- S’ assurer que toutes les recettes sont enregistré es dans la bonne
pé riode
Les recettes sont elles enregistré es le jour le jour
En fin de pé riode, la comptabilité s’ assure qu’ elle a enregistré :
• Tous les rè glements reç us à la pé riode
• Uniquement ceux-la
Les recettes enregistré es par la banque et non par la socié té , dé celé es par les
rapprochements de banque, sont enregistré es sur la pé riode
Les reports d’ é ché ances sont :
• Autorisé par une personne indé pendante
• Communiqué s à la comptabilité
• Enregistré s sur l’ é ché ancier dè s qu’ ils sont accordé s
2- assurer que tous les paiements ré alisé s sont enregistré s
sur la bonne pé riode :
Les rapprochements de banque sont revus par un responsable
La comptabilité vé rifie que toutes les piè ces de caisse de la pé riode ont é té
saisies
Les espè ces en caisse sont physiquement contrô lé es et rapproché es du livre
caisse en fin de pé riode
Les comptes bancaires sont cré dité s :
• Au jour de l’ é ché ance pour les effets
• Au jour de leurs é mission pour les chè ques

Objectif 4 : Evaluation des recettes et dé penses

1- S’ assurer que les recettes enregistré es sont correctement é valué es
Les é carts constaté s entre les rè glements reç us et les factures sont
• Analysé s
• Corrigé s rapidement
• Soumis à autorisation
Les rè glements en devises sont
• Rapproché s avec les montants encaissé s par la banque
 • Les diffé rences de charges immé diatement enregistré es
2- assurer que les dé penses ré alisé es sont correctement
é valué es
Les dé ductions effectué es lors du paiement sont
• Signalé s à la comptabilité
• Comptabilisé es immé diatement
Les personnes chargé es d’ enregistrer les paiements en devises disposent de
listes de taux de change à jour
Les diffé rences de change sur rè glement sont ré guliè rement enregistré es

Objectif 5 : Imputation, totalisation et centralisation des

recettes et dé penses
1- S’ assurer que toutes les recettes sont correctement imputé es totalisé es
et centralisé es
• Les listes des comptes clients sont ré guliè rement mises à jour
• Les mises à jours sont transmises au personnel chargé des imputations
• Le total des journaux de recettes est ré guliè rement vé rifié
• La balance client est ré guliè rement rapproché e du grand livre
• Les é carts é ventuels sont-ils immé diatement analysé s et corrigé s

2- S’ assurer que toutes les dé penses ré alisé es sont correctement imputé es,
totalisé es et centralisé es
• Les listes des comptes fournisseurs sont ré guliè rement mises au point
• Les mises à jour sont transmises au personnel chargé des imputations
• Les imputations porté es sur les paiements sont-elles vé rifié es ayant
enregistrement ?
• Le total du journal des paiements est ré guliè rement vé rifié
• La balance fournisseur est ré guliè rement rapproché e au grand livre
• Les relevé s de compte reç us des fournisseurs sont rapproché s des
comptes individuels.