Comment Rediger Un Plan D'affaires Gagnant

COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT
GUIDE POUR LA REDACTION DUN PLAN DAFFAIRES ET DUN PLAN MARKETING

1ere EDITION
Samuel BIKS
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Guide Pour La Rdaction du Plan dAffaires et du Plan Marketing 1ere Edition Copyright 2011 par Samuel Biks Bikai, Monia Publishing Sauf indications contraires, ce Guide a t ralis partir d'lments accessibles sur Internet et de Notes de Cours. Copyright Plan Daffaires et Etudes de Marchs BANQUE CANADIENNE DE DEVELOPPEMENT BANQUE ROYALE DU CANADA BANQUE LAURENTIENNE STRATEGIS CANADA WIKIPEDIA Copyright Plan Marketing COURS D'INITIATION AU MARKETING / Auteur: Isabelle Piton COURS COMPLET DU MARKETING / Auteur Yvan Velshecci PLAN D'UNE ANALYSE STRATEGIQUE D'ENTREPRISE / Auteur Christian PILLOT Design de la couverture par: Bill Markos - IMMEDIA et Samuel Biks Aucune partie de ce livre ne peut tre utilise ou reproduite, stocke dans un systme ou transmise par voie lectronique, mcanique, numrique, photocopie, enregistrement ou toutes autres - l'exception des citations, notes de cours et des gabarits, sans l'autorisation pralable de l'diteur. Relecture et Corrections par: Mme Marie Henry Publi par: Les Editions Monia / Monia Publishing 4300-206 Ave Bourret Montreal QC H3S1X2
BIBLIOTHEQUE ET ARCHIVES DU CANADA ISBN: 978-0-9869076-4-7
L`ternel madressa la parole, et il dit: cris la Vision: Grave-la sur des tables,
Afin quon la lise couramment. - Habakkuk 2
Je ddie ce livre
m e s E n f a n t s M o n i a A n n e - E l i s a b e t h , S a r a a h M a r y, Josh Charles-Henry et mon Epouse Jennifer Adelene
TABLE DES MATIERES REMERCIEMENTS INTRODUCTION

LEntrepreneur Etapes de la cration dentreprise Comment crer une entreprise
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PARTIE I - PLAN DAFFAIRES

Description gnrale de lentreprise La mission de votre entreprise Les Buts et les Objectifs de lentreprise La Philosophie de votre entreprise Votre March-cible Comment trouver son march La segmentation dmographique Le Secteur dactivit Description du secteur dactivit de lentreprise La Nature de lentreprise La Forme juridique de lentreprise Les Produits ou Services Les Dimensions du produit Le Plan Marketing Le But de la planification marketing Limportance du plan marketing Le Marketing Le Marketing et la notion dchange Le marketing dans lentreprise LOptique production LOptique produit 29 29 31 32 33 33 34 36 36 37 37 42 42 45 46 46 50 52 52 52 52
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COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT LOptique vente LOptique marketing 53 53
PARTIE II - ETUDE DE MARCHE

Le March LAnalyse du march Le Systme dinformation marketing Ltude du march Quand faire une tude de march Comment faire une tude de march Etude primaire Les avantages dune tude primaire Les limites dune tude primaire Comment collecter les donnes primaires Lutilisation des sondages Etude Secondaire Avantages dune tude secondaire Les sources de donnes secondaires Les Environnements de lentreprise Lanalyse de lenvironnement Les dimensions du macro-environnement de lentreprise Lanalyse du macro-environnement de lentreprise Les composantes de lenvironnement de lentreprise Les dimensions du macro-environnement Les principales tendances dvolution Comprendre la consommation Comprendre le comportement dachat Les facteurs qui influencent lachat Les facteurs internes Les facteurs externes 59 60 60 62 62 62 63 63 63 63 64 65 65 66 67 68 68 68 69 70 71 72 72 72 73 74
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COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Comprendre le processus dachat Le processus dachat Prise de conscience du besoin Recherche dinformations Dcision dachat Sentiment post achat Comprendre lachat industriel La concurrence Analyser la concurrence Comment identifier la concurrence La concurrence inter-enterprises Les 5 forces concurrentielles de Porter Les stratgies concurrentielles Mesurer la demande Les Principaux concepts de mesure de la demande Lestimation de la demande Lestimation de la demande future Lanalyse de la demande La structure de la demande Indicateur de la demande La segmentation des marchs Comment trouver son march cible Les stratgies de segmentation La segmentation dmographique Le ciblage Le positionnement Les stratgies de positionnement 79 81 81 82 83 83 86 89 89 90 90 93 93 94 95 95 96 97 98 98 99 76 76 77 77 78
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PARTIE III - LE PLAN MARKETING

Marketing des produits et services innovants Elaboration dun nouveau produit La recherche des ides Le filtrage Le dveloppement et le test du concept Lanalyse conomique Le lancement Cycle de vie des produits Les diffrentes phases du cycle de la demande Les produits Classification des produits Gamme de produits Les caractristiques dune gamme de produits Lutilisation de la gamme de produits Linfluence de la gamme sur limage de marque Stratgies de marque Fonction de la marque Le diagnostic de la marque Grer les services Les caractristiques des services La dimension organisationnelle du marketing des services Le prix La politique de prix La fixation des prix Objectifs de la fixation des prix dans lentreprise Les facteurs qui affectent la sensibilit des prix Les mthodes de dtermination des prix Les stratgies de prix 103 103 104 104 104 105 106 107 107 109 109 110 111 113 113 114 115 116 117 117 119 120 121 121 122 123 124 125
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COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Les prix diffrencis Fixation des prix dune gamme de produits La prsence - distribution Les fonction de la distribution La mise en place dun circuit de distribution Le choix des circuits Les diffrents canaux de distribution Les critres de choix des canaux de distribution Les stratgies de distribution Le choix du circuit en fonction du cycle de vie du produit Le merchandising Le choix de lassortissent dun point de vente La promotion et la publicit Dfinition de la communication Dfinition de la promotion La communication a pour objectifs Les cibles de la communication Llaboration de la stratgie de communication La publicit Les diffrentes formes de publicit Les tapes dune campagne de publicit Dterminer la cible Le contenu dun message publicitaire Le choix des mdias Critres du media-mix Les diffrents supports mdias La publicit hors mdias Les techniques de communication hors mdias Les relations publiques 126 126 127 128 129 129 130 132 133 134 135 136 137 138 138 138 138 139 140 140 141 141 141 142 143 144 147 147 147
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COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Le sponsoring et le mcnat Le marketing direct Le marketing viral La promotion des ventes La force de vente La mise en place de la force de vente La gestion de la force de vente Lart de vendre Marketing des filires industrielles La Relation entre le fournisseur et le client Implication entre les deux parties Lenvironnement Lexistence dune demande drive Le nombre restreint de clients La complexit du produit Linterdpendance acheteur-vendeur La complexit du processus dachat Les dfis des marchs industriels Processus dachat La fonction achat de lacheteur Ltude des marchs industriels Les sources dinformations La segmentation des marches industriels Le Marketing International Marketing de lexportation Gestion internationale du marketing La standardisation Les concepts du marketing international La comptitivit des nations 148 148 149 149 150 150 151 151 152 152 152 152 152 152 152 153 153 154 155 155 156 157 158 161 161 161 161 162 163
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COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT La recherche de nouveaux avantages concurrentiels La mise en oeuvre dune stratgie internationale 164 164
PARTIE IV - LES RESSOURCES HUMAINES

Gestion et Organisation Plan des ressources humaines Lquipe Le profil des membres de la directions Les conseillers Les services professionnels Les besoins en ressources humaines 167 167 168 168 170 170 171
PARTIE V - LES FINANCES

Le Bilan personnel Les prvisions financires Les frais de dmarrage Les frais dexploitation Les tats de rsultats Ltat de lvolution financire Le cash flow prvisionnel sur douze mois Le Bilan 175 178 180 182 183 185 186 187
PARTIE VI - LE GABARIT DU PLAN DAFFAIRES

Le plan daffaires Le plan marketing 209 241
PARTIE VII - LES ANNEXES
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INTRODUCTION
Le plan daffaires est une tape fondamentale de la cration d'entreprise. Il permet de dterminer la viabilit du projet. Il peut servir pour solliciter des investisseurs, mais avant tout, il permet lentrepreneur de structurer ses ides et de visualiser le fonctionnement futur de son entreprise. Cest un outil par excellence de la russite de lentreprise.
Le plan daffaire doit noncer la stratgie et les perspectives de croissance de lentreprise, passer en revue ses comptences, dfinir les stratgies marketing, financires et commerciales. Il aborde les points suivants: la vision, la mission, les objectifs, le produit et (ou) service, le marketing, les ventes, les ressources humaines et les finances.
Le plan daffaire nest pas seulement recommand pour les nouvelles entreprises, il est aussi essentiel la russite des entreprises dj tablies. Cet exercice de planification en amont, force une analyse en profondeur du projet dentreprise.
Ce processus, tout en requrant une implication importante, permet lentrepreneur dviter des erreurs qui pourraient savrer coteuse pour la suite de son projet.
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Les Composants dun Plan dAffaires 1

La table des matires doit prsenter les grandes parties de votre plan daffaires.
Sommaire
Le sommaire doit traiter les aspects suivants : Quel est le concept votre entreprise? Prsentez votre secteur dactivit, votre march et votre avantage sur vos concurrents. Comment votre produit ou service se dmarquera de ceux de vos concurrents ? Quelle est la structure juridique de votre entreprise (p. ex. : entreprise individuelle, socit en nom collectif, socit par actions ou cooprative) ? Votre entreprise est-elle dj en activit ou est-elle en phase de dmarrage ? Si elle est oprationnelle, donnez un bref aperu de son volution jusqu ce jour. Qui participe gestion de lentreprise ? Quelle somme demandez-vous (le cas chant) et dans quel but ? Combien le fondateur a-t-il investi dans lentreprise jusqu prsent ? quoi a-t-il consacr cette somme ? Quels sont, en rsum, les rsultats financiers escompts ? Prcisez le chiffre daffaires brut et le bnfice net pendant la premire anne dexploitation. Avez-vous lintention de tirer un salaire de votre entreprise la premire anne ? Si oui, quel montant ? Si non, comment assurerez-vous votre subsistance ?
1. La nature de votre entreprise

Comment et quand vous tes-vous lanc en affaires ? Quels produits ou services offrez-vous ? Quelle est la structure juridique de votre entreprise : entreprise individuelle, socit de personnes, socit par actions, cooprative?
Source: Banque Laurentienne - www.banquelaurentienne.ca/fr/entreprises/pme/plan-affaire_pme.html
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2. Les renseignements sur la gestion et le rgime de proprit

Qui sont les propritaires de lentreprise ? Quel pourcentage de lentreprise chacun dtient-il ? Quelle(s) exprience(s) chacun apporte-t-il lentreprise ? Quels sont lexprience, les aptitudes de gestion et le degr dengagement de chacun des principaux membres de votre quipe ?
3. Le march pour vos produits ou services

Description du secteur dactivit Quelle est limportance de ce secteur dactivit et qui sont les principaux joueurs ? Quels sont les tendances et les changements prvus pour ce secteur dactivit ? Quels sont les facteurs de succs dans ce secteur ? Quelles sont les barrires lentre dans ce secteur (par exemple : investissements, technologie, personnel cl, brevets et marques de commerce, acceptation dune marque) ? March cible Qui achte vos produits ou services ? Quelle est limportance du march vis ? Dans quel secteur gographique se trouve ce march ? Comment segmentez-vous votre clientle ? Quels sont les principales tendances et les changements prvus dans votre march cible ? Concurrence Qui sont vos concurrents ? Quelles sont les faiblesses et les forces de vos concurrents ? Quel est votre avantage concurrentiel ? Marketing et plan de vente Quel genre dtude de march avez-vous men ? Comment comptez-vous attirez vos clients ? Quel genre de publicit comptez-vous raliser pour vos produits ou services ? Comment allez-vous assurer la distribution de vos produits ou services ?
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4. Les produits ou les services offerts par votre entreprise

Quels produits ou services offrez-vous ? Quels sont les avantages particuliers de vos produits ou services ? En quoi vos produits ou services rpondent-ils aux besoins du march vis ? Existe-t-il des marques de commerce, des droits dauteur, des licences ou des garanties associs vos produits ou services ?
5. Les activits de lentreprise

O est situe votre entreprise ? Quelle est la dimension de votre bureau, de votre atelier ou de votre usine ? Quelles sont les conditions des baux lis vos activits ? Quelles sont les capacits actuelles et potentielles de votre exploitation ? Quels sont vos frais gnraux et comment sont-ils rpartis ? Quels sont vos principaux fournisseurs et quelles modalits de paiement avez-vous ngocies ? Quelle est lvaluation du cot de vos stocks et quelles sont vos mthodes de contrle ? Quels sont les cots lis la production de vos produits ou la prestation de vos services ? Quelles sont les exigences rglementaires applicables vos activits ? Combien de personnes employez-vous ? Quelle est la masse salariale de votre entreprise ?
6. Le rsum des donnes financires rtrospectives et prospectives

Donnes rtrospectives (Entreprise dj oprationnelle) Quel est le bilan des exercices prcdents ? Quel est ltat des rsultats des exercices prcdents ? Y a-t-il des changements importants dans votre situation financire ?
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COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Donnes prospectives (Entreprise en dmarrage) Quelle sont vos prvisions de profits et de pertes projetes ? Quelle est votre prvision des mouvements de trsorerie ? Quelle est votre bilan prvision ? Quel est votre budget des dpenses en immobilisations prvues ?
Conclusion
Elle doit tre claire et brve.
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A - L'ENTREPRENEUR 2
-L'entrepreneur est un visionnaire: un individu qui anticipant un besoin, assemble et organise les outils et les comptences ncessaires pour satisfaire ce besoin. Il prend le risque que ce besoin ne se matrialise pas ou que les moyens qu'il a mis en oeuvre pour le satisfaire se rvlent inadquats. -Le terme "entrepreneur" fait appel des notions de cration et d'innovation. -Un entrepreneur est un chef d'entreprise, s'il pilote lui-mme son projet et un chef d'entreprise peut tre qualifi "dentrepreneur" de par les objectifs intrinsque de sa fonction. -Lentrepreneur est un intermdiaire: on lui passe des commandes de biens ou de services, il recherche des employs qui vont produire chacun une partie de cette commande et il sassure de la bonne livraison.
(Source: http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise) 22
B - LES TAPES DE LA CREATION DUNE ENTREPRISE3

Il n'est pas obligatoire de trouver une ide innovante pour russir un projet de cration d'entreprise. La cration dune entreprise ncessite de:
Raliser une tude de march. Raliser un plan daffaires. Choisir un statut juridique adapt. Raliser les formalits ncessaires auprs de l'administration. Apprendre vendre. Apprendre faire de la qualit. Apprendre grer.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Crationentreprise 23
C - COMMENT CREER UNE ENTREPRISE4 .

I l f a u t t r o u v e r u n e b o n n e i d e . To u t p r o d u i t c o m m e n c e p a r u n e i d e . Comment savoir si elle est bonne? Considrant que le taux d'chec de nouveaux produits atteint 27% pour les produits industriels et 19% pour les biens de grande consommation. Plus de la moiti des nouvelles entreprises disparaissent dans la premire anne de cration. Il faut tre le premier, le meilleur et avoir les moyens de raliser cette ide. Le premier dans l'esprit des clients. La stratgie du marketing influence les perceptions. Il faut savoir commercialiser cette ide. Organiser et concentrer vos efforts autour d'une image ou d'un attribut qui vous soit propre.. Il faut rester le meilleur et ne pas tomber dans le pige du succs . Pour le marketing client est roi. Il faut trouver son crneau sur le march. Aucune entreprise ne peut intervenir sur tous les marchs ni satisfaire tout le monde. Vous devez cibler le march.
Source: Yvan Valsecchi - Cours Complet de Marketing 24
Il faut rsister trois tentations :

- La multiplication des produits : Une gamme trop varie peut mener lentreprise la faillite. Vous devez offrir une gamme restreinte de produits.
- L'extension de la cible : Lentreprise ne peut pas plaire tous le monde. Il faut se constituer une niche de clients et mieux la servir. 20% de votre clientles fournit 80% de vos revenus. Pensez gestion des relations avec les clients.
- Le renouvellement stratgique continu : Restez fidle vos objectifs et aux stratgies que vous avez dvelopper pour les atteindre.
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PARTIE I PLAN DAFFAIRES
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28
I
1-1
LE PLAN DAFFAIRES
DESCRIPTION DE LENTREPRISE
Dans cette section vous devez prsenter de faon dtaill votre projet, la raison dtre de votre entreprise. Rpondre aux questions sur: Le secteur dactivit dans lequel vous comptez vous lancer en affaire, et plus prcisment sur votre offre.
1-2
LA MISSION DE LENTREPRISE
Elle doit tre brve, prfrablement en une trentaine (30) de mots ou moins. Vous devez donner des dtails sur la raison d'tre de votre entreprise, noncer vos principes directeurs. Vous devez rpondre la question suivant: Qui sommes-nous?
Tableau 1: les Exemples de Mission dEntreprise5 Entreprise Google Microsoft Mission

Google a pour mission dorganiser lchelle mondiale les informations dans le but de les rendre accessibles et utiles tous. La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacit dinnovation et la passion qui lanime au service des projets, des ambitions et de la crativit de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure allie dans lexpression de leur potentiel.
Novartis
La mission de Novartis consiste apporter des mdicaments destins prvenir et traiter les maladies, soulager la souffrance des personnes malades et amliorer leur qualit de vie.
Source: /www.yoann-nussbaumer.com/2008/02/09/mission-dentreprise-comment-la-definir/ 29
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Vous devez ensuite prsenter les buts et les objectifs de votre entreprise.
Un objectif doit 6 :
Rpondre la stratgie gnrale de l'entreprise. Etre comprhensible. Etre atteignable. Relever un dfi. Etre mesurable en terme de qualit - quantit - temps. Comporter une indication de priorit
Les objectifs devraient tre 7 :
Hirarchiss : Les objectifs que l'on s'efforce d'atteindre dans un domaine d'activit ont rarement tous la mme importance. Il faut les classer par ordre de priorit.
Quantifis : Certains utilisent le terme de but pour dcrire un objectif spcifi quant son amplitude et ses dlais d'obtention.
Ralistes : Faire preuve de ralisme. Ce fixer un objectif impossible atteindre engendre des frustrations.
Cohrents : L'entreprise ne peut la fois : maximiser le chiffre d'affaires et le bnfice. avoir le meilleur produit du march et le prix le plus bas. dgager la marge unitaire la plus forte et le volume de vente le plus lev.
Source: Yvan Valsecchi - marketing.thus.ch/loader.php?page=Dahmane-I#I_D4 Source: Yvan Valsecchi - marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro-II#II_F

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1-3
entreprise.
LES BUTS ET LES OBJECTIFS DE LENTREPRISE
Vos buts sont en quelque sortes les rsultats que vous prvoyez atteindre avec la cration de votre
Tableau 2: Lexemple des objectifs de la compagnie HP8

Objectifs Principes Fondamentaux
Fidlit du Client
Crer, diffuser des produits, services et solutions de la meilleure qualit possible et fournir une plus grande valeur nos clients afin de gagner leur respect et leur fidlit.
La poursuite de notre succs repose sur une plus grande fidlisation de nos clients. Une coute attentive du client, permettant de comprendre ses vritables besoins et lui fournir des solutions concrtes et efficaces nous font gagner sa fidlit. Un cot de proprit total concurrentiel, la qualit, l'inventivit et notre conduite des affaires contribuent la fidlit du client.
Benefices
Raliser des bnfices suffisants pour financer la croissance de notre entreprise, crer de la valeur pour nos actionnaires et fournir les ressources requises pour atteindre nos autres objectifs d'entreprise.
La responsabilit des bnfices est dans la mission de chacun. L'quilibre entre les objectifs long et court terme est essentiel pour assurer la rentabilit de l'entreprise. Les bnfices nous permettent de rinvestir dans de nouveaux business mergents. Les bnfices sont troitement lis la cration de liquidits, qui apporte plus grande flexibilit l'entreprise, un moindre cot. Les bnfices permettent datteindre nos objectifs d'entreprise.
Source: http://welcome.hp.com/country/be/fr/companyinfo/corpobj.html 31
1-4
LA PHILOSOPHIE DE LENTREPRISE
Elle doit rpondre la question suivante: Quelles sont vos valeurs en affaires? Selon Larry Page co-fondateur de la socit: Google a depuis toujours ax son dveloppement sur les innovations et repouss les limites des technologies existantes pour fournir un service de recherche rapide, prcis et convivial, accessible partout. Pour bien cerner la philosophie de Google, il est utile de comprendre de quelle faon la socit a contribu modifier la perception d'Internet par les utilisateurs, les entreprises et les techniciens. Le slogan de Google est: Toujours plus loin Tableau 3: La philosophie d'entreprise de Google en dix points 9 Google Philosophie 1. Rechercher l'intrt de l'utilisateur et le reste suivra 2. Mieux vaut faire une seule chose et la faire bien 3. Toujours plus vite 4. La dmocratie fonctionne sur le Web 5. Vous n'tes pas toujours au bureau lorsque vous vous posez une question 6. Il est possible de gagner de l'argent sans vendre son me au diable 7. La masse d'informations continue de crotre 8. Le besoin d'informations ne connat aucune frontire. 9. On peut tre srieux sans porter de cravate 10. Il faut toujours aller de l'avant
Source: www.google.com/intl/fr/corporate/tenthings.html 32
LE MARCHE CIBLE10
Dfinition: le march-cible est lensemble des acheteurs auxquels lentreprise destine son
produit. Considrant que lentreprise ne peut intervenir sur tous les marchs ni satisfaire tout le monde, elle doit donc orienter l'ensemble de ses activits vers une ou plusieurs niches.
Le marketing centr sur le client

Lentreprise oriente client doit tenir compte de son point de vue, ses priorits et ses besoins : Marketing Orient Client - Quels sont ses besoins exprims : ce qu'il dit - Quels sont ses besoins rels : ce qu'il veut dire - Quels sont ses besoins latents : ce quoi il ne pense mme pas - Quels sont ses besoins imaginaux : ce dont il rverait - Quels sont ses besoins profonds : ce qui secrtement le motive
2-1
Comment trouver son march cible
Lentreprise oriente client doit segmenter le march. Segmenter un march cest le dcomposer en segments de clients selon des critres prcis. Il convient de dterminer quel(s) segment(s) ou type(s) de clientle lentreprise vise. Ce segment de march peut tre dfinis, quantitativement (nombre et importance des segments de population) et qualitativement (mode et styles de vie, habitudes dachat,...).
10
Source: (http://membres.multimania.fr/melaichi/ruche/marketing/segmenta.htm) 33
Les types de stratgies pour une segmentation du march 11:
1 - La segmentation gographique Vo t r e m a r c h c i b l e e s t - i l i n t e r n a t i o n a l , n a t i o n a l , p r o v i n c i a l o u l o c a l ? Le marketing de votre produit doit tenir compte de votre localisation.
2 - La segmentation dmographique Consiste dresser le profil dmographique de votre clientle cible. Si vous vendez des produits et services les critres dmographique permettent de dfinir votre segment marketing. Si vous vendez des produits et services dautres entreprises, vous pouvez aussi utiliser les critres dmographique pour dfinir votre segment marketing.
3 - Segmentation par le mode de vie Cette segmentation se base sur le mode de vie de votre march-cible.
4 - Segmentation par le mode dachat. Consiste dresser le profil dachat du client-cible, en rpondant aux questions suivantes: (Quand achte-t-il? Comment achte-t-il? Ou achte-t-il? Qui achte? ). De faon saisonnire, sur place, seulement en volume et qui prend la dcision ?
11
Source: http://www.gautier-girard.com/: Cration d'entreprise et conomie : L'art d'entreprendre accessible tous 34
2-2
2-2-1
LA SEGMENTATION DEMOGRAPHIQUE
Qui sont vos clients?
Description du march-cible
- lge, habituellement prsent en tranches - le sexe - l'tat civil - le lieu de rsidence - la taille et la description du mnage - le revenu disponible - le niveau de scolarit - situation professionnelle - le comportement d'achat - l'origine ethnique.
2-2-2
Quels sont leurs besoins et leurs prfrences?

Leurs besoins et leurs prfrences
Quels dfis pourraient-ils surmonter avec l'aide de votre produit ou service? Quels sont leurs besoins et leurs attentes par rapport ce produit ou service? Que dsirent-ils? Quelles sont leurs dpenses? O magasinent-ils? Comment prennent-ils leurs dcisions de dpenses?
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LE SECTEUR DACTIVITE
3-1 Description du secteur dactivit
Quelle est limportance de ce secteur dactivit et qui sont les principaux joueurs ? Quels sont les tendances et les changements prvus pour ce secteur dactivit ? Quels sont les facteurs de succs dans ce secteur ? Quelles sont les barrires lentre pour ce secteur ?
un secteur d'activit regroupe des entreprises de fabrication, de commerce ou de service qui ont la mme activit principale. - lINSEE.12
Description du secteur d'activit de lentreprise

Le secteur dactivit dune entreprise regroupe des entreprises qui ont la mme activit principale. Il est donc vaste, gnral et non homogne. Tableau 4: Les Principaux secteurs dactivits 13 : le primaire, le secondaire, le tertiaire et le quaternaire.
Principaux secteurs dactivits
Entreprise du secteur primaire: elle oeuvre dans extraction des produits de la Terre (les agriculteurs, les pcheurs, ou les chasseurs). Entreprise du secteur secondaire: elle oeuvre dans la transformation des matires premires en produits finis ou semi finis, (les industries). Entreprise du secteur tertiaire: elle oeuvre dans les services (publicits, distribution, les professions librales).
Entreprise du secteur quaternaire: elle oeuvre dans un des domaines suivants: les nouvelles technologies, les nouveaux moyens de tlcommunications et dinformatique, Internet .
12 13
Source: www.commentfaiton.com/fiche/voir/8850/comment-reconnait-t-on-le-secteur-dactivite-dune-entreprise fr.wikipedia.org/wiki/Principaux_secteurs_d'activit_en_France 36
LA NATURE DE LENTREPRISE
Qui sont les propritaires de lentreprise ? Quel pourcentage de lentreprise chacun dtient-il ? Quelle exprience chacun apporte-t-il lentreprise ? Quels sont lexprience, les aptitudes de gestion et le degr dengagement de chacun des principaux membres de votre quipe ?
4-1
LA FORME JURIDIQUE DE LENTREPRISE
Quel est le statut juridique de votre entreprise? S'agit-il d'une entreprise propritaire unique, d'une socit en nom collectif, d'une socit par actions, d'une cooprative ou autres? Pourquoi avez-vous choisi cette forme?
Les formes juridiques de lentreprise14

Au Canada, vous avez le choix entre quatre formes de structures d'entreprise: l'entreprise propritaire unique, la socit en nom collectif, la socit par actions et la cooprative.
14
(Source: Tableau tir du site www.entreprisescanada.ca/fra/125/141/) 37
4-1-1
Forme
Entreprise propritaire unique

Si vous choisissez ce type dorganisation, vous serez entirement responsable de toutes les dettes et obligations lies votre entreprise. Par contre, tous les profits vous reviendraient. Si vous tes propritaire unique dune entreprise, un crancier pourrait rclamer vos biens personnels ou commerciaux pour rembourser toute dette.
Avantages
il est facile et peu coteux de constituer une entreprise propritaire unique (vous naurez qu enregistrer votre nom dentreprise au niveau provincial, sauf TerreNeuve-et-Labrador); les cots lis la constitution de votre entreprise sont bas; le fardeau de la rglementation est le plus bas des quatre types de socit; vous avez un contrle direct sur la prise de dcision; le fonds de roulement requis pour le dmarrage est minimal; vous bnficiez davantages fiscaux lorsque votre entreprise se porte mal, p. ex. dduire vos pertes de votre revenu personnel ou bnficier dune tranche dimposition plus basse lorsque vos profits sont moindres, et ainsi de suite; tous les profits vous reviendront directement.
Inconvnients
votre responsabilit est illimite (si vous avez des dettes commerciales, vos biens personnels seraient utiliss pour rembourser la dette); le revenu que rapporte votre entreprise est imposable votre taux personnel : si votre entreprise est rentable, vous seriez impos une tranche dimposition plus leve; si vous devez vous absenter, le manque de continuit nuira votre entreprise; il pourrait tre difficile de mobiliser des capitaux par vos propres moyens.
38
4-1-2
Forme
Socit en nom collectif

La socit en nom collectif pourrait tre un bon choix, si vous voulez grer votre entreprise avec un partenaire et si vous ne dsirez pas constituer votre entreprise en socit. Une socit en nom collectif vous permettrait de combiner vos ressources financires celles d'un partenaire d'affaires. Vous pouvez tablir les modalits de votre entreprise avec votre partenaire et vous protger en cas de dsaccord ou de dissolution au moyen d'un accord commercial. En tant que partenaire, vous partagerez les profits raliss selon les modalits de l'accord. Une socit responsabilit limite pourrait aussi vous convenir. Si vous choisissez ce type de partenariat, vous ne prendrez pas part au contrle ou la gestion de l'entreprise, mais vous ne serez responsable des dettes que jusqu' un certain degr. Lorsqu'on tablit un partenariat, il est recommand de dresser un contrat d'association avec l'aide d'un avocat, pour veiller : protger ses intrts; tablir clairement les modalits de l'accord qui traitent des questions comme le partage des profits, la dissolution du partenariat, et ainsi de suite; respecter les exigences juridiques lies l'tablissement d'une socit responsabilit limite (s'il y a lieu).
Avantages
il est facile d'tablir un partenariat; les cots de dmarrage sont partags galement entre vous et votre partenaire; la gestion, les profits et les biens sont partags galement; vous bnficiez d'avantages fiscaux, si les revenus dcoulant du partenariat sont peu levs ou si vous perdez de l'argent (votre partenaire et vous pouvez inclure votre part du partenariat dans votre dclaration de revenus des particuliers).
Inconvnients
la socit en nom collectif est semblable la socit propritaire unique : lgalement, il n'y a aucune diffrence entre vous et votre entreprise; la responsabilit est illimite (si vous avez des dettes commerciales, vos biens personnels seront utiliss pour rembourser la dette); il est difficile de trouver un partenaire qui vous convienne; il est possible que vous et votre partenaire ayez des conflits; vous serez tenu responsable financirement des dcisions d'affaires prises par votre partenaire (p. ex. bris de contrat).
39
4-1-3
Forme
Socit par actions

La socit par actions est un autre type d'entreprise. Vous pouvez constituer une telle socit au niveau provincial ou fdral. Lorsque vous constituez votre entreprise en socit par actions, votre entreprise devient une entit lgale part entire, distincte de ses propritaires et actionnaires. En tant qu'actionnaire d'une socit par actions, vous ne serez pas tenu personnellement responsable des dettes, des obligations ou des dcisions de la socit.
Avantages
la responsabilit est limite; la proprit est transfrable; l'existence de la socit par actions est continue; la socit constitue une entit lgale distincte; il est plus facile de mobiliser des capitaux; il est possible de bnficier d'avantages fiscaux, puisque les entreprises constitues en socit pourraient payer moins d'impts.
Inconvnients
les socits par actions sont rgies par des rglements stricts; il est plus coteux de constituer une socit par actions qu'une socit en nom collectif ou qu'une entreprise propritaire unique; les socits requirent la tenue d'un grand nombre de dossiers, notamment tenir des runions avec les actionnaires et les directeurs, et faire parvenir des documents au gouvernement tous les ans; il est possible qu'il y ait des conflits entre les actionnaires et les directeurs; il peut y avoir des problmes lis au lieu de rsidence des directeurs (s'ils vivent dans une autre province ou si la majorit d'entre eux ne sont pas canadiens).
40
4-1-4
Forme
Coopratives
La dernire structure d'entreprise que vous pourriez adopter est la cooprative. Si vous choisissez ce modle, votre entreprise sera dtenue par une association de membres. La cooprative est le type d'entreprise le plus rare, mais elle pourrait s'avrer adquate pour un groupe de personnes ou d'entreprises qui choisissent de regrouper leurs ressources pour rpondre des besoins communs, comme la prestation de produits ou services, la vente de produits ou services, des emplois, et ainsi de suite.
Avantages
la cooprative appartient aux membres et est contrle par ces derniers; l a s t r u c t u r e d ' u n e c o o p r a t i v e o ff r e u n c o n t r l e d m o c r a t i q u e (un vote par membre); la responsabilit est limite; les profits sont rpartis.
Inconvnients
les conflits sont possibles entre les membres; le processus de prise de dcision est long; la participation des membres est essentielle au succs; la tenue de dossiers est exhaustive; il y a moins de motivation investir des capitaux additionnels.
41
LES PRODUITS OU SERVICES
Quels produits ou services offrez-vous ? Quels sont les avantages quoffrent vos produits ou services ? En quoi vos produits ou services rpondent-ils aux besoins du march vis ? Existe-t-il des marques de commerce, des droits dauteur, des licences ou des garanties associs vos produits ou services
5-1 La description de vos produits ou vos services

Qu'allez-vous offrir? Dcrire vos produits et (ou) services (les spcifications techniques, dessins, photos, brochures, et autres dtails, prsenter dans les annexes).
Dfinition: Un produit est un bien ou un service vendu par une organisation15

Un produit est la fois un objet ou un service prcis et une reprsentation intellectuelle et affective : une image.
On distingue gnralement 2 catgories de produits:

- Les biens de consommation / services aux personnes - les biens d'quipement / services aux entreprises
5-2 LES DIMENSIONS DU PRODUIT16

Un produit a trois dimensions : une concrte, une fonctionnelle et une psychologique.
15 16
http://www.techno-science.net/ Source: http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=778 42
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Les Dimensions du produit 5-2-1 Dimension matrielle ou concrte
La dimension concrte ce qu'est rellement le produit ou service, ses caractristiques objectives facile dcrire et comprendre, quantifier et utiliser. 5-2-2 Dimension fonctionnelle
La dimension fonctionnelle du produit ou service correspond ce que l'acheteur veut en faire. Il s'agit de tous les aspects permettant de rpondre aux besoins des consommateurs : le produit, les services qui l'accompagnent, etc. 5-2-3 Dimension d'image (psychologique ou psycho-sociologique)
La dimension psychologique du produit ou service est la reprsentation mentale (image) ce que l'on pense de celui-ci.
5-3 5-3-1
Dimensions spcifiques certains produits 17 Services associs
Un produit doit s'envisager comme un "produit tendu" (Eiglier et langeard 1977)18 par : Les services de prparation de l'achat (accueil, prise en charge, information sur l'offre, conseil l'achat); Les services de facilitation de la transaction (prise de commande et rservation, facturation, paiement); Les services aprs vente (rassurance, livraison, installation et formation l'utilisation, maintenance, rclamation, fidlisation).
17 18
http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Politique_de_produit&oldid=66765467 fr.wikipedia.org/wiki/Politique_de_produit 43
5-3-2
Identit sensorielle
L'identit sensorielle d'un produit est associe avec les lments suivants: (odeur, couleur, texture, bruit) sans lesquels le consommateur va douter de lefficacit ou de lidentit mme du produit.
5-3-3
Design
Le design du produit et sa prsentation (packaging) sont des dimensions importantes de l'image qu'il projette. Ce design peut avoir une fonction technique.
44
LE PLAN MARKETING19
Quel genre dtude de march allez-vous men ? Comment comptez-vous attirez vos clients ? Quel genre de publicit comptez-vous raliser pour vos produits ou services ? Comment allez-vous assurer la distribution de vos produits ou services ?
Figure 1 : Le Plan Marketing
Les processus de planification marketing varient d'une entreprise une autre. Il est souvent tablis l'horizon d'une trois annes. Ltude de Dun & Bradstreet nous apprend, quapproximativement 60% des nouvelles entreprises disparaissent dans les cinq ans de leur cration. Ce pourcentage tend a augment durant la rcession.
19
- marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-VI#VI_A3 45
6-7
LE BUT DE LA PLANIFICATION MARKETING
Le processus de planification marketing est spcifique pour chaque entreprise. Il doit tenir compte de sa mission et ses objectifs. Il facilite la ralisation du mandat de lentreprise, savoir maximiser les sources de revenus (ventes) de lentreprise.
6-8
L'IMPORTANCE DU PLAN MARKETING DANS
UNE ENTREPRISE
Le plan marketing permet dlaborer des stratgies, pour convaincre la clientle cible, d'acheter votre produit ou service, et davoir une meilleure connaissance de la concurrence dans votre march.
Il permet d'identifier les opportunits, et prendre les moyens appropris pour latteinte de vos objectifs dentreprise.
6-8-1
Le plan marketing fournit les informations suivantes:
- Les besoins de vos clients, leurs attentes; - Les caractristiques de vos produits ou services ; - Les Prix de vos produits ou services; - Les moyens de communications adapts pour capter lattention de vos clients potentiels; - Les canaux de distribution appropris pour faire parvenir ces produits ou services aux clients.
Le plan marketing doit tenir compte, des changements et tendances pouvant affecter aussi bien, les marchs que vos objectifs. Vous devez le mettre jour et l'adapter vos objectifs commerciaux et aux tendances prvues.
46
6-8-2 suivantes:
Le Plan Marketing permet dapporter des rponses aux questions
Qui suis-je et quelles sont mes valeurs? Informations inclure: le nom, l'adresse et le numro de tlphone de l'entreprise ainsi que le(s) nom(s) du ou des propritaire(s) et des partenaires; la vision, les croyances et l'nonc de mission de l'entreprise; les valeurs et les objectifs de votre entreprise et de ses propritaires. a) Prsentation de vos produits ou services: Quel(s) produit(s) ou service(s) offrez-vous ? (les spcifications techniques, dessins, photos, brochures, et autres dtails, prsenter dans les annexes) Quels sont les avantages particuliers de vos produits ou services ? En quoi vos produits ou services rpondent-ils aux besoins du march vis ? Existe-t-il des marques de commerce, des droits dauteur, des licences ou des garanties associs vos produits ou services ? Expliquez en dtail ce qui rend vos produits ou services meilleurs que ceux qui existent dj. S'ils ne sont pas uniques, peut-tre que votre emplacement est idal ou que le march est suffisamment grand pour permettre la concurrence.
47
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT b) Analyse de la situation: Vous devez faire une analyse de vos forces et de vos faiblesses. Dcrire les opportunits qui s'offrent vos et les menaces auxquelles votre entreprise devra faire face. Vous devez identifier vos concurrents, de comprendre leur modes de fonctionnement, leurs forces et leurs faiblesses.
Tableau 5: Analyse de la situation Descriptions Forces Ce sont tous les avantages concurrentiels, les aptitudes, l'expertise, les comptences ou tous les autres facteurs qui permettent votre entreprise de mieux se positionner sur le march et qui ne peuvent tre copis facilement. Faiblesses Ce sont les facteurs qui rduisent la capacit de votre entreprise atteindre ses objectifs de faon autonome. Opportunits Ce sont les lments qui peuvent contribuer accrotre la rentabilit de votre entreprise. Menaces Ce sont les obstacles qui vous empchent de pntrer vos principaux marchs,
48
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT C) O voulonsnous aller?
La description du march cible: Permet didentifier vos clients.

Qui achte vos produits ou services ? Cette identification porte sur des donnes dmographiques: lge, le sexe, la profession, le niveau de revenu, le niveau d'ducation.
Quelle est limportance du march vis ? Vous devez pouvoir produire une estimation chiffre de la demande pour votre produit ou service, ainsi quune valuation du rythme approximatif de croissance de cette demande.
Dans quel secteur gographique se trouve ce march ? Comment segmentez-vous votre clientle ? Quels sont les principales tendances et les changements prvus dans votre march cible ? Comprendre ce qui motive les clients acheter, et expliquer pourquoi ils achteraient votre produit ou service.
49
MARKETING
Dfinition : Faon de concevoir et d'exercer l'ensemble des activits ayant pour objet la
cration et l'adaptation des produits et services, la stratgie commerciale, la mise en uvre des moyens ncessaires l'application de cette stratgie en fonction des besoins reconnus ou pressentis du consommateur et des structures du march. 20
Dans une entreprise, le principe du marketing peut s'appliquer la gestion des relations avec n'importe quel march .
Le MARKETING permet en priorit, de stimuler la demande pour les produits de l'entreprise. En d'autres termes, son activit regroupe tous les efforts accomplir en vue d'obtenir les changes souhaits avec les marchs viss.
7-1
Les fonctions gnrales du Marketing sont les suivantes:
1. Le marketing influence les dsirs. 2. Il se concentre sur l'obtention des changes souhaits avec les marchs viss. 3. Ses activits s'adaptent au type de demande, ainsi qu' l'organisation mme de l'entreprise qui dtermine son influence sur la prise de dcision.
20
marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro 50
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Dans cette section, nous aborderons les notions du Marketing et leurs applications en Entreprise.
Nous couvrirons les points suivants:

La fonction marketing au sein de lentreprise Lanalyse de march La mesure de la demande Segmentation, ciblage et positionnement Marketing des produits et services innovants Cycle de vie des produits Marketing-mix La vente Spcificit des filires industrielles Particularits de ltude des marchs industriels Marketing international
51
7-2
LE MARKETING ET LA NOTION DECHANGE

7-2-1 L'CHANGE suppose 5 conditions 21
- Lexistence de deux parties (la plus active tant le commerant, l'autre le prospect) - Chaque partie possde quelque chose qui peut avoir de la valeur pour l'autre. - Chaque partie est susceptible de communiquer et de livrer ce qu'elle change. - Chaque partie est libre d'accepter ou de rejeter l'offre de l'autre. - Chaque partie considre l'change comme une solution adapte son problme.
La notion d'change conduit naturellement celle de MARCH.
7-3 LE MARKETING DANS LENTREPRISE22

Afin d'obtenir les changes souhaits avec les marchs viss, lentreprise peut choisir entre quatre options dans la conduite de ses activits marketing :
7-3-1 L'OPTIQUE PRODUCTION :

Applicable lorsque la demande excde l'offre, galement lorsque le cot doit tre abaiss pour tendre le march. Le consommateur choisit les produits en fonction de leur prix et disponibilit. Le gestionnaire doit accrotre la capacit de production et amliorer l'efficacit de la distribution.
7-3-2 L'OPTIQUE PRODUIT :

Applicable dans le domaine des technologie. Le consommateur prfre le produit qui offre de meilleures performances. L'entreprise doit sappliquer lamlioration et la qualit de sa production.
21 22
marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro#I_D Christian PILLOT, INSA de Lyon 2004: sociologos.insa-lyon.fr/.../Innova_CP4_Analyse_strategique_firmes.doc 52
7-3-3 L'OPTIQUE VENTE :

Stimuler lintrt du consommateur pour lamener acheter plus. Lentreprise doit consacrer beaucoup de ressources stimuler son intrt pour le produit.
7-3-4 L'OPTIQUE MARKETING :

L'entreprise consacre ses ressources (financires, humaines, technologiques) la satisfaction des besoins des consommateurs
L'optique marketing s'appuie sur les quatre ides :
UN CHOIX DE MARCHE : Ne pouvant intervenir sur tous les marchs ni satisfaire tout le monde, lentreprise doit segmenter le march. Lobjectif de ciblage doit mobiliser l'ensemble des activits de lentreprise.
UN MARKETING CENTRE SUR LE CLIENT : Le client est au coeur de la stratgie marketing de lentreprise.
Elle tient compte de son point de vue, ses priorits et ses besoins :
o o o o o
Besoins exprims : ce qu'il dit Besoins rels : ce qu'il veut dire Besoins latents : ce quoi il ne pense mme pas Besoins imaginaux : ce dont il rverait Besoins profonds : ce qui secrtement le motive
UN MARKETING COORDONNE : L'esprit marketing est partag par l'ensemble de lentreprise.
LA RENTABILITE : L'activit marketing sert les objectifs de lentreprise : Le profit.
53
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Tableau Comparatif 6: lOption Vente versus lOption Marketing 23 OPTIQUE VENTE Lieu de production Point de dpart March Produits de l'entreprise Focalisation Besoins et dsirs client Vente et promotion Moyens Marketing coordonn Bnfices selon volume vendu But Bnfices selon satisfaction
OPTIQUE MARKETING
23
Source: marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro#I_C3 54
Le plan marketing se situe au niveau des produits24.
Le plan marketing est un dcoupage dans le temps de la stratgie marketing d'une entreprise, elle mme partie importante de la politique gnrale de celle-ci. Il dcrit les cibles de clientle vises, les moyens mettre en uvre, les oprations mener, les chiffres d'activit atteindre et les chances correspondantes25.
Les plans marketing intgrent les rubriques prsentes ci-aprs :

Rsum : Il synthtise les principales recommandations. L'analyse de la situation marketing : Elle rsume les donnes essentielles relatives au macroenvironnement (tendances d'volution dmographique, technologique, conomique politicolgale et socio-culturelle), la demande, aux produits, la concurrence et aux intermdiaires.
L'analyse des attraits / atouts : Les principales opportunits et menaces, forces et faiblesses, et axes de rflexion prendre en considration dans le plan.
Les objectifs : Cette partie spcifie les buts que l'entreprise se propose d'atteindre en termes de volume d'affaires, de part de march et de profit.
La stratgie marketing : Elle identifie les choix fondamentaux, dans le domaine du marketing pour atteindre les objectifs viss.
Les plans d'action : Pour chaque action, ils indiquent ce qui sera fait, quand, par qui, et avec quels moyens et budget.
Les comptes de rsultat prvisionnel : Ils tablissent une prvision quantifie et financire des rsultats attendus.
Les systmes de contrle : Ils prcisent le mode de suivi et d'valuation de la mise en oeuvre du plan.
.
24 25
Christian PILLOT, INSA de Lyon 2004: sociologos.insa-lyon.fr/.../Innova_CP4_Analyse_strategique_firmes.doc Marketing Management de Philip Kotler et Bernard Dubois 55
56
PARTIE II ETUDE DE MARCHE
57
58
II
LE MARCHE
La section consacre au march cible doit couvrir les points suivants :
Quel est votre march cible ? Prsentez des statistiques dmographiques : ge, sexe, lieu de rsidence, revenu, etc. Quont vos clients en commun ? Quest-ce qui les motive ? Quelle est la taille du march cible de votre produit ou service, en termes de ventes brutes et dunits de produits ou services vendus ? Quelles tendances touchent le march cible de votre produit ou service ? (les tendances du secteur, les tendances socioconomiques, les politiques gouvernementales et les variations dmographiques). Quelle est, brivement, la situation de vos concurrents ? (des estimations de leur part de march, de leur situation financire).
Pour atteindre ses buts, lentreprise doit disposer dinformations pertinentes pour mieux intervenir dans son march. L'analyse du march en est le facteur cl.
59
2-1 LANALYSE DU MARCHE26

Elle consiste :

Etudier le march et construire un systme d'information marketing. Analyser l'environnement. Comprendre la consommation et le comportement d'achat. Comprendre la clientle d'entreprise et l'achat industriel. Analyser la concurrence.
2-1-1
LE SYSTEME D'INFORMATION MARKETING
Le systme d'information marketing permet au gestionnaire dexprimer ses besoins, de recueillir l'information et la diffuser aux personnes concernes.
2-1-2 L'information peut tre recueillie travers 27 :

- Les tats comptables et commerciaux : Le systme comptable enregistre les commandes, les ventes, les stocks, les effets recevoir, etc. - L'intelligence marketing : C'est l'ensemble des moyens qui permettent au gestionnaire de se tenir continuellement informs sur l'volution de leur environnement commercial : L'observation courante: l'exposition l'information gnrale. L'observation oriente: l'exposition un type d'information plus ou moins bien dfini. La recherche informelle: un effort pour obtenir des informations sur un sujet particulier. La recherche formelle: un effort pour obtenir l'information concernant des problmes spcifiques. - Les tudes et recherches : Lentreprise a besoin de faire une tude de march, un test de produit, ou une prvision de vente pour prendre des dcisions .
26 27
Christian PILLOT, INSA de Lyon 2004: sociologos.insa-lyon.fr/.../Innova_CP4_Analyse_strategique_firmes.doc Christian PILLOT, INSA de Lyon 2004: sociologos.insa-lyon.fr/.../Innova_CP4_Analyse_strategique_firmes.doc 60
L'tude du march permet au gestionnaire de:
Mieux comprendre les caractristiques et les prfrences de votre clientle Connaitre le profil de votre clientle (p. ex. : endroit, ge, sexe et revenu) laborer des campagnes de marketing efficaces Choisir les meilleurs emplacements gographiques pour vos locaux Identifier des opportunits pour augmenter les ventes et faire prosprer votre entreprise Anticiper les changements dans la demande pour vos produits et services Offrir de nouveaux produits ou services que les consommateurs souhaitent avoir Trouver des marchs pour vos produits et services dans d'autres pays Anticiper les problmes qui pourraient survenir dans votre secteur et dans l'conomie en gnral Maintenir des stocks, fixer des prix et des niveaux d'effectif appropris en fonction des perspectives conomiques Surveiller le niveau de concurrence dans votre march Connaitre les concurrents dans votre industrie et dans votre march cible Obtenir des informations sur vos concurrents Comprendre la perception des clients de vos produits et de votre service, comparativement vos concurrents Limiter les risques dans la prise de dcisions
61
2-3
LETUDE DU MARCHE
Le gestionnaire tudie en permanence le march. Lorsquil parle ses clients au sujet de son entreprise ou quil vrifie les prix des concurrents, cest cela une tude de march. Ce processus permet de gnrer des informations sur les produits ou services, les clients et le march. Ces informations permettent de tirer le maximum des activits commerciales actuelles et dlaborer une feuille de route pour la rentabilit de lentreprise.
2-3-1 Dfinition du March

C'est l'environnement dans lequel volue l'entreprise et o se rencontrent l'offre, la demande d'un produit ou d'un service, les clients potentiels et la concurrence. Un march peut-tre national, rgional, saisonnier, concentr, diffus, captif, ferm, ambulant...
2-3-2 Dfinition dune tude de March

Une tude de march est la mise en uvre d'un ensemble de techniques de collecte et de traitements d'informations ayant pour objectif de mieux connatre un march, dans le but de rduire l'incertitude des dcisions ultrieures. 28
2-4
QUAND FAIRE UNE ETUDE DE MARCHE
Ltude de march est un pralable au dmarrage d'entreprise. Une tude de march peut tre ncessaire pour faire des changement dans les lments de la stratgie de marketing - produit, prix, placement et promotion.
2-5
COMMENT FAIRE UNE ETUDE DE MARCHE
Le gestionnaire doit dfinir ses objectifs des recherches. Etablir une liste des informations collecter, choisir la mthode la plus adapte pour obtenir les informations souhaites. Une fois les informations collectes, les analyser et prendre des dcisions requises.
28
(Eric Vernette) - http://www.cibleus.com/marche-analyse/etude-de-marche.html

62
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Ltude de march peut tre: primaire et/ou secondaire.
ETUDE PRIMAIRE
Dfinition: Une tude primaire consiste en la recherche d'information que vous effectuez par
vos propres moyens (ou qui est effectue pour vous par une entreprise dont vous avez retenu les services) pour rpondre une question prcise ou une srie de questions29.
3-1
LES AVANTAGES DUNE ETUDE PRIMAIRE
Une tude primaire permet lentreprise de cibler avec prcision les groupes quelle veut atteindre. De concevoir des instruments d'tude de manire trouver des rponses des questions prcises. La ralisation d'une telle tude par le gestionnaire, lui permet d'apprendre mieux connatre le march de son entreprise, en plus de rduire au minimum les cot,.
3-2
LES LIMITES DUNE ETUDE PRIMAIRE
Une tude primaire ncessite beaucoup de temps et elle peut savrer coteuse si elle nest effectuez pas lentreprise.
3-3

COMMENT COLLECTER LES DONNEES PRIMAIRES

laborer un questionnaire Parler aux consommateurs potentiels Faire des entrevues individuelles ou de groupes tudier et observer les consommateurs cibles Discuter avec vos fournisseurs, reprsentants, dtaillants, etc. Utiliser les services de consultants, etc.
La collecte de donnes primaires peut se faire des faons suivantes:
29
www.entreprisescanada.ca/fra/guide/2428/ 63
3-4
primaire.
LUTILISATION DES SONDAGES
Les sondages sont les outils les plus utiliss pour recueillir de l'information dans le cadre d'une tude
Ils peuvent tre effectus de l'une des faons suivantes :

Par publipostage (Prospectus distribus dans l'tablissement ou envois postaux accompagnant le questionnaire du sondage retourner en personne ou par courrier. Par tlphone Par Internet ou par courriel En personne Entrevues personnelles ou groupes de consultation
En laborant le questionnaire assurez-vous :

Qu'il est bref et simple que possible Qu'il est facile lire Qu'il passe des questions plus gnrales aux questions plus prcises Qu'il comporte des questions brves et faciles comprendre Qu'il ne comporte pas de questions biaises, ambigus, etc. Qu'il fasse l'objet de tests
3-5
Autres moyens pour la collecte des donnes primaires

pour rcompenser ceux qui rpondent au
Offrir des bons d'change ou organiser un tirage questionnaire.
Le sondage de vos employs permet de recueillir des renseignements sur vos clients. Observer les concurrents: leurs supports de communication; faire des entretiens avec des experts, les prescripteurs, les professionnels dans votre secteur, les clients significatifs; le test produit.
64
LETUDE SECONDAIRE
Les donnes externes secondaires sont celles que publient des organismes publics et des entreprises prives.
Une tude secondaire exploite entre autres, la documentation de l'entreprise, les sondages, les tudes, et publications, et utilise cette information pour trouver des rponses des questions pralablement dfinies. Elle permet de mesurer la taille et l'volution de la demande d'un produit, d'un march et sa composition, ou de comprendre la structure d'une industrie. Elle est un pralable pour toute dcision concernant ltude primaire.
4-1
AVANTAGES DE LETUDE SECONDAIRE
Cette tude exige moins de temps. Lentreprise peut aussi avoir accs ces donnes peu de frais.
4-1-1 LES QUESTIONS DANS LE CONTEXTE DUNE ETUDE SECONDAIRE

Dans quelles conditions conomiques mon entreprise volue-t-elle? Est-ce que ces conditions changent? (Conditions conomiques internationales, nationales, provinciales et locales) Quelles sont les tendances qui influencent l'industrie dans laquelle mon entreprise volue? Quelles sont les prfrences des clients Les changements technologiques Les prix des biens et services Existe-t-il des marchs internationaux pour mes produits ou services? Quelles sont les caractristiques dmographiques de ma clientle? Quelle est l'tat du march du travail? Combien de personnes possdent les comptences dont mon entreprise a besoin? Combien dois-je m'attendre payer mes employs?
65
4-2
LES SOURCES DES DONNEES SECONDAIRES
Sources publiques
- Statistique Canada - Bureau de la statistique du Qubec - Autres instances gouvernementales Centre daide au dmarrage dentreprises Rapports annuels et tudes universitaires Sites Internet gouvernementaux Chambres de commerce, syndicats, associations, etc.
Sources prives
La documentation de l'entreprise, les factures, les reus et les rclamations faites par les clients constituent d'importantes sources secondaires d'informations. Ces documents peuvent fournir de l'information sur les questions que se pose lentreprise dans le cadre d'une tude primaire. Ces documents devraient donc tre examins avant d'envisager de mener un sondage ou toute autre forme de recherche primaire.
66
LES ENVIRONNEMENTS DE LENTREPRISE
Lentreprise tant confronte plusieurs environnements, il convient danalyser ces environnements, afin den saisis les opportunits et rduire les menaces.
Cette section doit rpondre aux questions suivantes :
- Quels sont les tendances et les changements prvus pour ce secteur dactivit ? - Quelles sont les barrires lentre dans ce secteur (par exemple : investissements, technologie, personnel cl, brevets et marques de commerce, acceptation dune marque) ? Qui sont vos concurrents ? Quels sont leurs points forts et leurs points faibles ? Est-il facile pour vos concurrents de copier votre produit ou service ? Quel est le rle de la technologie dans la cration de votre produit ou service ?
5-1
Lanalyse de lenvironnement de lentreprise vise deux objectifs
Lvaluation des lments susceptibles daffecter son activit. Lidentification des opportunits ou des menaces dans lenvironnement de lentreprise.
5-2

Les dimensions du macro-environnement de lentreprise
L'environnement dmographique L'environnement conomique L'environnement naturel L'environnement technologique L'environnement politico-lgal L'environnement socio-culturel
67
LANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT DE
LENTREPRISE30
Comme lentreprise nvolue pas dans un univers clos, elle doit surveiller en permanence son environnement, tout en agissant sur ce mme environnement. Lenvironnement peut influencer, positivement (opportunits environnementales) ou ngativement (contraintes environnementales) lentreprise.
6-1
Lentreprise doit en permanence:
Collecter des informations sur: lvolution des marchs, lvolution de la concurrence et des technologies. Identifier les risques de cassures technologiques (apparition dinnovations majeures) ou structurelles (nouvelle rglementation, les organisations de consommateurs, etc).
Cette collecte se fait laide des SIM (Systmes dInformation Marketing) aliments par: les forces de vente, les distributeurs, ou les organismes professionnels.
Lentreprise doit laborer les stratgies pour profiter des opportunits et rduire les contraintes imposes de lextrieur.
30
www.surfeco21.com/?p=1585 68
LES COMPOSANTES DE LENVIRONNEMENT DE
LENTREPRISE31
Les composantes de lenvironnement et leurs interactions avec lentreprise.
7-1
La surveillance permanente de lenvironnement
Lenvironnement conditionne le dveloppement et mme la survie de lentreprise. Le gestionnaire doit prendre des mesures pour surveiller et agir dans cet environnement.
7-2
Approche globale des composantes de lenvironnement
L e n v i r o n n e m e n t e s t l a s o u r c e d e c e r t a i n e s c o n t r a i n t e s p o u r l e n t r e p r i s e . Ces contraintes peuvent rsulter de phnomnes internes, conomiques ou sociologiques.
7-2-1 Les contraintes externes: Elles manent de lenvironnement conomique et oprationnel

de lentreprise. Elles sont facilement identifiables: (la fiscalit, le cot des approvisionnements, lapparition de nouveaux concurrents, la politique gouvernementales en matire de crdit, les conventions collectives, ou lgaux, etc).
7-2-2 Les phnomnes conomiques: Il peut sagir de ltat du march du travail, de la stabilit
des prix, ou dvnements pouvant affecter lentreprise voire mme entraner sa disparition.
Lenvironnement tant source dincertitude pour lentreprise et elle doit sobserver diffrents niveaux: les marchs, les niveaux conomiques, politiques et sociaux. Lentreprise doit donc pour rduire les risques, dvelopper une certaine connaissance des variables de son environnement.
31
Alexandre Gannoli - http://www.surfeco21.com/?p=1585
69
LE MACRO-ENVIRONNEMENT32
Lentreprise volue avec ses fournisseurs, ses intermdiaires, ses clients et ses concurrents dans un environnement gographique donn. Les structures de cet environnement ont un impact sur l'entreprise. Ce sont des facteurs dits " incontrlables " auxquels l'entreprise doit s'adapter.
8-1 Les dimensions du macro-environnement
L'environnement dmographique : La population est la source des marchs de

l'entreprise. Sa taille, sa distribution gographique, sa densit, sa mobilit, sa rpartition par ge, son taux de natalit, et de mortalit, sa composition socio-culturelle, ses affiliations religieuses sont des caractristiques importantes.
L'environnement conomique : Un march se dfinit par le pouvoir d'achat de

la population. Le revenu disponible, le niveau des prix, le taux d'pargne et le niveau dendettement.
L'environnement naturel : Lentreprise doit se soucier des phnomnes suivants:

la pnurie des matires premires, le cot de l'nergie, l'accroissement de la pollution, et de rle des Etats dans ces domaines.
L'environnement technologique : Lentreprise doit identifier les cassures

technologiques qui peuvent tre la fois une menace ou opportunit.
L'environnement politico-lgal : Les systmes politiques, lgislatifs, rglementaires et

administratif dfinissent le cadre dans lequel les entreprises et les individus transigent.
32
8-2 Les principales tendances

o
L'intervention croissante de l'Etat : Les rglementations affectent la structure

des march et des entreprises.
Les rglementations relatives la structure des marchs :

Ont pour objectifs de crer des industries comptitives sur le plan international et de favoriser la libert de commerce l'intrieur.
Les rglementations relatives la conduite des marchs : dans la dfinition

des produits (appellation d'origine contrle), leur composition (dulcorants autoriss) et leur diffrenciation (lgislation sur la contrefaon).
L'environnement socio-culturel : La culture dun individu a une influence sur

son comportement de consommateur.
71
C O M P R E N D R E L A C O N S O M M AT I O N E T
LE COMPORTEMENT D'ACHAT33 .
Lentreprise doit comprendre le comportement dachat et de consommation de son march cible. Identifier les principaux facteurs qui poussent (ou pousseraient) lachat de ses produits/services.
9-1 Les facteurs qui influencent l'achat
Les facteurs socio-culturels :

o
La culture : Les valeurs culturelles dun individu, lui sont transmises par son environnement (familial, etc...).
Les affiliations socio-culturels : Les membres ont un comportement spcifique: les groupes de gnrations, de nationalits, religieux, ethniques, et rgionaux.
La classe sociale : groupes homognes dfinit par leur statut social, leur mode de vie, leurs conditions matrielles, leur comportement, leurs intrts, leurs actions, leur vision du monde. Exemples : classe ouvrire, classe moyenne, classe dirigeante.
Les facteurs psycho-sociaux : Ces facteurs sont centrs sur les relations personnelles.
Il s'agit particulirement de groupes de rfrence, notamment la famille, et des statuts et rles qui leur sont associs.
Les facteurs personnels de l'acheteur : l'ge, le cycle de vie, la profession, la position

conomique, le style de vie et la personnalit.
Les facteurs psychologiques : Ils sont au nombre de 4: la motivation, la perception,

l'apprentissage et les croyance / attitudes.
33
www.intellego.fr/...stg/...comportement...achat/7845 72
10 C O M P R E N D R E L E C O M P O R T E M E N T D U CONSOMMATEUR34
Le comportement du consommateur: est influenc par les facteurs externes et
les facteurs internes.
10-1
Les facteurs internes
I l s i n f l u e n c e n t e t c o n t r l e n t l e p r o c e s s u s d c i s i o n n e l d u c o n s o m m a t e u r. Il sagit: du besoin, de la motivation, de la personnalit et de la conscience
Le besoin : cest le sentiment de manque. Il correspond aux exigences physiques et psychologiques. La motivation : cest le dsir de faire quelque chose ou dagir d'une certaine manire.
Elle pousse le consommateur agir afin de satisfaire son besoin.
La personnalit : ce sont les traits de caractres de chaque individu. Ce qui fait que chaque
consommateur agit dune certaine manire pour satisfaire un mme besoin.
10-1-2
La conscience est subdivise en trois variables :
La perception : Cest l'interprtation que chacun individu donne aux objets ou aux ides. L'apprentissage : Cest la rsultante de l'exprience ou de l'intuition dun individu.
L'attitude : Ce qui caractrise un individu, son comportement, ses croyances.
34
http://memoire-licence-2009-2010.e-monsite.com/rubrique,les-facteurs-d-influence,717355.html 73
10-2
Les facteurs externes
L'individu est continuellement influenc par son environnement.
Les facteurs externes qui conditionnent le comportement du consommateur35 :
Les influences familiales
Le rle que le consommateur joue dans sa famille: celui dinitiateur (qui suggre l'achat), d'influencer (qui influence la dcision finale), de dcideur (qui dit quoi acheter, o et comment), dacheteur (qui effectue l'achat) ou encore dutilisateur (qui utilise le produit)
Les influences sociales
Ceux qui partagent les mmes valeurs, le mme niveau conomique, les mmes intrts et qui interagissent entre eux autant au niveau conomique, que politique
Les influences conomiques Ce sont les contraintes financire aux quelles se trouve confronter le consommateur. Les influences culturelles il sagit principalement du systme de valeur, des normes et des murs qui caractrisent la faon de vivre dans socit L e s i n f l u e n c e s d e Les interactions entre le consommateur et le march. l'entreprise Les groupes de rfrence Cela comprend l'influence de l'ensemble du marketing mix Ce sont les groupes auxquels les gens sidentifient, (la famille, les amis, ou des groupes externes comme les groupes sportifs, professionnels, etc).
35
http://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing 74
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Figure 2 : Les facteurs internes et les facteurs externes36
36
http://memoire-licence-2009-2010.e-monsite.com/rubrique,les-facteurs-d-influence,717355.html
75
11
COMPRENDRE LE PROCESSUS DACHAT37

Figure 3: Le Processus dachat38
Lentreprise doit savoir :
Qui prend dtient le pouvoir la dcisionnel (dans un groupe, famille, etc..):
11-1 Cinq rles dans une situation d'achat :

o o o o o
L'initiateur : Il suggre l'ide d'acheter le produit. L'influenceur : Il a un impact sur la dcision finale. Le dcideur : Il dtermine s'il faut, quand, quoi et comment acheter. L'acheteur : Il procde la transaction proprement dite. L'utilisateur : Il consomme ou utilise le produit ou le service.
37 38
fr.wikipedia.org/wiki/Marketing#Le_processus_d.C3.A9cisionnel http://www.savoir-marketing.com/etude-comporduconso.html 76
De quelle type de dcision il s'agit : Plus l'achat est dispendieux et complexe, plus la dlibration risque d'tre longue et d'impliquer de nombreux intervenants.
Quel est le processus: Chaque tape suggre certaines interventions destines faciliter la progression du consommateur dans un sens favorable l'entreprise.
12 FONCTIONNEMENT DU PROCESSUS DACHAT 12-1 Prise de conscience du besoin
Le besoin peut exister ltat latent et tre rveill par une annonce publicitaire.
Plus souvent lorsque :

- la ncessit de renouveler un stock se fait sentir - des modifications sont intervenues dans lenvironnement - un facteur individuel a volu - la qualit du produit diminue - un autre produit apparat
12-2
Recherche dinformations
Lampleur de cette recherche dinformations dpend de plusieurs facteurs : - la personnalit du consommateur: certains ne se dcident quaprs stre informs, dautres consacrent moins de temps cette tape. - la nature du produit : influence limportance accorder linformation. - Le cot de linformation et lavantage procur : Linformation peut ncessite du temps en ceci en fonction de limportance de lachat. - Le risque encouru : le risque financier dun achat mineur est trs diffrent du risque pour lachat important.
77
12-3
Dcision dachat
Le choix du consommateur est influenc par son niveau dimplication lgard du produit.
12-4
Sentiment post-achat
Pour les produits dachat courant, lautomatisation de la procdure est renforce et elle ne sera remise en cause que si un lment nouveau survient. Pour les produits dachat rflchi, la tension, au lendemain de lachat est forte car le consommateur craint davoir commis une erreur.
Les gestionnaire doit comprendre qu chaque achat correspond un comportement spcifique. Le service aprs vente peut intervenir pour rassurer le consommateur.
78
13 COMPRENDRE L'ACHAT INDUSTRIEL39

Dfinition: Le march industriel (galement appel march des entreprises) se compose de
tous les individus et organisations qui acquirent des biens et services en vue de produire d'autres biens et services destins tre lous ou vendus40
Compars aux marchs de consommation, les marchs industriels prsentent des caractristiques bien particulires :

Des acheteurs moins nombreux : Le marche est limit un petit nombre de clients. Des achats plus importants : C'est trs souvent la rgle du 20/80 (80% des achats assurs par 20% des clients).
Des relations commerciales troites : Dans certain cas on peut mme parler de partenariat tant la collaboration est soutenue.
Une concentration gographique : Certains secteurs peuvent tre concentres dans certaines rgions.
Une demande drive : La demande de produits industriels est drive d'une demande de consommation.
Une demande assez inlastique : Elle varie selon les circonstances et dans le temps. Une demande fluctuante : Elle tend fluctuer d'avantage que la demande des consommateurs. Des acheteurs professionnels : Sont guids la fois par des facteurs objectifs et subjectifs. Des intervenants multiples : Plusieurs personnes interviennent dans une dcision d'achat industriel. Des 'individus et des groupes interviennent dans le processus de prise de dcision d'achat et, partagent les objectifs ainsi que les risques.
39 40
marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro-III#III_A4
Christian PILLOT, INSA de Lyon 2004
79
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Cet ensemble regroupe tous ceux qui assument un rle cl d'un achat industriel :
o o
L'utilisateur : celui qui utilise le produit ou le service. Le prescripteur : La personne qui directement ou indirectement exerce une influence sur la dcision d'achat (souvent investi de l'autorit de spcialiste).
o o o
L'acheteur : celui qui a la responsabilit de la ngociation des conditions. Le dcideur : celui qui a le pouvoir de dcision sur le choix des fournisseurs. Le relais : La personne qui l'information dans l'entreprise.
80
14 LA CONCURRENCE41
Pour chaque segment de march il existe un ou plusieurs concurrents qui ce disputent la clientle. Pour contrer la concurrence et attirer le consommateur, lentreprise doit disposer, dun avantage peru par le client comme tant suprieur. Cest ce que lon appelle en marketing lavantage concurrentiel . Il sagit dune particularit de lentreprise que les concurrents nont pas. Par exemple, un cot de revient trs bas dont bnficie lentreprise, qui lui offre un avantage par rapport ses concurrents. Lentreprise peut offrir grce cet avantage, les prix les plus bas du march. Il peut sagir du contrle exerc sur le rseau de distribution, ou de la personnalit du gestionnaire.
14-1
ANALYSER LA CONCURRENCE
Il semble facile d'identifier les concurrents pour certains produits. Mais la vraie concurrence est beaucoup plus vaste.
Le gestionnaire doit rpondre aux questions suivantes:

Qui sont les concurrents ? Quelles sont leurs faiblesses et leurs forces ? Quel est lavantage concurrentiel de lentreprise ?
14-1-1
Les diffrents niveaux de concurrence
La concurrence au niveau du secteur d'activit : Ensemble des entreprises qui offrent des produits se substituant les uns aux autres.
La concurrence au niveau du march : L'analyse de la concurrence porte sur les besoins de la clientle cible.
41
marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-VI#VI_B3 81
14-2
Porter42
COMMENT IDENTIFIER LA CONCURRENCE selon
Identifier les stratgies des concurrents : Plus deux entreprises se ressemblent, plus elles se font concurrence. Sur ce, on peut dire que les entreprises d'un mme secteur poursuivent une stratgie comparable. Dcouvrir les objectifs des concurrents : Il sagit de connaitre les concurrents: leurs missions, leurs stratgies, leurs objectifs, etc.... valuer leurs forces et faiblesses : La collecte des donnes sur chaque concurrent : le chiffre d'affaires, la part de march, les marges, la rentabilit, le cash-flow, les investissements, la capacit de production. Evaluer leurs forces et faiblesses, par les tudes de march. Anticiper les ractions des concurrents : S'assurer que les concurrent savent ce qu'ils gagnent cooprer et perdent combattre. viter toute initiative qui dstabilise les concurrents au point de les faire ragir de faon incontrlable. Convaincre les concurrent de l'attachement que l'on porte sa position sur le march. Concevoir un systme d'intelligence adapt : Structurer en base de donnes toute information relative la concurrence : analyse de la presse spcialise, surveillance des normes, brevets et rglementations, consulter les banques de donnes existantes, couter les hommes de terrain, dcortiquer les produits concurrents. Qui attaquer et qui viter : Plusieurs stratgies sont envisageables. Selon les ressources et les objectifs, on peut s'attaquer aux plus faibles (ou aux plus forts), aux plus lointains (ou aux plus proches), aux bons (ou aux mauvais). Concilier l'optique concurrence et l'optique client : Lentreprise doit profiter de la moindre dfaillance de la concurrence.
42
14-3
LA CONCURRENCE INTER-ENTREPRISES
Loin dtre pure et parfaite, elle se situe aussi bien sur les marchs en aval de lentreprise que sur les marchs amont.
14-3-1
Les 5 forces concurrentielles selon Porter43
Michael Porter identifie 5 groupes dacteurs qui influencent lintensit de la concurrence dans lindustrie : les nouveaux entrants potentiels, les produits de substitution, les fournisseurs, les clients et les concurrents directs.
1 L'intensit de la concurrence intra sectorielle:

La taille, le pouvoir, la stratgie, la part reprsente par le secteur dans le chiffre daffaires, le degr stratgique du secteur pour le Concurrent, etc. Les concurrents saffrontent au sein de l'industrie pour accrotre ou simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractre stratgique du secteur, de lattrait du march, de ses perspectives de dveloppement, de lexistence de barrires lentre et la sortie, du nombre d'entreprises, de la taille et de la diversit des concurrents, de limportance des frais fixes, de la possibilit de raliser des conomies dchelle, du caractre banal ou prissable des produits, etc.
2 La menace d'entrants potentiels:

Plus leur nombre est important, plus lintensit concurrentielle du secteur est forte. La survie des nouveaux concurrents est freine par l'existence de barrires lentre: les investissements initiaux et le temps ncessaire pour les rentabiliser. Lintensit de cette menace dpend de la prsence de barrires lentre, les brevets dj en place, les normes et standards techniques, les mesures protectionnistes, limage de lindustrie et des entreprises dj tablies, les barrires culturelles, etc. Tous ces moyens rendent lentre plus difficile pour une nouvelle firme. Les concurrents dj en place tentent gnralement de renforcer ces barrires l'entre.
43
(Cinq forces de Porter Source: http://fr.wikipedia.org/w/index.php?oldid=66318221)
83
3 - Le pouvoir de ngociation des clients :

Plus la part que reprsente un Client dans le chiffre daffaires dune socit est importante, plus le pouvoir de ngociation du client est grand, dautant plus si de son ct le Client dispose dun nombre important de fournisseurs alternatifs. La principale influence des clients sur un march se manifeste travers leur capacit ngocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement, services associs) dtermine la rentabilit du march. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face des producteurs multiples ont de plus grandes possibilits de ngociation (ex: la grande distribution). Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les produits sont standardiss ou qu'il existe des produits de substitution facilement disponibles (cot de changement de fournisseur bas)
Le pouvoir des clients est fort lorsque :

ils sont concentrs les fournisseurs sont nombreux et disperss il existe des sources d'approvisionnement de substitution le cot de transfert (cot que doivent supporter leurs clients pour changer de fournisseur) est faible et prvisible il existe une menace d'intgration vers l'amont de la part des clients
4 - Le pouvoir de ngociation des fournisseurs :

Lintensit concurrentielle dans un secteur est influence par la possibilit de changer facilement de fournisseur. La capacit des fournisseurs imposer leurs conditions un march (en termes de cot ou de qualit) a un impact direct et inversement proportionnel celui des clients. Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits trs diffrencis sont autant de facteurs qui accroissent le cot de changement des fournisseurs et donc le pouvoir de ceux-ci.
84
Le pouvoir des fournisseurs est fort lorsque :

ils sont concentrs les concurrents sont nombreux et disperss le cot de transfert (cot que doit supporter un client pour changer de fournisseur) est fort il existe une menace d'intgration vers l'aval de la part des fournisseurs
5 Lexistence de produits de substitution :

Les produits de substitution ne font pas partie du march, mais reprsentent une alternative l'offre. Il peut s'agir de produits diffrents rpondant un mme besoin (ex : tlchargement MP3 / Disque compact), soit de produits influant sur la demande (vhicules lectriques / carburants fossiles). Les produits de substitution sont caractriss par une lasticit croise qui est positive. Dans les faits, l'augmentation du prix d'un bien provoque en consquence l'augmentation de la quantit vendue de l'autre. Le principal risque tant de perdre des ventes face des produits bnficiant de cots de production infrieurs.
85
14-4
LES STRATEGIES CONCURRENTIELLES44
Lentreprise a le choix entre 4 stratgies concurrentielles possible:

Les stratgies du leader. Les stratgies du challenger. Les stratgies du suiveur. Les stratgies du spcialiste.
14-4-1
Les stratgies du leader
Le leader est celui qui prend l'initiative dans les domaines suivants: le prix, le lancement de nouveaux produits. Il dispose dun vaste rseau de distribution et dun budget promotionnel important.
Les actions du leader :

Accrotre la demande primaire : Le leader peut agrandir le march: par lacquisition de nouveaux utilisateurs, ou par laugmentation de la consommation des produits. La protection de la part du march : Le leader peut contenir les actions des concurrents, en investissant dans l'innovation technologique ou commerciale. L'extension de la part du march : Le leader peut accroitre ses parts de marchs, et sa rentabilit.
14-4-2
Les stratgies du challenger
Toute entreprise qui se situe au seconde, troisime ou quatrime rang dans un march est en position de "dauphin". Le dauphin qui accrot sa part de march devient le "challenger". S'il se contente des positions acquises, il est un "suiveur". La firme qui attaque, doit se fixer un objectif (le leader, un concurrent sa porte et en position difficile, les "canards boiteux") et choisir sa stratgie d'attaque.
44
marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-VI#VI_D1 86
14-4-2-1
Les neuf stratgies dattaque du challenger :
La stratgie du Discount : Il peut offrir le mme produit que le leader un prix plus bas. Pour cela, il doit convaincre l'acheteur que son produit est aussi de bonne qualit. L'acheteur doit tre sensible un cart de prix et prt renoncer sa marque prfre; il faut enfin que le leader dcide de ne pas s'aligner sur le prix du challenger. La stratgie du milieu de gamme : Il peut offrir une version simplifie du produit, de moindre qualit. Cette stratgie est efficace lorsqu'au moins un segment du march est sensible au prix ou lorsque les circuits de distribution sont diffrencis. La stratgie de recherche de prestige : Il peut introduire un produit de meilleure qualit, vendu prix fort. Une telle stratgie implique une politique slective d'image. La stratgie de prolifration des produits : Il peut attaquer le leader en multipliant les versions du produit offert. Une telle stratgie convient une grande entreprise diversifie qui a dcide d'liminer du march un concurrent de moindre envergure, mais concentre sur un seul segment. La stratgie d'innovation : Il peut innover sur le plan technologique ou commerciale. La stratgie d'amlioration du service : Il peut offrir davantage de prestations pour un prix quivalent. La stratgie d'innovation dans le mode de distribution : Il peut accrotre sa part de march en lanant de nouveaux systmes de vente. La stratgie de rduction des cots : Il peut mettre l'accent sur la rduction des cots de production de faon pouvoir baisser les prix. La stratgie d'investissement publicitaire : Il peut enfin accrotre sa part de march par un investissement publicitaire important, lors du lancement d'un nouveau produit ou de nouvelle marque
14-4-3
Les stratgies du suiveur
La stratgie "d'imitation innovatrice" peut tre tout aussi rentable qu'une stratgie d'innovation. Une entreprise qui choisi cette stratgie doit fidliser sa clientle, tout en se souciant de son renouvellement. Elle doit savoir pourquoi la clientle lui fait confiance, (emplacement, service, relations humaines) afin d'adapter sa stratgie.
87
14-4-4
Les stratgies du spcialiste
Lentreprise doit s'efforcer de dcouvrir un crneau sur lequel elle va se spcialiser.
Pour tre rentable et durable, un crneau doit : Etre d'une taille suffisante en termes de
pouvoir d'achat; Avoir un potentiel de croissance significatif; Etre ignor ou dlaiss par la concurrence; Correspondre aux comptences distinctives de l'entreprise.
88
15 MESURE DE LA DEMANDE45
Les gestionnaire doit rpondre aux questions suivantes:
Qui achte nos produits ou services ? Quelle est limportance du march vis ? Dans quel secteur gographique se trouve ce march ? Comment segmentons-nous notre march ? Lanalyse du march doit fournir des informations sur: son potentiel, sa structure, son volume, son volution et les perspectives de rentabilit des diffrents marchs.
15-1
Les concepts de mesure de la demande
Lentreprise doit dfinir ce quelle entend par demande :
Les diffrents niveaux d'un march : Il existe six niveaux de produits

(article, produit, gamme de produits, entreprise, secteur, march total), cinq niveaux d'espace (client, territoire, rgion, pays, monde) et trois niveaux de temps (court, moyen et long terme).
Quel march mesurer : prvisions, prdictions, estimations, projections, cibles, quotas et

budget.
Les concepts de base de la demande : La demande du march relative un produit est

le volume total qui serait achet par une catgorie de clientle, dans un secteur gographique, au cours d'une priode, dans des conditions d'environnement et en rponse un programme marketing.
45
Christian PILLOT, INSA de Lyon 2004
89
15-2
15-2-1
L'estimation de la demande46
Le potentiel du march correspond au niveau de ventes total (en units ou en
valeur) qui pourrait tre obtenu par l'ensemble des entreprises du secteur, au cours d'une priode de temps donne, pour un effort marketing donn, et dans des conditions d'environnement donnes.
Les potentiels sectoriels :

1. Mthode d'addition des marchs: (vente de biens industriels) Addition des achats potentiels de tous les acheteurs potentiels de chaque march. Il faut une liste des acheteurs et une bonne estimation de ce que chacun achtera (examen d'un historique de commandes, questionnaires un chantillon d'entreprises, etc...). 2. Mthode de l'indice du pouvoir d'achat: (biens de grande consommation). Le march potentiel dpend d'un seul facteur : la population et son pouvoir dachat.
Les ventes et la part de march : Une entreprise doit apprcier ses ventes ainsi que sa part de march.
15-3
L'estimation de la demande future
A l'exception des produits ou services pour lesquels la concurrence soit n'existe pas (monopoles), soit n'volue gure (oligopoles), la demande du march comme la demande de l'entreprise varient d'une anne l'autre.
46
2009 Yvan Valsecchi marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro-III#III_B3 90
En gnral l'entreprise procde en trois temps pour prvoir ses ventes:

Une prvision de l'environnement, Une prvision de l'activit dans lindustrie Une prvision de ses propres ventes. (Etudier les opinions des acheteurs, de la force de vente ou des experts. Lancer un nouveau produit en march tmoin. Faire une tude des sries chronologiques, ou de la demande).
Les enqutes d'intention d'achat : cette mthode est surtout utile pour les produits industriels,
les biens de consommation durable (automobiles, logement neuf, meubles, lectromnager), et les nouveaux produits. Ces informations sont collectes par diffrents organismes (les associations ou les syndicats professionnels).
Les opinions des vendeurs : Les opinion d'experts : Quils s'agissent de distributeurs, fournisseurs, dassociations
professionnelles ou de consultants externes.
Il existe cependant des inconvnients :

1) les opinions sont en gnral moins fiables que les faits, 2) Les information sont peu viables. 3) Cette mthode est plus adapte une prvision globale qu' une prvision par secteurs, par produits ou par segments de march.
Le march tmoin : La vente exprimentale dun produit dans un march donn.

Utile pour les prvisions de ventes dun nouveau produit, ou d'un produit dj existant dans un nouveau secteur, ou circuit de distribution.
91
Les sries chronologiques se composent en gnral de quatre lments :

1 - la tendance, 2 - le cycle, 3 - la saison et 4 - l'vnement alatoire.
L'analyse statistique de la demande : Les sries chronologiques valuent les ventes en fonction
de la variable temps, et ne tiennent pas compte des facteurs explicatifs de la demande (prix, revenu, population et effort promotionnel).
92
16 ANALYSE DE LA DEMANDE47
16-1
le produit : Le consommateur : c'est celui qui utilise le produit L'acheteur : c'est celui qui conclue la transaction Le prescripteur : c'est celui qui influence la dcision d'achat, en proposant ou en conseillant le produit.
QUELLES DEFINITIONS
La demande comprend l'ensemble des personnes qui peuvent avoir une action directe ou indirecte sur
16-2
un march.
La structure de la demande
Population totale : ensemble des personnes qui constituent un groupe susceptible d'intervenir sur
Demande potentielle : ensemble des personnes susceptibles de consommer Non Consommateur Absolus : personnes qui ne consommeront jamais un produit Non Consommateur Relatif : personnes qui ne consomment pas le produit mais qui sont susceptibles de le consommer un jour. Demande relle : Ensemble de personnes qui peuvent un moment donner, consommer le produit lgalement, matriellement ou financirement. Demande de l'entreprise : Ensemble des clients actuels de l'entreprises Demande de la concurrence : Ensemble de personnes, clients de la concurrente et susceptibles de devenir client de l'entreprise.
L'entreprise qui analyse la demande doit tenir compte de sa structure pour savoir qui sont les nonconsommateurs relatifs et les clients des concurrents de manire agir sur eux grce des actions commerciales puisqu'ils sont susceptibles de devenir un jour client de l'entreprise.
47
b) marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro-III#III_B
a) Marketing - Cours - http://www.intellego.fr/
93
Le portefeuille client
Ce sont clients de l'entreprise: Cette analyse permet de savoir quels sont les clients qui ont un fort potentiel de dveloppement et ainsi personnaliser les actions commerciales du marketing.
16-3
Revenu disponible
Indicateurs de la demande
Il prend en compte les revenus du travail, du capital et des transferts. L'tude de son volution peut se faire au niveau global ou par catgorie de personnes. Elle permet de comprendre certaines modification dans la consommation des mnages. Les ventes en volume ou en valeur Elles reprsentent les quantits achets par les consommateurs donc demands sur le march La frquence d'achat Il permet de connatre les quantits du produit achetes sur une priode dtermine. Le panier moyen Il reprsente la dpense moyenne des clients chaque visite du point de vente Indice de disparit de la consommation et indice de richesse vive. Ils permettent de dterminer les diffrences de revenu et donc de consommation en fonction des Coefficient d'occupation du march Il permet de dterminer la banalisation du produit en mettant en relation le nombre de clients de l'entreprise et la demande potentielle Taux d'quipement des mnages Il dtermine le nombre de personnes dtenant un produit, en gnral un bien durable ou semi-durable, par rapport la population totale. Il permet de savoir si le march est arriv maturit. Coefficient budgtaire Il permet de connatre la part du budget consacr un poste de consommation
94
17 LA SEGMENTATION48
Les acheteurs sont trop nombreux, disperss et htrognes dans leur attente et leurs modes d'achat. Lentreprise peut choisir de commercialiser ses produits dans un ou plusieurs sous-marchs qui semble attractifs et compatibles avec ses objectifs et ressources.
17-1
La segmentation des marchs
Elle consiste dcouper les marchs en sous-ensembles distincts, chacun pouvant tre choisi comme cible atteindre l'aide d'un marketing-mix spcifique. Un march peut tre segment en se basant sur les caractristiques de la clientle ou ses ractions par rapport l'offre.
La mise en place d'un marketing de ciblage suppose une dmarche en trois temps :

La segmentation des marchs. Le ciblage. Le positionnement.
17-2
Comment trouver votre march cible
Le gestionnaire doit dterminer quel(s) segment(s) ou type(s) de clientle il vise.
Ce segment de march peut tre dfinis: quantitativement (nombre et importance des segments de population) et qualitativement (mode et styles de vie, habitudes dachat,...).
48
marketing.thus.ch/loader.php?page=Tiurlan-II 95
17-3
17-3-1
Les stratgies de segmentation49

La segmentation gographique
La cible marketing est-elle internationale, nationale, provinciale ou locale ? Le marketing du produit doit tre diffrent dune rgion lautre.
17-3-2 17-3-3 17-3-4
La segmentation dmographique Segmentation marketing par le mode de vie Segmentation sur le mode dachat de votre cible de march.
Le gestionnaire doit dresser le profil dmographique de la clientle cible.
Elle tient compte du mode de vie du march cible.
Quand et comment les clients-types achtent-ils ? De quelle faon? (saisonnire, sur place, seulement en volume) et qui prend la dcision ?
Les segments doivent tre :

Mesurables Opratoires Accessibles Pertinents De dimensions suffisantes
49
17-4
La segmentation dmographique
Rpond la question - Qui sont nos clients? - lge, habituellement prsent en tranches - le sexe - l'tat civil - le lieu de rsidence - la taille et la description du mnage - le revenu disponible - le niveau de scolarit - situation professionnelle - le comportement d'achat - l'origine ethnique.
Quels sont leurs besoins et leurs prfrences? Quels dfis pourraient-ils relever l'aide de votre produit ou service? Quels sont leurs besoins et leurs attentes par rapport ce produit ou service? Quel genre de produits dsirent-ils? Quelles sont leurs dpenses? O magasinent-ils? Comment prennent-ils leurs dcisions concernant les dpenses?
97
18 LE CIBLAGE
Permet l'entreprise danalyser l'attrait spcifique de chaque segment, afin de mieux dfinir ses cibles ainsi que leur nombre. L'attrait d'un segment dpend de sa taille, de son taux de croissance, de sa structure et des objectifs et ressources de l'entreprise.
19 LE POSITIONNEMENT
Positionner un produit consiste le concevoir et le promouvoir de faon ce qu'il acquire une valeur distinctive face la concurrence auprs du march vis50.
Le positionnement d'un produit s'opre en trois temps :

- Lidentification des diffrences, de produit, de service, de personnel ou d'image qui pourraient servir d'axe distinctif. - La clarification des critres de choix entre plusieurs positionnement possibles. - La communication au march cible du positionnement de lentreprise.
50
19-1
Stratgie
Les stratgie du positionnement51

Contenu et exemples Occupation de la mme place q'un produit concurrent. Stratgie applicable aux produits de grande consommation. Le risque rside ici dans la comparaison entre la force de notorit de la marque imite et la notre.
Stratgie d'imitation
Stratgie de diffrenciation
Adaptation d'un positionnement original, l'cart de la concurrence par une action sur les caractristiques du produit.
Stratgie de niche (ou crneau)
Choix d'un positionnement original, l'cart de la concurrence par une action sur un segment reprsentant un faible potentiel de march mais inexploit. Ceci permet de ne pas affronter la concurrence dj prsente.
Stratgie d'innovation
Lancement d'un produit sur un segment de march afin d'occuper une place vacante. On cherche une rponse une attente non satisfaite par les concurrents
51
100
PARTIE III PLAN MARKETING
101
102
III MARKETING DES PRODUITS ET SERVICES52

(1) Linitiative doit venir du march, et (2) le produit doit tre nouveau ou amlior. Lentreprises doit donc sassurer que son produit ou service rpond aux exigences des clients et des distributeurs. L'innovation permanente est la seule manire pour une entreprise d'viter que sa gamme de produits ne devienne obsolte.
3-1 ELABORATION DUN NOUVEAU PRODUIT

Les tapes dans l'laboration d'un nouveau produit :

La recherche des ides. Le filtrage. Le dveloppement et le test du concept. L'laboration des stratgies de lancement. L'analyse conomique. L'laboration du produit. Les tests de march. Le lancement.
52
Christian PILLOT, INSA de Lyon 2004 103
3-2 La recherche des ides

Tout produit commence par une ide. (liste labore par Alex Osborn)53: La recherche des ides La liste des attributs : Le produit peut-il servir d'autres usages ? Adapter ? Amplifier ? Remplacer ? Ramnager ? Renverser ? Combiner ? Les associations forces : Envisager toutes les associations possibles du produit.
Le brainstorming : les quatre rgles tablies par Osborn : 1) La critique est interdite; 2) L'exubrance est encourage; 3) La quantit est un impratif; 4) Systmatiquement rechercher les combinaisons et les amliorations. La synectique : William JJ Gordon, estime qu'au lieu de dfinir le problme de faon prcise (comme pour le brainstorming), il faut le prsenter en termes gnraux pour que les participants ne puissent dcouvrir sa nature relle.
3-3 Le filtrage
Le filtrage permet la dtection et l'limination dides non pertinentes au dbut du processus. Lentreprise doit sassurer de la vracit et la compatibilit de lide avec les objectifs, la stratgie et les ressources de l'entreprise. Cette tape permet de sassurer que lentreprise peut se lancer dans le dveloppement de produit et organiser ses capacits.
3-3-1
Le dveloppement et le test du concept
Ne pas confondre ide et concept : Une ide est une possibilit de produit, un concept est une description de cette ide sous l'angle des avantages que le consommateur doit en retirer.
53
marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro-III 104
3-4 L'analyse conomique

Le calcul du point mort, permet de faire une prvision des ventes, des bnfices et la rentabilit du nouveau produit. Lentreprise peut choisir la mthode base sur risque, en prsentant trois scnarios possible: optimiste, pessimiste et raliste.
Les diffrentes tapes du processus de dveloppement de produit54 :
1. Evaluation et prparation: Permet lentreprise de sassurer quelle est prte entreprendre un dveloppement de produit et organiser ses capacits. 2. Etude de march: Permet au gestionnaire de collecter de donnes, de les analyser et de prendre la dcision de dvelopper ou le modifier le produit. 3. Dveloppement du concept/prototype: Les rsultats de ltude de march servent pour crer un prototype de produit. 4. Calcul des cots: Permet de mieux comprendre les structures de cot. 5. Tarification: Tient compte des objectifs dfinis par lentreprise (Comptitivit et rentabilit). 6. Test pilote: Cette tape permet de vrifier lefficacit du produit. C'est au cours de cette tape que l'entreprise sait si l'ide peut tre traduite en un produit, techniquement et commercialement. 7. Les tests de march : La dcision d'entreprendre des tests de march dpend, d'une part du montant de l'investissement et du risque correspondant et d'autre part, des contraintes de temps et de budget. 8. Lancement du produit: Phase de recommandation de lancer ou dtendre le produit dautres marchs. Elle doit tre planifie, excute et value en tenant compte des ressources disponibles.
54
www.lamicrofinance.org/resource_centers/diversification/etapes
105
3-5 Le lancement
Une fois que la recommandation est faite pour lancer le produit, l'entreprise doit intgrer les conclusions du test au niveau du plan de lancement du produit et au niveau des projections financires.
Cette dcision appelle quatre questions :

Quand ? selon que le produit rpond une demande saisonnire ou, qu'il remplace un produit existant ou encore, que l'on envisage des amliorations il peut tre souhaitable d'attendre. O ? sur quel march lancer le produit. Auprs de qui ? identifier la clientle cible. Comment ? La coordination des activits concernes par le lancement d'un produit. Calendrier et dure - Niveau deffort (temps du personnel) - Personne(s) responsable(s) - Ressources (financires, formation, quipement, etc.) - Evaluation du lancement
106
Cycle de vie des produits55
Un produit, comme un march, suit un cycle de vie caractris par diffrentes menaces et opportunits.
4-1
Les diffrentes phases du cycle de demande:

La phase de lancement : En phase de lancement, l'objectif de la fonction marketing est de faire connatre le nouveau produit. Les cots de production unitaires et de communication sont levs du fait de la faiblesse des ventes. Cette phase se caractrise par une faible concurrence et un prix de vente lev.
La phase de croissance : Les cots unitaires diminuent tandis que les ventes augmentent: le taux de croissance est fort. L'objectif du marketing est de convaincre de nouveaux clients et de fidliser les clients existants. Les marges bnficiaires sont leur maximum car les cots de production baissent plus rapidement que les prix.
La phase de maturit : Les cots unitaires diminuent, et les ventes atteignent leur sommet. Le taux de croissance est quasi nul. L'objectif du marketing est de maintenir la position du produit. Le ralentissement du taux de croissance a pour effet de provoquer une surcapacit dans l'industrie qui avive la concurrence.
La phase de dclin : Les ventes diminuent rapidement et les cots de production unitaires augmentent en consquence. Le marketing accompagne le produit jusqu' la fin de sa vie, en essayant ventuellement de le relancer. A mesure que les ventes diminuent, certaines firmes se retirent du march. Celles qui restent ont tendance rduire leur gamme. Elles cessent de vendre aux segments et circuits marginaux, rduisent le budget promotionnel, et vont galement baisser les prix, afin dviter que la demande ne tombe encore plus bas.
55
marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-II#II_C 107
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Tableau 7: Phase de lancement dun nouveau produit56
Phase 2 LANCEMENT Environnement Croissance lente de la demande , Courbe des profits ngative, Cot de production et de lancement importants, recettes faibles, volume de production faible. Principaux objectifs stratgiques Dvelopper la demande globale Phase 3a CROISSANCE 1 Pntration massive du produit sur le march, Croissance taux croissant, Courbe des profits galement, apparition de la concurrence Phase 3b CROISSANCE 2 Croissance taux dcroissant Concurrence se concentre Phase 4 MATURITE Ventes ralentissent Taux de croissance presque nul Les Pdm sont +/importantes Courbe des profits est maximale Phase 5 DECLIN Ventes diminuent Certains concurrents disparaissent
Dvelopper la Crer une fidlit Maintenir la demande prfrentielle la marque fidlit de marque
Cesser le produit ou le relancer sous une nouvelle formule Rduire les gammes
Produit
Insister sur la mise au point technique et commerciale du produit
On produit en grande srie, voire on tend la gamme Amliorer le produit
Frquents changements de modles, Rduction gamme Tendance la baisse Concurrence prix
Le march se segmente. Il faut modifier le produit pour se dmarquer Les prix baissent du fait de la forte concurrence
Prix
aprs avoir effectu des Tendance la baisse recherches sur les des prix marchs-tests, on fixe le prix de revient limit (on met le On tend la produit en place) pas distribution de promotion agressive
les prix baissent encore afin d'couler les stocks
Distribution
Intensive et extensive Rduction des marges SAV important
distribution la distribution slective, rduction redevient slective et spcialise Se limite aux promotions pour l'coulement des stocks
Communication Le but de la communication est de faire connatre le produit par les grands mdias
La communication a un rle informatif et persuasif pour crer une prfrence de marque
Fidlit la marque Fidliser + augmenter le taux d'utilisation par les actions promotionnelles
56
marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-II#II_C 108
LES PRODUITS
Dfinition: On appelle produit tout ce qui peut tre offert sur un march de faon y tre remarqu,
acquis ou consomm en vue de satisfaire un besoin. 57 On peut dfinir le produit comme un ensemble de caractristiques tangibles et symboliques incluant le service aprs-vente et la garantie58.
Tout produit s'analyse 5 niveaux :

Le noyau : Avantage que le consommateur cherche. Le produit gnrique : Dfini par l'offre. Le produit attendu : Correspond aux attributs esprs par le consommateur. Le produit global : Ensemble des services et avantages associs au produit. Le produit potentiel : A toutes les amliorations envisageables.
5-1
Classification des produits
La famille de produit : regroupe toute les catgories de produits qui satisfont au mme besoin. La catgorie de produit : Tous les produits qui au sein d'une mme famille, prsentent une certaine cohrence fonctionnelle. La gamme de produits : Il s'agit de produits appartenant la mme catgorie et troitement lis entre eux parce qu'il fonctionnent de la mme faon ou sont vendus aux mme type de clients, dans les mme points de vente ou dans des zones de prix similaires. La marque : C'est le nom associ un ou plusieurs produits de la gamme qui permet d'identifier l'origine ou le caractre.
57 58
marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro-IV#IV_B1 ( PETTIGREW.et TURGEON - DARMON)
109
Gamme de produits59
Dfinition: Une gamme de produits (biens ou services) est l'ensemble des produits proposs par une
entreprise pour rpondre un mme besoin ou qui sont vendus par les mmes canaux de distribution ou dans les mmes zones de prix.
Grer une gamme de produits permet d'amliorer la cohrence globale des offres d'une entreprise. La gamme peut influencer les ventes du fait des offres qui la constituent ou du fait de ses caractristiques. Une gamme de produits peut se justifier par le cumul des avantages des offres qui la constitue. En effet, le positionnement des offres choisies par lentreprise par l'analyse de la segmentation des marchs dtermine les gammes de produits.
6-1
La gamme permet :
La fidlisation de la clientle; L'internationalisation de la clientle; La diminution de certains cots (marketing...) L'adaptation au cycle de vie d'une offre ( la banalisation, standardisation...); L'augmentation de la marge sur cot variable en augmentation du niveau de gamme; La diffusion de l'image de marque en augmentation du niveau de gamme; L'agressivit d'un premier prix en diminution du niveau de gamme.
59
fr.wikipedia.org/wiki/Gamme_de_produit
110
Une gamme implique :

Un cot d'innovation, de qualit et de communication ; L'acquisition par lentreprise de comptences relatives au mtier (il faut s'organiser pour produire diffremment); Un risque de cannibalisation des offres (un produit servant de substitut un autre); Un risque de diminution de l'image de marque par la dmocratisation de l'offre .
6-2
6-2-1
Caractristiques d'une gamme de produits

Structure d'une gamme
Il ne faut pas confondre la structure d'une gamme de produits (du plan marketing) avec la structure dans un magasin de l'assortiment (qui est de l'ordre du merchandising).
6-2-2
La largeur de la gamme
Les diffrents produits rpondent des usages diffrents : ils offrent les mmes fonctions d'usage d'une faon diffrente. Une gamme se compose de plusieurs lignes de produits. La largeur de gamme est constitue par le nombre de colonnes.
6-2-3
La profondeur de la gamme
Une ligne de produits comporte le plus souvent plusieurs modles afin de sadapter aux besoins des consommateurs. Cela correspond souvent une dclinaison des options et des prix. Le nombre de modles caractrise la profondeur de la ligne.
111
6-3 Produits constitutifs d'une gamme60
Le produit principal : c'est le produit qui assurent la rentabilit de l'entreprise (vache lait). Le produit d'attaque (d'appel, d'entre de gamme ou de bas de gamme) Le produit d'image de marque : qui assure le prestige de l'entreprise. Le produit de complmentarit : c'est le produit dont l'achat est li l'achat d'un autre produit. Le produit de blocage : sa fonction est de crer des difficults la concurrence. Le produit de dveloppement (de l'entreprise). Le produit rgulateur : il assure un chiffre d'affaires rgulier, il permet la couverture des frais fixes, il est peu sensible au variation saisonnire. Le produit tactique : (ou le produit d'imitation) c'est le produit qui doit faire face la concurrence. Le produit d'avenir ou de remplacement : il est destin devenir le produit leader moyen ou long terme.
60
fr.wikipedia.org/wiki/Gamme_de_produits#Produits_constitutifs_d.27une_gamme 112
6-3-1
Utilisation de la gamme de produits
Fidlisation des clients par une gamme large Une gamme suffisamment large permet la vente croise (possibilit de vendre des produits complmentaires au client).
6-3-2
Influence de la gamme sur l'image de marque
Lentreprise peut faire le choix dune stratgie dite "upmarket" ou "downmarket", cest-a-dire, de s'orienter vers une gamme plus chre (luxe) ou moins chre (discount) prsentant pour elle un meilleur quilibre entre volumes vendus et marge unitaire.
Lentreprise peut choisir de se diversifier, en crant des gammes distinctes, souvent sous d'autres marques, correspondant des segments de marchs situs des niveaux diffrents de revenus et de comportements.
113
STRATEGIES DE LA MARQUE
Dfinition: "La marque est un nom. un terme, un signe, un symbole, un dessin, un logo ou toute
combinaison de ces lments servant identifier les biens ou les services d'un vendeur et les diffrencier de la concurrence."61
La marque est un facteur de diffrenciation pour une entreprise. Cest aussi la perception du consommateur lgard dun produit, dun service ou dune entreprise par rapport a la concurrence.
De faon plus complte, une marque reprsente tout ce qui permet didentifier et de distinguer les produits ou les services dune entreprise de ceux que proposent les concurrents. Cela inclut toutes les significations, les perceptions et lexprience dune personne rsultant de son interaction avec une firme, que ce soit par lentremise dun produit, dun service ou dune conversation avec un ami. En bref, une marque est ce que votre entreprise reprsente et la raison pour laquelle elle est reconnue.62
61 62
marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-II#II_E
Mylne Rajotte: Dvelopper et grer sa marque - Gouvernement du Qubec, 2009
114
7-1 Fonction de la marque63
L'entreprise
- Communiquer une image au public, moyen de positionnement - Diffrencier le produit de la concurrence - Communiquer une image de l'entreprise (crdible, qualit, prix garantie,...) - Rassure les clients sur la qualit du produit ou du service
Avantages du nom de marque pour l'entreprise
- Il vhicule les caractristiques du produit - Il est facile prononcer, reconnatre et retenir... - Il est distinctif - Il peut tre utilis mme si d'autres s'ajoutent la ligne actuelle - Il est facilement prononable dans diffrentes langues. - S'adapte facilement l'utilisation des autres variables du mix communication
Avantages pour le consommateur
- Possibilit d'identification immdiate - Garantie dans la qualit constante, - Valorisation - Amliorer et renforcer limage que le client a de lui mme, son estime de soi
63
marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-II#II_E 115
7-2 Le Diagnostic de la marque64

En quoi se spcialise votre entreprise? Dcrivez les produits et les services que vous offrez et dfinissez les qualits de ces derniers. Dterminez les caractristiques de vos produits ou de vos services. Sont-elles cohrentes avec celles de la compagnie? Quelle cliente le vos produits ou vos services attirent-ils? Que pense le public cible de votre marque?
7-2-1
Le diagnostic de la marque doit rpondre aux questions suivantes :
Que reprsente votre marque sur le marche actuel? Qui en est conscient? Quel positionnement occupe-t-elle? (Image de marque) Que voulez-vous que votre marque reprsente? Qui dsirez-vous attirer? Quel positionnement souhaitez-vous sur le marche? (Identit de marque)
64
Mylne Rajotte: Dvelopper et grer sa marque - Gouvernement du Qubec, 2009
116
GERER LES SERVICES65
Dfinition: On appelle service, une activit ou une prestation soumise l'change, essentiellement
intangible et qui ne donne lieu aucun transfert de proprit.66
8-1 Les caractristiques des services
L'intangibilit : Pour rduire lincertitude, l'acheteur cherche activement des signes dmontrant la qualit du service. Il donne une signification tout ce qu'il voit : les locaux, le personnel, l'quipement, l'information, les logos et les prix. L'indivisibilit : Un service est fabriqu en mme temps qu'il est consomm. La variabilit : Un service varie selon les circonstances qui prsident sa ralisation. La prissabilit : Les services ne se stockent pas.
Le marketing des services et le marketing des produits par Christopher H. Lovelock67: la nature de la production la grande implication des clients dans le processus de production la part d'humain dans la production les grandes difficults maintenir des standards de contrle de qualit l'absence d'inventaire l'importance du facteur temps la structure des canaux de distribution.
65 66 67
marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro-IV#IV_B3 www.ihet.rnu.tn/download/GPT2%20Les%20services,%20les%20produits%20et%20les%20attraits%20touristiques.pdf fr.wikipedia.org/wiki/Marketing_des_services 117
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Tableau 8: Les facteurs la demande de services 68 Agents demandeurs Facteurs environnementaux influant directement sur la demande des services Demande correspondante des services d affranchissement d encadrement d assistance clientle de supervision de substitution cologiques de retraite qualitatifs Exemple
Consommateurs Niveau de vie plus lev Complexit croissante de la vie. Elvation du degr de sophistication des produits Eventail largi de nouveaux produits. Perception nouvelle de la valeur du temps Exigences de qualit au niveau de lenvironnement Esprance de vie plus longue Amlioration de la qualit de la vie
Entretien du gazon Spcialistes pour remplir les dclarations dimpts. Explications dutilisation, services de rparation Contrle de qualit, fiabilit des produits et services. Restauration collective, fast food Service bus porte porte. Homes mdicaliss des prix accessibles. Services culturels, loisirs Formalits dexportation Conseillers lgaux Maintenance, pices rechange, assistance Rseaux dinformations, assistance technologique Rseaux de distribution et de communication Messageries prives Contrle de pollution engendre par les firmes Assurances, services financiers
Entreprises et institutions
Croissance et dlocalisation des firmes Complexit croissante des affaires et intensification de la concurrence globale Elvation du degr de complexit technique des processus de production Dpendance technologique a c c r u e . Diversification des circuits de distribution et de communication Perception nouvelle de la valeur du temps. Exigences de qualit au niveau de lenvironnement Acclration des changements conomiques
logistiques juridiques d assistance technique d informations technologiques de distribution et de communication externes d audit cologique palliatifs de risques
68
Thse: Mondialisation de lconomie des services - Tableau no 1 - p11 par SEVERINE CROTTET
118
8-2 La dimension organisationnelle du marketing des services

le modle de servuction permet de mieux dfinir la structure du systme dinteractions, dadapter les processus aux diffrents segments des clients, de dfinir la capacit de production, de dfinir la couverture gographique, de dfinir lutilisation des technologies dans le processus. (Lendrevie - Levy - Lindon) 1) Linteraction entre le client et le personnel en contact. 2) Linteraction entre lenvironnement matriel (locaux, machines...) et les clients ou le personnel en contact. 3) Linteraction entre la partie interne de lorganisation (back office) et la partie en contact avec les clients (front office). 4) Linteraction entre clients eux-mmes. Le marketing des services est interne et interactif, il implique aussi les employs qui fournissent le service. Les clients jugent la fois les performances techniques et fonctionnelles des services. Les entreprises doivent pour se diffrencier amliorer la qualit et la productivit.
8-2-1
Les services attachs aux produits : Le personnel de contact joue un rle
important dans le marketing des services. Le mix de services comprend la fois l'avant vente (assistance technique, livraison) et l'aprs vente (entretien, formation). Cest pourquoi une bonne politique marketing doit considrer le personnel comme une source dinformation et de retour dexprience; et dassistance auprs des units oprationnelles pour leur permettre de mieux servir les clients69. (Lendrevie - Levy - Lindon)
69
Lendrevie - Levy - Lindon (MERCATOR - Theorie et Pratique du Marketing 8eme Edition - Chap 19: p.1-2) 119
LES PRIX70
Cette partie doit couvrir les points suivants :

Quel est votre prix de base, et comment lavez-vous fix ? Rsumez brivement vos frais fixes et vos frais variables. Quels sont les prix des produits ou services comparables ? Expliquez comment le prix de votre produit ou service se comparera aux prix du march. Si vos prix sont plus levs, pourquoi les clients choisiraient-ils votre produit ? Offrez-vous un service ou un produit de qualit suprieure ? Si votre prix est moins lev, comment se fait-il que vous demandez moins : la qualit est-elle diffrente, votre processus de production est-il plus efficace, vendez-vous de grandes quantits ? Quelle est la structure de vos frais ? Offrez-vous des remises cibles? (Par segments de client, par mode de paiement)? Avez-vous une politique dchange, de mise de ct ? Quel rendement esprez-vous tirer de votre investissement et dans combien de temps estimezvous le rcuprer ?
70
marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro-IV 120
Le prix se dfinit :
1 - comme la valeur montaire dun produit/service 2 - comme la somme des cots, de la marge du vendeur et des taxes sil y a lieu.
9-1 LA POLITIQUE DE PRIX

Le prix est la seule variable du marketing-mix qui n'engendre pas de cot et qui procure des revenus. La stratgie de prix doit reposer sur les variables suivantes: cot/demande/concurrence et s'adapter ceux-ci tout au long de la vie du produit.
9-1-1
La fixation des prix
Les 7 conditions pour la fixation des prix dans les entreprises 71:
Lancement d'un produit nouveau, Lancement sur un nouveau canal de distribution, Lancement sur un nouveau march, Quand le produit existant franchi une tape dans son cycle de vie, Quand la concurrence modifie ses prix ou lorsqu'on veut attaquer la concurrence Quand les conditions conomiques gnrales changent, Quand les conditions de fixation du prix de revient du produit se modifient
71
marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-III - Yvan Valsecchi: Cours Complet du Marketing
121
9-1-2
Profit / rentabilit:
Objectifs de la fixation des prix 72
a) un march sensible au prix; b) des cots de production et de distribution l'unit bas lorsque le volume s'accrot; c) un prix bas pour dcourage la concurrence d'entrer ou de se maintenir sur le march.
Volume de vente / de pntration: Cette mthode entrane des rductions de cots, grce aux conomies d'chelle. Le prix tant plus bas que celui de la concurrence directe, il est aussi dissuasif. Lentreprise peut ainsi conqurir une part importante du march.
Image: Si lentreprise souhaite avant tout dfendre son image elle peut choisir une politique de prix levs.
Ecrmage : a) la demande est attentive aux innovations; b) les conomies d'chelle ne sont pas trs importantes dans la fourchette de production considre; c) un prix lev n'a pas pour effet d'attirer la concurrence; d) il est support par la supriorit perue du produit.
Survie: Lentreprise qui choisi cette stratgie lutte pour sa survie. La baisse des prix tant causer par une forte concurrence dans le secteur.
Alignement sur la concurrence: Lentreprise va choisir cette mthode pour 2 raison: viter une guerre des prix ou pour intgrer un march concurrentiel.
Part de march: Pour renforcer sa position concurrentielle lentreprise se sert du revenu comme un indicateur de conqute de part de march et de rentabilit.
Gamme: Lentreprise pratique une politique de prix d'appel pour un produit de la gamme.
72
9-1-3
Les facteurs qui affectent la sensibilit au prix73
L'originalit du produit : Plus un produit se diffrencie des autres, moins les acheteurs sont sensibles au prix.
La connaissance du produit de substitution La facilit de comparaison : Plus les comparaisons sont aises, plus la sensibilit au prix s'accrot.
Limportance de la dpense : Plus lachat est important, plus les acheteurs sont sensibles au prix.
Le pourcentage du prix dans le cot total : Moins lachat est justifi, plus lacheteur est sensible au prix.
Le partage des cots Les achats dj amortis : La qualit perue : le prestige ou le caractre exclusif d'un produit. Le stockage : L'acheteur est moins sensible au prix d'un produit qu'il ne peut stocker.
Le prix de vente doit au moins couvrir le cot total unitaire : cot fixe + cot variable pour un niveau donn de production.
Lentreprise peut choisir une politique de prix de vente permettant une conqute agressive du march et s'organiser de faon respecter ce prix. Les prix pratiqus par les concurrents : qualit semblable, prix semblables.
Les facteurs-cl dans l'laboration d'un prix: (1) Les cots dterminent le prix minimal,
(2) la concurrence et les produits de substitution fournissent un pole de rfrence et (3) la spcificit perue du produit fixe la limite suprieure.
73
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9-1-4
Les mthodes de dtermination des prix
On distingue six approches 74 :
Le "cot-plus-marge" : Le prix est dfini partir d'un taux de marque (marge) standard ajout au cot total. Les marges varient considrablement selon les produits et les points de vente.
Prix de revient = Cout de revient + Marge
Le point mort et la rentabilit : Lquilibre entre les recettes et les revenus. Le prix de vente est dtermin de faon obtenir un taux de rentabilit donn, compte tenu du volume de vente attendu.
La valeur perue; Lentreprise labore un prix en tenant compte de la perception du client et de la qualit du produit offert.
Le prix la valeur : Lentreprise dcide de vendre moins cher un produit haut de gamme. Elle s'appuie sur un programme de ringnierie de ses procds de faon concilier cot rduit et qualit.
Le prix du march : L'entreprise dcide de vendre au mme prix que son concurrent principal.
Le prix de soumission : Dans le cadre d'appel d'offres ou d'adjudication, chaque entreprise fait une soumission en fonction de son apprciation des soumissions des concurrents.
74
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9-1-5
Les stratgies de prix75
La politique de prix doit tenir compte des objectifs de lentreprise
Stratgie et qualit
PRIX Moyenne Stratgie du rapport qualit-prix suprieur Stratgie du milieu de gamme Stratgie de la fausse conomie
Eleve
Eleve Stratgie du luxe
Basse Stratgie du cadeau Stratgie du bon rapport qualit-prix Stratgie d'conomie
Moyenne Stratgie de supprime Basse Stratgie d'exploitation
Stratgies lors du lancement du produit

1. 2. 3. Stratgie d'crmage Stratgie de pntration Stratgie d'alignement sur la concurrence
Stratgies au cours de la vie d'un produit (Hausse ou baisse de prix)

Raisons de l'utiliser Hausse de prix Hausse des cots Augmentation de la demande Repositionnement du produit (vers le haut) Baisse de prix Baisse des cots Baisse des prix d'un concurrent Avance d'un concurrent Elimination d'un concurrent Repositionnement du produit Avantages recherchs Augmentation de la rentabilit
Augmenter la Pdm Augmenter le volume des ventes
75
marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-III#III_E 125
9-1-6
Prix diffrencis
L'entreprise offre des prix diffrents ses clients pour :(Accrotre le CA et la rentabilit.
Toucher de nouvelles cibles. Rguler la demande. Matriser les cots. Lutter contre la concurrence)
Ces diffrents prix peuvent tre tablis en fonction:

Du produit : offre de produits lgrement diffrents en options ou versions. Du canal de distribution: distribution par des canaux diffrents. Les produits ou services devront porter des marques diffrentes. De la nature de la clientle: les tarifs varient selon les segments de march. De la priode d'achat : tarifs diffrents selon les saisons Du moment d'achat :On fixe le prix du produit en fonction de la date d'achat
Les modulations du prix de base

Nature de la modulation Rduction de prix Raison de la modulation
Rabais quand le produit livr n'est pas conforme Rabais selon la saison Remises selon les quantits vendues Ristournes en fin d'anne selon le CA ralis durant l'anne coule Escompte si on paye rapidement Autres rductions quand le client prend sa charge certaines fonctions Prix Prix cotant = prix d'appel promotionnels Offre spciale pour nouveaux produits Remboursement par courrier (coupons) Rabais saisonniers (voir plus haut) Majoration de Rsulte de prestations annexes (installation, montage. transport. ...) prix
9-1-7
La fixation des prix d'une gamme de produits
Pour une gamme de produit, l'entreprise doit fixer ses prix en tenant compte des options, des produits lis entre eux, des prix en cascade, des sous produits et des lots.
126
10 LA PRESENCE / DISTRIBUTION76
Cette Partie doit rpondre aux questions suivantes :
Comment comptez-vous distribuer votre produit ou service ? Prcisez tous les intervenants ou les technologies ncessaires pour faire parvenir le produit aux consommateurs. Comment les clients vous paieront-ils ? Quelles conditions de crdit leur offrirez-vous ? Prcisez tout escompte que vous offrirez sur les paiements anticips et toute pnalit sur les paiements en retard. Quelles sont votre politique de retour et les garanties que vous avez lintention doffrir vos clients ? Quel service aprs-vente comptez-vous offrir ? Pensez-vous facturer ce service ?
76
marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-IV 127
Dfinition: La stratgie de distribution explique comment lentreprise compte vendre son produit ou
service et prsente les modes de distribution de ce produit offerts aux clients : reprsentants, distributeur, Internet, services de livraison, etc.
Le plan de distribution permet d'tablir une relation de confiance entre lentreprise et ses clients. Elle inclut la qualit du produit, le dlai de livraison, les politiques de retour, les garanties ou le service aprs vente que lentreprise compte offrir ses clients.
10-1
Les fonctions de la distribution 77

Dfinition
Dfinitions :
Canal Cest lensemble des intrimaires ayant la mme spcialisation. Un canal se caractrise par sa longueur (nombre de stades de distribution marketing). Cest lensemble des canaux de distribution marketing emprunts par le produit pour aller du producteur au consommateur.
Circuit
Rseau
Cest lensemble des personnes physiques ou morales qui concourent la vente dun bien ou dun service entre les producteurs et le consommateur.
Filire
Ce sont les diffrents stades de la production et la distribution marketing relatifs un march.
Lentreprise peut faire le choix de ne pas vendre directement l'utilisateur final. Dans un tel cas il existe une multitude d'intermdiaires (circuit de distribution), entre le producteur et le consommateur.
77
marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-IV#IV_A 128
10-2
La mise en place dun circuit de distribution 78:
L'tude des besoins de la clientle : Lentreprise doit savoir qui achte quoi, o, quand, comment et pourquoi dans le march vis. Connatre : Le volume unitaire d'achat, le dlai, l'endroit, le choix, le service.
La dfinition des objectifs et des contraintes : Lentreprise doit concevoir ses objectifs de distribution partir des principales contraintes qui lui sont imposes par les produits (dure de vie), les intermdiaires et l'environnement.
L'identification des solutions : Lentreprise doit savoir qui sont les intermdiaires, les responsabilits et engagement des membre du circuit (prix, condition de vente, territoires, prestation de service).
L'valuation des solutions envisages : Aprs avoir identifi les systmes de distribution possible, lentreprise doit dcider en tenant compte de trois critres : le cot, le contrle et la souplesse.
10-3
Le choix des circuits
La politique de distribution et les choix de l'entreprise 10-3-1 Facteurs internes
Les caractristiques de l'entreprise : Sa taille, ses moyens financiers, sa capacit de production, sa force de vente, sa stratgie marketing. Le produit : La nature du produit impose des conditions de stockage, de conservation, de transport, un certain niveau de formation des vendeurs, ... Le cot des circuits : Il faut calculer le cot de chaque circuit et dterminer celui qui est le plus rentable.
78
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COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT La mthode des rendements compars inclut les cots de distribution supports par chaque circuit envisageable, ainsi que le chiffre d'affaires et le bnfice net escompts dans chacune des solutions, ce qui donne la formule : Rendement = Chiffre d'affaires escompt - cot de distribution support / Cot de distribution support
10-3-2
Facteurs externes
Concurrents : leur stratgie de distribution. Distributeurs : leurs moyens matriels et humains, leur image. Clientle : le nombre de consommateurs, leur situation gographique, leurs habitudes et mobiles d'achat,. Rglementation : les conditions de contrle de la qualit des produits et de scurit.
10-4
Les diffrents canaux de distribution79

10-4-1 Circuits ultracourts ou circuits directs
Le magasin d'usine, la vente domicile, la vente par correspondance, la vente par les artisans de leur propre production.
AVANTAGES
Connaissance des besoins de la clientle cible Lancement rapide des produits nouveaux Services la carte pour les clients Gain partiel de la marge des intermdiaires limins (prix concurrentiel)
INCONVENIENTS
Stockage trs important Organisation et gestion trs lourdes des vendeurs Capacit financire importante Offre limite aux produits de l'entreprise
79
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10-4-2
Les Circuits Courts
Le fabricant vend un seul intermdiaire qui lui-mme vend au consommateur final.
AVANTAGES
Economie de la marge du grossiste Bonne coopration entre les dtaillants Diversification des risques d'infidlit Bons services aprs-vente et produits personnaliss Meilleures connaissance du march Fidlit assure en cas de franchise Croissance de la notorit et de l'implantation gographique en cas de franchise
INCONVENIENTS
Frais de vente trs levs par l'miettement des commandes Insolvabilit des petits dtaillants Rentabilit douteuse de certains dtaillants Stockage trs important Ncessit d'actions promotionnelles vers le consommateur Aide la gestion et l'assistance technique en cas de franchise
10-4-3
Les Circuits Longs
AVANTAGES
Rduction de son quipe de vente Couverture gographique plus dense Rgulation des ventes grce au stockage des intermdiaires Financement plus souple de la production Baisse des frais de facturation et de transport
INCONVENIENTS
Risque de constitution d'un cran avec le march cible Perte des contacts avec les dtaillants Infidlit des grossistes Dpendance vis--vis des grossistes Pression sur les prix et les marges en cas de groupement des achats Envois directs certains dtaillants Ncessit de promouvoir les produits auprs des grossistes et des dtaillants.
131
10-5
Critres du choix des canaux de distribution80

10-5-1 Lefficacit
Elle dpend de : sa puissance: la possibilit de couvrir un territoire gographique plus ou moins important ; sa souplesse: la possibilit de modifier facilement le mode de distribution marketing ; les fonctions remplies par les intermdiaires: notamment les distributeurs, leurs comptences et leurs motivations mettre en uvre la politique de distribution marketing choisie ; la matrise et le contrle possible du canal: ainsi que les risques ventuels de conflits entre intermdiaires et producteurs.
10-5-2
La rentabilit
Pour chaque canal, il faut comparer le service escompt et le cot correspondant (marge prleve par lintermdiaire), en fonction du volume des ventes prvu, le cot total du rseau de distribution marketing qui sera mis en place.
80
10-6
Les stratgies de distribution81

Dfinition AVANTAGES Force de vente rduite Meilleure diffusion des produits INCONVENIENTS Cots de distribution levs Perte de contact avec la Parfois difficile pour btir une image cohrente
Distribution ou de masse
Passe par un trs grand nombre de consommateur puisse s'approvisionner facilement utilise et les circuits courts intgrs ou courante et/ou d'achat impulsif
intensive ouverte, points de vente afin que le
Peu de frais de transport et clientle finale Indispensable pour les consommation Assez bon contact avec la Organiser une force de clientle rmunrer donc cot rduit Comptence des Permet de crer et renforcer une image de marque vente Charges administratives et logistiques fortes Faible couverture du march Stratgie attaque par la grande distribution Difficult de recrutement des distributeurs Contraintes lgales importantes Ncessit d'une
alors gnralement les circuit longs stockage associs ex biens de consommation produits de grande
Distribution slective
Le fabricant choisit un nombre restreint de distributeurs en raison Les intermdiaires retenus doivent tre capables d'assurer une bonne information et un service aprsde qualit constant, de promouvoir le prestige de la marque
de leur image. de leur comptence... Pas de grossiste
vente efficace, de garantir un niveau distributeurs
Distribution exclusive Franchisage Distribution directe
N'accorde qu' un trs faible nombre
Meilleure contrle de la de distributeurs la revente du produit distribution Le franchiseur offre son savoir-faire Magasins d'usine, produits connaissance de la industriels, services
clientle du march bonne connaissance de la Intermdiaire rmunrer distribution inexistant Investissements importants (magasins. logistique)
81
10-7 du produit82
Le choix du circuit en fonction du cycle de vie
Phase de lancement Produit existant qui Selon le positionnement (haut/bas gamme). selon arrive sur un march le caractre anomal ou banal. l'entreprise peut choisir. concurrentiel dans le premier cas, une distribution slective, dans le deuxime cas une distribution ouverte
Produit plus ou moins Dans la perspective d'un positionnement haut nouveau sur un march l'entreprise peut chercher crmer le march en qui est encore volution distribuant prix lev de manire slective, voire mme exclusive P r o d u i t d e g r a n d e Une distribution ouverte est indispensable, appuye par consommation un prix relativement bas pour intimider les concurrents ou au moins les dissuader un certain temps de venir se battre sur le terrain
Phase de croissance Produit banal
La distribution devra tre plus vaste. si elle ne l'est dj, et diversifie en raison des phnomnes
Produit anomal
d'infidlit la marque La pratique de distribution d'crmage puis de pntration est intressante: on largit la distribution tout en rduisant le prix chaque fois qu'un segment de client potentiel a t exploit
Phase de maturit
La distribution sera gnralement tendue. Il est peut tre alors utile de recentrer ses forte concentration de chiffre d'affaires
82
11
LE MERCHANDISING83
Dfinition: Le merchandising est l'ensemble des techniques visant optimiser la rentabilit

d'un point de vente et des produits qu'il contient. Il est l'application du marketing au point de vente.
11-1

Le merchandising consiste :
Dfinir l'assortiment qui sera propos aux clients Localiser les rayons dans le point de vente Implanter les produits dans le linaire Mettre en place les procdures de contrle de gestion du linaire
11-2
Les merchandising est caractris par:
Sa largueur : d'autant plus large que le nombre de produits rpondant la satisfaction de diffrents besoins sera grand Sa profondeur : d'autant plus profond que le nombre de produits rpondant la satisfaction de mmes besoins sera grand
11-3
L'assortiment du point de vente est constitu en fonction:
De sa vocation (multi-spcialis ou spcialis) De la demande de la zone de chalandise Des parts de march des diffrentes marques De l'offre de la concurrence
83
marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-IV#IV_E 135
11-4
Le choix de l'assortiment d'un point de vente84
En fonction des besoins des consommateurs et des zones dachalandage. Les choix des produits et des fournisseurs sont fonctions des prix pratiqus, des conditions de livraison et de rglement. Tableau 9: Choix de lassortiment dun point de vente Stratgie Assortiment Produits Image du Attraction Niveau exemple magasin de prix Proximit La plus forte Moyen Supermarch Dpannage du quartier
Occupation Large et peu Banaliss du profond territoire, dfensive Offensive Etroit mais Spcialit peu profond Shopping
Comptence Forte s Spcialistes
Dpannage Etroit et peu Banaliss profond
Attraction Large et profond
Service de Faible proximit Service d'heures d'ouverture Convenience Choix et prix Trs forte Shopping Biens de spcialit
Elev ou Petit bas selon Indpendant la forme Grande de surface commerce Elev Epicerie d'alimentation Station essence Drugstore Faible ou Hypermarch lev Grands selon la magasins forme de commerce
84
marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-IV#IV_E 136
12 LA PROMOTION ET LA PUBLICITE85
Cette partie doit couvrir les points suivants :
Comment lentreprise va promouvoir son produit ? Prcisez le support que vous comptez utiliser (p. ex. : publicit directe, Internet, radio, tlvision). Combien cela coteratil ? Combien pensez-vous que cela rapportera ?
Dcrivez vos projets en vue de faire connatre votre entreprise

Quel type de mdias visez-vous ? Quel type de documents de marketing avez-vous lintention de produire ? (les brochures, les fiches de ventes, les cartes professionnelles, etc). Aurez-vous un site Web ? Si oui, dcrivez comment vous pensez lutiliser pour commercialiser vos activits. Quelles autres formes de marketing utiliserez-vous ? (salons professionnels, au tlmarketing, etc).
85
marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-V 137
12-1
LA COMMUNICATION Dfinition:
La communication marketing permet lentreprise de transmettre des
messages son public en vue de modifier leurs comportements mentaux (motivation, connaissance, image, attitude,) et par consquent leur comportement effectif86.
12-2
LA PROMOTION Dfinition:
consiste faciliter ou stimuler certains comportements effectifs
(une distribution gratuite dun chantillon du produit, aux consommateurs).
La communication a pour objectifs

Faire connatre : le but est de faire connatre lentreprise, ses produits et services. Faire aimer : lentreprise et ses produits. Faire agir : faire acheter.
Les cibles de la communication sont:

Cible interne : force de vente et les associs. Cible externe : - Commerciales : clients actuels, clients potentiels, distributeurs et prescripteurs. - Non commerciales : lEtat, la presse et les associations de consommateurs.
86
analyse-marketing.com/communication-marketing 138
12-3
Les moyens de la communication87

Figure 3: Les moyens de la communication
12-3-1
Elaboration de la stratgie de communication88
Identifier la cible : Il peut s'agir d'acheteurs actuels ou potentiels ou encore de prescripteurs. L'audience peut se composer d'individus isols, de groupes informels ou de publics organiss. Dterminer les objectifs : La communication institutionnelle ou d'une communication produit. Concevoir le message : Que dire (contenu du message), comment le dire (structure du message), quelle est la symbolique (format du message) et qui doit le dire (source du message). Choisir les mdias : Les canaux personnels (tlphone, entretien face face) ; Les canaux impersonnels (mass media, vnements). Evaluer le budget : Dcider de linvestissement en communication. Dcider du mix promotionnel : entre publicit, promotion des ventes, marketing direct, relation publiques et force de vente. Mesurer les rsultats en termes de vente et de consommation. Coordonner l'ensemble des actions de communication.
87 88
analyse-marketing.com/communication-marketing marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-VI 139
13 LA PUBLICITE89 Dfinition:
La publicit peut tre dfinie comme toute forme de communication non
interactive et payante ayant pour objectif la promotion des produits ou des services d'une entreprise.
La publicit est lensemble de la communication commerciale de lentreprise au travers des mdias qui permet daccrotre plus ou moins long terme les ventes de lentreprise.
13-1
Les diffrentes formes de publicit marketing90

Forme de publicit Dfinition Publicit produit et marque Publicit vise faire connatre le produit dans le but de dclencher lacte dachat. Publicit institutionnelle Publicit collective Publicit dintrt gnral Publicit dont le but est de donner une bonne image de lentreprise auprs du public. Publicit qui vise mettre en valeur un produit sans communiquer de marque prcise. Sensibiliser le public un problme ou une cause dordre conomique, humanitaire ou social.
L'influence de la publicit sur les ventes n'est pas seulement fonction des sommes engages, mais galement de la manire dont elles sont utilises, du contenu et de la forme du message choisi pour la campagne.
89 90
marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-V#V_A analyse-marketing.com/communication-marketing 140
13-2
Les tapes dune campagne de publicit
Diagnostic de lentreprise (volution des parts de march) et de sa communication Dterminer les objectifs publicitaires (ex. : augmenter la notorit de 30%) Dterminer le budget de la campagne
13-2-1
Dterminer la cible
- Choix des mdias et supports et du calendrier de diffusion (plan mdia) - Cration de la publicit - Diffusion de la publicit - Contrle des rsultats (audience, analyses dimpact)
13-2-2
Le contenu dun message publicitaire :
Lorsque lobjectif publicitaire, la cible et le budget ont t fixs, il sagit de crer la publicit. Pour cela, on cre un document reprenant les lments essentiels que le message doit transmettre.
13-2-2-1
Le message peut tre dcompos en trois phases
La conception du message : Dfinir la cible, ses motivations, la personnalit du produit, le positionnement de la marque et les contraintes respecter, l'effet psychologique rechercher dans la communication. Quelle attitude dsire-t-on modifier ? Quelle connaissance veut-on rendre sensible ? L'valuation et la slection du message : Le message doit voquer un dsir. L'offre doit tre unique. Le message doit tre crdible ou facilement dmontrable. L'excution du message : L'impact d'une publicit dpend pas du contenu du message, et de la forme. De nombreuses approches sont possibles en ce qui concerne le style d'excution : La tranche de vie, le style de vie, la fantaisie, l'image ou l'ambiance, le slogan musical, le personnage symbole, l'expertise technique, la preuve scientifique, ou le tmoignage.
141
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Contenu de la mthode Axe publicitaire Concept dvocation Dfinition Message que lannonceur veut faire passer auprs de sa cible Ce quil voque dans lesprit du consommateur de faon aussi efficace que possible, laxe publicitaire La faon dont laxe et le concept dvocation vont tre dclins et mis en scne dans le message
Le thme
13-2-3
Le choix des mdias
Il faut dterminer la couverture, la frquence et l'impact dsirs, puis rpartir l'effort entre mdias et supports. Ceci, permettra de slectionner les mdias les plus adquats : la tlvision permet d'obtenir une bien meilleure couverture et l'affichage une bien meilleure frquence. Des habitudes de la cible en matire d'information : Presse professionnelle pour acheteurs industriels. Du produit : chaque mdia a un certain nombre de caractristiques qui lui sont propres. Du message Du cot.
142
14 Critres du mdia-mix91
14-1 Critres quantitatifs
Couverture maximale de la cible : distribution du produit gographiquement et par quel rseau et Zone gographique couvrir par le mdia Slectivit de la cible : habitudes de frquentation des mdias par les personnes de la cible Rptition concentre ou tale dans le temps : temps de raction recherche
Lentreprise doit choisir entre 2 objectifs :

Toucher le maximum de personnes: Campagne extensive, recommande quand l'objectif est d'entretenir une image dj forte, ou d'apporter une information simple correspondant un besoin rel. Toucher le plus fortement possible une cible relativement restreinte: Campagne intensive, ncessaire quand il faut crer une image inexistante ou la modifier ou alors lorsqu'il faut s'attaquer des ides bien ancres.
14-2
Critres qualitatifs
Construction d'image, mdia activant, valorisation du message, qualit de la reproduction, volume d'informations communiquer, possibilit de faire la dmonstration, possibilit de sduire, possibilit de faire du couponing, impact sur la distribution, dure de vie du message, mmorisation du message, adquation du mdia au produit, adquation du mdia au message, image de marque du mdia (de prestige ou non), sa notorit, son importance,...
91
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15
15-1
Les diffrents supports media

Affichage 92
A utiliser dans le cadre de produits nouveaux et pour asseoir rapidement une notorit. Mdia d'appui, souvent relay par la presse et la TV.
Points positifs Mdia choc, incisif, violent, effet coup de poing Mdia fort pour crer une notorit rapide Couverture totale, GRP maximum Mdia complmentaire des autres. Il fixe l'image transmise par les autres Bonne frquence et bonne slectivit gographique Lien direct avec la distribution Visualisation couleur et bonne reproduction Points ngatifs Il est phmre Il est trs cher Mdia faible implication Mdia fugace Slectivit dmographique faible Peu de souplesse d'utilisation et frais techniques importants Pas d'argumentation possible sauf si l'affiche aide passer le temps (mtro, gare,...) Ncessit d'une crativit forte
15-2
Presse quotidienne
Points positifs Mdia crdible Il bnficie d'une audience fidle Mdia forte implication Un des rares permettre des envois de coupons et des concours Couverture nationale Fidlisation de la cible Fort argumentaire possible Il est phmre Qualit de contact moyenne Fort encombrement Peu de souplesse ou de disponibilit Points ngatifs
92
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15-3
Magazine
Points positifs Mdia fort aspect visuel qui permet un argumentaire Sa dure de vie est plus longue que la PQN/PQR (Presse Quotidienne Rgionale/Nationale) Permet une bonne slectivit Points ngatifs Hypercibl
15-4
TV
Points positifs Mdia de grand public par excellence Mdia puissant et de notorit Couverture nationale Pntration rapide des foyers Fort effet dmonstratif Points ngatifs Coteux surtout si on choisit mal sa tranche horaire Mdia encombr avec un taux de mmorisation faible Slectivit faible
Fidlisation du public une chane/une Contact faible (zapping et encombrement) mission
15-5
Mdia de rptition
Radio
Points positifs Bonne pntration si on choisit bien la tranche horaire Pntration rapide des foyers Qualit du contact est question d'heure et d'mission Bonne reprsentativit des radios locales Accoutumance et ritualisation avec ce mdia Bonne relation avec les rseaux de vente Faible cot Plus manipulable que les autres mdia
Points ngatifs Demande une forte rptition pour obtenir un bon taux de mmorisation Mdia fugace Absence de visualisation
145
15-6
Internet
La question se poser lorsque l'on veut aborder ce mdia est : qui est notre cible ?
Positionnement d'Internet par rapport aux autres mdias Internet Mdia cognitif cherche des informations (cf le tlphone) Aucun moyen de forcer l'internaute Comparaison et critique facile Information importante porte de main L'internaute va volontairement trouver l'information L'internaute est actif par choix C'est un mdium domin par l'internaute L'internaute est passif par obligation C'est un mdium domin par les annonceurs Autres mdias Mdia motionnel (on aime ou on n'aime pas) Il fait voir des informations La comparaison et la critique sont difficiles. L'information porte de main est limite ( il faut se dplacer) L'utilisateur subit le message
On fait sa propre exprience du mdia o l'on Caractre superficiel, il travail par l'motion
146
16
La Publicit hors mdias
La publicit demeure loutil principal de la communication marketing commerciale mais, ses cts, se sont dveloppes toutes sortes dactions qui nutilisent pas le canal des mdias. Bien menes, elles sont dune redoutable efficacit.
16-1 hors mdia93

16-1-1
Les techniques de communication marketing
Les relations publiques
Dfinition: lensemble des techniques dinformation et de communication marketing pour

crer ou entretenir des relations de bonne intelligence, de comprhension et de sympathie avec les groupes environnant lentreprise et ceux qui la constituent (publics, clientle, fournisseurs, milieux professionnels, banquiers, prescripteurs et formateurs dopinion, collectivits locales et rgionales, enseignements, personnel, direction) 94.
Les relations publiques permettent lentreprise de dvelopper la notorit son image de manire affective. Elles permettent dinstaurer un dialogue entre lentreprise et son march-cible.
Plusieurs occasions sont la disposition de lentreprise : visites dentreprise (au sige ou sur les lieux de fabrication), visites de chantier, confrences de presse, communiqus de presse, interviews du dirigeant dans la presse, simples envois de lettres, cocktails, djeuner ou petit djeuner de presse, etc.
93 94
analyse-marketing.com/communication-marketing-hors-medias www.definitions-marketing.com/Definition-Relations-publiques 147
16-1-2
Les six principaux moyens pour les relations publiques 95 :
Les nouvelles : Trouver ou crer, des nouvelles favorables l'entreprise et ses produits (important contrat, anniversaire), susceptibles de capter l'attention des journalistes et de leur public. Les discours: Confrences et interview constituent un autre moyen pour attirer l'attention sur l'entreprise et ses produits. Les vnements : Il peut s'agir de comptitions sportives, de sminaires, de confrences crer pour le compte des clients. Les activits but non lucratif : amliorer son image en participant des causes d'intrt gnral (par exemple soutient des organismes et association vocation humanitaire, scientifique ou mdicale. Les publications : rapports annuels, brochures, catalogues, lettres et magazines d'entreprise. Les mdias de l'identit visuelle: permettent d'identifier facilement une entreprise.
16-2
Le sponsoring et le mcnat
Le sponsoring et le mcnat reprsentent une part importante par le budget de communication de lentreprise. Son dveloppement est intervenu pour plusieurs raisons : Rglementation en matire de publicit de certains produits (tabac et alcool la tlvision) ; Une diminution de lefficacit de la publicit traditionnelle due la saturation des supports et aux habitudes de consommation.
16-3
Le marketing direct
Le mailing, ou mieux encore, le tl marketing sont devenus des techniques de communication (et de vente) trs performantes. Les techniques permettent de choisir les prospects, en fonction de leurs caractristiques et de leurs habitudes dachat si elles sont connues.
95
16-4
Le marketing viral
Il consiste, pour les entreprises, encourager la propagation sur le Web, dide, dinformations, de photographies. Lentreprise mise sur les internautes pour multiplier la diffusion dune information, etc...
16-5
La promotion des ventes
Destine stimuler court terme la demande du march, (coupons, primes, chantillons, remises, concours, salons ou foires) - Elle peut tre destine au consommateur final, la distribution ou la force de vente.
149
17 LA FORCE DE VENTE96
La mise en place de la force de vente
Pour la plupart des clients, le vendeur est l'entreprise. C'est pourquoi il convient de grer avec soin les diffrentes phases de la mise en place d'une force de vente :
Les objectifs assigns aux vendeurs : doivent prendre en considration la nature des
marchs viss par l'entreprise et le positionnement recherch. Le vendeur ne doit pas seulement vendre, il doit prendre en compte la satisfaction du client et la rentabilit.
La stratgie de vente : Repose sur un travail d'quipe, le reprsentant jouant le rle

d'homme orchestre vis--vis du client.
La structure de la force de vente : L'organisation d'une force de vente dpend de la

stratgie adopte. Si elle ne vend qu'un produit homogne, l'entreprise optera pour une structure par secteurs. Si de nombreux produits ou marchs sont en jeu, une organisation par produits ou par client se justifie davantage.
La taille de la force de vente : La plupart des entreprises fixent le nombre de vendeurs

dont elles ont besoin partir d'une analyse de la charge de travail.
Rmunration des reprsentants : La mise en place d'une force de vente obit trois
rgles : 1) recruter des individus capables ; 2) savoir les motiver ; 3) savoir les garder. Dans ces trois domaines, la politique de rmunration fait la diffrence.
96
marketing.thus.ch/loader.php?page=Industriel-III#III_G1 150
17-1
La gestion de la force de vente
Grer une force de vente signifie recruter, former, superviser, animer et valuer son quipe. Le recrutement et la slection se feront avec soin afin de limiter le cot d'un personnel inadquat. Les programmes de formation familiariseront les nouveaux venus avec l'entreprise, ses produits, ses marchs et ses techniques de vente. Une supervision, et une valuation rgulire permettront d'amliorer les performances.
L'art de vendre
L'acte de vente suppose la matrise successive de la prospection, de la pr approche, de l'approche, de la dmonstration, de la rponse aux objections, de la conclusion et du suivi. Il faut aussi savoir ngocier, c'est--dire aboutir un accord mutuellement satisfaisant.
Cette volution reprsente l'un des indicateurs les plus significatifs de la diffusion de l'optique marketing dans l'entreprise.
151
18 MARKETING INDUSTRIEL97
18-1 LES PARTICULARITES DU BUSINESS 2 BUSINESS (B2B)
Complexit des relations entre le fournisseur et le client sur les produits et les services, les aspects financiers, l'information et les changes sociaux crant une interdpendance entre les parties. Implications actives entre les deux parties diffrents collaborateurs ou units peuvent, de chaque ct jouer un rle important. L'environnement dans lequel s'effectue l'ensemble de l'interaction est en mutation. Ce qui affecte la fois le vendeur et l'acheteur ainsi que leurs branches respectives.
Cet ensemble de relations va au-del des transactions individuelles. Un client industriel mcontent a besoin de temps pour trouver un autre fournisseur rpondant ses exigences. De plus, la recherche et l'valuation de nouvelles sources d'achat est coteuse.
a) L'existence d'une demande drive : En marketing industriel la demande de produit ou de service est une demande drive parce qu'elle est la consquence de la demande d'autres produits ou service. b) Le nombre restreint de clients : Cela implique le risque d'une dpendance du fournisseur l'gard de certains clients qui peuvent trs bien reprsenter une partie importante de son chiffre d'affaires. c) La complexit du produit : L'objet de la transaction est souvent plus complexe que le " produit " tangible (services, assistance technique, produits ou services complmentaires) commercialisation de systmes ou de solutions compltes.
97
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT d) L'interdpendance acheteur - vendeur

Pour la rgularit des livraisons. Pour la constance de la qualit. Pour l'entretien et les rparations. Pour l'adaptation constante des produits et l'innovation dans son domaine spcifique.
Le fournisseur est galement dpendant de certains clients cause de la part non ngligeable de ses activits. Il faut du temps pour tablir et pour mettre fin cette interdpendance.
La ncessaire interdpendance fonctionnelle : En marketing industriel, la qualit de

la prestation commerciale dpend davantage de l'ensemble des fonctions de l'entreprise. e) La complexit du processus d'achat La nature des besoins d'une entreprise peut se dfinir, par exemple, en termes des principales fonctions de l'entreprise :
Fonction technique : la recherche et le dveloppement, les installations et la production (achat de matires premires, composants, systmes, quipements, nergie ainsi que divers services d'engineering, d'inspection et analyses diverses).
Fonction approvisionnements : achat matriel, services de transport, espace d'entreposage, services de ddouanement, d'assurance etc...
Fonction commerciale : achat d'informations, recours des services externes d'tude de march, publicit, relations publiques.
Fonction financire : achat de financement et autres services financiers et bancaires. Fonction administrative : comptabilit, informatique et services gnraux Fonction personnel :formation et achats indispensables au fonctionnement des services sociaux ou de sant.
Direction gnrale achat des services divers de conseils tudes et assistance.
153
19 LES DEFIS DES MARCHES INDUSTRIELS98

19-1
Au niveau des instruments d'analyse et de planification
Etudes de march : moindre sophistication cause d'un manque de pertinence statistique et la force de vente = principale source d'information.
Planification : Les clients et la concurrence constituent un input important l'tablissement des potentialits.
19-2

Au niveau du marketing mix
Produit : Le produit industriel doit tre considr comme une variable et non une donne. Prix : La stratgie de prix doit tenir compte de ce que celui-ci est un lment du cot des produits ou des services fournis par le client.
Prsence : La vente directe du fabricant aux utilisateurs est bien plus frquente que dans les marchs de consommateurs (importance des aspects techniques).
Promotion : Largement influenc par le nombre restreint de clients.
19-3
Au niveau de la structure d'organisation
Rle plus oprationnel du chef de produit peut tre au dtriment de son rle de planificateur stratgique.
Recours plus frquents aux chefs de marchs
98
marketing.thus.ch/loader.php?page=Industriel#I_A 154
20 PROCESSUS DACHAT99
20-1
Caractrises par:
Types de situation d'achat
La complexit technique : Lorsque les produits ou services achets ne sont pas complexes, le service achat est l'interlocuteur principal.
Le risque commercial ou financier : lorsqu'il est lev des instances suprieures de l'entreprise cliente interviennent.
La nouveaut ou la routine : On entoure gnralement l'achat d'un produit nouveau de divers avis ou autorisations.
L'ventail d'implications : comme le volume d'informations requises par le fournisseur, le nombre de critres considrs par le client et le temps requis pour la dcision.
20-2

Quelques variables du comportement d'achat
Variables environnementales Variables organisationnelles : La politique de l'entreprise cliente, ses stratgies, sa structure d'organisation, son environnement humain, sa culture marquent de leur empreinte la manire dont elle achte.
Variables interpersonnelles et personnelles : les organisations ne prennent pas de dcision, seuls les individus en prennent.
20-3
Fonction achats de l'entreprise cliente
Le service achat tend de plus en plus couvrir l'ensemble des approvisionnements, voire englober la logistique. La conclusion majeur qui s'impose est qu'il faudra une dmarche marketing de plus en plus sophistique pour approcher des services d'approvisionnement de plus en plus sophistiqus.
99
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21 L'tude des marchs industriels 100

21-1 Intrt de la recherche diffrents niveaux de la filire :
A part leur intrt aux clients et aux concurrents, les entreprises qui s'adressent aux marchs industriels tendent galement leur intrt aux utilisateurs.
21-2
Relative difficult d'identification et de sondage de la population
enquter : La multiplicit des intervenants. Les rpondants potentiels sont difficilement accessibles
et rticents que se prter une enqute (crainte de livrer des informations qui ultrieurement pourraient se retourner contre eux).
21-3
Importance des sources secondaires : L'tude de marchs industriels ne
rassemble des donnes primaires que comme complment aux donnes secondaires pour comprendre le comportement d'achat du consommateur.
21-4
Eventail plus restreint des mthodes de recueil d'informations
primaires : Compte tenu du nombre relativement restreint de consommateurs industriels,

un recensement complet est possible. Souvent, 10 20% des clients reprsentent 80 90% du chiffre d'affaire existant ou potentiel.
21-5
Pratiques diffrentes en matire d'chantillonnage : S'agissant de
la taille de l'chantillon, en milieu industriel, il est impossible de fixer une norme, cela dpend de chaque tude et de l'information dsire.
21-6
Connaissance technique du personnel : Les spcialistes de l'tude de
marchs industriels doivent avoir une formation gnrale et des connaissances suffisantes de la branche en plus de leur comptences.
100
22 Les sources d'informations

Les tudes de march formelles peuvent porter sur tous les niveaux de la filire. Les informations transmises par les vendeurs de l'entreprise ainsi que par ses distributeurs et agents.
Les informations fournies par d'autres units de l'entreprise. Les donnes secondaires rassembles et mise disposition par l'Etat et d'autres collectivits publiques, les associations professionnelles, etc., ou que l'on peut trouver dans de nombreuses publications.
Les informations achetes auprs d'organismes de recherche privs tels que les instituts d'tudes de march offrant des tudes multi-clientes ou des organismes de recherche conomiques.
157
23 La segmentation des marchs industriels

Etant donn le nombre relativement restreint de clients et leurs diversits, le choix des client revt une importance particulire en marketing industriel.
Divers critres peuvent tre utiliss pour mesurer le degr d'intrt d'un client ou d'un prospect :
Chiffre d'affaires : En marketing industriel on peut observer qu'un pourcentage limit de clients reprsente une proportion leve du chiffre d'affaires Il ne faut cependant pas s'en tenir au chiffre d'affaires. D'autres critres comme : Le potentiel, l'apport d'ide et de prestige de la part du client
Rentabilit : Dans la pratique l'utilisation de ce critre est limite (Difficult de ventilation de certains cots.)
Importance stratgique du client Ses achats effectifs, son potentiel, sa notorit, sa position sur son propre march, la possibilit de connaissances ou d'introduction qu'il offre, etc.
Difficult de la relation commerciale lies aux produits (nouveaut, complexit), lies la nature du client (besoins et attentes, comptences, pouvoir, mise en concurrence systmatique ou non des fournisseurs).
Produit banal ou spcialit : Les seuls atouts du marketing se rduisent l'effort de vente et au prix. Le produit de spcialit rpond de manire prcise et diffrencie un ou des besoins prcis. Autrement dit, c'est un produit que l'on peut positionner.
Produit sur catalogue et sur mesure :Produit sur catalogue c'est le fabricant qui dfinit les performances et la qualit. Produit sur mesure c'est le client qui dfinit les performance et la qualit.
Produit et systmes : Le fournisseur peut avoir plusieurs avantage de commercialiser un systme plutt qu'un produit seul. On peut citer entre autres, l'augmentation du chiffre d'affaires et des marges et une diffrenciation par rapport aux concurrents vendant un mme produit. Cependant le client peut considrer que le fournisseur devient juge et partie et qu'il y a plus de difficult dterminer la responsabilit en cas de problme.
158
Contenu technologique : Selon Moriarty et Kosnik, c'est le haut niveau d'incertitudes quant la commercialisation du produit. Ce niveau est caractris par les incertitudes lies au march et la technologie.
23-1

Principales catgorie de service la clientle
Offres et devis : particulirement dans la construction et le gnie civil. Traitement des commandes et livraison.
On peut citer :
Stocks de scurit (garantie d'approvisionnement), ou produit de substitution en cas de rupture. Quantit minimale la plus basse que possible. Facilit pour la commande (commande lectronique par exemple). Information spontane sur les problmes rencontrs . Temps de rponse trs court. Accepte des modifications.
S'agissant de la livraison, la rapidit et le strict respect des dlais constituent des lments majeurs.
Assurance de qualit : Divers systmes de qualit et d'amlioration permanente sont mis en place aujourd'hui par les entreprises. Le concept de qualit est influenc par la culture.
Condition de paiement : dlais de paiement, mise en consignation, location. Formation : Elle est parfois indispensable pour tout ce qui gravite autour des technologies avances. Elle est utile pour crer une connaissance et des attitudes favorables ses produits.
Installation et assistance la mise en uvre du produit.
159
Entretiens et rparations : Les modalits contractuelles de l'entretien prventif, la rapidit de l'intervention en cas de panne. L'origine des pices dtaches et leur disponibilit. Les cots d'intervention.
Rachat de matriel usag , rcupration et recyclage. Informations et conseils : Qui peuvent porter sur : L'entreprise fournisseur et ses produits. Le comportement du client l'gard du produit. Le march, dispositions rglementaires. techniques de gestion.
160
24 MARKETING INTERNATIONAL101
24-1 Marketing l'exportation
L'entreprise engage sur chaque march des politiques marketing diffrentes et propres ceux-ci.
Cette approche est adapte lorsque :
L'entreprise n'a pas de notorit internationale et dbute dans la mise en oeuvre de politique marketing.
Mtiers banaliss et fortement concurrentiels. L'entreprise opte pour une stratgie de niches sur lesquelles elle doit se spcialiser et s'adapter chaque march.
Us et coutumes professionnels et les spcificits industrielles imposent une adaptation quasi systmatique (btiments par exemple).
24-2 Gestion internationale du marketing : C'est--dire une uniformisation du

marketing sur l'ensemble des marchs export. L'entreprise applique une stratgie globale standardise.
Cette approche est particulirement adapte aux multinationales qui possdent un avantage produit sans gal et qui rencontrent peu de concurrents travers le monde
24-2-1
La standardisation : Est une position mdiane entre l'adaptation
systmatique et la standardisation. Cette stratgie offre l'avantage de coller les produits aux besoins ou dsirs des consommateurs avec une faible incidence sur le cot de production. Cette standardisation s'applique principalement la politique de marque, les niveaux de qualit, le positionnement, le dplacement de la demande cause de nouvelles tendances, le positionnement de l'entreprise face ses concurrents
101
(Source: Christian PILLOT, INSA de Lyon 2004)
161
25 Les concepts du marketing international102

Gestion internationale Standard adapt du marketing Raliser des conomies Transfrer une d'chelles. politique Concevoir une politique OBJECTIF Prendre en compte les commerciale marketing globale. diffrences socio-culturelles l'tranger. pour chaque march. Identifier les groupes homognes de consommateurs. Trouver des Rechercher des segments Viser le segment de segments (niches) SEGMENTATION de march identiques par march dominant. complmentaires fort dessus les frontires. potentiel et fort dveloppement autour d'un mme mtier. Sur une base " standard ", Adapter les produits. Concevoir un produit adapter le nom, la formule. POLITIQUE Concevoir une international ou grer un Dcliner produits et gammes. DE PRODUIT gamme de produits portefeuille d'activits. Commercialiser de " faux export. jumeaux " (erzatz). Adapter en fonction des Calculer et fixer le POLITIQUE Etablir une politique de fourchettes du march. prix de vente DE DISTRIBUTION tarification internationale. Tenir compte des diffrences l'tranger. d'images- produit. Adapter les axes de communication-produit en fonction de diffrences socioPOLITIQUE culturelles. Faire connatre la Crer une marque DE Dvelopper des attributs marque l'tranger. internationale homogne. COMMUNICATION standards pour l'image de l'entreprise autour d'une spcialit. Notorit de mtier. Marketing l'exportation
102
marketing.thus.ch/loader.php?page=International#I_B2 162
Une nouvelle donne sur la comptitivit des nations 103

Parmi les facteurs on peut citer :

Une main d'oeuvre abondante et bon march L'abondance des ressources naturelles Les taux de change et les taux d'intrt Le dficit budgtaire d'un pays La promotion des exportations par les pouvoirs publics Les subventions aux importations Les mesures protectionnistes
Aucun d'entre ces facteurs pris indpendamment ou combins ne peut dgager un modle mathmatique applicable sans aucun risque d'erreur.
L'intensification de la concurrence mondiale au niveau des entreprises:

La banalisation des technologies offre de nouveaux pays industrialiss la possibilit de devenir des comptiteurs internationaux. Ceci est directement li aux cessions de licences de fabrication, aux ventes d'usines cls en main ou produits en main installs dans les nouveaux pays industrialiss qui, leur tour, exportent leurs fabrications vers les pays riches.
La difficult de maintien des positions avantageuses ou de profiter d'un rapport de

force positif li la notorit international.
103
marketing.thus.ch/loader.php?page=International 163
La recherche de nouveaux avantages concurrentiels
S'appuyer sur le "made in" et ses symboles et profiter de la notorit internationale d'une nation. Le " made in " identifie des attributs qui font reconnatre mondialement des pays comme spcialistes d'une activit commerciale ou industrielle.
Dvelopper l'innovation technologique. Certains secteurs sont, de par leur mtier, trs impliqus dans des processus permanents d'innovation (l'industrie pharmaceutique par exemple). L'innovation se traduit par de petites trouvailles et plus rarement par de grandes dcouvertes.
S'assurer d'une bonne position sur son march local. L'avantage concurrentiel doit tre tester sur son propre march locale. Les entreprises doivent pouvoir justifier de leur russite sur leur march local afin de se prvaloir d'une ventuelle position international.
Mettre en oeuvre une stratgie internationale

Il n'est pas ncessaire d'approcher des marchs qui sont le march d'origine d'un leader mondial. On optimisera les chances de succs et rduira les alas en introduisant une approche fine sur les marchs internationaux, une slection plus prcise des marchs cibles, l'utilisation plus systmatique d'outils marketing.
164
PARTIE IV RESSOURCES HUMAINES
165
166
IV GESTION ET ORGANISATION104
1 Plan des ressources humaines
Cette partie porte sur la gestion de votre personnel et les processus lis aux ressources humaines. Vous devez prsenter vos plans court et long terme en ce qui concerne, le recrutement, la formation et la gestion de vos employs, prsents ou avenir.
1-2 Votre plan doit inclure:

un organigramme sommaire de l'entreprise, accompagn d'une brve description des tches et des comptences essentielles pour chaque poste. Les programmes de formation du personnel et toute autre information pertinente concernant le personnel.
Ne sous-estimez pas l'importance de cette partie de votre plan. Les investisseurs doivent savoir que vous et votre personnel avez les comptences, le dynamisme et l'exprience pour la russite de votre entreprise. Il est galement souhaitable de dcrire les plans de recrutement ou de formation, y compris les chanciers et les cots.
1-3 Informations relatives aux ressources humaines
Qui va grer l'entreprise au jour le jour? Quelle est l'exprience que cette personne apporte l'entreprise? Quelles sont ses comptences distinctives ? Existe-t-il un plan pour continuation de l'entreprise si cette personne sabsentait?
104
fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_ressources_humaines 167
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Si vous avez plusieurs salaris, vous devez crer un organigramme indiquant la hirarchie de gestion et les postes cls. Inclure les descriptions de poste pour les employs cls. Si vous souhaitez obtenir des prts ou des investisseurs, inclure les curriculum vitae des propritaires et des employs cls.
LEquipe
Lquipe de direction et le personnel peuvent faire la diffrence entre le succs et l'chec de votre entreprise. Vous devez donc consacrer une section de votre plan d'affaires aux comptences des membres de votre quipe et expliquer comment ils les utiliseront pour commercialiser votre produit ou service.
Cette section doit comporter les lments suivants :

Profils des membres de la direction et structure du capital Conseillers Services professionnels Besoins en ressources humaines
2-1
Profils des membres de la direction et structure du capital
Il est important d'tudier en dtail toutes les catgories de personnel de direction, les comptences requises et les descriptions des responsabilits. Il n'est pas ncessaire que chaque fonction soit confie une personne diffrente. Mais vous devez dsigner les personnes qui sont en mesure d'en assumer la charge, que ce soit vous-mme ou un tiers. Vous devez joindre le curriculum vitae de tous les membres de votre quipe, en plus de leurs profils (mme si l'quipe se limite vous seul). Dcrivez comment chacun contribuera au succs de votre entreprise.
168
2-1-1 Cette section doit couvrir les points suivants :

1. Les principaux domaines de gestion dans votre socit (c.--d., marketing, ventes, recherche, administration). Inclure lorganigramme de votre entreprise, une description de vos fonctions ainsi que celles des membres importants de votre quipe. 2. Le personnel de votre entreprise. (Inclure les curriculum vitae complets des membres de la direction.), les descriptions de leurs fonctions. 3. Quels postes restent combler ? 4. Quelles seront les comptences et l'exprience exiges des titulaires de ces fonctions ? 5. Quelles sont vos comptences personnelles ? 6. Dcrivez le rgime de rmunration en vigueur pour vous et votre quipe de direction (p. ex., salaire, avantages sociaux, rgime de participation au bnfice, etc.) 7. Quels contrats de travail, (ententes de non concurrence et autres ententes contractuelles) sont en place pour votre quipe de direction ? 8. Dcrivez la structure du capital social de votre entreprise, en prcisant les pourcentages de participation de l'quipe de direction (le cas chant).
169
2-1-2
Conseillers
Les conseillers peuvent faire partie de votre comit consultatif.
Cette section doit couvrir les points suivants :

1. La composition du comit. Dressez une liste des noms, des titres, des fonctions et des comptences et expliquez comment leurs conseils auront une influence positive sur vos activits. 2. Si vous n'avez pas encore constitu votre comit consultatif, indiquez le genre de personnes que vous comptez aborder.
2-1-3
Services professionnels
De quels soutiens professionnels votre entreprise va bnficier ? (avocats, comptables, banquiers et conseillers) auxquels votre entreprise fera appel. Cette liste montre non seulement que vous avez envisag tous les aspects de l'exploitation d'une entreprise, mais aussi que vous pouvez vous appuyer sur un solide rseau qui contribuera la croissance de votre entreprise.
Cette section doit couvrir les aspects suivants :

Qui sont les principaux conseillers extrieurs de votre entreprise (p. ex., comptables, avocats, conseillers, banquiers) ?
170
Besoins en ressources humaines
Une fois que vous avez dfini la composition de votre quipe de direction, vous devez donner des dtails sur le reste du personnel ncessaire la marche de l'entreprise ainsi que leurs fonctions. Au dbut, vous serez peut-tre seul, ou entour de quelques collaborateurs, contractuels ou employs temps partiel. Vous devez faire preuve d'anticipation et envisager toutes les ventualits.
1. Effectif ncessaire pour exploiter votre entreprise 2. Comptences requises 3. Rgime de rmunration 4. La main-d'oeuvre locale est-elle suffisante ? Sinon, quelle est votre stratgie de recrutement ? 5. Cot de la main-d'oeuvre, aujourd'hui / demain 6. Programme de formation du personnel Nombre de salaris Type de travail (qualifis, non qualifis, et professionnels) O et comment allez-vous trouver les employs? structure salariale Avez-vous des horaires et des procdures dtaills? Avez-vous rdig des descriptions pour les salaris? Pour certaines fonctions, allez-vous utiliser les travailleurs sous contrat en plus d'employs?
171
172
PARTIE V FINANCES
173
174
5
1
BILAN PERSONNEL105
tats financiers personnels
Inclure les tats financiers personnels de chaque propritaire et actionnaire, en montrant les lments d'actif et de passif dtenus en dehors de l'entreprise et la valeur nette personnelle. Les propritaires doivent souvent s'appuyer sur des biens personnels pour financer l'entreprise.
Comment remplir un tat financier personnel :

Veuillez remplir vos tats financiers personnel le plus prcisment possible. Ltat financier personnel comprend les lments suivants : Renseignements personnels : assurez-vous de donner tous les dtails pertinents. Renseignements sur lemploi : remplissez cette section si vous occupez un emploi ailleurs que dans votre entreprise. Dans le cas contraire, indiquez que vous tes un travailleur autonome. tat de la valeur nette : dans cette section, faites une estimation de la valeur marchande de vos biens, notamment de vos biens immobiliers et de votre automobile. Inclure tous les engagements, y compris les soldes impays de vos cartes de crdit et les impts sur le revenu exigibles. Indiquer les lments dactif et de passif supplmentaires. Les dtails de vos lments dactif et de vos prts bancaires doivent tre indiqus dans la section Description dtaille des actifs. Revenus et dpenses annuels : si vous aviez tabli un budget personnel lanne prcdente, cela pourrait tre un excellent point de dpart pour cette section. Indiquer tous vos revenus avant impts. Noubliez pas dajouter les taxes dans la colonne Dpenses. Description dtaille des actifs : donnez tous les dtails des placements importants dans les catgories appropries, en prcisant au besoin leur valeur marchande estimative. Donnez galement la liste de tous les prts bancaires en cours. Si vous avez dautres actifs ou dettes, inscrivez tous les dtails sur une feuille distincte. Dresser un tat des finances personnelles pour chaque propritaire de lentreprise.
105
(Source: Droit dauteur Banque Canadienne Impriale de Commerce 2005) 175
176
(Source: Droit dauteur Banque Canadienne Impriale de Commerce 2005)
177
PREVISIONS FINANCIERES106
Vo u s d e v e z f o u r n i r d e s p r o j e c t i o n s f i n a n c i r e s c o n c e r n a n t v o t r e e n t r e p r i s e . Les prvisions doivent couvrir les cinq prochaines annes. Les prvisions des 12 premiers mois doivent tre plus dtailles et comporter des hypothses en ce qui concerne les cots et les revenus, pour que les investisseurs comprennent vos objectifs financiers.
Si vous crez un plan d'affaires pour une entreprise dj oprationnelle, vous devez joindre les tats financiers de l'anne prcdente.
Les prvisions financires doivent tenir compte de lhistorique des ventes, des stratgies de marketing, de votre tude de march, et des donnes de l'industrie, le cas chant.
Vos prvisions financires doivent comprendre les lments suivants:
- les tats des flux de trsorerie il s'agit du flux de l'encaisse et de son volution mensuelle des 12 18 premiers mois. Ils comprennent le fonds de roulement, les salaires et les ventes; - les prvisions concernant les profits et les pertes il s'agit des bnfices que vous prvoyez raliser, en fonction des ventes prvues, des cots des produits ou services, et des cots indirects; - les prvisions de vente il s'agit du montant d'argent que vous comptez obtenir des ventes de votre produit et/ou service.
106
www.ic.gc.ca/eic/site/ic1.nsf/fra/accueil 178
Les lments prendre en considration :
- De combien de fonds aurez-vous besoin, si vous recherchez du financement extrieur? - Quelle garantie pouvez-vous offrir aux prteurs? - Comment comptez-vous rembourser les ventuels emprunts? - Quelles sont les sources de recettes et de revenus?
Vous devez inclure les plans d'urgence que vous avez labors pour minimiser les risques. Vous pouvez aussi examiner les indices de rfrence et les moyennes pour votre industrie et expliquer le positionnement de votre entreprise. Votre projection financire doit tenir compte de trois scnarios: optimiste, pessimiste et raliste Ceci vous permettra davoir une bonne ide de ce quoi vous devez vous attendre dans l'avenir.
179
Frais de dmarrage107
Ce sont les fonds dont vous aurez besoin pour le dmarrage de votre entreprise. Les frais de dmarrage se rpartissent en deux catgories: - les frais d'tablissement sont lis la cration de votre entreprise (p. ex., frais de constitution). - les frais d'exploitation. Ce sont des frais que vous devrez payer tous les mois (p. ex., le loyer de votre bureau).
107
(Source: Droit dauteur Banque Canadienne Impriale de Commerce 2005) 180
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Frais de dtablissement sont les suivants, mais cette liste n'est pas exhaustive :
- Mise de fonds pour l'achat dune proprit ou dpt sur le loyer - Mise de fonds ou dpt pour lachat ou la location de mobilier fixe et le matriel (imprimante, tlcopieur, photocopieur) - Automobiles/Camions - Dcoration, rnovations, installation de matriel/accessoires fixes, amliorations locatives - Stock de dmarrage - Frais d'installation de services publics - Promotion d'ouverture - Licences et permis - Frais de constitution (le cas chant) - Frais de conception de produits ou frais de franchise - Imprvus
181
Frais d'exploitation
La section Frais d'exploitation de votre plan doit inclure les points suivants, mais cette liste n'est pas exhaustive :
- Votre salaire (salaires de l'quipe de direction) - Autres salaires (p. ex., votre expditeur, votre comptable, votre rceptionniste) - Loyer ou versements hypothcaires - Matires premires - Entreposage - Distribution - Fournitures de bureau (p. ex., timbres, stylos, papier, photocopies, etc.) - Tlcommunications (p. ex., tlphone, tlcopieur, service Internet, tlphone cellulaire, etc.) - Matriel de bureau (p. ex., ordinateur, imprimante, tlcopieur) - lectricit - Assurance - Promotion (y compris la publicit) - Frais de vente - Frais de transport ou de voyage - Services professionnels (p. ex., comptables et avocats) - Entretien - Remboursement du capital et des intrts sur des emprunts - Autres frais financiers (p. ex., escomptes, mauvaises crances) - Autres frais
182
tat des rsultats
L'tat des rsultats prsente le bnfice ou les pertes sur une priode donne, le dtail des produits et des charges et les autres cots. Comme l'tat de l'volution de la situation financire, il doit tre prpar chaque mois ou trimestre afin de permettre une gestion par anticipation des changements. L'tat de l'volution de la situation financire permet de suivre la situation de caisse de lentreprise, tandis que l'tat des rsultats est essentiellement un outil comptable pour en mesurer le rendement. Demandez-vous quand votre entreprise atteindra le seuil de rentabilit, c'est--dire le niveau, en dollars ou en units, o le bnfice est gal aux frais.
183
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Si vos rentres de fonds (produits) dpassent les sorties (charges), les flux de trsorerie sont ngatifs.
L'tat de l'volution de la situation financire permet de savoir quand votre encaisse est basse, et quel moment vous dgagerez un excdent.
Il doit tre prpar tous les mois, ou chaque trimestre, pour permettre une gestion par anticipation des changement.
Vos tats de l'volution de la situation financire et vos tats des rsultats se ressemblent, mais il existe une diffrence fondamentale entre les deux. L'tat de l'volution de la situation financire prcise le moment o les fonds sont perus et les frais engags.
Certaines erreurs viter lorsque vous prparez l'tat des rsultats et l'tat de l'volution de la situation financire :
- Projections de croissance de ventes trop optimistes. - Ngligence des facteurs saisonniers - Sous-estimer les augmentations des frais et des sorties de fonds qui accompagnent une augmentation des ventes. - Supposer que les recouvrements seront toujours effectus dans les 30 60 jours.
184
5-1
Exemple d'un tat de l'volution de la situation financire
tat de l'volution de la situation financire Flux de trsorerie provenant de l'exploitation - Fonds gnrs par l'exploitation quotidienne de l'entreprise.
Flux de trsorerie - Fonds utiliss pour acqurir des biens; produit de la cession provenant des activits d'autres entreprises, de biens d'quipement ou d'autres d'investissement immobilisations. Flux de trsorerie - Rentres ou sorties d'argent lies l'mission de titres ou provenant des activits l'emprunt de fonds. Cette section inclut aussi les dividendes de financement verss (bien que ceux-ci figurent parfois dans la section des flux de trsorerie provenant de l'exploitation). Augmentation ou diminution nette de l'encaisse - Les augmentations ne sont signales par aucune indication particulire, tandis que les diminutions figurent gnralement entre (parenthses).
185
Cash-flow prvisionnel sur douze mois
En tablissant des projections mensuelles de cash-flow sur un an, vous aurez un portrait de vos rentres et de vos sorties de fonds.
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7
le temps.
Bilan
Le bilan est un aperu de la situation financire de votre entreprise un moment prcis dans
Il prsente votre actif, votre passif et vos capitaux propres et aide connatre la valeur nette de votre entreprise.
Le bilan comprend la liste des lments d'actif, comme les comptes clients, les stocks que vous dtenez et votre encaisse. Il prsente aussi la liste des lments d'actif immobiliss tels les proprits, le matriel, les meubles, les accessoires, ainsi que les vhicules.
Le passif court terme comprend les comptes fournisseurs et les dettes que vous devez payer dans l'anne (fournisseurs et cranciers).
Le passif long terme comprend les emprunts long terme, comme les emprunts hypothcaires, les emprunts pour achat de matriel ou les prts que vous faites l'entreprise.
L'avoir des actionnaires les capitaux propres est constitu de fonds permanents investis par lentrepreneur ou toute autre personne moyennant une participation au capital-actions et au bnfice non rparti.
187
188
PARTIE VI GABARIT PLAN DAFFAIRES PLAN MARKETING
189
190
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Maintenant que vous connaissez les lments cls dun plan daffaires et dun plan marketing, reste savoir comment organiser toute linformation. Dans les pages qui suivent, vous devez dtailler chaque section de votre plan daffaires .
Table des matires

Les lecteurs utilisent la table des matires pour reprer la section du plan daffaires qui les intresse. La table des matires doit prsenter clairement les grandes parties de votre plan daffaires. Attendez que votre plan soit termin avant dinscrire les numros de page.
Sommaire
Le sommaire est la partie la plus importante du plan. Il vous permet dattirer lattention de votre lecteur en rsumant les points saillants. Dcrivez brivement la nature de votre entreprise et pourquoi vous tes convaincu de son succs, tout en ayant en tte que vos lecteurs ne liront peut-tre pas votre plan de la premire la dernire page. Il est prfrable dattendre que le plan daffaires soit termin pour rdiger le sommaire ; ainsi, vous aurez une meilleure connaissance du contenu gnral et pourrez aller lessentiel.
191
Le sommaire doit traiter les aspects suivants :

Quel est le concept votre entreprise? Prsentez votre secteur dactivit (p. ex. : dtail, fabrication, vente de gros), votre march et votre avantage sur vos concurrents. Comment votre produit ou service vous dmarquera-t-il de vos concurrents ? Quelle est la structure juridique de votre entreprise (p. ex. : entreprise individuelle, socit en nom collectif, socit par actions ou cooprative) ? Votre entreprise est-elle dj en activit ou est-elle en phase de dmarrage ? Si elle est oprationnelle, donnez un bref aperu de son volution ce jour. Notez les ralisations, brevets, prototypes, contrats et tudes de march, qui confirment sa viabilit. Qui participe gestion de lentreprise ? Rsumez brivement lexprience de votre quipe de direction et leurs rfrences. Quelle somme demandez-vous (le cas chant) et dans quel but ? Combien le fondateur a-t-il investi dans lentreprise jusqu prsent ? quoi a-t-il consacr cette somme ? Quels sont, en rsum, les rsultats financiers escompts ? Prcisez le chiffre daffaires brut et le bnfice net pendant la premire anne dexploitation. Avez-vous lintention de tirer un salaire de votre entreprise la premire anne ? Si oui, de quel montant ? Si non, comment assurerez-vous votre subsistance ?
192
quipe Profils des membres de la direction et structure du capital

Quelle que soit la taille de votre entreprise, son succs passe par une gestion comptente. Il est important dtudier en dtail toutes les catgories de personnel de direction, les comptences requises et les dsignations de postes possibles. Il nest pas ncessaire que chaque fonction soit confie une personne diffrente. Mais vous devez dsigner les personnes qui sont en mesure den assumer la charge au besoin, que ce soit vous-mme ou un tiers. Nous vous suggrons de joindre le curriculum vit jour de tous les membres de votre quipe, en plus de leurs profils (mme si lquipe se limite vous seul), tmoignant de leurs comptences uniques. Dcrivez comment chacun contribuera au succs de votre entreprise.
La section doit couvrir les points suivants :

Quels sont les principaux domaines de gestion de votre socit (marketing, vente, recherche, administration) ? Joignez un organigramme de votre entreprise ou expliquez vos fonctions ainsi que celles des membres essentiels de votre quipe. Qui sont les personnes stant engages travailler dans votre entreprise ? Joignez le curriculum vit complet des membres de la direction. Noubliez pas dinclure la description de leurs fonctions.
193
Quels postes restent pourvoir ?

Quelles seront les comptences et lexprience exiges des titulaires de ces fonctions ? Quelles sont vos comptences personnelles ? Prcisez les comptences acquises dans les emplois que vous avez occups dans le pass. Quel est le rgime de rmunration en vigueur pour vous et votre quipe de direction (p. ex. : salaire, avantages sociaux, rgime de participation au bnfice) ? Quels contrats de travail, ententes de non-concurrence et autres ententes contractuelles sont en place pour votre quipe de direction ? Joignez une copie des contrats en annexe. Quelle est la structure du capital social de votre entreprise ? Prcisez les pourcentages de participation de lquipe de direction (le cas chant).
Conseillers
Quelle que soit la taille de votre entreprise, il est toujours bon de lui attribuer un comit consultatif pour profiter des comptences et de lexprience de personnes que vous ne pouvez pas vous permettre dembaucher. Le fait de prciser les qualits de vos conseillers contribue renforcer la crdibilit de votre direction. Cest pourquoi il est important de prparer une section sur votre comit consultatif.
194

Quelle est la composition du comit ? Dressez une liste des noms, des titres, des fonctions et des comptences, et expliquez comment les conseils reus auront une incidence positive sur vos activits. Si vous navez pas encore constitu votre comit consultatif, quel genre de personnes axe sur la technologie, essayez de nommer des membres qui ont une exprience en marketing et en finances.
Services professionnels
Il est important dajouter votre plan daffaires une liste de lensemble des services de soutien professionnels avocats, comptables, banquiers et conseillers auxquels votre socit fera appel. Cette liste montre non seulement que vous avez envisag tous les aspects de lexploitation dune entreprise, mais aussi que vous pouvez vous appuyer sur un solide rseau qui contribuera la croissance de votre socit. Si vous navez pas encore tudi cet aspect, demandez des recommandations ou lisez les revues professionnelles pour trouver des contacts potentiels.
195
La section doit rpondre la question suivante :

Qui sont les principaux conseillers extrieurs de votre entreprise (p. ex. : comptables, avocats, conseillers, banquiers) ?
Besoins en ressources humaines

Une fois que vous avez dfini la composition de votre quipe de direction, vous devez fournir des dtails sur le reste du personnel ncessaire la marche de lentreprise ainsi que ses fonctions. Au dbut, vous serez peut-tre seul, ou entour de quelques collaborateurs autonomes, contractuels ou employs temps partiel. Vous devez faire preuve danticipation et envisager toutes les ventualits. Lobjet de cette section est de confirmer que vous avez pris en considration la situation de lemploi dans la rgion et le secteur dactivit de votre entreprise et que vous avez pris des dispositions pour rmunrer et former votre personnel.
La section doit couvrir les aspects suivants :

Quel est leffectif ncessaire pour exploiter votre entreprise ? Quelles sont les comptences requises ? Quel est le rgime de rmunration qui sapplique ? La main-duvre locale est-elle suffisante ? Si non, quelle est votre stratgie de recrutement ? Quel est le cot de la main-duvre actuel et potentiel ? Quel est le mode de formation du personnel ? Quelle est votre politique de formation continue du personnel ?
196
Environnement de lentreprise Rsum et antcdents de la socit

Cette section doit prsenter un aperu gnral de la socit depuis son dmarrage (si elle a t constitue avant la rdaction de votre plan daffaires) jusqu aujourdhui. Cest dans cette section que vous devez prciser le travail que vous avez accompli jusqu prsent et les ventes (le cas chant) que vous avez ralises.
Vue densemble du secteur

Il est important de prsenter votre secteur dactivit. Dcrivez certaines des tendances dans votre secteur, de mme que ses perspectives de croissance. Il est important de rsumer les diffrents soussecteurs qui le composent, puisquils dfinissent le contexte dans lequel voluera votre entreprise.
La section doit couvrir les aspects suivants :

Quelle est la taille globale de votre secteur (chiffre daffaires potentiel, nombre de clients, etc.) ? Votre secteur est-il tributaire de facteurs saisonniers ? Quelles sont les tendances qui touchent votre secteur (p. ex. : sensibilit aux taux dintrt, lgislation, caractre saisonnier) ? Sont-elles en hausse ou en baisse ? Quelles sont les perspectives long terme de votre secteur ?
197
Position dans le secteur

La plupart des entreprises russissent parce quelles se sont appropri une petite partie de leur march, communment appel un crneau . Vous devez dcrire le produit ou le service que vous vendrez, ses caractristiques uniques et comment vous vous taillerez une place dans lindustrie.

Quels sont, brivement, vos produits ou services ? valuez honntement vos atouts et vos faiblesses. Prcisez en quoi votre produit ou service est unique. Comment avez-vous lintention de protger ce qui vous distingue des autres ? Avez-vous pris des mesures de protection lgale pour des demandes de brevets, de marque dpose ou de droits dauteur ? Qui sont vos concurrents ? Quel pourcentage du march contrlent-ils ? Quels sont leurs points forts et leurs points faibles ? Quelles sont les barrires lentre dans votre secteur dactivit ? Est-il facile pour vos concurrents de copier votre produit ou service ? Quel est le rle de la technologie dans la cration de votre produit ou service ? Est-il plus facile ou plus difficile pour vos concurrents doffrir un produit ou un service comparable ?
198
Exploitation Stade de dveloppement

Vous devez dterminer quel stade se situe votre entreprise. En dautres termes, en tes-vous encore ltape de la conceptualisation ou des ides, ou dj celle de la fabrication du produit ou de la mise au point du service ?
Cette partie de votre plan traite en tapes les aspects suivants :

Comment sera fabriqu votre produit ou comment sera offert votre service ? Dcrivez le processus de fabrication de votre produit ou de prestation de vos services. Quels problmes risquent de se poser au moment de la conception de votre produit ou service ? Avezvous cr une liste de vrification pour faciliter la dcouverte de ces problmes ? Quelles sont les associations professionnelles dont vous tes dj membre ou auxquelles vous avez lintention dadhrer ? Devez-vous respecter certains rglements dans votre secteur ? Avez-vous pris contact avec ces organismes ? Qui sont vos fournisseurs ? En connaissez-vous dautres en cas de problmes ? Quels sont leurs prix et leurs conditions ? Quelles mesures de contrle de qualit avez-vous instaures ?
199
Processus de production
Quel que soit le type dentreprise que vous exploitez, vous devez passer par le processus de cration du produit et de prestation du service. Cette partie de votre plan daffaires permet dillustrer ce processus.

Quels sont les besoins de base de votre entreprise ? Pensez aux besoins en terrains, matriel, bureaux, etc. Si vous possdez un terrain ou sil vous en faut un, vous devez en prciser la valeur ou le cot, le mode de financement (achat ou location) et indiquer pourquoi il est indispensable au succs de votre entreprise. Quand pourrez-vous commencer fabriquer votre produit ou offrir votre service ? Combien de temps faut-il pour produire une unit ou un nombre prcis dunits de votre produit ? O vous procurerez-vous le matriel ncessaire ? quel prix ? Avez-vous ngoci des conditions avec vos fournisseurs ? Quels facteurs peuvent influencer les dlais de production prvus (p. ex. : commandes urgentes, pnuries de matires) ? Fabriquerez-vous ou achterez-vous les composantes ncessaires pour votre produit ou service ? Pourquoi ? Comment ragirez-vous en cas de fluctuation de la demande de vos produits ou services ? Avez-vous effectu des essais de faisabilit (essais sur les processus, les prototypes et les tarifs) ? Comment ferez-vous le suivi des stocks ? La gestion sera-t-elle informatise ou manuelle ?
200
Finances
La section Finances permet de dterminer si votre entreprise est viable. Elle constitue une rfrence pour valuer vos progrs par rapport vos projections initiales. Pour crer un plan financier, vous devez en premier lieu dterminer le type et le montant desdpenses que vous devrez engager. Ces renseignements vous aideront crer les tats financiers de base de votre entreprise. Il est important de crer un ensemble dtats financiers qui prsentent les rsultats escompts de la premire anne dexploitation, de mme que des projections fondes sur des hypothses davenir ou sur lexploitation pour les trois cinq prochaines annes. Si vous crez un plan daffaires pour une entreprise dj oprationnelle, vous devez joindre les tats financiers de lanne prcdente. Il importe galement deffectuer des projections financires ralistes et de faire preuve de scepticisme face des prvisions trop optimistes. Vous pourriez mme prparer des scnarios prvoyant tant le pire que le meilleur des cas.
Frais
Les frais de votre entreprise se rpartissent en deux catgories : les frais dtablissement et les frais dexploitation. Comme leur nom lindique, les frais dtablissement sont engags une fois seulement et sont lis la cration de votre entreprise (p. ex. : frais de constitution). Les frais dexploitation sont des frais que vous devrez payer tous les mois (p. ex. : loyer de votre bureau). Il est important de calculer ces frais maintenant, car, quand vous les incorporerez dans ltat de lvolution de votre situation financire, ils permettront de dterminer les fonds de dmarrage dont vous aurez besoin pour que votre entreprise devienne autosuffisante.
201
Frais dtablissement
La section sur les frais dtablissement peut comporter les points suivants, mais cette liste nest pas exhaustive : Mise de fonds pour lachat de la proprit ou dpt sur le loyer Mise de fonds ou dpt sur le mobilier fixe et le matriel (imprimante, tlcopieur, photocopieur) Automobiles/camions Dcoration, rnovations, installation de matriel/accessoires fixes, amliorations locatives Stock de dmarrage Frais dinstallation de services publics Promotion douverture Licences et permis Frais de constitution (le cas chant) Frais de conception de produits ou frais de franchise Imprvus Frais dexploitation
202
La section peut comprendre les points suivants, mais cette liste nest pas exhaustive :
Votre salaire (salaires de lquipe de direction) Autres salaires (p. ex. : votre expditeur, votre comptable, votre rceptionniste) Loyer ou versements hypothcaires Matires premires Entreposage Distribution Tlcommunications (p. ex. : tlphone, tlcopieur, service Internet, tlphone cellulaire) Matriel de bureau (p. ex. : ordinateur, imprimante, tlcopieur) lectricit Assurance Promotion (y compris la publicit) Frais de vente Frais de transport ou de voyage Services professionnels (p. ex. : comptables et avocats) Entretien Remboursement du capital et des intrts sur des emprunts Autres frais financiers (p. ex. : escomptes, mauvaises crances) Autres frais
203
tat des rsultats

Ltat des rsultats prsente le bnfice ou les pertes sur une priode donne, le dtail desproduits et des charges et les autres cots. Comme ltat de lvolution de la situation financire, il doit tre prpar chaque mois ou chaque trimestre afin de permettre une gestion par anticipation des changements. Ltat de lvolution de la situation financire permet de suivre la situation de caisse de lentreprise, tandis que ltat des rsultats est essentiellement un outil comptable pour en mesurer le rendement. Demandez-vous quand votre entreprise atteindra le seuil de rentabilit, cest--dire le niveau, en dollars ou en units, o le bnfice est gal aux frais.
tat de lvolution de la situation financire

Lancien adage largent ouvre toutes les portes est raliste. Autrement dit, sans liquidits, votre entreprise ne peut pas fonctionner. Ltat de lvolution de la situation financire indique combien votre entreprise a en caisse un moment donn. Si vos rentres de fonds (produits) dpassent les sorties (charges), les flux de trsorerie sont ngatifs. Ltat de lvolution de la situation financire permet de savoir quand votre encaisse est basse, quel moment vous dgagerez un excdent. Il doit tre prpar tous les mois, ou chaque trimestre, pour permettre une gestion par anticipation du changement. La cl consiste anticiper et planifier ces fluctuations.
204
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Ltat de lvolution de votre situation financire et celui des rsultats se ressemblent beaucoup, mais il existe une diffrence fondamentale entre les deux. Seul ltat de lvolution de la situation financire prcise le moment o les fonds sont perus et les frais engags. Certaines erreurs courantes sont viter lorsque vous prparez ltat des rsultats et ltat de lvolution de la situation financire : Effectuer des projections de croissance de ventes trop optimistes la plupart des entreprises croissent graduellement. Ngliger les facteurs saisonniers votre entreprise est-elle le plus occupe en t ou en hiver ? Sous-estimer laugmentation des frais et les sorties de fonds qui accompagnent une augmentation des ventes. Supposer que les recouvrements seront toujours effectus dans les 30 60 jours.
205
Bilan
Le bilan est un aperu de la situation financire de votre entreprise un moment prcis. Il prsente votre actif, votre passif et vos capitaux propres, et vous aide connatre la valeur nette de votre entreprise. Le bilan doit prsenter la liste des lments dactif, comme les comptes clients, les stocks que vous dtenez et votre encaisse. Il doit aussi prsenter la liste des lments dactif immobiliss comme les proprits, le matriel, les meubles et accessoires ainsi que les vhicules. Le passif court terme comprend les comptes fournisseurs et les dettes que vous devez payer dans lanne (fournisseurs et cranciers). Le passif long terme comprend les emprunts long terme, comme les emprunts hypothcaires, les emprunts pour achat de matriel ou les prts que vous accordez lentreprise. Lavoir des actionnaires les capitaux propres est constitu de fonds permanents investis dans lentreprise par vous-mme ou par quelquun dautre moyennant une participation au capital-actions et au bnfice non rparti.
206
Risques et conclusion
Toute entreprise comporte un certain degr de risque. Il est important dy rflchir et de prsenter les risques potentiels pour votre entreprise afin de montrer que vous les comprenez et que, dans une certaine mesure, vous avez pris des dispositions pour y parer. Expliquez comment vous comptez limiter ou pallier les risques inhrents votre entreprise. Souvenez-vous que le plan daffaires est un outil puissant destin vous aider lancer et grer votre entreprise. Nhsitez pas inclure tous les risques cerns dans les diffrentes sections de votre plan daffaires et assurez-vous quils soient bien compris par vos lecteurs potentiels. Vous pouvez voquer les risques lis aux ressources humaines, par exemple, notamment limpossibilit de trouver de la main-duvre qualifie. Soyez honnte et prenez les risques au srieux, car vous pouvez viter de nombreux problmes en les prvoyant.
Posez-vous les questions suivantes :

Quels sont les risques possibles dans votre secteur ? Quelles seraient les consquences dune baisse de la demande de vos biens et services ? Quarriverait-il si le nombre de concurrents augmentait ? Quels sont les risques inhrents la production de votre produit ou la prestation de votre service ? Quels sont les risques lis la stratgie de marketing que vous avez tablie ? Quelles seraient les consquences de lchec dune campagne publicitaire ? Quels sont les risques en matire de ressources humaines ? Quelles seraient les consquences de la dmission dun de vos employs ?
207
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Si vous tiez court de liquidits, qui vous adresseriez-vous ? Et si un important fournisseur prouvait des difficults financires ? Quels risques pour lenvironnement engendrent vos produits ou services ? Vos produits ou services sont-ils conformes aux rgles environnementales des gouvernements, des municipalits, etc. ?
Conclusion
Une fois que vous avez considr les risques et votre aptitude y faire face, quelles conclusions tirezvous ? Souvenez-vous : votre plan daffaires doit tre aussi viable et solide que vos vues sur le succs. noncez clairement vos objectifs. Si votre but est dobtenir un financement, prcisez le montant demand et comment vous lutiliserez. La section Conclusion doit tre claire et concise ; elle doit produire une impression favorable.
208
PLAN DAFFAIRES108
Profil de lentreprise
Raison sociale de votre entreprise : Dnomination sociale (le cas chant) : Adresse : No de tlphone : Tlcopieur : Courriel : Nombre demploys :
Date dmarrage de votre entreprise : Quelle est la structure juridique de votre entreprise? Entreprise individuelle Socit de personnes
Socit de capitaux
Propritaires et principaux dirigeants Liste du personnel cl Nom Titre du poste/responsabilits % de participation Nombre dannes en affaires
1234567-
Dcrivez votre quipe de direction. Quelles sont vos/leurs qualification, forces et faiblesses? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________
108
Banque Laurentienne du Canada 209
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Conseillers professionnels : cabinets juridiques et comptables durant les 5 dernires annes Nom du cabinet comptable 1. 2. Nom du cabinet juridique 1. 2. Assurance socit : Quelle couverture avez-vous? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Planification successorale : Quels plans ont t tablis dans lventualit du dcs, dun cong de maladie ou du dpart la retraite des propritaires/principaux dirigeants? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Autres socits/entreprises en participation lies/associes: Si vous ou votre entreprise avez des intrts dans dautres entreprises, donnez-en la liste et un organigramme dcrivant les liens entre toutes les parties concernes. _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Emplacement Nom de lavocat Emplacement Nom du comptable
210
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Points saillants des rsultats financiers des trois derniers exercices 20_ 20_ 20_
Ventes Bnfices nets Actif total Dette totale Capitaux propres Observations relatives aux antcdents financiers de votre entreprise: _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Analyse du march Dans quel secteur dactivit oeuvrez-vous? Depuis combien de temps? Indiquez brivement les principaux vnements qui ont marqu lhistoire de votre entreprise (annexez une autre feuille au besoin) _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________
211
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Quel march votre entreprise dessert-elle? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Votre entreprise exporte-t-elle vers dautres pays? Si oui, lesquels et quel est le montant annuel des exportations? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Rglements et politiques gouvernementales : Avez-vous besoin de permis et de licences pour exploiter votre entreprise? Quelles politiques gouvernementales et quels rglements influent directement sur votre entreprise? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Brevets, marques de commerce et permis dexploitation commerciale : Est-ce que les brevets et les marques de commerce jouent un rle dans votre entreprise? Avez-vous pris des dispositions en matire de permis ? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________
212
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Technologie : Comment la technologie influe-t-elle sur votre entreprise? Modifie-t-elle votre faon de faire des affaires? Comment? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Tendances/facteurs sociaux : Est-ce que la russite de votre entreprise dpend de tendances ou de modes? Quelles questions sociales importantes touchent votre entreprise? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Veuillez fournir les dtails suivants sur vos cinq principaux concurrents : Nom du concurrent 1. 2. 3. 4. 5. Emplacement Part du march en %
213
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT valuation de lentreprise Quel est le pourcentage de votre part du march? ______________________________________________ Augmente-t-il ou diminue-t-il? ______________________________________________ Produit ou service : Dcrivez les principaux produits ou services de votre entreprise : _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Le caractre unique : Quel est la raison pour laquelle vos clients sont plus intresss par vos produits que par ceux de vos concurrents? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Cot des marchandises/tablissement des prix : Combien votre produit ou votre service cote-t-il produire, en incluant le cot de la main-doeuvre, des matriaux, des stocks et des frais gnraux? Les montants devraient tre indiqus par unit de produit ou par commande. _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Comment tablissez-vous vos prix de vente, y compris la marge bnficiaire et la marge sur cot dachat? Indiquez le prix unitaire, le prix par commande ou le taux horaire. _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________
214
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Fournisseurs : Qui sont vos principaux fournisseurs et quest-ce quils vous fournissent? Depuis combien de temps faites-vous affaire avec eux? O sont-ils situs et depuis combien de temps sont-ils en affaires?
Fournisseur
Produit
Emplacement
Antcdents
Clients : Dcrivez brivement vos principaux clients (groupe dge, sexe et revenu de mme que tous facteurs sociaux, culturels ou ethniques qui pourraient avoir une influence sur leurs dcisions dachat). _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Avez-vous effectu des tudes de march sur les besoins futurs de vos clients actuels? De vos clients ventuels? Si oui, quels en ont t les rsultats? Comment cela influera-t-il vos plans? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Comment faites-vous connatre votre produit vos clients? Dcrivez votre programme de promotion (journaux, radio, tlvision, dpliants, etc.), y compris le budget que vous y affectez. _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________
215
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Installations : Dcrivez votre usine, vos bureaux, votre entrept, etc. _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Exploitation : Dcrivez votre processus dexploitation, dont le cycle dexploitation, toute fluctuation saisonnire des activits/actifs dexploitation ainsi que les relations de travail (le cas chant) : _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Quelles sont les principales forces de votre entreprise? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Quels sont les principaux obstacles auxquels pourrait faire face votre entreprise au cours des deux prochaines annes? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________
216
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Objectifs, stratgies et plans Objectifs court terme : Comment imaginez-vous votre entreprise dans un an? Quels seront: votre part du march, vos revenus et vos bnfices ? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Objectifs moyen terme : Comment imaginez-vous votre entreprise dans trois ans? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Objectifs long terme : Comment imaginez-vous votre entreprise dans cinq ans? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Comment comptez-vous accrotre votre avantage concurrentiel? Avez-vous lintention damliorer vos produits et/ou vos services? Doffrir de nouveaux produits et/ou services? Avez-vous dautres projets? Quels sont vos plans de recherche et de dveloppement? Avez-vous actuellement des projets de recherche-dveloppement en cours? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________
217
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Quelles sont vos stratgies dtablissement de prix et comment les ajusterez-vous pour suivre lvolution du march? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Avez-vous lintention dtendre votre march? De quelle faon? (En trouvant de nouveaux crneaux ou en accaparant la part de march de concurrents?) _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Vos installations et votre main-doeuvre : Combien demploys devrez-vous embaucher et quelles aptitudes devront-ils avoir pour faire progresser votre entreprise? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Pendant encore combien de temps vos installations rpondront-elles aux besoins de votre entreprise? Indiquez les plans et les raisons du remplacement de matriel, des rnovations aux btiments ou de lajout lun ou lautre. _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________
218
Financement ncessaire pour atteindre vos objectifs

Objectifs financiers
Veuillez indiquer dans le tableau ci-aprs les points saillants de votre plan financier biennal ou triennal, en joignant des bilans financiers anticips (appuys par des hypothses fondamentales) et des prvisions de trsorerie pour les 12 mois venir : a) Prvisions financires pour trois exercices 20_ 20_ 20_
Ventes Bnfices nets Actif total Dette extrieure totale Capital-actions b) Dtails sur toutes les formes de financement actuellement utilises ou demandes Prteur Montant actuel Montant propos Paiements ncessaires Garantie dtenue ou disponible Prts dexploitation Prts terme Autres prts Autre prteur Autre prteur Propritaires/investisseurs Autre dette Totaux
219
Bilan
Voici quelques points retenir lorsque vous tablissez votre bilan : Actifs court terme : Les liquidits et les instruments qui seront convertis en espces durant lanne, dont les fonds en caisse, les comptes clients et la valeur des stocks. Immobilisations : Le cot dachat des terrains et des btiments (y compris les agencements), de mme que lquipement, tels que loutillage et les vhicules. Il faut retrancher lamortissement de ces actifs depuis leur date dacquisition pour obtenir les immobilisations nettes. Immobilisations incorporelles : Entre autres, lcart dacquisition, qui correspond lexcdent du montant pay pour une entreprise ou ses actions (ou autres actifs) sur la valeur de lactif net, et les frais pays davance. Passif court terme : Tout compte, dette ou taxe payable dans lanne. Passif long terme : Notamment, les prts hypothcaires et les autres dettes long terme, qui doivent galement inclure tout prt consenti votre entreprise par vous mme ou des tiers. Avoir des actionnaires : Les actifs appartenant aux propritaires de lentreprise, notamment les capitaux investis dans lentreprise (sans tenir compte des prts), la valeur au pair des actions mises pour le compte des investisseurs et les bnfices non rpartis (revenu net gard dans lentreprise aprs paiement aux propritaires et aux investisseurs, figurant sur la ligne de revenue net de votre tat des rsultats).
220
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Actifs court terme 20_ 20_ 20_ 20_ 20_
Liquidites Comptes Clients
Stocks Autre(s)
TOTAL DES ACTIFS COURT TERME
Immobilisations Terrains (au prix cotant) Btiments (au prix cotant) Matriel (au prix cotant) Moins : amortissement cumul
TOTAL DES IMMOBILISATIONS
221
Actifs incorporels
cart dacquisition Frais pays davance
TOTAL DES ACTIFS INCORPORELS
TOTAL DE LACTIF
Passif Passif court terme Dette bancaire court terme Comptes fournisseurs Impts sur le revenu exigibles Tranche de la dette long terme payer dans moins dun an Passif long terme Dette long terme Autres engagements
TOTAL DU PASSIF
Avoir des actionnaires Apport en capital Capital-actions autoris Bnfices non rpartis
TOTAL DE LAVOIR DES ACTIONNAIRES
TOTAL DU PASSIF ET DE LAVOIR DES ACTIONNAIRES
222
Points saillants de lactif et du passif

1) Comptes clients a. tablissez une liste de vos trois principaux clients en indiquant pour chacun le montant des ventes annuelles et les conditions de paiement tablies. Ajoutez des commentaires pour tout arrangement inhabituel.
Nom du client 1. 2. 3.
Ventes annuelles
Conditions de paiement offertes
b. Ltablissement dune liste chronologique jour de tous vos comptes clients constitue lun des outils de gestion les plus efficaces. Tout compte lextrieur, tout compte de contrepartie et tout compte litigieux devraient tre identifis. Voici une formule pour vous aider calculer le temps moyen pour la collection de vos comptes clients.
VENTES = ROTATION DES COMPTES CLIENTS COMPTES CLIENTS 365 ____ = PRIODE MOYENNE DE ROTATION DES C/C COLLECTION (en jours)
c. Veuillez galement donner quelques prcisions sur les points suivants : Vos conditions de vente habituelles : ___________________________________________________________________________ Que doit faire un client pour avoir droit un crdit? quel moment le crdit est-il retir? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Mesures de scurit prises dans le cas de comptes importants : ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
223
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT d. Avez-vous des rfrences bancaires pour tout compte reprsentant plus de 15% du total des comptes impays? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
2) Stocks a. Valeur actuelle de vos stocks : ___________________________________________________________________________ b. Comment cette valeur est-elle dtermine? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ c. Date du dernier relev dinventaire : d. Description des stocks par principales lignes de produits ou selon les matires premires, les produits en cours de fabrication et les produits finis : ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ e. Prcisions sur les assurances souscrites pour les endroits o les stocks sont entreposs : _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ f. Votre couverture dassurance couvre-t-elle entirement votre investissement, en tout temps? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
g. Avez-vous des marchandises en consignation ou dtenez-vous des marchandises consignes pour le compte de tiers? Dans laffirmative, donnez des prcisions : ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
224
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT h. Stocks pouvant faire lobjet dune saisie par les fournisseurs impays aux termes des dispositions de la Loi sur la faillite? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
3) Biens immobiliers a. Avez-vous une copie de la plus rcente valuation indpendante? ___________________________________________________________________________ b. Si vous navez pas dvaluation : Quelle est selon vous la valeur de vos biens immobiliers? ___________________________________________________________________________ Pourquoi? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Dimensions et emplacement de votre lot, dimensions des btiments, ge et type de construction (veuillez joindre un plan parcellaire ou un plan darpentage si possible) : ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Votre assurance protge-t-elle entirement vos biens immobiliers? ___________________________________________________________________________ Zonage actuel de la proprit : ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
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COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Dtails concernant toute restriction : ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
4) Matriel et matriel roulant a. Liste des principales pices dquipement vous appartenant : Description 1. 2. 3. 4. 5. b. Le matriel est-il moderne? Du matriel plus perfectionn est-il disponible? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Marque Nom ou numro de modle ge Dure dutilisation restante
c. Quelle est la couverture dassurance? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
226
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT d. Description des vhicules ou du matriel roulant : Anne 1. 2. 3. 4. 5. Marque Modle ge Dure dutilisation restante
5) Passif
Comptes fournisseurs: a. Avec combien de fournisseurs faites-vous affaire? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ b. Autres fournisseurs disponibles au besoin : ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
227
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT c. Veuillez joindre une liste chronologique jour des comptes fournisseurs et des comptes de contrepartie, de mme que des retenues lgales non remises. d. Veuillez joindre une liste des fournisseurs nayant pas encore t pays et pouvant procder une saisie aux termes de la Loi sur la faillite ou les indiquer sur la liste prcdente. e. Dans le tableau ci-dessous, donnez des prcisions sur vos cinq principaux fournisseurs en indiquant le montant annuel des achats et les conditions offertes par chacun deux. Faites des observations sur toute entente inhabituelle.
Nom du fournisseur 1. 2. 3. 4. 5.
Montant annuel des achats
Conditions de paiement accordes
Dette long terme Prcisez tous les dtails des prts hypothcaires et autres prts grevant les actifs de lentreprise : Actifs
Montant d
Cranciers
Paiements
Taux dintrt
Annes restantes
228
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Questions environnementales La rpercussion de vos actifs sur lenvironnement est un facteur dont il faut absolument tenir compte de nos jours. Veuillez donner des prcisions concernant les lments ci-dessous :
1) Terrains et btiments a. Depuis combien de temps possdez-vous ce site? ___________________________________________________________________________ b. quoi servait le site auparavant? ___________________________________________________________________________ c. Dcrivez le systme dapprovisionnement en eau et le systme dgouts : ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
2) Voisinage a. Y a-t-il des cours deau, des marcages ou dautres rgions cologiquement sensibles dans le secteur? Dans laffirmative, donnez des dtails : ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ b. Des maisons sont-elles situes moins dun kilomtre? ___________________________________________________________________________ c. Votre site se trouve-t-il dans un secteur industriel? ___________________________________________________________________________
229
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT 3) Matriaux a. Dcrivez les matriaux dangereux utiliss sur le site : ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ b. Comment ces matriaux sont-ils traits/entreposs? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
4) Processus et oprations a. Dcrivez tout processus portant sur des matires dangereuses : ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ b. De manire gnrale, comment vous des matires dangereuses? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ c. Quels sont les programmes en place pour rgler le dversement ou lcoulement de matires dangereuses provenant de votre site? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
5) Rglements et conformit Veuillez joindre tous les dtails des rglements environnementaux touchant votre site, de mme quune confirmation selon laquelle vous tes en rgle relativement ceux-ci. Si votre entreprise a mis au point un Plan vert pour traiter des questions environnementales, veuillez en joindre un exemplaire.
6) Autres soucis environnementaux : ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
230
tat des rsultats

Voici quelques points retenir lorsque vous remplissez la feuille tat des rsultats : Sur la ligne rserve aux revenus ou aux ventes, vous devez inclure vos ventes ou vos ventes anticipes. Si vous faites des projections applicables une nouvelle entreprise, examinez comment vos ventes devraient fluctuer dun trimestre lautre. Sur la ligne intitule cot des marchandises et des services vendus, calculez combien il en cotera pour produire suffisamment de produits et de services pour atteindre le niveau de vente indiqu la premire range. Vous devez inclure le cot des matriaux et de la main-doeuvre. Rappelezvous que bien des cots varient en fonction des ventes. Pour obtenir le bnfice brut, retranchez le cot des marchandises et des services vendus des revenus. Les frais de vente comprennent les frais de publicit et de promotion. Les dpenses et les retenues salariales comprennent la rmunration du personnel; toutefois, il ne faut pas inclure les paiements faits aux propritaires de lentreprise. Ces derniers figureront plus loin sur le relev. Les frais de bureau comprennent le loyer, mais non la tranche en capital des paiements hypothcaires. Les intrts hypothcaires doivent tre compris dans les frais dintrt. Les frais gnraux comprennent les frais de dplacement, de mme que divers cots ne figurant nulle part ailleurs. Retranchez toutes les dpenses du bnfice brut pour obtenir le bnfice dexploitation. Retranchez les taxes daffaires et les prlvements des propritaires pour obtenir le bnfice net. Ltat des rsultats est un instrument trs utile qui permet dvaluer la prosprit dune entreprise. Rappelez-vous que ce document fournit plus de renseignements que ceux relatifs aux ventes et au bnfice net . Il vous permet dassurer le suivi des fluctuations des dpenses, de mme que des rductions du volume des ventes. Utilisez la feuille tat des rsultats conjointement avec le bilan pour grer votre entreprise efficacement.
231
tat prvisionnel des rsultats

Ltat des rsultats est conu la fois pour les entreprises tablies et en dmarrage. Si vous tes propritaire dune entreprise existante, veuillez fournir les donnes pertinentes pour chaque anne dexploitation de votre entreprise et indiquer les dates appropries dans la premire range. Si possible, indiquez les donnes sur cinq ans. Si votre entreprise est en dmarrage, estimez les revenus et les dpenses trimestriels pour la premire anne. Dans la cinquime colonne, veuillez indiquer les totaux annuels. Priode de temps 20__ 1er trimestre 2e trimestre 3e trimestre 4e trimestre
REVENUS OU VENTES Moins Cot des marchandises et des services vendus
BNFICE BRUT Moins Frais de vente Dpenses et retenues salariales Frais de bureau Frais dintrt Frais gnraux
BNFICE DEXPLOITATION Moins Taxes daffaires exigibles Prlvements faits par les propritaires
BNFICE NET
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Les prvisions de caisse

Voici quelques points retenir lorsque vous tablissez vos prvisions de caisse : Sur la premire ligne, indiquez les donnes mensuelles relatives vos ventes estimatives, ce qui vous permettra de voir rapidement le volume daffaires que vous esprez obtenir. En plus des rentres de fonds, dressez une liste de toutes les sources de vente et de revenu pour chaque mois. Veuillez noter que le montant des fonds provenant de ventes dans cette section est diffrent du montant des ventes estimatives. Nincluez que les fonds que vous recevrez vraiment et assurez-vous de donner une estimation juste du moment o les clients devraient vous payer. Incluez tous les capitaux investis dans votre entreprise sous la rubrique Apport en capital. Sous la rubrique Sorties de fonds, indiquez toutes vos dpenses. Vous pouvez peut-tre inclure : o La frquence des paiements que vous vous faites vous-mme et que vous faites vos employs. Toutes les semaines, toutes les deux semaines ou une fois par mois. o Les conditions de paiement des fournisseurs : 30 jours, 60 jours, 90 jours. o Vos projets en vue dacheter des stocks ou des immobilisations. Au moment du calcul des paiements sur prts, noubliez pas dinclure les prts en cours et les paiements prvus pour des capitaux que vous comptez emprunter plus tard. Additionnez tous les montants figurant sous les rubriques Rentres de fonds et Sorties de fonds puis retranchez les dcaissements de vos rentres de fonds et inscrivez les fonds excdentaires nets mensuels. Si le montant est ngatif, veuillez lindiquer entre parenthses. Sur la dernire ligne de la formule, veuillez donner une estimation de vos mouvements de fonds cumulatifs ce jour. Il vous suffit dadditionner les totaux des excdents et des dficits de caisse des mois prcdents. Assurez-vous galement dinclure les totaux annuels de tous les postes figurant dans les prvisions de caisse, la dernire colonne.
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Prvisions de caisse de lentreprise

Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6 Mois 7 Mois 8 Mois 9 Mois 10 Mois 11 Mois 12 Ventes estimatives Rentres de fonds Fonds provenant de ventes Comptes clients rgls Apport en capital Autres fonds reus (A) TOTAL DES RENTRES DE FONDS Sorties de Fonds Achat de matriel Loyer et frais dentretien Cot de la main-doeuvre Rmunration de la direction Matriaux et stocks Assurances et permis Publicit et promotion Frais de vente Frais de bureau Paiements sur prts Taxes Autre(s) (B) TOTAL DES SORTIES DE FONDS VALEUR NETTE: TOTAL DES RENTRES DE FONDS (A), MOINS TOTAL DES SORTIES DE FONDS (B) Fonds excdentaires (dficitaires) nets mensuels Mouvements de fonds cumulatifs ce jour TOTAL
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tats financiers personnels

Comment remplir un tat financier personnel : Veuillez remplir la feuille tat financier personnel le plus prcisment possible. Si vous avez besoin davantage despace, veuillez utiliser une feuille supplmentaire. La feuille tat financier personnel comprend les sections suivantes : Renseignements personnels : assurez-vous de donner tous les dtails pertinents. Renseignements sur lemploi : remplissez cette section si vous occupez un emploi ailleurs que dans votre entreprise. Dans le cas contraire, indiquez que vous tes un travailleur autonome. tat de la valeur nette : dans cette section, faites une estimation de la valeur marchande de vos biens, notamment de vos biens immobiliers et de votre automobile. Incluez tous les engagements, y compris les soldes impays sur cartes de crdit et les impts sur le revenu exigibles. Utilisez les lignes en blanc pour indiquer les lments dactif et de passif supplmentaires non indiqus. Veuillez noter que les dtails de vos lments dactif et de vos prts bancaires doivent tre indiqus dans la section
Description des actifs

Revenus et dpenses annuels : si vous aviez tabli un budget personnel lanne dernire, cela pourrait tre un excellent point de dpart pour cette section. Assurez-vous dindiquer tous vos revenus avant impts. Noubliez pas dajouter les taxes dans la colonne Dpenses. Description dtaille des actifs : donnez tous les dtails des placements importants dans les catgories appropries, en prcisant au besoin leur valeur marchande estimative. Donnez galement la liste de tous les prts bancaires en cours. Si vous avez dautres actifs ou dettes dimportance, inscrivez tous les dtails sur une feuille distincte.
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COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Veuillez dresser un tat des finances personnelles pour chaque propritaire de lentreprise. tat financier personnel
Renseignements personnels Nom : Adresse : Tlphone la maison : Tlcopieur : Tlphone au travail : Courriel :
Renseignements sur lemploi Employeur prcdent : Profession : Titre : Responsabilits : Adresse : Tlphone : Employeur du conjoint : Nombre dannes demploi : Nombre dannes demploi :
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COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT ACTIF PASSIF Dpts et placements Soldes ($) Prts hypothcaires et autres Soldes ($) Comptes de chques ____________ Prt hypothcaire de premier rang ____________ Comptes dpargne ____________ Prt hypothcaire de second rang____________ CPG et dpts terme ____________ Emprunts ____________ Fonds mutuels et actions ____________ Autre(s) ____________ REER ____________ Total ____________ Autre(s) ____________ Comptes de crdit Soldes ($) Total ____________ Cartes de crdit ____________
Biens immobiliers Soldes ($) Grands magasins ____________ Maison ____________ MCP ____________ Autre(s) ____________ Autre(s) ____________ Total ____________ Total ____________
Autres lments dactif Soldes ($) Autres lments de passif Soldes ($) Voitures ____________ Garanties ____________ VR et bateau ____________ Famille, amis ____________ Entreprise ____________ Autre(s) ____________ Total ____________ Total ____________ ACTIF TOTAL ____________ TOTAL DU PASSIF ____________ Valeur nette estimative (total de lactif moins total du passif) ____________
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tat financier personnel

REVENU MENSUEL ($) DPENSES MENSUELLES ($) Revenu demploi ____________ Maison et services publics ____________ Revenu demploi du conjoint____________ Prts ____________ Placements ____________ Comptes de crdit ____________ Pensions et rentes ____________ Transport ____________ Autre(s) ____________ Loisirs et passe-temps ____________ Total ____________ Assurances mdicales et autres ____________ tudes et soins des enfants ____________ Autre(s) ____________ Total ____________ REVENU TOTAL ____________ DPENSES TOTALES ____________
Revenu disponible (revenu total moins dpenses totales) ____________ Assurances Assurance vie personnelle : Assurance vie du conjoint : Assurance invalidit : Assurance invalidit du conjoint : Assurance maison : Autre(s) : Planification successorale Date du plus rcent examen du testament : Fiduciaire, tuteur, autre : Avocat, comptable, notaire : Autre(s):
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COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Personnes charge (nom, ge, lien de parent, revenu, etc.) 1. 2. 3. 4. Objectifs financiers Voulez-vous rgler votre prt hypothque le plus rapidement possible? Dans quelle mesure voulez-vous avoir accs vos capitaux? Voulez-vous conomiser en vue de la retraite? Quel niveau de risque acceptez-vous de prendre pour vos placements?
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Plan de marketing
March cible
Vous devez commencer par dfinir la taille du march cible de votre produit et le crneau que vous visez. Expliquez quel type de personnes ou entreprises pourraient tre intresses par votre produit ou service ainsi que la taille de votre march. Prsentez vos concurrents directs, mais noubliez pas la concurrence indirecte. Vos concurrents indirects sont des entreprises qui vendent des produits diffrents des vtres, mais que vos clients pourraient utiliser comme substitut. Par exemple, si vous envisagez douvrir un bar laitier, le magasin de bonbons au coin de la rue est un concurrent indirect potentiel, car il peut aussi satisfaire les envies de sucre de vos clients. Rsumez les principales tendances dans votre secteur. Vous devrez faire beaucoup de recherches pour prparer cette section, et il est important de citer vos sources, car elles donneront de la crdibilit aux faits et aux chiffres cits.

Quel est votre march cible ? Prcisez des statistiques dmographiques : ge, sexe, lieu de rsidence, revenu, etc. Expliquez aussi laspect psychographique de votre march cible. Quont vos clients en commun ? Quest-ce qui les motive ? Quelle est la taille totale du march cible de votre produit ou service, en termes de ventes brutes et dunits de produits ou services vendus ? Quelles tendances touchent le march cible de votre produit ou service ? Envisagez les tendances du secteur, les tendances socioconomiques, les politiques gouvernementales et les variations dmographiques.
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COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Quelle est, brivement, la situation de vos concurrents ? Indiquez notamment des estimations de leur part de march, de leur situation financire. Comparez leur produit ou service au vtre en termes de qualit, de prix, de garanties, dimage, etc. Faites le bilan de la concurrence directe et de la concurrence indirecte.
Produits et services
Votre stratgie de marketing doit communiquer ce qui rend votre produit ou service unique. Il est important de dcrire les caractristiques et les avantages de votre produit ou service. Les caractristiques sont les proprits descriptives de votre produit ou service, la couleur, le poids, etc. Les avantages reprsentent les bnfices que retireront vos clients de votre produit ou service (p. ex. : conomiser du temps, gagner de largent, se sentir mieux).
Cette section doit traiter des points suivants : Quest-ce qui rend votre produit ou service unique ? Quelles sont les autres caractristiques de votre produit ou service ? Pensez au conditionnement, la qualit, au prix, au service, etc. De quels avantages bnficieront vos clients en achetant votre produit ou service ? conomiseront-ils de largent, se sentiront-ils mieux, seront-ils plus aviss ?
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Stratgie de prix
Une partie importante de votre stratgie consistera dterminer le prix de votre produit ou service. Le secret est dtablir un prix de base raisonnable qui vous permet de raliser un bnfice suffisant. Vous pensez peut-tre que le plus simple consiste fixer vos prix en fonction de ceux de vos concurrents. Cette section doit couvrir les points suivants : Quel est votre prix de base, et comment lavez-vous fix ? Rsumez brivement vos frais fixes et vos frais variables. Quels sont les prix de produits ou services comparables ? Expliquez comment le prix de votre produit ou service se comparera aux prix du march. Si vos prix sont plus levs, pourquoi les clients choisiraient-ils votre produit ? Offrez-vous un service ou un produit de qualit suprieure ? Si votre prix est moins lev, comment se fait-il que vous puissiez demander moins : la qualit est-elle diffrente, votre processus de production est-il plus efficace, vendez-vous en grandes quantits ? Quelle est la structure de vos frais ? Offrez-vous des remises aux tudiants ou aux personnes ges, aux clients qui paient en espces plutt qu crdit ? Avez-vous une politique dchange, de mise de ct ? Quel rendement esprez-vous tirer de votre investissement et dans combien de temps estimez-vous le rcuprer ?
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Plan de vente / distribution

Votre plan de vente/distribution doit prciser le droulement des oprations entre vous et vos clients. Il doit expliquer comment vous comptez vendre votre produit ou service et prciser les diffrentes personnes et socits qui interviendront pour remettre le produit entre les mains de vos clients. Vous devez expliquer en dtail les modes de distribution offerts (charg de comptes, reprsentants, Internet, services de livraison, autres socits qui reprsenteront votre produit), les avantages que vous en retirerez et le temps ncessaire pour livrer le produit au client. Noubliez pas de rsumer votre politique de retour et de dcrire les garanties ou le service aprs-vente que vous offrirez vos clients.

Comment comptez-vous distribuer votre produit ou service (par correspondance, par lentremise dun grossiste, par un dtaillant, par Internet, par un reprsentant de commerce indpendant, etc.) ? Prcisez tous les intervenants ou les technologies ncessaires pour faire parvenir le produit aux consommateurs. Comment les clients vous paieront-ils ? Quelles conditions de crdit leur offrirez-vous ? Prcisez tout escompte que vous offrirez sur les paiements anticips et toute pnalit sur les paiements en retard. Quelles sont votre politique de retour et les garanties que vous avez lintention doffrir vos clients ? Quel service aprs-vente comptez-vous offrir ? Pensez-vous facturer ce service ?
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Plan de publicit et de promotion

Votre plan de publicit et de promotion doit dtailler comment vous avez lintention de communiquer avec vos clients actuels et potentiels. Les entreprises ont le choix parmi de nombreux modes de communication : la publicit, les relations publiques, les brochures, Internet, les salons professionnels, etc. Si possible, incluez des exemples de communication.
Votre plan de publicit et de promotion doit couvrir les points suivants :

Comment effectuerez-vous la publicit de votre produit ? Prcisez le support que vous comptez utiliser p. ex. : publicit directe, Internet, radio, tlvision). Combien cela coteratil ? Combien pensez-vous q. que cela rapportera ? Dcrivez vos projets en vue de faire connatre votre entreprise. Quel type de mdias visez-vous ? Quel type de documents de marketing avez-vous lintention de produire ? Ajoutez les brochures, les fiches de ventes, les cartes professionnelles, etc. Aurez-vous un site Web ? Si oui, dcrivez comment vous pensez lutiliser pour commercialiser vos activits. Quelles autres formes de marketing utiliserez-vous ? Pensez aux salons professionnels, au tlmarketing, etc.
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LE PLAN MARKETING
Description de lentreprise
Nom(s) du ou des Propritaire(s)
Nom de lEntreprise Adresse
Code Postal Adresse du fondateur
Tlphone
Code Postal Date de Dmarrage Dnomination Activit(s) Principale(s)
Tlphone
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Sommaire et Mission
1.1 Le Plan Marketing
Le plan de marketing est un lment essentiel de votre plan d'affaires. Lorsque vous dmarrez une entreprise ou introduisez sur le march de nouveaux produits ou ides, ce plan vous aide : valuer les besoins de vos clients et leur offrir des produits ou services qui y rpondent; faire connatre vos produits ou services aux clients; dfinir des canaux de distribution qui vous permettront d'offrir ces produits ou services aux clients. Votre plan doit voluer au rythme des tendances, des marchs et des objectifs. Il doit tre accessible et facile modifier. Vous devez le mettre jour rgulirement et l'adapter en fonction des activits commerciales et des tendances prvues.
248
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT 1.2 Sommaire - ce que votre entreprise vise atteindre Le sommaire est un aperu de votre plan de marketing et a besoin d'tre l'avant de votre plan de marketing. Il doit donner au lecteur assez d'informations pour comprendre le but de votre plan de marketing. Assurez-vous qu'il couvre les faits saillants de votre plan de marketing: - Quel genre dtude de march avez-vous men ? - Comment comptez-vous attirer vos clients ? - Quel genre de publicit allez-vous raliser pour vos produits ou services ? - Comment allez-vous assurer la distribution de vos produits ou services ? Il doit tre clair, concis, prcis et bien crit pour stimuler l'attention du lecteur
249
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT 1.3 Mission - Vos Valeurs et Croyances Si vous ne l'avez pas encore nonce dans votre plan d'affaires, vous devez dtaille les activits de votre entreprise, ce quelle fait. Enoncez vos objectifs et expliquer ce qui vous a incit vous lancer en affaires, ou faire lacquisition dune entreprise. Prsentez votre vision, vos croyances et l'nonc de la mission de l'entreprise (ces lments devraient s'harmoniser votre march cible). Enumrez les valeurs et les croyances de votre entreprise et de ses propritaires.
250
Analyse de la Situation - Micro Environnement

Dterminer la taille du march cible de votre produit et le crneau que vous visez. Identifier le type de personnes ou entreprises pourraient tre intresses par votre produit ou service. Prsentez vos concurrents directs, mais noubliez pas la concurrence indirecte. Vos concurrents indirects sont des entreprises qui vendent des produits diffrents des vtres, mais que vos clients pourraient utiliser comme substitut, vous devez prendre en compte les domaines suivants: 2.1 Produit ou Service Quest-ce qui rend votre produit ou service unique ? Quelles sont les autres caractristiques de votre produit ou service ? Pensez au conditionnement, la qualit, au prix, au service, etc. De quels avantages bnficieront vos clients en achetant votre produit ou service? conomiseront-ils de largent, se sentiront-ils mieux, seront-ils plus aviss ?
Mon Produit / Service (ou Gamme de produits / service)
Proportion des Ventes
Quelles sont les caractristiques / Bnfices Caractristiques Bnfices
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Votre March-cible
Prsenter les statistiques dmographiques : ge, sexe, lieu de rsidence, revenu, etc. Expliquez aussi laspect psychographique de votre march cible. Quont vos clients en commun ? Quest-ce qui les motive ?
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COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT 2.2 Prix Quel est votre prix de base, et comment lavez-vous fix ? Rsumez brivement vos frais fixes et vos frais variables. Quels sont les prix de produits ou services comparables ? Expliquez comment le prix de votre produit ou service se comparera aux prix du march. Si vos prix sont plus levs, pourquoi les clients choisiraient-ils votre produit ? Offrez-vous un service ou un produit de qualit suprieure ? Si votre prix est moins lev, comment se fait-il que vous puissiez demander moins : la qualit est-elle diffrente, votre processus de production est-il plus efficace, vendezvous en grandes quantits ?
Quelle est la structure de vos frais ?
253
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT 2.3 Place Comment comptez-vous vendre vos produits services : quels vont tre vos modes distribution: reprsentants, services de livraison, dplacement de collaborateurs au sein de l'entreprise, service de livraison, etc. - Par l'intermdiaire d'un dtaillant, d'un grossiste ou d'un agent de vente professionnel; ou prendre des commandes faites dans un sur Internet.
254
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT 2.4 Promotion Comment comptez-vous communiquer avec vos clients potentiels? Prparez un tableau ou un graphique avec une estimation de votre budget de promotion global, et la proportion affecter affecter chaque type de mdias. Puis, dans un autre tableau ou graphique, dterminez le temps que vous prvoyez consacrer chaque type. Vous pouvez aussi ventiler ces groupes par mdia.
255
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT 2.5 LEquipe Votre personnel est-il bien inform sur votre produit ou service? Avez-vous assez de personnel pour traiter vos commandes? Est-ce qu'ils offrent une qualit de service?
256
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT 2.6 Processus Vos procds sont-ils crits ?
257
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT 2.7 La Localisation de votre entreprise: (Physique - virtuelles - etc)
258
Analyse de la Situation - Macro Environnement

Pour prparer toute action commerciale, il importe de bien connatre ses concurrents directs (selon les ressources et le temps dont dispose l'entreprise), et indirects. On peut distinguer au moins 3 niveaux de concurrence : - Les entreprises qui offrent un produit ou service semblable, dans la mme tranche de prix. - Les entreprises fabriquant le mme produit ou proposant le mme service. - Les entreprises satisfaisant le mme besoin. Les concurrents directs sont donc ceux qui commercialisent des produits ou proposent des services dans le mme segment ou le mme niveau de prix. Les concurrents indirects commercialisent des produits ou proposent des services dans un segment ou un niveau de prix diffrent. 3.1 Le March Considrant les dveloppements actuels des produits et services. Y a-t-il des opportunits dans ce march? En ce qui concerne vos clients, prvoyez vous des changements sur le plan dmographique dans un proche avenir?
259
260
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT 3.2 Analyse de la Concurrence La plupart des entreprises sont en concurrence avec d'autres. Mme si vous tes actuellement seul dans votre crneau, l'apparition de nouveaux concurrents ne saurait tarder. Ce qu'il vous faut, c'est connatre vos concurrents et leurs comptences. Dterminez ce que vous faites mieux qu'eux et veillez ce que vos clients le sachent. Vous devez comparer vos forces, faiblesses, possibilits et menaces (FFPM) avec celles de vos concurrents. Vos Principaux Concurrents Quelles sont les Leurs Forces et Faiblesse caractristiques de cette Forces Faiblesses concurrence

Nos prix par rapport a ceux des concurrents Produit/Service 1 2 3 4 5
Nos Prix $ $ $ $ $
Les Prix des Concurrents $ $ $ $ $
261
Analyse SWOT Lanalyse de l'environnement de l'entreprise

Cette analyse porte sur quatre lments : - Les forces - Les faiblesses - Les opportunits - Les Menaces. Cest un outil d'analyse stratgique. Il combine l'tude des forces et des faiblesses d'une organisation, dun territoire, dun secteur, etc, avec celle des opportunits et des menaces de son environnement, afin d'aider la dfinition d'une stratgie de dveloppement. Le but de lanalyse est de prendre en compte dans la stratgie, la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunits et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces. 4.1 Forces Ce sont tous les avantages concurrentiels, les aptitudes, l'expertise, les comptences ou tous les autres facteurs qui permettent votre entreprise de mieux se positionner sur le march et qui ne peuvent tre copis facilement. Les forces sont les aspects positifs internes que contrle l'organisation, et sur lesquels on peut btir dans le futur.
262
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT 4.2 Faiblesses Ce sont les facteurs qui rduisent la capacit de votre entreprise atteindre ses objectifs de faon autonome. les faiblesses sont les aspects ngatifs internes mais qui sont galement contrls par
l'organisation, et pour lesquels des marges d'amlioration importantes existent.
263
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Une bonne planification est dterminante pour la russite d'une entreprise. Elle vous aidera faire face des imprvus. Dans cette section, examiner tous les facteurs externes qui pourraient tre considrs comme des opportunits. Vous devez aussi tre capable didentifier toutes menaces provenant de cet environnement . 4.3 Opportunits C'est le domaine d'action dans lequel l'entreprise peut esprer jouir d'un avantage concurrentiel. Cet avantage est possible lorsque l'entreprise peut exploiter avec ses propres comptences une opportunit plus facilement que ses concurrents.
264
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT 4.4 Menaces Ce sont les obstacles qui vous empchent de pntrer vos principaux marchs.
Les menaces sont les problmes, obstacles ou limitations extrieures, qui peuvent empcher ou limiter le dveloppement d'un secteur (ex : l'industrie).
265
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT 5.2 Produit ou service
Prsentation de vos produits ou services: Dcrire vos produits et (ou) services.

(les spcifications techniques, dessins, photos, brochures, et autres dtails).
266
OBJECTIVES Vente ($)
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Ressources et Evaluation
6.1 Ressources Nos Besoins Ressource Quand Comment Cots
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COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT 6.2 Evaluation Rappelez-vous que vous devez dfinir la frquence laquelle vous reverrez votre plan de marketing. Vous pouvez dcider de le mettre jour au moins une fois par anne.
269
270
ANNEXES
271
272
COMMENT REDIGER UN PLAN DAFFAIRES GAGNANT Inclure en annexe, tous les documents et les tudes que vous avez utilis dans votre plan daffaires, par exemple: Les brochures publicitaires Les tudes sur l'industrie Les cartes et photos de votre emplacement Les magazines, journaux ou autres articles que vous avez utilis Des listes dtailles des matriels vous appartenant ou que vous comptez acheter Des copies des baux et des contrats que vous avez sign Les lettres dintentions des futurs clients ou investisseurs Tous les autres documents pour appuyer les hypothses retenues dans votre plan daffaires Les tudes de marchs que vous avez consult La Liste de vos biens disponibles pour garantir les prts que vous allez solliciter.
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INFORMATIONS VITALES POUR LE FINANCEMENT Pour Les Banques

Les Banquiers veulent les garanties que les prts seront rembourss. Si vous avez l'intention de prsenter votre plan daffaires aux Banques, voici les informations que vous devez fournir: o Le montant du prt o Comment les fonds seront utiliss o Qu'est-ce que ces fonds vont vous permettre daccomplir? Comment l'entreprise ca sen servir? o Les modalits de remboursement (nombre d'annes rembourser). Vous naurez sans doute pas une grande marge de ngociation sur les taux d'intrts, mais vous serez en mesure de ngocier un remboursement plus long terme. o Quelles sont vos garanties que vous offrez?
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Pour investisseurs
Les investisseurs privs ont une perspective diffrente. Ils sont la recherche de rendements levs. Ils s'attendent partager une importante partie des profits. Voici les informations que vous devez fournir: o Quels sont vos besoins financiers court terme? o Quels seront vos besoins financiers dans les deux cinq prochaines annes? o Comment lentreprise va utiliser les fonds, et ce que cela permettra d'accomplir? o Quel est le rendement sur investissement? o Quelles sont les options de sortie pour les investisseurs (rachat, la vente, etc)? o Quelle est le pourcentage de la proprit que vous allez cder aux investisseurs? o Quelles sont vos exigences? o Les investisseurs sigeront-ils au conseil d'administration ou de la gestion de lentreprise?
275
BIBLIOGRAPHIE Sites Internet PLAN DAFFAIRES

Banque Laurentienne www.banquelaurentienne.ca/fr/entreprises/pme/plan-affaire_pme.html Banque Canadienne de Dveloppement www.bdc.ca/FR/centre_conseils/demarrer_ou_acheter_une_entreprise/Pages/default.aspx Banque Royale du Canada www.rbcbanqueroyale.com/pme/index.html Canada Trust www.tdcanadatrust.com/smallbusiness/resources.jsp Le Centre dEntrepreneuriat www.entrepreneurship.com/tools/pdf/businessPlanWorkbook-f.pdf Entreprise Canada www.entreprisescanada.ca/fra/125/138/ Services - Quebec - Entreprises www2.gouv.qc.ca/entreprises/portail/quebec/creer?lang=fr&g=creer&t=s&e=2616457530 Wikipedia fr.wikipedia.org/wiki/Business_plan CIBC www.cibc.com/ca/small-business/article-tools/business-planning-fr.html Desjardins www.desjardins.com/fr/entreprises/projets/demarrer-entreprise/
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PLAN MARKETING
La culture d'entreprise et sa reprsentation sociale marketing.thus.ch/loader.php?page=Diaz Cours d'initiation au marketing
marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton Le mix marketing pour produits d'aromathrapie
marketing.thus.ch/loader.php?page=Tiurlan La planification Marketing
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marketing.thus.ch/loader.php?page=Krifa Un dossier sur le march de la Chaussure de sport
marketing.thus.ch/loader.php?page=Gherrou La politique de communication internationale
marketing.thus.ch/loader.php?page=Btissam Le Marketing des Services - Mercator 8e d. - Lessentiel du chapitre 19 www.mercator-publicitor.fr/IMG/pdf/19.pdf Seminaires du Management Culturels - Auteur Francois Colbert - Professeur de Marketing www.gestiondesarts.com/index.php?id=453
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Ouvrages
Cours complet de marketing 2e dition par Yvan Valsecchi. Date de parution : Janvier 2011 Genre : Cours / Formation Jean-Luc Giannelloni et ric Vernette, tudes de march, Paris, Vuibert, coll. Gestion , novembre 2001 (rimpr. 2001, 2003), 587 p. Jean-Marc Gandy, Fiabiliser vos tudes de march et vos enqutes de satisfaction, Paris, AFNOR ditions, coll. Solutions pour , mai 2008 John V. Petrof, Comportement du consommateur et marketing, Les presses de l'universit de Laval, 5e dition 2002, p451 Philip Kotler, Marketing management, 11e dition, 2003 PETTIGREW, Denis et Normand, TURGEON. Marketing, ditions Chenelire ducation: Montral. 2008, page 134 Jean-Franois Aubert, Universit Ottawa (2011) Comportement du consommateur. Les dimensions intrinsques; La motivation. 5, diapo 8 Philip Kotler, Kevin Keller, Bernard Dubois, Delphine Manceau, Marketing Management, Pearson Education, 2006 - 928 pages lizabeth Reiss, Le marketing thique, Village mondial, 2004 lizabeth Reiss, Le marketing durable, Eyrolles, 2006
AUTRES DOCUMENTS
SEVERINE CROTTET, Thse: STRATEGIES INTERNATIONALES EN MARKETING DES SERVICES: LE CAS DES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES SUISSES, Fribourg 2001 Mylne Rajotte, Dvelopper et grer sa marque, Gouvernement du Qubec, 2009 - 39 pages
278

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