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Taylor et l'organisation scientifique du travail

par Marc Mousli

Ingnieur de formation, Frederick Taylor a mis au point une mthode de rationalisation de la production afin d'augmenter la productivit. Son organisation scientifique du travail a rencontr beaucoup de rsistances.

Pour comprendre la rvolution introduite par Frederick Winslow Taylor, il faut imaginer ce qu'tait une usine amricaine au milieu du XIXe sicle. Les dirigeants s'occupaient peu de la production. L'atelier tait le royaume des contrematres, qui organisaient le travail, fixaient les salaires, embauchaient et licenciaient le personnel. Ils rgnaient sur deux catgories de salaris: les manoeuvres, dont on n'utilisait que la force physique, et les ouvriers qualifis. Ces derniers possdaient un mtier et avaient hrit de leurs anctres artisans la matrise de leur poste de travail. Ils avaient conscience qu'il s'agissait de leur dernire marge d'autonomie, qu'ils dfendaient farouchement. Un auteur de l'poque raconte que dans un atelier, "l'un des forgerons entra en furie quand le directeur de la production, lors du tour de l'usine qu'il faisait chaque matin, s'arrta pendant cinq minutes pour regarder son feu. Le syndicat se saisit de l'affaire, une dlgation alla voir le directeur et obtint la promesse que cela ne se renouvellerait plus." C'est cette situation que Taylor s'attaqua, avec la vigueur et l'enttement qui le caractrisaient. N en 1856 dans une vieille famille quaker de Philadelphie, Frederick Winslow Taylor est promis une carrire de juriste, comme son pre. Mais il ne s'intresse gure au droit. Admis l'universit d'Harvard, il prfre, par got de la mcanique, entrer comme ouvrier dans une petite entreprise appartenant un ami de sa famille. Produire plus en moins de temps Ds ses premiers mois d'atelier, il est choqu par le faible rendement de ses camarades, qui s'organisent entre eux pour limiter leurs efforts et ne travailler le plus souvent qu'au tiers de leur capacit. Leur raisonnement est logique: s'ils sont pays la journe, ils ne gagnent rien en faire plus et, s'ils sont pays aux pices, ils savent que s'ils dpassent trop facilement les quotas de production, le chef d'atelier fera revoir les taux. Ils travailleront alors davantage pour le mme salaire. Ils s'arrangent donc pour freiner la production et ralentir les machines.

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Selon l'expression anglaise, ils "font le soldat", l'arme tant alors considre comme le modle le plus achev de fainantise. Le jeune Frederick, lui, est un travailleur acharn. Aprs sa journe l'usine, il passe une partie de ses nuits prparer le diplme d'ingnieur mcanicien. En 1878, il est chef d'quipe l'atelier des machines de la Midvale Steel Company. C'est l qu'il engage son combat pour la productivit. Ses premires innovations sont techniques. Il invente de nouveaux outils d'usinage en acier au chrome et au tungstne qui permettent de quadrupler les vitesses de coupe des mtaux. Il amliore leur forme et leur refroidissement, ainsi que le rglage des machines. Il tudiera ces questions pendant vingt-cinq ans, avec l'aide ponctuelle de collaborateurs comme Carl G. Barth, un excellent mathmaticien, ou Henry L. Gantt, l'inventeur du diagramme de Gantt, un outil de planification des tches, encore utilis aujourd'hui. Vite promu contrematre, il s'attaque au rendement des hommes par les moyens traditionnels: incitations, sanctions, licenciements. Bien entendu, il se heurte la rsistance des ouvriers et son zle lui fait courir des risques personnels disproportionns en regard des rsultats obtenus. Mais il sait qu'il est possible de produire beaucoup plus en moins de temps. Et il ira jusqu'au bout de ses convictions. Travail en miettes et salaire aux pices La Midvale Steel lui donne l'occasion d'exprimenter ses ides en lui confiant la conception et l'installation d'un nouvel atelier d'usinage. Il se lance dans l'tude des temps de travail. Ce n'est pas une nouveaut: le chronomtrage des oprations de production tait dj pratiqu. Mais Taylor va au-del. Il effectue de vritables analyses des tches et met au point la mthode qui le rendra clbre: il choisit de bons ouvriers, leur demande d'excuter la mme opration, dcompose chacun de leurs mouvements, compare leur efficacit et reconstruit la meilleure faon d'oprer -"the one best way" - en enchanant les gestes permettant d'abattre le plus de besogne rapidement et avec le moins de fatigue possible (voir encadr). C'est la base de la rvolution taylorienne: le bureau des mthodes prend le contrle du poste de travail et ne laisse l'ouvrier que le soin d'excuter ce qui a t conu par les ingnieurs. Les tours de main, l'exprience de l'homme de mtier perdent beaucoup de leur importance, et la voie est ouverte aux ouvriers dits "spcialiss", c'est--dire n'effectuant qu'une srie limite d'oprations parfaitement dfinies. On les retrouvera sur les chanes des usines de montage d'automobiles. C'est en s'appuyant sur les travaux de Taylor qu'Henry Ford dveloppera, ds 1903, cette forme efficace mais particulirement dshumanisante d'organisation, magnifiquement illustre par Chaplin dans Les temps modernes.

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Au dbut des annes 1890, Taylor dirige pendant trois ans une socit de fabrication de pte papier. La gestion quotidienne lui prend beaucoup de temps, ses actionnaires ne sont intresss que par les bnfices immdiats, et ses travaux personnels n'avancent pas. Il se met donc son compte en 1893, comme ingnieur-conseil. Il publie un premier mmoire sur l'utilisation des courroies, dispositif capital de transmission d'nergie dans les ateliers de l'poque, puis un second sur un systme de "salaire diffrentiel aux pices" qu'il a mis au point. Un ouvrier "aux pices" recevait une somme fixe par pice produite. Taylor, lui, prvoit deux taux: si l'ouvrier respecte la norme fixe par les responsables des mthodes, il est pay nettement plus cher par unit produite que s'il ne la respecte pas. En 1898, il est recrut comme ingnieur-conseil par la Bethlehem Steel Company, un producteur d'acier. Il va y raliser ses expriences les plus fameuses. Dans Les principes du management scientifique, publi en 1911, il raconte comment il a quadrupl le tonnage de gueuses de fonte - des lingots de 45 kilos chacun manutentionnes par Schmidt, un manoeuvre peu intelligent mais courageux et pre au gain. En rationalisant les gestes, en dosant soigneusement le temps de travail et le temps de repos, il fait charger par son cobaye 47,5 tonnes en une journe de 10 heures, au lieu des 12,5 tonnes habituelles. Il rcompense Schmidt largement, faisant passer son salaire quotidien de 1,15 dollar 1,85 dollar. Organiser scientifiquement le travail Taylor arrange un peu l'histoire, pour illustrer toutes les phases de sa mthode. Premier point, le recrutement: il choisit un ouvrier robuste, qui "chaque soir repart chez lui d'un bon pas, aussi frais que le matin en arrivant". L'homme est galement courageux: avant et aprs sa journe de travail, il btit lui-mme sa future maison. Deuxime point, la formation: les premiers jours, un assistant suit Schmidt pas pas, lui montre les gestes faire, lui indique quel moment il doit s'arrter pour se reposer, puis repartir. Troisime lment, le partage du gain: la Bethlehem Steel Company fait l'conomie de trois manutentionnaires sur quatre, et Schmidt empoche 70 cents de plus par jour, soit une augmentation de 60%. L'incitation par le salaire fait partie du systme, et Taylor pense que "le principal objet du management est d'assurer le maximum de prosprit pour l'employeur, coupl avec le maximum de prosprit pour chaque employ". On doit aussi Taylor l'invention des cadres "fonctionnels". Le contrematre traditionnel, hirarchique, continue diriger l'atelier, embaucher et licencier. Mais Paralllement, des spcialistes tudient les temps et les gestes, ils fixent les standards et dirigent techniquement les ouvriers. Taylor avait imagin huit lignes de commandement spcialises par fonction. Cette innovation n'a pas eu de succs. Un modle contest

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Les mthodes tayloriennes ont mis du temps se diffuser aux Etats-Unis et dans le monde. Taylor a pourtant consacr les quinze dernires annes de sa vie les faire connatre, comme consultant, auteur et confrencier. Il a form des disciples de grande qualit, parmi lesquels Franck Gilbreth, spcialiste de l'analyse du mouvement par la photo et le cinma, et Henry Gantt, dj cit. Mais, ds l'origine, les oppositions sont fortes. Les syndicats se battent avec dtermination contre ce "travail en miettes" et la dpossession des ouvriers qualifis de leur dernire parcelle d'autonomie. Et ils remportent des victoires: en 1915, aprs une grve dans l'arsenal de Watertown, prs de Boston, le Congrs amricain interdit le chronomtrage et le salaire aux pices dans les arsenaux militaires. Taylor est affect par cet chec. Il meurt le 21 mars 1915. Encadr [La mthode scientifique la Taylor] Le taylorisme finira par tre adopt par de trs nombreuses entreprises. Mais la gurilla entre les ouvriers et les contrematres continuera longtemps. Donald Roy, un sociologue amricain, a dcrit en dtail les stratgies ouvrires de rsistance dans les annes 40. Trente ans aprs Taylor, le freinage de la production avait fait plus de progrs que le chronomtrage! En France, le plus ardent dfenseur du taylorisme est Henry Le Chatelier, un polytechnicien du corps des Mines, premier traducteur de Taylor. Des industriels comme Renault, Michelin ou Panhard envoient des ingnieurs aux Etats-Unis pour tudier les nouvelles mthodes, dont l'introduction dans leurs usines ne se fera pas sans heurts. Frederick Taylor tait un homme autoritaire, perfectionniste et ne supportant pas l'chec. Pour mettre toutes les chances de son ct, il travaillait longuement sur les machines, les outils et l'organisation des postes de travail, avant de s'attaquer au rendement des ouvriers. Paralllement, il mettait en place un systme de comptabilit, de gestion, une hirarchie fonctionnelle et le salaire diffrentiel aux pices. Peu d'industriels avaient cette rigueur et cette patience. Presss de tirer profit du systme et peu enclins en partager les gains, ils ne prenaient pas le temps de la prParation et n'amlioraient ni les outils ni les salaires. Ce qui a contribu faire dtester un systme dont les cts positifs pour l'poque - les progrs techniques, la productivit suprieure avec une fatigue moindre - ont t totalement occults par l'usage exclusif qui en a t fait pour accrotre les profits en instaurant un travail intensif et dqualifiant. Pour en savoir plus : Les livres de Taylor tant trs difficiles trouver en franais, on peut tlcharger le texte intgral des Principles of Scientific Management sur www.gutenberg.org/dirs/etext04/pscmg10.txt et celui de Shop Management sur www.gutenberg.org/dirs/etext04/shpmg10.txt L'atelier et le chronomtre, par Benjamin Coriat, d. Christian Bourgois, 1994. L'entreprise efficace l'heure de Swatch et McDonald's, par Guillaume Duval,

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d. Syros-La Dcouverte, 2000. Faut-il brler Taylor?, par Francis Gurin, d. Management-socit, Caen, 1998. "Henry Le Chatelier, taylorien franais", par Michel Lette, Alternatives Economiques n 231. Taylor et le taylorisme, par Michel Pouget, coll. Que sais-je?, d. PUF, 1998. Un sociologue l'usine, par Donald Roy, coll. Repres, d. La Dcouverte, 2006.
Alternatives Economiques, n 251 (10/2006) Page 83 Auteur : Marc Mousli

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