La Motivation Au Travail

Claude Lvy-Leboyer
La
motivation AU travail
Modles et stratgies
3e dition
LA MOTIVATION AU TRAVAIL Modles et stratgies
ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61 bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
DU MME AUTEUR CHEZ LE MME DITEUR
- Le bilan de comptences, 1993. - La gestion des comptences, 1996. - Le 360, outil de dveloppement personnel, 2000. - valuation du personnel Quels objectifs ? Quelles mthodes ? 2005, 3e dition. - La personnalit, 2005. - RH, les apports de la psychologie du travail, 2006.
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s'est gnralise notamment dans l'enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourd'hui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l'diteur ou du Centre Franais d'Exploitation du Droit de Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. Groupe Eyrolles, 1998, 2001, 2006 ISBN : 2-7081-3721-2
Claude Lvy-Leboyer
LA MOTIVATION AU TRAVAIL Modles et stratgies
Troisime dition
U.S. or applicable copyright law.
9782212860856 ; Levy-Leboyer, Claude.; motivation au travail : modeles et strategies
SOMMAIRE
Prface ................................................................................................ 9 Introduction ..................................................................................... 13
PREMIRE PARTIE MODLES THORIQUES Introduction la premire partie : Pourquoi des modles thoriques ? .................................................. 29 Chapitre 1 - La motivation, force interne ? ................................. 35 Le modle hirarchique de Maslow ................................................. 38 Le modle ERG dAlderfer .............................................................. 41 Le modle des besoins manifestes de Murray ................................. 42 Le modle bi-factoriel des satisfactions de Herzberg ...................... 45 Une question centrale : motivation interne et/ou motivation externe ? ................................................................ 49 Le modle de Miner : les motivations de rle ........................... 52 La typologie de Ronen ..................................................................... 59 Et pour conclure ............................................................................... 62 Pratiquement, on peut retenir ........................................................... 65 Chapitre 2 - La motivation, choix rationnel ? ............................. 67 Valence/Instrumentalit/Expectation ................................................ 69 La validit du modle cognitif ......................................................... 75
LA MOTIVATION AU TRAVAIL
Dveloppements du schma cognitif : les contributions de Raynor et de Weiner ........................................ 76 Les thories de lquit : le modle dAdams ............................... 79 Et pour conclure ............................................................................. 89 Pratiquement, on peut retenir ......................................................... 91 Chapitre 3 - De lintention laction : lauto-rgulation ........... 95 Le modle du but ........................................................................... 99 Lauto-rgulation ............................................................................ 106 Le rle de la personnalit ............................................................... 110 Et pour conclure ............................................................................. 114 Pratiquement, on peut retenir ......................................................... 115
DEUXIME PARTIE DE LA THORIE LA PRATIQUE Introduction la deuxime partie : Quelles stratgies ? ............... 121 Chapitre 4 - Rcompenser pour motiver ? ................................ 129 A quelles questions faut-il rpondre avant dinstaurer un systme de rcompenses au mrite ? ........................................ 133 Le cas de la participation aux bnfices ........................................ 138 Comment analyser le potentiel motivateur des rcompenses au mrite ? .......................................................... 140 Quand un systme de rcompense au mrite ne marche pas, quelles en sont les raisons ? Quels sont les remdes ? .................. 150 Systme dintressement et gestion des ressources humaines ....... 153 Conclusion : la signification des rcompenses .............................. 156 Chapitre 5 - Changer le travail pour le rendre motivant ......... 159 R-humaniser le travail : laprs Taylor ......................................... 160 Enrichir quoi ? Avec quels rsultats ? Le schma de Hackman .... 166
Groupe Eyrolles
SOMMAIRE
La complexit, facteur de motivation ? Quand ? Pourquoi ? A quelles conditions ? .................................................................... 170 Contrle et autonomie .................................................................... 172 Communication et accs aux informations .................................... 176 Les trois C : trois manires de changer le travail ..................... 177 Y a-t-il dautres aspects du travail susceptibles de stimuler la motivation ? Un quatrime C ? .................................................. 178 Les sources intrinsques de motivation .................................... 188 Comment choisir une stratgie ? .................................................... 191 Conclusion : une requalification motivante .....................................194 Chapitre 6 - Le leader charismatique ........................................ 197 Y a-t-il un (ou des) profil(s) charismatique(s) ? ............................ 202 Des conduites motivantes? Oui, mais en fonction des situations .. 212 Le laissez-faire ....................................................................... 213 Lautoritarisme ....................................................................... 215 La participation aux dcisions ............................................... 218 Des spcificits culturelles ? .......................................................... 226 Conclusion : contingence et flexibilit.............................................230 Conclusion : Un essai de synthse ............................................... 235
Groupe Eyrolles
Prface
Mes motivations pour crire un livre sur ce qui motive le travail sont doubles. Tout dabord, le pronostic formul dans La crise des motivations (1) en 1984 sest malheureusement rvl exact. Dans une priode o croit le nombre dinactifs, o lentre dans le monde du travail est tardive et souvent difficile, la personnalit individuelle, limage et lestime de soi se construisent sur dautres expriences que sur celles quapportaient traditionnellement les premiers contacts avec un mtier, et, ensuite, le dveloppement de la carrire. Lactivit professionnelle nest plus, pour une large fraction de la population, la colonne vertbrale de lidentit. On peut vivre sans travail, donc le travail perd sa valeur, et la motivation le faire aussi bien que possible sen trouve affaiblie. Mais rpter cette analyse, constater que le pronostic sest vrifi et que, par voie de consquence, le modle psychologique qui lavait fond sen trouve valid, napporte quune satisfaction amre. Il ne suffit pas dexpliquer la gense dune situation, il faut galement rpondre ceux qui demandent des solutions pour en sortir. Limportance du problme a fait surgir bon nombre de magiciens qui pensaient avoir la mthode efficace pour rveiller les motivations au travail. Hlas, conviction nest pas preuve et ceux qui ont t tents par ces promesses nont pas souvent recueilli les fruits quils en espraient. Pire encore, jetant le bb avec leau du bain, selon la formule consacre, beaucoup ont assimil psychologues srieux et promoteurs de gadgets sans fondement rel et en ont conclu linutilit et la futilit des efforts des psychologues.
Groupe Eyrolles
9782212860856 ; Levy-Leboyer, Claude.; motivation au travail : modeles et strategies
10
Il faut dire quil y a peu de problmes plus difficiles dans le domaine de la psychologie du travail. Lanalyse propose pour rendre compte de la crise des motivations le montrait bien. La motivation nest pas un simple trait de personnalit qui serait indpendant du contexte. Ce nest pas non plus la consquence quasi-automatique dune bonne manire de diriger ceux qui travaillent, ou dune structure organisationnelle adquate, cest la rsultante complexe de contraintes conomiques, technologiques, organisationnelles, et culturelles au sens le plus large, et de leurs interactions avec les besoins, les valeurs et les aspirations des individus. En outre, la motivation nest pas un tat stable, mais un processus, toujours remis en question. Et ceci pas seulement parce que les conditions et lenvironnement du travail changent ; galement parce que le produit mme de la motivation, savoir les rsultats de leffort, le travail accompli et tout ce quil apporte, composent une situation nouvelle (2). Donner une description prcise et en mme temps concrte de lensemble du processus que reprsente la motivation constitue donc une tape incontournable. Et utile,- condition toutefois que cet exercice thorique ne sarrte pas l et quil permette de justifier les diffrentes stratgies possibles pour relancer la motivation. Voil bien la difficult : les schmas thoriques proposs pour rendre compte du processus motivationnel sont complexes et ont fait lobjet de discussions entre spcialistes, discussions dont lintrt chappe souvent aux praticiens. Pourtant, si on veut comprendre pourquoi telle stratgie est efficace ici et inefficace ailleurs, il faut savoir quels ressorts de la motivation on a tent de stimuler et connatre les paramtres qui en modulent les effets. Beaucoup douvrages ont t crits sur la motivation au travail, en anglais comme en franais (3). Ils sadressent plus souvent aux chercheurs quaux gestionnaires. Faire le lien entre la description thorique de ce processus complexe, description qui met en cause un vaste ensemble de savoirs psychologiques, dune part, et les conduites tenir dans les diffrentes situations de la vie active, dautre part, nest pas une tche facile. Ce petit livre aura pourtant sa justification sil rend les praticiens mfiants sur la possibilit de disposer de stratgies universellement efficaces aussi bien quthiquement acceptables, et sil leur
Groupe Eyrolles
PREFACE
11
fait prendre conscience du caractre contingent de toute intervention destine relancer ou stimuler la motivation.
Rfrences cites
1. C. Lvy-Leboyer (1994), La crise des motivations, Paris, PUF, 2e dition. 2. C. Lvy-Leboyer (1980), Satisfaction et motivation, thories et recherches, Bulletin de Psychologie, 33, 409-412. 3. Parmi les plus rcents, on peut citer en franais : R. Francs (1995), Motivation et efficience au travail, Paris, Mardaga ; S. Michel (1989), Peut-on grer les motivations ?, Paris, PUF ; en anglais : la nouvelle dition remanie, trente ans aprs, du classique ouvrage de V. Vroom (1995), Work and motivation, San Francisco, Jossey Bass, les collections de chapitres dits par R.M. Steers, L.W. Porter et G. A. Bigley (1996), Motivation and leadership at work, New York, Mc Graw Hill, par U. Kleinbeck, H.H. Quast, H. Thierry, H. Hcker (1990), Work motivation, Hillsdale, New Jersey, Lawrence Erlbaum et de E.L. Deci, R.M. Ryan (1985), Intrinsic motivation and self-determination in human behaviour, New York, Plenum. Une synthse actuelle est propose par R. Kanfer (1994), Work motivation, new directions in theory and research, chap.1 in C.L. Cooper et I.T. Robertson, edrs, Key reviews in managerial psychology, Chichester, Wiley.
Introduction
Les entreprises nexistent pas sans les hommes et les femmes qui y travaillent. Et la tche numro un de tout cadre consiste obtenir de ses collaborateurs une productivit et une qualit de travail maximales. Ce qui suppose des comptences adquates, une organisation optimale, mais, avant tout, la motivation de tous. Comment crer et entretenir limplication, lardeur au travail, la volont pour chacun, de faire au mieux, de se perfectionner constamment, de respecter les objectifs assigns ? Quelles stratgies adopter pour motiver ses quipes ? Comment les mettre en uvre ? Y a-t-il des rgles gnrales respecter pour rendre efficace le management des hommes et assurer leur motivation ? Faut-il choisir des individus dj motivs ? Ou adopter des mthodes qui vont les stimuler ? Les mmes mthodes pour tous ? Ces moyens ne risquent-ils pas de perdre, lusage, leur pouvoir motivant ? Et, dans ce cas, faut-il en suivre les effets et changer souvent son fusil dpaule ? Ne risque-t-on pas de voir dans les mthodes de motivation une manire dguise dexploiter sans mnagement les hommes au travail ? Ou bien peut-on concilier motivation et satisfaction ? Lardeur au travail ne sestompe-t-elle pas avec lanciennet, avec lge ? Est-elle indpendante de la conscience professionnelle, et plus gnralement, de la moralit ? Les groupes ont-ils une action motivante sur les individus ?... Voil quelques-unes des nombreuses questions que se posent les cadres et quils posent aux spcialistes de la gestion des ressources humaines dans lentreprise. Au risque de dcevoir, il nous faut affirmer quil ny a pas de rponses simples, que la motivation rsulte de processus complexes qui mettent en jeu, de manire indissociable, les caractristiques
Groupe Eyrolles
14
individuelles lies au fonctionnement affectif, cognitif et social, les conditions propres lenvironnement du travail ainsi que les interactions individu-environnement. Et que lempirisme nest pas de mise ici, ce qui signifie que ltude attentive des pratiques et de leurs effets doit se faire la lumire des schmas thoriques et que, symtriquement , les progrs thoriques peuvent gnrer de nouvelles pratiques. Il est facile de dire que la motivation est un domaine o thorie et pratique doivent spauler mutuellement. Encore faudrait-il, pour rendre rellement service sur le terrain, que les schmas thoriques soient convaincants et dmontrs et que les thoriciens du comportement saccordent sur un modle clair susceptible de guider les cadres dans leur pratique quotidienne. Ce nest pas exactement le tableau qui se dgage la lecture des ouvrages et des guides daction existant actuellement. Les efforts pour crer une science de la motivation au travail, qui permettrait de justifier des mthodes rellement efficaces, ne semblent pas avoir, jusqu maintenant, vraiment abouti des rsultats unanimement approuvs. Thoriciens et praticiens du management scientifique, dfenseurs de mthodes de motivation venues du Japon ou doutre-Atlantique, fondes sur les ressorts psychologiques les plus divers, sont tour tour lous ou critiqus, et prsents alternativement comme des gourous, des dfenseurs de la classe ouvrire et de sa dignit, des exploiteurs du monde ouvrier, des bureaucrates irralistes, ou des gnies charismatiques. Le problme demeure pourtant aujourdhui au centre des rflexions et des initiatives. La motivation au travail est, en effet, un ressort important dune comptition devenue mondiale. En outre, comme lavance technologique nest plus un privilge durable, la productivit, et la qualit des services, donc la comptence et la motivation du personnel, deviennent des lments dcisifs de la survie des entreprises. Rien dtonnant dans ce cas, si 97% des 526 chefs dentreprise interrogs rcemment par lAssociation Progrs du Management affirment que Motiver les employs est une proccupation majeure ou une proccupation importante (1). Mais lorsquon leur demande quelles mthodes ils connaissent pour stimuler la motivation, leurs rponses inquitent : ils citent ple-mle tous les gadgets disponibles, mme
Groupe Eyrolles
INTRODUCTION
15
ceux qui nont aucun rapport plausible avec la motivation, sans les justifier par une analyse des facteurs de la motivation au travail. Et ils donnent de la motivation des dfinitions varies, souvent contradictoires entre elles, et gnralement floues. Exposs aux affirmations premptoires des promoteurs de mthodes et de thories de la motivation, ils disent avoir t dabord sduits, ensuite dus, mais tous esprent encore trouver la carotte magique. Bref, il y a la fois une forte demande et une offre abondante de mthodes diverses. Mais ces mthodes, comme cest le cas dans dautres domaines des sciences humaines, ne sont pas toujours justifies par un modle thorique bien dmontr, nont pas t valides sur le terrain, ni, surtout, accompagnes dinformations qui permettraient de prciser leurs indications. Peut-on faire mieux ? Je crois que oui, pour trois raisons qui se compltent mutuellement. Dune part, parce que la psychologie du travail a fait, dans ce domaine, dimportants progrs, souvent mal connus dans notre pays, progrs marqus par la volont de tenir compte non seulement de la varit des cultures sociales et organisationnelles, mais galement des conditions de travail et des caractristiques individuelles, et par la recherche de preuves empiriques. Ensuite parce que la monte des activits de service, de tous niveaux, au dtriment des emplois de production, renouvelle les problmes de motivation. Et surtout parce que les progrs thoriques rcents devraient permettre de faire face aux nouveaux dfis poss non seulement par la diversit croissante de la main duvre et des conditions de travail, mais galement par le renouvellement actuel des valeurs et de la signification mme du travail. Quels progrs dans le champ de la psychologie du travail applique lanalyse des motivations ? Il ne sagit pas de nouvelles recettes qui seraient plus efficaces que les anciennes. Mais danalyses plus flexibles, plus dynamiques, et surtout plus exhaustives des processus de motivation, analyses qui permettent de chercher des solutions adaptes aux cultures spcifiques de chaque organisation et de faire varier les approches et les mthodes de manire tenir compte de lvolution actuelle du travail. Autrement dit, on est pass de prescriptions gnrales et normatives des schmas permettant de dcrire les processus motivationnels propres chaque situation, et den faire le diagnostic
Groupe Eyrolles
16
afin de chercher des solutions adaptes. Ce qui devrait rendre les gestionnaires de ressources humaines moins enclins accepter des ides parce quelles semblent sduisantes ou gnreuses, et plus soucieux de possder, lappui de toute mthode qui leur est propose, des arguments thoriques et des preuves tangibles. Il est vrai que, depuis le dbut du sicle, les propositions nont pas manqu. Tout a commenc avec le management scientifique et le Taylorisme dont un des objets tait damliorer lefficacit grce au dcoupage des tches, ltude prcise de leur excution optimale et leur chronomtrage. Taylor tait convaincu que la motivation viendrait avec, grce un intressement financier rudimentaire, ou par la satisfaction ne du simple fait de bien faire son travail. On sait comment, loin de stimuler la motivation et de satisfaire les ouvriers, ses mthodes ont dclench lhostilit et amen nombre deffets pervers. Aprs la guerre, conscients des difficults nes du Taylorisme, et influencs par les tudes menes Hawthorne sous la direction de Elton Mayo, les responsables de la gestion des ressources humaines ont cherch non seulement une autre approche mais galement une autre philosophie des relations de travail. Et lont trouv successivement dans les positions dfendues par Maslow, puis par Herzberg, positions dailleurs toujours prsentes, malgr les nombreuses critiques quelles ont suscites, dans beaucoup de cours et de sminaires sur le leadership et le management. Ces deux psychologues ont propos des modles de motivation fonds sur lanalyse des besoins que les hommes cherchent satisfaire grce leur travail. Tous deux ont insist sur le fait que le travail nest pas seulement loccasion dun change entre des efforts individuels et des rcompenses matrielles et quil est aussi loccasion de se raliser travers une activit professionnelle dont les dimensions sociales sont importantes. Herzberg, en outre, a soulign le fait que la satisfaction nest pas forcment lie la motivation. Il peut y avoir des personnes peu satisfaites de leurs conditions de travail, mais qui restent motives par ce quelles peroivent comme une mission importante ou intressante, et, inversement, des personnes satisfaites mais qui nen sont pas motives pour autant. Portant le dbat sur un autre terrain, McGregor, Likert, notamment, ont stigmatis une vue pessimiste de la nature humaine, selon laquelle les
Groupe Eyrolles EBSCO Publishing : eBook Collection (Preview) - printed on 3/30/2011 11:02 AM via NATIONAL TAIPEI UNIV 9782212860856 ; Levy-Leboyer, Claude.; motivation au travail : modeles et strategies Account: s6620973
INTRODUCTION
17
travailleurs seraient naturellement indolents et sans ambition. Et ils ont dfendu une reprsentation plus optimiste et plus gnreuse, selon laquelle les hommes et les femmes sont prts se mobiliser ds lors quon leur donne des responsabilits et quon labore avec eux une vision commune de lorganisation. Cest le mouvement des Relations Humaines qui, depuis cinquante ans, a vu fleurir de nombreuses mthodes de motivation, quil sagisse de formations de cadres, de promotion, de systmes de participation en tous genres, de programmes de suggestions quelquefois assortis de primes et de bonus, et, plus rcemment, des mthodes qui ont contribu au succs conomique du Japon dans la priode qui a suivi la dernire guerre. Le tout destin amliorer la communication interne, adapter les rcompenses aux souhaits du personnel, enrichir le travail, et surtout former les cadres de manire ce quils adoptent un style de leadership favorisant la dlgation, encourageant les initiatives de leurs subordonns et partant, leur motivation. En rsum, par raction contre les principes du Taylorisme, un autre management sest dvelopp, plus humain, caractris par des ides qui forment un tout cohrent : il ne faut pas accuser les hommes dtre naturellement paresseux. Cest le travail qui nest pas motivant parce quil est trop souvent alinant. On peut donc dynamiser la motivation en modifiant le contenu du travail, de telle sorte que les travailleurs de tous niveaux de qualification aient le sentiment davoir des responsabilits, dtre apprcis pour ce quils font, et de se raliser par le truchement de leur activit professionnelle. Le mrite de ces conceptions des relations entre lhomme et le travail est indiscutable. Elles ont eu le grand avantage de mettre en vidence limportance du contenu du travail et son rle comme levier des motivations individuelles, et de contribuer dtruire une reprsentation troitement conomique des motivations. Il est vrai, mme si ces aspects restent importants, que le travail rpond dautres besoins que la recherche dun salaire et de la scurit. Lactivit professionnelle peut aussi apporter le sentiment dtre utile et de jouer un rle dans la socit, donner le plaisir de lefficacit lorsquon excute avec comptence lactivit dont on est charg, ainsi que la conviction de dvelop-
Groupe Eyrolles
18
per son potentiel et dutiliser ses qualits. Lpreuve du chmage la, malheureusement, bien dmontr. Ne plus avoir demploi, ce nest pas seulement devoir faire face des problmes financiers, cest aussi perdre son identit et son insertion dans la socit. Seuls arrivent rtablir leur quilibre les chmeurs qui ont retrouv un rle social, et une activit efficace, mme sil sagit dun travail bnvole (2). Mais les modles de motivation que nous venons de citer datent de quarante ans (3). Recherche, exprimentation et analyse thorique ont continu depuis et permis de progresser considrablement sur trois points : 1) Ltude exprimentale des postulats thoriques qui sous-tendent les modles des relations humaines a montr que les thories de Maslow, de Herzberg, de Mc Gregor, de Likert, trop souvent prsentes comme des vidences, sont beaucoup trop sommaires pour rendre compte dune ralit complexe, et sont mme partiellement errones. De ce point de vue, il faut attentivement faire la diffrence entre des ides thoriques gnreuses et sduisantes, et les preuves objectives de leur validit. 2) Il y a plus. Ces premires thories ont cherch imposer un modle normatif, voire dfinir un style universel de management. On a maintenant bien ralis quil est impossible de trouver une mthode de motivation qui sapplique tous les individus, toutes les situations, toutes les entreprises, et toutes les cultures, et quon risque lchec lorsquon emprunte une mthode, sans autre rflexion, simplement parce quelle a russi ailleurs. Pour nen donner quun exemple, il est bien dmontr que les besoins dits de haut niveau, ceux que nous venons dnumrer en voquant la satisfaction de se raliser, davoir des responsabilits, de jouer un rle, ne sont pas prsents chez tous de la mme manire. Certains fuient les responsabilits, nprouvent pas le besoin de dvelopper leurs comptences, ou cherchent ailleurs les racines de leur identit sociale. Modifier le contenu du travail naura pas dimpact positif sur leur motivation. On peut dailleurs noter que ces besoins de haut niveau caractrisent plus souvent les cadres que leurs subordonns. Rien dtonnant si ce sont les cadres eux-mmes
Groupe Eyrolles
INTRODUCTION
19
qui ont attribu aux autres des besoins identiques aux leurs et ont t sduits par lide den gnraliser laccs... 3) Dans un tout autre ordre dides, les premiers efforts pour saisir les facteurs de la motivation au travail se sont inspirs des expriences ralises en psychologie exprimentale pour analyser les motivations du comportement animal, et plus prcisment pour rendre compte des besoins prcis qui poussent un animal agir de telle ou telle faon plutt qu rester inactif. Supposer quil existe une relation simple de cause effet entre leffort consenti par lhomme au travail et le ou les besoins que cet effort peut satisfaire, cest, en quelque sorte, rduire les comportements humains dans le travail des schmas aussi simples que celui du rat qui, dans son labyrinthe, ne va chercher le bouton pousser pour avoir un aliment que lorsquil a faim. La motivation nest apprhende que comme un tat de manque, tat passager qui serait dtruit aussitt que son moteur, le besoin, est satisfait. Modle bien pauvre quand il sagit de comprendre les comportements de lhomme au travail qui mettent en cause des reprsentations, une vie sociale complexe, des activits symboliques, des attitudes, un systme affectif, limage de soi et de ses capacits, limage des autres et des intentions quon leur attribue... Les recherches postrieures aux annes 60 sont la fois moins simplistes, plus focalises et plus exhaustives. En effet, elles tudient la motivation au travail non plus comme un tat, mais comme un processus qui se construit dans le temps et qui se renouvelle sans cesse. Et elles tentent de formuler entre les caractristiques personnelles et les caractristiques situationnelles des adquations qui permettent de prendre en compte la varit des psychologies individuelles. Conception plus proche de la ralit et de sa complexit et qui a le mrite douvrir la porte un diagnostic prcis des sources ventuelles de blocage de la motivation. La ncessit de disposer dun modle flexible de la motivation, de connatre les indications spcifiques des diffrentes stratgies destines la stimuler en fonction des caractristiques de chaque situation, prend un relief particulier au moment o la diversit devient la rgle dans le
Groupe Eyrolles
20
monde conomique, et o les conditions de travail, la structure des entreprises, les caractristiques de lemploi, le rle des services, la signification mme du travail sont en train de changer profondment. Ces changements ne sont pas sans prcdents. Le statut et la culture du travail dans le monde daujourdhui nous semblent si vidents que nous ralisons mal que le rle du travail dans la vie, dans la morale, dans le dveloppement de la personnalit, dans les rgles sociales... a chang et est encore susceptible de changer profondment. Bien plus, il suffit de regarder autour de nous pour raliser que la signification du travail aujourdhui est diffrente dans les pays culture collectiviste, comme le Japon, de ce quelle est dans les cultures individualistes, comme les Etats-Unis et lEurope du Nord (4). Un des traits qui distingue fortement les comportements dans le travail dans diffrentes cultures concerne la manire dont les individus vivent les relations de groupe. Il est vident que ceux dont la culture valorise le succs du groupe plus que le succs individuel ne seront pas sensibles aux mmes rsultats de leur travail que ceux dont le milieu social privilgie la russite personnelle. Et que, de ce fait, les mthodes qui stimulent fortement la motivation des travailleurs japonais ne sont pas exportables sans retouche dans une culture occidentale. Dautres diffrences inter-culturelles existent, notamment celles qui concernent la nature des besoins que le travail peut satisfaire, et elles jouent un rle non ngligeable dans le succs des stratgies de motivation. Par ailleurs, les relations troites entre les activits de travail et les activits hors travail rendent la signification du travail dpendante des autres activits individuelles. Jai montr, dans une recherche rcente, que les reprsentations des activits de travail caractrisant de jeunes cadres varient selon quils sont clibataires ou quils vivent en couple, et que ces diffrences sont plus importantes que celles qui distinguent des groupes de cadres de nationalit diffrente (5). Non seulement lidologie du travail, les normes sociales et les valeurs qui le caractrisent reprsentent un cadre culturel auquel doivent sadapter les stratgies destines stimuler la motivation, mais il faut galement tre attentif la manire dont chaque socit et chaque culture crent cette obligation de travail sans laquelle elle ne peut pas sur-
Groupe Eyrolles
INTRODUCTION
21
vivre. A quoi sert, en effet, lidologie du travail ? A faire que les gens prennent le travail au srieux, et le considrent comme un rel devoir, donc ce quils y consacrent le maximum de leurs qualits personnelles et de leur nergie (6). En dautres termes, le travail ne reprsente pas une obligation fondamentale, un pilier de lthique collective, au mme titre que le respect de la vie humaine, la protection de la proprit, ou les devoirs vis--vis de ses parents. Bien plus, il a toujours exist des groupes sociaux pour lesquels le travail est interdit : ctait le cas des religieux des ordres contemplatifs, des nobles sous lancien rgime. Et, plus prs de nous, un travail salari reprsentait une activit suspecte pour les mres de famille du dbut du sicle, ds lors que le foyer possdait une autre source rgulire de revenus. Bref, ds quon jette un regard en arrire, il est clair que des idologies profondment diffrentes ont rempli cette fonction sociale capitale qui consiste donner au travail, et au travail bien fait, le caractre dune obligation imprative. Quelques exemples classiques, choisis pour les profondes diffrences qui existent entre eux, peuvent en convaincre. Loin de nous dans le temps, la classification sociale dfendue par Platon a de quoi faire rflchir : pour les esclaves, lagriculture, pour les trangers, le commerce et lindustrie, de manire ce que les citoyens puissent se consacrer aux charges politiques. Certes, il ne sagit l que de la description dune socit idale et, dans la ralit, les esclaves ont t diversement traits au cours de lhistoire, puisquils ont galement eu la charge, pendant de longues priodes, des activits intellectuelles, en particulier de lenseignement. Mais ce qui est important cest de constater quune idologie de travail nest essentielle que lorsquil faut recruter des travailleurs et les faire produire. Il devient alors important de les persuader que le travail est la fois noble et ncessaire. Par contre, il est inutile de valoriser le travail quand ceux qui en ont la charge ne peuvent chapper leur condition. Aussi lidologie du travail nexiste Rome et Athnes quavant et aprs lesclavage. Aristote, comme Cicron, dcouragent le citoyen de se livrer des activits utiles, des tches mcaniques, toutes besognes infrieures quil faut laisser aux esclaves alors que le citoyen doit senrichir par la judicieuse gestion de ses terres. Pour eux, ce nest pas la
Groupe Eyrolles
22
nature de la tche, ni le rle social quelle implique qui lui confre un statut bas ou lev, cest son objectif. Travailler pour soi, et de manire modre, est bien. Travailler pour les autres est dgradant, parce que cela correspond une perte de libert. Il faut dailleurs souligner que ces prjugs ont t contre-productifs : le fait que le travail soit rserv aux esclaves na cess de le dvaloriser ; et cette dvalorisation a eu, terme, des consquences graves puisquelle a frein le progrs et entran le dclin social et politique. Autre exemple, celui de la civilisation mdivale, toute aussi stratifie, mais sur des bases diffrentes. Elle tait fonde sur une conomie agricole faite de petites communauts se suffisant elles-mmes, et trop loignes les unes des autres pour que les moyens de communication existants puissent crer lamorce dune conomie de march. Mais ces communauts ont eu besoin de protection une poque de grande inscurit. Do lchange, entre le seigneur et ses manants, dune protection arme contre des services. Le systme repose alors sur le respect rciproque des uns et des autres mais il nincite pas travailler plus et mieux parce que labsence de march rend inutile tout surplus ventuel qui serait issu dun accroissement de travail ou de productivit. Ce nest donc pas le travail qui est valoris, mais lobissance et le respect des coutumes. Le systme va se dsagrger ds que les paysans ont un accs plus facile la ville et que, dans le mme temps, le dveloppement des routes et laccs un march plus large et plus diversifi va leur donner la possibilit de vendre leur surplus agricoles, de les changer contre dautres produits, donc leur donner le dsir de produire plus et mieux. Ce changement, acclr par la grande pidmie de peste qui sest tendue toute lEurope au quatorzime sicle, rarfie la mainduvre, entrane une augmentation des salaires, et, terme, une revalorisation du travail. Plusieurs facteurs jouent donc simultanment et progressivement pour passer dun travail obligatoire li au servage un travail salari fond sur lchange et lacquisition de biens de consommation (7). Enfin, lexplosion de lactivit conomique qui caractrise le dveloppement du capitalisme a t accompagne, peut-tre prcde, et srement favorise, par le dveloppement de lthique protestante dcrite
Groupe Eyrolles
INTRODUCTION
23
par Weber (8). Weber oppose deux attitudes qui valorisent soit le fait de travailler plus et den tirer des satisfactions supplmentaires, soit la possibilit davoir plus de temps libre, en travaillant le minimum requis pour assurer ses besoins. Et il ajoute que pour dvelopper la productivit en accroissant lnergie consacre au travail, il faut bouleverser les valeurs et faire en sorte que le travail ait du prix par lui-mme. Le travail nest pas seulement une ncessit, mais avant tout une conduite vertueuse, faite pour servir Dieu et pour sauver son me ; le travail est bon en lui-mme, cest un devoir social qui sert dossature la socit et la morale, et quil faut opposer loisivet, mre de tous les vices. Cette valorisation du travail a bien des consquences. Le travailleur acquiert une nouvelle dignit et loisif est condamn. Il justifie la proprit, mais pas les dpenses extravagantes. La pauvret est le signe de la dfaveur divine ; lambition est une qualit, le succs et la richesse sont les marques de lapprobation divine. Surtout, la productivit, leffort maximum, de longues heures de travail, la volont de travailler aussi bien que possible et dy consacrer le maximum de son temps, la loyaut envers sa profession et son entreprise reprsentent des vertus fondamentales. Sans vouloir poursuivre plus avant cette rapide rtrospective des formes diverses de la motivation au travail, force est de reconnatre le lien qui existe entre les ressorts individuels de la motivation, les mthodes qui permettent de les stimuler et les valeurs, lidologie, les reprsentations dominantes, bref la culture du travail. Observation particulirement importante une poque o dune part, cette idologie est trs varie dans les diffrentes parties du monde actuellement ouvertes la comptition et, o, dautre part, les conditions socio-conomiques du travail changent considrablement et rapidement. Les activits de services remplacent en partie les activits de production. Le niveau de formation requis saccrot. Les relations entre rles fminins et masculins changent aussi bien dans le travail que hors du travail. La structure des grandes organisations se modifie rapidement et les conditions mmes du travail se diversifient dune manire qui tait inimaginable il y a quelques annes... Nous sommes un tournant significatif de la culture du travail et les stratgies motivationnelles doivent, et devront de plus en plus sadapter un nouveau monde du travail.
Groupe Eyrolles
24
On peut rsumer cette introduction en quatre propositions : 1) La comptition se joue lchelle mondiale. La productivit et la qualit y ont un rle central. De ce fait, la motivation des hommes au travail reprsente un facteur capital de la russite des entreprises. 2) La signification du travail et son caractre dobligation sont tributaires de la culture, des structures sociales, et des ralits conomiques. Limplication et la motivation ne peuvent donc tre obtenues partout et toujours par les mmes moyens. 3) Les thories et les mthodes utilises par les chefs dentreprise et les cadres pour stimuler la motivation datent de quarante ans, alors que les conditions de travail, la nature du travail et des comptences ncessaires ainsi que le contexte socio-conomique ont profondment chang et changent encore. 4) Lanalyse thorique des motivations, comme le bilan des diverses stratgies motivationnelles ont fait lobjet de recherches surtout ralises dans les pays anglo-saxons. Leurs rsultats permettent de mieux comprendre les processus complexes qui dterminent la motivation,- et donc de mieux analyser les situations afin de choisir des solutions adaptes. 5) Il ne faut pas accepter sans examen les ides rpandues sur la motivation et, notamment, la conception dcrite par Mac Gregor sous le nom de thorie X selon laquelle les individus seraient, dans leur majorit, dnus dambition, peu motivs, pas concerns par les objectifs de lorganisation dans laquelle ils travaillent et opposs tout changement. Ces remarques justifient le plan de ce livre.
Dans une premire partie, nous essayerons de dcrire les modles et les thories de la motivation, en diffrenciant les hypothses dmontres de celles qui se sont, lexprience, rvles fausses ou trop sommaires. Ces thories seront regroupes en trois chapitres, portant respectivement sur les besoins comme dterminants de la motivation, le rle essentiel du fonctionnement cognitif dans les processus
Groupe Eyrolles
INTRODUCTION
25
motivationnels, la motivation vue comme un phnomne dauto-rgulation vers un objectif dfini. Nous tenterons, en conclusion de cette premire partie, de faire la synthse des diffrentes pices du puzzle, synthse justifie par le fait que chacun de ces modles nenvisage, en ralit, quune partie des phnomnes qui constituent la motivation et quils se compltent donc en ce sens quaucun na t compltement strile. Une deuxime partie sera consacre aux stratgies motivationnelles. Le passage des analyses thoriques lapplication pratique est ncessaire. On ne saurait trop le rpter : quil sagisse de stratgies motivationnelles, de mthodes dvaluation des aptitudes, ou doutils de formation, il est ncessaire de savoir sur quelle base thorique ils sappuient et de disposer de preuves empiriques. Mais cela nest pas facile. Dabord, parce que les questions que se posent les gestionnaires des ressources humaines sinscrivent dans le cadre de conceptions opposes des causes de la motivation. Ou bien lide prvaut que la motivation est, avant tout, une qualit individuelle, qualit qui opposerait des paresseux des nergiques, et, dans ce cas, le problme pratique consisterait, avant tout, bien choisir des individus motivs, en utilisant des outils de diagnostic similaires ceux qui permettent dvaluer lintelligence ou la sociabilit, par exemple. Ou bien on juge que cest lenvironnement organisationnel qui dtermine la motivation, donc que tout le monde peut-tre motiv par un climat organisationnel et un style de leadership adquat, et le problme central consiste alors sefforcer didentifier les facteurs environnementaux susceptibles de relancer et de soutenir leffort individuel. Ensuite, parce quil nexiste pas une correspondance terme terme entre telle formulation thorique et telle mthode de terrain. Certes, il y a des postulats qui semblent appeler logiquement des stratgies motivationnelles. Par exemple, si on affirme a priori et avec de bonnes intentions que le travail nest plus motivant parce quil est alinant, la logique veut quon cherche lenrichir pour le rendre nouveau motivant. Cest prcisment ce type de raisonnement qui nous semble dangereux, et cela pour plusieurs raisons. Parce que mme sil est possible
Groupe Eyrolles
26
quun travail spcifique soit alinant et que cet tat de choses dmotive, encore faut-il sen assurer dans chaque cas. Et surtout parce que si nous ne sommes pas capables de comprendre en quoi le travail aline et pourquoi cette alination se traduit par une dmotivation, nous ne serons pas non plus en mesure dy remdier adquatement, sauf oprer laveugle, par essais et erreurs. Cest pourquoi la seconde partie de cet ouvrage nest pas le symtrique de la premire, chaque position thorique justifiant un groupe de solutions de terrains auquel elle correspond troitement. En fait, chacune des mthodes, voire des recettes prsentes comme susceptibles de stimuler la motivation au travail doit tre examine la lumire de lensemble de ce que nous savons sur les processus motivationnels. Aussi avons-nous tent dexaminer les approches concrtes qui ont la motivation pour objectif en tenant compte aussi bien des bilans empiriques que des fondements thoriques qui les expliquent, et avec le souci dintgrer thorie et pratique. Ceci sans ngliger, dans toute la mesure du possible, ce qui caractrise le monde du travail aujourdhui et ce quon peut prvoir de son volution.
Rfrences cites
1. Progrs du Management, juillet 1993, n 13, p. 6-9. 2. P. Warr (1987), Work unemployment and mental health, Oxford, Clarendon Press. 3. Rappelons quelques dates : A.H. Maslow (1954), Motivation and personality, New York, Harper & Row ; F. Herzberg, L.B. Mausner, B. Snyderman (1959), The motivation to work, New York, Wiley ; D. Mc Gregor (1960), The human side of enterprise, New York, Mc Graw Hill ; R. Likert (1961), New patterns of management, New York, Mc Graw Hill. Les recherches effectues dans les usines Hawthorne de la Western Electric ont dbut en 1923 et se sont poursuivies jusquau dbut des annes 30. Le livre qui les relate (F.J. Roethlisberger et W.J. Dickson, Management and the worker) a t publi par Harvard University Press en 1939. 4. G. Hofstede (1980), Culture consequences : international differences in work related values, Londres, Sage ; M. Erez, P.C. Earley (1993), Culture, self-identity and work, Oxford, Oxford University Press. 5. C. Lvy-Leboyer, M. Gosse, P. Lidvan, D. Martin, Reprsentation des activits de travail et des activits hors travail, Revue Internationale de Psychologie sociale, 1989, 3, 3, 357-382. 6. P.D. Anthony (1977), The ideology of work, Londres, Tavistock Publications. 7. C. Moss (1969), The ancient world at work, New York, Chatto et Windus. 8. M. Weber (1905), Die Protestantische Ethic une der Geist des Kapitalismus, Archiv fr Sozialwissenschaft und Sozialpolitik, 20, 1-54 ; (1967) The protestant ethic and the spirit of capitalism, Londres, Allen and Unwin.
Groupe Eyrolles
premire partie
Modles thoriques
EBSCO Publishing : eBook Collection (Preview) - printed on 3/30/2011 11:02 AM via NATIONAL TAIPEI UNIV 9782212860856 ; Levy-Leboyer, Claude.; motivation au travail : modeles et strategies Account: s6620973
Copyright 2006. ditions Eyrolles. All rights reserved. May not be reproduced in any form without permission from the publisher, except fair uses permitted under U.S. or applicable copyright law.
INTRODUCTION LA PREMIRE PARTIE
Pourquoi des modles thoriques ?
Mme si la premire partie sintitule Modles thoriques, lobjet de ce livre nest pas de prsenter abstraitement des thories de la motivation, avec lide den discuter le bien-fond de manire acadmique. Deux raisons, cependant, mont incite commencer par une approche thorique. La premire tient au fait que ces modles, dcrits par leurs auteurs de manire persuasive, ont souvent sduit les responsables des ressources humaines, parce quils ont eu intuitivement le sentiment que tel ou tel modle correspondait la ralit de leur vcu quotidien. Do un hiatus entre une dmarche scientifique qui analyse les faits pour proposer des modles hypothtiques et tenter de les vrifier exprimentalement, et la popularit souvent mdiatique dune thorie expose sans souci de validation exprimentale. Cest le cas de la pyramide de Maslow qui propose une classification des besoins que le travail est susceptible de satisfaire, assortie de lide que ces besoins sorganisent hirarchiquement, avec une priorit pour les plus essentiels, mais une place tout en haut pour ces besoins de luxe qui correspondent la ralisation de soi-mme. Et qui est complte par lide apparemment vidente quun besoin satisfait perd son pouvoir motivant. Tout cela semble simple et vrai... mais est loin dtre dmontr. Il ma donc sembl utile non seulement de faire le point sur les modles de motivation au travail actuellement disponibles, mais galement de rsumer les rsultats des nombreuses recherches quils ont suscites, et de dgager ce
30
quon peut en retenir par opposition ce qui na pas rsist lexprimentation. La seconde raison vient des relations troites qui devraient exister entre modles de motivation et pratiques de terrain destines stimuler la motivation. On peut, en effet, se contenter, pour justifier une mthode, de constater son efficacit. Mais vienne cette efficacit diminuer ou mme disparatre, rien ne permettra dexpliquer pourquoi il en est ainsi, si on ne sait pas quels processus ont t mis en uvre par les pratiques utilises. Ce sont, prcisment, les modles thoriques qui permettent de savoir quels cheminements complexes expliquent lefficacit des diffrentes stratgies. En ralit, mme le fait de constater lefficacit dune stratgie motivante nest pas une dmarche simple et qui peut chapper la rflexion thorique. Efficace sur quoi ? Pour sinterroger valablement, il faut tre capable de prciser ce quon cherche obtenir (la performance), et galement, connatre les dterminants de la performance qui nentrent pas dans la sphre motivationnelle. De trs nombreux travaux et des centaines de publications ont t consacrs la mesure des aptitudes, la description de la personnalit, la nature des intrts, mais la structure et le contenu des performances ont laiss les psychologues relativement indiffrents. Cest pourtant ce quils cherchent prdire, quand il sagit de slection, ou mesurer quand ils veulent dcrire les effets dune mthode de management. Campbell a rcemment propos une description de la performance et de ses dterminants. La performance est essentiellement constitue par une srie de comportements et dactivits, accomplis par les membres de toute organisation et troitement tributaires des objectifs de cette organisation (1). Mais deux points font de la performance une variable difficile analyser : 1- Tout poste de travail est complexe et comprend de nombreuses performances diffrentes ; 2- Les comportements et les activits qui la composent ne sont pas toujours observables directement.
Groupe Eyrolles
POURQUOI DES MODLES THORIQUES ?
31
Ainsi le travail de lingnieur exige que de nombreuses activits soient mises en uvre pour remplir les missions qui lui ont t assignes. Il utilisera, par exemple, ses capacits cognitives pour rsoudre des quations complexes ; mais nous ne pourrons que juger du rsultat, savoir, la solution produite et son efficacit par rapport aux objectifs dfinis par lorganisation. On doit donc distinguer la nature dune performance de la valeur de ses rsultats pour lorganisation, et prendre en compte le fait quune activit volontaire et qui atteint ses buts peut ne pas tre celle qui est souhaite par lorganisation. Revenons ce qui dtermine la performance. Campbell propose de distinguer trois groupes de dterminants : les connaissances dclaratives, les connaissances procdurales et la motivation. Au-del du vocabulaire qui peut sembler barbare, de quoi sagit-il ? De diffrencier ce quon appelle savoir, comptences et motivation. Le savoir, ou connaissances dclaratives, concerne toutes les connaissances ncessaires pour accomplir une tche donne, par exemple, connaissances en langues trangres, en mcanique, en droit... Ces connaissances sont dites dclaratives parce quelles peuvent faire lobjet dexposs crits, voire de manuels. Ce qui nest pas le cas des connaissances procdurales qui concernent le savoirfaire, et contrlent lactivit cognitive, lactivit psycho-motrice, les relations inter-personnelles aussi bien que la capacit se manager soimme. Il sagit bien l dexpriences acquises, qui peuvent tre mises en uvre lorsque les circonstances lexigent, mais qui se prtent plus des dmonstrations qu des exposs ou des manuels. Reste la motivation. Ce qui revient dire quelle rassemble les dterminants de la performance qui ne sont ni des connaissances dclaratives ni des connaissances procdurales. Il ne sagit pas pour autant dun phnomne simple, et, encore moins, dun processus directement observable. Mais on peut le dcomposer en trois tapes qui se dfinissent dans le cadre des actions visant la poursuite dun rsultat donn, donc dune performance : 1) le choix de lobjectif ou encore lacceptation par lindividu dun objectif qui lui est assign ; 2) la dcision, souvent implicite, qui concerne lintensit de leffort que cet individu va consacrer atteindre cet objectif ;
Groupe Eyrolles
32
et 3) la persvrance dans leffort au fur et mesure quil se droule et en fonction des retours dinformation sur ses rsultats par rapport lobjectif atteindre. En dautres termes, tre motiv, cest essentiellement avoir un objectif, dcider de faire un effort pour latteindre et persvrer dans cet effort jusqu ce que le but soit atteint. La motivation est donc, par dfinition, un concept multidimensionnel puisquil fait appel aux notions de direction (lobjectif), dintensit (le degr de leffort) et de dure (la poursuite de leffort). Do plusieurs difficults. Tout dabord, mesurer directement la motivation est une gageure et, le plus souvent, seule lintensit de leffort est prise en compte. Par ailleurs, les modles thoriques que nous verrons dans la premire partie ne tiennent pas toujours compte de ces trois aspects. Lorsquon veut valuer les rsultats de la motivation, on ne peut que mesurer ses rsultats, savoir la performance qui en rsulte. Mais toute performance nest pas seulement tributaire de la motivation. Les aptitudes, les connaissances, et beaucoup de facteurs environnementaux jouent galement un rle dterminant, ce qui rend difficile la validation des modles thoriques de la motivation. La qualit dun modle thorique, dans le domaine des sciences sociales, est lie aussi bien au fait quil est correctement dmontr, quau fait quil est applicable. Mais la complexit des phnomnes de motivation apporte deux contraintes supplmentaires. Dune part, un modle thorique de la motivation ne peut pas sappliquer tous les environnements, ni tous les individus, do la ncessit de tenir compte de variables contextuelles et de paramtres individuels. Dautre part, lobligation de poser, leur sujet, non pas une seule question, mais une srie de questions qui sont prcisment celles auxquelles les diffrents modles thoriques tentent de rpondre, savoir : 1) Comment sont choisis les buts ? Comment expliquer la diversit des buts que sassignent diffrents individus ? Quest-ce-qui fait quon accepte, ou pas, un objectif dfini par sa hirarchie ? 2) Quest-ce qui cause limplication vis--vis du but ? En dautres termes, pourquoi dcide-t-on de sefforcer mollement atteindre tel ou tel but, mais ardemment poursuivre un autre objectif ?
POURQUOI DES MODLES THORIQUES ?

33
3) Quest-ce qui fait renoncer, ou au contraire, persvrer dans leffort ? Quel est le rle, de ce point de vue, des informations sur les premiers rsultats ? Le simple nonc de ces questions permet de pressentir que les rponses qui seront prsentes dans les chapitres qui suivent, seront forcment complexes. Elles devront, en effet, faire appel : la psychologie des diffrences individuelles, parce que les motivations individuelles sont diffrentes et que ces diffrences ne peuvent pas tre sans lien avec ce qui fait la singularit de chacun, notamment en ce qui concerne la personnalit ; aux analyses du fonctionnement cognitif, parce que cest ce qui permet de traiter les informations obtenues en cours de route sur les rsultats de leffort dj accompli ; la psychologie sociale, parce quelle rend compte du fonctionnement des rseaux sociaux, de la manire dont des valeurs diffrentes sont attribues aux diffrents buts et aux rsultats obtenus, et quelle tudie les acquisitions qui sont le fruit de lexprience, parce que ce sont les expriences antrieures qui faonnent les attentes et les espoirs de chacun. Ces trois points justifient le plan adopt pour cette partie. Le premier chapitre concerne essentiellement les aspects affectifs qui diffrencient les individus entre eux et expliquent leur motivation. Le chapitre deux introduit les modles cognitifs qui reconstituent la logique des choix individuels. Le chapitre trois est plus actuel. En effet, modles affectifs et cognitifs sintressent ce qui explique les efforts raliss pour optimiser les rsultats du travail, alors que les conditions conomiques et techniques actuelles donnent de limportance aux comportements innovatifs qui dpassent les strictes exigences des rles professionnels.
Rfrence cite
1. J.P. Campbell (1990), Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology, chapitre 12, volume 1, in M. D. Dunnette, L. M. Hough, Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Consulting Psychologists Press, Palo Alto, 2e dition.
Chapitre 1
La motivation, force interne ?
Le concept mme de motivation oppose lactivit linertie... heureuse : ou bien vous navez besoin de rien, et vous profitez dtendu, de cette plnitude - ou bien vous ressentez un besoin impratif et vous vous mettez en mouvement pour le satisfaire. De fait, les thories dites du besoin ont toutes une base commune : lide quil existe une force interne, une tension intrieure, qui pousse chacun dentre nous chercher la satisfaction des besoins quil ressent. Plus ces besoins sont aigus, moins ils sont satisfaits, plus ils nous conduisent agir pour rduire ce dcalage entre ce que nous souhaitons et ce que nous avons. Dans cette perspective, la motivation ne serait alors que lensemble dactivits dployes pour obtenir que nos besoins soient combls ; et cette conception sappliquerait aussi bien aux comportements les plus lmentaires quaux conduites complexes de lhomme au travail. Si cette dfinition de la motivation au travail savre pertinente, ses applications coulent de source : connatre les besoins des membres de son personnel, cest savoir comment les motiver. Do le dveloppement logique des thories du besoin qui a consist proposer des inventaires de besoins ainsi que des mthodes permettant dvaluer leur force motivante. En fait, partir de cette ide simple selon laquelle cest le vide combler, le manque de satisfaction, qui mettent en mouvement, la notion mme de besoin et la manire dont on peut concevoir le rle des besoins comme agents motivateurs ont considrablement volu.
36
Les premiers modles thoriques proposs, ceux de Maslow et dAlderfer (1), ne donnent aucune dfinition prcise de cette force intrieure ni de ce qui la diffrencie de la volont proprement dite. En revanche, ils proposent une liste des besoins susceptibles dalimenter la motivation au travail. Surtout, ils suggrent des rponses trois questions qui correspondent bien celles qui se posent sur le terrain : Comment expliquer que les besoins ne soient pas universels et que chacun dentre nous soit mis en mouvement par la recherche de satisfactions spcifiques ? Comment savoir quelle satisfaction mobilise tel ou tel dentre nous, un moment donn ? Existe-t-il une hirarchie dimportance des besoins qui corresponde des valeurs universelles et qui soit, de ce fait, observable chez tous les tre humains ? Trois courants thoriques ont propos des rponses de plus en plus sophistiques ces questions. Un premier groupe de modles dfinit tout travail professionnel comme un change entre les rsultats de leffort accompli par lindividu et les rcompenses que lui donnent lorganisation. Avec lide que le systme ne marche que si lchange correspond bien aux besoins que lindividu cherche satisfaire. Un second groupe de thories, dveloppes indpendamment les unes des autres, met laccent sur certains besoins qui reprsenteraient des sources spcifiques de motivation au travail, quil sagisse du besoin de pouvoir et du besoin de russir analyss par Murray (2) et par McClelland (3), ou dun ensemble de besoins dont limportance est souligne par Herzberg (4) et qui trouvent leur satisfaction dans lexercice du travail lui-mme. Cette focalisation sur le contenu motivant du travail, par opposition au contexte,- donc lchange travail-rcompense ouvre la voie, la suite de Deci (5), des analyses plus dtailles du rle de ce quon appelle la motivation interne, par opposition la motivation externe. Ces thories sont gnralistes, en ce sens quelles proposent des schmas de la motivation qui fonctionneraient de la mme manire pour tous les individus, et galement dans toutes les organisations, dans
LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?

37
toutes les cultures comme dans tous les secteurs du monde du travail. Pourtant limportance des diffrences individuelles et lide que les situations de travail diffrent entre elles reprsentent une donne centrale de la psychologie du travail. Voici, en effet, plus de vingt ans que les psychologues dfinissent des styles de leadership adapts aux caractristiques des organisations et aux situations spcifiques du travail, et quils choisissent des outils de slection en fonction dune analyse prcise des qualits requises par chaque poste pourvoir. Il est donc lgitime de se poser une nouvelle question sur les besoins comme source de motivation. Les situations, donc les caractristiques des postes et des organisations, ainsi que le style de management dominant fournissent-ils aux individus des possibilits diffrentes de satisfaire leurs besoins, de sorte quil serait souhaitable de rechercher une adquation entre la hirarchie de besoins propre chacun, dune part, les situations et les ressources organisationnelles, dautre part ? En dautres termes, y a-t-il un fit entre les caractristiques individuelles et les caractristiques organisationnelles ? Miner, dont le modle sera prsent la fin de ce chapitre, a dfendu lide quil existe des motivations jouer un rle, motivations qui conditionnent la russite professionnelle dans des contextes et pour des mtiers diffrents (6). En outre, il a dvelopp un outil diagnostic permettant de mesurer limportance, chez chaque individu, du dsir de jouer le rle requis par tel ou tel poste, afin dvaluer le degr dadquation entre ses motivations et ce quattend de lui lorganisation. Cette volution des ides et des thories concernant le rle des besoins dans la motivation au travail est donc marque par de profonds remaniements. Le vocabulaire lui-mme a chang : on ne parle plus de besoins, mais plutt de valeurs et de motifs. Par contre, lide mme que ces motifs jouent un rle important dans les processus motivationnels subsiste et sous-tend bien des pratiques motivationnelles. Passer en revue, comme nous allons le faire, les modles thoriques qui mettent en jeu la notion de besoin et son volution possde donc bien plus quun intrt historique. Il ne sagit pas, en effet, de faire lhistoire du concept de besoin, mais de prciser la nature des principaux modles thoriques qui sont fonds sur ce concept, et danalyser les documents que nous possdons sur leur validit. Nous prsenterons successive-
38
ment les modles de Maslow et de Alderfer, puis lapport de Murray et celui de Herzberg, connu sous le nom de modle bi-factoriel parce quil introduit une distinction entre contexte et contenu du travail. Cette importante distinction est reprise par Deci qui a analys de manire novatrice les relations entre motivation interne et externe, et la manire dont elles se cumulent ou se nuisent mutuellement. Enfin, les travaux de Miner sur les motivations jouer des rles apporteront une ouverture diffrente, centre sur ladquation entre les aspirations individuelles et la nature des fonctions dans chaque organisation. Restera envisager avec les contributions de Ronen une typologie des besoins qui ouvre la voie aux comparaisons inter-culturelles.
LE MODLE HIRARCHIQUE DE MASLOW Le modle hirarchique des besoins, d Abraham Maslow (1) est srement le plus connu en France. En fait, Maslow ne sest intress la motivation au travail qu la fin de sa carrire, et ce sont, en ralit, des psychologues du travail qui ont appliqu ses propositions thoriques aux problmes de la motivation dans les organisations. Le propos de Maslow tait de montrer que la trame de toute vie humaine est constitue par la qute incessante de nouvelles satisfactions concernant ceux de nos besoins non exaucs. En dautres termes, lensemble de nos conduites serait guid par la satisfaction de besoins qui caractrisent tous les tres humains et qui sont donc instinctifs, biologiques et fondamentaux. Maslow distingue cinq groupes de besoins : besoins physiologiques, qui visent assurer la survie, le gte et le couvert ; besoin de scurit, dtre protg contre toute menace ou danger ; besoins sociaux, appartenir des groupes, avoir des amis, tre en position de recevoir laffection des autres ; besoin destime, dtre apprci et respect par les autres et besoin de se raliser, de devenir de plus en plus ce quon est, de devenir tout ce quon est capable dtre, selon lexpression de Maslow lui-mme (7). Et le besoin de se raliser peut se concrtiser diffremment selon les individus, pour les uns, par exemple, travers leur russite professionnelle, pour dautres, en tant que pre ou mre de famille, pour dautres encore, travers des activits caritatives.

39
Loriginalit du modle de Maslow concerne la manire dont il prsente les liens qui existeraient entre ces diffrents besoins sous la forme dune pyramide. A la base, les besoins physiologiques, ensuite, les besoins de scurit qui constituent ensemble les besoins fondamentaux. Puis, dans un ordre croissant, les besoins sociaux, destime et, tout en haut de la hirarchie, lactualisation de soi. Cette structure pyramidale permet de concrtiser lide selon laquelle chaque besoin est motivant jusqu ce quil soit satisfait, et cde alors son tour au besoin suivant, en allant vers le sommet de la pyramide. Lintrt dune telle conception vient de ce quelle concilie lexistence de diffrences entre les individus parce que leurs besoins sont situs un niveau ingal de la pyramide, avec lexistence de besoins fondamentaux identiques et organiss selon la mme squence pour tous. Le modle de Maslow repose donc sur trois hypothses : 1) Tout comportement est dtermin par la recherche de satisfactions concernant un des besoins fondamentaux. 2) Tous les individus commencent par chercher satisfaire les besoins les plus lmentaires et ne passent au besoin suivant, dans lordre hirarchique, quune fois satisfait le besoin situ plus bas. De ce fait, il existe une relation ngative entre la force motivante dun besoin et son degr de satisfaction et entre la satisfaction dun besoin et la force motivante de celui qui se trouve plus haut dans la hirarchie. 3) Les besoins fondamentaux, ceux de premier niveau, ont une priorit absolue sur tous les autres. Ce qui explique quun nombre plus restreint de personnes se trouve mobilis par la satisfaction des besoins de niveau lev, en particulier par la ralisation de soi. De toutes manires, ce besoin, le plus haut de la hirarchie, nest jamais compltement satisfait. Comment peut-on appliquer ce modle hirarchique aux situations de travail ? Ceux qui ont un salaire insuffisant ou qui ont le sentiment de ne pas avoir assez de scurit dans leur emploi vont chercher avant toute autre chose satisfaire ces besoins fondamentaux. Inutile de
40
tenter de les mobiliser en leur offrant, par exemple, la possibilit daccrotre leur estime de soi. Par contre, ceux qui ont russi obtenir de quoi vivre dcemment, eux et leur famille, vont attacher de plus en plus dimportance aux relations inter-personnelles, aux marques destime, voire, ensuite, aux occasions dacqurir des comptences et de les utiliser pleinement. De mme, on peut supposer que, en montant dans la hirarchie, les cadres seront mis en mouvement par des ressorts diffrents en ce sens quils vont chercher satisfaire des besoins dordre plus lev. Bref, ce modle, sil se vrifiait, fournirait une manire ingnieuse de concilier lexistence de besoins identiques pour tous et de sources de motivation diffrentes pour chacun, en fonction de sa situation personnelle. Mais il ne suffit pas quune thorie soit ingnieuse pour quelle soit valide. Et le bilan exprimental est trs ngatif. Les trs nombreuses recherches effectues dans les annes 70 nont pas prouv que cinq besoins indpendants les uns des autres suffisent faire le tour des sources de la motivation au travail. Aucune non plus na vrifi la corrlation ngative quimplique le modle de Maslow entre la force dun besoin et sa satisfaction ; aucune, enfin, na confirm lexistence dune structure hirarchique des besoins. Il faut pourtant rendre justice Maslow. Tout dabord, le modle quil propose a souvent t dcrit dune manire trop simpliste, rendue encore plus schmatique par le recours un dessin de la pyramide. Le modle est trop souvent interprt comme si un moment donn toute lnergie individuelle ntait rgie que par la satisfaction dun besoin, et un seul, et comme si cet tat de dpendance continuait jusqu ce que le besoin soit combl. En ralit, Maslow dcrit tous les comportements comme relevant de plusieurs sources de motivation et chaque besoin comme tant partiellement satisfait, donc plus ou moins source de motivation. Par ailleurs, Maslow na jamais rellement voulu proposer un modle de motivation destin tre test exprimentalement ; et il a seulement utilis son exprience clinique ainsi que ses rflexions personnelles pour laborer une conception philosophique de la nature humaine. En fait, laccent mis sur le besoin de se raliser, qui ne ferait surface quune fois tous les autres besoins satisfaits reprsente sa

41
contribution majeure. Do lapparente imprcision de son modle thorique. En effet, avant de fonder une stratgie motivationnelle sur les ides de Maslow, il aurait fallu apporter des rponses qui manquent et qui rendraient la thorie vrifiable. Sur quelle chelle de temps se dploie la hirarchie ? Comment, concrtement, passe-t-on dun besoin un autre ? Est-ce quil est possible de monter et galement de descendre les chelons de la hirarchie ? Il faudrait aussi, plus concrtement, rconcilier ce modle avec des faits facilement observables. Comment, par exemple, penser que les besoins physiologiques peuvent cesser dtre motivants alors quils se renouvellent constamment puisque nous avons besoin quotidiennement de nous nourrir et de nous vtir ? Comment accepter lide quun besoin satisfait disparat alors que nous pouvons observer la manire dont, par exemple, comme lont montr Hall et Nougaim (8), un premier succs vient relancer lambition et le dsir de russir encore plus, encore mieux ? Au total, il faut accorder Maslow le mrite davoir t le premier proposer une analyse des ressorts de la motivation, mais reconnatre que le modle quil propose, et qui ntait dailleurs pas conu pour tre appliqu aux situations professionnelles, ne permet pas dexpliquer comment se dveloppe la motivation au travail, ni de rendre compte des diffrences inter-individuelles concernant les sources et lintensit de la motivation.
LE MODLE E R G DALDERFER Le mme scepticisme sapplique une autre thorie des besoins, moins connue en France, et due Alderfer (1), et cela mme si cet auteur a tent dchapper aux critiques faites Maslow. Son modle diffre de celui de Maslow sur quatre points : Il limite le nombre des besoins trois qui donnent leur nom au modle : ERG pour Existence (ensemble des besoins matriels, y compris la recherche de scurit), Relatedness (ensemble des besoins sociaux, avoir des liens sociaux avec des personnes importantes pour soi, collgues, familles, amis...) et Growth (besoin de se
42
dvelopper, et notamment de dvelopper et dutiliser les comptences quon possde). En outre, les trois besoins ne sont pas organiss en hirarchie mais sont aligns du plus concret (les besoins dexistence) au plus abstrait (les besoins de dveloppement personnel). De plus, les trois besoins peuvent trs bien tre actifs simultanment chez un mme individu ; et il nest pas ncessaire quun besoin soit satisfait pour quun autre besoin devienne motivant. Enfin, tout individu au travail est suppos se dplacer sur ce continuum, dans les deux sens, en allant soit vers le plus abstrait soit vers le plus concret. Par exemple, si quelquun narrive pas satisfaire son besoin de se dvelopper, il va vraisemblablement se reporter sur des besoins plus matriels. Le modle dAlderfer na pas fait lobjet de recherches aussi nombreuses que celui de Maslow, probablement parce que, malgr lintention de son auteur, les deux schmas partagent le mme dfaut, d limprcision de la notion mme de besoin. En outre, aucun des deux modles ne prcise sil est possible de crer des besoins, et ne permet daffirmer que certains besoins sont plus motivants que dautres, ce qui rendrait ceux qui en sont anims plus productifs et plus ardents au travail. Rien nautorise dire que le fait de passer dun besoin un autre entrane un changement de comportement dans le travail, ni comment on peut, sur le terrain, mesurer la force des besoins et leurs degrs de satisfaction, de manire ajuster une politique de personnel. Autant de questions sans rponses qui font que ces deux thories reprsentent des tapes intressantes, mais dpasses, de ltude de la motivation au travail. Le problme reste pos : le concept mme de besoin et la dfinition de la motivation comme la force visant le satisfaire suffisent-ils rendre compte de lensemble du processus motivationnel ?
LE MODLE DES BESOINS MANIFESTES DE MURRAY Une autre thorie fonde la motivation sur lexistence de besoins. Elle est due Murray (2) et elle a t considrablement dveloppe par

43
Atkinson et par McClelland (3). Comme dans le schma de Maslow, les besoins sont, pour ces auteurs, les moteurs de la motivation ; mais la ressemblance sarrte l. Dune part, parce quil sagit de modles qui se concentrent sur un petit nombre de besoins trs spcifiques et dautre part, parce quils adoptent une vue beaucoup plus flexible de la motivation puisquils admettent quun individu peut tre anim simultanment par plusieurs besoins motivants, et que cest la force relative de ces divers besoins qui caractrise chacun dentre nous. Surtout, les besoins sont considrs comme acquis et pas inns, en ce sens quils sont activs par les contacts avec le milieu extrieur. En dautres termes, et contrairement ce qua cherch prouver Maslow pour qui les besoins sont universels, chaque individu pourrait tre caractris par une sorte de profil de besoins, profil susceptible dvoluer au fil des expriences, et besoins capables de dterminer les comportements. Bien que Murray ait distingu 20 besoins diffrents, quatre dentre eux ont t considrs, par lui-mme, puis par Atkinson et par Mc Clelland, comme rellement importants dans le cadre des comportements organisationnels,- les besoins de russir, daffiliation, dautonomie et de pouvoir. Le besoin de russir reprsenterait un facteur important du succs professionnel, notamment chez les cadres. Il implique, chez ceux qui en sont anims, un fort dsir dassumer des responsabilits, davoir un retour dinformation sur les rsultats obtenus et daffronter des risques de difficult moyenne. Ce dernier point est particulirement original parce quil est fond sur lide que le besoin de russir se combine presque toujours avec une forte crainte de lchec. Do le souhait chez ceux qui en sont anims, de se confronter des tches suffisamment difficiles pour quelles donnent, lorsquon les surmonte, le sentiment de russir, mais pas exagrment prilleuses, de manire ne pas avoir faire face un risque dchec trop important. McClelland a tent de montrer que cest lducation qui dveloppe, chez le jeune enfant, et chez ladolescent, le dsir de russir et que des sminaires de formation, quil a dailleurs essay dimplanter en Inde avec peu de succs, peuvent galement contribuer les stimuler chez ladulte.
44
Le besoin daffiliation implique un fort dsir dtre accept par les membres dun groupe, parce que cela rassure et soutient, ainsi quune tendance au conformisme vis--vis de la culture de ce groupe et un intrt rel pour les opinions et les sentiments des autres. Les personnes qui sont animes par ce besoin seraient, plus que les autres, sensibilises par des environnements organisationnels bien structurs parce quils leur apportent le cadre et le soutien social quils recherchent. Le besoin dautonomie implique le dsir de travailler seul, son propre rythme, et sans tre gn par des rgles trop contraignantes. Les individus qui ont un fort besoin dautonomie sadapteraient mal aux conditions particulires la grande organisation traditionnelle. Le besoin de pouvoir concerne le dsir dinfluencer les autres, de les diriger et de contrler lenvironnement extrieur. McClelland diffrencie, sur ce point, deux orientations, lune vers les individus, dsir de dominer autrui sans forcment exercer une autorit institutionnelle et lautre vers les groupes, dsir davoir un rle de leader officialis par lorganisation. Pour sduisante que soit cette analyse, peu de recherches ont tent de la valider sur le terrain. On peut toutefois noter que Steers a observ une plus nette relation entre satisfaction et performance chez les cadres ayant un fort besoin de russir. Pour eux, le plaisir davoir russi serait une relle rcompense, en elle-mme (9). Il nen reste pas moins trs difficile de mesurer de manire fiable ces diffrents besoins, encore plus de dmontrer que les formations destines les stimuler sont rellement efficaces. Dune manire plus gnrale, la russite professionnelle dans des professions trs qualifies ou dans des postes appartenant des niveaux levs de la hirarchie est dtermine par un si grand nombre de facteurs,- aptitudes, personnalit, comptences...-, quil semble un peu puril daffirmer que ceux qui ont envie de russir russissent et que ceux qui souhaitent le pouvoir, lexercent bien... Ceci dit, linverse, qui peut tre vrai, reste dmontrer. Si on ne valorise pas la russite, pourquoi ferait-on des efforts pour latteindre ? Mais, mme dans ce cas, il faudrait mieux savoir comment se dveloppent lenvie de russir

45
et le dsir de pouvoir. Les donnes existantes font penser que ce ne sont pas l simplement des caractristiques individuelles, mais plutt le rsultat dexpriences spcifiques auxquelles chacun ragit en fonction de sa personnalit et de ses valeurs propres. Une enqute effectue en France auprs de cadres dirigeants nous a permis de montrer que lambition professionnelle se construit au cours de la carrire, quelle sappuie sur les rsultats obtenus, notamment sur les premiers succs, et quelle dpend fortement des informations sur ses propres qualits et des marques destime que vous donnent les autres (10).
LE MODLE BI-FACTORIEL DES SATISFACTIONS DE HERZBERG Peu de thories ont fait couler autant dencre que le modle de Herzberg. Sagit-il uniquement dune mise en relation des motivations et des satisfactions au travail ? Quel rapport avec ltude des motivations ? Pour mieux le comprendre, il faut rappeler le postulat commun toutes les thories des besoins : cest leur non-satisfaction qui est source de motivation. Mais alors que Maslow, Alderfer, et Murray dfinissent les besoins par leur contenu, sans chercher les regrouper en catgories, Herzberg distingue deux types de besoins, ceux qui sont propres tous les tres vivants, et ceux qui sont particuliers lespce humaine. Et il postule que seuls ces derniers sont des motivateurs, alors que les autres, quil qualifie de besoins dhygine, seraient seulement susceptibles, ds quils sont pourvus, de rduire linsatisfaction. Lorsquon sait que le salaire et la politique du personnel font partie des besoins dhygine, il nest pas tonnant que le monde du travail ait prt une oreille attentive aux affirmations de Herzberg. Y avait-il l une source de motivation indpendante des traditionnelles rcompenses au mrite ? Sur quoi fonde-t-il sa thorie ? En faisant une analyse thmatique de bons et de mauvais souvenirs concernant la vie de travail quil a rcolts au moyen dentretiens, Herzberg diffrencie les vnements qui constituent la trame des mauvais souvenirs de ceux qui constituent lessentiel des bons souvenirs. Ce qui lui permet dopposer les sources de motivation ce quil dfinit comme de simples remdes linsatisfaction,- do le nom du modle bi-factoriel (4). Ces sources de
46
motivation que Herzberg nomme des motivateurs sont lies au contenu des tches, cest--dire au fait dassumer des responsabilits, la russite, la promotion, lintrt pour le travail lui-mme, lautonomie, aux dfis surmonts. Alors que les remdes linsatisfaction, les facteurs dhygine concernent ce que Herzberg rassemble sous le nom de contexte du travail,- essentiellement le salaire, la scurit, les relations avec les collgues, les conditions matrielles du travail et la politique de gestion des ressources humaines qui caractrise lentreprise. Limplication pratique de ce modle est claire. On devrait pouvoir stimuler la motivation dun individu en accroissant le contenu significatif de sa tche, cest--dire en multipliant les responsabilits, les dfis surmonter, en accroissant son autonomie et en rendant les activits dont il est charg aussi intressantes que possible. En dautres termes, il faut savoir utiliser les vrais ressorts de la motivation, ceux qui concernent la nature mme du travail et pas, comme on lavait cru jusqualors, lchange entre un travail et des rcompenses externes, change qui peut peut-tre rduire linsatisfaction mais pas exercer de fonction motivante. Le modle de Herzberg a connu un long et fort succs auprs des chefs dentreprise, probablement cause de la simplicit de sa formulation, de son caractre original et du fait que ses conclusions recoupent certaines de nos intuitions. Personne, en effet, ne peut nier le plaisir tir du fait de russir une tche difficile, de se confronter avec succs un dfi, ou encore, davoir un travail intressant. Mais le modle bi-factoriel lui-mme a t lobjet de vives critiques, aussi bien sur le plan de la mthode utilise pour le fonder que sur labsence de preuves exprimentales. Rsumons ces objections. Tout dabord, des donnes rcoltes au cours dentretiens ne sont pas des faits objectifs, et les experts ne saccordent pas sur leur analyse. De plus, les souvenirs sont le rsultat dun travail cognitif slectif et pas un compte-rendu objectif de la ralit. En particulier, on a montr que lorsquune personne dcrit un vnement satisfaisant qui lui est arriv dans le pass, elle a tendance sen attribuer le mrite, alors quelle blme les autres en dcrivant une exprience

47
dplaisante. Bref, les deux facteurs ne sont probablement que des artefacts dus la mthode employe. Ce qui explique quaucune recherche nait russi reproduire les rsultats de Herzberg ds lors quelle a utilis des mthodes diffrentes pour identifier les besoins et mesurer leur rle. Bien plus, toutes les recherches ultrieures montrent clairement que aussi bien les facteurs dits motivateurs que les facteurs dits dhygine contribuent la satisfaction et que tous constituent des sources potentielles de motivation. A tel point que, ds 1980, le modle de Herzberg est jug par les chercheurs comme devant tre dfinitivement abandonn, et ne justifiant plus de nouvelles recherches (11). Pourtant beaucoup dinterventions sur le terrain continuent se rfrer Herzberg et son modle est parfois prsent sous des noms allchants comme tant la dernire nouveaut dans ce domaine... On peut donc retenir que lexistence de facteurs dhygine qui seraient non motivants et qui sopposeraient des facteurs motivateurs ne rsiste pas lexamen. Mais il faut toutefois reconnatre les mrites dHerzberg. Il a fait progresser lanalyse des besoins et de leur rle dans la gense des motivations, parce quil est le premier, part quelques exceptions sans rel lendemain comme le livre de Viteles publi en 1953 (12), avoir analys la motivation dans les situations de travail, sans sappuyer sur des conceptions labores partir de modles animaux ou concernant des problmes de psychologie clinique. Les travaux de Maslow sur la hirarchie des besoins et ceux de Mc Clelland et dAtkinson sur la motivation russir reposent essentiellement sur des expriences de laboratoire ou sur des recherches cliniques et aucun dentre eux na rellement tudi ce qui fait la spcificit du travail et des organisations. Herzberg, au contraire, a montr que la motivation au travail ne peut tre considre comme un simple cas particulier de la motivation agir et quil faut prendre en considration le rle des conditions sociales et organisationnelles. En outre, il a su sexprimer dans un vocabulaire accessible aux cadres dirigeants et, loin de se limiter des considrations thoriques, il a fait des propositions concrtes, propositions qui ont forc les responsables des ressources humaines expliciter et rviser leurs conceptions implicites
48
de la motivation. Surtout, Herzberg a montr que les stimulants financiers ne sont pas les sources uniques de la motivation au travail,- en dautres termes que le travail nest pas seulement lobjet dun change marchand entre le travailleur et son employeur. Ce faisant, il a mis laccent sur dautres facteurs de la motivation, lis au contenu du travail, comme la nature du travail lui-mme, les possibilits de russite personnelle, les responsabilits attribues et les marques destime reues. En dautres termes, il ne faut pas confondre le schma thorique dit bi-factoriel de la motivation, schma qui suppose lexistence de deux facteurs distincts de motivation et dont on a maintes fois dmontr la non-validit, avec limpulsion majeure donne par Herzberg lanalyse des facteurs de la motivation au travail. De trs nombreuses recherches sur la motivation ont vu le jour grce la controverse ouverte par le modle de Herzberg. Cest ce dbat, ainsi que la volont de tester les modles thoriques par le truchement denqutes de terrain, qui est la source des efforts mens depuis vingt ans pour enrichir le travail, efforts dont nous tenterons de dcrire les rsultats dans la seconde partie de cet ouvrage, o seront examines les mthodes visant dvelopper la motivation par lenrichissement des tches et par le dveloppement de limplication. Une des donnes dont il faudra alors tenir compte,- donne que Herzberg a fortement sousestime-, cest lexistence de diffrences inter-individuelles importantes, diffrences qui forcent reconnatre que lenrichissement des tches ne peut pas tre source de motivation pour tous, de manire identique, et que, contrairement lide dfendue par Herzberg, le contexte comme le contenu du travail doivent tre pris en considration. Il nexiste probablement pas de modle normatif de la motivation au travail, qui serait valable pour tous les individus et dans toutes les situations. Mais les aspects lis au contenu et la signification mme des activits de travail ont t longtemps sous-estims et cest Herzberg qui a eu le mrite den souligner limportance. Ce qui a permis de soulever le problme du statut et du poids respectifs des sources internes et externes de la motivation.

49
UNE QUESTION CENTRALE : MOTIVATION INTERNE ET/OU MOTIVATION EXTERNE ? Rsumons le point o nous sommes arrivs. Leffort impliqu par le travail peut venir soit de sources de motivation externe, rsultant dun change entre ce que lindividu ralise et les rcompenses que lui attribue lorganisation, soit de motivations internes directement lies la nature mme du travail, ce qui signifie que le travail est alors ralis pour lui-mme et pas en change dautres satisfactions. Ces deux sources de motivation rsultent de processus psychologiques nettement diffrents que Deci (5) analyse en mettant en cause le lieu de contrle. Quest-ce que cela signifie? Quand le comportement est dtermin par une motivation interne, lindividu peroit un lieu de contrle interne, cest--dire quil voit le travail quil accomplit comme tant surtout sous son contrle. Lorsquil reoit des rcompenses externes pour le rsultat de son travail, il peroit un lieu de contrle externe, cest--dire quil voit son travail comme tant surtout contrl par des personnes ou des circonstances hors de son contrle, celles qui attribuent des rcompenses en fonction des rsultats obtenus. Les deux processus, donc les deux sources de motivation ne sont pas incompatibles et peuvent trs bien coexister. De ce fait, on doit, avec Deci, se demander si les deux types de motivation sont susceptibles de sajouter ou si elles risquent de se dtruire mutuellement. Deci lui-mme, ainsi que Lepper (13) apportent des preuves exprimentales de ce quil nomment un effet de sur-justification. Lorsquon offre, en plus, des rcompenses externes des personnes qui taient dj motives parce quelles jugeaient leur travail intressant et utile et quelles y voyaient une occasion de raliser leurs capacits, elles y passent alors moins de temps, le font moins bien et le jugent ensuite moins intressant. Le changement de processus impliqu par le passage dune motivation interne une motivation externe aurait donc des effets ngatifs. Concrtement, cette analyse conduit Deci mettre en garde sur le fait quun systme de salaire lintressement ne peut pas toujours tre efficacement concili avec un climat de management participatif. Cet effet dtrimental des rcompenses externes si elles sajoutent un processus russi de motivation interne a t affirm de manire
50
rpte, avec toutefois des exceptions notables. En particulier, Fisher (14) a montr que les rcompenses financires, primes et bonus, naffectent pas le rle des motivations internes lorsquelles sont cohrentes avec les normes de lorganisation et appliques lensemble du personnel de manire rgulire. Et Guzzo (15), passant en revue les rsultats des recherches existantes remarque que les rcompenses peuvent avoir des caractristiques varies (tre immdiate ou long terme, de dure brve ou tendue, gnre automatiquement ou par une dcision spcifique...). De ce fait, la distinction entre motivation interne et externe nest pas aussi nette dans la ralit que dans les dfinitions thoriques. Par exemple, une marque destime venant dun suprieur, ou une promotion avec une augmentation de salaire sont deux types trs diffrents de rcompenses externes. Et le second exemple, qui implique aussi un accroissement de responsabilit, devrait avoir des effets sur les deux catgories de motivation. Il nen reste pas moins que les questions poses par Deci montrent combien le problme des diffrentes sources de motivation et de leur importance respective est complexe. Et quelles conduisent rflchir sur le concept de besoin lui-mme, sur la possibilit (et lintrt) de classer les besoins en catgories bien dfinies, et sur les liens entre ces classifications abstraites et la ralit. En effet, nous sommes bien loin, mme lorsque nous parlons, par exemple, du besoin de se raliser ou encore du besoin dexercer un pouvoir, des ncessits immdiates que constituent la volont de subvenir correctement la vie de sa famille, ou encore de trouver un contexte social qui vous accepte, et qui rassure en donnant le sentiment dappartenir un groupe. On peut donc se demander si les schmas thoriques que nous avons dcrits jusquici ont fait progresser ltude de la motivation au travail. Ils ont, en effet, dabord tent de faire une typologie exhaustive des besoins et ensuite dexpliquer comment ces besoins sarticulent entre eux et pourquoi ils ont une influence motivante. Mais, lorsquon les compare, ces typologies apparaissent comme trs voisines et ne diffrent entre elles que parce quelles sont grain plus ou moins fin. Cest ce que montre le tableau de la page suivante, adapt de Ronen (16). La classification la plus simple est due Herzberg. Elle ne comporte que
RONEN
MURRAY
MASLOW
ALDERFER
HERZBERG
Challenges Actualisation de soi Besoins de Dveloppement Contenu (Motivateurs)
Actualisation de ses comptences
Autonomie
Besoins Secondaires
Possibilits de formation Estime
Cest--dire : Russite
Promotion Marques destime Salaire
Pouvoir
Autonomie
Affiliation Besoins sociaux Besoins sociaux Contexte (Hygine) Besoins dExistence
Relations avec cadres et collgues
Etc...
Tableau 1 - Diffrentes thories des besoins
Scurit
Avantages matriels Scurit Horaires adquats Facilits de logement Conditions de travail Besoins Physiologiques
Besoins Primaires
51
Daprs S. Ronen (1994), Motivational need taxonomies, chapitre 5 in M. Dunette et L. Hough, Handbook of industrial and organizational Psychology, Palo Alto, Consulting Psychologists Press.
52
deux catgories de besoins. Alderfer clate en deux sous catgories les besoins de contexte ; et Maslow fait de mme avec le groupe de besoins nomms contenu par Herzberg et dveloppement par Alderfer ; besoins que Murray, puis Ronen, comme nous le verrons plus loin, analysent de manire encore plus dtaille. Leurs apports concernent toujours les besoins, mais ils les classent plus ou moins finement. Peut-on aller plus loin ? En particulier, ne faut-il pas prendre en compte les environnements organisationnel et culturel et la manire dont ils peuvent satisfaire les besoins individuels ? Aprs tout, lobservation quotidienne nous montre bien quil existe des personnes qui souhaitent la scurit, mais aussi la relative rigidit de ladministration alors que dautres prfrent la libert dinitiative que donne la petite entreprise. Ce sont les aspects que prend en compte Miner en cherchant dans quelles conditions il peut y avoir une adquation entre les rles que souhaite jouer lindividu et les rles que lorganisation attend quil joue rellement. Il montre quon peut grouper les besoins en rles qui sont susceptibles de correspondre aux exigences des postes et des fonctions. Dans le mme esprit, Ronen, en cherchant faire des comparaisons inter-culturelles des besoins motivants, propose une liste de valeurs qui permettent de comparer entre elles des cultures diffrentes.
LE MODLE DE MINER : LES MOTIVATIONS DE RLE Un des traits communs aux modles prcdents, cest leur caractre universel. Universel de deux points de vue. Dune part, ils proposent une analyse de la motivation et de ses ressorts qui devrait expliquer tous les comportements, quels que soient les individus concerns. Dautre part, ils tiennent peu compte des caractristiques environnementales, ce qui, dans le cas de la motivation au travail, revient supposer que la dynamique des motivations est la mme quelles que soient les fonctions des individus dans lorganisation et quelle que soit lorganisation elle-mme, sa culture, son type dactivit, sa structure...

53
Cest prcisment l loriginalit du modle dont Miner a propos rcemment une version exhaustive et concrtise par un instrument de diagnostic diffrentiel (6). Miner a tent didentifier non plus des besoins isols mais des schmas de motifs cohrents et lis aux exigences impliques par la nature des diffrents rles jouer dans les divers types dorganisation. A la suite de Weber, de Herbst, de Mintzberg, et de Oliver, il identifie quatre types dorganisations, en fonction de leur structure, de la manire dont elles oprent et des rles quelles souhaitent voir jouer leurs cadres et leurs responsables. La thorie de Miner est donc limite - au moins pour le moment - aux motivations des cadres. Si on veut la rsumer en quelques phrases, on peut dire quelle est fonde sur lide de congruence entre les schmas de motifs de lindividu et les rles requis par la structure de lorganisation o il travaille. Ces schmas de motifs peuvent tre varis, condition quils soient adapts aux rles requis. En dautres termes, il y a diffrentes manires de satisfaire aux exigences des rles propres une organisation et, la limite, un mme individu peut satisfaire aux exigences de ces rles de manire diffrente dans le temps. Miner distingue quatre formes organisationnelles, (organisations hirarchiques, professionnelles, entrepreneuriales et collectives), chacune tant caractrise par un schma motivationnel diffrent, en ce sens quelles ont besoin davoir un personnel dencadrement et des responsables qui possdent des motivations spcifiques et adaptes. Lencadrement joue un rle central dans les organisations hirarchiques parce quil tablit les rgles, value les performances, sanctionne et rcompense, recrute, gre les runions, rpartit les ressources, juge les comptences individuelles et introduit les changements ncessaires. La position hirarchique dtermine le salaire et le degr dautonomie de chacun. Et ce sont les cadres suprieurs qui endossent les responsabilits et prennent les risques. Il faut souligner que dans les organisations hirarchiques, les cadres ont la charge de crer la motivation aux niveaux subalternes, du fait de leur contrle sur les rcompenses et les sanctions. En outre, et dune manire gnrale, les organisations hirarchiques sont de grande taille et les rgles y sont donc crites et codifies.
54
Six dimensions caractrisent les rles requis par ce type dorganisation, et les schmas de motivation qui sy rapportent : une attitude positive vis--vis de ses suprieurs hirarchiques, rendue ncessaire par le fait que lorganisation requiert de ses membres un respect de lautorit ; le dsir de se trouver en comptition avec ses pairs, rendu ncessaire par le systme de rcompenses et de sanctions qui rglent les comportements. Ce qui implique le fait daimer la rivalit, dtre prt se battre pour ses ides, pour sa promotion, pour ses projets ; le dsir dexercer une autorit, symtrique du respect de lautorit suprieure, ce qui correspond au fait que dans une hirarchie, les cadres ont des relations vers le haut et vers le bas et doivent donc aussi bien tre capables de respecter les ordres reus que den donner et de se faire obir ; le dsir de saffirmer (parfois appel masculinit dans les descriptions de valeurs, mais qui caractrise aussi bien les hommes que les femmes..). Ce dsir implique la volont de prendre des responsabilits, dassumer les dcisions prises et de protger les membres de son groupe ; le dsir de se singulariser, dacqurir de la visibilit par loriginalit de ses contributions, et, ce faisant, dattirer lattention des autres, y compris par des critiques et des discussions ; une attitude favorable lexcution des travaux routiniers ncessaires pour la bonne marche des oprations dans une grande organisation. Seuls russiront dans une organisation de type hirarchique les cadres quaniment cet ensemble de motifs, qui acceptent volontiers ces rles et qui en tirent une relle satisfaction. Les organisations professionnelles sont bien diffrentes. Elles rassemblent une majorit de knowledge workers, cest--dire de personnel

55
hautement qualifi dont les rgles, les valeurs, le statut sont principalement transmis par le biais de formations, o collgues et associations professionnelles jouent un rle important. Cest le cas, par exemple, des organismes de recherche, des cabinets de consultants, ou encore des entreprises qui travaillent dans des secteurs de trs haute technologie. Le fonctionnement de ces organisations est loign de ce qui caractrise les prcdentes. La plupart des emplois sont professionnels, en ce sens que la formation et la qualification y jouent un rle essentiel. La satisfaction lie au travail est fortement tributaire de lexercice mme de la profession. De ce fait, limplication est forte, les horaires souvent dpasss, et la motivation est clairement lie lintrt port son travail. Le dveloppement des carrires est fonction du dveloppement des comptences, les promotions sont fondes sur des capacits professionnelles, le statut repose sur lexprience professionnelle,- en un mot, la loyaut au groupe professionnel joue un rle central. Il est vident que les rles et les schmas de motivation dans cette deuxime catgorie dorganisations sont fortement diffrents de ce quils sont dans les organisations de type hirarchique. Quatre dsirs sont dcrits par Miner comme essentiels. Le dsir de continuer acqurir des connaissances, dvelopper et transmettre une expertise professionnelle qui a une importance dautant plus forte quil sagit de secteurs o le progrs scientifique et technologique est rapide. Le dsir dautonomie qui correspond au sentiment dtre comptent et dtre capable de prendre des dcisions seul. Le dsir datteindre un statut lev et de se btir une rputation aux yeux de ses collgues et de ses clients. En outre, la relation centrale tablie entre clients et professionnels rend important le dsir de se rendre utile aux autres. Mc Clelland (3) a bien montr la nature particulire de cette relation daide qui donne celui qui utilise sa comptence pour aider lautre ce
56
quil a nomm un helping power, un pouvoir daide. Ce qui signifie que les professionnels satisfont leur besoin de pouvoir travers les relations daide, et pas, comme cest le cas dans les relations hirarchiques, travers des relations dautorit. Les organisations entrepreneuriales fonctionnent sur des schmas de rles et de motivations encore diffrents. Elles sont centres sur le profit et la russite de lentreprise, quelle que soit lactivit concerne. Dans ces organisations, les communications sont surtout directes et souvent orales, les objectifs commandent la nature et la rpartition des tches, et chacun tablit ses propres rgles en fonction des buts quil sassigne. Lautonomie individuelle a de ce fait une importance accrue. Chacun prend ses dcisions, dcide des risques qui lui paraissent judicieux, modifie son activit en fonction des buts et des risques, et value ses rsultats. Rsultats qui comptent puisquils sont la base des salaires et des promotions, voire des sanctions. Dans ce type dorganisation et dactivit, on peut distinguer diffrentes sources de motivation : Le dsir de russir en tant quindividu, donc celui de pouvoir attribuer clairement son succs ses efforts, et den tirer un accroissement de lestime de soi. Le dsir dviter les checs qui est le complment symtrique du dsir de russir, et qui conduit lentrepreneur ne pas se mettre dans des situations quil considre comme trop risques, ceci mme sil peroit comme sres des entreprises que dautres qualifient de risques. Le dsir dinnover, de faire quelque chose quoi personne dautre navait pens auparavant, de manire ce que, le succs venu, cette innovation soit clairement lie son initiative. Et le dsir de faire des plans, danticiper le dveloppement de ses initiatives et de prvoir lavance la manire dont les oprations venir vont se drouler. Cest l que se nouent les motivations de lentrepreneur parce quil aime prvoir lavenir et les chemins qui vont le mener vers le but quil se propose.

57
Un quatrime type dorganisations est dfini par les notions de groupe et de consensus. Lnergie du groupe vient de la participation des dcisions et des activits collectives ; cest le groupe qui sert de mdiateur aux activits de formation, la rpartition des tches, lvaluation des comptences et des rsultats, qui prend en charge le recrutement, les communications internes et la solution des problmes qui surgissent. Les conflits sont rsolus par le groupe qui assure galement la solution des problmes poss par les individus qui le composent. Ce schma de rle est donc entirement diffrent des prcdents, et fortement domin par toutes les initiatives dveloppes autour de la notion de participation, de formation aux activits de groupes, et de sensibilisation aux phnomnes qui se dveloppent dans un groupe. Cinq rles motivent les personnes qui travaillent dans des organisations de ce type. Le dsir daffiliation, dtre accept, reconnu, soutenu par un groupe, et de passer du temps minimiser les conflits et y exercer de linfluence. Le dsir dappartenir un groupe de manire durable, cest--dire en restant sensible aux menaces dexpulsion, en acceptant la domination des valeurs collectives et en tirant des satisfactions rptes du sentiment dappartenance au groupe. Le fait davoir des attitudes positives vis--vis des autres membres du groupe. Dans les organisations hirarchiques, les attitudes favorables aux suprieurs constituent une exigence fondamentale. Ici ce sont les attitudes vis--vis des pairs qui sont centrales. Le dsir davoir des relations de collaboration efficaces avec dautres accompagne et complte le tableau prcdent ; de mme que le dsir de participer la gestion dmocratique, collective, du groupe. Il faut tre prt accepter de renoncer toute comptition interne et voir les problmes quotidiens rsolus travers un consensus sans cesse remis en question.
58
Cette liste des types dorganisations nest peut-tre pas close ; et toute classification est simplificatrice, ce qui signifie que certaines organisations se situent entre deux des types dcrits par Miner. Mais son apport renouvelle profondment la notion mme de besoin et concrtise lide que nous cherchons, travers notre activit professionnelle, satisfaire des besoins de nature trs diffrente. On peut retenir des travaux de Miner non seulement la volont de montrer que des motivations diffrentes contribuent la russite dans des organisations diffrentes parce que celles-ci requirent llaboration de rles trs divers, mais galement que lactivit de travail implique un rle social, une interaction avec dautres qui peut prendre des formes varies et qui doit correspondre la dynamique des aspirations propres chacun. Il ne suffit pas de parler, sans autre prcision, des besoins sociaux que le travail peut satisfaire. Le travail nest pas seulement une activit marchande qui sert obtenir des moyens dchange qui permettront dacqurir ce quon valorise ; cest aussi et avant tout une activit qui rpond, en elle-mme, des besoins psychologiques profonds. Lintrt du travail de Miner vient galement du fait quil ne sest pas limit proposer un schma thorique et une analyse fine de ces diffrents rles. Il a aussi labor, dvelopp et valid de manire extensive un outil de diagnostic qui permet dorienter les individus vers des types dorganisations qui correspondent leurs schmas de motivation et qui prdisent leur russite professionnelle dans ces organisations. Ce questionnaire est semi-projectif, en ce sens quil comporte des phrases complter. Les rponses font lobjet dune analyse de contenu strictement codifie par lauteur. Une version ferme qui propose un choix de rponses existe galement. Les scores obtenus concernent sept chelles qui permettent de dcrire les rles prfrs par le sujet, donc les caractristiques de lenvironnement professionnel qui lui conviendront le mieux. Il ne sagit en aucun cas dun instrument de slection mais plutt dun moyen de contribuer la bonne orientation des cadres dans un monde du travail de plus en plus diversifi, donc de les mettre dans les conditions les plus motivantes possibles. Ce qui concrtise le fait quil ny a pas des individus toujours motivs, alors que dautres ne le seraient pas, mais plutt des situations qui motivent les uns et pas les autres.

59
Au total, quon parle de motifs, de rles, ou encore de sources de motivation, on peut retenir lide fondamentale que les individus diffrent entre eux en ce qui concerne les besoins quils cherchent satisfaire, et, bien plus, que leurs priorits changent, au fil de leurs expriences et de leurs positions familiales et professionnelles. En fait, lambigut des modles de la motivation fonds sur le concept de besoin vient de ce quils apportent aussi bien un schma du processus motivationnel quune classification des besoins. Cest ce dernier aspect que Ronen tente dapprofondir.
LA TYPOLOGIE DE RONEN Ronen souligne que nous navons peut-tre pas accord assez dattention aux besoins eux-mmes, alors mme que personne ne conteste lide selon laquelle chacun dentre nous nest motiv faire des efforts dans son travail que si celui-ci lui apporte la satisfaction de besoins qui sont forts chez lui et qui ne sont pas encore satisfaits. Certes, le terme de besoins voque une conception trop mcanique de la nature humaine, conception qui conduit se reprsenter la motivation comme un champ de force dans lequel lindividu serait passivement attir vers ce qui a de limportance pour lui. Il nen reste pas moins que laction soriente vers des objectifs, eux-mme lis ce que chacun dentre nous valorise. Et que lenvironnement du travail, la politique du personnel, la culture de lorganisation, ainsi que les conditions mmes du travail offrent des possibilits plus ou moins accessibles pour satisfaire les besoins individuels. Peut-on, de ce point de vue aller plus loin et faire mieux que les diffrentes propositions reprsentes sur le tableau 1, afin de pouvoir valuer les prfrences personnelles reprsentes par les priorits que chacun dentre nous accorde aux diffrents rsultats du travail ? Ronen prfre parler de valeurs du travail plutt que de besoins. Surtout, il ne propose pas une solution a priori. En effet, il a tent en premier lieu dtablir une liste exhaustive des aspects de lenvironnement du travail susceptibles dtre plus ou moins valoriss par lindividu, pour, ensuite, chercher si une analyse statistique de limportance accorde
60
chacun de ces aspects permet den dgager des dimensions significatives. Il est videmment utile pour les organisations de savoir quelles valeurs caractrisent leur personnel, de manire mieux comprendre ce qui les motive et rechercher une adquation entre ce qui leur est offert et ce quils souhaitent obtenir. En outre, une telle taxonomie peut permettre de procder des comparaisons inter-culturelles et de mieux comprendre limpact du contexte social et des normes sur les hirarchies de valeurs individuelles. Ronen a utilis un questionnaire qui prsente quatorze aspects du travail professionnel dont la liste est reproduite sur le tableau 2. Les sujets interrogs, dans les diffrents pays o ses recherches se sont poursuivies, devaient coter limportance, pour eux, de chacune de ces valeurs sur une chelle en cinq points. Ces donnes ont t soumises une analyse statistique permettant de constituer des ensembles homognes. Mme si les scores moyens sont diffrents, les corrlations observes entre les cotations attribues aux diffrentes valeurs sont trs voisines dans les diffrents pays tudis. Ce qui a permis deffectuer une analyse factorielle qui a regroup ces valeurs autour de deux dimensions fondamentales, de telle manire que chaque valeur puisse tre place dans un des quadrants dlimits par ces deux dimensions. Les deux axes factoriels ainsi dfinis opposent, dune part, les valeurs de travail orientation individuelle aux valeurs de travail orientation collective, et dautre part, les valeurs de travail orientation matrielle aux valeurs orientation non-matrielle. Quatre quadrants ainsi dfinis permettent donc de regrouper les combinaisons de valeurs suivantes : matrialiste-individualiste matrialiste-collectiviste non matrialiste-collectiviste et non matrialiste-individualiste

61
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Conditions physiques du travail Environnement rsidentiel Horaires Scurit de lemploi Bonus Salaire Relation avec les collgues Relation avec les cadres Apprciation des rsultats de son travail
10 11 12 13
Possibilits de promotion Possibilits de formation Autonomie Possibilits dutiliser ses comptences 14 - Challenges qui donnent la possibilit davoir le sentiment de russir
Tableau 2 - Aspects de lenvironnement du travail susceptibles dtre valoriss daprs S. Ronen (16)
Les tudes menes par Ronen et le fait que ses rsultats se reproduisent, quelques nuances prs, pour tous les chantillons tudis, malgr leur appartenance des pays et des cultures diffrentes, est un argument fort pour conclure dune part quil est possible de faire une description exhaustive des besoins que le travail permet de satisfaire, et dautre part, que cette description se prte une analyse thmatique taye par les donnes statistiques. Au plan pratique, la liste que nous propose Ronen, ainsi que le regroupement autour de deux axes et de quatre quadrants, reprsente un schma utile pour situer les valeurs individuelles et dcrire les valeurs collectives. Ronen a notamment interrog un chantillon franais de 1966 personnes. La Figure 1 montre comment leurs valeurs de travail sont groupes sur les diffrents quadrants. On peut noter que les aspects les plus concrets (ceux qui sont au niveau infrieur de la classification de Maslow) apparaissent dans le quadrant qui combine une orientation collective et matrialiste. Ceux qui associent individualisme et matrialisme rassemblent des aspects plus personnels comme la recherche destime, dautonomie et de promotion. Et, trait particulier lchantillon franais, le salaire se trouve dans ce quadrant, fortement associ la notion de promotion. Les valeurs la fois matrialistes et orientes
62
vers le groupe concernent les relations inter-personnelles, notamment les relations avec la hirarchie et avec les collgues. Enfin, on trouve runies dans le mme quadrant, les valeurs qui sont la fois individualistes et non-matrialistes, cest--dire tout ce qui est li la ralisation du potentiel individuel, faire face un dfi, progresser grce aux formations, utiliser plein ses comptences.
INDIVIDUALISME Avantages matriels Scurit du travail Horaires adquats Conditions de travail MATRIALISTE Relations avec les collgues Relations avec les cadres Prsence de dfis Valorisation des comptences Possibilits de formation
NON MATRIALISTE Possibilits de promotion Autonomie dans le travail Marques destime Salaire satisfaisant
COLLECTIVISME Figure 1 - Typologie des besoins daprs S. Ronen (1979), Cross-national study of employee work goals, International Review of applied Psychology, 28, 1-12
ET POUR CONCLURE Cet inventaire des modles thoriques de la motivation qui sont fonds sur le concept de besoin en tant que force interne et sur la conception de la motivation comme mise en mouvement par lexistence dun besoin satisfaire, nest pas seulement intressant pour les chercheurs acadmiques. Quon prfre parler de motifs, dchelles de valeurs ou, plus simplement, de besoins, il est vident quaucune activit nest

63
dpourvue de justification et il serait contradictoire dans les termes de penser que les motifs ne jouent pas un rle dans la motivation. Pourtant il faut prendre en considration les critiques adresses ces thories, ainsi que les preuves exprimentales qui montrent sans doute possible quelles ne permettent ni de prdire lapparition dun comportement spcifique, ni de prvoir les processus qui mdiatisent la manire dont lnergie individuelle va tre canalise vers un comportement prcis (17). Dans ce cas, que reste-t-il des thories du besoin et de lide que la motivation est une force interne ? Les modles que nous avons dcrits montrent comment la notion initiale de besoins stables, identiques pour tous, agissant de manire quasi mcanique pour rguler le comportement, a cd la place une conception plus nuance et plus complexe. Trois points caractrisent cette reformulation et ouvrent la voie aux modles qui seront dcrits dans les deux chapitres suivants : 1) La motivation ne doit pas tre considre comme un comportement passivement dtermin par lenvironnement mais comme la rsultante dune interaction active entre lindividu et lenvironnement. Dans ce processus dinteraction, le traitement de linformation, lvaluation cognitive de lenvironnement jouent un rle central. Les modles cognitifs de la motivation qui seront dcrits dans le chapitre deux rendent compte de la manire dont les choix et les dcisions rsultent de ces processus cognitifs et proposent de nouveaux concepts qui permettent la fois de mieux dcrire la dynamique des motivations et de mieux analyser les situations organisationnelles telles quelles se prsentent sur le terrain. 2) Lillusion dune liste simple de besoins prsentant des hirarchies communes tous a laiss la place lide quil existe dans le travail des aspects multiples qui peuvent correspondre des buts personnels, flexibles, organiss en ensembles complexes mettant en jeu aussi bien les valeurs et les motifs que laffectivit et la cognition. Ce qui ouvre la voie ltude des processus de self-rgulation qui seront dcrits dans le chapitre trois.
64
3) Les motifs jouent un rle important mais ils ne sont pas suffisants pour expliquer la motivation. De mme il ne faut pas oublier, par souci de produire des analyses dtailles, que lactivit professionnelle est constitue par un ensemble de tches diverses et successives, excutes dans un contexte social tout aussi diversifi. La conception de rles et de motivations de rles ouvre le chemin dans cette direction. En effet, la reprsentation que chacun se fait du rle professionnel quil souhaite jouer et du rle professionnel caractristique de diffrentes activits dtermine la structure et la dynamique de ses motivations. De mme, la possibilit de disposer dune carte des motivations, telle que celle que propose Ronen et de sen servir pour suivre lvolution des besoins dans le temps pour une mme population, et pour comparer des cultures et des organisations diffrentes reprsente une avance significative. Au total, il faut retenir que les donnes concernant les motifs, les valeurs, les rles qui caractrisent les individus et les groupes reprsentent des informations essentielles mais incompltes. En dautres termes, et au plan de lapplication pratique, aucun problme de dmotivation ne peut tre rsolu par lapplication de rgles gnrales qui rgiraient la dynamique des motivations pour tous et partout, encore moins par la simple observation des valeurs et des motifs. Mais, symtriquement, on ne peut approcher aucun problme de ce type sans reconnatre limportance relative des motifs et des valeurs chez les individus qui composent les diffrentes catgories de personnel, ceci de manire articuler les cultures individuelles et les cultures organisationnelles. Et il faut tenir compte, de ce point de vue, de lvolution rapide du monde du travail laquelle nous sommes confronts actuellement. Il est vident que les activits de service offrent des possibilits de donner au travail une signification diffrente de celle que lui confraient les activits de production. Et les attentes dune main duvre de plus en plus qualifie, de plus en plus fminine, de plus en plus diversifie sur le plan culturel, ne sont pas les mmes que celles qui animaient les hommes au travail il y a cinquante ans. Raison de plus pour dvelopper et utiliser des outils denqute sur les valeurs du travail, dont les travaux de Miner et de Ronen sont de bons exemples. Et pour sintresser aux modles thoriques moins anciens que ceux de Maslow, de Herzberg, de Murray, qui ont t dvelopps dans un monde du travail diffrent du ntre. Ce sont

65
ces nouvelles approches que nous prsenterons et analyserons dans les deux chapitres qui suivent. Ceci dit, ce chapitre sur la motivation, force interne, navait pas pour seul but de dmystifier les schmas de Maslow, de Herzberg, etc. qui sont parfois encore prsents tort comme tant des nouveauts bien valides. En effet, mme si ces diffrents schmas sont trop simples lorsquil sagit dexpliquer un phnomne aussi complexe que la motivation, il ne faut pas aller plus loin dans lautre sens et rejeter comme inutile le concept mme de besoins individuels. Ce qui signifie que... ... PRATIQUEMENT, ON PEUT RETENIR Lactivit professionnelle est susceptible de satisfaire des besoins trs varis. La possibilit de satisfaire ces besoins reprsente une source de motivation au travail. Ces satisfactions sont troitement lies aux rles et aux contenus du travail ainsi quaux conditions mmes du travail. La valeur accorde aux diffrents rsultats quapporte leffort est fonction dun travail cognitif complexe, qui met en jeu aussi bien des caractristiques de la situation que des caractristiques individuelles. La valeur accorde ces diverses satisfactions est diffrente selon les individus et est susceptible de varier fortement au cours du temps chez un mme individu. Faire correspondre la culture organisationnelle, les conditions de travail et la politique du personnel, dune part, ce que cherchent et ce que valorisent les membres du personnel dautre part permet de stimuler la motivation. Savoir quelles sont les priorits des membres de lorganisation, connatre les hirarchies de valeurs qui caractrisent diffrents groupes constituent donc des conditions essentielles une politique efficace de motivation.
66
Rfrences cites
1. A. Maslow (1954), Motivation and personality, New York, Harper and Row ; P. Alderfer (1972), Existence, relatedness and growth : Human needs in organizational settings, New York, Free Press. 2. H.A. Murray (1938), Explorations in personality, New York, Oxford University Press. 3. D. McClelland, J.W. Atkinson, R.A. Clark, E.L. Lowell, (1953), The achievement motive, New York Appleton Century Croft ; J.W. Atkinson (1964), An introduction to motivation, Princeton, Van Nostrand ; D. Mc Clelland (1975), Power : the inner experience, New York, Irvington. 4. F. Herzberg (1966), Work and the nature of man, New York, Mentor Executive Library. 5. E.L. Deci (1972), The effects of contingent and non-contingent rewards and controls on intrinsic motivation, Organizational Behavior and Human Performance, 8, 217-229 ; E.L. Deci (1975), Intrinsic motivation, New York, Plenum. 6. J.B. Miner (1993), Role motivation theories, Londres, Routledge. 7. To become more and more what one is, to become everything that one is capable of becoming. 8. Voir notamment D.T. Hall et K.E. Nougaim (1968), An examination of Maslows need hierarchy in an organizational setting, Organizational Behavior and Human Performance, 3, 12-35 ; M.A. Wahba et L.G. Bridwell (1976), Maslow reconsidered ; a review of research on the need hierarchy theory, Organizational Behavior and Human Performance, 15, 212240 ; et P.M. Muchinsky (1990), Psychology applied to work, Pacific Grove, California, Brooks Cole. 9. R.M. Steers (1975), Effects of need for achievement on the job-performance relationship, Jal of Applied Psychology, 60, 678-682. 10. C. Lvy-Leboyer (1969), Lambition professionnelle et la mobilit sociale, Paris, PUF. 11. Voir par exemple, E.J. McCormick et D.R. Ilgen, (1980), Industrial Psychology, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall et N. King, Clarification and evaluation of the two-factor theory of job satisfaction, Psychological Bulletin 1970, 74, 18-31. 12. M.S. Viteles (1953), Motivation and morale in industry, New York, Norton. 13. M.R. Lepper, D. Greene (1978), The hidden cost of rewards, Hillsdale, Erlbaum. 14. C.D. Fischer (1978), The effects of personal control, competence, and extrinsic reward system on intrinsic motivation, Organizational Behavior and Human Performance, 21, 273288. 15. R.A. Guzzo (1979), Types of rewards, cognition and work motivation, Academy of Management Review, 4, 75-86. 16. S. Ronen (1994), Motivational need taxonomies, chapitre 5 in M. Dunette et L. Hough, Handbook of industrial and organizational Psychology, Palo Alto, Consulting Psychologists Press. 17. R. Kanfer (1990), Motivation theory and industrial/organizational psychology, in M.D. Dunnette et L. Hough, Handbook of industrial and organizational Psychology, Palo, Alto, Consulting Psychology Press.
Chapitre 2
La motivation, choix rationnel ?
La discussion qui conclut le chapitre prcdent peut se rsumer en un double constat. La motivation nest pas un tat stable, uniquement caractristique de lindividu, donc indpendant de lenvironnement. Et il est illusoire de penser recruter des individus qui seront motivs pour tout et partout. Cest pourquoi il faut admettre que, mme si elle est fortement influence par des caractristiques individuelles, la motivation varie en fonction des situations. En fait, cette dernire ventualit recouvre deux possibilits bien diffrentes. Dans la premire, lenvironnement du travail jouerait un rle quasi-mcanique, qui laisserait lindividu passivement soumis aux contraintes de la situation : par exemple, lexistence de systmes de salaire au mrite dclencherait, systmatiquement et pratiquement sans exception, une motivation atteindre les performances susceptibles dtre rcompenses. Mme si, en tenant compte des conclusions du chapitre un, on peut moduler cette proposition et admettre, par exemple, que les salaires au mrite ne motiveront quune fraction des individus concerns (ceux qui ont besoin, pour des raisons diverses dun salaire plus important), elle nen reste pas moins caractrise par une reprsentation de la nature humaine comme passive, et manipulable par les caractristiques de lenvironnement organisationnel. Do lintrt dune approche plus dynamique pour laquelle la motivation est un processus actif, ce qui amne logiquement dabord essayer de comprendre comment lenvironnement conduit lindividu construire ses motivations, et ensuite analyser la manire dont il peroit et comprend son environnement de travail.
68
Cest l tout lintrt des modles de la motivation dits cognitifs. Ils partent dune ide simple et sduisante : chacun dentre nous ragit non pas un environnement objectif, mais celui quil peroit, la manire dont il interprte lensemble de la situation dans laquelle il travaille. Toute motivation serait donc le fruit dun processus doublement subjectif, en ce sens quil est fonction de caractristiques individuelles, motifs, valeurs, besoins, et quil est, galement, tributaire de la manire dont chacun comprend les caractristiques de son environnement,en dautres termes du processus cognitif, propre chacun, qui le conduit se faire une ide personnelle de cette situation. Cest Victor Vroom qui a t le premier, en 1964, exposer de manire claire le modle cognitif de la motivation au travail, et lappliquer lanalyse du choix professionnel et de leffort apport la ralisation dune tche (1). Dans les trente annes qui se sont coules depuis la parution de louvrage de Vroom, le modle cognitif des motivations a certainement t le plus populaire et le plus utilis dans les pays anglosaxons, mme si la France est reste lcart de ce mouvement. De nombreuses revues de synthse ont t consacres au modle cognitif (2) et je men suis moi-mme servie pour montrer que la crise conomique et les problmes demploi qui en ont rsult allaient entraner, contrairement ce quon aurait pu penser, mais conformment ce qui est arriv, une crise des motivations (3). Pourquoi qualifier ce modle de cognitif ? Parce quil assume, avant tout, que chaque individu se conduit de manire rationnelle, et quil dcide consciemment de porter son effort vers des activits dont il prvoit quelles lui apporteront les rsultats et les rcompenses quil souhaite obtenir. En dautres termes, plus quun modle de la motivation au travail, il sagit dun modle expliquant les choix relatifs au travail ou encore dun schma de prise de dcision. Le point de dpart est le suivant : nous savons tous ce que nous attendons comme rsultat de notre travail ; et nous avons des ides prcises sur ce que nos rsultats peuvent nous rapporter. Cest ce que Lawler a rsum de la manire suivante : La force dune tendance agir dune certaine manire dpend de lintensit avec laquelle nous nous attendons ce que notre action soit suivie de rsultats, et de la valeur que nous attachons ces
LA MOTIVATION, CHOIX RATIONNEL ?

69
rsultats. Bref,- et cela semble trs logique-, nous choisissons dadopter des comportements dont nous pensons que les rsultats auront du prix pour nous. Cette analyse est doublement fructueuse. Dune part, parce quelle introduit de nouveaux concepts qui reprsentent autant de facteurs de la motivation, ce qui permet aux responsables de ressources humaines de mieux analyser les situations locales. Dautre part, parce quelle a donn lieu des dveloppements qui ont montr lextrme complexit des processus motivationnels. Ce nest pas le lieu ici de faire une description dtaille des diffrents courants thoriques qui se rclament des modles cognitifs. Nous nous limiterons donc, parce quils apportent des notions utiles sur le terrain, exposer et discuter le modle dit VIE (Valence/ Instrumentalit/ Expectation), qui dcrit le processus cognitif responsable de la motivation, le modle dquit qui aborde la construction, par chacun, du sentiment dtre quitablement trait par son organisation, et les dveloppements auxquels il a rcemment donn lieu, notamment concernant la distinction entre justice distributive et justice procdurale.
VALENCE/INSTRUMENTALIT/EXPECTATION Trois concepts servent symboliquement de nom ce modle parce quil postule que les choix individuels - choix professionnel, choix dune tche accomplir, dcisions concernant le niveau deffort quon est prt consacrer une tche - dpendent de trois paramtres : la valence, linstrumentalit et lexpectation, ou, plus prcisment, dpendent du produit de ces trois paramtres. La valence est la caractrisation affective attache par chacun aux rsultats de ses activits. Il sagit donc dune relation entre chaque individu et chaque rsultat du travail. De ce fait, on ne peut pas parler dune valence gnrale qui caractriserait toujours, quel que soit lindividu et quel que soit le moment, tel ou tel rsultat. En effet, la valence peut changer, une personne tant un certain moment sou-
70
cieuse de dvelopper sa carrire, un autre moment, la recherche de marques destime visible... Par exemple, un cadre peut attacher beaucoup de prix une promotion, quil souhaite fortement. Dans ce cas, on peut dire que la promotion a, pour lui, une valence positive. Ce ne sera peut-tre pas le cas dune autre personne qui attend de son travail, avant tout, une occasion de mettre en uvre ses comptences, ou encore un salaire qui lui permette de faire un achat ncessaire. Dautres rsultats du travail peuvent avoir une valence ngative. Par exemple, le stress induit par le travail, la fatigue qui le suit, les reproches encourus. Et ces diffrents rsultats sont galement susceptibles dtre vcus plus ou moins ngativement selon les individus et selon la situation. La caractristique la plus importante du concept de valence, cest le fait quelle soit fonde sur la manire dont chacun dentre nous se reprsente les rsultats de la performance quil est en train de raliser ou quil va raliser. Ce ne sont pas les avantages objectifs lis aux rsultats du travail, mais bien les satisfactions quon sattend en retirer qui vont entraner la motivation. Par exemple, une personne peut faire des efforts pour acqurir un nouveau diplme, parce quelle croit que ce diplme supplmentaire va lui procurer des avantages quelle recherche, mme si cette attente nest pas justifie. La valence est donc troitement lie la hirarchie de valeurs propres une personne, ses besoins du moment, et, galement, ce quelle croit tre les consquences de son comportement. Et, ce qui donne toute son importance la dimension cognitive, chacun dentre nous a des reprsentations diffrentes, lies son exprience personnelle et sa manire de traiter les informations, de ce que seront, pour lui, les retombes du travail accompli. Le rle des processus cognitifs est encore plus vident en ce qui concerne linstrumentalit. La performance est le rsultat immdiat du travail, quon peut qualifier de rsultat de premier niveau ; linstrumentalit est la reprsentation des relations entre la performance et les rsultats de second niveau que sont, par exemple, le salaire, les primes, les promotions, les tmoignages dapprciation ou encore le sentiment davoir accompli quelque chose de valable. En dautres termes, si quelquun est persuad quun degr lev de performance ou encore une performance de trs bonne qualit va lui valoir des rsultats de second

71
niveau quil valorise ou va lui viter ceux qui ont une valence ngative, il redoublera defforts pour atteindre le degr de performance ncessaire. Vroom propose de concrtiser linstrumentalit par un indice de probabilit allant de 1 (relation ngative entre la performance et les rsultats de second niveau) +1 (relation trs forte entre la performance et les rsultats de second niveau) et passant par 0 (aucune relation entre performance et rsultats). Par exemple, ceux qui ne comprennent pas la manire dont primes ou bonus sont distribus ou les jugent fonds sur le hasard ou encore sur des prfrences personnelles imprvisibles, ne seront pas du tout stimuls par ces primes. En revanche des systmes de bonus qui ne sont pas trop complexes, pour lesquels la performance rcompense est dcrite de manire claire au personnel concern, et qui sont prciss en dtail chaque attribution, crent une instrumentalit fortement positive et, de ce fait, ont des chances datteindre leurs objectifs. Dans la ralit, ce type de reprsentations est encore plus complexe parce quil implique plusieurs rsultats de second niveau diffrents, et, pour compliquer le tableau, parce que certains rsultats ont une valence positive, dautres, une valence ngative. Ainsi une nouvelle mission peut tre porteuse dun espoir de promotion, signifier un travail plus intressant, mais, par ailleurs, constituer une source de stress non ngligeable et poser des problmes familiaux du fait de dplacements frquents. Dans une autre situation, faire une suggestion destine amliorer la productivit peut avoir une instrumentalit positive parce que toute suggestion retenue fait lobjet dune prime, et parce quelle reprsente un succs qui contribue amliorer lestime de soi ; mais elle aura aussi une instrumentalit ngative parce quelle ne sera pas populaire parmi les collgues et que la productivit quelle entrane risque de signifier une rduction des besoins de main duvre. La motivation est dtermine par un troisime paramtre : lexpectation. Il sagit de lopinion que chacun a de lui-mme et de ses possibilits datteindre un but donn, ds lors quil fait les efforts ncessaires. Il est intuitivement vident quaucun dentre nous ne sera motiv se donner du mal pour raliser une tche prcise sil nest pas convaincu de possder un degr minimum les aptitudes et les comptences requises pour
72
la mener bien. Cette reprsentation de soi et des qualits ncessaires pour tout travail est mise en jeu dans lexpectation qui est la conviction de pouvoir atteindre une performance donne. En dautres termes, il sagit de la manire dont chacun peroit la relation venir entre son comportement et les rsultats (de premier niveau) de ce comportement. Lexpectation peut aller de 0 (mes efforts ne serviront rien) +1 (mes efforts seront trs fructueux grce aux qualits que je possde). Mais lexpectation ne met pas seulement en jeu limage de soi. Elle est aussi le fruit des expriences antrieures, de la manire dont les rsultats obtenus ont t valus, de la confiance manifeste par les autres, notamment du fait des responsabilits confies, de la conviction de possder les outils et le matriel ncessaires, et de recevoir une aide adquate des collgues ou des suprieurs... Un niveau lev de cette confiance en soi gnrale quest lestime de soi contribue galement lexpectation. Bref, le processus cognitif, propre chacun, qui relie son effort venir et les rsultats quil sattend obtenir, implique aussi bien limage de soi que des donnes caractrisant la situation actuelle, les expriences antrieures et les exigences de la tche. Ces trois paramtres - valence, instrumentalit, expectation - constituent la source dune motivation qui vise la satisfaction des besoins valence positive et lvitement des vnements valence ngative. Dans ce contexte, Vroom parle de dcisions prises par les individus pour maximiser leur intrt propre, dcisions prises sur la base de lensemble des informations quils possdent et de leur manire de traiter ces informations. Porter et Lawler ont complt le modle de Vroom, en lintgrant dans une suite dvnements, ce qui rend compte du fait que la motivation est un processus en constant renouvellement (4). Dune part, ils rappellent que la performance a dautres dterminants que la motivation, non seulement les aptitudes et les comptences, mais aussi la clart du rle, en dautres termes la prcision des attentes organisationnelles concernant le travail effectuer. Ce qui signifie que leffort nentrane pas toujours la performance parce que

73
les aptitudes et les connaissances sont inadquates, ou encore parce que la personne ne sait pas exactement ce quon attend delle. On ne doit donc pas, sur le terrain, et mme si cette relation existe, sattendre une relation forte entre instrumentalit, expectation et valence dune part, et performance dautre part. Ce qui revient dire que le niveau rel des aptitudes peut ne pas correspondre au sentiment que chacun en a, et que la bonne volont ne suffit pas... Par ailleurs, ces auteurs prcisent les relations complexes qui existent entre performance et satisfaction. La performance nentrane la satisfaction que lorsque plusieurs conditions sont runies. Et cest ltude de ces conditions qui fait raliser que la motivation au travail est un processus dynamique qui se construit de manire permanente. En effet, toute performance est susceptible dentraner, pour lindividu qui la ralise, des rcompenses internes et des rcompenses externes. Celles-ci ne seront des sources de satisfaction que si la personne qui a effectu la performance les considre comme tant justes et quitables. De ce point de vue, la satisfaction est le rsultat dune double valuation qui concerne le travail ralis et ce quon a obtenu en change. Enfin, satisfaction et valuation de la performance ractivent, en quelque sorte, le systme. Si quelquun juge quitables les rcompenses quil a obtenues, linstrumentalit (autrement dit les liens quil peroit entre sa performance et les rcompenses) se trouve renforce. Par ailleurs, si leffort quil a fourni est couronn de succs, cela doit signifier, pour lui, quil possde les aptitudes et les comptences ncessaires, ce qui va conforter lexpectation,- lide quil possde ces comptences. Le mrite du modle de Vroom et des complments apports par Porter et Lawler est donc triple. En premier lieu, ils ouvrent une voie danalyse de la motivation qui fait intervenir des processus cognitifs l o seuls semblaient devoir tre mis en cause des phnomnes affectifs. Ensuite, ils donnent une ide concrte de la manire dont la motivation volue au fil des performances, des nouvelles informations reues sur le travail accompli, et des rcompenses attribues. De ce fait, la motivation nest plus vue comme une caractristique stable de lindividu mais comme une interaction individu/situation, en volution constante
74
puisque lexprience acquise contribue la modifier. Enfin, ils mettent en cause cette ide reue, fondamentale dans le mouvement traditionnel des relations humaines, selon laquelle la satisfaction serait une cause directe de la motivation. Il pourrait sembler vident que le fait dtre satisfait de ses conditions et de son environnement de travail pousse leffort et stimule la motivation. Le schma dvelopp par Porter et Lawler montre que cette relation de causalit nest pas impossible. Mais au lieu dtre un simple lien de cause effet, toujours prsent, elle est fonction de mcanismes cognitifs intermdiaires, la satisfaction ressentie par une personne renforant le sentiment de ses comptences et la certitude de linstrumentalit de ses efforts. Et elle est soumise des conditions prcises : les rcompenses valorises doivent tre clairement lies la performance ; la personne concerne doit bien percevoir ces relations et tre convaincue que le hasard ou le favoritisme ne sont pour rien dans lattribution des rcompenses et elle doit tre galement sre que ces rcompenses sont quitables. Ce qui implique une relation circulaire : la performance pouvant tre cause de satisfaction aussi bien que la satisfaction tre cause de performance. Rflexion, analyse et recherches sur la motivation au travail considre dans une perspective cognitive ne se sont pas arrtes l. Dune part, les modles qui viennent dtre dcrits ont t soumis, de manire rpte, des tudes de validation. Dautre part, les diffrents processus cognitifs mis en cause ont t lobjet de dveloppements qui ont montr leur complexit. Nous commencerons par faire le point des tudes de validation puis nous exposerons successivement lapport complmentaire de Raynor, qui permet de rintroduire les diffrences inter-individuelles dans le schma de la motivation, celui de Weiner qui prcise les processus dattribution et montre comment la dimension affective sintgre la dimension cognitive, et, enfin le modle dAdams qui rend compte de la gense du sentiment dquit, ainsi que les dveloppements qui ont suivi, notamment ceux qui distinguent la justice procdurale de la justice distributive.

75
LA VALIDIT DU MODLE COGNITIF Dune manire gnrale, les rsultats des recherches destines tester le modle de Vroom et les dveloppements apports par Porter et Lawler ont dmontr leur validit (5). Il faut toutefois regarder les faits plus en dtail. Tout dabord, ce modle est destin prvoir le choix dun individu plac face des alternatives diffrentes, dans la mesure o ce choix implique que sa dcision maximise lutilit et la satisfaction venir. Toutes les recherches qui tentent de prdire des dcisions vrifient parfaitement le modle. Cest le cas de Parker et al. (1976), de Arnold (1981), de Matsui et al. (1977) et de Lvy-Leboyer (1978) qui ont utilis avec succs le modle cognitif pour prdire des dcisions aussi varies que le fait, pour des officiers de marine de prendre une retraite anticipe, le choix professionnel dtudiants, la catgorie dassurances que des agents souhaiteraient vendre, et le choix des horaires effectu par des ouvriers dune usine dautomobile (6). En revanche, le modle est beaucoup moins efficace quand il sagit de prdire le niveau de performance atteint par chacun des individus dun mme groupe. Rien dtonnant cela. Toute performance est dtermine par la motivation, mais galement par beaucoup dautres paramtres, aptitudes, qualits des moyens disponibles... tous ceux dont, prcisment, Porter et Lawler ont rappel lexistence. Alors que la dcision de faire des efforts est principalement le rsultat de paramtres cognitifs. Il faut ajouter que, sil est relativement ais de dcrire objectivement un choix ou une dcision, lvaluation de la performance, souvent fonde sur une apprciation faite par la hirarchie, nest pas toujours objective, ce qui rend difficile la vrification empirique du modle. Au total, on peut retenir que le modle cognitif rend bien compte des mcanismes responsables des dcisions et des choix. De ce fait, il peut servir de cadre, sur le terrain, une analyse des diffrents facteurs responsables de la dcision ou du choix dun objectif et, le cas chant, un recueil des informations sur le ou les paramtres dficients, qui peuvent mettre en cause une valence inadquate, une instrumentalit dficiente, ou une expectation faible. Certes, il faut tenir compte du fait
76
que toute thorie du comportement humain est forcment incomplte. Aucune ne permet de prdire le comportement de chaque individu dans chaque situation. Mais le modle cognitif permet de rappeler aux cadres quil ne faut attribuer une mission qu ceux qui sont capables de lassumer,- donc quil leur faut savoir quelles sont les potentialits de chacun, et quelles sont les exigences des tches. Et il permet aussi de leur faire prendre conscience de la ncessit de construire les expectations et de connatre les valences du personnel dont ils sont responsables.
DVELOPPEMENTS DU SCHMA COGNITIF : LES CONTRIBUTIONS DE RAYNOR ET DE WEINER Les recherches que nous venons de relater, de mme que les modles de Vroom, de Porter et de Lawler ne concernent quune tche ou quune dcision, coupe artificiellement de la squence de tches, de rsultats, de feedbacks, de rcompenses, etc. qui constituent la trame des journes de travail. En outre, tout individu a des plans davenir, une ide plus vaste de ce quil attend de son travail et de ce quil cherche accomplir. Cest cette lacune que Raynor tente de combler en situant la motivation pour une tche immdiate par rapport lensemble des choix et des aspirations davenir de lindividu(7). Il suggre que la motivation pour une activit est dtermine en partie par la manire dont lindividu peroit limportance de cette tche immdiate pour atteindre ses buts plus loigns. Ainsi, le dveloppement de la carrire suppose une srie de succs, de difficults, dchecs... ponctuels, plus ou moins dpendants les uns des autres. De ce fait, la motivation au jour le jour dpend des paramtres cognitifs dfinis ci-dessus, mais aussi, du nombre dtapes parcourir en vue de raliser des objectifs plus lointains, et de la position de la tche actuelle par rapport ce parcours. En bref, le modle cognitif dcrit par Vroom, et complt par Porter et Lawler, ne reprsente quune simple tape dans un processus long et complexe. Raynor a dvelopp son hypothse de manire ingnieuse. En particulier, elle lui permet de prendre en considration les diffrences

77
individuelles concernant le dsir de russir. Les sujets ambitieux rechercheraient des tches de difficult moyenne, dans les situations o la performance atteinte ne dtermine pas la possibilit de passer une tche plus difficile. Par contre, il seraient plus motivs que les sujets moins ambitieux quand ils sont placs devant la premire tape dune srie de tches, condition que le nombre de tches lies les unes aux autres soit lev, mais pas dans le cas o la srie de tches est courte. Raynor nomme effet de tche cette relation complexe entre motivation, distance de la tche par rapport un objectif plus ou moins loign, et dsir de russir. Et il la diffrencie de leffet de temps, qui joue un rle oppos : si le temps qui spare la tche immdiate du but final atteindre est important, la motivation concernant la tche immdiate sen trouve rduite. Plusieurs recherches de laboratoire, manipulant leffet de tche et leffet de temps, et prenant en compte la motivation russir, ont permis de vrifier le bien-fond du modle de Raynor. On peut donc affirmer que la motivation pour une tche spcifique est attnue ou bien stimule par les caractristiques de la situation qui relient succs ou chec cette tche prcise et aux aspirations plus gnrales et plus loignes de lindividu. Un autre dveloppement du modle cognitif est fond sur lutilisation par Weiner de la thorie de lattribution (8). Rappelons quil y a attribution lorsque nous interprtons un comportement en lui donnant des causes. Et chacun dentre nous possde des patterns dattribution privilgis. Ainsi, certains attribueront, en priorit, leurs succs ou leurs checs leurs qualits ou leur incomptences ; alors que dautres attribueront les mmes vnements des causes externes, qualit du matriel, soutien de lencadrement, etc. Weiner a analys plus en dtail les attributions concernant les comportements de travail et leurs rsultats. Ses rsultats, et leur traitement statistique, montrent que les explications que nous donnons nos comportements passs, explications qui consistent traiter, au plan cognitif, les valuations et les rcompenses attribues, mettent en jeu trois dimensions : le lieu de causalit, la stabilit des rsultats et la
78
contrlabilit. Le lieu de causalit concerne la manire dont les rsultats obtenus par un individu sont attribus par lui ses qualits propres, efforts et comptences, ou, au contraire, lenvironnement extrieur (difficult de la tche, moyens pour laccomplir, chance et hasard...). La stabilit des rsultats caractrise la manire dont ces rsultats sont perus comme stables et susceptibles de se reproduire, ou comme alatoires et susceptibles de changer dans le temps ; enfin, la contrlabilit prcise le degr selon lequel ces rsultats sont perus comme tant soumis au contrle volontaire. Ces diffrentes manires dattribuer des causes aux rsultats de son travail ont une influence directe sur la faon dont voluent les expectations. En particulier si lchec est attribu des causes instables, comme la malchance ou linsuffisance deffort, il ne diminue pas les expectations concernant les tches ultrieures. En revanche, si lchec est attribu des causes stables, comme lincomptence et la trop grande difficult du travail faire, lexpectation sen trouve fortement affecte. Mais si, par ailleurs, lchec est peru comme susceptible dtre contrl, par exemple, par une prparation diffrente ou grce une meilleure formation, il naltrera pas non plus lestime de soi, donc ne rduira pas lexpectation, cest--dire lespoir de mieux russir une autre fois. Par exemple, un vendeur qui choue de manire rpte, lorsquil sagit pour lui de vendre un produit haute technologie peut percevoir cet chec comme stable (rpt), interne (d son incomptence) et non contrlable (il a fait tout ce quil pouvait faire pour conclure ces marchs). Dans ce cas, son espoir de russir ce type de vente dans lavenir diminuera notablement et sa motivation disparatra aussi. Mais, sil considre que son chec est accidentel, quil ne met pas en cause sa comptence et quil peut trouver dautres manires daborder un client difficile, sa motivation restera intacte. Weiner souligne limportance de la perception de la stabilit des rsultats. Sils sont perus comme stables, par exemple parce que la difficult de la tche est vue comme ne devant pas changer, les performances futures seront anticipes comme ne devant pas changer non plus. Et linverse rduit limpact dun succs ou dun chec sur les expectations concernant lavenir. Encourager quelquun qui a eu des

79
difficults obtenir un rsultat convenable en soulignant que ce rsultat nest pas stable et en montrant comment il pourrait samliorer diminue les anticipations ngatives et relance la motivation. En outre, les processus dattribution ont un effet direct sur laffectivit. Weiner suggre par exemple quun rsultat ngatif peru comme tant d des facteurs que dautres personnes sont seules pouvoir contrler, entrane la colre, ce qui contribue diminuer la motivation. Au contraire, un rsultat faible, mais peru comme contrlable, donnera la personne qui la obtenue un sentiment de honte et de culpabilit qui relanceront sa motivation russir. Les complments apports par Raynor et par Weiner au schma de Vroom, dj dvelopp par Porter et Lawler, permettent de mieux saisir les ramifications complexes qui, travers des processus cognitifs en interaction permanente, relient les comportements aux motivations et aux phnomnes affectifs. Raynor aide comprendre comment les diffrences individuelles sarticulent avec le schma cognitif de la tche et Weiner, comment les phnomnes affectifs prennent le relais des processus cognitifs. Lide que le traitement et lintgration des informations diffrent selon les individus et, pour un mme individu selon les situations, permet de corriger ce que le modle cognitif avait de simplificateur, tout en soulignant limportance des informations accessibles lindividu, et, surtout, de la manire quil a de les interprter.
LES THORIES DE LQUIT : LE MODLE DADAMS Dans la mme optique qui suppose que tout individu agit et est motiv en fonction de ce qui va maximiser la satisfaction de ses besoins et minimiser le cot quil va devoir supporter, Adams a cherch prciser dans quelles conditions le rapport entre ce quon fait comme travail et ce que le travail vous rapporte est jug quitable ou non. Ce nest pas l pure curiosit de chercheur. En effet, lvaluation de la performance et la perception de la situation du point de vue de son quit ne peuvent tre sans effet sur la motivation. Et lexamen de lorigine et des effets comportementaux du sentiment dquit conduit tudier les
80
attitudes et les ractions des individus devant les pratiques de chaque organisation. Nous exposerons donc ici le modle dAdams, les preuves exprimentales qui le valident, les problmes quil pose et les dveloppements auxquels il a donn lieu. Adams suggre que le sentiment dquit rsulte dun processus dchange, comme tout autre change marchand, change qui prend place entre employ et employeur, ou, plus gnralement entre lorganisation et ses membres (9). En outre, cette comparaison met en jeu ce que lindividu apporte lorganisation, cest--dire non seulement les rsultats de son travail, mais aussi son exprience, ses comptences, ses qualits de tous ordres, ses qualifications, et ce quil reoit de lorganisation, cest--dire son salaire, les marques destime, les avantages en nature, la stabilit dans lemploi... Mais la comparaison entre les inputs (ce que lindividu apporte lorganisation) et les outputs (ce que lindividu en reoit) ne peut tre ralise par lindividu de manire directe. Chacun fait alors appel un processus de comparaison sociale. Et le sentiment dinquit existe lorsque le rapport entre les deux ratios inputs/outputs parait dsquilibr par comparaison avec le(s) mme(s) rapport(s) concernant dautres personnes. Au cas o il y a inquit ressentie, cest--dire au cas o cette comparaison est juge non quitable, il se cre une tension ngative qui dclenche diffrents comportements destins rtablir lquit. Ces comportements sont varis. Il peut simplement y avoir rtablissement du sentiment dquit par rvision du jugement fond sur les observations des inputs et des outputs. Il peut galement y avoir une activit destine faire modifier soit les inputs, soit les outputs des autres. Plus directement, la personne qui se juge victime dinquit peut tenter de modifier ses inputs ou de faire modifier ses outputs ; ou encore elle va se retirer de la situation en perdant toute motivation. Comme le prcise Adams, la nature de la rponse choisie dpend de nombreux facteurs propres la situation, notamment limportance de linquit perue, les contraintes situationnelles, la perception de la situation par lindividu lui-mme.

81
Comme le souligne Mowday (10), le modle dAdams a plusieurs implications importantes. Premirement, le sentiment de justice ou dinquit est dtermin par des processus cognitifs ; ce qui signifie que les caractristiques objectives de la situation ont moins dimportance que la manire dont elles sont interprtes par chacun. En second lieu, il ny a pas forcment dinquit ressentie lorsquune personne fournit des inputs importants et reoit peu en change, aussi longtemps que dautres personnes sont dans la mme situation. Troisimement, linquit peut tre ngative (plus doutputs quon juge en mriter) ou positive (moins doutputs quon juge en mriter). Et dclencher des comportements de rgulation opposs. Ce qui signifie quune personne qui se juge trop bien paye pour ce quelle fait va tenter de compenser cette ingalit par une sur-motivation, mme sil est plus facile daccepter dtre surpay que dtre sous-pay. Les rsultats des recherches qui ont tent de valider le modle dAdams lont confirm pour une trs large part. Lorsquon cre artificiellement une situation dinquit en faisant croire des sujets nafs quils sont trop ou quils sont trop peu pays, ils ajustent la quantit et la qualit de leur travail de manire rtablir ce qui leur parat juste. Ainsi des sujets rmunrs la pice et qui on a donn des informations qui leur font croire quils sont trop pays vont ralentir leur travail de manire le faire de leur mieux. Alors que des sujets rmunrs au temps pass et qui on fait galement croire quils sont surpays vont acclrer le rythme et tenter de fournir plus de travail lheure. En ralit, si les rsultats des recherches concernant le sentiment dtre sous-pay sont concordants, il nen est pas tout fait de mme pour le cas inverse, probablement parce que les procds utiliss pour induire le sentiment dtre surpay reprsentent galement une menace pour lestime de soi et pour la scurit de lemploi. De ce fait, on peut penser que les sujets concerns se donnent du mal pour prouver que les informations qui leur ont t donnes sont inexactes. Comme les arguments qui induisent le sentiment dtre surpays ne rsistent pas longtemps lexprience de la tche et lobservation directe des rsultats obtenus, leffet dinquit disparat rapidement. On risque alors de prendre pour un comportement visant rtablir lquit ce qui est, en
82
ralit, un effort pour se protger. En revanche, lorsquon cre le sentiment dquit en changeant simplement les bases salariales, le modle dAdams est toujours confirm sans rserves. Ces faits exprimentaux, qui sont plus que des nuances apportes au modle dquit, ont conduit plusieurs auteurs mettre en question la possibilit dappliquer le modle dAdams aux situations organisationnelles relles. Locke, notamment, fait remarquer combien les recherches qui ont confirm ce modle sont irralistes (11). On ne fait pas facilement croire, sur le terrain, des employs quils sont surpays ou quils sont incomptents, et il est plus vraisemblable que le processus cognitif est inverse : les employs utilisent leur niveau de salaire comme une information parmi dautres, et sen servent pour valuer la qualit de leurs contributions lorganisation, plutt que le contraire. En outre, il faudrait probablement distinguer le cas des petites entreprises o le sentiment dinquit se joue dans une relation personnelle entre employeur et employ et o lemploy qui se croit surpay a le sentiment de devoir plus son employeur, et les grandes organisations o ce sentiment dinquit nest pas personnalis et est donc moins fort. Ceci dit, le soutien trs gnral apport par les expriences de laboratoire au modle dAdams permet daffirmer que des mcanismes cognitifs interviennent pour crer le sentiment dquit ou son contraire, et, galement, que ce sentiment motive des comportements spcifiques. Reste que la ralit de la vie de travail est certainement plus complexe que les simulations exprimentales grce auxquelles le modle dquit a t test. Do lintrt des dveloppements thoriques qui ont suivi, et qui concernent, de manire plus proche du terrain les points suivants : le choix des comparaisons sociales qui fondent lquit ressentie, les divers comportements qui visent rtablir lquit et le rle des diffrences individuelles sur le choix de ces comportements, les notions mmes de justice et lexistence de normes sociales dquit

83
Le choix des comparaisons sociales est un lment-cl du modle dAdams. En effet, une mme situation, du point de vue des inputs fournis et des outputs reus, peut tre juge quitable ou tre ressentie comme inquitable selon quon se compare une personne mieux lotie ou un collgue dfavoris. En outre, des lments diffrents peuvent entrer en ligne de compte selon la nature des comparaisons sociales utilises. Par exemple, en priode de crise de lemploi, un employ du secteur priv qui se compare un fonctionnaire, devrait accorder de limportance la stabilit de lemploi. Afin de donner un cadre systmatique ces remarques, Goodman a class les comparaisons sociales en trois catgories, selon que la comparaison se fait avec dautres (cest--dire avec dautres personnes qui ont une activit proche de celle de la personne implique et qui travaillent dans la mme organisation ou dans une organisation diffrente), avec soi-mme (par exemple avec le rapport input/output qui tait le sien dans une situation prcdente), ou avec des rfrences contractuelles, accord explicite ou implicite existant entre lemploy et lemployeur (12). Les recherches ont montr que, dans la majorit des cas, plusieurs bases de rfrence sont utilises simultanment pour constituer le sentiment dquit, et le choix des bases de rfrence est dtermin par laccs des informations pertinentes,- donc par la tendance qua lindividu chercher des bases de comparaison et par lexistence mme de ces rfrences. On sait le rle que peuvent jouer, de ce point de vue, les mdia, et les informations donnes annuellement par les groupes danciens lves dune mme cole. Il faut donc retenir quune situation, qui tait juge quitable, peut, sans changer objectivement, tre ressentie comme inquitable parce que de nouvelles informations sont arrives la connaissance de lindividu ou encore parce quun des aspects pris en considration dans lquation input/output prend plus dimportance pour lui. Comment sont choisis, par lindividu, les comportements destins rtablir lquit ? Dans les situations exprimentales qui ont permis de tester le modle, les stratgies possibles sont limites et la seule manire accessible de faire consiste changer son comportement dans le travail. La ralit de la vie de travail offre des possibilits plus nombreuses et plus complexes, sans quon sache trs bien comment se fait
84
le choix entre elles. Il est vraisemblable que les diffrences inter-individuelles jouent un rle. Deux points semblent intressants. Dune part, la classification des caractristiques de la situation en input et en output nest pas aussi simple quon peut le penser. Par exemple, se voir donner une nouvelle responsabilit peut tre peru comme une charge supplmentaire (input) ou comme un tmoignage destime (output). De mme, la participation aux dcisions peut tre considre comme un travail de plus ou comme un accroissement prcieux de lautonomie. Tornow a montr que les individus ont une tendance personnelle classer les caractristiques situationnelles soit comme des inputs, soit comme des outputs (13). Ce trait a, bien videmment, une influence sur la perception de lquit : les personnes qui sont enclines classer ces caractristiques comme des outputs plutt que comme des inputs ragissent de manire nergique au sentiment dtre surpayes, en travaillant plus ou mieux. Tous ces dveloppements suivent le schma dAdams qui revient considrer la motivation comme le rsultat dun besoin spcifique,celui de rtablir la justice. Pour viter ce que cette interprtation a de vague et de peu satisfaisante, tout en gardant au sentiment dquit toute son importance, les recherches les plus rcentes se sont centres sur la perception de lquit et sur sa valeur instrumentale au niveau des attitudes et des comportements. Dans cette perspective, plusieurs auteurs insistent sur la diffrence qui existe entre deux aspects de la justice ressentie,- la justice procdurale qui concerne les procdures de dcision relatives lattribution et la rpartition des outputs, et la justice distributive qui implique le sentiment dun quilibre adquat entre ses inputs et ses outputs, par comparaison avec ceux des autres,- ce quAdams a dcrit sous le terme dquit ressentie. Greenberg, Kanfer et dautres chercheurs ont fait progresser ltude du sentiment dquit en sinterrogeant sur les conditions qui favorisent la perception de la justice procdurale, et sur les effets quelle a en ce qui concerne les attitudes et les comportements (14). Les recherches de Greenberg montrent bien que ces deux aspects de la justice ne concident pas forcment, cest--dire quune mme personne peut se sentir, quant elle, quitablement rmunre de ses efforts, tout

85
en contestant la justice des procdures dvaluation qui sont mises en uvre par lorganisation. Il faut donc tenir compte des deux, sans donner plus dimportance lune ou lautre, alors que le modle dAdams ne sintresse rellement qu la justice distributive, et ses effets. Les recherches effectues dans un contexte diffrent, notamment dans un contexte juridique, avaient dj soulign le rle de la participation lvaluation, participation qui donne la personne value le sentiment davoir un certain contrle sur son valuation. Le fait davoir un droit de regard sur ce qui se passe, ou, mieux, la possibilit dapporter ses propres informations linstance ou la personne qui value accrot le sentiment de justice, quels que soient, par ailleurs, les rsultats obtenus. Plusieurs recherches permettent de penser quil en est de mme en ce qui concerne la perception de la justice procdurale dans la vie des entreprises. Lvaluation du travail, les notations professionnelles et lattribution de rcompenses de tous ordres paraissent dautant plus justes que la personne concerne a la possibilit de communiquer aux dcideurs les informations qui lui semblent pertinentes. Notamment, Landy a montr que des employs peroivent les notations professionnelles comme justes lorsque les valuations sont assez frquentes, et lorsquils ont la possibilit dexprimer leurs opinions pendant lvaluation (15). En outre, dautres recherches ont mis en vidence le fait que le sentiment dquit est stimul par la clart des processus dvaluation et par sa stabilit dans le temps, mais quil est, contrairement ce quon aurait pu penser, indpendant du niveau de lvaluation attribu. En dautres termes, on accepte une valuation mme svre, lorsquon comprend comment elle a t faite, et lorsquon peut y participer. Les rsultats des travaux que nous venons de dcrire permettent de mieux comprendre comment nat le sentiment dquit. Reste savoir sil influence la motivation. A-t-on eu raison daccorder de limportance au sentiment dquit ? A-t-il un effet sur les attitudes et les comportements ? Notamment, a-t-il un effet sur la satisfaction et ce quelle entrane, stabilit dans lemploi, climat organisationnel... Et a-t-il un effet sur la motivation, donc sur le travail effectu ? Les recherches qui ont test le modle dAdams, donc les effets de la justice distributive,
86
lont prouv, au moins en ce qui concerne le fait de se sentir trop bien pay dans le cadre dune situation de travail simul. Est-ce que la distinction qui vient dtre faite, entre justice distributive et justice procdurale permet daller plus loin ? Parlons dabord de leffet de lquit sur les attitudes. A nouveau les recherches ont dbut dans le cadre lgal. Tyler a compar la perception de la justice distributive et de la justice procdurale dans lvaluation de lquit des dcisions de justice, et a montr limportance de la justice procdurale (16). Une personne qui pense que le verdict qui la condamne est trop svre mais quil a t obtenu selon une procdure quitable se rebellera contre le verdict lui-mme, pas contre le systme judiciaire. Tyler a confirm ces rsultats sur dautres terrains, en ce qui concerne les attitudes face aux autorits lgales, comme les officiers de police, et mme face aux positions prises par les hommes politiques. Ce qui signifie que la confiance dans les dcisions du gouvernement est fonction de la perception de la justice procdurale et que la justice distributive ny joue quun rle secondaire. A la suite de ces rsultats, des recherches ont t menes, notamment par Cropanzano et Folger, sur les effets de la justice procdurale dans le monde du travail (14). Ces travaux ont concern la satisfaction par rapport au salaire, les attitudes envers lentreprise, et la satisfaction concernant les augmentations de salaire. Ils montrent, de manire rpte, que les facteurs procduraux dterminent limplication dans lorganisation alors que les facteurs contribuant la justice distributive dterminent une satisfaction plus spcifique, celle qui concerne uniquement le salaire reu. Il est donc vraisemblable que la justice procdurale influence les comportements eux-mmes, ainsi que les attitudes servant dintermdiaire entre lestimation de lquit et les comportements. De fait, on observe que les membres du personnel de lorganisation qui est donne la possibilit de participer aux valuations, et qui jugent celles-ci comme rsultant dun processus quitable, sont mieux intgrs dans lentreprise, et, partant de l, plus stables et plus loyaux vis--vis de lorganisation.

87
Dautres travaux, concernant les effets que peut avoir le sentiment dquit sur le comportement, vont dans le mme sens mais montrent la complexit des processus cognitifs qui aboutissent au sentiment dquit aussi bien que la complexit des effets de ce sentiment sur les conduites ultrieures. En particulier, Kanfer a fait travailler deux groupes de sujets une tche simulant une situation de marketing rel (17). Les deux groupes taient valus par leur hirarchie, mais seuls les sujets de lun dentre eux avaient la possibilit de dire lvaluateur comment eux-mmes jugeaient leur performance et de prsenter des arguments pour justifier les rcompenses quils pensaient mriter. Comme on pouvait sy attendre, ce groupe a, plus que lautre, le sentiment dtre quitablement valu et rcompens, sans que ce sentiment ait de rapport ni avec lvaluation ni avec les rcompenses. Mais, et cette fois-ci contrairement ce quon aurait pu prvoir, le groupe qui participe lvaluation obtient, ensuite, des rsultats infrieurs lautre. Autrement dit, il se juge quitablement trait mais cela ne relance pas sa motivation. Quelle explication donner ces observations ? Les auteurs suggrent que le fait dintervenir dans la procdure dvaluation procure bien le sentiment dtre quitablement trait, mais, en mme temps, rduit linstrumentalit des performances de travail. En dautres termes, la participation au dbat qui aboutit lvaluation de la performance montre que toute performance peut tre justifie et quun rsultat mdiocre peut mme tre lobjet dune rcompense, ds lors que son auteur sait trouver les arguments pour le dfendre. Mme si dautres recherches restent ncessaires afin de confirmer cette analyse, la possibilit que la participation aux valuations soit, en dfinitive, dmotivante, parce quelle conduit se contenter dune performance mdiocre mais justifiable doit tre garde en mmoire. Cest, en outre, un excellent exemple dune situation o la satisfaction, ne de la possibilit dtre associ lvaluation, ne conduit pas un accroissement de la motivation. Dans leur article sur la justice procdurale et ses effets sur la motivation au travail, Cropanzano et Folger proposent une synthse des rsultats actuels sous la forme dun modle bi-factoriel de lquit, qui articule les effets rciproques des deux types de justice, procdurale et distributive. Un des intrts de ce modle, cest quil distingue la
88
motivation agir de manire constructive, par exemple en redoublant defforts pour prouver que lvaluation de ses rsultats tait injuste, et la motivation agir de manire destructive, par exemple en travaillant moins ou en se mettant en grve soit parce que lvaluation est juge inquitable, soit parce quune distribution injuste des rcompenses lse directement les personnes concernes. Comment se fait le choix dun comportement constructif ou destructif ? Cest lquit perue du processus qui joue un rle dcisif. Si les procdures utilises sont juges quitables, il devient difficile de contester la rpartition des rcompenses qui en rsulte. Par exemple, une valuation qui semble tre anormalement dfavorable, mais qui rsulte dun processus considr comme quitable, ne dclenchera pas une motivation riposter contre la hirarchie ou contre lorganisation. En revanche, si la procdure utilise par lorganisation est vue comme injuste, la raction sera destructive. Cet effet dit du fair-process a t largement dmontr et son importance est vidente. Lexprience de linjustice sera rduite et peut mme tre supprime si les personnes qui disposent de lautorit dans lorganisation sont considres comme ayant agi de manire aussi quitable que possible ; et, de ce fait, la tendance blmer le systme et se rvolter contre lui seront galement rduites (18). Inversement, une injustice procdurale ne dclenchera pas de comportement actif chez les individus dont le sort nest pas directement modifi par cette procdure. Au total, on peut retenir que le sentiment dquit est bien, comme Adams a t le premier le montrer, un aspect important de la relation entre lindividu et lensemble du systme organisationnel. Mais ses effets sont bien plus complexes que la notion dun simple rquilibrage de la rpartition des rcompenses ne le suggre. Notamment, si lorganisation et ses dcideurs sont perus comme agissant avec justice, les employs qui sy trouvent ragiront de manire constructive ce quils jugent tre une inquit spcifique. Ces remarques prennent une importance particulire une poque de crise o les objectifs de productivit conduisent modifier les systmes de rmunration et de distribution de rcompenses et o la gestion des rductions deffectif sont un aspect-cl des relations entre lindividu et lorganisation. La

89
manire dont lorganisation traite ces problmes, et sa capacit prsenter les dcisions comme allant dans le sens dun bien collectif pour lentreprise, reprsentent des dterminants essentiels du type de raction que le personnel aura devant des mesures difficiles accepter. En particulier, une injustice distributive ne pourra entraner que des ractions individuelles, ceux qui se sentent personnellement maltraits ayant tendance ragir seuls pour rtablir lquit. Alors que des injustices procdurales dclencheront invitablement des ractions collectives, dans la mesure o elles lsent ou risquent de lser un nombre important de personnes.
ET POUR CONCLURE Nous avions vu, en conclusion du premier chapitre, que les modles thoriques fonds sur une conception de la motivation comme mise en mouvement par la ncessit de satisfaire des besoins impratifs sont la fois trop simples et trop statiques pour quils permettent danalyser dans leur intgralit les processus de la motivation au travail. Ce qui ne nous a pas empch de reconnatre que les besoins, et les valeurs, existent et quil y a un lien troit entre leffort consenti et la valeur, pour lindividu de ce quil est susceptible de lui rapporter. Les modles cognitifs ne remplacent pas les schmas fonds sur la satisfaction des besoins, mais ils leur apportent un complment capital,- lide que lenvironnement de travail est peru par chacun de manire spcifique et que cest par rapport sa perception de lenvironnement que chacun adopte telle ou telle modalit de comportement. Do limportance de lanalyse des processus cognitifs qui sous-tendent la signification donne lenvironnement, qui conduisent attribuer des explications aux informations reues et qui amnent valuer les rapports entre inputs et outputs, entre ce quon apporte, par son travail, et ce quon reoit, du fait de son travail. Lapproche cognitive a ainsi permis de mieux comprendre pourquoi une mme situation est diversement interprte par des individus diffrents ou des moments diffrents par le mme individu. Elle
90
rintroduit donc les diffrences inter et intra-individuelles dans des modles motivationnels que les thories du besoin prsentaient comme universels. Et elle permet daffirmer que toute motivation a trois types de dterminants : individuel, environnemental et temporel, ce qui contribue abattre la barrire artificielle que la psychologie exprimentale a cre entre les processus cognitifs et les processus affectifs. Mais les modles cognitifs ont aussi des limites. En fait, ils nexpliquent que la dcision de faire quelque chose ou encore dy consacrer un certain niveau deffort, pas le comportement lui-mme. Lorsque le choix concerne une alternative immdiate, par exemple, accepter un poste ou choisir un mtier, le modle cognitif est tout fait valid en ce sens quil rend parfaitement compte des dcisions rellement prises. Mais il napporte aucune information lorsquil sagit de comprendre comment un comportement se droule de manire continue, comment on passe de lintention laction, en dautres termes, comment la motivation est soutenue jusqu ce que lobjectif choisi soit atteint. Cest toute la diffrence qui existe entre lintention et le passage laction. Toute action se droule dans un environnement social et se dploie dans le temps. Impossible donc de prciser ses dterminants sans le secours dun modle qui mette en jeu lindividu en situation, ainsi que les interactions qui existent entre les processus cognitifs propres lindividu, sa manire de rflchir la situation et de rguler les informations quil reoit de lenvironnement, ses motions, et sa reprsentation des objectifs assigns. En dautres termes, les modles dcrits ci-dessus compltent de manire importante les conceptions de la motivation dcrites au chapitre un et qui ne sont fonds que sur lanalyse des besoins et des valeurs. Mais ils ne sont pas encore suffisants parce quils ne tiennent pas compte de la capacit de ltre humain se reprsenter un objectif et les chemins qui y mnent, anticiper les consquences de ses actions et laborer une construction symbolique des vnements. Ce sont prcisment ces aspects et ces lments que font intervenir les modles de self-rgulation qui sont lobjet du prochain chapitre.

91
PRATIQUEMENT, ON PEUT RETENIR La dcision de faire des efforts, donc la motivation, est dtermine par la reprsentation qua lindividu des rsultats de ses efforts. Il faut donc informer pour motiver, notamment donner des informations chacun sur ses comptences et des indications prcises sur ce quon attend de lui... ... Et sur les rgles de lchange performance/rcompenses dans lorganisation... ... Et galement sur les voies de promotion et la manire dont les valuations sont faites par la hirarchie... ... Et enfin, informer pour bien montrer aux membres du personnel quils ont la possibilit de contrler les rsultats de leur travail (et faire en sorte que ce soit vrai). Il faut galement connatre les potentialits de chacun et se rappeler que si les challenges surmonts renforcent limage de soi et stimulent la motivation, les checs ont leffet contraire. Il faut galement crer des procdures quitables,- quil sagisse de rmunration, de mobilit, de promotion... et vrifier que ces procdures sont effectivement perues comme quitables, et quelles continuent ltre, mme si de nouvelles informations sont accessibles... Et sassurer que ces procdures dvaluation sont claires et transparentes. Il est souhaitable, dans la mesure du possible, de faire participer les valus aux procdures dvaluation, cest--dire leur donner la possibilit de sexprimer.
92
Rfrences cites
1. V.H. Vroom, (1964), Work and motivation, New York, Wiley. 2. Citons notamment M.A. Wahba et R.J. House, (1974) Expectancy theory in work and motivation, Human Relations, 27, 121-147, E.E. Lawler, (1973) Motivation in work organizations, Monterey, Brooks Cole et T.R. Mitchell, (1974) Expectancy models of job satisfaction, occupational preference and effort : a theoretical, methodological and empirical appraisal, Psychological Bulletin, 81, 1053-1077. 3. C. Lvy-Leboyer (1994), La crise des motivations, op. cit., 4. L.W. Porter, E.E. Lawler, (1968), Managerial attitudes and performance, Homewood, Dorsey Press. 5. J.P. Wanous, T.L. Keon, J.C. Latack (1983), Expectancy theory and occupational/ organizational choices : a review and test, Organizational Behavior and Human Performance, 32, 66-86. 6. D. F. Parker, L. Dyer (1976), Expectancy theory as a within person behavioral choice model : an empirical test of some conceptual and methodological refinements, Organizational Behavior and Human Performance, 17, 97-117 ; H.J. Arnold, (1981), A test of the validity of the multiplicative hypothesis of expectancy-valence theory of motivation, Academy of Management Journal, 24, 128-141 ; C. Lvy-Leboyer (1978), Le choix des horaires, Paris, Monographies du CNRS ; T. Matsui, M. Kagawaka, J. Nagamatsu et Y. Otsuka (1977), Validity of expectancy theory as a within-person behavioral choice model for sales activities, Jal of Applied Psychology, 62, 764-767. 7. J.O. Raynor, G.P. Roeder (1987), Motivation and future orientation, task and time effects for achievement motivation, in F. Halish, J. Kuhl, ed., Motivation, intention, volition, New York, Springer-Verlag. 8. B. Weiner (1986), An attribution theory of motivation and emotion, New York, SpringerVerlag. 9. J.S. Adams (1965), Inequity in social exchange, in L. Berkowitz, ed., Advances in experimental social psychology, Vol 2, 267-299, New York, Academic Press ; J.S. Adams, S. Freedman, (1970), Equity theory revisited : comments and annotated bibliography, in L. Berkowitz et E. Walster, ed., Advances in experimental social psychology, Vol. 9, 43-90, New York, Academic Press. 10. R.T. Mowday (1991), Equity theory predictions of behavior in organizations, in R.M. Steers et L.W. Porter, ed., Motivation and work behavior, 111-131, New York, Mc Graw Hill. 11. E.A. Locke (1976), The nature and causes of job satisfaction, in M. Dunnette, ed., Handbook of industrial and organizational Psychology, 1297-1349, op. cit. 12. P.S. Goodman (1977), Social comparisons process in organizations, in B. Staw et G. Salancik, ed., New directions in organizational behavior, 97-132, Chicago, St Clair. 13. W.W. Tornow (1971), The development and application of an input-outcome moderator test on the perception and reduction of inequity, Organizational Behavior and Human Performance, 6, 614-638. 14. On peut consulter notamment les pages 104 111 du chapitre de R. Kanfer, Motivation theory and industrial and organizational psychology in M.D. Dunnette et L.M. Hough, ed. (1990), Handbook of industrial and organizational psychology, op. cit. R. Cropanzano, R. Folger (1989), Referent cognitions and task decision autonomy. Beyond decision theory, Journal of Applied Psychology, 74, 293-299 ; J. Greenberg (1986), The distributive justice of organizational performance evaluations, in H.W. Bierhoff, R.L. Cohen et J. Greenberg, ed, Justice in social relations, 337-351, New York, Plenum.

93
15. J. Landy, J.L. Barnes, K.R. Murphy (1978), Correlates of perceived fairness and accuracy of performance evaluation, Jal of Applied Psychology, 63, 751-754. 16. T.R. Tyler (1984), The role of perceived injustice in defendantsevaluations of their courtroom experience, Law and society Review, 18, 51-74 ; T.R. Tyler (1990), Why people obey the law : procedural justice, legitimacy and compliance, New Haven, Yale University Press. 17. R. Kanfer, J. Sawyer, P.C. Earley, E.A. Lind (1987), Fairness and participation in evaluation procedures : effects on task attitudes and performance, Social Justice Research, 1, 235-249. 18. E.A. Lind et T.R. Tyler (1988), The social psychology of procedural justice, New York, Plenum Press.
Chapitre 3
De lintention laction : lauto-rgulation
Pour sduisante quils soient au plan intellectuel, et productifs au niveau des pratiques, les modles de motivation qui ont t exposs dans les deux chapitres prcdents laissent limpression dune double lacune. Dabord, le concept de motivation est une notion essentiellement dynamique. On imagine volontiers lindividu motiv comme quelquun denthousiaste, plein dallant, dnergie, qui ne se laisse pas rebuter par les obstacles se dressant entre lui et son objectif. Au lieu de quoi les modles des besoins, comme les modles cognitifs, autopsient une motivation raisonnante, et actionne presque mcaniquement par un environnement directif. Il est vrai que la motivation au travail dpend des besoins susceptibles de mettre les individus en mouvement et des informations qui vont leur permettre de faire le lien entre ce qui leur manque et ce qui leur permettra de lobtenir. Mais ce nest pas tout. La notion de libert individuelle et le rle des traits de personnalit propres chacun sont absents du tableau. Comment expliquer, en effet, laide de ces modles qui se veulent universels, loriginalit des comportements singuliers, la passivit des uns, la persvrance sans gale des autres ? Le bon sens et les proverbes (lenfer est pav de bonne volont...) nous disent bien quil y a un grand pas franchir entre le fait de dcider dune orientation prendre et llan et la persvrance qui mneront au but. Quon considre la motivation comme mise en mouvement par la satisfaction de besoins non pourvus par la situation actuelle ou comme une dcision rationnelle de consacrer ses efforts des compor Groupe Eyrolles EBSCO Publishing : eBook Collection (Preview) - printed on 3/30/2011 11:05 AM via NATIONAL TAIPEI UNIV 9782212860856 ; Levy-Leboyer, Claude.; motivation au travail : modeles et strategies Account: s6620973
96
tements quon anticipe comme devant tre la source de satisfactions venir, rien ne rend compte, dans les analyses thoriques qui ont prcd, de la manire dont chacun dentre nous va du choix dun but sa mise en uvre, et dcide dy consacrer toute son nergie- comment on passe de lintention laction. Une autre lacune caractrise les approches prcdentes. Le travail se droule toujours dans un environnement social. La liste des besoins labore par Maslow donne un rang important aux satisfactions sociales que procurent aussi bien le travail lui-mme que lexercice dun mtier. Et les dveloppements qui ont permis de prciser les variables entrant dans le modle cognitif soulignent le fait que lexpectation repose sur limage de soi, qui est un construit nourri dapports sociaux. Mais il semble difficile de limiter le rle de la dimension sociale ntre quune source de satisfaction et une rserve dinformations sur soi. Prendre en compte la dimension sociale soulve bien des questions diffrentes. Les autres, collgues, subordonns, suprieurs, clients... napportent-ils pas une structure de valeurs qui caractrise le groupe, qui conditionne lappartenance individuelle ce groupe, et qui impose des modles de comportement conformes ou dviants ? Dun autre point de vue, quelle est la nature des interactions sociales qui se droulent au cours des activits de travail ? Et quel rle jouent-elles dans la mise en uvre active des dcisions motivationnelles, et de leur poursuite jusqu ce que lobjectif soit atteint ? Sur ces questions (comment se rgule le passage de lintention laction et quel rle jouent les facteurs sociaux), et dune manire plus gnrale, sur la faon dont chacun gre ses activits et son effort en fonction de ses objectifs et des autres caractristiques de sa situation de travail, il existe actuellement un ensemble trs actif de recherches. Elles ont t stimules au dpart par les travaux de Locke sur le hard-goal effect (effet de la difficult du but) et elles se sont dveloppes plus rcemment en appliquant ce problme la conception de lapprentissage socio-cognitif, notamment sous linfluence de Bandura, ainsi que les concepts dauto-rgulation et de contrle cyberntique, en particulier dans les travaux rcents de Kanfer et dans ceux de Carver et Scheier (1). Toutes ces recherches sont fondes sur une ide forte : le but est un
DE LINTENTION A LACTION : LAUTO-REGULATION

97
lment central dans les processus dauto-rgulation parce que la capacit dun individu se reprsenter de manire symbolique ses objectifs sous la forme dun but prcis est essentielle pour quil puisse exercer un contrle efficace sur ses comportements. Ceci dit, il nest pas facile de faire la synthse des diffrents schmas qui tentent danalyser le passage laction. Et cette difficult met en vidence la complexit des processus de motivation ainsi que la multiplicit des dterminants mis en cause. Relater la progression des recherches dans les dix dernires annes permet de comprendre comment on a abord successivement des tapes nouvelles de la motivation, et comment on a pris progressivement en compte les multiples dterminants des processus motivationnels. Premier temps : la suite des travaux de Locke, limportance du but simpose comme une vidence incontournable. Pas de motivation sans objectif. Et, surtout, plus le but est difficile, plus les conduites quil dclenche sont motives. Mais il y a but et but... Do une srie de recherches qui mettent en vidence les caractristiques que doit possder un but pour tre motivant et qui permettent de dcrire la manire dont se construit limplication vis--vis du but. Cest l un point de dpart trs solide : lintention doit prcder laction, et cette intention doit tre concevable, donc prcise et concrte. Les recherches de laboratoire et les simulations, plus ou moins artificielles, prouvent sans faille lexistence de cet effet de but. Mais la ralit est toujours plus complexe que ne le sont les conditions pures des tches de laboratoire. Dune part, parce que le chemin vers le but nest pas linaire, mais fait dtapes, de succs relatifs, dchecs ponctuels, de progrs et de reculs, et quil nous faut comprendre non seulement comment la motivation lance laction mais aussi comment elle la relance continuellement. Il faut rappeler, en effet, que la motivation nest pas limite au dclenchement de laction et que cest elle qui fait persvrer jusqu ce que le but soit atteint. En outre, ds quon tente danalyser le processus motivationnel jusquau bout, cest--dire sans se limiter chercher comment les buts sont choisis et dmontrer quils jouent un rle motivateur, mais en
98
allant plus loin, jusqu laction et ce qui la soutient, on fait forcment appel tous les aspects de la personnalit et toutes les facettes des interactions individu/environnement. Les modles rcents ont ainsi permis de faire progresser notre comprhension du rle des facteurs affectifs et cognitifs et de la manire dont ils sintgrent. Ils ont galement ouvert la voie une analyse des paramtres individuels qui expliquent que des niveaux diffrents de motivation caractrisent chacun dentre nous dans une mme situation. Ces remarques justifient le plan de ce chapitre. Nous prsenterons successivement les rsultats des recherches de Locke et de ses collaborateurs sur leffet de but, puis les thories dites socio-cognitives, ainsi que les concepts dauto-rgulation et de contrle, pour terminer par les donnes actuelles sur le rle des caractristiques individuelles dans les processus motivationnels. Toutes ces thories concernent la manire dont les conduites sont volontairement orientes vers la ralisation de buts, proches ou lointains, et sur la nature des mcanismes cognitifs qui permettent de comprendre comment but et comportement sont lis. De ce point de vue, il faut dailleurs souligner que ces analyses se sont peu peu cartes de la simple prdiction des performances, considres comme les rsultats densembles de comportements, eux-mmes dtermins par la motivation. Leur objectif est plus large, puisquil sagit de rendre compte non seulement des processus de dcision mais aussi du jeu des mcanismes volitionnels sous tous leurs aspects. Pourquoi cette prcision est-elle importante ? Parce que, comme le note Kanfer , une personne active dans une situation de travail est susceptible dadopter une srie complexe de comportements, dont une fraction seulement est directement lie aux performances. Et, symtriquement, parce que les performances sont dtermines par dautres paramtres que la motivation elle-mme. Les modles de motivation doivent, certes, avoir pour objet de prdire des comportements, mais il faut tre plus prudent en ce qui concerne les rsultats de ces comportements, rsultats qui non seulement sont affects par nombre dautres paramtres, mais qui peuvent tre atteints avec des dcalages de temps souvent considrables, et galement tre obtenus par le truchement de comportements varis.

99
LE MODLE DU BUT Lapport de Locke peut se rsumer en trois phrases. Il dfinit le but comme le dsir datteindre un certain niveau de performance. Il dmontre que les buts sont de puissants dterminants de leffort et de lactivit qui conduisent cette performance,- et ceci mme si le but lui-mme nest pas et ne peut pas tre atteint. En outre, cet effet motivateur du but est totalement indpendant de lexistence de rcompenses qui pourraient tre associes au fait datteindre un objectif assign. Le nombre et la varit des recherches qui ont confirm lexistence de leffet de but est impressionnant. Plus de 400 recherches, menes dans huit pays diffrents, et concernant au total 40 000 sujets, 88 tches diffrentes, et des critres de performance trs varis. En fait, le modle du but dpasse de beaucoup ces trois ides simples. Avec une quipe de chercheurs, Locke a poursuivi pendant plus de vingt-cinq ans une impressionnante srie de travaux destins expliquer comment le but exerce un effet motivateur et prciser les facteurs susceptibles de moduler cet effet (2). Leurs rsultats ont permis de dfinir les deux attributs principaux des buts : le contenu et lintensit. Le contenu concerne lobjet ou le rsultat recherch (acheter une maison, obtenir une augmentation de salaire, gagner un match de tennis, etc.). Il sagit, le plus souvent, dobjets appartenant au monde extrieur que lon souhaite sapproprier, mais les buts peuvent aussi bien tre essentiellement psychologiques comme, par exemple, amliorer lestime de soi, avoir moins danxit et de doute sur soi-mme. Ces contenus peuvent galement tre qualitativement diffrents, lis par exemple la carrire dun individu, ou ses activits de loisir, ou encore une opration financire quil se propose de raliser. Ils peuvent aussi varier en quantit : certaines personnes ont un nombre de buts limits ; dautres en ont beaucoup. Et en dure : buts proches ou loigns dans le temps. Enfin, les buts peuvent tre plus ou moins difficiles atteindre, plus ou moins clairs et plus ou moins spcifiques - les plus prcis tant videmment les plus clairs. Par ailleurs, les buts peuvent tre plus ou moins intenses selon le degr de rflexion mis en jeu pour les conceptualiser et laborer un plan daction en vue de les atteindre.
100
Classer les diffrents types de buts ne suffit pas. En effet, sil est vrai que seul un but prcis dclenche leffort et se traduit par une performance plus leve que celle qui serait obtenue sans but, cet effet motivateur varie et il est possible, en exploitant les rsultats des recherches existantes, de prciser dans quelles conditions le but est efficace. La plus grande partie de ces travaux concerne le rle de la difficult du but et de son degr de spcificit. Il faut noter quon entend par difficult du but le niveau atteindre dans une tche donne, ce qui est diffrent de la difficult intrinsque de la tche qui concerne la nature du travail accomplir, le niveau des aptitudes et le type de comptences requises. La difficult du but joue un rle central, mais inattendu. Lintuition incite croire que plus le but est jug difficile, plus il est dcourageant et plus, par consquent, il affaiblit la motivation. Il nen est rien. De nombreuses recherches, aussi bien au laboratoire que sur le terrain, montrent qu partir du moment o un but difficile est accept en tant quobjectif, le niveau de performance qui suit est proportionnel au niveau de difficult. Et cette relation nest modifie que dans le cas o les faibles comptences de lindividu limitent sa performance, au point de rendre sa motivation sans effet. Il faut souligner que la difficult du but nest pas ici une notion objective et abstraite. Elle est dfinie par rapport la probabilit datteindre un rsultat donn, probabilit estime en fonction des performances observes dans le pass. Autrement dit un but est dit difficile lorsque peu de personnes ont t capables de latteindre et facile lorsquune majorit y parvient, ou encore lorsque le sujet lui-mme, aprs stre essay la tche et avoir eu des informations sur sa performance, accepte un objectif qui est qualifi de difficile parce quil est trs suprieur aux rsultats quil a obtenus dans le pass. Pourquoi la difficult joue-t-elle ce rle motivant ? Pour plusieurs raisons. Dabord parce quaccepter un but difficile mobilise plus et force persvrer plus longtemps que sil stait agi dun but paraissant ais atteindre. Ensuite parce que la satisfaction quon pense tirer de ses rsultats est dautant plus intense que lobjectif assign est peru

101
comme difficile. Une russite facile ne donne pas le mme sentiment daccomplissement quune russite remporte la force du poignet. Cest l un processus dattribution que les psychologues sociaux connaissent bien. Celui qui russit sans effort apparent est peru par les autres comme devant sa russite ses dons et un haut niveau daptitude qui le dispense de se donner du mal pour russir. Par contre, celui qui russit en faisant des efforts vidents est jug motiv et nergique. Et son succs est peru comme la preuve de ses ressources personnelles de dynamisme et de persvrance. Une autre raison explique vraisemblablement aussi cet effet du hard goal. Le fait mme de se voir proposer un objectif difficile reprsente un message de confiance envoy par la personne qui propose le but. Cest, en dautres termes, une manire implicite de dire quelquun quon juge quil possde les ressources ncessaires pour atteindre le but propos, ce qui renforce limage de soi et stimule la motivation. Le rle de la complexit de la tche sur la gense de la motivation a fait lobjet de nombreuses recherches. Les premires expriences, conduites au laboratoire, ont concern des tches relativement simples, assemblages, anagrammes, calculs arithmtiques, choisies parce que leurs rsultats sont faciles valuer. Est-ce que leffet de but joue galement lorsquil sagit de tches complexes ? La synthse de plus de 70 recherches portant sur des activits plus complexes dmontre la gnralisabilit de leffet de but (3). La seule variation quon peut noter concerne lamplitude des gains de productivit, plus levs dans les tches simples que dans les tches complexes. En outre, ltude des mcanismes cognitifs mis en jeu par leffet de but permet de constater que les stratgies diffrent en fonction de la complexit de la tche. Il est possible dexpliquer ce fait. Notamment, les recherches de Kanfer et Ackerman (4) sur les processus dacquisition de comptences de haut niveau montrent que la difficult de la tche intervient de manire diffrente selon les tapes du processus motivationnel. Au dbut de lapprentissage, cest--dire un stade o les ressources cognitives que lindividu doit grer sont faibles, puisquil nest pas encore entr dans une phase rellement active, le but nexerce pas deffet, ou mme peut avoir un effet ngatif sur la motivation, parce quil ne peut pas encore se produire dauto-rgulation. Et lauto-rgulation se produit plus tard,
102
grce la perception et lvaluation des premiers rsultats. Lorsque lapprentissage progresse, ou galement, lorsquil sagit deffectuer une tche complexe mais dj en partie matrise, la prsence dun but facilite lactivit cognitive parce que celui-ci permet lindividu de situer son effort et ses rsultats par rapport un objectif prcis, donc de rflchir plus efficacement la tche dans laquelle il est engag. Un autre aspect concerne la spcificit du but, cest--dire la prcision avec laquelle la cible de laction entreprendre est dfinie. Un but prcis est motivant, ce qui nest pas le cas dun objectif vague, du genre faites de votre mieux. A nouveau les rsultats des recherches, quelles soient ralises au laboratoire ou sur le terrain, confirment cette rgle et Locke lexplique en remarquant quon est plus vite et plus facilement satisfait de sa performance par rapport un but vague que par rapport un but prcis et exigeant,- cest donc le but prcis qui relance la motivation et fait durer leffort. De plus, la diversit des situations dans lesquelles leffet des buts spcifiques a t contrl permet daffirmer que le rle de la spcificit du but est gnralisable toutes les cultures, des tches varies, et des individus diffrents. Il ne suffit pas de vrifier et de prciser le rle du but. Il faut aussi analyser les caractristiques de la situation de travail qui le favorisent et prciser les processus psychologiques qui lexpliquent. Deux aspects semblent tre particulirement intressants de ces points de vue : le fait que les buts soient assigns ou soient dfinis par un processus participatif et le fait de donner des informations aux individus concerns sur leur performance au cours de leur travail. Kurt Lewin a montr linfluence, sur lacceptation dune dcision, de la participation aux discussions qui prcdent et qui justifient cette dcision (5). Quelle relation entre cette ide et le modle du but ? Locke, comme tous les chercheurs qui ont travaill sur ce thme, insiste sur le fait que le but nest motivant que sil est accept. La participation au choix du but devrait donc faciliter son acceptation et, par consquent, son rle motivateur. En outre, on peut se demander si les effets de la participation ne vont pas plus loin et si elle na pas un rle motivateur direct. Dans le contexte des recherches sur le hard goal effect, la

103
question se pose alors de la manire suivante : leffet de but existe-t-il, que le but soit impos lindividu par une autorit externe, donc sans que celui-ci ne participe la dfinition du but, ou quil soit le rsultat dune discussion collective ? Tout dabord, quelle relation, dans la ralit, entre le but impos et celui que lindividu qui on a impos cet objectif, se fixe lui-mme ? Les recherches existantes montrent quon obtient une corrlation apprciable (de lordre de .50) entre le but assign et le but que lindividu accepte et se fixe lui-mme, mais pas une similitude totale (6). Ce qui signifie quil reste une variance individuelle importante des buts accepts indpendamment de la norme dfinie par lautorit extrieure - en quelque sorte une marge de libert. Mais, mme si cette pression extrieure disparat, de sorte que lindividu se trouve totalement libre de choisir lui-mme ses objectifs, la norme antrieure continue jouer un rle et influencer, sans le dterminer totalement, le but quil se fixe. En dautres termes, lacceptabilit dun but est assez fortement dtermine par ces facteurs sociaux que reprsentent les objectifs dfinis par la hirarchie et les buts accepts collectivement comme norme. Ce qui ne signifie pas que lautorit hirarchique soit toujours passivement respecte, mais que, dans la majorit des cas, les individus acceptent et excutent les ordres qui leur sont donns. Un exemple frappant de ce fait est d Milgram qui a montr que la majorit des sujets qui on demandait dadministrer des sujets innocents des chocs lectriques douloureux excutaient cet ordre, malgr son caractre choquant, et sans autre justification que lautorit de lexprimentateur (7). On peut alors passer la question suivante. Quelle relation existe-t-il entre dune part le fait que le but soit assign de lextrieur, ou bien quil soit librement choisi, et dautre part, limplication de lindividu ? Et dans quelles conditions limplication est-elle stimule ? Une srie dtudes menes par Latham et Saari montrent que la manire dont le but est labor et choisi na pas dinfluence sur son effet motivant, partir du moment o ce but est effectivement accept (8). Ces premiers rsultats ont soulev un dbat. En effet, dautres recherches, dues notamment Erez et Hollenbeck, ont montr que la participation aux dcisions entrane limplication, qui, son tour, stimule la motivation (9).
104
Pour rsoudre ce dsaccord, Latham, Erez et Locke ont conduit ensemble plusieurs expriences qui permettent de conclure que la diffrence principale entre le but assign et le but labor en commun tient au fait que la personne concerne a accs, dans la situation de participation, aux raisons qui justifient le but choisi (10). De ce fait, lorsque le but assign autoritairement est accompagn dexplications claires, limplication individuelle est aussi forte que si le but avait t labor en participation. En outre, comme on la vu prcdemment, donner un but atteindre signifie, pour le subordonn, que son suprieur le croit capable datteindre cet objectif, ce qui accrot sa confiance en lui et son opinion concernant ses chances de russir. Et la prsence de lencadrement, ainsi que la confiance que les subordonns lui tmoignent, jouent un rle dautant plus important que la figure dautorit donne des arguments qui justifient le but impos. En dautres termes, vendre lobjectif est plus efficace que simplement donner un ordre. Probablement parce que cela signifie la fois convaincre les subordonns quils sont capables de latteindre et quil est important de le faire. Bien dautres attributs des figures dautorit peuvent dailleurs favoriser limplication : leur expertise reconnue, leur popularit, leur lgitimit, leur possibilit de distribuer des rcompenses et des punitions. Mais il reste vrai que la motivation ne se dveloppe bien quavec un objectif clair et prcis, et quelle est dautant plus forte que lobjectif est exigeant. En deux mots, lambition motive. Lautre modalit tudie concerne les informations donnes en cours de ralisation sur la performance effectue, dont on a pu constater leffet renforateur sur la motivation (11). Le rle du but et celui de linformation reue au cours de leffort et qui concerne les rsultats dj atteints sont complmentaires. Le but agit comme mdiateur des informations sur les rsultats et, symtriquement, les informations agissent comme mdiateur de leffet de but. En fait, le rle motivant, sur lindividu au travail, de la communication rgulire de ses rsultats est connu depuis longtemps. Mais quand on analyse les recherches qui lont prouv, quil sagisse dexpriences de laboratoire ou bien dtudes sur le terrain, il est clair que le fait de communiquer ses rsultats quelquun ne peut avoir deffet que si cette personne se trouve en mesure de les

105
comparer au but quelle poursuit. Or, prcisment, des informations sur leurs performances donnes des personnes qui nont pas dobjectif prcis ne peuvent avoir de signification relative, donc de rle motivateur. En dautres termes, le retour dinformation (le feedback) ne relance la motivation que si on peut le situer sur un parcours reprsent avec un dbut (la performance antrieure) et une fin (le but atteindre). De manire symtrique, quand les personnes qui ont accept un but difficile ne reoivent aucune information sur leurs rsultats, leffet de but disparat. Idalement, conclut Locke, il faudrait donner chacun, et ds linstant o le but est assign, une information sur sa performance pendant une priode dessai, et ensuite des informations rgulires qui lui permettent de savoir o il en est par rapport au but. Plus de 30 recherches ont compar les effets du but avec informations des situations comportant soit un but, soit des retours dinformation, mais pas les deux. Elles montrent, avec une remarquable cohrence, que ni le but, ni les informations ne sont rellement efficaces de manire isole. Leffet motivateur tient donc essentiellement la possibilit de comparer des informations sur ses performances avec un standard externe constitu par le but qui reprsente une norme accepte. Sans but, impossible dvaluer la performance. Sans informations, pas de rsultats valuer, donc rien pour guider leffort et laction. En outre, les recherches que Matsui et ses collaborateurs ont ralises au Japon montrent que le degr et la direction du dcalage entre le but et les premiers rsultats dterminent fortement les comportements ultrieurs (12). En effet, les premiers rsultats, lorsquils sont compars au but initial, servent construire le sentiment defficacit et affectent ainsi les efforts ultrieurs. On retrouve l le rle de lexpectation, dcrite au chapitre 1. Si les premiers rsultats dtruisent la confiance dans ses possibilits datteindre le but fix, la motivation saffaiblit. Le schma dvelopp par Locke ainsi que les recherches qui ont suivi ont eu le mrite de mieux nous faire raliser combien est la fois forte et subtile linteraction des processus affectifs et des processus cognitifs dans le dveloppement des motivations. Ces analyses dpeignent la motivation non plus comme la rsultante mcanique de forces gntiques et environnementales, mais comme un processus actif, constitu
106
par des rgulations successives qui permettent lindividu de choisir des comportements adapts au but quil poursuit et la manire dont il peroit et interprte les contraintes de la situation. La gestion de la motivation au travail est, on le voit, une affaire dlicate que de multiples causes peuvent enrayer.
LAUTO-RGULATION Si lon accepte de considrer la motivation non pas comme un tat constant, mais comme un processus qui met en jeu la volont dagir, la nature de ce processus devient un objet dtude important. On ne peut plus, en effet, imaginer que la motivation, une fois dclenche, suive son cours comme le ferait une flche lance sans obstacle vers un but donn. Tout au long de laction, en fonction de leffort accompli et de ses rsultats, et galement en fonction de la manire dont ces informations sont communiques et sont interprtes, la motivation peut se tarir ou se ractiver. Que sait-on de ces processus dauto-rgulation ? Tenter de comprendre comment procde la volont et comment elle suscite des comportements spcifiques nest pas un thme de rflexion rcent. James, Wundt, Freud lont abord avec des perspectives bien diffrentes (13). Mais lanalyse empirique de laction volontaire a permis de renouveler le problme, en cherchant identifier les facteurs qui poussent un individu poursuivre activement ses intentions. En dautres termes, il sagit de dcrire la manire dont le domaine des reprsentations (comment chacun se reprsente ses objectifs) influence le domaine de lexcution (les comportements de travail et leurs caractristiques). Les interfaces entre ces deux domaines sont nombreuses et complexes. Et les modles dauto-rgulation dcrivent des variables intermdiaires qui permettent de clarifier la nature des connections entre intention et action. Ces diffrents modles ont en commun trois ides fondamentales : Le fait que la rgulation des comportements dirigs vers un but est un processus dynamique, continu et holistique, cest--dire quil met

107
en jeu toutes les ressources et les caractristiques de lindividu, et pas seulement comme limpliquaient les modles dcrits dans les chapitres prcdents, ses besoins actuels, et les objectifs quil est en train de poursuivre. Le rle central jou par le traitement des informations sur le travail excut et son valuation, donc sur la manire dont va voluer la motivation. Le fait que ces informations font lobjet de comparaisons aussi bien avec les objectifs atteindre quavec les performances antrieures, comparaisons qui peuvent soit tre tournes vers le pass (feedback : ce que jai fait) soit tre tournes vers lavenir (feed-forward : ce que je veux et ce que je peux faire). La comparaison avec le pass prend en compte lvolution des performances et des comportements de lindividu en fonction des objectifs quil a accepts. Lorsque cette comparaison est tourne vers lavenir, elle se rfre des projets personnels qui constituent un cadre de rfrence plus large et une perspective temporelle plus longue que la comparaison avec le seul objectif li la tche actuelle. Ces projets reprsentent des donnes-cls si on veut mieux connatre les valeurs et les priorits propres chacun, et mieux comprendre la manire dont il va ragir aux informations reues, et relier une performance, russie ou rate, avec ses consquences. Comme la bien montr Bandura (14), ce sont, en effet, les projets long terme qui dterminent les prfrences personnelles, cest--dire ce que chacun juge dsirable ou indsirable, de mme que ce sont les dsirs, les espoirs, les aspirations qui influencent limplication, donc la motivation vers un but. De fait, limportance de toute la rflexion qui anticipe laction - on dirait maintenant des processus cognitifs qui la soutiennent - na pas chapp aux chercheurs qui ont tent den analyser les modalits et dlaborer des procdures permettant didentifier les proccupations et les objectifs gnraux dun individu (15). Quels sont les processus de traitement de linformation utiliss dans lauto-rgulation ? Sous lintitul dapprentissage socio-cognitif, Bandura regroupe deux modalits de self-rgulation qui ne sont pas explicables en termes purement behavioristes. Le premier concerne la
108
capacit, plus ou moins grande, des individus neutraliser le rle perturbateur des dterminants environnementaux grce la reprsentation symbolique des consquences de leurs comportements. Par exemple : personne ne me surveille, je peux passer mon temps jouer plutt qu travailler, mais je ne le fais pas parce que je suis capable de me reprsenter les consquences dun travail insuffisant. Le second concerne la possibilit dacqurir des comptences par apprentissage vicariant, cest--dire essentiellement grce lobservation des autres, et de leurs savoir-faire. Dans les deux cas, la rgulation de ces conduites se fait selon trois modalits principales : lauto-observation, lauto-valuation et lauto-analyse de ses ractions. Lauto-observation dsigne lattention slective que chacun dentre nous apporte un aspect prcis de son comportement. Il ne nous est en effet pas possible de consacrer constamment toute notre attention tous les aspects de nos comportements. Le choix des modalits comportementales sur lesquelles nous portons notre attention dpend de la relation qui existe entre cette modalit comportementale et lobjectif que nous poursuivons, et de son importance par rapport lobjectif retenu. Cest cette activit dauto-observation et de monitoring de nos comportements qui donne un poids spcifique aux informations sur notre performance, informations qui, une fois encore, nauront de signification au plan de la motivation et de leffort que par rapport un but prcis et accept. Lauto-valuation concerne le processus par lequel chacun dentre nous compare ses rsultats avec le but quil sest assign. Cette autovaluation nous amne rectifier la reprsentation que nous avons de nos comptences et de notre efficacit. Mais il faut noter que la recherche de cohrence entre la manire dont nous nous jugeons, dune faon gnrale, limage de soi et les rsultats dune activit rcente ou actuelle, nest pas forcment objective. Limage de soi est dautant plus rsistante aux nouvelles informations quelle est ancienne et bien structure. En dautres termes, il est possible que des rsultats faibles rvisent la baisse la reprsentation de nos comptences. Mais il est aussi possible que nous cherchions dans lenvironnement dautres

109
explications des performances insuffisantes. Il est vident que les effets de ces diffrentes rationalisations sur la motivation ne seront pas les mmes. Lauto-analyse concerne les rponses affectives qui rsultent des comparaisons dcrites ci-dessus : sentiment de satisfaction parce que nous pensons tre sur une voie qui va nous mener lobjectif poursuivi, ou de dissatisfaction parce que nous avons limpression, au vu de nos rsultats, davoir surestim nos comptences. Lintensit de ces ractions affectives dpend videmment de limportance du dcalage entre rsultats, expectations, et but. Elle peuvent aller jusquau dcouragement et labandon du but prcdemment accept. Symtriquement le fait de voir ses anticipations dpasses par des rsultats meilleurs que ceux que nous avions prvus peut non seulement relancer notre effort mais aussi nous pousser modifier nos objectifs et en adopter de plus exigeants. Il ne faut pas conclure de cette description schmatique que lauto-valuation ne serait quun traitement mcanique de linformation, et quelle suivrait un chemin logique et immuable. Et il faut nouveau souligner la multiplicit des dterminants de lauto-observation - chec temporaire, changement environnemental, sollicitations venant des autres, mais aussi humeurs et dispositions, variations de lestime de soi, attributions causales varies... De nombreuses recherches exprimentales ont permis de prouver le bien-fond de ces analyses, et de montrer que la motivation est bien la rsultante dexpectations, et de ractions individuelles aux rsultats atteints, compars des buts ou des normes accepts. En outre, un autre dveloppement thorique, fond sur les modles de contrle cyberntique, permet de mieux comprendre encore la complexit des mcanismes dauto-rgulation. Notamment, Carver et Scheier (16) ont soulign le rle en boucle des dcalages entre buts et performance comme mdiateur defforts cognitifs et comportementaux destins rduire ces dcalages. Lorsque la distance entre le but espr et la ralit est forte, lattention est dirige vers des objectifs relais, moins difficiles atteindre. Ds que ceux-ci sont satisfaits, lattention et leffort sorientent nouveau vers des buts plus levs. Ce qui implique lexistence dune hirarchie de buts, hirarchie qui permet dorganiser des
110
squences de comportements et de soutenir leffort en vue datteindre, pas pas, des objectifs loigns. En dautres termes, les processus cognitifs dauto-rgulation peuvent entraner trois types de ractions : conserver le mme objectif et persvrer dans leffort ; adopter un objectif plus modeste et continuer son effort ; renoncer et abandonner tout espoir datteindre lobjectif quon avait adopt. Il y a bien un lien clair, mme sil est complexe, entre les informations reues, la manire dont chacun les traite et les interprte, et limpact quelles ont pour relancer ou striliser la motivation.
LE RLE DE LA PERSONNALIT Leffet de but, comme les processus dauto-rgulation, est gnralisable toutes sortes de situations et galement toutes sortes dindividus. Mais le fait dintroduire aussi bien des paramtres cognitifs que des variables affectives dans lanalyse des processus motivationnels conduit sinterroger sur le rle des facteurs individuels. A partir du moment o on admet, contrairement ce que postulaient des modles universels comme celui de Maslow, que chacun dentre nous assume sa propre motivation travers des processus cognitifs et des ractions affectives aux informations quil reoit, les variables individuelles qui affectent ces processus et ces ractions doivent tre considres comme des paramtres qui affectent indirectement la motivation. Les caractristiques de la personnalit susceptibles dintervenir dans le processus motivationnel ont t envisages de trois points de vue. On peut dabord se demander, dune manire gnrale, dans quelle mesure la personnalit est susceptible dinfluencer les comportements de lhomme au travail ; ensuite, quel rle diffrents aspects de la personnalit peuvent jouer en tant que dterminants spcifiques du traitement de linformation ; et en troisime lieu, de quelle manire les paramtres de la personnalit exercent une influence sur les processus dautorgulation que nous venons de dcrire . Plusieurs variables de personnalit peuvent moduler leffet quexerce la situation sur le comportement, et, de ce fait, dterminer la manire

111
dont chacun agit pour dominer les difficults et galement pour accrotre ses comptences. Notamment, interviennent de cette faon la valeur accorde la russite, le niveau destime de soi et les caractristiques qui sont classiquement dcrites sous ltiquette de comportement de type A : recherche volontariste du succs, mise en uvre dune activit forte pour tenter de contrler les situations, sans dailleurs que ces efforts ne permettent toujours daboutir. Peut-tre ces variables affectent-elles plus la disposition se fixer des objectifs que la capacit les raliser, et ceci dautant plus souvent quil sagit de situations relativement peu claires et mal structures. Il est certainement plus difficile de dfinir des objectifs mobilisateurs lorsque la situation semble ambigu et ne fournit pas de pistes lisibles de comportement vers le but. Cest alors la personnalit qui fait la diffrence. De ce point de vue, les recherches sur le comportement des sujets dprims montrent bien le problme. Ou bien ceux-ci se fixent des buts inatteignables pour eux, de manire se trouver en situation dchec, ou bien, par manque de confiance en eux, ils nacceptent que des buts faciles, qui nauront, mme sils les atteignent, aucun effet sur leur image deux-mmes. Cest lide que dfendent Weiss et Adler qui ont montr que la personnalit joue un rle plus important sur la motivation dans les situations faibles caractrises par la libert laisse aux sujets de faire des choix personnels concernant la nature, la direction, lintensit des efforts et leur persistance dans le temps (17). Dune manire gnrale, ces traits de personnalit sont dautant plus importants que la persvrance reprsente un facteur-cl de la performance efficace. Une tude relativement ancienne, de Helmreich, le prouve bien. Il a montr que la motivation russir ne dtermine pas la performance dagents de rservation de compagnies ariennes dans les premiers mois de leur affectation, mais quelle linfluence significativement ensuite (18). Il faut galement signaler limportante recherche effectue par Paterson dans le cadre des travaux mens par larme amricaine. Un inventaire de personnalit fond sur les antcdents personnels (ABLE = Assessment of Background and Life Experience) qui permet notamment didentifier la recherche individuelle de russite sest montr trs prdictif de leffort, des qualits dautorit et de discipline personnelle (19).
112
Une autre manire didentifier linfluence de la personnalit sur la motivation consiste envisager son rle dans les processus de traitement de linformation. Humphreys et coll. ont propos des concepts originaux qui permettent de dcrire les variables de personnalit modulant les processus cognitifs (20). Selon eux, trois variables de personnalit, limpulsivit, la motivation russir et lanxit jouent un rle spcifique, positif ou ngatif, sur deux phases prcises du processus motivationnel : le dclenchement de leffort et sa persistance. Limpulsivit encourage lveil de lactivit, qui son tour, stimule la mmoire immdiate, et le transfert de linformation. La motivation russir exerce un rle facilitateur sur tous les processus de transfert dinformation en accroissant la vigilance et en diminuant le temps de raction. Lanxit dramatise la crainte de lchec et rduit, de ce fait, le dclenchement de leffort et sa persvrance. Un tel modle souligne la complexit des mcanismes qui relient personnalit et motivation, et en mme temps suggre nombre dapplications de terrain. Les personnes impulsives, facilement mises en route, mais qui relcheront aussi facilement leur effort devraient bnficier, plus que les moins impulsifs, peut-tre plus lents se mettre en mouvement, mais plus persvrants dans leffort, de tous les dispositifs motivationnels qui sont destins soutenir leffort pendant lexcution dune tche ou dune mission. Enfin, les processus dauto-rgulation eux-mmes sont tributaires de deux caractristiques individuelles : lintrt que se porte lindividu lui-mme, donc sa capacit prendre en considration les sources dinformation qui le concernent et dvelopper une image de soi forte et prgnante. Les personnes qui sont fortement tournes vers ellesmmes cherchent constamment des informations sur elles et multiplient les comparaisons entre leurs rsultats, leurs expectations et leurs buts. Cette qute dinformations et cet intrt pour les comparaisons entrane un contrle renforc de laction destin rduire les dcalages entre rsultats et intentions, et diminue limportance des tats affectifs associs des performances juges a priori bonnes ou mdiocres. Dans la mme perspective, Kuhl a dfini une caractristique individuelle quil nomme contrle de laction, et qui est associe aux modalits de lactivit, quelle soit anticipe ou en cours (21). Les per-

113
sonnes qui sont orientes vers laction, donc soucieuses de la contrler, sintressent avant tout aux rsultats de leur activit et sattardent peu sur les ractions affectives lies cette activit, et sur les conditions environnementales qui laccompagnent. Diffrentes recherches ont prouv exprimentalement le bien-fond de ces analyses. Par exemple, Hollenbeck (22) a montr que les vendeurs qui sont trs selffocus et qui considrent que leurs objectifs sont importants se fixent eux-mmes des buts plus exigeants que les autres. Le statut empirique et thorique de ces paramtres, orientation vers laction et focalisation vers soi, pose problme, surtout si on juge intressant de les mesurer systmatiquement et de les intgrer dans le tableau actuel des dimensions principales de la personnalit. On sait, en effet, que les recherches sur la personnalit montrent de manire rpte, que tous les questionnaires de personnalit permettent de dgager cinq dimensions fondamentales, nvrosisme, extraversion, ouverture intellectuelle, fiabilit et conscience professionnelle, convivialit (23). Les recherches de Tellegen lamnent proposer un regroupement en deux dimensions plus gnrales quil intitule affectivit positive et affectivit ngative. Laffectivit positive concerne la tendance rechercher des activits agrables et correspond assez troitement lune des cinq dimensions fondamentales, lextraversion. Alors que laffectivit ngative concerne la tendance oppose (rechercher des activits peu agrables) et regroupe anxit et nvrosisme (24). Au total, la motivation nest pas un trait de personnalit. Mais la motivation nest pas indpendante de la personnalit. Des paramtres descriptifs de la personnalit individuelle, paramtres qui ne sont pas cognitifs, influencent les processus dauto-rgulation, jouent notamment un rle sur la manire dont se construit lvaluation de soi et, de ce fait, dterminent la motivation, donc les rsultats de lactivit. Dans le mme esprit, il faut souligner que les travaux rcents qui concernent les effets du caractre sur la prise de dcision lexpliquent par leur action au niveau des mcanismes cognitifs de traitement et de mmorisation de linformation. On sait combien il sest avr difficile de dmontrer lexistence de liens nets entre traits de personnalit et rsultats du travail. Cela vient probablement, comme le suggre Kanfer , du
114
fait que les rsultats du travail ne reprsentent que le chanon final dune longue suite de causes intriques entre elles. En revanche, lorsquon sintresse aux effets des traits de personnalit sur des chanons spcifiques de laction, savoir la prise de dcisions, le niveau des buts fixs, et galement, la nature des relations inter-personnelles dans la mesure o elles interviennent dans lvaluation de soi, on peut reconstituer le tableau complexe des effets de la personnalit sur diffrentes tapes du processus motivationnel. ET POUR CONCLURE La motivation nest pas du tout ce quon avait pu, intuitivement, penser... La logique voudrait que la motivation soit ou bien une caractristique individuelle permanente, ou bien un tat transitoire, fonction des relations individu/environnement un moment donn. En fait, elle nest ni lun ni lautre. Cest un processus long, et un processus trs complexe, dont les diffrentes tapes sont dtermines par toute une srie de paramtres environnementaux, sociaux et individuels, dont le rle varie en fonction de la phase en cours et de sa place dans les comportements qui mettent lintention en pratique. En outre, et l encore, contrairement lintuition, la motivation nest pas non plus un tat purement affectif. Cest essentiellement un processus cognitif o laffectif nintervient quindirectement, pour freiner ou faciliter le traitement des informations qui sont issues de lenvironnement de travail. Les facteurs sociaux ne sont pas absents du tableau gnral. Mais ils interviennent sous des formes diffrentes : ils confortent la confiance en soi, facilitent lacceptation des buts, et sont la source de feedbacks qui relancent leffort. Les caractristiques individuelles modulent le fonctionnement des processus cognitifs, dont limportance a t mise en vidence ds quon a analys en dtail le rle de leffet de but. Dune manire gnrale, on peut dire que les phnomnes de reprsentation (de soi, du but, de son rle vis--vis de projets plus

115
long terme...) constituent une part essentielle de ce processus qui mne de lintention laction. De ce fait, tout ce qui favorise la reprsentation de lobjectif, et des consquences de son comportement par rapport cet objectif, facilite pour lindividu la mise en uvre dun effort qui vise la ralisation de ses intentions. Cest dire que les ressorts de laction sont essentiellement cognitifs, comme lont montr les modles dcrits dans le chapitre prcdent. Mais les processus cognitifs impliqus dans le passage de lintention laction ne sont pas du tout indpendants de tout ce qui singularise chaque individu, son environnement, son milieu social, sa personnalit et son affectivit ainsi, bien sr, que ses projets personnels.
PRATIQUEMENT, ON PEUT RETENIR Le rle motivant des objectifs. Le fait que lobjectif doit tre rellement accept, mme sil est difficile, et que le charisme des prescripteurs, mais aussi les explications donnes et la confiance tmoigne facilitent lacceptation du but. Le rle de toutes les informations qui permettent chacun de se situer par rapport ses objectifs, voire son point de dpart, ce qui contribue freiner ou relancer la motivation. La dynamique qui motive laction diffre selon les individus, et notamment leur anxit, leur impulsivit, leur dsir de russir et de contrler leur comportement, leur focalisation plus ou moins grande sur eux-mmes. Tenter de caractriser la motivation comme un trait individuel stable est illusoire. En revanche, ngliger les paramtres individuels conduit se priver de donnes utiles au plan thorique comme au plan de lapplication. Et identifier les traits de personnalit qui permettent de prvoir la manire dont lindividu se motive et, surtout, ce qui contrarie sa motivation, peut tre trs utile. Constater la complexit des processus motivationnels, cest reconnatre quil ne peut y avoir de recettes simples pour stimuler la
116
motivation. Encore moins de recettes gnrales, valables pour tous et partout. Bien des raisons peuvent paralyser une des tapes du processus et bien des interventions, utilises seules ou ensemble, peuvent les stimuler. Do lintrt, pour le praticien, de connatre ltat actuel de la thorie. Et la difficult que nous aurons prsenter, dans la seconde partie de cet ouvrage, un tableau pragmatique des mthodes de terrain destines stimuler la motivation et de leurs indications...

117
Rfrences cites
1. Voir notamment sur ces sujets les ouvrages de synthse de E.A. Locke et G.P. Latham (1990a), A theory of goal setting and task performance, Englewood Cliffs, Prentice Hall ; A. Bandura (1986), Social foundations of thought and action : a social cognitive theory, Englewood Cliffs, Prentice Hall ; et E.L. Deci, R.M. Ryan (1985), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, Plenum Press, New York ; R. Kanfer (1990), Motivation theory in I/O psychology, in M. D. Dunnette et L. Hough, edrs, op. cit., et C.S. Carver et M.F. Scheier (1981), Attention and self-regulation : a control theory appproach to human behavior, New York, Springer-Verlag. 2. Ce passage rsume la description donne par Locke et Latham (1990a), p.25-26 ainsi que le chapitre 2 du mme ouvrage qui prsente les rsultats des recherches sur les effets du but, et larticle de E.A. Locke, G.P. Latham (1990b), Work motivation and satisfaction, light at the end of the tunnel, Psychological Science, 1, 240-246. 3. R.E. Wood, A.J. Mento, E.A. Locke (1987), Task complexity as a moderator of goal effects : a meta-analysis, Journal of applied Psychology, 72, 416-425. 4. R. Kanfer, P.L. Ackerman (1989), Motivation and cognitive abilities : an integrative aptitude/treatment interaction approach to skill acquisition, Journal of applied Psychology, 74, 657-690. 5. K. Lewin (1974), Group decisions and social change, in T. M. Newcomb et E.L. Hartley, edrs, Readings in social psychology, New York, Holt, pp. 330-344. 6. Les recherches dcrites dans ce paragraphe sont prsentes en dtail dans Locke et Latham (1990a), op. cit., p. 119-121, 133-136, 169-171, 329-330. 7. S. Milgram (1974), Obedience to authority, New York, Harper and Row. 8. G.P. Latham et L.M. Saari, (1979), The effects of holding goal difficulty constant on assigned and participative set goals, Academy of Management Journal, 22, 163-168 ; G.P. Latham, P. Steele et L.M. Saari (1992), The effects of participation and goal difficulty on performance, Personnel Psychology, 35, 677-686. 9. J.R. Hollenbeck, C.R. Williams, H.J. Klein (1989), An empirical examination of the antecedents of commitment to difficult goals, Journal of applied Psychology, 74, 18-23 ; M. Erez, R. Kanfer (1983), The role of goal acceptance in goal setting and task performance, Academy of Management Review, 8, 454-463. 10. G.P. Latham, M. Erez et E.A. Locke (1988), Resolving scientific dispute by the joint design of a crucial experiment by the antagonists : Application of the Erez-Latham dispute regarding participation in goal setting, Journal of Applied Psychology, 73, 753-772. 11. Ce paragraphe utilise largement le chapitre 8 de louvrage dj cit de Locke et Latham (1990a). 12. T. Matsui, T. Kakuyama, M.L. Onglatco (1987), Effects of goals and feedback on performance in groups, Journal of applied Psychology, 72, 407-415. 13. On peut consulter sur cet aspect historique la revue de questions publie par Paul Karoly (1993) : Mechanisms of self-regulation : a systems view, Annual Review of Psychology, vol 44, 23-52. 14. A. Bandura (1988), Self-regulation of motivation and action through goal systems, in V. Hamilton, G. Bower et N. Fridja (Eds), Cognitive perspectives on emotion and motivation, Dordrecht, Kluwer Academic Publishers ; A. Bandura (1986), Social foundations of thought and action : a social cognitive theory, op. cit. 15. On peut consulter sur ce sujet la premire partie, intitule New middle-level units in personality psychology de louvrage collectif dit par D.M. Buss et N. Cantor (1989), Personality Psychology, Springer-Verlag, New York.
118
16. C. S. Carven, M. F. Scheier (1981), Attention and self-regulation : a control theory approach to human behavior, op. cit. 17. H.M. Weiss et S. Adler (1984), Personality and organizational behavior, in B.M. Staw et L.L. Cummings, edrs, Research in organizational behavior, JAI Press, Greenwich. 18. R.L. Helmreich, L.L. Swain, A.L. Carlsrud (1986), The honeymoon effect in job performance, temporal increases in the predictive power of achievement motivation, Journal of Applied Psychology, 71, 185-188. 19. N.G. Peterson, L.M. Hough, M.D. Dunette, R.L. Rosse, J.S. Houston, J.L. Toquam, H. Wing (1990), Project A : specification of the predictor domain and development of new selection/ classification tests, Personnel Psychology, 43, 263-276. 20. M.S. Humphreys, W. Revelle (1984), Personality, motivation and performance : a theory of the relationship between individual differences and information processing, Psychological Review, 91, 153-184. 21. J. Kuhl et J. Beckman, edrs, (1992), Volition and personality, Gottingen, Hogrefe. 22. J.R. Hollenbeck, C.R. Williams, H.J. Klein (1989), An empirical examination of the antecedents of commitment to difficult goals, Journal of Applied Psychology, 72, 204-211. 23. Voir le numro spcial de la Revue Europenne de Psychologie Applique, Le modle de personnalit des big five en Europe, n1, 1994. 24. A. Tellegen (1985), Structures of mood and personality and their relevance to assessing anxiety, with an emphasis on self-report, in A.H. Tumas et J. D. Maser, edrs, Anxiety and the anxiety disorders, Hillsdale, Lawrence Erlbaum.
deuxime partie
De la thorie la pratique
INTRODUCTION LA DEUXIME PARTIE
Quelles stratgies ?
Les descriptions thoriques qui ont fait lobjet de la premire partie ont progressivement permis de dmonter la complexit des processus de motivation. Ces modles ont galement une valeur heuristique dans la mesure o ils introduisent des concepts nouveaux, un langage de la motivation, ce qui permet de mieux formuler les problmes. Mais passer de lanalyse thorique et de la rflexion la pratique est toujours difficile. Quelles leons peut-on retenir avec lide den tirer des indications pour lapplication, cest--dire pour le choix et la mise en uvre de stratgies motivationnelles efficaces ? Nous avons appris que... ...la motivation nest pas une caractristique individuelle. Mais elle dpend fortement de traits individuels. Ce qui signifie quil ne suffira pas de slectionner les plus motivs mais quon ne peut pas ngliger ladquation des stratgies motivationnelles aux caractristiques des individus, et notamment leurs besoins et leurs aspirations. Besoins et aspirations qui, malheureusement, ne suivent pas des rgles aussi simples que ce que les modles dcrits au chapitre 1 pouvaient le faire penser et qui doivent donc faire lobjet denqutes, ceci dautant plus que la nature et la hirarchie des besoins et des aspirations changent au cours de la vie personnelle et professionnelle, et varient selon les secteurs dactivit et selon les cultures.
122
...dvelopper la motivation fait partie intgrante de la gestion des ressources humaines, et constitue une des tches centrales des cadres et des dirigeants. Mais les conditions organisationnelles et les comportements de leadership susceptibles de lencourager ne sont pas efficaces partout et pour tous. Ce qui signifie quil faut tenir compte des variables modulatrices, lies aux individus, aux organisations aussi bien qu la culture technique et au contexte socio-conomique, variables qui interviennent pour dterminer lefficacit situationnelle dune mme stratgie motivationnelle. ...la dynamique du processus motivationnel rsulte dun grand nombre de facteurs et met en cause le fonctionnement cognitif, la personnalit, les ambitions individuelles, les normes sociales, la reprsentation des situations de travail, lacceptation et la perception des objectifs, la nature des informations sur ses performances, lexistence de rcompenses adquates... Mais ces nombreux paramtres ne sont pas interchangeables. Ce qui signifie que la dynamique motivationnelle peut se mettre en panne parce que un seul des lments qui la produit pose des problmes, de telle sorte quune investigation dtaille est toujours ncessaire pour savoir o est le maillon qui fait dfaut. ... lchange entre les rsultats du travail et les salaires, rcompenses ou avantages divers reste un des fondements rationnels de la motivation. Mais ce nest pas une manire de motiver aussi simple et universelle quon avait pu le penser. Pour deux raisons. Dune part, les rcompenses doivent tre bien ajustes aux valeurs, aux besoins et aux aspirations de chacun, et tenir compte du fait que ces besoins varient selon les individus, changent dans le temps, et peuvent appartenir au domaine matriel ou au domaine des relations sociales, marques destime, symboles non marchands de la russite, et galement construction et dfense dune identit fonde sur les rles et les comportements professionnels... Dautre part, parce que toute rcompense est lobjet dune reprsentation personnelle chacun, qui lui donne une valeur motivante propre. Un mme systme de rcompenses motivera les uns mais pas les autres, ce qui signifie que copier ce qui a russi ailleurs ne garantit pas lefficacit. En
QUELLES STRATGIES ?
123
outre, parce que, mme si des mcanismes cognitifs entrent en jeu dans la relation entre rcompenses et performance, nous agissons moins rationnellement que la logique ne le justifierait. Tout cela reste bien abstrait... Certes, ces analyses thoriques ont utilement contribu clarifier la nature des processus motivationnels. Mais elles ne facilitent pas le choix dune stratgie adquate, qui tienne compte de lensemble de la situation et qui contribue efficacement la qualit et la productivit, donc la comptitivit. En dautres termes, il nest pas possible de faire correspondre terme terme dune part les conclusions thoriques qui prcdent et, dautre part, les diverses stratgies proposes comme stimulants de la motivation, avec lespoir de leur apporter une justification thorique. Et on ne saurait trop rpter, malgr les convictions souvent affiches par leurs auteurs, quil nexiste pas de recettes universelles pour motiver. En fait, la plupart des interventions destines motiver naissent de postulats a priori ; elles font ensuite lobjet dessais de terrain, essais suivis de synthses des rsultats obtenus. Ces rsultats peuvent, si on sen donne la peine, tre expliqus par le recours aux donnes thoriques connues. Ce nest pas l seulement une proccupation de chercheurs. Comprendre quelles sont les stratgies efficaces et savoir pourquoi elles le sont permet de fonder la politique adopter sur le diagnostic de la situation. On peut donc dire quil y a deux approches de la motivation au travail. Dune part, rendre compte du processus motivationnel, et en dcrire lextrme complexit. Dautre part, faire la synthse des stratgies de terrain en cherchant comprendre o et pourquoi elles sont utiles, donc prciser, dans la mesure du possible la nature et le rle des conditions qui dterminent leur efficacit. La premire partie de cet ouvrage a utilis la premire approche. La deuxime partie utilisera la seconde. Ce qui implique de classer les tactiques motivationnelles en fonction des postulats qui les fondent. Trois ides fondamentales et intuitivement valides sont la base des applications et permettent de les examiner en trois rubriques distinctes. La premire peut se rsumer en une phrase : A chacun selon ses mrites. Pour stimuler la motivation au travail, utilisons des
124
rcompenses proportionnelles aux performances effectues, ou, plus subtilement, dcernes ceux qui ont adopt les comportements que lorganisation dsire promouvoir. Cest une ide implicitement prsente dans les positions de Taylor qui pensait quil serait toujours facile de trouver des ouvriers prts changer de mthodes de travail condition quon leur donne une prime. La ralit a montr que mettre en uvre un intressement est plus difficile que Taylor ne le croyait, ne serait-ce que parce quil faut le calculer, ce qui soulve des problmes au niveau de lquit ressentie. Bref, on sait depuis longtemps que le fait dattribuer des primes ou autres rcompenses peut tre un facteur de la qualit et de la productivit du travail. A quelles conditions ? Comment grer un tel programme ? Quelles rcompenses ? Calcules comment ? Et quelles informations doit-on donner au personnel concern ? Et surtout, quand et pourquoi la rcompense motive-t-elle parce quelle est perue comme quitable ? Tous les modles thoriques dcrits dans le chapitre prcdent contribuent apporter des rponses ces questions : la ncessit de connatre les besoins et les aspirations des individus, mais galement le rle de limage de soi, des facteurs cognitifs qui concernent la perception des liens entre performance et rcompense, et celui des normes sociales. Le chapitre 4 propose une analyse concrte des modalits de la gestion des rcompenses, analyse fonde la fois sur les apports thoriques et sur les expriences de terrain. Et rappelle que ce mode de stratgie motivationnelle nest pas toujours possible pour des raisons de bon sens lies notamment aux difficults rencontres pour mesurer objectivement la performance individuelle, particulirement lorsquil sagit de postes non oprationnels et au fait que les conditions de travail interdisent aux excutants de la contrler compltement. Mais les stratgies motivationnelles uniquement fondes sur la relation entre rcompense (ou sanction) et performance sont concentres sur le produit du travail et ngligent tout ce qui constitue le contexte du travail et sa nature mme. En outre, le progrs technologique rapide, la complexit et la diversit croissante des tches et des quipements ainsi que la ncessit de faire face des marchs marqus par la comptition internationale conduisent souhaiter stimuler linnovation et le juste recours des comportements qui dpassent les exigences
QUELLES STRATGIES ?
125
prescrites, plus que la simple augmentation de production. Et dans des organisations structure moins hirarchique, plus souvent organises en rseaux dquipes interdpendantes, le rle de limplication personnelle et des codes de conduite rassembls sous le terme de citoyennet organisationnelle deviennent prpondrants. Tout ceci explique lintrt croissant pour la motivation interne par rapport la motivation externe (1). Alors que la motivation externe se construit sur un change entre le travail et une ou des rcompenses, la motivation interne est fonde sur lattirance du travail lui-mme, sur son contenu, ses conditions, son intrt et sa signification pour lindividu. Certes la diffrence nest pas toujours vidente. Par exemple, les rcompenses peuvent tre non tangibles et apporter de lestime de soi, donc donner une nouvelle signification au rle professionnel. Et inversement, accrotre lautonomie dans le travail peut tre peru comme une rcompense. Si on veut dcrire lvolution des stratgies motivationnelles, il serait peut-tre juste de dire quon est pass de la seule gestion de lchange du travail contre des rcompenses appropries des initiatives centres sur le fait de changer le travail de manire lui donner une signification. Signification qui a de nombreuses consquences, faire raliser chacun limportance du rle quil joue, lui permettre didentifier ce quil fait et les qualits quil possde... Cest alors le travail lui-mme qui devient source de motivation. A condition, toutefois que ces changements ne soient pas contre-productifs, voire mal accueillis par ceux pour qui ils sont raliss, ni par ceux qui, dautres niveaux hirarchiques, risquent de se trouver dpossds dune partie de leurs prrogatives. Le troisime postulat est li au comportement des acteurs dans lentreprise, et, en particulier, de la hirarchie. Il met en cause les notions de participation et de dlgation et, plus gnralement, lide que le style de leadership peut tre motivant. Le lien entre la description thorique du processus motivationnel et les pratiques de terrain est ici encore plus difficile tablir. Notamment parce que les mmes principes de dpart conduisent des faons de faire diffrentes. Il arrive mme que les positions prises par un praticien contredisent un modle thorique. Par exemple, Deming, prsentant sa version du management de la qualit,
126
sinscrit contre le fait de formuler des buts spcifiques et prcis, parce quil pense que des objectifs troits rtrcissent la vision des acteurs et les invitent relcher leur effort lorsque le but est atteint(2). Et les thoriciens ne parlent pas tous dune mme voix. Un rcent numro spcial sur la motivation au travail (3) oppose le modle dauto-rgulation la thorie du but, et, en dfinitive, contribue surtout montrer la complexit des deux approches quand on veut les traduire en termes de pratiques concrtes. Mme si utiliser des primes et autres rcompenses pour motiver est plus complexe que lintuition ne le fait croire, cest pourtant la partie la plus facile. Eclairer pour le gestionnaire les stratgies qui visent une stimulation de la motivation interne est bien plus difficile. Et cela pour deux raisons. Tout dabord, les stratgies proposes sont toujours multiformes, cest--dire quelles combinent diffrentes interventions, chacune dentre elles pouvant tre relie un modle thorique spcifique. Ce qui signifie que si une telle stratgie russit, on ne pourra savoir clairement quel aspect du programme attribuer la russite. Pire encore, sous un mme intitul, on trouve souvent des stratgies qui, dans la ralit de leurs applications, diffrent pour lune ou lautre de leurs composantes. Prenons lexemple du management pour une qualit totale (4). Selon quil sagit de ce que proposent Juran, Deming ou encore Ishikawa (2, 5), lorientation fondamentale concerne lanalyse des processus de travail, ou, au contraire, lexamen des irrgularits dans ce processus, de leurs causes et de leurs rsultats, ou, plus gnralement, la volont dapprendre et damliorer continuellement la qualit. Et la motivation est cense provenir du dfi quapporte la volont damliorer continuellement la qualit, ou encore du fait que les talents sont bien utiliss, voire du choix pertinent des objectifs. Deming et Ishikawa parlent de trois sources de motivation : intrinsque, la volont de se dvelopper grce ses rles professionnels, la tche elle-mme et le fait de pouvoir se raliser. Seconde raison : il nest pas possible de se fonder sur les schmas thoriques soutenus par des rsultats exprimentaux et par des connaissances de psychologie fondamentale pour recommander telle ou telle manire de faire. Les stratgies proposes dans le contexte de la
QUELLES STRATGIES ?
127
motivation interne reposent parfois sur des postulats pas toujours bien dmontrs, voire invalids par les rsultats de recherches, mais qui ont la vie dure parce que leur caractre gnreux sduit et quils correspondent lintuition. Pour rendre le tableau encore plus complexe, et ds quon passe lapplication des modles thoriques, la contingence des effets de ces pratiques devient vidente. Cest--dire quil existe des facteurs modulateurs qui sont autant de conditions ncessaires pour que les stratgies proposes soient efficaces,- ce qui rend videmment le tableau encore plus complexe. Enfin, toute mthode de ce type ne vaut que ce que vaut celui qui lapplique... Plus encore, les qualits charismatiques de lencadrement sont susceptibles de constituer des sources de motivation part entire, dans la mesure o elles contribuent construire la loyaut vis--vis de lorganisation, donner du prix aux rcompenses attribues, et rendre crdibles les efforts denrichissement du travail. Ce qui conduit alors se demander qui sont les leaders charismatiques. Ces diffrentes remarques justifient le plan qui a t adopt pour les chapitres 5 et 6. Les stratgies qui reposent sur le changement du travail sont exposes dans le chapitre 5. Il tente de montrer la complexit et la diversit des significations et des pratiques quenglobe le concept de changer le travail pour le rendre motivant, et propose une liste des caractristiques du travail qui seraient responsables de son caractre plus ou moins stimulant. Dcrire les essais dapplication de cette approche oblige prendre en compte lvolution actuelle et rcente du travail, notamment les progrs techniques et lintroduction de linformatique et ouvrir le dbat qui concerne la dqualification que risque dentraner lautomatisation des oprations. Le chapitre 6 sintresse au style du management qui reprsente la seconde ressource susceptible de dvelopper la motivation interne. A la fois par lintermdiaire de la rpartition des tches et des responsabilits, et de faon plus directe, par le rle que peuvent jouer les qualits des cadres et leur charisme personnel. L aussi, il importe de replacer et le dbat et les leons de lexprience passe, dans le contexte actuel qui est caractris par une multiplication de structures en rseau et un nombre rduit de niveaux hirarchiques.
128
Rfrences cites
1. E.L. Deci, R.M. Ryan (1985), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York, Plenum. 2. W.E. Deming (1986), Out of the crisis, Cambridge, Mass., Mit Press. 3. Motivation and emotion, Special issue : Motivation in work settings (1991), Vol. 15, n 1. 4. J.R. Hackman, R. Wageman (1995), Total quality management : empirical, conceptual and practical issue, Adm. Sc. Quarterly, 40, 309-342. 5. K. Ishikawa (1985), What is total quality control ? The Japanese way, Englewood Cliffs, Prentice Hall ; J. Juran (1974), The quality control handbook, New York, McGraw Hill.
Chapitre 4
Rcompenser pour motiver ?
Il y a beaucoup de raisons de travailler. Pour disposer des moyens qui nous permettent de vivre comme nous le souhaitons, dacheter les produits et les objets dont nous avons envie. Mais aussi pour avoir la scurit que procure un salaire rgulier, parce que le travail apporte des occasions dtre apprci, pour respecter des valeurs qui nous semblent importantes... La liste est sans limite et elle est fonction de la culture et des normes sociales aussi bien que des intrts personnels et des valeurs individuelles. En dautres termes, lexercice dune activit professionnelle permet de satisfaire des besoins aussi varis que nombreux. Connatre la nature et la hirarchie de ces besoins est important. Et la question souvent pose par les dirigeants dentreprise Comment motiver mon personnel ?, la rponse peut tre brve : Demandez le leur ! (1). Il est vrai, en effet, quon ne peut esprer motiver en rcompensant le travail bien fait si ces rcompenses ne correspondent pas ce dont le personnel concern a besoin. Et il est vident que ces besoins varient selon les individus et galement, pour une mme personne, dans le temps, notamment en fonction de la manire dont volue sa situation professionnelle et familiale. Il ne faut donc pas, et cest le bon sens, faire lconomie denqutes rgulires sur les besoins des
130
membres du personnel, quils soient ou pas concerns par une politique dintressement. Ni attribuer aux autres ses propres besoins, et, encore moins, croire quune mme hirarchie de besoins nous caractrise tous, comme le suggre le sduisant mais trop simple schma hirarchique propos par Maslow. A chacun ses besoins, certes. Mais ces raisons de travailler ont indiscutablement un lment commun. Il sagit toujours de rcompenses, au sens le plus large du mot, cest--dire dchanger les rsultats du travail contre la satisfaction de besoins matriels ou de besoins plus abstraits, lestime, le prestige, la satisfaction dtre utile... Il est vident que plus lorganisation saura quelles rcompenses sont motivantes, donc mieux elle connatra la nature des besoins de son personnel, et plus elle aura de chances dtre en mesure de les satisfaire, donc de disposer dune stratgie motivationnelle. Stratgie qui reposera sur lide de mettre en correspondance les aspirations individuelles et les buts de lorganisation en rcompensant chacun dans la mesure o il contribue aux objectifs de lentreprise. Cela signifie que lchange entre un travail et des rcompenses varie selon deux modalits bien diffrentes (2). Dune part, les rcompenses sont trs diverses. Elles peuvent, en effet, tre financires, sous la forme de salaires ou de primes lies aux rsultats ou associes la mobilit, aux dplacements, au transport, aux frais de reprsentation, ou encore par le biais de lattribution dactions ou par dautres formes de participation aux bnfices. Elles peuvent aussi tre constitues davantages en nature : rabais sur des produits de lentreprise, possibilits de prts taux bas, voyages dagrment, cadeaux personnels et galement services mis disposition comme une voiture ou un logement de fonction, la prise en charge des cotisations une mutuelle ou une caisse de retraite. Dautre part, ces rcompenses peuvent tre attribues sur des bases diffrentes, selon quil sagit de salaires et davantages divers qui sont fixes et fonds essentiellement sur le statut et sur lanciennet, ou de rcompenses attribues de manire plus ponctuelle et uniquement
RECOMPENSER POUR MOTIVER ?

131
sur la base du travail effectu, quil sagisse de quantit ou de qualit de la production, ou encore de comportements que lorganisation souhaite encourager et qui peuvent tre aussi varis que la ponctualit, la qualit du service, ou linnovation cratrice. Cest cette seconde catgorie que correspond lide de rcompenser selon le mrite, mme si il serait absurde daffirmer que les salaires et autres avantages lis au statut nont aucune relation avec les qualits des intresss... En ralit, la diffrence entre les deux procdures vient du fait que lorsquun systme de rmunration au mrite est mis en place, cest avec un objectif dfini, mais limit dans le temps et qui peut donc tre redfini, et avec une procdure qui donne un rle central aux apprciations ponctuelles du travail et du comportement. De tels systmes de rcompense ont pris une place importante dans la gestion des ressources humaines. Trois raisons font en effet souvent passer de rgles relativement fixes de rmunration et de distribution davantages divers des situations flexibles o tout ou partie du salaire est tributaire du travail fourni, et du respect des rgles organisationnelles comme de la culture dentreprise. En premier lieu, ds quil y a rcompense en fonction du travail fourni et des comportements adopts, le systme dintressement retenu et la manire dont il est appliqu peuvent servir renforcer les principes que lorganisation souhaite dvelopper et mettre en uvre, principes qui refltent la stratgie comptitive et les valeurs fondamentales de lentreprise. Ensuite parce que la ncessit de disposer dune main-duvre flexible, donc comptences multiples, et capable de travailler par quipes de projets peut tre encourage par les indexations fondes sur les comptences acquises et sur la performance de groupe (3). Ce qui signifie que les rcompenses ne concernent pas seulement le travail individuel mais sadressent galement la volont dmontre par chacun de se dvelopper, ou encore au fait de participer de manire productive aux activits dune quipe. Enfin, le progrs technique, la complexit des mcanismes de vente et de marketing, entranent la volont de modrer, dans la gestion du
132
personnel, la part laisse au contrle hirarchique et de faire une place plus grande linitiative et la gestion, par chacun, de ses responsabilits. Do limportance quil faut accorder, dans la mise en uvre dun systme de rcompenses, ne pas accrotre sans lavoir voulu, le sentiment dtre troitement contrl, donc la ncessit de bien comprendre quels mcanismes psychologiques sont mis en uvre pour que les rcompenses stimulent effectivement la motivation. Il existe de nombreuses formes de rcompense au mrite. Elles ont donn lieu des classifications et des regroupements varis selon quils sont le fait de juristes, de fiscalistes ou encore de gestionnaires des ressources humaines. Ce peut tre le cas de primes fondes sur la production, en quantit ou en qualit, ou sur la productivit, mais galement de rmunrations mensuelles, partir du moment o elles donnent lieu des rvisions individuelles soumises lvaluation de la hirarchie, ou encore de bonus ponctuels rcompensant une activit particulirement apprcie. Dans une perspective diffrente, lintressement peut aussi tre constitu par des commissions calcules sur le chiffre daffaires, ou par des participations aux bnfices lorsquil est possible dvaluer la part quy a prise lindividu. Aux niveaux levs de la hirarchie, lattribution de stock options permet dintresser les cadres la bonne marche et la prosprit de lentreprise. Primes et participations peuvent tre attribues soit des individus, soit, lorsquil sagit de travail en quipe o les contributions individuelles sont complmentaires, tous les membres de lquipe. Et dans le cas des participations aux bnfices, elles peuvent tre donnes lensemble des membres de lorganisation, ou bien seulement un service, ou un dpartement. Enfin, les primes et les bonus peuvent tre directement lies aux nouvelles comptences acquises. En outre, salaires indexs, primes et rcompenses de tous ordres peuvent varier de beaucoup dautres faons, tre immdiates ou long terme, frquentes ou rares, matrielles ou symboliques, visibles ou pas... Ces rflexions prliminaires montrent que la mise en place dun systme de rcompenses au mrite soulve plusieurs problmes distincts. Dune part, il faut choisir une procdure qui corresponde aux contraintes de la situation et de lorganisation concernes. Do une

133
premire srie de questions trs concrtes qui sont autant de conditions remplir pour juger de la faisabilit de lintressement et de la possibilit de crer un systme motivationnel fond sur les rcompenses. Ensuite, il faut laborer une mthode qui convienne la culture de lentreprise, voire du secteur dans lequel elle sera mise en place, qui soit non seulement faisable mais pas contre-indique, ou bien se prparer une rorganisation plus ou moins importante de la gestion des ressources humaines. Cest seulement une fois ces deux obstacles surmonts quon peut rflchir laspect motivationnel des rcompenses et prciser les conditions optimales pour que la mise en uvre de ce systme entrane bien un accroissement de la motivation ou, plus spcifiquement, le renforcement des conduites que lorganisation souhaite encourager. Cest ce niveau que les conclusions des deux premiers chapitres sur lanalyse des besoins et sur le rle des processus cognitifs pourront sappliquer.
A QUELLES QUESTIONS FAUT-IL RPONDRE AVANT DINSTAURER UN SYSTME DE RCOMPENSES AU MRITE ? On peut penser que les conditions requises pour crer un systme de rcompenses sont essentiellement techniques. En fait, il ne faut pas sous-estimer les aspects subjectifs et affectifs lis ce type dopration, les dceptions quelle peut entraner, ainsi que les consquences du sentiment frustrant dtre inquitablement trait. Certes, lobjectif stratgique est clair mais il est difficile atteindre. Il consiste attribuer une valeur montaire aux fonctions assumes, leurs rsultats et aux comportements mis en uvre. En fait, cela suppose plusieurs tapes. La premire concerne le poste lui-mme, limportance pour lorganisation de la fonction quil reprsente, donc son rang dans les chelles de salaire lies aux comptences et aux responsabilits. La seconde consiste faire une analyse de poste dont le but sera didentifier les caractristiques de chaque poste de manire prciser ce qui est important et doit donner lieu rcompenses. La troisime tape permet dattacher des rcompenses, financires dans la
134
plupart des cas, aux diffrents produits ou comportements quon souhaite encourager ou dvelopper. Ces diffrentes phases doivent permettent de rpondre une srie de questions fondamentales dont la liste est prsente sur le tableau 1. Une fois quon sest assur de la faisabilit dun systme de rcompenses au mrite, et des possibilits qui permettront de le concrtiser, il reste faire un choix entre les nombreuses formes dintressement, en tenant compte de rgles videntes : - la nature des objectifs que lorganisation souhaite valoriser doit tre claire ; - le niveau des objectifs atteindre, ainsi que les contraintes de temps qui les spcifient doivent tre quitables et ralistes, respecter des rgles crites, conventions collectives, accords de branche, et tre accepts par les personnes concernes. Concertation et ngociation peuvent utiliser des voies diverses et ce nest pas lobjet de ce chapitre que den discuter la nature ou la pertinence, simplement de souligner leur importance. Un systme de rcompenses qui semble injuste ou peu objectif aura des effets inverses de ceux recherchs. Reste valuer les diffrentes possibilits en tenant compte de leur efficacit pour : crer le sentiment que la rcompense est effectivement lie au travail effectu ; viter les effets ngatifs (ostracisme contre les bons, triche sur la performance) ; encourager la coopration mais pas la comptition ; obtenir une totale adhsion du personnel. Les recherches de terrain et les observations faites sur de nombreux systmes dintressement permettent, avec Lawler (4) de faire la synthse, sur trois points, des conclusions obtenues concernant les choix faire :

135
TABLEAU 1 - Questions pralables ltablissement dune procdure de rcompenses au mrite

1- Quel type de rcompenses est apprci par le personnel ? En dautres termes, quels sont les besoins prioritaires actuels des membres du personnel qui seront concerns par le systme de rcompenses au mrite? 2- Quels sont les objectifs de lorganisation ? Cest--dire quelles sont les performances quon souhaite amliorer et/ou les comportements quon souhaite modifier ? Que veut-on encourager, lacquisition de nouvelles comptences, ou les rsultats, ou un style de comportement? 3- Quel systme dintressement est cohrent avec la culture et les valeurs de lorganisation ? Avec les contraintes lgales au niveau des conventions collectives, des accords de branche et dentreprise ? Et galement avec les procdures actuelles dvaluation, ou de gestion par objectif, ou mme de promotion ? 4- Comment informer le personnel de manire obtenir son approbation et son adhsion active au systme qui sera propos ? Peut-il y avoir une participation des reprsentants du personnel llaboration du systme de rcompense ? 5- Est-il possible de mesurer avec prcision le comportement ou la performance mise en cause ? Ces mesures seront-elles fiables et objectives ? Et acceptes par le personnel? Qui en sera responsable ? Les contraintes technologiques ou environnementales dterminent-elles, au moins en partie, les performances ou les comportements concerns ? Y aura-t-il des clauses de rvision permettant au personnel de contester une valuation ? 6- Avec quelle frquence sera-t-il possible de mesurer la performance ou de dcrire le comportement ? 7- Va-t-on distribuer les rcompenses individuellement ou collectivement, un groupe, un service, un dpartement, une rgion... ? 9- Les rcompenses vont-elles concerner lensemble de lorganisation ? Ou seulement un segment ? Est-on en mesure dexpliquer pourquoi ? 10- Quel est le rapport entre le salaire et les avantages fixes et les diffrences lies au mrite ? Quelle relation avec la rpartition hirarchique des salaires ? 11- Comment va-t-on relier performance (ou comportements) et rcompense ? 12- Comment et par qui le systme de rcompenses sera-t-il contrl ? __________________________ adapt de P. B. Beaumont (1993), Human Resources Management, op. cit.
136
Sur quoi indexer les rcompenses ? Fonder les rcompenses sur les rsultats individuels est, en gnral, une meilleure solution que lintressement valu et attribu au niveau dun groupe, dune quipe ou dun service. En effet, dans ce dernier cas, la contribution de chacun des membres du groupe au rsultat final est difficile valuer objectivement. De ce fait, au lieu dencourager une coopration productive, lintressement collectif risque de crer un sentiment dinjustice et de rendre difficile les relations inter-personnelles lintrieur de lquipe. En outre, chacun risque de percevoir ses propres rsultats comme trs dpendants de la performance du groupe, et peu de ses propres efforts, ce qui nest videmment pas de nature dvelopper les motivations individuelles. Ceci dit, il faut galement prendre en compte un argument inverse : les primes attribues en fonction de la performance dune quipe sont susceptibles daccrotre la coopration lintrieur de cette quipe alors que les primes individuelles, surtout si elles font lobjet dun budget limit, risquent de crer une comptition qui aura des effets ngatifs. Comment valuer les performances ? Cest un problme crucial mais difficile. Il est videmment prfrable de sappuyer sur des donnes objectives parce que cela cre mieux la conviction que les rcompenses sont bien lies aux rsultats du travail effectu. Malheureusement, cette possibilit devient de plus en plus rare, pour de nombreuses raisons : la diminution relative des postes de production proprement dit, le fait que mme ces tches de production sont de plus en plus dpendantes dun quipement complexe dont le fonctionnement est li de nombreux facteurs qui ne sont pas sous le contrle de loprateur. Mme dans le cas de la vente, o le chiffre daffaires est une donne concrte, il est difficile de tenir compte de manire objective et fiable des conditions qui peuvent influencer les rsultats et qui ne sont pas forcment contrlables par le responsable des ventes lui-mme, telles que le niveau local de la comptition, les paramtres conomiques, le rle de la publicit, la qualit des produits et du service aprs-vente. Do le recours frquent des apprciations subjectives, soit sous la forme dune classique fiche de notation, soit sous la forme de propositions pour des bonus ou des primes.

137
Et comment faire des fiches de notation ? Quelles servent, ou pas, de base un systme de rcompenses, les fiches de notation souffrent de faiblesses bien connues. Notamment elles sont souvent rendues peu prcises cause dun effet de halo qui fait donner la mme note tous les aspects lists par la fiche, dun effet de tendance centrale, le notateur se rfugiant par prudence dans les valuations mdianes, et de biais dvaluation propres chaque notateur plus indulgent ou plus exigeant que les autres, ce qui rend les diffrentes notations peu comparables. On peut amliorer les fiches de notation, former les notateurs, calculer des pondrations ou crer des systmes de choix forcs qui rduisent les biais (5). Mais tout nest pas rsolu pour autant. En effet, il faut bien raliser que plus les notations ont de limportance pour la carrire et, dans le cas prsent, pour lattribution de rcompenses significatives, plus elles deviennent un enjeu dans les relations de pouvoir, ce qui tend leur faire perdre leur rle dvaluation proprement dite. On peut alors craindre que la dcision concernant lattribution dune rcompense prcde la notation ellemme, et que les raisons donnes pour justifier cette dcision manquent de franchise, donc ne servent pas amliorer les performances ultrieures, ce qui enlve tout sens la notion mme de rcompense au mrite. Les rcompenses au mrite ont-elles un effet durable ? On a vu au chapitre 1 que la sur-justification qui consiste a cumuler motivation interne et rcompenses a un effet destructif sur la motivation. On peut galement craindre que les rcompenses, quelles quelles soient, naient pas deffet durable. Une fois le systme de primes, de bonus, ou dintressement, retir, les comportements rcompenss risquent de disparatre sans quapparaisse un changement fondamental des attitudes ou des comportements concerns. En dautres termes, les rcompenses au mrite ne crent pas toujours dimplication durable. Plusieurs raisons expliquent cette fragilit : le fait que le salaire nest pas toujours le rsultat le plus valoris du travail et que son effet motivant dcrot mesure que le salaire de base augmente ; la perception des rcompenses au mrite comme tant des
138
tentatives de manipulation ; et galement les effets dsorganisateurs de la concurrence entre collgues quentrane la comptition pour avoir accs aux rcompenses.
Lensemble de la procdure dintressement natteindra son objectif que si lvaluation quelle implique est cohrente avec la politique de gestion des ressources humaines qui est mise en uvre par lintressement. Lvaluation ne doit pas tre perue comme une sanction, mais comme un moyen de faire mieux comprendre les priorits de lorganisation, et de donner chacun la volont de chercher samliorer pour les satisfaire. On peut rsumer cette discussion en disant que les effets ngatifs des procdures dintressement sont dautant plus nets que le climat de lorganisation est marqu par une absence de confiance envers la hirarchie. Si tel est le cas, le crdit accord aux valuations sera faible parce quelles sont perues comme refltant des prjugs, quelles entranent la crainte davoir justifier une performance insuffisante et quelles ne reprsentent pas une occasion de progresser.
LE CAS DE LA PARTICIPATION AUX BNFICES Les mmes remarques peuvent sappliquer la participation aux bnfices. La cohrence entre ce type dintressement et le style de management y est particulirement important. Il est difficile de faire participer aux bnfices sil ny a pas galement partage des informations, participation aux dcisions et aux prises de risque, donc implication dans les procdures qui, prcisment, peuvent gnrer des bnfices. Cest donc un management participatif qui doit encadrer la participation financire. La participation aux rcompenses peut concerner lensemble des oprations de lentreprise, comme cest le cas dans la distribution dactions ou doptions. Elle peut aussi tre destine stimuler la crativit, par le truchement de systmes de participation aux rsultats de linnovation. Ici encore, limpact de la participation est fortement dpendant de la bonne sant de lorganisation et, notamment, de sa capacit faire face aux modifications de lenvironnement conomique, social et technique.

139
Dune manire gnrale, leffet sur la motivation de la participation aux bnfices est-il conforme ce quon pouvait esprer ? Dans ltat actuel des rsultats connus, il est difficile de dire si ces mthodes sont rellement efficaces sur la motivation, et ceci, mme dans les cas o elles augmentent sensiblement la satisfaction. En outre, les participations au profit ne peuvent convenir tous les types dorganisation. Notamment, la politique de transparence de lentreprise, la nature de ses oprations, et leur stabilit dans le temps, le style de management, la prsence dune main duvre hautement qualifie, la possibilit de contrler les cots par le personnel, la capacit du march absorber une production accrue, la nature des services internes de maintenance, sont autant de facteurs prendre en compte dans ltablissement ventuel dune politique de participation au bnfice. Il faut ajouter cela le fait que les promesses et les attentes fondes sur ltablissement dun tel programme sont souvent dues, parce que les profits sont infrieurs ce quon esprait, parce que les rsultats sont ingaux dans diffrents services, et parce quil y a des pertes gnrales prendre en compte. En dautres termes, participer aux bnfices est une chose, comprendre la gestion financire de lorganisation est un autre problme. De ce fait, ou bien la participation aux bnfices doit tre limite aux niveaux de qualification qui savent faire cette analyse ; ou bien elle doit tre accompagne dune formation qui permette den comprendre les mcanismes financiers.
Au total, il ny a pas de principes universels permettant de dire quune des formes dintressement est meilleure que les autres. Le choix est fonction des circonstances et des objectifs de lorganisation. En particulier, la faisabilit des mesures du travail effectu, le fait quelles ne risquent pas de susciter de contestations, constituent des conditions sine qua non ltablissement dun systme dintressement. Il en va de mme pour la possibilit qua lorganisation dassumer la charge administrative quimplique le calcul de lintressement. Il faut galement se demander si les rsultats du travail refltent rellement leffort fourni ou si, au contraire, des contraintes externes dterminent fortement les rsultats.
140
Ce sont l des remarques de bon sens qui peuvent paratre videntes et qui semblent emprunter peu de choses aux subtils modles psychologiques de la motivation dcrits dans la premire partie. Pourtant, la description des processus cognitifs essentiels la mise en route et la poursuite de la motivation sappliquent bien ici. En effet, les rcompenses nauront aucun effet motivateur si linstrumentalit de la performance, cest--dire le lien entre le travail effectu et la rcompense obtenue napparat pas clairement. De mme, quand les rcompenses dcernes ne correspondent pas aux priorits de ceux qui les obtiennent, cest--dire quand elles nont pas de valence, elles nauront pas non plus deffet motivateur rel. Peut-on aller plus loin ? Comme nous lavons dit plusieurs reprises, il ny a pas de correspondance terme terme entre chacun des modles thoriques de la motivation et chacune des stratgies motivationnelles de terrain. Pour pouvoir tirer parti de ce que nous ont appris les recherches thoriques, il faut faire leffort de dcomposer en phases successives le processus motivationnel impliqu par lintressement et nous interroger sur les processus psychologiques impliqus par chacune de ces phases.
COMMENT ANALYSER LE POTENTIEL MOTIVATEUR DES RCOMPENSES AU MRITE ? La mise en uvre dun systme de rcompense au mrite, quel quil soit, suppose quatre phases successives et distinctes. Chaque phase met en jeu des variables et des dynamiques psychologiques diffrentes et... fragiles. Tout dabord, il doit y avoir valuation de la performance accomplie, fonde soit sur lobservation directe, soit sur lapprciation de la hirarchie. La seconde tape concerne linformation donne lindividu sur sa performance, information qui peut videmment prendre des formes diverses selon quelle est faite au cours dentretiens rguliers, ou de manire continue, ou encore par le truchement de documents crits, bulletins de paie, annonce de lattribution dune prime, par exemple. Il est vident que lvaluation de lvaluation faite, souvent implicitement, par chacune des personnes concernes, sera fonction de sa perception de lquit de la procdure et de la manire dont les

141
informations lui seront communiques. Le passage de lvaluation la rcompense se fait dans la troisime tape, mettant en cause non seulement linstrumentalit dont il a t question plus haut mais cet aspect de la justice ressentie que nous avons qualifie de distributive dans le chapitre 3. La dernire tape porte sur lattitude de lindividu face la rcompense reue, qui nest pas limite ce que les modles cognitifs nomment valence des rcompenses. Chacune de ces tapes constituent des points sensibles qui vont faire de lintressement un stimulant de la motivation ou qui vont tre responsables de lchec de la stratgie motivationnelle. La notion intuitive qui veut que chacun cherche obtenir un profit maximum en retour de son travail, donc que les rcompenses dites externes soient toujours des sources de motivation, sest heurte, depuis une vingtaine dannes une opinion inverse selon laquelle tout intressement matriel diminue la motivation interne, autrement dit limplication qui vient de lintrt personnel port au travail. Si on admet que les individus sont dautant plus efficaces quils sont responsables de leur comportement et quils le contrlent eux-mmes, on peut effectivement se demander si les systmes de rcompense ninduisent pas le sentiment dsagrable dtre troitement contrl, ce qui fait perdre et lintrt mme du travail et la possibilit de sy montrer innovant. Cette position nest pas reste une hypothse dcole. Par exemple, un article publi dans la Harvard Business Review, intitul Pourquoi lintressement ne marche pas (Why incentive plans cannot work) critique tout systme de rcompense au mrite parce quil diminue lenthousiasme et limplication au travail (6). Pourtant la synthse des recherches de terrain montre clairement que limpact ngatif des systmes de motivation externe sur limplication et sur la crativit est limit et, surtout, quil est possible de lviter en prenant des prcautions prcises. Bien plus, lintressement peut, sil est bien conduit, donner chacun des informations sur ses comptences, et, de ce fait, relancer la motivation en confortant la confiance en ses possibilits de raliser efficacement la tche dont il est charg. Une mta-analyse (synthse statistique de recherches sur un mme sujet) montre que, dans des conditions exprimentales, leffet dune rcompense na un
142
rle ngatif sur le temps spontanment consacr au travail que si la rcompense est annonce lavance comme proportionnelle aux rsultats mais quelle est finalement donne la fin de la priode de travail quels quen soient les rsultats. De mme, les effets ngatifs dune rcompense sur la crativit et linitiative ne surviennent que dans des conditions bien dfinies, essentiellement lorsque lintressement ne rcompense pas clairement la mise en uvre dune pense originale et leffort pour sortir des sentiers battus (7). Cest probablement pour cet ensemble de raisons que la conception de Taylor qui concernait des tches peu qualifies nest pas fausse, mais quelle nest pas gnralisable : si un ouvrier qui fait des montages simples est pay au nombre de montages correctement effectus la fin de sa journe de travail, il est vraisemblable quil en fera le plus possible, et aussi bien que possible et quil acceptera que dautres lui donnent des conseils efficaces pour travailler plus et mieux. Mais lorsquil sagit de tches qui requirent de linitiative et de la crativit, le tableau est diffrent. Une grande partie des ressources dattention dont dispose lindividu est alors focalise vers la rcompense obtenir et vers les contrles quelle implique au dtriment de lactivit elle-mme. On peut aller plus loin sur cette question en se rfrant aux connaissances thoriques. Lanalyse des quatre tapes dcrites ci-dessus permet en effet de comprendre de manire plus dtaille pourquoi la rcompense au mrite peut avoir un effet destructeur sur limplication et comment il est possible dviter cet cueil. Toute rmunration fonde sur la performance suppose une valuation du travail effectu. Donc le choix et la dfinition dun objectif par rapport auquel lvaluation va tre faite. Or on sait quun but est motivant, mme sil est difficile atteindre, condition toutefois quil soit prcis et accept. Et quil ny a pas de diffrences entre les rsultats obtenus avec ou sans stimulants financiers, partir du moment o lobjectif fix a t clairement accept. Ce sont l des faits bien dmontrs par les recherches menes par Locke et son quipe que nous avons dcrites au chapitre 2. Toutefois, deux aspects concrets doivent tre pris en considration. En premier lieu, faut-il proposer des objectifs proches ou distants ? Par exemple, est-il prfrable dindiquer des

143
vendeurs le chiffre de vente quils doivent atteindre chaque semaine, ou leur fixer un objectif pour le mois entier ? La rponse est nuance, mais fait comprendre la difficult quil y a construire des stratgies motivationnelles efficaces. Dune part, des objectifs court terme sont susceptibles dencourager leffort parce quils fournissent de manire frquente des informations sur le niveau de performance atteint, donc sur le niveau de comptence individuelle. Et nous avons vu que limage de soi est un facteur important de la motivation. Mais, dautre part, il est galement possible que le fait dtre valu de manire trop rpte soit peru comme un contrle pesant qui pousse la passivit. Linverse est vrai des objectifs plus long terme qui apporteront moins souvent des informations sur la comptence dmontre mais donneront galement moins le sentiment dun contrle permanent sur le comportement au travail. Reste choisir en connaissance de cause. Dans le cas des vendeurs, par exemple, un objectif court terme permet dvaluer ses comptences chaque semaine, alors que lobjectif mensuel ne suffit pas remettre en cause lorganisation du travail quotidien et ne donne aucune base pour situer sa performance avant que la fin du mois napporte des donnes sur les rsultats. Et sil sagit dacqurir une nouvelle comptence, dassumer une nouvelle mission, ou de tenir un nouveau poste, des buts proches seront ncessaires pour encourager leffort parce que les informations sur les progrs raliss apportent un soutien en rassurant sur les comptences potentielles et parce que ces buts dveloppent, en rendant concrets les rsultats de ses efforts, lintrt pour le travail accompli. Par contre, lorsque la comptence est acquise, le fait de se sentir contrl de manire troite risque de dtruire leffet motivant des rcompenses indexes en affaiblissant limplication personnelle. Chaque situation mrite donc quon sinterroge sur lutilit, du point de vue de la motivation, dune part, des informations donnes chacun sur ses possibilits et, dautre part, sur les effets ngatifs de contrles trop frquents. En dautres termes, il nest pas possible de donner des indications gnrales sur la manire dont les objectifs, et les rcompenses quils entranent lorsquils sont atteints, doivent tre grs. Et les paramtres prendre en compte sont la complexit des tches accomplir, oppose leur caractre routinier, ainsi que le fait quil
144
sagit seulement dutiliser des comptences bien matrises, ou, au contraire, dacqurir progressivement des comptences nouvelles. Un cas particulier, mais qui se gnralise du fait de laccroissement et du niveau des comptences requises par les nouvelles technologies, concerne limportance des motivations internes chez les personnes hautement qualifies, experts et professionnels. Dans un ouvrage dj ancien, intitul de manire trs parlante Au-del de lennui et de lanxit (8), Csikszentmihayli dcrit son enqute auprs de sportifs de haut niveau, de champions dchecs, de chirurgiens, et dartistes interrogs sur ce qui rend leurs activits professionnelles trs satisfaisantes, tel point que leur motivation ne dpend que trs peu des rcompenses externes. Cet auteur propose le concept de flot dexprience pour dcrire un ensemble de caractristiques : lattention totalement consacre la tche, la clart des buts, le sentiment de contrler soimme totalement ses activits et la libert de les organiser sa guise. Le flot dexprience permet de concentrer ses ressources dattention et dactivit cognitive exclusivement sur la rgulation de laction, en vue de russir sa tche. Et ces personnes sont tellement engages dans ce quelles font quelles en perdent souvent la notion du temps, ainsi que la perception de ce qui se passe lextrieur de leur activit. Il est vraisemblable que ce type de motivation interne existe dans les activits professionnelles de haut niveau et quelle est peu sensible aux systmes dvaluation externe. Dune manire plus gnrale, le fait que lintressement implique forcment une valuation, valuation laquelle la rcompense donne une importance accrue, risque dentraner limpression dtre troitement contrl et pris dans une sorte de mcanique contingente entre ce quon fait et ce quon reoit. Ce qui frustre le besoin dauto-dtermination, cest--dire de dcider librement de ses comportements. Il faut noter que les individus ne souhaitent pas forcment pouvoir choisir leurs rcompenses. Ils prfrent laisser cette initiative aux autres mais, en revanche, ils souhaitent garder le contrle sur qui sont ces autres et une influence sur la manire dont ils procdent. Ces aspects du processus qui grent la rcompense au mrite sont trs importants parce que le sentiment dauto-dtermination est le fondement de la

145
motivation interne. En dautres termes, une politique dintressement ne sera efficace que dans la mesure o elle saura capturer le besoin dauto-dtermination, travers lintention de respecter les objectifs assigns. Ce qui signifie que lvaluation sur laquelle reposent les rcompenses doit donner le sentiment que comptences et rsultats sont pris en considration de manire relle et raliste. Et pas limpression que chaque individu nest quun pion seulement valoris par lorganisation sil atteint les objectifs, et rejet dans le cas contraire. Lvaluation doit tre respectueuse de lindividu et non dvalorisante. La seconde phase de la mise en uvre oprationnelle dun plan dintressement concerne le retour dinformation sur lvaluation. Il est vident que linformation ainsi reue va contribuer fortement la perception de sa propre comptence et de ses ventuels progrs. On en fait souvent lconomie, lattribution de la rcompense paraissant reprsenter une information suffisante. Dans dautres cas, il est prvu un entretien qui sera loccasion de donner une information spcifique sur le travail effectu. Or toutes les recherches dont nous disposons, ainsi que cela a t prcis au chapitre 3, montrent que lattribution dune rcompense, sans commentaire ni justification dcrot la motivation interne effectuer une tche, alors quon espre prcisment le contraire. Pourquoi cela ? Parce que, dans ce cas, leffort nest peru que comme un instrument pour obtenir une rcompense, ce qui est une autre manire de crer une situation fort contrle. La rcompense sans information est ressentie comme une manipulation qui laisse lacteur dpendant. Alors que le fait dexpliciter lvaluation qui est la base de la rcompense apporte des informations prcieuses sur ses propres capacits, ce qui redonne lacteur lui-mme linitiative, donc la dcision de poursuivre ou pas son effort. Ltape suivante concerne la manire dont linformation va tre interprte. Il est vident que les attitudes, et le traitement de linformation seront diffrentes selon quil sagit de rcompenses clairement fondes sur les rsultats du travail ou de rcompenses prsentant un caractre comptitif, comme, par exemple lorsquune forte prime nest attribue qu une seule personne par dpartement. Dans ce dernier cas, on peut sattendre des effets ngatifs, parce quune information pjorative est
146
donne la presque totalit des personnes concernes et que lattribution dune rcompense unique ne procure quun seul point de rfrence pour valuer son propre travail. Il ne suffit donc pas de fournir une information, il faut galement que cette information puisse tre interprte, et que le rsultat de cette interprtation encourage poursuivre leffort. Or pour interprter linformation, il est ncessaire de disposer dlments de comparaison, sinon les informations, mme si elles apparaissent comme positives ceux qui les donnent, nentraneront aucun effet sur la motivation. Ce qui signifie que des informations qui permettent la personne qui les reoit de situer sa comptence par rapport celle des autres sont plus motivantes que des informations positives mais ne comportant aucune norme de rfrence. En outre, plus les informations sont lies, dans la manire de les prsenter, des comptences valorises et valorisantes, et plus elles auront deffet motivant. Ces diffrences sont bien dmontres par des recherches qui mettent en vidence la supriorit, du point de vue de la motivation, dinformations positives accompagnes de commentaires faisant rfrence la fois aux objectifs atteindre, aux rsultats des autres et aux comptences utilises pour atteindre les rsultats, par comparaison avec des informations positives mais qui ne sont accompagnes daucune norme de rfrence. Si on veut rsumer ces analyses, il faut retenir que tout systme de rcompenses au mrite doit impliquer un retour dinformation positive organis de manire encourager la motivation. Et quune rcompense lie au comportement quon veut renforcer, mais sans quune information claire et interprtable ne soit donne sur la performance, cest--dire sans base de comparaison avec les objectifs, les rsultats des autres, et mme lvolution de ses propres rsultats, risque non seulement de ne pas avoir deffets sur la motivation externe, mais galement de faire dcrotre la motivation interne, cest--dire limplication dans le travail et la satisfaction quon en tire. Mais, par ailleurs, les rcompenses attribues dans le cadre dune comptition sont le plus souvent ressenties comme introduisant un contrle de la situation qui va lencontre de la volont dauto-dtermination. La complexit de ces conclusions vient du fait que les informations absentes, ou mal

147
gres, ont des effets contradictoires celles quon attend des rcompenses elles-mmes. La phase suivante concerne lattribution de la rcompense et sa relation avec lvaluation sur laquelle lindividu a reu une information. Il est vident que cette rcompense ne sera une source de satisfaction que dans la mesure o la rpartition est perue comme quitable. De ce point de vue, le fait de faire la diffrence (prcise au chapitre 2) entre justice procdurale et justice distributive est trs utile. En effet, il permet de distinguer la perception dune rcompense juge adquate en elle-mme, et le fait quon estime quitable la procdure de distribution, dune manire gnrale. Une enqute de Greenberg (9) a montr que les deux formes dquit jouent un rle dans le processus motivationnel. Concrtement, quest-ce que cela signifie ? Que la conviction dtre quitablement rcompens est un lment important de la motivation que cre la rcompense au mrite. Et que ce sentiment dquit est multiple et complexe. En effet, il met en cause : 1, la cohrence perue entre les procdures qui sont utilises diffrents niveaux hirarchiques et pour diffrents postes ; 2, le fait que la personne value puisse intervenir pour discuter lvaluation dont elle est lobjet ; et 3, la certitude quil existe bien une relation entre la performance ralise et lvaluation, dune part, et entre lvaluation et la rcompense, dautre part. En outre, ces diffrents aspects de lquit sont indpendants les uns des autres. Par exemple, lorsque il y a participation de lindividu la dcision qui le concerne, celui-ci peut juger le processus quitable indpendamment de la nature, donc du montant et de limportance de la rcompense obtenue. Et cest bien le rle jou par lvaluation dans la procdure de rcompense qui explique ces diffrences. Lorsque les valuations sont considres comme des fins en soi, lquit est juge travers la qualit de la procdure dvaluation elle-mme et en fonction de la possibilit laisse aux personnes values de fournir leurs valuateurs, avant toute valuation, un tableau complet de leur performance. Mais lorque lvaluation est considre uniquement comme un
148
moyen pour obtenir une prime ou une promotion, lquit perue est lie plus la distribution quitable des salaires et des promotions au niveau de lensemble du personnel qu la manire dont sont faites les valuations elles-mmes. Par ailleurs, lquit dun salaire ou dune rcompense est juge par comparaison avec les salaires et les rcompenses dune part, les performances, dautre part, dautres personnes. On a cru que ces comparaisons taient seulement faites avec des collgues dun rang proche du sien (10). En fait, ce nest pas toujours le cas. Une enqute rcente montre limportance du jugement dquit port sur la distribution des salaires et des primes des catgories professionnelles trs varies (11). Cette tude dcrit bien les effets ngatifs du sentiment dtre injustement trait. Ladhsion aux buts organisationnels mollit lorsque les employs ont limpression quil y a un montant fixe de ressources rpartir entre salaires et primes, ce qui implique que si dautres reoivent trop, eux recevront moins. En outre, la structure organisationnelle reprsente une variable importante. Si la rpartition des tches et des dcisions est caractrise par une forte participation des niveaux modestes et moyens aux dcisions, donc si les diffrences de statut sont estompes dans la vie quotidienne, la motivation va dpendre trs fortement de la justice distributive parce que lidologie galitaire qui domine dans ce type dorganisation minimise les diffrences entre catgories et lgitime une comparaison des salaires et des rcompenses du bas en haut de lchelle. Dautres facteurs, non ngligeables, peuvent galement jouer un rle : les positions syndicales, les limites lautonomie quimpose la technologie, et mme la taille de lorganisation,- les comparaisons tant plus faciles dans les entreprises de petite taille. On peut actualiser cette discussion et rapprocher les effets dmotivants provoqus par linquit ressentie concernant les salaires et les rcompenses, du sentiment dinjustice qui peut accompagner les rductions deffectif avec licenciements (12). La dmotivation des survivants est dautant plus marque quune forte implication antrieure sajoute au sentiment que le problme organisationnel, dans son ensemble, a t trait de manire injuste. Limplication a de limportance pour

149
lindividu parce quelle est lie lidentit professionnelle et quelle reprsente un des piliers de lestime de soi. De ce fait, la menace dtre la prochaine victime dun licenciement, renforce par la conviction que les dcisions antrieures nont pas toujours t justes, remet fortement en question le lien qui existait avec lorganisation. Mais ceci ne veut pas dire que, linverse, le fait de percevoir les oprations de licenciement comme menes de manire quitable va suffire rtablir limplication des survivants ni leurs liens affectifs vis--vis de lorganisation. Dune manire gnrale, la perception des valuations comme le jugement sur lquit des rcompenses sont troitement lis aux projets de lindividu. Par exemple, les objectifs des personnes rcemment embauches consistent dabord intgrer les rgles et les valeurs de lorganisation et prouver les comptences quelles possdent. Do la grande importance (et le pouvoir motivant) de la confrontation entre ralit et expectations, puis des premires valuations, en dbut de carrire. Les plus anciens en revanche sintressent aux valuations plutt en tant que dclencheurs de rcompenses ou de promotion. Mais, dans tous les cas, on ne peut isoler les valuations des attitudes envers les responsables hirarchiques, et la perception de leur quit est donc troitement lie la manire dont se comporte la hirarchie et la culture de lentreprise. En revanche, lattribution des rcompenses que dclenchent ces valuations est en gnral le rsultat de rgles o ninterviennent plus lopinion de lun ou de lautre. Les effets de linquit ressentie sur le comportement au travail peuvent alors entraner non seulement une dmotivation qui va conduire activement des tentatives pour remettre en cohrence avec le comportement des valuations fautives ou des rcompenses inquitables, mais galement une forte dissatisfaction qui conduira lindividu chercher ailleurs, en-dehors de son travail, des occasions de se raliser et de se faire apprcier, et diminuera dautant son implication. La valeur personnelle des rcompenses obtenues est la dernire tape du processus motivationnel. Il est vident que toute rcompense a la fois une valeur matrielle et une valeur de symbole, et, galement une valeur dinformation concrte. Dans la mesure o la rcompense
150
correspond ce qui est important pour lindividu qui la reoit, elle reprsente une satisfaction en soi, et une satisfaction qui ne peut manquer davoir des chos dans la vie hors travail parce que la rcompense est, le plus souvent, llment visible de lvaluation et de la comptence. De ce point de vue, le fait que lvaluation se prolonge par un intressement, de quelque sorte quil soit, sensibilise lindividu la manire dont sa comptence est reconnue. Etre premier en classe est flatteur et apprci. Recevoir une mdaille quon peut porter, voire un ruban sa boutonnire lorsquon est adulte, constitue une preuve publique de ses qualits. La valeur de la rcompense est donc bien plus importante que la seule satisfaction de besoins spcifiques, parce quelle a une signification sociale et quelle est lie la gestion des informations sur soi et sur ses comptences. QUAND UN SYSTME DE RCOMPENSE AU MRITE NE MARCHE PAS, QUELLES EN SONT LES RAISONS ? QUELS SONT LES REMDES ? Les systmes mis en place pour introduire des rcompenses motivantes ont parfois beaucoup dinfluence, parfois peu deffet, ou, pire encore, des effets inverses. Les modles thoriques cognitifs permettent de faire la liste des causes dchec concernant lensemble des modalits de rcompense au mrite, den faire le diagnostic et den envisager les remdes. En effet, ces causes dchec peuvent tre regroupes en trois catgories qui correspondent aux trois tapes de la dynamique cognitive de la motivation. 1 - Le lien entre effort et performance est affaibli Dans ce cas, cest bien un aspect de limage de soi qui pose problme. On ne sera pas motiv si on nest pas convaincu que faire un effort va permettre datteindre les rsultats attendus, ou mme si on pense quil ny a quune chance sur deux que cet effort soit productif. Mais ce manque de confiance en soi est rarement apparent. Dans la plupart des cas, on cache ses doutes, ou on les nie, par peur des consquences. Cest lencadrement que revient alors linitiative. Il est en

151
effet utile davoir un entretien avec la personne concerne, de lcouter, sans quelle peroive cela comme une menace, afin dvaluer la nature et le degr du doute sur soi, de chercher ce qui lexplique, expriences antrieures mais aussi disponibilit des ressources organisationnelles, voire adquation des formations reues. La comparaison, faite en compagnie de la personne concerne, des comptences requises et de celles quelle pense possder, le fait de vrifier que la nature et la qualit de la performance attendue sont bien comprises et ne sont pas exagres, ainsi que la comparaison avec dautres personnes charges des mmes tches complte le diagnostic. Il est alors possible davoir recours diffrentes interventions pour amliorer limage de soi : Une formation, ou un complment de formation peut la fois amliorer la comptence et son image. Il est souvent utile, de ce point de vue, de vrifier que la tche et ses diffrentes composantes, ou la mission et ses diffrents aspects sont clairement identifis. La rorganisation du travail lui-mme est une autre solution, avec lide dapporter des informations plus prcises sur le travail accompli, notamment sur les rsultats obtenus aprs un premier essai, et ventuellement par le biais de la dcomposition des missions en phases courtes de manire mnager de premires occasions de succs. Il peut sagir ventuellement dune nouvelle rpartition des responsabilits lintrieur dune quipe, de manire ce que les exigences de la tche correspondent mieux avec les comptences individuelles. Le changement des exigences imposes si elles sont trop difficiles atteindre. Le fait de demander lencadrement direct dapporter plus de soutien et moins de critiques. Dans tous les cas o il y a rellement une sous-estimation de ses capacits, des initiatives destines montrer que le niveau de comptences est appropri la tche demande.
152
2 - Le lien entre performance et rcompenses nest pas clair ou il est trop vague Cest particulirement vrai lorsque les rcompenses sont attribues au niveau du groupe ou de lquipe : chacun des individus peroit mal le lien entre ses efforts et la rcompense quil reoit. Et ceci, mme si ce lien semble vident et objectif aux yeux de lencadrement. A nouveau, linitiative doit venir de lencadrement. Il faut dabord identifier les causes de cette reprsentation ngative des rsultats de la performance. Elles sont diverses. Il peut y avoir surestimation de ses rsultats, qui, en fait, ne mritent pas la rcompense non obtenue. Ou encore une mfiance envers un nouveau systme de primes. La responsabilit peut tre renvoye linjustice des apprciations de la hirarchie, ou une fausse reprsentation des priorits organisationnelles (on favorise tel ou tel secteur, il ny a de primes quen fonction de la sniorit...). Il ne faut pas ngliger lhistoire individuelle, le fait que dans le pass professionnel une gestion inadquate des rcompenses ait rendu sceptique sur les chances de recevoir les rcompenses mrites. Ces diffrentes explications possibles peuvent tre valides de multiples manires. Lentretien permet de savoir sil ny a pas surestimation de ses rsultats, qui, en ralit ne justifient pas la prime, sil ne court pas de fausses informations sur le nom de ceux qui ont obtenu prcdemment la rcompense convoite, ou sur lexistence effective de procdures injustes de la part de lencadrement. Une fois le diagnostic fait, il est ncessaire de corriger la reprsentation du lien entre performance et rcompense. Cest difficile pour lencadrement qui na, en gnral, pas de contrle direct sur les rgles dattribution des primes et autres rcompenses, et qui doit tenir compte de lexistence de conventions collectives, daccords syndicaux et des rgles adoptes par lorganisation en ce qui concerne lvolution des primes et des salaires en fonction de lanciennet. En outre, les valuations du personnel sur lesquelles sont souvent fonds des primes ou des bonus manquent de prcision et peuvent sembler trop subjectives. De ce fait, ceux qui sont susceptibles de les recevoir les peroivent plus comme le rsultat de bonnes relations avec les suprieurs (y compris le fait de cacher ce qui ne va pas) que de rsultats effectivement attribuables leurs efforts.

153
Dune manire gnrale, tout ce qui va dans le sens dune clarification de la performance qui est rcompense (ou pnalise) et de linformation sur les modalits de calcul et dattribution des rcompenses amliore la perception du lien entre performance et rsultats. Ce nest pas toujours facile raliser parce que beaucoup de postes impliquent un type de responsabilits et dactivits trop complexe pour quil soit possible de les relier clairement aux rsultats de lentreprise. Dans ce cas, mme si les primes et bonus sont accepts avec satisfaction, il est difficile pour ceux qui les reoivent de percevoir ce qui est rcompens. Et la motivation ne suit pas. De la mme manire, il ne faut pas confondre des augmentations de salaire qui deviennent permanentes avec des bonus ou des primes clairement lis un effort spcifique. La rcompense doit avoir un caractre exceptionnel et contingent. Elle est le vhicule dun renforcement spcifique, positif ou ngatif, qui implique lidentification objective de ce qui mrite rcompense.
SYSTME DINTRESSEMENT ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Nous avons jusquici envisag lintressement dans sa forme la plus classique, prime la quantit ou la qualit du travail effectu par un individu. En fait il existe dautres modalits que lintressement individuel et dautres bases possibles dintressement, encore rarement utilises. Elles se situent dans le contexte de lvolution actuelle qui rclame plus une justice procdurale que distributive. De fait, un secteur dactivit peut tre devenu plus profitable pour des raisons techniques ou conomiques, indpendantes de la volont et de leffort des individus. Les rcompenser na alors que peu de sens. Mais, la justice procdurale peut rcompenser des efforts long terme, y compris linnovation et la volont de multiplier ses comptences afin de se rendre plus utile lentreprise dans un contexte o la flexibilit est aussi ncessaire que le besoin de disposer dun ventail de comptences qui permette lapplication rapide de nouvelles stratgies. Cest le cas des rcompenses lacquisition de comptences. Le dveloppement rcent de ces pratiques est li la multiplication actuelle
154
des quipes autogres, aux tentatives pour simplifier les classifications de postes, et laccroissement des responsabilits en bas de la hirarchie. Essentiellement, il sagit dindexer une partie du salaire (qui comprend par ailleurs une base fixe) sur lacquisition de nouvelles comptences concrtises par des modules de formation concernant des comptences importantes pour lentreprise. Selon les cas, chaque comptence valide donne une augmentation de salaire, ou une promotion dindice dans la structure des salaires existante. Il est aussi possible dutiliser ce type de stimulation lacquisition de comptences nouvelles pour accompagner une simplification des descriptions de poste et des chelles de salaire que vont remplacer des catgories salariales tablies en fonction du nombre de comptences dmontres. Dune manire gnrale, il arrive souvent que lintroduction dun systme de salaire la performance permette de simplifier des diffrentiels de salaire compliqus. Lintroduction de ce type de rcompenses ne peut donc se concevoir sans une politique de gestion des ressources humaines qui met laccent sur les comptences et la flexibilit, plutt que sur le statut atteint et sur lanciennet. Il est galement souhaitable quelle soit accompagne par une politique de rotation rapide des fonctions, et il est plus facile de la dvelopper dans un contexte de technologie avance (13). Il est particulirement important que le personnel concern comprenne bien la manire dont fonctionne ce type de rmunration indexe et ne sattende pas une acquisition facile de comptences thoriques pouvant dclencher des augmentations importantes. Enfin, il faut noter que la mise en uvre de ce plan dacquisition de comptences exige que le dtachement pour ces priodes de formation ne soit pas ingalement accessible parce quil doit respecter les impratifs de production. Par ailleurs, il ne suffit pas quun systme dintressement soit adapt aux contraintes environnementales pour qu il soit une source efficace de motivation. Lide de dpart semble pourtant simple. Si vous payez aux pices un ouvrier qui fait, par exemple, des montages lectriques, il comprendra bien que plus il en fait dans sa journe de travail, plus son salaire sera lev, et il tentera daller plus vite et den faire plus. Si, pour reprendre encore une fois lexemple des propositions de Taylor,

155
on lui suggre une mthode de travail plus efficace, il sera prt ladopter... Mais, en ralit, ce nest pas aussi simple. Dabord notre hypothtique entreprise risque de vouloir modifier la base de calcul du salaire de manire tablir un partage des gains de productivit qui ne semblera peut-tre pas quitable lexcutant. Ensuite, ce qui est peuttre vrai et relativement facile mettre en place aux niveaux dexcution de tches simples est srement plus complexe lorsquil sagit de fonctions volues. Les politiques dintressement ne sont pas des stratgies isoles de lensemble de la gestion des ressources humaines. Et ceci est vrai de diffrents points de vue. En premier lieu parce quelles peuvent dlibrment servir renforcer la culture de lorganisation parmi ses membres dans la mesure o elles dfinissent clairement les comportements qui doivent tre encourags. En second lieu, parce quelles correspondent limportance quil y a dvelopper une main-duvre flexible et ayant des comptences multiples, ce qui peut tre mis en uvre en encourageant lacquisition de nouvelles comptences, la capacit travailler en groupe (par ltablissement dintressements par quipe), et, encore plus grce aux systmes de participation aux bnfices de lorganisation. A la limite, on peut dire avec Lawler (4) que passer dune politique de rmunration fonde uniquement sur le statut et sur lanciennet une politique de rmunration fonde sur les comptences acquises et dmontres, et sur les rsultats de lorganisation ou du service correspond la volont actuelle de diminuer le nombre de niveaux hirarchiques et de remplacer le contrle strict du travail par limplication du personnel. En outre, la difficult que rencontrent les organisations dans un contexte conomique morose pour augmenter systmatiquement les salaires les incitent indexer les rmunrations moins sur le statut atteint et plus sur les contributions relles. On peut donc affirmer que les politiques dintressement ne sont pas des gadgets la mode mais des instruments efficaces dans la gestion des ressources humaines, en particulier en ce qui concerne le dveloppement des motivations.
156
CONCLUSION : LA SIGNIFICATION DES RCOMPENSES Les rcompenses au mrite restent et resteront probablement longtemps la fois une manire privilgie de dvelopper et dorienter la motivation du personnel et un thme central de recherche pour la psychologie du travail. En fait, on peut prdire que le recours au savoir thorique des psychologues devrait saccrotre parce que le contexte organisationnel dans lequel les rcompenses au mrite sont gres se complique singulirement. En effet, les nouvelles structures organisationnelles cres pour faire face la situation conomique actuelle, la ncessit daccrotre productivit et qualit pour survivre dans un contexte de comptition globale, linscurit croissante des emplois modifient de manire profonde la gestion des ressources humaines. Trois points en particulier changent, et vont probablement changer plus encore le rle des rcompenses et ce qui les rend source de motivation : la tendance une dcentralisation des dcisions concernant le personnel, dans les grandes entreprises ; la sophistication croissante des relations entre niveaux hirarchiques ; le fait que la nature des rcompenses elle-mme a chang (14). Le dclin des primes lies lanciennet, joint la dcentralisation destine pouvoir mieux sadapter aux marchs locaux et la rduction du nombre de niveaux hirarchiques donnent plus dinfluence aux cadres de premire ligne sur la distribution des rcompenses. Ce qui met en relief le rle des relations avec les collgues et les suprieurs immdiats. Du point de vue psychologique, cela signifie que comprendre la manire dont se construisent les reprsentations et les valuations dans la vie quotidienne du travail devient de plus en plus important. Par ailleurs, la rduction du nombre de niveaux hirarchiques donne chaque cadre plus de subordonns grer. Et dans des conditions souvent rendues difficiles par la mobilit gographique et par la dispersion des sites. En dautres termes, le rle motivant que peuvent jouer les cadres par le biais de la distribution des rcompenses devient de plus en plus dlicat. Dautant plus que le remplacement des structures hirarchiques traditionnelles par des rseaux de groupes de projet a comme rsultat daccrotre la pression des collgues dans le groupe et

157
de multiplier les comparaisons interpersonnelles. Ce qui tend remplacer la fonction motivante des cadres par la pression du groupe. Enfin les rcompenses elles-mmes changent de nature. Ce sont moins souvent les promotions et lamlioration des indices qui jalonnent les carrires. Et elles sont remplaces par des mouvements latraux dont la valeur pour lindividu tient ce quils sont porteurs denseignement et de nouvelles comptences. Dune manire gnrale, lemployabilit remplace la scurit de lemploi, ce qui signifie que lactivit professionnelle peut tre une rcompense en elle-mme dans la mesure o elle apporte des expriences qui vont permettre le dveloppement individuel et laccs dautres postes sur le march du travail (15). Ces volutions de carrire reprsentent alors de relles rcompenses. La gestion traditionnelle des ressources humaines considre les rcompenses comme des changes entre un travail et la satisfaction dun besoin spcifique. De plus en plus souvent, il ny a plus change terme terme mais un ensemble intgr de compensations. Et la perception quen ont les employs est de plus en plus fonction de leurs opinions sur les motifs qui justifient la manire dont sont grs emplois et carrires, salaires et primes. Ce qui veut dire que la signification dune rcompense isole, sa capacit susciter limplication et lallgeance lentreprise, sont troitement fonction de lensemble de la relation qui sest construite entre lemploy et lemployeur. Et que la mme rcompense peut tre vue, selon le contexte, comme un stimulant temps limit ou comme un bnfice long terme, dans une situation conomique qui a accru linquitude et fait de la justice un souci majeur.
158
Rfrences cites
1. W. Cascio (1991), Applied psychology in personnel management, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall. 2. Bureau International du Travail (1985), Les systmes de rmunration lis aux rsultats, Genve, BIT ; M. Deguy (1989), Politique des ressources humaines dans lentreprise, Paris, Les Editions dOrganisation ; B. Sire, P. David (1993), Gestion stratgique des rmunrations, Paris, Editions Liaisons ; P. Roussel (1996), Rmunration, motivation et satisfaction au travail, Paris, Economica. 3. P.B. Beaumont (1993), Human resources management, Londres, Sage. 4. E. Lawler (1990), Strategic pay, San Francisco, Jossey Bass. 5. C. Lvy-Leboyer (2000), Evaluation du personnel, 3e dition, Paris, Editions dOrganisation. 6. A. Kohn (1993), Why incentive plans cannot work, Harvard Business Review, 71, 54-63 A. Kohn (1993), Punished by rewards, Boston, Houghton Mifflin. 7. R. Eisenberger, J. Cameron (1996), Detrimental effects of rewards. Reality or myth ?, American Psychologist, 51, 1153-1166. 8. Lexemple est emprunt R. Kanfer (1990), Motivation theory, chapitre, 3, Volume 1 in M. Dunnette, L. Hough, editeurs, Handbook of industrial and organizational Psychology, op. cit. 9. J. Greenberg (1986), The distributive justice of organizational performance evaluations, in H.W. Bierhoff, R.L. Cohen et J. Greenberg (1990), Justice in social relations, New-York, Plenum. 10. S.E. Markham (1988), Pay for performance dilemma revisited : empirical examples of the importance of group effects, Jal of applied Psychology, 73, 900-910. 11. S. Adams (1963), Toward an understanding of unequity, Jal of abn. and soc. Psychology, 67, 422-436. 12. D. Cowherd, D. Levine (1992), Product quality and pay equity between lower level employees and top management, Adm. Sc. Quarterly, 37, 302-320 ; J. Brockner, T.Tyler, R. Cooper-Schneider (1992), The influence of prior commitment to an institution on reactions to perceived unfairness : the higher they are, the harder they fall, Adm. Sc. Quarterly, 37, 241-261. 13. H. W. Bierhoff, R.L. Cohen, J. Greenberg (1990), Justice in social relations, op. cit. 14. D.M. Rousseau (1997), Organizational behavior in the new organization area, Annual Review of Psychology, 48, 515-546. 15. C. Handy (1989), The age of unreason, Cambridge, Harvard University Press, R.M. Kanter (1989), When giants learn to dance, op. cit.
Chapitre 5
Changer le travail pour le rendre motivant
Travailler peut tre une corve ou un plaisir. Une corve, parce que les conditions de travail ne sont pas satisfaisantes, mais aussi parce que le travail est rptitif, sans intrt, monotone, non gratifiant. Do lide de changer le travail lui-mme pour le rendre motivant. Ide qui correspond la fois aux thories du besoin, dans la mesure o elles ont mis laccent sur le contenu du travail, et aux modles dauto-rgulation qui ont montr le rle de lautonomie et du contrle. En fait, changer le travail a dabord t une rponse la dshumanisation qui rsultait des efforts de rationalisation destins accrotre la productivit. Les effets ingaux de ces tentatives ont conduit se demander quelles caractristiques du travail sont susceptibles de relancer la motivation, quels tats psychologiques attribuer leur rle, et galement, quelles variables en modulent les effets. Les changements profonds qui affectent le monde du travail ont ractualis ce dbat. Pour deux raisons. La globalisation de la comptitivit a fait de la productivit un lment capital, donc de la motivation un facteur-cl de la gestion des ressources humaines. Dautre part, les progrs de la technologie ont relanc la crainte du deskilling, cest--dire de voir la machine trop savante et trop fiable rendre de moins en moins utile le recours aux comptences humaines. Ces proccupations ont entran la cration de stratgies complexes, notamment le TQM (gestion de la qualit totale), le JIT (juste temps) et lAMT (management des technologies avances), stratgies destines, tout la fois, diminuer
160
les cots de production, amliorer la qualit et rendre plus rapide la rponse des entreprises aux demandes du march. Leurs buts sont multiples, et elles sont bien diffrentes des premires tentatives, menes en rponse au Taylorisme et au Fordisme, pour rendre le travail plus humain. Mais elles impliquent aussi un effort pour stimuler la motivation. Notamment, elles font appel des processus cognitifs qui facilitent lapprentissage de nouvelles comptences, conjuguant, de ce fait, le souci de comptition et la relance de la motivation grce aux nouvelles possibilits de dveloppement personnel. Cette rapide description permet de souligner la multiplicit des pratiques impliquant le changement du travail, la varit des intentions qui les sous-tendent, et la diversit de leurs effets. Elle justifie galement le plan du chapitre. Dabord dcrire les initiatives post-tayloriennes destines rendre au travail un aspect humain, puis les efforts pour codifier ces tentatives en dfinissant les caractristiques du travail susceptibles de modifier la motivation et de rendre compte de la complexit de leurs effets. Enfin, passer aux changements du travail impliqus par les nouvelles formes de management et montrer comment et pourquoi elles sont susceptibles de favoriser le dveloppement personnel et la motivation.
R-HUMANISER LE TRAVAIL : LAPRS TAYLOR Redessiner le travail, rpartir les tches de manire diffrente pour en rendre lexcution plus prcise et plus efficace,- lide nest pas neuve. En fait, la notion mme de rorganisation du travail pour le rendre plus performant vient de Taylor, mme sil naccordait que peu dimportance la motivation du personnel. Pour assurer la qualit ainsi que la coordination ncessaire entre les diffrentes tapes de la fabrication, il propose, en effet, de dcouper les tches en lments simples et den standardiser lexcution. Cest faire bon march et de lintrt du travail, que dtruit cet miettement, et du problme pineux que reprsente un ventuel partage des gains de productivit. Les effets pervers de cette manire de changer le travail sont rapidement apparus. Routinisation et simplification entranent ennui et insatisfaction, qui,
CHANGER LE TRAVAIL POUR LE RENDRE MOTIVANT

161
leur tour, sont une source de dmotivation. En outre, ce qui pouvait tre accept par des ouvriers faiblement scolariss, et dans une priode demploi difficile, na plus t tolr par du personnel mieux form, plus qualifi et dans une priode de croissance conomique. Les gains de productivit dus aux changements proposs par Taylor se sont trouvs progressivement rduits, voire effacs par les consquences ngatives de sa mthode. Les effets dmotivants de ce quon a justement nomm le travail en miettes ont renouvel la recherche de lefficacit et de la qualit. Dans un premier temps, parce que ce qui faisait lattrait du travail artisanal avait disparu, on a tent de le recrer. Rendre le travail plus intressant, lui redonner un caractre plus gratifiant parce que le rsultat de ses efforts tait nouveau visible, devait contribuer relancer la fiert du travail accompli, donc la motivation. De ce point de vue, deux types dinterventions sont devenues populaires : lenrichissement des tches, qui consiste augmenter le contrle de chacun sur lorganisation de son travail et sur les dcisions qui le concernent, et llargissement des tches, qui consiste accrotre le nombre et la varit des oprations excutes par un mme employ. Ces deux programmes rpondent bien lide que le travail sera dautant mieux fait quil procure un sentiment de ralisation, la preuve quon est capable daccomplir quelque chose, et de le faire de manire autonome. Donc quil construit et conforte lidentit. En rsum, un constat, de bonnes intentions, appuyes par lide que ce qui motive lencadrement devrait aussi motiver les excutants. Et des applications dont il faut vrifier la pertinence. Des recherches de terrain ont bien tent dvaluer les effets de ces stratgies motivationnelles. Mais leurs rsultats se sont rvls difficiles interprter pour deux raisons. Si on veut analyser les effets dune stratgie motivationnelle, il faut pouvoir comparer un groupe o cette stratgie est mise en uvre avec ce qui se passe dans un groupe contrle identique o la stratgie value na pas t applique, ce qui est rarement possible. Par ailleurs, les entreprises qui ont lanc des actions denrichissement ou dlargissement ont, en gnral, men de front une rorganisation des structures, ou un renouvellement des quipements, voire mme des
162
technologies. Ce qui rend difficile de prciser les causes spcifiques des effets observs. Mais le dbat entre les partisans du Taylorisme et ceux de lhumanisation des tches ne se situe pas seulement au niveau des intentions. Rorganiser le travail en le parcellarisant ntait pas uniquement une ide due au bon sens et lobservation. Ctait aussi lapplication dune attitude fondamentale selon laquelle seuls les impratifs technologiques devaient dicter lorganisation du travail. Alors quun courant oppos, plus tolrant, souligne limportance du contexte et le fait quune mme technologie peut tre mise en uvre de faons varies, les unes impliquant la parcellarisation du travail et rduisant lappel aux comptences individuelles, les autres, fondes, au contraire sur les talents et les capacits des excutants. Et, dans ce dernier cas, les contraintes techniques ne sont pas perues comme imposant forcment que les tches soient pr-dtermines avec rigueur et dans le plus petit dtail. Au contraire, et ds que le progrs technique conduit faire plus souvent appel des comptences sophistiques, les organisations sont amenes chercher des combinaisons originales de comptences individuelles et de tches automatises. Comptences qui incluent aussi la capacit faire face aux situations non prvues. Bref, lide quil tait avantageux de remplacer le travail qualifi par des tches automatises o le contrle passe de lhomme la machine a t parfois dcevante aussi bien parce que les impratifs de flexibilit et la complexit croissante des activits ont entran un recours accru aux comptences individuelles que parce que ce travail dsincarn tait dmotivant. Il faut ajouter que lapplication de toutes les initiatives visant rhumaniser et enrichir le travail na pas t sans difficults. On peut considrer lenrichissement et llargissement des tches aussi bien comme une amlioration des conditions de travail que comme une charge supplmentaire qui mrite compensation. Faire appel plus de comptences sans les rtribuer mieux risque alors de crer un sentiment dinquit, mme si ces interventions sont motives par une intention gnreuse. Pourtant, rendre le travail moins monotone et moins rptitif, mettre sa valeur en vidence, souligner son utilit

163
sociale, tout cela correspond la volont damliorer les conditions de travail et de donner une dignit mme aux postes les moins qualifis, dignit que la parcellarisation des tches leur avait fait perdre. Cest, en dautres termes, une attitude radicalement diffrente de celle qui gouverne la notion de rcompense au mrite, o se cre entre celui qui paye et celui qui travaille un rapport quon peut qualifier de commercial. Alors que lhumanisation du travail amliore lenvironnement et le contenu du travail avec lespoir de crer entre travail et travailleur une relation dimplication qui va gnrer la motivation. Certes, de tels efforts nont pas un cot nul pour les organisations. Mais ils risquent cependant de faire natre chez ceux qui en bnficient limpression dtre exploits sans compensation, ce qui va videmment entraner des effets contraires ceux quon attend. Bref, ce qui est conu par lentreprise comme un cadeau destin amliorer les conditions de travail, et le rendre plus intressant, peut tre peru par celui qui en bnficie comme une surcharge de travail. Ce nest pas un risque irraliste. Il arrive en effet, quon doive compenser une tche peu attrayante et impossible enrichir en donnant celui qui lexcute un salaire suprieur ce que suppose son niveau de comptences. Changer le travail pour le rendre plus stimulant peut donc crer une nouvelle reprsentation de lchange entre lindividu et lentreprise, et des attentes qui, si elles ne sont pas satisfaites, vont aller lencontre du but recherch. Au total, et comme nous lont montr les recherches sur la perception de lquit, tout changement du contenu du travail peut tre peru soit comme un plus motivant, soit comme une charge supplmentaire qui appelle compensation (1). Labsence de rsultats concluants, le fait que les amliorations observes aprs enrichissement ou largissement des tches ne duraient en gnral pas longtemps et surtout que les chercheurs taient incapables dexpliquer clairement les causes de ces changements ont fait voluer les pratiques et la rflexion. Les larges interventions denrichissement et dlargissement sont devenues rares et on sest plus souvent intress la structure des tches avec lide de raliser des modifications bien dfinies susceptibles davoir un impact prcis sur le comportement. Lintrt des praticiens et des chercheurs sest donc tourn vers lidentification de caractristiques spcifiques des tches, et des postes,
164
susceptibles davoir une influence positive sur la motivation. En outre, les effets variables des tentatives dapplication ont eu le mrite de faire rflchir aussi au rle des tats psychologiques, variables intermdiaires qui sont le fruit des changements du travail et la source de la remotivation. La motivation est bien un processus, comme lont clairement montr les modles cognitifs et dauto-rgulation. Et cest au niveau de ces tats psychologiques intermdiaires que des paramtres individuels et organisationnels peuvent intervenir pour moduler les effets du changement du travail. Mme si changer le travail peut permettre, dune manire gnrale, de stimuler la motivation, cela ne constitue pas une stratgie galement efficace pour tous. Do la ncessit didentifier les individus susceptibles dtre motivs par des postes enrichis et stimulants. Cest une autre manire de dire que certains apprcient de se voir confier une responsabilit plus importante ou un travail plus difficile, qui constitueraient pour eux un rel dfi, parce quils ont un fort besoin de pouvoir se dvelopper grce leur activit professionnelle, et aux rles quils jouent. Ceux-l seront motivs par les changements apports au travail. Mais dautres se satisfont dune tche simple, sans challenge particulier et qui ne monopolise pas toutes leurs ressources. De ce point de vue, le terme dhumanisation a une double signification. Amliorer les conditions de travail, en particulier lorsquil sagit de tches pnibles, de travaux la chane, peut bien videmment rduire linsatisfaction pour tous. Mais ce sont l des interventions diffrentes de celles qui consistent enrichir le travail en le rendant plus complexe, plus riche et plus valoris certes, mais aussi plus exigeant et plus difficile. Il est donc important, sur le terrain, de tenir compte de ces diffrences individuelles et de se donner les moyens de les tester. A quoi serviront, en effet, des actions denrichissement si elles sadressent des personnes qui prfrent des tches simples, les sollicitant peu ? Plusieurs chelles ont t construites par les chercheurs de langue anglaise pour valuer lexistence et la force du dsir dexercer une activit qui suppose lacquisition de comptences nouvelles, la capacit prendre des dcisions, et qui donne accs plus dautonomie et de responsabilits. Sans aller si loin, et sans utiliser forcment sur le terrain des questionnaires sophistiqus, il faut retenir deux points : lenrichissement et

165
llargissement du travail ne doivent pas tre confondus avec lamlioration des conditions et des environnements de travail, si celle-ci est ncessaire. Pas plus que la satisfaction suscite par cette amlioration ne peut tre confondue avec limplication ne du changement du travail. Et la complexit accrue qui accompagne le changement nest pas forcment une source de motivation pour tous. En dautres termes, il est vrai que linsatisfaction peut avoir des consquences ngatives sur le moral et, par voie de consquences, sur le travail excut. Mais stimuler la motivation relve dun processus diffrent, processus qui peut tre dclench par une rorganisation des tches elles-mmes. Il faut souligner cette ncessaire distinction entre satisfaction et motivation. Nous avons vu quil y a une relation directe, mme si elle est module par les processus cognitifs dcrits prcdemment, entre lexistence de rcompenses et les rsultats observables des efforts quentrane, prcisment, la motivation stimule par lattente de la rcompense. Par contre, les changements apports au travail ne sont pas des sources directes de motivation. En dautres termes, il ne faut pas confondre le fait que les systmes de rcompenses stimulent la motivation, dans certaines conditions, et le processus psychologique complexe qui rend motivant le changement du travail. Rappelons lobjectif de dpart. Lopposition entre louvrier dont la tche est simple et rptitive et lartisan qui travaille en grant son temps, qui a une relle comptence, qui voit clairement les rsultats de son travail et qui est lgitimement fier de ce quil fait, donc dsireux de le faire de son mieux. Do lide de recrer une relation quasi-artisanale entre louvrier de la grande entreprise et sa tche, ceci afin de reconqurir lestime de soi qui devrait engendrer la ncessaire motivation. En fait, cest l un schma trop naf et trop simple, et peu gnralisable. Trop simple parce que, contrairement ce que laissait entendre le modle de Herzberg, la satisfaction nest pas toujours source de motivation. On peut tre insatisfait, mais motiv faire bien son travail, prcisment parce quil a une signification et que le rle jou intgre des normes et des exigences qui dpassent les simples conditions de travail. Les professions sociales et para-mdicales en donnent un bon exemple dans la mesure o une vive insatisfaction concernant
166
la fois les ressources disponibles et les conditions de carrire et de salaire, observables actuellement, nempchent pas davoir le sens de sa mission et de limportance de son rle social tel point que saboter son travail est une impossibilit. Inversement, on peut tre satisfait de son travail prcisment parce quil sagit dun emploi peu exigeant, qui demande peu et tolre le relchement. Do la ncessit de dpasser les intentions gnreuses comme lide intuitive dune relation de cause effet entre humanisation du travail et motivation, et de tenter didentifier les variables intermdiaires qui font que changer le travail constitue une source relle de motivation. Peu gnralisable parce que le progrs technique et la croissance des activits de service entranent un ramnagement des tches industrielles et diminuent la frquence des tches rptitives et parcellarises. Rsumons cette discussion. Enrichir et largir les tches nest pas sans effet sur la motivation. Mais lefficacit de ces interventions est variable selon les individus, est fonction de leur perception de ces changements, et est tributaire des tats psychologiques intermdiaires quelles crent. Ces difficults ne signifient pas quil faille renoncer aux tentatives nombreuses et diverses destines changer le travail. Mais en prendre conscience montre quil serait dangereux dadopter nimporte quelle stratgie sans avoir fait un bilan de ses indications et un diagnostic de la situation. Pour progresser dans cette direction, les chercheurs de terrain ont analys les diffrents attributs des tches susceptibles davoir effectivement un impact motivationnel, et ont dcrit les interventions qui permettent de structurer les tches et les postes dune manire propre motiver les individus.
ENRICHIR QUOI ? AVEC QUELS RSULTATS ? LE SCHMA DE HACKMAN Aucune des thories dcrites dans la premire partie ne permet de justifier le fait que les caractristiques des tches influencent la motivation. Mais plusieurs dentre elles peuvent tre invoques pour lexpliquer en partie. Mme si le schma propos par Maslow pour rendre compte des diffrences concernant les besoins que les individus cherchent satis-

167
faire dans leur travail na pas t confirm, la liste quil propose permet de raliser que les sources de la motivation au travail sont varies,salaires qui permet de pourvoir ses besoins et ceux de sa famille, mais aussi scurit, estime des autres, appartenance un groupe et besoin de se raliser. Plus rcemment, les modles cognitifs ont permis de comprendre le rle jou par les buts difficiles, et notamment la manire dont le fait de se voir confier une tche exigeante influence lestime de soi, qui, son tour, dtermine la motivation. Elles ont galement montr le rle que joue le but qui suscite et encadre leffort condition quil soit accompagn, au fil de lexcution du travail, par des informations sur les rsultats obtenus, informations dchiffrables en ce sens quil est possible de les comparer avec les rsultats prcdents. En intgrant ces diffrents enseignements, Hackman et Oldham ont propos une liste de caractristiques du travail sur lesquelles il serait possible dagir pour influencer la motivation (2). Cette liste comprend les cinq dimensions suivantes : La varit, cest--dire le nombre dactivits diffrentes ainsi que la diversit des aptitudes et des comptences quelles requirent. Accrotre la varit est la fois un moyen de lutter contre lennui n de la monotonie, et la possibilit, pour chacun, de mettre en uvre un ensemble significatif de ses talents personnels. Lidentit de la tche, cest--dire la possibilit pour celui qui effectue un travail den identifier les rsultats. Ce qui implique le fait dtre charg dun ensemble doprations suffisamment important pour que leur produit soit identifiable. Sa signification, ce qui suppose que lidentit de la tche soit claire, et que sy ajoutent des informations et des tmoignages qui dmontrent la valeur sociale du travail accompli. Il est vident que cette dimension fait rfrence des normes culturelles. Par exemple, des activits artistiques peuvent tre juges comme ayant une valeur sociale importante, ou, au contraire, tre perues comme des divertissements sans signification. A loppos, toutes les activits lies la consommation peuvent tre vues comme sans valeur sociale si
168
elles sont values dans le cadre dun mode de vie donnant priorit aux valeurs spirituelles. Lautonomie, cest--dire lindpendance et la libert dont jouit la personne qui travaille, ainsi que ses possibilits de dcider du choix des procdures utiliser, de leur organisation dans le temps, ceci condition de respecter les objectifs qui lui ont t assigns. Linformation sur le travail effectu, cest--dire la possibilit davoir accs des informations prcises, faciles comprendre et suffisamment frquentes sur la qualit et la quantit du travail effectu. En outre, Hackman et Oldham dfinissent chacun des tats psychologiques qui sont influencs par les caractristiques des tches. Les trois premires caractristiques dfinies ci-dessus contribuent donner un sens au travail effectu. Surtout, leurs rles sont interchangeables, cest--dire que linsuffisance de lune peut tre compense par la prsence dune des deux autres. En revanche, les deux autres caractristiques seraient irremplaables : lautonomie parce quelle reprsente une condition essentielle pour quon prouve le sentiment dtre responsable de son travail, et linformation parce quelle permet chacun de suivre directement ses rsultats, donc de savoir quel est le fruit de ses efforts, et davoir la possibilit dexercer les auto-rgulations essentielles pour maintenir actif le processus motivationnel. Ces deux dernires caractristiques du travail sont donc absolument ncessaires la motivation, en ce sens que si lune dentre elles est absente, aucun autre aspect ne pourra la compenser. En dautres termes, si le travail ne comporte pas une part, mme minime, dautonomie, ou si aucune information claire nest restitue, la prsence des autres caractristiques motivantes sera sans effet sur la motivation. Par ailleurs, ces auteurs ont bien mis en lumire que les individus diffrent entre eux en ce qui concerne leur dsir dautonomie, de responsabilit et de complexit accrue. Pour formaliser cette variabilit, ils ont labor un questionnaire dsign par les initiales GNS (Growth Need Strength, cest--dire force du besoin de se dvelopper) qui mesure le besoin de se dvelopper et dactualiser ses comptences, ce qui leur a permis de montrer que cette variable joue un rle modrateur

169
important, donc de contrler sur le terrain la validit de la liste des caractristiques ainsi que lefficacit des stratgies motivationnelles qui en dcoulent. Enfin, le schma propos tient compte du fait que ce ne sont pas les caractristiques du travail qui crent directement la motivation. Elles contribuent faire natre des tats psychologiques intermdiaires qui sont, leur tour, responsables des effets comportementaux quentrane la motivation : qualit et quantit du travail, absentisme et instabilit rduits. Le modle de Hackman et Oldham est beaucoup plus quun schma thorique. Il apporte des suggestions sur ce qui peut tre chang, sur les consquences psychologiques de ces changements et sur les effets de ces consquences. Comment rsiste-t-il lpreuve des faits ? Les nombreuses recherches qui lont test sur le terrain donnent des rsultats qui ne sont pas tout fait unanimes mais qui sont loin dtre ngligeables. Le lien entre caractristiques du travail et pouvoir motivant est frquemment vrifi, comme le prouve une synthse des rsultats de plus de 200 interventions (3). Mme si ces relations sont complexes et dpendent de la situation et des individus, on peut donc retenir que les caractristiques du travail peuvent stimuler, ou freiner, la motivation. Reste savoir si la liste fournie par Hackman est complte et pertinente, et si les besoins individuels constituent le seul paramtre qui module les effets de ces caractristiques. Les rsultats des essais de terrain et de leur suivi apportent des complments et des prcisions qui peuvent tre rsums de la manire suivante : 1) Dans la grande majorit des cas o il a t possible de mesurer les trois premires caractristiques, le fait de les augmenter accrot la signification de son travail pour celui qui lexcute. On a donc bien identifi des caractristiques du travail qui permettent de satisfaire le dsir, souvent exprim par le personnel dexcution, de raliser une tche qui ait une signification. Le tableau reste complexe parce que la signification du travail est galement influence par lautonomie et par laccs linformation. Mais les interventions qui accroissent ces deux caractristiques ne sont pas toujours clairement relies aux tats psychologiques quils sont censs dterminer (le sentiment de responsabilit et limpression de bien connatre ses rsultats).
170
2) Ces trois tats psychologiques (signification du travail, responsabilit, connaissance de ses rsultats) semblent bien jouer un rle sur la satisfaction comme sur la motivation interne (value par les travailleurs eux-mmes) mais un rle moins net et moins bien prouv sur la performance et sur labsentisme. Il est vrai que les rsultats du travail sont dtermins par nombre de facteurs indpendants de la motivation, ce qui rend les observations et les mesures faites sur le terrain souvent difficiles interprter. 3) Les relations directes entre lensemble de ces dimensions, dune part, la satisfaction ainsi que la motivation exprime, dautre part, sont mieux vrifies dans le cas des trois premires caractristiques que dans le cas de lautonomie et de laccs aux informations. 4) Enfin, toutes les relations prcdentes dpendent bien de caractristiques individuelles, mesures par le niveau de GNS, cest--dire du besoin de se dvelopper propre chacun. Chercheurs et praticiens ne se sont pas contents de tester le modle de Hackman. Ils ont poursuivi la rflexion, et les interventions, dans la mme direction, en cherchant la fois sil tait possible de simplifier mais aussi de complter le modle. Leurs rsultats peuvent tre dcrits en se rfrant trois concepts centraux, que nous avons appels les trois C : complexit, contrle et communication.
LA COMPLEXIT, FACTEUR DE MOTIVATION ? QUAND ? POURQUOI ? QUELLES CONDITIONS ? La proposition de Hackman a ouvert la route une approche fructueuse qui conduit analyser les attributs des tches et leur effet. Mais le tableau gnral qui en rsulte est la fois moins rigide et plus complexe que le modle de Hackman ne le suppose. Moins rigide parce que plusieurs dimensions, souvent regroupes de manire diffrente dans les recherches publies, sont interchangeables pour crer la signification du travail. En dautres termes, rendre son travail signifiant pour lindividu qui lexcute constitue bien un res-

171
sort puissant de la motivation, mais il y a beaucoup de moyens de le faire, moyens dont lefficacit dpend autant des individus que du contenu et de lenvironnement du travail. Plus complexe, parce que dautres facteurs que ceux qui font partie du schma de Hackman peuvent contribuer rendre la tche significative, en particulier, le regard des autres sur son propre travail et, plus prcisment le fait de faire un travail ou de rendre un service apprci. Notons que la multiplication actuelle des emplois de service va donner plus dimportance cet aspect. En outre, sur le terrain, lorsquon procde des interventions qui vont dans le sens de lenrichissement ou de llargissement des tches, lensemble des trois premiers attributs du travail est en gnral modifi du mme mouvement, ce qui rend difficile lvaluation des effets de lun ou de lautre de ces aspects. Pour rsumer, on peut dire, avec Dunham (4), quune tche enrichie ou largie est plus complexe quune tche de routine, prcisment parce quelle est plus varie, quelle fait donc appel un plus grand nombre de comptences, quelle implique plus dautonomie et que, de ce fait, elle conduit donner sur le travail des informations qui lui confrent plus de signification. Ce qui revient affirmer, dune manire gnrale, que plus les activits de travail sont complexes, et plus elles ont de chance dtre motivantes, par opposition aux tches parcellaires, monotones, routinires, trop lmentaires pour donner limpression celui qui les fait de raliser quelque chose de significatif, de visible, dapprciable et qui lui donne une chance de potentialiser ses qualits. Plus complexes, plus varies, plus valorises, etc. Ce qui signifie que ce nest pas la complexit dans labsolu, mais le fait de laccrotre qui rend la tche plus motivante, et que les attributs des tches qui les rendent motivantes varient mesure que changent les rles professionnels, et que saccrot le nombre de postes exigeant une qualification leve. En dautres termes, la motivation engendre par la tche est soumise lrosion du temps et de lhabitude. Ce qui rend utopique lide dun tableau de correspondance prcis entre le niveau de complexit et la motivation... Il y a dautres exemples de cette relativit des caractres motivants. Nous avons eu loccasion de montrer que lambition est nourrie par le succs, le niveau daspiration individuel se rvaluant chaque fois quune nouvelle tape est atteinte dans la car-
172
rire (5). Et ltude du dveloppement des carrires, la recherche de ce qui le favorise, montrent que lexprience nest fructueuse et ne fait voluer lindividu que lorsquelle reprsente un dfi, cest--dire une difficult surmonter qui est nouvelle pour lui.
CONTRLE ET AUTONOMIE Les essais de mesure des paramtres pris en compte dans la liste de Hackman ont pos le problme du nombre et de lindpendance des variables qui constituent des attributs de la tche. Notamment, Dunham na pas confirm la distinction propose par Hackman entre varit et autonomie, en ce sens que lune et lautre de ces caractristiques vont de pair. Dautres auteurs encore ont suggr des variables supplmentaires, comme la dimension sociale et la complexit perceptive et motrice. Et dautres termes encore ont t utiliss pour dsigner la complexit, source denrichissement. Notamment, cest le cas de lempowerment, terme difficile traduire en franais, et qui fait rfrence au fait de donner plus de pouvoir aux niveaux modestes de la hirarchie, en dlguant, et surtout en crant un partenariat entre les diffrents niveaux. Ce qui signifie que les cadres doivent tre mme de comprendre ce quattendent leurs subordonns et ceux-ci de comprendre les perspectives de leurs suprieurs. Le caractre rciproque de lempowerment rappelle que le contrle et lautonomie attribus une personne dans lorganisation ne sont pas sans effet sur les rles jous par ses suprieurs, ses collgues, voire ses subordonns. Ce partenariat implique donc non seulement llaboration et la circulation dinformations sur les rsultats du travail (conformment au modle de Hackman) mais galement et surtout des informations sur le rle exact jou par chacun des partenaires, informations qui peuvent prendre la forme de diagrammes o les diffrentes tapes et les diffrents aspects des objectifs sont dcrits (production, qualit, attentes des consommateurs, etc.), de manire ce que chacun sache clairement la place et limportance du rle qui est le sien. Autrement dit, lautonomie est insparable, de ce point de vue, de ce que Hackman a nomm lidentit de la tche, elle-mme insparable de la perception que cha-

173
cun a de limportance de son rle. Lensemble de ces caractristiques amne crer ce quon a nomm lorganisation livre ouvert (6). Ces remarques montrent la ncessit de prendre conscience de la varit des liens de cause effet entre complexit, implication et motivation. Au moins de deux points de vue. Dune part, la relation entre complexit et motivation est curvilinaire. Les dfenseurs de lempowerment ont parl du mur de lempowerment, seuil au-del duquel le trop plein dauto-contrle et de responsabilit devient dmotivant, surtout sil ne donne pas lieu rcompense adapte. Entre trop peu de responsabilit et un trop plein de responsabilit, il faut trouver un juste milieu. En outre, le meilleur rsultat est obtenu si laccroissement de la complexit et de lautonomie est associ des conditions de travail satisfaisantes par ailleurs. Et la pire des situations consiste avoir la fois un travail peu complexe, avec peu de responsabilit individuelle, et des conditions de travail mdiocres. Dans ce cas, accrotre la complexit du travail naura aucun effet motivant et il faut imprativement commencer par amliorer la qualit des conditions de travail. Sil est vrai que la satisfaction nest pas une cause directe de motivation, elle est bien une condition de lefficacit motivante dune complexit accrue du travail (7). Ces rflexions permettent de mieux comprendre le rle de ce paramtre important de la motivation quest lautonomie. Deci le nomme autodtermination et loppose la motivation extrinsque qui est mise en mouvement par un stimulus externe, le plus souvent par lattente dune rcompense. Alors que la motivation intrinsque rsulte de notre propre initiative, et correspond au dsir daccomplir quelque chose de visible et de valorisant, un vritable besoin de comptence (8) . Lauto-dtermination est donc le contraire de lobissance passive. De ce fait, accrotre lautonomie, dans des limites raisonnables et justifies par les comptences individuelles, stimule non seulement la motivation, mais galement linitiative et la crativit. Seul un examen dtaill des situations et de leurs contraintes techniques et organisationnelles permet donc de grer la part dautonomie et celle de lobissance des rgles contraignantes. Ce qui signifie quil nest pas possible de proposer, ici encore, un seuil spcifique dautonomie propre crer la motivation. Dautant plus que ce nest pas le degr de contrle
174
attribu et dcrit par la hirarchie qui est important, cest le contrle peru par lindividu lui-mme. Et cette perception subjective est fonction la fois du besoin qua chacun de se sentir efficace et des effets quil a lui-mme le sentiment dexercer sur son environnement, donc des informations quil reoit et de la manire dont il les traite. Cest bien la traduction concrte de ce que nous ont appris les modles thoriques de lauto-rgulation. Rappelons, ce sujet, le rle motivateur jou par lexistence dun objectif prcis parce quil oriente les comportements, et par laccs aux informations sur les rsultats parce quelles construisent le sentiment de son efficacit, et dveloppent lestime de soi. En fait, plutt que chercher dfinir un seuil dautonomie qui serait gnrateur de motivation pour tous et partout, il faut insister sur limportance du climat gnral et de la culture de lentreprise. Donner de lautonomie dans un contexte que caractrisent par ailleurs des conditions coercitives, une rgulation des comportements fonde sur un systme de menaces et de rcompenses, un encouragement se comparer avec les autres qui favorise la culpabilit, ne servira rien. De mme, accrotre symboliquement lautonomie est inutile si les conditions de travail ne laissent en ralit que peu de marge daction. Mais, il est souhaitable que linitiative et le passage laction soient lobjet de stimulations verbales et dencouragements de tous ordres, et que lexercice du contrle soit facilit par louverture dinteractions avec les groupes ou les individus qui possdent linformation ncessaire. Enfin, il faut prendre garde au rle strilisant dexpriences ou de situations o laction na pas conduit aux rsultats esprs. En effet, lautonomie nest pas motivante en tant que telle. Elle amliore les performances parce que le fait de disposer dun certain contrle sur son travail et sur les modalits de ce travail pousse les individus construire eux-mmes des plans daction plus efficaces et plus spcifiques. Ce qui leur permet de mieux se concentrer sur ce quils font parce que leur action sinscrit dans un cadre quils matrisent et qui stimule leur implication face aux obstacles. En revanche, si sadditionnent lexistence dobjectifs peu clairs, une mauvaise reprsentation des diffrentes tapes qui mnent au but, et la peur de lchec, lattention se disperse et les difficults paralysent, dtruisant ainsi toute motivation. Le contrle est alors une menace, pas une stimulation.

175
Pour rendre la situation plus complique encore, le point o complexit et responsabilit vont dpasser le seuil tolrable et devenir des sources de dmotivation diffre selon les individus. La synthse prsente par Barrick et Mount est trs clairante de ce point de vue (9). Faisant le bilan des recherches qui ont mis en relation les tests de personnalit et la russite professionnelle, ils montrent quexiste une relation positive et significative entre dune part le trait de personnalit intitul conscience professionnelle, qui englobe le dsir de russir, le srieux dans le travail, la fiabilit et le respect des rgles et, dautre part, la russite professionnelle. Lextraversion joue galement un rle positif, particulirement dans le cas des professions o linteraction sociale est importante, de mme que la convivialit qui correspond la qualit des rapports sociaux, la tolrance et louverture aux autres. Quel est le lien entre ces rsultats et le rle motivant de lautonomie ? Quand on examine de plus prs lensemble de ces recherches, le rle modrateur de la situation qui caractrise les conditions de travail devient vident. En effet, les traits de personnalit interviennent de manire diffrente selon quil sagit de situations fortes, caractrises par lexistence dune forte pression se conformer la culture de lorganisation, donc o chacun est limit dans le choix des comportements quil peut utiliser, ou de situations faibles, caractrises par peu dexigence de conformit, ce qui laisse aux individus une grande flexibilit dans le choix de leurs comportements. Cest dans ce dernier cas que la personnalit individuelle constitue un dterminant important du comportement. Le degr dautonomie est donc bien un facteur de la performance et du succs professionnel, mais qui sexerce de manire indirecte, et encore une fois, complexe et contingente. Le rle de la personnalit comme dterminant des performances professionnelles est dautant plus fort que la situation laisse une bonne marge dautonomie, donc une relative libert damnager ses comportements. Dans ce type de situation, les individus qui sont fiables, orients vers laction et la russite, sociables, srs deux, mais modrment conviviaux ont de meilleurs rsultats. Alors que ceux qui sont tolrants, qui font volontiers confiance aux autres et qui sont coopratifs, sont mieux motivs par des situations faible autonomie, probablement parce quils sont plus leur aise lorsquil y a peu dambigut sur les manires datteindre les objectifs qui leur ont t fixs.
176
COMMUNICATION ET ACCS AUX INFORMATIONS Le cinquime paramtre intervenant dans la liste labore par Hackman concerne linformation sur les rsultats obtenus, et ce choix, comme les prcdents, est justifi par les modles thoriques. En effet, les travaux de Locke dcrits au chapitre 3 mettent en vidence la ncessit de donner aux personnes actives des informations sur les rsultats de leur activit. A condition, toutefois, si on veut que ces informations constituent un des ressorts de la motivation, quelles puissent faire lobjet dune appropriation individuelle. Quest-ce que cela signifie ? Que ces informations nont de sens que si chacun peut les situer par rapport au pass et par rapport lavenir. Cest--dire en fonction la fois des rsultats obtenus prcdemment et de lobjectif poursuivi. On comprend mieux le rle-cl des informations sur le travail effectu si on prend en compte le caractre de processus dynamique de la motivation. Lorsquon se donne ou quon accepte un objectif, on lintgre dans un courant dactivits. Ce qui signifie quil se cre forcment un dcalage entre les rsultats actuels et le nouvel objectif. Cest ce dcalage entre le prsent et le but futur qui a un caractre dynamisant. Et ce processus est continu. Si lobjectif est atteint, une nouvelle tape relance la motivation sous la forme dun nouvel objectif, plus ambitieux. De ce point de vue, les buts sont bien des mdiateurs de leffet de feedback parce quils donnent la possibilit de situer la performance effectue par rapport au but poursuivi, donc destimer ses chances datteindre ce but. Et rciproquement, le feedback est un modrateur de leffet de but en ce sens que les buts norientent laction long terme que si chacun reoit des informations sur ses progrs vers le but. Ce qui a des consquences pratiques prcises : les effets du but accept et associ des retours dinformation rguliers sont fonction du degr de dcalage entre la performance et le but, dcalage qui dtermine, si lindividu se juge capable de le combler, leffort, puis ladoption de nouveaux objectifs individuels. Lapplication pratique de ces notions a surtout t faite dans des units de production o lobjectif est assign par la hirarchie et concerne des tches relativement simples et souvent rptitives. Mais le rle jou

177
par lexistence de retours dinformations fiables et donnes rgulirement va plus loin. En effet, ils mettent en cause lidentit individuelle et toutes ses composantes, aussi bien les hirarchies de valeurs que les rles jous par chacun et les normes des groupes sociaux auxquels il appartient. Cela implique la libert dauto-grer son activit dans le cadre des objectifs organisationnels. Lexprience de situations o cette libert est bien respecte montre que non seulement elle dveloppe la motivation mais galement quelle cre des relations interpersonnelles plus flexibles qui permettent de concilier le libre exercice de linnovation avec le respect des normes organisationnelles et le besoin de simpliquer vers des buts de niveau lev. Cest donc une manire de faciliter lintgration des buts individuels aux buts organisationnels dans la mesure o chaque individu constate les efforts de lorganisation pour laider atteindre ses objectifs et pour le laisser libre des moyens ncessaires pour les atteindre. Le partage dinformations reprsente alors tout la fois une preuve de confiance et un moyen de donner de la visibilit, donc de reconnatre les efforts individuels. Les trois C : TROIS MANIRES DE CHANGER LE TRAVAIL On peut rsumer ce qui vient dtre dit en dfinissant les trois dimensions principales dont le changement est susceptible damliorer la motivation : Complexit, Contrle et Communication. En accroissant la Complexit, en rduisant la monotonie, la rptition, en faisant appel des comptences plus nombreuses et plus sophistiques, on donne un sens et une valeur au travail, ce qui cre une relation dappartenance et didentit entre lindividu et sa tche, et, de ce fait, cre une motivation interne. En accroissant le Contrle dont dispose lindividu sur la mission dont il est charg, cest--dire en lui donnant plus dautonomie pour organiser son travail et pour prendre certaines dcisions le concernant, donc une plus grande responsabilit sur le travail accomplir, on intensifie limplication vis--vis de lorganisation. De fait, limplication a deux aspects distincts et dont les effets doivent tre diffrencis. Dune part, on peut parler dimplication affective qui
178
concerne lattachement lorganisation ainsi que ladhsion ses objectifs et dautre part, de la volont de rester dans lorganisation, volont qui repose sur un contrat psychologique implicite dfinissant des obligations rciproques, qui sont concrtises par la culture et le climat de lorganisation. En organisant de manire systmatique une Communication dinformations sur les objectifs attendus, les performances effectues et leur volution, voire sur la position de ses rsultats par rapport ceux atteints par dautres, on donne chaque individu des moyens de situer les rsultats de ses efforts, dvaluer ses chances de les amliorer, ce qui le met en position dacteur et lui donne une relle marge dinitiative mme si celle-ci est limite par les contraintes organisationnelles.
Y A-T-IL DAUTRES ASPECTS DU TRAVAIL SUSCEPTIBLES DE STIMULER LA MOTIVATION ? UN QUATRIME C ? Les interventions et les analyses suscites par la liste labore par Hackman nont pas seulement permis de prciser le rle et la nature de ces trois composantes fondamentales que sont les trois C. Elles ont aussi servi de point de dpart la recherche dautres caractristiques des tches susceptibles de les rendre motivantes. Ceci dans des conditions diffrentes, mesure que les techniques progressaient et que changeait lenvironnement conomique. Lobligation de rpondre des conditions conomiques plus difficiles, et la disponibilit de nouvelles ressources technologiques, en particulier en ce qui concerne la technologie de linformation a fait voluer de manire drastique le paysage industriel, les activits commerciales, et, dune manire plus gnrale, le monde du travail. Cest dans ce contexte que se sont dveloppes des initiatives destines rpondre ces nouvelles exigences. La crainte que ce nouvel essor du progrs technique nait des effets dqualifiants a ractiv le dbat sur la ncessit de prserver la motivation en gardant au travail sa complexit, son autonomie et, dune manire gnrale, sa signification. Nous savons combien Taylorisme et

179
Fordisme ont eu des effets dmotivants. Comment viter les mmes erreurs ? Les technologies de pointe ne risquent-elles pas de simplifier le travail humain et de multiplier les descriptions contraignantes de postes faible qualification ? Quelle est la part laisse linitiative humaine dans la progressive informatisation des tches ? Ny a-t-il pas un risque grave de voir le monde du travail divis en deux classes bien diffrentes, dune part du personnel hautement qualifi capable de construire et de grer les processus informatiques et robotiques, dutiliser largement les nouvelles technologies et, dautre part, les serveurs passifs de machines savantes ? Ou, au contraire, la survie des entreprises dans un monde exigeant et comptition globale ne dpend-elle pas de leur capacit rpondre rapidement aux demandes du march parce quils disposent dune main-duvre flexible, comptente, capable de travailler en quipes, et de faire preuve dinitiative ? En fait, la mise en uvre de nouvelles mthodes de gestion des tches, mthodes la fois adaptes au progrs technologique et imposes par les ncessits conomiques de productivit accrue, de qualit et de rapidit dadaptation au march a boulevers le monde du travail et a multipli le nombre de postes caractriss par lautonomie et la responsabilit. Mais ces nouvelles initiatives ne sont pas des sources de motivation seulement parce quelles renforcent les trois C, complexit, contrle et communication. Elles ajoutent un quatrime C la trilogie prcdente : Comptences, ou plus prcisment, la possibilit, donne tous les niveaux, daccrotre ses comptences. En effet, lobservation des rsultats de ces nouvelles formes de travail a permis de mieux raliser la diversit des mcanismes psychologiques responsables des relations entre les caractristiques du travail et les comportements, et de montrer le rle que jouent les processus dapprentissage et les conduites de traitement de linformation. Trois stratgies connues sous les sigles de TQM, JIT et ATM sont les innovations les plus classiques destines rpondre aux nouvelles exigences du monde du travail. Leur description permettra de mieux comprendre comment elles reprsentent de nouvelles possibilits pour stimuler la motivation. Le JIT (just in time, juste--temps) est un systme destin rduire les cots dus aux excs de stocks. Les rserves de stocks permettent de
180
rpondre rapidement aux fluctuations des demandes, mais ils reprsentent une immobilisation financire importante et augmente par la diversit des demandes du march. Lalternative consiste rduire les stocks tout en gardant la rapidit de rponse au march grce une gestion trs efficace des commandes et des temps de production rduits. Cest plus simple dire qu faire. Le juste--temps impose au personnel une attention et une rapidit de raction accrue et exige des capacits de gestion qui dpassent les responsabilits traditionnelles dun simple excutant. Comme nous lavons rappel dans lintroduction la seconde partie, Le TQM (total quality management, gestion de la qualit totale) est la stratgie la moins clairement dfinie parce que cest plus une conception du management quune srie prcise de pratiques (10). Lide est relativement simple : sassurer, toutes les tapes, que la qualit est bien une proccupation dominante, et ne pas se limiter un seul contrle de qualit qui se situerait en fin de process. En dautres termes, ne plus sparer production et inspection, et surtout prvenir les problmes de qualit plutt quattendre quils se produisent pour les rsoudre. Les stratgies qui mettent en uvre cette conception sont trs varies. Mais toutes ont en commun un accroissement des responsabilits donnes aux excutants, et un appel leur initiative. Ici encore, progrs technique et exigences de la comptitivit diversifient les comptences requises. Les problmes de qualit ne sont plus considrs comme des fatalits qui seront rpares en fin de cycle. Le personnel doit faire parfait du premier coup et mettre en uvre tous les moyens ncessaires pour y parvenir. LAMT (Advanced manufacturing technology, informatisation des techniques de production) concerne linformatique et la robotique dans la mesure o leurs applications permettent de changer rapidement les procdures et la production par le biais de modifications des programmes informatiques et de concevoir produits et process avec lassistance de logiciels sophistiqus. Mais les systmes informatiques ne sont pas l seulement pour guider des tapes de fabrication qui seraient dtermines une fois pour toutes. Au contraire, ce sont des moyens de changer les produits et leur fabrication rapidement et efficacement, dobtenir une qualit maximum et de rduire le temps ncessaire aux

181
changements de production tout en diminuant les cots de fabrication. Inutile de dire que, l aussi, lintroduction de ce type de procdures impose au personnel lacquisition de comptences nouvelles. Ces nouvelles procdures sont diffrentes et elles ont des objectifs distincts. Mais elles ont en commun un point important. Toutes conduisent demander plus au personnel concern. Et pas seulement en leur donnant plus de Complexit, plus de Contrle et plus de Communication. En modifiant les caractristiques du travail sur trois autres points, points qui, prcisment dclinent la notion de Comptence. Le premier concerne la nature de la demande cognitive active. Il y a une diffrence importante entre exercer une attention vigilante, mais passive, et avoir rsoudre activement les problmes qui se posent. Dans les cas o la demande de lorganisation consiste essentiellement maintenir un courant dactivit rgulier, sans dfaillance, cest surtout lattention qui est sollicite. Mais le progrs technique a multipli les situations o le recours linitiative individuelle est ncessaire, beaucoup plus ncessaire quavec les moyens antrieurs qui taient plus simples. De ce fait, les responsabilits de chacun sont accrues et elles incluent un appel linitiative destin soit savoir rsoudre tout ce qui interfre avec le courant normal de production, soit maintenir sans faille la qualit requise. Il est alors important de savoir diagnostiquer les problmes et leur trouver des solutions. Enfin, contrairement ce que le progrs technique avait fait craindre, il est frquent de voir le travail manuel excut par la machine, ce qui laisse lhomme un rle plus actif et moins programm, dans la mesure o il est charg de rflchir aux incidents possibles, de les prvenir et, si besoin est, dy remdier. De mme, les nouvelles techniques de juste--temps, et la concentration sur la qualit qui caractrise le TQM, augmentent forcment les responsabilits des individus qui doivent dcider si et quand il faut interrompre la production afin de rsoudre tel ou tel problme. Il faut ajouter que lutilisation de machines trs coteuses rend ce type de dcision particulirement importante, dautant plus que laccroissement de productivit d lutilisation de machines sophistiques donne tout arrt de production des consquences plus lourdes que ce ntait le cas avec les procds traditionnels.
182
Dun tout autre point de vue, les nouvelles structures organisationnelles ainsi que la complexit croissante des activits apportent une source supplmentaire dintrt dans le travail, intrt li la nature des interactions sociales. Lenrichissement du travail est alors d la multiplication des occasions de travailler en commun ou davoir recours des changes rendus ncessaires par la structure en rseau et par la spcialisation des activits qui crent un contexte de dpendance rciproque. Non seulement la tche de chacun est tributaire dune squence dactivits assures par dautres, et rciproquement. Mais galement, les diffrentes activits sont intgres de manire fonctionnelle. En outre, les structures organisationnelles en rseau font natre lintrieur de lentreprise des relations qui impliquent lexistence de clients internes aussi bien quexternes. Enfin, le progrs technique accrot la spcialisation de chacun et impose une collaboration plus troite avec dautres acteurs, agents de maintenance, programmeurs, ingnieurs, responsables de scurit... Le lien troit entre laspect social du travail et lvolution des techniques de production est dailleurs bien connu depuis les tudes anglaises ralises dans les mines de charbon au courant des annes 50 (11). Mais dans ce cas, ctait la perte des rseaux sociaux traditionnels, perte due au progrs des techniques dexploitation, qui avait constitu une importante source de dmotivation. Alors que le progrs technique actuel, et les changements de structure organisationnelle dus aussi bien ces progrs qu la comptitivit, suscitent un nouveau type dactivits sociales dans le travail. Sur ce point encore, il ne faut pas confondre les consquences de la premire industrialisation avec les consquences des progrs de la robotique et de la technologie de linformation. Une troisime caractristique du nouveau travail est lie au fait que la contribution de chacun la production et aux autres activits est plus clairement mise en vidence. La volont de diminuer les stocks coteux impose au personnel de planifier dans le dtail les besoins en matriel de tous ordres. Et toute erreur a des consquences importantes quil est facile dimputer celui qui en est responsable. Il ne sagit donc plus de crer, quelquefois artificiellement, des circuits supplmentaires dinformation sur le travail ralis. La perception directe des rsultats de ses fautes ou de la qualit de sa contribution donne une

183
visibilit nouvelle sa propre contribution. Il en est de mme en ce qui concerne le fait de chercher viter des problmes de qualit avant quils ne se produisent. Chaque responsable est en mesure destimer la gravit des erreurs, donc limportance de sa contribution. Alors que le Taylorisme avait t une cause de dmotivation, les nouvelles formes de travail modifient les caractristiques mmes des tches et crent des tats psychologiques susceptibles dinfluencer la motivation. Quels sont les effets, observs sur le terrain, des diffrentes stratgies que nous venons de dcrire, stratgies qui ont le mrite dassocier une mthode de management avec une modification des caractristiques des tches, enrichissant le travail, donc stimulant la motivation ? Les rsultats sont moins nets que la description de ces changements ne le laissait esprer. Une des enqutes les plus importantes ne signale de changements positifs quune fois sur deux, dans 17 entreprises sur les 30 tudies, et souligne le fait que ceux-ci sont plus sensibles au niveau de la satisfaction que de la performance (12). Ce qui peut sexpliquer en invoquant les rsultats dune autre enqute de terrain qui na pas trouv, dans 123 entreprises diffrentes, de relation systmatique entre la mise en uvre du TQM, de lAMT et des politiques de JIT, dune part et lvolution des attributs du travail, dautre part (13). De mme que pour les trois C, les effets des nouvelles modalits de travail sont donc variables et fonction de contingences lies aux conditions intra et extra-organisationnelles. Ces sources de contingence sont certainement nombreuses et actuellement pas totalement inventories. En outre, elles dpassent les sources de contingence qui ont t signales plus haut et qui sont lies aux individus et lorganisation. En effet, un des paramtres qui joue un rle modulateur important est li la stabilit et au degr dincertitude des environnements extra-organisationnels et des oprations menes par lorganisation. Laccroissement de lautonomie ainsi que la libert laisse linitiative et lauto-contrle varient en fonction des situations extra-organisationnelles. Les possibilits dinitiative et dautonomie seront trs diffrentes selon quil sagit dune entreprise qui travaille dans un secteur relativement stable, ou au contraire dune organisation soumise des alas pas toujours facilement prvisibles, dune organisation gre de manire rigide ou, au contraire, possdant une structure flexible et
184
dcentralise. Les pratiques informelles, forcment plus adaptes un environnement instable et caractris par lincertitude conomique et la rapidit du progrs technologique, supposent lexistence de procdures dcisionnelles dlgues et dcentralises, donc de plus dautonomie. De mme, les progrs en matire de technologie de production peuvent diminuer la rigidit du fonctionnement et accrotre lincertitude, donc requrir plus dautonomie au niveau mme de latelier,- ce qui conduit donner plus de comptences, plus dinformations et plus de responsabilits aux excutants de tous niveaux, afin quils soient mme de rsoudre les problmes non prvus quentrane une technologie plus complexe. La mme remarque vaut pour des systmes de management comme le juste temps et la qualit totale. La dlgation des dcisions et lautonomie laisse au personnel dexcution sont dautant plus ncessaires quil est difficile de contrler de manire mcanique et infaillible les processus dalimentation et de fabrication, et de grer la qualit den haut. Quest-ce que cela signifie ? Que le changement du travail li au progrs technique nest pas le rsultat dune recherche de motivation, mais quil impose de dvelopper lexpertise au niveau mme de latelier, parce que tout quipement, mme trs sophistiqu, pose des problmes que seuls les hommes sont capables de rsoudre. Faire bien la tche qui vous est assigne ne suffit plus, il faut galement trouver des moyens de la faire mieux, ce qui nest possible que si le personnel dispose de suffisamment dinformations pour comprendre les relations entre son activit propre et les consquences de cette activit, ceci dans un ensemble significatif pour lui. Donner plus dautonomie et de contrle nest donc plus seulement justifi du point de vue de lhumanisation du travail, ou encore comme un lment fondamental de linstauration dun rel climat dmocratique dans lentreprise. Cest une consquence invitable de nouvelles conditions de travail qui naffectent pas forcment de la mme manire les diffrents secteurs de lconomie ni toutes les entreprises. De ce point de vue, ce sont bien les conditions de travail qui crent une nouvelle source de motivation. Elles apportent, en effet, une occasion pour les employs dacqurir des comptences indites, dapprendre

185
mieux planifier leur travail lavance, et choisir des stratgies adquates. Plus le contrle des oprations est dlgu, plus les rponses aux problmes qui se posent sont rapides, et lefficacit de ces rponses est visible. Laccroissement de lautonomie a donc deux atouts : la rapidit des ractions et le dveloppement des comptences du personnel. Ce qui est vrai de lautonomie lest aussi des autres caractristiques lies ces stratgies parce que les retours dinformations permettent de construire des comptences nouvelles partir de lexprience mme du travail. Cest vrai galement du regroupement des tches en rseau, de la varit et la complexit du travail qui donnent une nouvelle signification leffort de chacun. Lincertitude peut alors tre dfinie comme un manque dinformation sur les causes et les effets dans un systme. Si cette incertitude est forte, le besoin de disposer de ressources humaines capables de prendre des initiatives pour rsoudre les problmes est lev, et, en mme temps, le fait que se posent des problmes indits et constituant des dfis apporte de relles possibilits dapprentissage et de dveloppement. Quelle conclusion tirer de ces remarques ? Les changements du travail lis au progrs technique et au contexte conomique sont susceptibles, dans certaines conditions, de crer une nouvelle forme de motivation parce que ces changements impliquent la mise en uvre de mcanismes essentiels pour lapprentissage, en mme temps quils accroissent limplication due au fait que la visibilit de ses efforts est plus claire (14). On est bien loin des premires ractions lennui et lmiettement des tches nes de lapplication des principes tayloriens. Bien loin aussi des attitudes paternalistes visant humaniser le travail et encore des tentatives de changement du travail fondes sur une analyse empirique des sources de motivation... Le dveloppement des nouvelles technologies, et lapport de la psychologie cognitive ont montr le rle de la responsabilisation dans le dveloppement des comptences et fait rflchir la ncessit pour les entreprises de dvelopper ces comptences sur le terrain. Do la prise de conscience de limportance de la situation de travail et de son degr de stabilit ou dincertitude comme variable conditionnant la ncessit et lefficacit du changement du travail. Plus encore, on comprend mieux pourquoi la combinaison dune forte demande
186
dinitiative sur le terrain et dun faible degr dautonomie constitue la situation la plus dmotivante et la plus stressante. Le dveloppement personnel est conditionn par lexistence de situations qui prsentent des challenges donc qui demandent beaucoup dinitiatives aux acteurs et qui leur garantissent une relle libert pour prendre des dcisions (15). La possibilit pour lindividu dacqurir de nouvelles comptences, de rpondre la demande et de se sentir arm devant les dcisions prendre cre la fois la satisfaction due au sentiment quon acquiert de nouvelles connaissances, la rduction du stress devant des situations imprvues ainsi que limplication qui nat du fait de se sentir en position dassumer correctement des responsabilits difficiles. Le potentiel motivant de ces nouvelles formes de travail va probablement plus loin et ne peut tre compris si on se limite considrer la motivation comme un tat rsultant des conditions externes. Les modles thoriques dcrits dans la premire partie nous ont appris que la motivation est un processus, troitement li aux valeurs et aux besoins individuels et qui se construit au fur et mesure que se droule lactivit. Les facteurs cognitifs jouent dans ce processus un double rle, la fois comme vecteur de la perception des situations et comme agent de laction. Nous avons vu limportance des activits cognitives rendues ncessaires, notamment, par lautomation. Les machines ne peuvent pas rsoudre les problmes inattendus ; cest aux hommes et aux femmes que revient la charge de trouver des solutions, et de capitaliser lexprience ainsi acquise pour amliorer constamment la qualit et la productivit. En effet, la possibilit de mieux comprendre le lien qui existe entre ce quon fait et ce qui en rsulte constitue lessentiel de lactivit cognitive qui permet de dvelopper de nouvelles comptences. Se dvelopper, cest le matre mot qui aide comprendre, et ventuellement, accrotre, les qualits motivantes des nouvelles formes de travail. Le contrle et la matrise des informations ne sont pas seulement des sources potentielles de motivation parce quils impliquent une plus grande dmocratie dans le travail et quils redonnent une dignit lindividu qui retrouve initiative et varit. Ces modalits de travail sont susceptibles dtre motivantes parce quelles

187
donnent de relles possibilits de se perfectionner grce aux processus cognitifs actifs mis en uvre. On peut donc en retenir que, quelles que soient les nouvelles formes de travail, plus elles donneront la possibilit chacun dapprendre en agissant, donc de dvelopper ses comptences potentielles, plus elles reprsenteront des activits motivantes. Au total, acqurir de nouvelles comptences, donc tre charg de missions qui permettent de les dvelopper, reprsente un lment-cl du dveloppement personnel et du progrs dans les carrires (16). Ceci pour trois raisons. La rapidit du progrs technique ne garantit plus que les comptences acquises en formation initiale et en dbut de carrire vont tre utilisables pendant toute la vie active. Ce qui oblige garder une attitude apprenante tout au long de sa vie. Par ailleurs la rduction du nombre de niveaux hirarchiques, donc la relative raret des promotions et la frquence des mobilits horizontales font rechercher dautres moyens pour juger de ses progrs. Or la visibilit des rsultats qui, nous lavons vu, est une des caractristiques des postes rorganiss en fonction des technologies avances et des exigences de la comptition, apporte des informations prcieuses, et motivantes, sur les comptences acquises. Enfin, dans un monde du travail o la scurit de lemploi devient rare, chacun se sent oblig de grer lui-mme sa carrire et cherche donc la fois des occasions de connatre sa valeur,de faire le bilan de ses comptences-, et de se placer dans des positions lui permettant dacqurir de nouvelles comptences. Cest avec ces ides en tte quil faut aborder la recherche de nouvelles stratgies pour relancer la motivation. En particulier en tenant compte du fait que les nouvelles conditions de travail crent des possibilits de motivation qui nexistaient pas auparavant. On peut en rsumer les principes en quelques phrases : Les caractristiques du travail peuvent tre lorigine de processus psychologiques complexes qui relancent la motivation. Ces caractristiques ont t renouveles par le dveloppement actuel des conditions de travail, dues la fois la globalisation de la comptition et larrive de technologies avances.
188
Les nouvelles formes de travail peuvent apporter, travers les processus cognitifs quelles impliquent, des occasions de dveloppement personnel et dacquisition de comptences qui reprsentent dimportantes sources de motivation. Lefficacit de ces caractristiques est trs variable et fonction de facteurs individuels, intra-organisationnels et extra-organisationnels. Aucune pratique ne peut tre gnralise. Et le choix dune stratgie doit tre prcde par une analyse de la situation. LES SOURCES INTRINSQUES DE MOTIVATION Lenrichissement des tches qui a t pris en considration jusquici consiste essentiellement rendre le travail plus intressant, moins monotone, moins parcellaire et plus significatif pour celui qui laccomplit. On peut aller plus loin et chercher mieux comprendre ce qui rend tout travail pas seulement intressant, mais motivant par luimme. Le fait quil existe des sources intrinsques de motivation nest pas une ide nouvelle, mais le discrdit du modle thorique propos par Herzberg a probablement cach limportance de ce quil a nomm motivateurs . La diffrence quil propose entre des sources de motivation quil nomme hygine et dautres qui seraient rellement efficaces na jamais t confirme par des recherches de terrain. Mme condamnation pour la confusion quil introduit entre motivation et satisfaction, parce que lide quil suffirait de semer la satisfaction pour rcolter de la motivation na jamais t dmontre exprimentalement. Pourtant Herzberg a eu le mrite de souligner quil existe dautres sources de motivation que celles qui rsultent des besoins satisfaire. Au lieu dun change entre le travail et des rcompenses extrieures, la motivation peut venir du travail lui-mme, ce qui revient attirer lattention sur les facteurs intrinsques de la motivation, ceux qui sont crs par la signification du travail, sa valeur, voire son sens symbolique dans une culture donne. Et il est vraisemblable que ces sources de motivation acquirent plus dimportance mesure que le progrs technologique complexifie les tches, que le nombre de tra-

189
vailleurs hautement qualifis saccrot et que les tches rptitives nexigeant pas de connaissances particulires se rduisent, et galement du fait de la multiplication des emplois de service qui permettent un contact direct avec le bnficiaire de son travail. Il faut dire que lide de payer le travail pour le motiver est relativement simple, et que la stratgie motivationnelle se limite, dans ce cas, lidentification des besoins motivants. Alors que analyser la nature et lorigine des sources de motivation intrinsques oblige rflchir aux liens entre le travail et diffrents processus psychologiques. Trois dentre eux ont t dcrits par Katz et Kahn ds 1966, sans quon en ait rellement tir des leons pratiques, probablement parce que leur mise en uvre aurait trop bouscul les principes classiques et les stratgies habituelles de la gestion des ressources humaines (17) La premire concerne le fait de sidentifier son travail, autrement dit den faire une partie importante de son identit personnelle. Dire, par exemple Je suis une infirmire , ou Je suis un professeur des coles implique quon ait internalis les valeurs et les rgles daction de ces corporations, au point quelles fassent partie de lidentit personnelle. Ce qui signifie que les comptences mobilises dans lexercice de ce type dactivit professionnelle vont contribuer construire notre estime de soi et crer le sentiment dtre efficace. En fait, Katz et Kahn considrent que cette source de motivation ne peut tre mobilise que dans les professions haute qualification, et en aucun cas dans les mtiers rptitifs, peu nobles . Cela reste vrifier. Le sentiment dtre utile, ou encore dappartenir une institution qui sert lensemble de la socit, peut crer lestime de soi, mme aux bas niveaux de qualification. Mais il est vraisemblable que les interventions susceptibles de crer ce type de motivation sont fonction du contenu et du niveau de lactivit. Une seconde source de motivation intrinsque signale par Katz et Kahn est lie lauto dtermination. Il ne sagit pas tant du degr objectif de contrle sur ses activits tel quil a t dcrit plus haut dans le paragraphe sur le contrle, mais du sentiment dtre autonome dans
190
son travail, et, en particulier, de pouvoir sattribuer le mrite de rsultats qui viennent principalement de ses propres dcisions et de sa manire de rsoudre les problmes rencontrs. Dans ce contexte, lauto dtermination contribue allger les sources de stress. En effet, le stress qui rsulte dun contrle externe trop fort diminue la motivation. Par contre, dans les postes qui requirent de linitiative, ou encore qui demandent une frquente mise jour de ses comptences, chacun est constamment encourag trouver soi-mme des solutions aux problmes poss et dvelopper les comptences ncessaires. Et cette attitude active aide sapproprier son travail, ce qui reprsente une source importante de motivation. En effet, laisser de linitiative lindividu lui donne confiance en soi, loccasion daffirmer la matrise de ses capacits et galement, la volont de surmonter les nouveaux challenges. Alors que, linverse, un contrle trop fort, quil soit exerc par les chelons suprieurs, ou quil soit introduit par des rglements trop pointilleux, donne le sentiment de ne pas savoir faire face aux problmes, cre du stress, et rduit la motivation. On peut se demander si la multiplication des grandes organisations o une structure pyramidale implique llaboration de dcisions et de consignes loin du terrain ne contribue pas rduire le sentiment dauto dtermination, et par consquent, la motivation. Dans une srie de recherches comparant les conditions de travail en Allemagne de lEST et en Allemagne de lOUEST, Frese(18) a prcis les caractristiques et le rle motivateur de linitiative personnelle. Il y a initiative quand on excute une activit sans en avoir reu lordre. Pas nimporte quelle activit, mais une action qui met en jeu une reprsentation adquate des problmes qui peuvent survenir et une dmarche qui consiste anticiper le problme venir de manire efficace. Et il a mis en vidence limportance de linitiative comme facteur de motivation, et defficacit dans le travail. Le fait davoir la possibilit de mener bien des initiatives personnelles donne le sentiment quon est capable davoir un impact sur les rsultats, donc limpression dtre efficace. Et cela signifie quon prend plaisir avoir un contrle sur son activit, et quon ne recule pas devant les responsabilits. A loppos, le sentiment dimpuissance devant les problmes que les consignes existantes nont pas prvus, implique une chute de la motivation parce

191
qu'on cesse dessayer de contrler lenvironnement quand on nen attend pas de rsultats positifs. Et Frese remarque que cest dans les petites et moyennes entreprises que linitiative personnelle, et la motivation, peuvent se dvelopper, alors que dans les grandes organisations, quelles soient du secteur public ou du secteur priv, la marge laisse linitiative personnelle est faible. La troisime source de motivation intrinsque vient du fait que le travail peut satisfaire nos besoins daffiliation, donc nos besoins sociaux. On rflchit la motivation comme sil sagissait dune relation entre un individu et une tche, et on accorde probablement trop peu dimportance aux relations sociales qui se dveloppent dans le travail et qui constituent une des bases de notre identit, mme si on sait, depuis les enqutes Hawthorne, que linfluence des collgues sur le comportement et sur les normes de comportement est aussi, sinon plus, importante que celle exerce par la hirarchie (Doyle(19)). Cest vrai que cette solidarit a souvent t perue comme contreproductive. Mais les observations concernant le fonctionnement des groupes autonomes montrent que le systme de normes internes exerce une influence forte sur le comportement des membres de ces groupes. Linfluence qui vient de collgues proches est plus puissante que les formes bureaucratiques de contrle. Et favoriser les sources de motivation intrinsque, cest aussi sappuyer sur les groupes et les quipes, pas seulement sur les attentes des individus. COMMENT CHOISIR UNE STRATGIE ? La complexit des rsultats dcrits ci-dessus, le nombre de variables qui modulent lefficacit des diffrents changements du travail interdisent videmment de formuler des prescriptions qui permettraient de dcrire les aspects du travail changer pour le rendre motivant quels que soient les individus, leurs missions, lactivit de lorganisation et son environnement technologique et conomique. En revanche, il est possible de dcrire la succession des dmarches qui peuvent servir dterminer les stratgies ralisables et susceptibles dtre efficaces.
192
1 - La premire tape consiste dfinir les besoins, cest--dire lobjectif propos, notamment en prcisant bien ce qui ressort de la motivation proprement dite, et des impratifs organisationnels, au sens large. Il est galement utile de bien savoir quelles sont les raisons qui amnent souhaiter redfinir le contenu dun poste, dune mission ou dune activit. Comme ces interventions sadressent souvent des postes peu qualifis, la faisabilit conomique doit tre prise en compte. Ce qui nempche pas daccorder une grande importance aux attitudes des personnes dont le travail va tre modifi. Seront-ils favorables plus de varit, dautonomie, de responsabilit ? Sont-ils dsireux daccrotre leur stock de comptences ? Sinon, pourquoi ? Notamment possdent-ils les aptitudes requises pour faire face une charge de travail diffrente ? 2 - Toute tentative pour changer le travail met en cause non seulement ceux qui occupent le poste changer mais galement leur hirarchie, et souvent dautres personnes, agents de maintenance, ingnieurs, etc. Il est donc ncessaire dtudier en dtail lensemble des activits qui vont tre affectes. Pas seulement dans une perspective objective, mais galement du point de vue des diffrents acteurs, de ce quils conoivent comme tant leurs prrogatives, le fondement de leur identit professionnelle et de leur statut actuel. Ce qui implique une identification prcise de tous les aspects qui contribuent la perception des caractristiques quon souhaite modifier, en particulier en vue daccrotre la complexit. En dautres termes, il faut tre en mesure de comprendre pourquoi le poste, dans sa forme actuelle, parat ceux qui loccupent monotone, sans autonomie, sans retour dinformation ni visibilit. 3 - La troisime tape consiste faire la liste des changements possibles. Cest l que les considrations techniques, conomiques et managriales peuvent se conjuguer. On doit tenir compte des activits qui vont tre appeles se multiplier, des nouvelles procdures qui sont susceptibles dapporter une impression de plus dautonomie, des possibilits daugmenter la diversification des tches, dintroduire lapprentissage de nouvelles procdures, ou encore de donner plus de visibilit aux rsultats.

193
4 - Il est alors possible de faire un choix entre les diverses possibilits numres ltape prcdente. Pour cela, il est ncessaire de dfinir les critres du choix, critres qui permettront aussi de faire une valuation avant/aprs, donc dapprcier les effets du changement du travail. Il peut sagir dindices objectifs, ou dattitudes, voire daugmentations objectives de la productivit, de la comptitivit, de la qualit des produits et des services. Rappelons combien il est ncessaire (mais difficile) de savoir, pour guider les interventions ultrieures, quelles sont les causes relles dventuelles amliorations de productivit, de qualit, etc. Par exemple, il est vident quen oprant un changement des mthodes et de lorganisation du travail, on est amen mieux utiliser les ressources en personnel et mieux tenir compte des comptences acquises, ce qui augmente videment la productivit. 5 - Il reste mettre en place les choix qui ont t faits, et ceci en vitant les obstacles. Kotter en dcrit quatre quil nomme les quatre S : Structures, Systme, qualifications (Skills), et encadrement (Supervisors) (20). Les structures existantes peuvent tre pesantes, difficiles changer et constituer des freins la cration de relles possibilits dautonomie et dinitiative, et ceci en dpit de la volont annonce de la hirarchie. Dans les structures classiques, trop dchelons intermdiaires peuvent paralyser les initiatives, et entraner des difficults de communication qui nuisent leur efficacit et les dcouragent. La rigidit des habitudes anciennes empche de raliser quil y a dautres manires de faire. Le systme de relations humaines et la nature des relations hirarchiques existantes peuvent faire obstacle la ncessit de dlguer, mme si on en affirme le principe. Notamment, tout ce qui concerne lvaluation, les dcisions de promotion et mme de recrutement doivent tre rendus compatibles avec les marges dinitiative et de contrle quon veut introduire. De nouvelles qualifications sont ncessaires. Elles progresseront grce lexprience des nouvelles situations. Ce qui nempche pas quil y ait souvent ncessit de prvoir une tape de formation traditionnelle.
194
Formation qui comporte une part de connaissances acqurir mais aussi un changement dattitudes. On ne peut pas dire quelquun : voil vos nouvelles responsabilits et les possibilits dinitiative qui sont maintenant les vtres et imaginer que cela suffira. En plus des dlgations formelles, il faut les aider endosser ces nouvelles responsabilits. Enfin, le personnel dencadrement peut tenter de bloquer laccroissement de responsabilit et dinitiative chez leurs subordonns ainsi que la circulation des informations. Leur style de commandement et de comportements de contrle de leurs subalternes peut ne pas saccommoder sans intervention dune nouvelle rpartition de leurs attributions. CONCLUSION : UNE REQUALIFICATION MOTIVANTE Changer le travail peut certainement le rendre plus motivant. Mais nous sommes loin du point de dpart de ce type dinterventions. Parce que les bonnes intentions (humaniser le travail...) sont sans effet en elles-mmes. Parce que les changements de ce type concernaient surtout des postes simples dans des tches de production, postes que les progrs techniques ont et vont encore rduire. Parce que lopposition, et la ncessit de choisir, entre bonnes intentions pour motiver et recherche de productivit au dpens de la motivation na plus de sens. Et parce que les nouvelles technologies ont cr des conditions totalement diffrentes de ce quelles taient. Conditions que nous ne savons pas toujours analyser en dtail. Mme si on a progress dans la comprhension des processus impliqus par les technologies avances, nous avons peu dexprience concernant les possibilits de changer le travail dans les activits de service. Et nous sommes limits aux hypothses concernant la signification du travail une poque caractrise par le chmage des jeunes et par labsence de scurit demploi. En outre, le travail motivant parce quil est apprenant ne convient pas tous. Les rcompenses au mrite restent une stratgie efficace pour les postes peu qualifis et, surtout, pour la main-duvre faiblement qualifie. De manire plus gnrale, donner plus de complexit, de contrle, de communication, doccasions pour dvelopper et utiliser

195
ses comptences change assurment la nature et la signification du travail. Mais le rle motivant de ces changements dpend de paramtres individuels et organisationnels, et surtout, de la place du travail dans le fonctionnement psychologique et dans la culture des individus. CONSEILS PRATIQUES SUR LA MISE EN UVRE DE LENRICHISSEMENT DU TRAVAIL
Changer le travail pour le rendre motivant est difficile quand : Le systme technologique sy oppose, comme, par exemple quand il y a des chanes dassemblage, ou quand lenrichissement suppose une modification coteuse du matriel de production. La description des postes est codifie et a fait lobjet dun accord avec le personnel. Les tches de contrle, de commande de matires premires, de planning du travail, etc. sont actuellement le privilge dune matrise qui ne souhaite pas en tre dessaisie. Lenrichissement des tches suppose des efforts de formation qui sont trop coteux pour lentreprise. Le personnel dont les tches seraient enrichies sattend recevoir des promotions et/ou des augmentations de salaire que lentreprise ne peut pas se permettre. Ce qui risque de crer un sentiment dinquit et, par suite, une dmotivation. Lenrichissement des tches est indiqu quand : La tche est dcoupe en segments courts qui pourraient tre runis pour les rendre moins rptitifs. Il est possible de diminuer le nombre de niveaux hirarchiques sans altrer la qualit des performances. Des contrles inutiles continuent tre effectus alors que lvolution des techniques ne les exige plus. Lintgration des tches et des services requiert la prsence de personnel de liaison, mais ceux-ci ont galement des fonctions de contrle qui rduisent lautonomie du personnel. Le travail est trs fractionn et il est possible de runir toutes les parties qui exigent le mme matriel. Il existe des possibilits de formation qui faciliteront laccroissement des responsabilits.
196
Rfrences cites
1. T.D. Wall, P.R. Jackson (1995), New manufacturing initiatives and shopfloor job design, chapitre 4 in A. Howard, The changing nature of work, Jossey-Bass, San Francisco. 2. J.R. Hackman, G.R. Oldham (1975), Motivation through the design of work : test of a theory, Org. Behavior and hum. Performance, 16, 250-279 ; J.R. Hackman, G.R. Oldham (1976), Motivation through the design of work : test of a theory, Org. Behavior and hum. Performance, 16, 250-279 ; J.R. Hackman, G.R. Oldham (1980), Work redesign, Reading, Mass., Addison-Wesley. 3. Y. Fried, G.R. Ferris (1987), The validity of the job characteristics model : a review and meta-analysis, Pers. Psychology, 40, 287-322 ; P.M. Muchinsky (1990), Psychology applied to work, Pacific Grove, California, Brooks Cole. 4. R.B. Dunham (1976), The measurement and dimensionality of job characteristics, Jal of applied Psychol., 61, 404-409 ; R.B. Dunham, Job design and redesign, in S.Kerr (1977), Organizational Behavior, Columbus, Ohio, Grid. 5. C. Lvy-Leboyer (1969), Lambition professionnelle et la mobilit sociale, Paris, PUF. 6. T. Mc Coy (1996), Creating an open book organization, American Management Association, New York. 7. J.E. Champoux (1992), A multivariate analysis of curvilinear relationships among job scope, work context satisfaction and affective outcomes, Human Relations, 45, 1, 87-111. 8. E.L. Deci, R.M. Ryan (1990), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York, Plenum Press. 9. M. Barrick, M.K. Mount (1993), Autonomy as a moderator of the relationships between the big five personality dimensions and job performance, Jal of applied Psychol., 78, 111118. 10. P.S. Adler (1992), Technology and the future of work, New York, Oxford University Press ; S. Zuboff (1988), In the age of the smart machine : the future of work and power, New York, Basic Books. 11. F.E. Emery, E.L. Trist (1965), The causal texture of organizational environments, Human Relations, 18, 21-32. 12. J. Kelly (1992), Does job re-design theory explain job re-design outcomes?, Human Relations, 45, 753-774. 13. J.W. Dean, S.A. Snell (1991), Integrated manufacturing and job design : moderating effects of organizational inertia, Academy of Management Journal, 34, 776-804. 14. M. Frese, D. Zapf (1993), Action as the core of work psychology : a German approach. In M. D. Dunnette, L. M. Hough, et H.C. Triandis, Handbook of industrial and organizational psychology, op. cit. 15. R.. Karasek, T. Thorell (1990), Healthy work : stress, productivity and the reconstruction of working life, New York, Basic Books ; B.T. Loher, R.A. Noe, N.L. Moeller, M.P. Fitzgerald (1985), A meta- analysis of the relations of job characteristics to job satisfaction, Jal of appl. Psychol., 70, 280-289. 16. C. Lvy-Leboyer (1996) La gestion des comptences, Paris, Editions dOrganisation. 17. D. Katz , R.L. Kahn (1966), The social psychology of organizations, Wiley, New York 18. M. Frese, Doris Fay (2006), Quel est le rle de linitiative personnelle ?, Chapitre 14 in C. Lvy-Leboyer, C. Louche, J-P. Rolland, RH, les apports de la psychologie du travail, tome 1, Management des personnes, Paris, Ed dorganisation 19. C. Doyle (2003), Work and organizational psychology, Psychology Press, Sussex 20. J.P. Kotter (1996), Leading change, Cambridge, Mass., Harvard Business School Press.
Chapitre 6
Le leader charismatique
Nous avons tous rencontr des cadres pour qui nous avons travaill avec un enthousiasme, voire un dvouement particulier. Et des collgues qui reconnaissent avoir fait des efforts quils nauraient pas accepts sous lautorit dun autre. Beaucoup dentre nous ont vu, dans des situations sortant de lordinaire, quelquun prendre lascendant sur un groupe, le diriger et le motiver en lui faisant accepter, et atteindre, un but commun, parfois difficile ou risqu. Quest-ce qui fait que certains savent motiver les autres ? Et ceci indpendamment des sources de motivation dont nous avons parl dans les deux chapitres prcdents,- la rcompense et lamnagement du travail. A quoi tient leur charisme ? Et dabord, peut-on dfinir le charisme ? Il est relativement facile de dcrire ses effets. Les personnes qui suivent un leader charismatique le considrent comme quelquun dexceptionnel, quelles estiment et admirent, et qui elles obissent avec un mlange de respect et de crainte. Autrement dit, il existe une relation interpersonnelle spcifique entre le leader charismatique et ses subordonns. Et cette capacit motiver nest pas due au poste occup, donc lautorit confre par lorganisation, mais lindividu lui-mme en tant que personne, et son comportement. Il est plus difficile de dfinir ce qui fonde cette relation spciale et confre le charisme. Il peut sagir de qualits personnelles, mais aussi du fait que les leaders charismatiques possdent, plus que les autres, un sens aigu de leur mission, voire une vision
198
long terme des objectifs atteindre et quils savent entraner les autres dans cette direction. Cette description soulve trois questions qui ont une importance pratique parce quelles conduisent des stratgies diffrentes. En premier lieu, y a-t-il des qualits individuelles qui font quun cadre est une source de motivation ? Existe-t-il un profil charismatique qui donne certains individus le talent ncessaire pour entraner les autres ? En second lieu, y-a-t-il une manire de grer les autres qui stimule leur motivation ? En particulier, le fait de les faire participer aux dcisions constitue-t-il un ressort important de la motivation excuter ces dcisions ? Et, troisimement, sil ny a pas de rponses gnrales ces deux premires questions, peut-on faire la liste des conditions et des contraintes qui modulent les effets motivants des profils et des conduites ? Lensemble de ces questions et des rponses quon peut leur apporter se situe dans le cadre des travaux sur le leadership. Il est vident que les responsabilits dencadrement comportent bien dautres aspects que la motivation des subordonns. Et les diffrents styles de leadership, comme les caractristiques individuelles des cadres, ont t envisags sous lensemble de ces aspects, quil est dailleurs souvent difficile de traiter sparment. En outre, alors que les modles de la motivation qui ont t dcrits dans la premire partie avaient pour objet la seule description du processus motivationnel, les tudes du leadership ont toujours t trs proches du terrain et souvent guides par les rsultats dapplications pratiques. Et, comme dans le cas de la motivation, les recherches sur le leadership qui se sont succdes se compltent sans que chaque tape ne dtruise les rsultats de la prcdente. Cest pourquoi, et mme si le prsent ouvrage nest pas directement concern par lensemble des travaux sur le leadership, il est utile de rappeler rapidement les quatre tapes qui se sont succdes et de rsumer leurs conclusions parce que chacune dentre elles a apport des lments de rponse aux questions poses plus haut et que la plus rcente donne une place privilgie et un nouveau contenu la fonction motivante.
LE LEADER CHARISMATIQUE
199
Dans la premire, on a recherch sil existait des traits individuels caractrisant les leaders efficaces. Devant les rsultats peu convergents obtenus par cette approche, donc face la difficult de recruter des cadres en se fondant sur des qualits qui leur seraient communes, on sest intress ensuite aux styles de comportement, avec lide quil devrait tre possible de dfinir des conduites adquates quelle que soit la situation et de les enseigner aux cadres pour les rendre plus performants. Lanalyse factorielle des descriptions du comportement des cadres faites par leurs subordonns a montr que ces comportements peuvent tre dcrits au moyen de deux concepts, la considration et la structure. Diffrents instruments ont t construits pour mesurer ces deux dimensions, aussi bien lorsque le cadre lui-mme dcrit son style de comportement que lorsque cest le subordonn qui en a la charge. La considration concerne lensemble des comportements relationnels marqus par la confiance mutuelle, le respect des autres, et la camaraderie. La structure concerne la capacit du cadre organiser le travail, dfinir clairement les responsabilits de chacun et faire en sorte que le travail soit ralisable dans de bonnes conditions. Sur le plan pratique, lintrt de ces analyses vient du fait que les chercheurs ont clairement montr que ces deux dimensions sont indpendantes. Quest-ce-que cela signifie ? Quun cadre peut la fois faire preuve de considration et de structure, alors que intuitivement, nous avons tendance opposer ces deux dimensions et croire que ceux qui montrent de la considration sont peu organisateurs, et inversement. Do le dveloppement de procdures de formation utilisant une grille de comportement et son schma dinterprtation. Leur objet est dabord de faire prendre conscience aux cadres de leur style habituel et, ensuite, de leur permettre de situer ce style par rapport celui dun groupe comparable de cadres ayant le mme type de responsabilits. Ceci afin quils ralisent la possibilit damliorer leur style sans sacrifier ni la considration ni la structure (1). Malheureusement, et mme si lhypothse reste sduisante, les initiatives fondes sur la notion dun style efficace parce quil combine considration et structure nont pas donn les rsultats attendus. Notamment une mta-analyse portant sur les tentatives de cet ordre
200
effectues depuis 1968 a montr quil existe bien une corrlation entre performance des subordonns et considration dune part, entre performance et structure dautre part. Mais que la combinaison des deux namliore pas lefficacit (2). Ce qui revient dire que aussi bien le fait davoir de bonnes relations avec ses subordonns que le fait dorganiser correctement leur travail sont des facteurs defficacit. En outre, le caractre gnral des hypothses sur les effets du style de leadership a t critiqu et de nombreuses tudes de terrain ont montr limportance des facteurs modrateurs lis la situation sous tous ses aspects. En dfinitive lide dun style de leadership efficace partout ne semble pas recevable. Conclusion quon peut gnraliser aux rsultats des recherches sur les traits de personnalit. Aucun profil individuel, aucun style de comportement ne constitue une garantie de russite dans toutes les fonctions dencadrement. Les contradictions releves dans les bilans dapplication des formations destines aux cadres ont alors impos lide dune dpendance situationnelle des styles dont lefficacit est contingente, cest--dire fonction des caractristiques de la situation. La premire question, toujours dun point de vue pratique, consistait donc classer les styles dencadrement, de manire tenter dtudier leurs indications. Notamment, House a distingu quatre styles dont lefficacit est fonction des caractristiques des subordonns et de celles de la tche (3). Lide centrale est que, pour tre efficace, le comportement du leader doit aider les subordonns atteindre les objectifs qui leur sont fixs en clarifiant les chemins qui y mnent et en rduisant les obstacles, et les motiver le faire en accroissant la qualit des satisfactions que leur procure le fait datteindre ces objectifs. Les diffrents styles, directif, de soutien, participatif, et orient vers le succs ont des indications lies la manire dont les subordonns peroivent le comportement et les intentions de leur cadre et au degr de structuration des tches accomplir ainsi quaux procdures formelles dautorit dans lorganisation. Il existe donc deux catgories de facteurs qui modulent lefficacit dun style de leadership : des caractristiques individuelles comme le lieu de contrle, lautoritarisme, limage de soi ; des facteurs de situation comme la nature des tches, le mode de relations hirarchiques, le secteur dactivit, la qualification requise pour le travail accomplir.
201
Mais ces vues pessimistes des recherches de la premire tape sur le rle des traits de personnalit comme facteur defficacit des conduites dencadrement ont t remises en question pour trois raisons. La premire est lie au succs des centres dvaluation comme moyen de prdire la russite professionnelle des cadres. Le fait que le menu de ces centres incluait des questionnaires de personnalit ainsi que lobservation du comportement en situation a montr quil sagissait bien de paramtres importants. En outre, et cette fois-ci dune manire plus thorique, on a soulign le caractre sommaire de lapproche atomiste qui consistait tenter de mettre en corrlation des aspects isols de la personnalit, dune part, et le succs global comme cadre, dautre part. Ce qui impose lide de syndrome, groupement significatif de plusieurs traits de la personnalit individuelle, qui permet de prdire un comportement prcis (4). Enfin, la notion de contingence ne sapplique pas seulement au style de leadership, elle concerne galement les traits de personnalit qui ne peuvent confrer une efficacit comme leader que dans des situations bien dfinies. Comment, en effet, imaginer que les mmes comportements vont servir motiver des subordonns dans une organisation militaire, dans un service social, dans une entreprise de production, et dans un service de recherche ? Le terrain tait prt pour diffrencier les fonctions de leadership. De fait, depuis environ quinze ans, cest la conception mme du leadership qui a t mise en cause, dans le cadre de ce quon a nomm soit le leadership transformationnel, soit plus simplement le nouveau leadership. Cette nouvelle approche concerne directement la motivation dans la mesure o elle repose sur lide que la fonction majeure des cadres consiste exercer sur leurs subordonns une action qui les fait voluer (leadership transformationnel), et pas seulement tablir de bonnes relations avec eux (leadership relationnel). Et elle nous intresse ici parce quelle met laccent sur le charisme et sur limportance de la vision incarne par le leader, ceci dans la mesure o il sait articuler cette vision, lexpliquer de manire passionne et faire partager son enthousiasme. Peters va plus loin en disant que ce nest pas le contenu de la vision qui importe mais la capacit la faire partager (5).
202
On est donc dabord pass de la recherche de traits de personnalit ou de style de leadership efficaces la ralisation que des individus et des styles diffrents convenaient des situations diffrentes, pour revenir ensuite une analyse plus fine des qualits ncessaires un leader. Dans tous ces cas de figure, il faut se souvenir quil sagissait de lensemble des fonctions dencadrement. Alors que nous ne nous posons ici que la question des capacits des cadres motiver leurs subordonns. Mais ces diffrentes approches ont de lintrt, sur le plan pratique, parce quelles correspondent trois manires daborder la gestion de la motivation de leurs subordonns par les cadres : En confiant des fonctions dencadrement ceux qui ont des qualits charismatiques. En crant des structures organisationnelles adaptes au secteur dactivit et favorisant la mise en uvre par les cadres dun style de leadership directif, autoritaire ou participatif. Ou encore, en prcisant les caractristiques de la situation qui constituent des indications permettant de choisir le style de leadership efficace. Ce sont ces trois possibilits qui vont tre examines maintenant.
Y A-T-IL UN (OU DES) PROFIL(S) CHARISMATIQUE(S) ? Dans quelle mesure possde-t-on du charisme ? On voit souvent des annonces de recrutement faire appel des candidatures de personnes motives, alors que nous savons maintenant que le processus de motivation est dclench par une srie de conditions prcises et nest pas seulement une caractristique personnelle. En est-il de mme pour le charisme ? Sagit-il dune qualit, voire dun don personnel ? Une qualit adapte toutes les situations, ou un ensemble de qualits dont lefficacit est contingente la situation ? Trois catgories de caractristiques individuelles ont t prises en considration : des traits physiques comme la taille, le poids, la qualit
203
du regard, lapparence gnrale et lge ; des aptitudes comme lintelligence, les qualits dexpression orale, et les qualifications professionnelles ; des traits de personnalit comme lquilibre, lextraversion, la dominance, la confiance en soi, lempathie et le contrle de soi. Les premires synthses de toutes les recherches qui ont tent de mettre en relation un ou plusieurs de ces traits avec lefficacit du leadership, ont, nous lavons vu, rendu peu optimiste sur la possibilit de slectionner les leaders partir de leurs caractristiques personnelles (6). Pourtant, une mta-analyse plus rcente permet de diffrencier les leaders de ceux qui nont pas ces qualits sur cinq points : lnergie et lambition, lintgrit, la confiance en soi et le contrle motionnel, les qualits cognitives qui sont utiles pour traiter une grande quantit dinformations, et une trs bonne connaissance de leur travail et de leur entreprise (7). Mais les conclusions de ce travail soulignent galement le fait que lefficacit dun leader tient beaucoup dautres aspects et pas seulement son profil. En fait, les recherches que nous venons de rsumer brivement nont pas tent de diffrencier les seules qualits individuelles qui seraient les conditions dune capacit entraner et motiver ses subordonns. Elles ont envisag lensemble des traits qui caractriseraient les cadres efficaces. Il est vrai que, pendant longtemps, on a considr que la motivation de ses subordonns ntait quune des responsabilits des cadres, au mme titre que la prise de dcision, le contrle des oprations, lorganisation du travail, etc. Mais lvolution des structures organisationnelles ainsi que la situation conomique et le progrs technique ont accru limportance de la motivation, et en particulier ont pouss prciser le vocabulaire utilis pour dsigner les personnes qui ont des fonctions dautorit dans une organisation. On utilise le terme cadre pour dsigner ceux qui donnent des ordres et prennent des dcisions, et on qualifie ce terme de manire varie (moyen, suprieur, dirigeant...) pour dfinir, en fonction des conventions propres aux diffrents secteurs dactivit, le rang hirarchique. En outre, il est frquent davoir recours indiffremment des mots anglais, leader, ou encore manager, pour nommer ceux qui grent et qui commandent. Ce flou ne facilite pas la description des missions et des responsabilits des cadres. Ce nest que rcemment, la suite de plusieurs auteurs
204
amricains, quon a non seulement dfini les fonctions dencadrement, mais surtout bien diffrenci les attributs du manager et ceux du leader (8). Il ne faut pas voir dans ces efforts de clarification une pure proccupation littraire... En effet, ce qui nous intresse ici, ce nest pas le fait que, dans les organisations, les fonctions hirarchiques entranent des responsabilits plus ou moins tendues, cest laspect de ces responsabilits qui implique la charge de motiver les autres. Do limportance de la distinction entre les activits des managers et celles des leaders. Trois fonctions dfinissent les responsabilits des managers et permettent dobtenir la cohrence ncessaire pour garantir que toute organisation, mme si elle est complexe, de grande taille, et si elle utilise des technologies avances, respecte les objectifs, le calendrier et le budget qui ont t fixs : 1- Faire des plans davenir, dfinir des objectifs, prciser les tapes qui permettront de les atteindre, et prvoir les ressources ncessaires. 2- Organiser le travail en rpartissant les tches, en les attribuant aux personnes comptentes, en dlguant les responsabilits. 3- Contrler le travail et rsoudre les problmes qui se posent. Le leadership correspond des attentes trs diffrentes. Il nest pas destin maintenir un ordre existant, mais crer le mouvement, produire des changements, faire face des contraintes et des besoins nouveaux,- bref tre capable de changer vite et de faire changer les autres pour sadapter continuellement aux nouvelles conditions dun march en volution rapide. Toutes choses qui ne sont possibles quen stimulant la motivation de ses subordonns, en leur faisant adopter des procdures nouvelles, donc en adoptant soi-mme des conduites diffrentes qui consistent : 1- Dvelopper une vision de lavenir, souvent long terme, et formuler des stratgies qui donnent corps cette vision.
205
2- Mettre les autres en mouvement, les faire adhrer cette vision afin dobtenir leur coopration. 3- Les motiver en mobilisant leurs besoins, leurs valeurs, leur ressources affectives, afin quils aient lnergie ncessaire pour surmonter les obstacles. Ainsi dfinis, management et leadership semblent avoir les mmes objectifs : prendre des dcisions, crer des quipes telles que ces dcisions puissent tre mises en uvre et vrifier que le travail est bien fait. Pourtant ils sont profondment diffrents. Parce que le management opre sur des laps de temps relativement rduits alors que la vision qui rend le leadership efficace concerne des dures beaucoup plus longues. Parce que le management dfinit les spcialits de chacun et les utilise en plaant chaque individu au poste qui lui convient alors que le leadership se focalise sur la constitution de groupes intgrs, sur leur implication par rapport un objectif long terme, et sur la cration de relations inter-personnelles positives lintrieur des groupes. Parce que le manager se proccupe de crer une organisation dont les activits sont prdictibles et bien contrles, alors que le leader motive, donne des responsabilits accrues, et cre les vnements qui sont susceptibles de stimuler les nergies. Surtout parce que le management repose sur un fonctionnement stable et rgulier, voire routinier, alors que le leadership fait natre les conditions du changement, mnage la possibilit dacqurir de nouvelles comptences, et, pour ce faire, sait voir au-del de lunit dont il est responsable et est capable davoir de linfluence en-dehors de cette unit. Leaders et managers diffrent galement dans les relations quils tablissent avec leurs subordonns. Les leaders formulent des signaux clairs sur leurs buts et sur leurs missions. Ils suscitent le dsir de sidentifier eux et, dune manire plus gnrale, crent des relations inter-personnelles fortes. Les managers sont plus silencieux, voire ambigus en ce qui concerne leurs objectifs. Les leaders cherchent articuler leurs ides et les transmettre sous forme image et convaincante ; les managers sont plus concerns par les processus en cours, et leur contrle efficace.
206
Les deux aspects, management et leadership, sont certainement ncessaires la bonne marche dune organisation. Mais la distinction entre les deux permet, en ce qui concerne la capacit motiver, de bien diffrencier la motivation qui doit tre cre, et maintenue, dans le cadre du management quotidien des processus routiniers, et celle qui va susciter un effort exceptionnel, accompagnant une remise en question des procdures habituelles, ainsi que le fait de sortir de la routine pour atteindre des buts rnovs, et imposs par les changements environnementaux. Dans le premier cas, limportant se situe au niveau de la relation entre le manager et ceux quil est charg de motiver. Parce que la fonction principale du cadre consiste accrotre les gains personnels que les subordonns retirent dun objectif atteint, clarifier les tapes qui mnent cet objectif, viter les cueils et les blocages, et multiplier les occasions de satisfaction personnelle sur ce chemin (9). Motiver les autres suppose alors dtre capable de susciter la confiance de ses subordonns, de savoir se faire accepter par eux sans rserve afin de les impliquer, bref de leur montrer les avantages attachs au succs professionnel. Et les traits personnels qui permettent de satisfaire ces exigences sont essentiellement les suivants : un haut niveau de confiance en soi, une tendance dominer et le besoin dinfluencer les autres, et une forte conviction dans la qualit de ses opinions. Dans cette perspective, les managers doivent tre capables de reprsenter eux-mmes les valeurs et la culture quils veulent inculquer leurs subordonns. En donnant une image de comptence et de succs, ils inspirent confiance dans les valeurs et lidologie qui reprsentent les objectifs de lorganisation. Ils font accepter par leurs quipes des objectifs difficiles en faisant comprendre leurs subordonns quils les jugent capables de les atteindre. Et ils savent faire appel des mobiles efficaces, quil sagisse du besoin de russir ou de la volont de battre un concurrent. Bref, les cadres capables de motiver sont ceux qui matrisent et utilisent, peut-tre sans le savoir, les conceptions cognitives de la motivation que nous avons dcrites dans la premire partie. Ce faisant, ils crent une situation prvisible, et cohrente, justifiant ladhsion de leurs subordonns, et leur motivation, par le fait que les rsultats attendus sont atteints et que les rcompenses qui sont attaches ces rsultats sont bien attribues ceux qui les mritent.
207
Toute autre est la nature du leadership dont lutilit domine dans une priode qui impose le changement et qui est galement pertinente dans le cas des initiatives entrepreneuriales permettant aux petites entreprises de se dvelopper avec succs. Alors que le style de motivation dcrit dans le paragraphe prcdent est qualifi de transactionnel parce quil est ax sur la relation entre le cadre et son personnel, sur le fait que les subordonns reoivent des marques destime ou des rcompenses justifies et peuvent sappuyer sur leur hirarchie pour les aider surmonter les obstacles ventuels, le style du leader est qualifi de transformationnel, parce quil est inscrit dans le changement, quil implique un effort commun du leader et de ses subordonns pour dynamiser leurs motivations, et pour voluer dans une direction nouvelle. Le leader transformationnel mobilise les ressources de la personne dans son ensemble et ses aspirations, et ne se limite pas faire appel un nombre limit de besoins spcifiques. Pour ce faire, le leader doit pouvoir sappuyer sur une culture organisationnelle forte, cest--dire sur un systme de valeurs cohrent, ventuellement concrtis par des symboles et des rituels. La description de ce type de leader, telle que la donne Zaleznik, illustre bien ce profil : cest quelquun dactif et pas seulement de ractif, qui labore des ides originales au lieu de se contenter dy rpondre. Il est capable de provoquer limagination des autres, de susciter des attentes, et de conduire les activits dans des directions cohrentes avec ce qui est souhaitable pour lorganisation (10). Le leadership transformationnel transcende la routine et tend le champ de vision au-del du quotidien. Ce qui implique un comportement avant tout caractris par la vision, donc par la capacit prvoir ce qui sera utile dans lavenir et la concrtiser sous forme de buts long terme. Do les trois qualits que doit possder le leader transactionnel : le dsir davoir du pouvoir et dtre en mesure de lutiliser ; des qualits cognitives qui lui permettent de saisir les lments critiques dune vision organisationnelle ; la capacit articuler cette vision, cest--dire la prsenter de manire ce que ceux quil doit motiver y adhrent (11). Sans une personnalit mobilise par le dsir dexercer un rel pouvoir, aucune vision ne sera concrtise de manire motivante. Le dsir de
208
russir ne suffit pas. Et mme, la limite, les cadres qui ont un trop fort besoin de russite peuvent tre de faibles motivateurs parce que leur volont de voir le travail bien fait est tel quils ont tendance le faire eux-mme plutt qu motiver les autres. Les leaders transformationnels doivent souhaiter avoir du pouvoir, pas pour en user leur seul profit, mais pour atteindre des objectifs dont bnficiera lorganisation toute entire, et pour exercer ce quon a nomm un pouvoir socialis parce quil implique le fait de donner du pouvoir aux autres en leur faisant partager les mmes valeurs et adhrer aux mmes objectifs, ce qui leur permet dtre autonomes dans le cadre dune action commune (12). Mais il ne suffit pas de concevoir une vision, encore faut-il la communiquer, de telle manire quelle soit comprise par ses subordonns, et quelle devienne la cible de leur implication. Ce qui exige des qualits cognitives spcifiques. La vision doit tre construite sur la base dune connaissance profonde de lorganisation et dune relle comprhension de ce quest la tche dun leader. Cela suppose la capacit dexprimer la vision non pas en mots, mais en comportements, et tapes par tapes, cest--dire en programmant de manire pertinente les rencontres avec les diffrents groupes pour leur prsenter et discuter avec eux un plan dtaill des dmarches qui vont suivre. Et galement la comptence ncessaire pour expliciter la vision de manire claire, et relier les diffrentes mises en uvre la vision elle-mme et aux objectifs qui la concrtisent, afin que les actions qui vont suivre, et quil ne pourra pas contrler dans le dtail, soient claires pour les excutants. En outre, le leader transformationnel doit tre capable dtendre la vision, cest-dire de lappliquer toute une gamme de situations, de services et de circonstances. Et il doit savoir mettre en uvre cette vision sur une priode de temps significative de manire ltendre progressivement tous les services concerns. Ceci dit, il faut raliser que plus le temps requis est long, plus il y a de chances que des facteurs inattendus obligent rviser les plans initiaux. Do la ncessit de ne pas prparer longtemps lavance un plan appliquer de manire rigide. La manire dont le leader sy prend pour communiquer sa vision est centrale. Plusieurs auteurs soulignent la varit des possibilits dintervention destines faire partager une vision, par les slogans utiliss,
209
les symboles, ou encore des actions comme le fait de clbrer largement les premiers succs qui vont dans le sens de la vision (13). Dans la plupart des cas, cette faon de faire conduit donner plus dautonomie et dinitiative- dempowerment- aux membres de lorganisation. Participer un projet long terme, tre associ sa conception peut donner le sentiment davoir un pouvoir accru. En outre, le leader qui conoit et cherche faire partager une vision est souvent conduit modifier la culture de lorganisation de manire ce quelle soit cohrente avec la vision. Cest un des aspects dvelopps dans louvrage de Peters et Waterman (14). Les nouveaux thmes de cette culture compatible avec une vision qui implique forcment un changement profond, concernent prcisment le rejet dune bureaucratie paralysante, le dveloppement de lesprit dentreprise, et un climat visant la comptitivit. Enfin, la confiance quun leader inspire ses subordonns est une condition sine qua non de sa capacit leur faire partager totalement sa vision. Cest toute la diffrence qui existe entre lobissance passive et limplication active, entre le fait de remplir scrupuleusement ses obligations et le surcrot deffort consenti. Le lecteur aura certainement en tte des exemples franais. Contentons-nous, avec Bryman, de citer celui du Prsident de General Motors dans les annes 80 et ce qui a fait obstacle sa volont dentraner lentreprise. Il a prsent sa vision comme une perspective qui lui tait propre et que ses subordonns devaient excuter, et pas comme une perspective partager. En outre, sans se dbarrasser dune bureaucratie pesante, il a suscit des changements ponctuels dont les liens avec la vision densemble napparaissaient pas clairement (15). Reste le problme de savoir quel niveau hirarchique il est souhaitable dadopter un profil transformationnel. On peut penser que concevoir une vision et entraner les autres ne caractrise que des cadres de niveau lev, ceux dont on attend une impulsion, qui ont un pouvoir institutionnel suffisant pour prendre des dcisions de poids, et la crdibilit ncessaire pour mettre en uvre des changements significatifs. Les exemples donns dans la littrature sur le leadership transformationnel, surtout amricaine il est vrai, concernent des Prsidents et des Directeurs gnraux, probablement parce quils ont plus de visibilit dans les mdias et que leur vision, cest--dire les stratgies quils ont
210
mises en uvre pour faire voluer leur entreprise et lui permettre de faire face aux nouvelles conditions du march, ont galement attir lattention des journaux financiers et des revues de management. Mais les cadres intermdiaires, qui ont la responsabilit de segments importants dans des grandes organisations, peuvent aussi tirer bnfice dun leadership transformationnel. Avec modration : on voit mal comment une entreprise survivrait une plthore de leaders, chacun poursuivant sa vision personnelle... Sans aller aussi loin, on doit noter, avec Peters et Waterman quil y a souvent, dans des organisations en difficult, des poches dexcellence qui peuvent devenir des modles pour le reste de lentreprise et qui sont, prcisment, caractrises par la prsence dun leader transformationnel (14). Ceci dit, une vision nest pas lquivalent de lensemble de la culture dentreprise, et il faut dune part garder prsente lesprit la ncessit de prserver une cohrence entre la culture actuelle et ce quune vision secondaire peut apporter de nouveau et, dautre part, admettre quil existe forcment dans une organisation une vision principale et des visions secondaires. Mme si ces rflexions nous cartent de la description dun profil charismatique, elles rappellent que tout leadership dans le monde du travail se situe lintrieur dune entreprise et que diriger une entreprise doit inclure le fait de diriger dans lentreprise. Il ne faut pas croire que ces deux types de leadership soient inconciliables. En ralit, comme laffirme Bass (6), un cadre peut tre capable dtre transformationnel et transactionnel, et dadapter son comportement aux circonstances. Et il est possible que le fait de dvelopper sa capacit diriger de manire transformationnelle accroisse sa qualit de manager traditionnel. Surtout, les indications de ces deux styles sont diffrentes. Le management transactionnel convient aux secteurs peu turbulents, aux situations assises et aux grandes organisations trs structures. Le leader transformationnel a un rle vident en temps de crise, en priode de changements rapides ou encore dans des situations qui imposent une rorganisation profonde des stratgies de lorganisation. Du point de vue qui nous intresse ici, il est vraisemblable quen opposant deux profils, celui du manager et celui du leader dont les
211
comportements sont adapts des situations diffrentes, les contradictions entre les rsultats des recherches concernant la personnalit charismatique soient moins gnantes. En effet, la question devient double : quels sont les traits caractristiques des managers en priode stable ou dans une organisation dont le march et les processus technologiques changent peu ? Et quels sont ceux des leaders qui savent entraner leur personnel, laborer et communiquer une vision, particulirement utile en temps de crise ? Il ny a pas, malgr le grand nombre de recherches existantes, de tableau exhaustif des caractristiques des managers et des leaders. Un tel tableau serait dailleurs illusoire dans la mesure o nous savons maintenant que les caractristiques situationnelles interagissent de manire significative avec les profils individuels, et que ces caractristiques situationnelles sont trs nombreuses puisquelles concernent aussi bien lenvironnement organisationnel, que le secteur, lorganisation elle-mme et le personnel encadr. Mais il existe des preuves abondantes de limportance, en particulier pour la capacit entraner et motiver, de trois groupes de caractristiques qui concernent lactivit et lnergie, la confiance en soi ainsi que lquilibre personnel et la rsistance au stress, le dsir de pouvoir et dautorit, ainsi que des comptences relatives la tche et aux relations interpersonnelles (16). Le besoin dautorit et de pouvoir, davoir des responsabilits, lquilibre motionnel, sont des caractristiques communes aux managers et aux leaders. Lactivit et lnergie confrent aux managers transactionnels limage ncessaire pour quils reprsentent un modle suivre. Elle prend, chez les leaders transformationnels une tonalit diffrente, caractrise par limagination, loriginalit et la force des ides, lenthousiasme et le dynamisme. De mme, les comptences lies la tche sont importantes dans les deux groupes, mais il sagit dans le premier cas, des comptences concernant la tche en cours, de lexprience qui leur permet de dlguer bon escient, alors que le leader doit possder lexprience et les qualits cognitives requises pour saisir les lments critiques dune situation, dfinir une stratgie originale et en articuler les tapes. Les comptences sociales sont importantes mais diversement dans les deux cas. Les managers doivent
212
savoir grer les systmes de rcompenses et les marques destime, la capacit stimuler la coopration, le tact et la diplomatie ; alors que les leaders doivent possder de relles qualits de communication, un talent oratoire pour convaincre, ainsi que les qualits sociales qui leur permettront de structurer des systmes sociaux en vue datteindre des objectifs spcifiques. A la question : y-a-t-il un profil charismatique, la rponse est donc mitige. Non, parce que les caractristiques de lorganisation et de son environnement conomique et technologique exigent des qualits spcifiques que seule lanalyse attentive permet de prciser, qualits presque opposes quand il sagit dune situation stable et routinire ou au contraire, dune situation qui impose le changement et la capacit concevoir et imposer une vision. Oui, parce que la ncessit dadapter son comportement la situation, donc dtre flexible et capable de percevoir ce que la situation requiert, est universelle. Sur le plan pratique, et au-del de ces qualits danalyse et dadaptabilit, cela signifie que dcrire un profil applicable la dtection de tous les leaders ou de managers potentiels nest pas raliste. En revanche, il est important didentifier le comportement susceptible de motiver dans la situation prsente de lorganisation concerne, de bien faire la diffrence entre management transactionnel et leadership transformationnel, et denseigner ces diffrences aux cadres eux-mmes, tout en tenant compte des caractristiques personnelles qui accompagnent lune ou lautre de ces manires dexercer son autorit. Dans ce cas, peut-on poser le problme autrement et tenter de dfinir des styles de comportements motivants ? Et peut-on les enseigner ceux qui ont la charge de motiver les autres ?
DES CONDUITES MOTIVANTES ? OUI, MAIS EN FONCTION DES SITUATIONS La diffrence essentielle entre un profil motivant et un style motivant, cest que le profil peut tre considr comme une donne fondamentale de la personnalit, des comptences individuelles, des valeurs et des attitudes. Alors quun style peut tre adopt, voire enseign des
213
cadres qui cherchent amliorer leurs capacits et acqurir les connaissances qui servent motiver les autres. Certes, lexprience de lencadrement, le fait davoir eu se confronter des situations et des dfis varis font voluer, dans une certaine mesure, les caractristiques individuelles, en mme temps que saccrot et se diversifie la gamme de comportements que les cadres sont capables de matriser. Mais cette valorisation de lexprience acquise est dautant plus efficace quon se donne la possibilit de dfinir les diffrents styles de leadership et den apprcier les effets. Do lintrt quil y a envisager de manire aussi systmatique que possible lensemble des conduites dencadrement et leur impact sur la motivation des subordonns. Le premier pas consiste tenter de dfinir des styles de leadership spcifiques. Trois aspects ont t tudis sur le terrain et leurs indications ont t dcrites : le laissez-faire, oppos lactivit, le style autocratique, oppos au style dmocratique, et la participation oppose au style directif. De fait, il sagit plutt de groupes de dnominations rassembls autour de termes extrmes et qui peuvent tre dfinis sur deux axes, lun opposant lautoritarisme la dmocratie, et lautre concernant le niveau dactivit du cadre. La figure 1, page 210, concrtise ce schma et permet de situer ces trois styles : le laissez-faire, caractris par une faible activit associe une attitude qui se situe entre autorit et dmocratie, dune part, passivit et absence de motivation, dautre part ; lautoritarisme, caractris par une forte autorit et une activit soutenue associes lexercice du pouvoir et la volont de contrler au maximum ; la participation, caractrise par une forte activit et une pratique galitaire, associes la recherche du consensus, la volont de dlguer et la considration pour autrui. Le laissez-faire Mme si les cadres en position de responsabilit nabdiquent pas leur pouvoir, ils sont plus ou moins soucieux de diriger. Plus prcisment, et comme la bien montr Miner dans le modle dcrit au chapitre un, la motivation des cadres exercer effectivement une direction nest pas toujours forte (17). Il semble dailleurs quelle ait diminu dans les vingt dernires annes. Que le cadre utilise des moyens autocratiques ou pas
214
Eleve Autoritarisme Participation

recherche le consensus dlgue socialement proche orient vers les relations sociales fait participer partage le pouvoi montre de la considration pour autrui
A C T I V
orient vers le travail socialement distant contrle troitement concern par la productivit directif recherche le pouvoir structure le travail
Laissez-Faire
I T
passif peu concern isol socialement inactif renonce pas impliqu repli sur soi-mme
Faible
AUTOCRATE
DMOCRATE
Figure 1 - Trois styles dencadrement (daprs B. Bass (1990), Basss and Stogdills Handbook of Leadership, op. cit.).
215
ne change rien au fait que sa dmobilisation ne lui permette pas de motiver les autres. Les tudes de terrain, comme celles faites sur des simulations en laboratoire montrent clairement que la productivit et la cohsion des groupes ptissent de cette attitude de laissez-faire. Au contraire, plus les leaders sont actifs, plus leurs subordonns sont efficaces et satisfaits. Mais le style de laissez faire ne doit pas tre confondu avec les effets de lautonomie laisse aux subordonns, autonomie qui fait partie des changements positifs du travail dcrits dans le chapitre prcdent. En fait, la contradiction entre le rle positif sur la motivation de la marge de libert laisse aux subordonns par laccroissement de lautonomie et leffet ngatif du laissez-faire nest quapparente. Si la libert signifie anarchie, absence de contrle, priorit sans rserve des intrts de chacun sur ceux de lorganisation, gestion dsordonne des ressources internes, absence de procdure systmatique pour la rsolution des problmes, elle entrane forcment linefficacit. En revanche lorsque la libert signifie le sentiment davoir une relle responsabilit concernant son travail et de constater que ses comptences sont bien utilises, ceci dans des limites clairement dfinies accompagnes par une valuation rgulire du travail accompli, lautonomie est productrice de satisfaction et de motivation. Bref, le laissez-faire des cadres ne motive pas leurs subordonns mais lactivit des cadres ne doit pas nuire une certaine libert de leurs subordonns.
Lautoritarisme Sur le second style dcrit plus haut, les conclusions sont moins nettes. Plusieurs termes sont utiliss pour dcrire ce style : organisateur, directif, centr vers la production, punitif, polaris vers les rsultats, persuasif. Et son contraire : considr, permissif, orient vers le personnel, informel, non directif, soucieux des rapports humains, tolrant. Cette dichotomie est simplificatrice, mais il est vrai que les diffrents aspects cits ci-dessus sont regroups dans la ralit. Par exemple, lorsquune personne a un comportement directif, il y a bien des chances quelle soit galement punitive et centre vers la production. La dfinition de ce style et lintrt pour ses effets date de lexprience pilote ralise par Lewin
216
et Lippitt sur des groupes denfants et dadolescents (18). Des leaders forms une conduite autoritaire, cest--dire qui on avait appris dcider seuls de lactivit du groupe, prciser les objectifs et les mthodes suivre, contrler les interactions entre membres du groupe et rcompenser le travail effectu dune manire personnelle, ont t compars des leaders dmocratiques, forms encourager les membres du groupe formuler leur politique, leur donner les objectifs gnraux afin quils puissent dterminer eux-mmes les tapes, rcompenser les initiatives et faire des loges dune manire neutre et objective. Les membres du groupe men par un leader autoritaire se montrrent plus soumis mais plus actifs. Les membres du groupe dirig par un leader dmocratique se montrrent plus indpendants, ayant entre eux des interactions moins hostiles, et faisant preuve de plus de cohsion. Les deux styles compars ont donc des effets diffrents mais il nest pas possible daffirmer quun des styles est plus motivant que lautre. Cest une chose dobserver le comportement denfants et dadolescents dans des groupes artificiels, et autre chose de suggrer que lun ou lautre de ces styles sera efficace dans le monde du travail. Rien dtonnant donc si les recherches de Lewin, et le retentissement donn ses conclusions ont conduit les spcialistes de la gestion des ressources humaines dfendre des positions varies. Les uns, la suite de Likert et du mouvement dit des relations humaines, ont encourag les organisations adopter un style aussi dmocratique et galitaire que possible, avec lide sous-jacente dassurer la motivation par la satisfaction du personnel (19). Les autres, comme Miner, ont dfendu lide de lefficacit dune figure dautorit dont le contrle troit et prsent garantit le niveau de performance (20). Ou encore comme Blake et Mouton, la possibilit de concilier autorit et considration, permettant ainsi la fois, la satisfaction des besoins sociaux et destime du personnel, et la ncessit pour les cadres, de prendre des dcisions et den surveiller lexcution (21). Sans entrer dans le dtail des trs nombreux exemples cits par ces diffrents auteurs, il faut retenir que chacune de ces positions a t applique avec succs dans des situations prcises, mais quaucune na de validit gnrale. Cest dailleurs ce que prcise trs clairement Miner quand il indique que la motivation des cadres exercer un pouvoir nest une garantie defficacit que dans
217
les organisations de style bureaucratique. Position nuance que justifie lide, certainement plus proche de la ralit, dune contingence des styles qui est fonction de la situation. Quelles sont, dans ce cas, les conditions qui font que le style autocratique stimule la motivation ? On peut en distinguer quatre : 1) Tout dabord les attitudes des subordonns. Un style autocratique, directif, structurant, est prfr par ceux qui sont aussi eux-mmes autoritaires. Cest ainsi quune tude portant plus de 30 000 officiers de larme amricaine, sur leurs collgues, leurs suprieurs et leurs subordonns, a montr la supriorit des officiers adoptant un style autoritaire (22). La maturit des subordonns, leur capacit bnficier dun style dmocratique reprsentent galement un lment important. 2) Ensuite, la nature du travail. Dans les postes o une forte vigilance est ncessaire, celle-ci est mieux respecte sous la responsabilit dun cadre autocratique. Et cela est dautant plus vrai quil sagit dun cadre rellement comptent, sachant quelles sont les ressources ncessaires et les mthodes adopter, et qui a dj prouv sa comptence, surtout si ses subordonns nont pas une entire confiance dans leur propre comptence. Mais, une attitude dmocratique est plus efficace ds quil sagit non plus de tches de production peu qualifies, mais de fonctions de vendeur, ou de recherche, ou encore de postes de techniciens hautement qualifis. Une tude faite dans les laboratoires de recherche pharmaceutique a montr que la performance est meilleure quand lencadrement nest pas trop strict, quand les techniciens associs aux recherches ont le droit de cosigner les articles, et quand les runions o sont prises les dcisions sont frquentes et associent tout le personnel (23).
3) La taille des quipes de travail joue galement un rle. Dans les petits groupes, o les interactions sociales sont plus nombreuses, une gestion dmocratique et consensuelle est prfrable. Cest le contraire dans les groupes de grande taille.
218
4) Dun autre point de vue, les styles dencadrement doivent tre homognes. Ce qui signifie quil est prfrable que le type de management soit identique aux diffrents niveaux de la hirarchie. A ces facteurs de contingence, il faut ajouter deux remarques. En premier lieu, les cadres autocratiques utilisent plus volontiers des punitions que des rcompenses. Or de nombreuses observations montrent que la supervision punitive a des effets ngatifs parce quelle accrot lambigut des rles, multiplie lagressivit et les tensions, et dtruit le sentiment que le suprieur est comptent. Plus important encore, les effets sur la satisfaction et sur la motivation dun management autocratique ou dmocratique varient dans le temps. Le style autocratique est efficace sur la performance lorsquon considre les rsultats court terme, alors que, long terme, les effets bnfiques du style dmocratique sont dautant plus nets que la loyaut lorganisation et limplication dans le travail reprsentent des lments essentiels.
La participation aux dcisions Un aspect plus spcifique du management dmocratique concerne la participation aux dcisions. Il a fait lobjet de recherches particulirement prcises. Non seulement leurs rsultats permettent de mieux comprendre les effets complexes du style sur la motivation. Mais, en outre, alors que les indications concernant le laissez-faire et lautoritarisme ont un caractre trs gnral et que leur application demande une interprtation des rsultats, les travaux sur la participation ont permis dlaborer des rgles qui correspondent des situations prcises et des modes de participation spcifique. Lide parat simple. Au lieu dimposer des dcisions, faire participer la prise de dcision ceux qui auront les excuter, afin de mieux les impliquer. En fait, il ny a pas deux modalits opposes, qui seraient caractrises par labsence ou par la prsence de participation, mais un continuum qui va de donner des ordres sans aucune justification dlguer totalement les dcisions et le contrle de leur excution, en passant par des solutions intermdiaires, notamment le fait de consulter les personnes concernes avant de prendre une dcision, ou den
219
discuter en commun. Le style directif peut galement se dcliner sur des modes varis. Il est possible de motiver en utilisant le raisonnement, la logique, la persuasion, voire en vendant la dcision. Ou encore mobiliser son influence pour obtenir limplication de ses subordonns. De mme, la participation peut prendre des formes diverses. Se borner couter, ou bien commenter les suggestions et les discuter, ou encore accompagner une dcision darguments et dinformations, faire une prsentation dtaille des problmes poss et des contraintes, voire rechercher le consensus. Qui utilise la participation ? Ou plutt quand lutilise-t-on ? Quand estil possible de lutiliser ? Les indications de la participation sont fonction de plusieurs paramtres, lis limportance de la dcision et galement la personnalit des cadres. Et ces paramtres eux-mmes interagissent entre eux ce qui ne rend pas le choix plus ais. Il semble, en effet, que la personnalit soit un dterminant fort du leadership directif qui est adopt plus facilement par des cadres de temprament autoritaire et ayant tendance faire peu confiance aux autres. Alors que cest la situation, et notamment les comptences des subordonns, qui pousse adopter un style participatif lorsque les subordonns sont capables davoir de lautonomie et sont chargs de tches relativement indpendantes. En outre, il faut tenir compte du fait que les subordonns ne sintressent rellement quaux dcisions ayant de limportance pour eux, parce quelles concernent directement leur performance, ou leur service, mais quils ont peu dintrt pour les dcisions gnrales concernant lentreprise. Leur implication joue galement un rle : ils sont dautant plus dsireux de participer quils sont eux-mmes ambitieux et intresss par les rsultats, mais dautant plus dsireux dtre dirigs avec fermet quils sont eux-mmes autoritaires. En effet, et contrairement ce quon pourrait penser, les personnes autoritaires recherchent et apprcient les leaders eux-mmes autoritaires et influents. Enfin, la culture de lentreprise constitue un paramtre trs important. Sil existe des rgles fortes, qui restreignent les possibilits de dcision des subordonns, lencadrement sera forcment plus autoritaire. De mme, la prsence de secrets de fabrication tels que les subordonns ne peuvent avoir que des connaissances limites sur les oprations en cours rend videmment la participation aux dcisions impossible.
220
Il ne suffit pas de dcrire les conditions ncessaires la mise en uvre de la participation, encore faut-il savoir quels en sont les effets sur la motivation. Ce nest, malheureusement pas simple... Dabord parce quil faut diffrencier deux aspects qui reprsentent des tapes distinctes du processus motivationnel : lacceptation de la dcision et sa qualit, dune part, limplication des participants en vue de lexcution de la dcision, dautre part. Et galement parce quon peut envisager les effets de la participation aux dcisions sous deux angles diffrents. Cognitif, dans la mesure o la participation peut amliorer la circulation, lintrieur de lorganisation, des informations importantes, donc permettre aux subordonns de mieux savoir ce que font leurs suprieurs, et dapprcier les contraintes qui psent sur leurs dcisions. Affectif, parce que la participation peut tre perue comme un tmoignage destime, donc constituer une source de satisfaction, et, de ce fait, entraner limplication. Les effets positifs de la participation sur lacceptation de la dcision sont connus depuis les recherches de Lewin sur les dcisions concernant la consommation alimentaire. On sait que ces effets sont positifs cest--dire que faire participer aux dcisions facilite lacceptation de la dcision majoritaire, mme chez ceux qui nen taient pas partisans au dpart. Et on en connat les multiples raisons. Chacun des participants a le sentiment quil est pris en compte et reconnu parce quil est directement confront lopinion des autres et aux arguments qui, aprs discussion, justifient la dcision prise en commun. En outre, les opposants se rallient plus facilement la majorit quand ils ont la possibilit de la mesurer directement. Et faire partie dun groupe facilite le dveloppement dattitudes favorables la dcision prise ainsi quun ensemble cohrent de valeurs partages. De ce point de vue, prendre des dcisions en groupe permet de surmonter plus facilement la rsistance au changement. Ces effets positifs sur lacceptation de la dcision seront dautant plus nets que le cadre charg danimer la discussion dcrit clairement le problme pos, les objectifs et les contraintes. Mais il ne faut pas confondre lacceptation de la dcision avec sa qualit. Pour rsumer un ensemble important dobservations et de recherches sur ce dernier point, on peut dire que les dcisions de groupe sont effectivement meilleures que la moyenne des dcisions
221
individuelles, mais pas meilleures que la dcision quaurait prise, seul, le membre du groupe le plus comptent. Les effets sur la motivation excuter le mieux possible les dcisions prises ne peuvent tre valus objectivement qu travers la performance, qui est, bien videmment, influence par dautres paramtres que la prsence ou labsence de participation. Mais cela ne suffit pas comprendre pourquoi le tableau des rsultats connus est beaucoup moins clair que celui qui concerne lacceptation des dcisions. De fait, toutes les possibilits existent. Par exemple, les interventions de Likert destines mettre en place un systme participatif se sont soldes par des accroissements de productivit, et ceci dans des secteurs industriels et commerciaux varis (24). Tandis que le leadership directif sest rvl plus efficace lorsquil sest agi de rsoudre des problmes trs spcifiques. Et aucune diffrence na t observe dans plusieurs comparaisons lintrieur dune mme organisation entre leadership directif et participatif. Au plan pratique, ces disparits signifient quon ne peut conseiller, de manire gnrale et indpendante des situations, ni la participation aux dcisions, ni lutilisation dun style directif (25). En premier lieu, parce que ce nest pas le fait de participer activement qui est source de motivation, mais la libert ressentie de participer, le sentiment que si on voulait participer, on pourrait le faire. Egalement parce que la qualit des informations, leur clart et leur transparence ainsi que le fait, pour les participants, daccepter les objectifs de lorganisation et de sidentifier sa stratgie sont des facteurs-cls pour que la participation soit efficace. Et surtout, la participation a peu de chances de russir si elle nest pas approuve par les chelons suprieurs, si les objectifs demands sont exagrs, si les dlais sont courts, et si elle est impose de lextrieur des cadres qui ne sont pas prts participer. Bref, les effets positifs de la participation sur la motivation sont soumis des facteurs de contingence nombreux et divers. La prise en compte de cette contingence ne peut se faire que si, sur le terrain, les praticiens et les cadres disposent dune part dun inventaire prcis des sources de contingence, et, dautre part, dun outil daide la dcision.
222
Pour plus de clart, on peut classer les sources de contingence en trois catgories qui concernent 1) les diffrences qui existent entre le leader et ses subordonns ; 2) la nature des objectifs poursuivis ; et 3) la prsence de contraintes environnementales. 1. Le cadre et ses subordonns nont pas toujours un niveau de comptence quivalent, ni le mme degr de motivation. Si le leader a un niveau dexpertise beaucoup plus lev, il peut tre tout fait contre-productif davoir recours la participation. Or cela arrive frquemment, ne serait-ce que parce que les cadres participent des runions, ont accs des documents, appartiennent de nombreux rseaux et reoivent donc forcment plus dinformations que leurs subordonns. Si, au dpart, les subordonns sont peu motivs, si la participation leur semble tre un surcrot de travail non justifi et une perte de temps, et cela mme sils sont trs comptents, la participation risque davoir des effets ngatifs. De la mme manire, des leaders intelligents, comptents, informs contribuent au succs de leurs quipes en tant directifs, mais seulement si leurs subordonns sont dj motivs, et prts soutenir leurs efforts. 2. Les entreprises qui oprent dans un march turbulent bnficient plus de la participation aux dcisions, tous les niveaux, pour deux raisons. Dune part, la crativit est stimule ; dautre part, le fait dtre inform de la ncessit de rpondre aux volutions techniques et conomiques attnue la rsistance au changement. Mais, si le travail a des objectifs pratiques immdiats et qui sont relativement stables, un leadership directif est plus efficace. En outre, la participation nest rellement motivante que si elle sapplique des problmes qui concernent directement les participants. Et il faut prendre garde au fait que si la participation devient institutionnalise, ses effets impliquants peuvent sattnuer et disparatre. 3. Les caractristiques de lorganisation doivent tre prises en compte de diffrents points de vue. Dabord parce que le cot de la participation peut dpasser ses bnfices, du fait des frais de formation des cadres souvent peu habitus utiliser ce type de leadership (26). Il faut, en effet, savoir grer les situations de groupe. Par exemple, le
223
groupe qui travaille en participation peut exercer une pression sur les dviants qui vont se sentir rejets, et dont la motivation sera diminue. De mme, la participation peut entraner le dveloppement de normes spcifiques qui ne concident pas forcment avec la stratgie de lorganisation. Toujours dans une perspective pratique, la dcision participative est plus lente que la dcision autocratique et pose problme lorsquil faut faire face rapidement la ncessit de changements. Mme un dfenseur de la participation comme Lawler reconnat le fait que les cots augmentent et que les cadres dpossds dune partie de leur autorit rsistent souvent (27). Tout ce qui vient dtre dit montre la fois la multiplicit des facteurs qui vont faire de la participation un style de leadership motivant ou, au contraire, le rendre inoprant, voire contre-productif. A cela sajoute le fait que lexpression participation aux dcisions recouvre dans la ralit des pratiques diffrentes. En distinguer les modalits a permis llaboration dun algorithme de choix destin aux cadres soucieux de choisir une mthode de prise de dcision adapte aux circonstances. Sa qualit tient la dfinition de diffrents styles de leadership sur un continuum qui va du trs directif au trs participatif, et larbre de choix successifs qui permet de prendre en considration pratiquement tous les aspects que nous venons de mentionner, ainsi que, dans sa version la plus rcente, le cot des diffrentes modalits. Et contrairement aux zlateurs dun style de leadership qui serait valable dans toutes circonstances, Vroom et ses collaborateurs dfendent lide que le mode de leadership le plus efficace est fonction de ce quexige la situation, et notamment du fait quon privilgie la qualit de la dcision ou la motivation des subordonns (28). Sept ventualits sont dfinies pour concrtiser les modalits de leadership directif ou participatif. Deux sont des modalits de leadership directif (A1 et A2), trois sont des modalits de consultation (C1, C2, C3), deux sont des modalits de participation (G1, G2), la dernire est une modalit de dlgation totale (D1). Ces diffrentes possibilits sont dfinies de la manire suivante : A1) Le leader examine le problme pos et prend seul sa dcision. A2) Le leader obtient de ses subordonns les informations ncessaires et prend sa dcision sans autre intervention de ses subordonns.
224
C1) Le leader discute du problme avec chacun de ses subordonns afin de recueillir leurs ides et leurs suggestions. Puis il prend une dcision qui nest pas forcment le reflet des opinions de ses subordonns. C2) Le leader envisage le problme avec ses subordonns runis en groupe, afin davoir leurs ides et leurs suggestions et de les discuter collectivement, puis il prend une dcision qui nest pas forcment le reflet des opinions de ses subordonns. G1) Le leader envisage le problme avec ses subordonns individuellement, de manire recueillir leurs ides de solution et les valuer avec chacun dentre eux, sans essayer dinfluencer les subordonns pour leur faire adopter la solution quil prend. G2) Le leader envisage le problme avec ses subordonns runis en groupe. Le groupe cherche et value ensemble des solutions possibles. Le leader ne cherche pas influencer le groupe et accepte toute solution consensuelle. D1) Le leader dlgue la dcision un de ses subordonns en lui fournissant toutes les informations quil possde. Le subordonn a toute autorit pour trouver une solution qui est accepte davance par le leader. Les contraintes situationnelles sont dfinies par les rponses dix questions qui permettent aux cadres dutiliser un arbre de dcision et de choisir une des sept ventualits ci-dessus. 1) Y a-t-il une exigence de qualit telle quune des solutions sera bien meilleure que les autres ? 2) Le leader a-t-il assez dinformations pour aboutir seul une solution de trs bonne qualit ? 3) Le problme pos est-il bien structur ? 4) Le fait que les subordonns acceptent la dcision est-il une condition ncessaire de son excution efficace ? 5) Si le leader prend sa dcision seul, la dcision sera-t-elle accepte par les subordonns concerns ? 6) Les subordonns acceptent-ils les objectifs organisationnels qui doivent tre atteints grce la solution de ce problme ? 7) Y aura-t-il un conflit entre les subordonns sur la solution adopter ?
225
8) Les subordonns ont-ils assez dinformations pour arriver une bonne solution ? 9) Y a-t-il de fortes contraintes de temps qui limitent la possibilit, pour le cadre, de faire participer ses subordonns la dcision ? 10) Les cots lis une runion du groupe de subordonns concerns par la dcision sont-ils prohibitifs ? Chacune de ces questions est value sur une chelle en cinq points et une srie de rgles, que nous rsumons ci-dessous, permettent, selon les rponses aux questions concernant les contraintes, et selon quil sagit dun problme de groupe ou dun problme individuel, de savoir quels choix seront les plus efficaces, la fois du point de vue de la qualit de la dcision et de son acceptation. Il est vident que cest lacceptation de la dcision et limplication des subordonns qui nous intressent ici. A condition toutefois que cela ne se fasse pas au dtriment de la qualit de la dcision. Quand il sagit dun problme de groupe, six rgles sont nonces : Rgle 1 : Eviter dutiliser lventualit AI quand le leader na pas linformation ncessaire. Rgle 2 : Eviter dutiliser lventualit GII quand les subordonns nadhrent pas aux buts de lorganisation ou quand ils ne possdent pas linformation ncessaire. Rgle 3 : Eviter dutiliser les ventualits AII et CI quand le leader na pas linformation ncessaire. Rgle 4 : Utiliser lventualit GII quand le leader na pas linformation ncessaire, que les subordonns adhrent aux buts de lorganisation et quil y aurait un conflit entre les subordonns sur la solution adopter. Rgle 5 : Utiliser lventualit AI surtout quand il y a de fortes contraintes de temps ou quand le problme est peu structur. Rgle 6 : Eviter dutiliser les ventualits CII et GII si les subordonns sont disperss gographiquement ou quand il y a risque de conflit entre les subordonns sur la solution adopter. Quand il sagit dun problme individuel, cinq rgles sont nonces : Rgle 1 : Eviter dutiliser lventualit AI quand le leader na pas linformation ncessaire.
226
Rgle 2 : Eviter dutiliser DI quand le subordonn nadhre pas aux buts de lorganisation et quand il ne possde pas linformation ncessaire. Rgle 3 : Eviter dutiliser GI quand le subordonn nadhre pas aux buts de lorganisation ou quand son implication nest pas ncessaire ou encore quand on peut sattendre ce quil respecte la dcision du leader. Rgle 4 : Eviter dutiliser lventualit AII quand le subordonn nadhre pas aux buts de lorganisation et que le problme est peu structur. Rgle 5 : Utiliser G1 quand le leader na pas linformation ncessaire, quand le subordonn adhre aux buts de lorganisation et quil y a un conflit entre leader et subordonn sur la meilleure solution. Si on compare les solutions adoptes spontanment par les cadres et celles qui ressortent de lapplication des rgles nonces ci-dessus, on constate que le choix spontan dpend plus des caractristiques de la situation que du cadre lui-mme, de ses attitudes et de sa personnalit. Il faudrait donc parler de situations autocratiques ou participatives, plutt que de personnes autoritaires ou dmocrates ou ayant volontiers recours la participation. Ce qui renforce encore lide quil faut enseigner aux cadres la capacit analyser une situation et choisir le style de leadership adapt, ainsi que la flexibilit des comportements. En fait, et dun point de vue pratique, il nest videmment pas possible pour un cadre en fonction de sinterroger chaque pas sur chacun des points ci-dessus. Par contre, et de manire lui permettre de connatre ses biais personnels et den tenir compte, il est trs formateur de lui faire prendre conscience de son style habituel en lui prsentant des situations simules et en lui faisant comparer sa raction spontane celle qui serait dduite de lanalyse systmatique propose par Vroom.
DES SPCIFICITS CULTURELLES ? Jusquici, les contraintes de situation nont t envisages que dans le contexte de la culture organisationnelle, ou des caractristiques propres
227
au secteur dactivit. Les valeurs culturelles sont aussi trs importantes. Ceux qui ont assum des responsabilits dans des pays diffrents du leur soulignent, au moins de manire anecdotique, que les spcificits culturelles obligent adopter des relations interpersonnelles diffrentes, notamment en ce qui concerne lexercice de lautorit et les conduites destines stimuler les motivations. Connatre ces diffrences devient de plus en plus important du fait de linternationalisation du monde du travail et du dveloppement des multi-nationales. Certes, plusieurs tudes montrent que les mmes batteries de tests prdisent le succs des cadres dans les diffrentes filiales nationales. Cest ainsi que le programme destin lidentification prcoce des hauts potentiels chez Esso a fait lobjet dune validation cross-nationale qui a permis de montrer que les rsultats obtenus aux Etats-Unis taient gnralisables trois pays Europens, la Norvge, le Danemark et la Hollande (29). Ceci dit, les cadres expatris doivent tre capables de motiver des subordonns dont la culture est fonction de leur pays dappartenance. Et ils risquent de se trouver confronts des disparits inattendues. Dans une simulation de dcisions, on a demand 4255 cadres, de nationalit diffrente, de choisir le taux daugmentation donner dix ingnieurs en fonction dinformations concernant leurs mrites, leur situations professionnelles et leurs problmes personnels. Les responsables indiens ont donn une plus forte augmentation aux cadres mdiocres qu ceux qui obtiennent des rsultats moyens parce quils peroivent les primes comme des stimulants et pas comme des rcompenses. Et les Japonais nont pas forcment accompagn les promotions daccroissement de salaires parce quils ont considr que la promotion tait dj une rcompense suffisante (30). Les diffrences culturelles concernent galement ce quon attend comme comportement de la part dun leader, attentes qui sont fonction des thories implicites du leadership. De ce point de vue, il est intressant de noter que le concept mme du management participatif est n en Europe du nord o les attitudes dmocratiques sont valorises. Au Japon, au contraire, on accorde une grande importance aux relations entre membres dun mme groupe et lobligation pour la personne qui appartient au groupe et est soutenu par lui de lui tre fidle. Cest le groupe qui reprsente la donne sociale importante, qui a des
228
responsabilits, et qui doit tre rcompens. Il est donc capital que le leader soit estim, et sache se faire respecter, prcisment en exerant une influence transformationnelle sur les membres du groupe. Ce qui aide comprendre que les cercles de qualit, mthode participative sophistique, ont t dvelopps au Japon mais nont pas toujours t accepts dans les autres pays parce quils requirent une combinaison desprit collectif et de respect de lautorit. Bref, la culture a une influence directe sur les comportements. Et les pratiques de management qui sont perues comme lgitimes dans une culture ne le sont pas dans une autre. Bien plus, il est vraisemblable que les leaders charismatiques mobilisent la motivation de leurs subordonns en identifiant et en utilisant les facteurs qui accroissent leur sentiment dtre efficace, qui les mettent en valeur et qui sont cohrents avec leur commune culture. Peut-on faire la liste des paramtres qui diffrencient les cultures et ont une influence sur la gestion de la motivation ? Toutes les comparaisons concernant le travail ont clairement montr que deux couples de valeur permettent de dcrire les particularits culturelles concernant le travail (31). La premire oppose les cultures collectivistes, centres sur le groupe, aux cultures individualistes, centres sur lindividu. Dans les cultures collectivistes, les gens se rfrent aux autres pour juger de leurs comportements et ils tiennent compte des consquences de leurs comportements sur les rsultats collectifs. Dans les cultures individualistes, les gens jugent eux-mmes leurs comportements, par rfrence leurs objectifs personnels. Il existe un lien troit entre ces types de culture et les structures familiales, qui sont tendues la famille au sens le plus large, ou limites la famille nuclaire. Cultures collectiviste et individualiste constituent, en ralit, les deux extrmits dun continuum. Par exemple, deux cas extrmes sont constitus par la culture trs individualiste des Etats-Unis et trs collectiviste du Vietnam ; tandis que lAllemagne reprsente un exemple intermdiaire conciliant une action collectiviste au plan national par le biais des systmes de ngociation tout en maintenant un systme individuel de rcompenses et de stimulants. En outre, il ne faut pas considrer que la culture dans laquelle chacun vit est adopte par tous de manire uniforme. Des personnes travaillant dans un pays culture trs collective peuvent avoir des attitudes et des valeurs personnelles plutt
229
individualistes. Et linverse est galement vrai. Des personnes travaillant dans une culture individualiste peuvent attacher beaucoup dimportance leurs objectifs personnels. En fait, on peut dire que tous les pays ont une culture cooprative et comptitive. Ce qui les diffrencie, cest limportance relative de ces deux influences (32). La seconde dimension culturelle qui a une grande importance dans le monde du travail est rsume par Hofstede sous le terme de distance de pouvoir. Il sagit de la distance psychologique entre niveaux hirarchiques. Lorsque cette distance est faible, les subordonns ne sattendent pas recevoir de leurs suprieurs des ordres sans explication et ils ne comprendraient pas de ne pas pouvoir participer aux dcisions qui concernent leur travail. Lorsquelle est forte, les ordres ne seront pas contests, mme sils sont inattendus ou sils reprsentent un surcrot de travail. Ces deux dimensions sont indpendantes lune de lautre, de telle sorte quil est possible, avec les rserves faites ci-dessus, de placer les pays dans un des quatre quadrants dfinis par ces deux dimensions. Un exemple dune telle rpartition, emprunte louvrage de Earley et Erez, est donn sur le tableau 2. Il est vident que dans les pays qui combinent une faible distance et une culture individualiste, lorganisation du travail devrait laisser une large possibilit linitiative et aux responsabilits individuelles. Les cas o se trouvent associes une forte distance de pouvoir et une culture individualiste devraient mieux saccommoder dune structure bureaucratique qui sappuie sur les valeurs individuelles. La culture collective accompagne par une faible distance de pouvoir favorise le travail en quipe et lgalit entre membres des groupes. Et la culture collective jointe une forte distance demande galement le travail en quipe, mais avec une attitude autocratique de la part des cadres. Au total, il faut retenir que le style dencadrement susceptible de crer ou de stimuler la motivation dpend non seulement des caractristiques internes lorganisation, et des facteurs environnementaux, mais aussi des traits spcifiques de la culture sociale. Ce qui signifie quun style de management qui a russi dans une culture spcifique ne russira dans
230
une autre culture que si il ny a pas de hiatus entre ce que lorganisation tente dimplanter et ce qui caractrise la culture environnante. Distance faible Individualiste Australie Canada Etats-Unis Finlande Irlande Nouvelle-Zlande ... Distance forte Allemagne Autriche Belgique Espagne Hollande Luxembourg Afrique du Sud ... Brsil Egypte Grce Inde Japon Mexique Prou Portugal Vietnam ...
Collectiviste
Chine Isral Jamaque Norvge Pologne Russie Sude Suisse ...
Tableau 2 - Exemples de profils culturels dans diffrents pays (daprs P.C. Earley et M. Erez, The expatriate executive, 1997, Londres, Oxford University Press)
CONCLUSION : CONTINGENCE ET FLEXIBILIT Dcideurs, formateurs, gestionnaires des ressources humaines et cadres oprationnels prfreraient certainement un discours simple et fortement prescriptif, du genre Dix principes pour motiver ou encore Comment recruter coup sr des leaders charismatiques. Hlas ! Le tableau qui se dgage lorsquon tudie le profil des cadres
231
motivants et les styles qui motivent est complexe. Parce que la motivation est elle-mme un processus complexe qui dpend de trs nombreux paramtres. Il faut se mfier des consignes simples et ne pas tirer sans prcaution des leons du succs des autres. Deux rgles simposent : dvelopper la flexibilit des cadres, donc leur capacit sadapter aux diffrentes situations et au changement et tenir compte de la contingence des styles de comportement, donc de la valeur relative de chacun de ces styles. Flexibilit parce que diffrents comportements justifient le succs des managers transactionnels et des leaders transformationnels. Et les motivations que ceux-ci suscitent sont galement diffrentes. Mais il ne semble pas lgitime daccepter lide que le charisme soit le fait dindividus exceptionnels. Encore moins daffirmer que lun ou lautre profil soit toujours la solution. Les entreprises traversent des priodes de stabilit o la prservation de leur culture est essentielle. Et des situations de crise qui exigent des leaders capables de formuler, darticuler et de communiquer une vision. Quand les cultures organisationnelles sont dans une phase de transition, des leaders charismatiques sont ncessaires parce que les modes traditionnels dautorit, et les rites qui les accompagnent ne satisfont plus le besoin des membres de lorganisation. Cest le cas des organisations qui luttent pour survivre et dont la restructuration comme ladoption de nouvelles stratgies exige une redistribution du pouvoir, et le dveloppement de nouvelles normes. Le changement rapide du monde du travail auquel on assiste actuellement, la globalisation du march, le dveloppement des services, et des industries de technologies de pointe crent des conditions qui devraient favoriser lapparition de leadership transformationnel facilitant les ncessaires changements organisationnels. Contingence parce quil ny a pas de mauvais style de management, mis part le laissez-faire. Les environnements des organisations crent des situations originales qui constituent des indications spcifiques pour un style de management susceptible de stimuler la motivation. Ces facteurs de contingence concernent aussi bien linterne que lexterne de lorganisation. A savoir, en allant du plus proche du travail au plus loign :
232
les comptences et les attentes des subordonns, les conditions de travail et la nature des tches, la culture du service ou du dpartement concern, la culture organisationnelle, les caractristiques du secteur o opre lorganisation, lenvironnement technologique et conomique, et le systme de valeurs qui est dfini par la culture nationale.
Ce quil faut retenir cest quun style dencadrement ne sera gnrateur de motivation que sil est cohrent avec les conditions organisationnelles au moment o ce style est introduit. Et si les conditions changent, le style adopt risque de perdre de son efficacit.
233
Rfrences cites
1. R.R. Blake, J.S. Mouton (1964), The managerial grid, Houston, Gulf. 2. B.M. Fisher, J.E. Edwards (1988), Consideration and initiating structure and their relationships with leader effectiveness : a meta-analysis, Anaheim, Best papers proceedings, Academy of Management, cit par B.M.Bass, Bass and Stogdills Handbook of leadership (1990), New York, The Free Press. 3. R.J. House, G. Dessler (1974), The path-goal theory of leadership : some post-hoc and a priori tests, in J.G. Hunt et L.L. Larson, edrs, Contingency approach to leadership, Carbondale, Southern Illinois University Press. 4. R. Hogan (1996), A socio-analytic perspective on the five-factor model, in J. S. Wiggins, The five-factor model of personality, Londres, The Guilford Press. 5. T. J. Peters, N. Austin (1985), A passion for excellence, the leadership difference, New York, Random House. 6. B.M.Bass, Bass and Stogdills Handbook of leadership (1990), op. cit. 7. J.B. Miner, N.R. Smith (1982), Decline and stabilization of managerial motivation over a 20-year period, Jal of applied psychology, 67, 297-305. 8. Notamment : H. Mintzberg (1973), The nature of managerial work, New York, Harper and Row ; J. M. Burns (1978), Leadership, New York, Harper and Row ; B.M. Bass (1985), Leadership and performance beyond expectations, New York, Free Press ; J.P. Kotter (1990), A force for change, how leadership differs from management, New York, The Free Press. 9. Ma traduction, R.J. House, G. Dessler (1974), op. cit. 10. A. Zaleznik (1977) Managers and leaders : are they different? , Harvard Business Review, 55, 67-78. 11. M. Sashkin (1988), The visionary leader, chapitre 5 in J.A. Conger, R.N. Kanungo, Charismatic leadership, San Francisco, Jossey Bass. 12. D.C. Mc Clelland, R.E. Boyatzis (1982), Leadership motive pattern and long-term success in management, Jal of applied Psychol., 67, 737-743. 13. Notamment J.M. Kouzes, B.Z. Posner (1987), The leadership challenge, San Francisco, Jossey-Bass ; N.M. Tichy, M.A. Devanna (1990), The transformational leader, New York, Wiley. 14. T. Peters, R.H. Waterman (1982), In search of excellence : lessons from Americas best run companies, New York, Harper and Row. 15. A. Bryman (1992), Charisma and leadership, Londres, Sage. 16. B. M. Bass, Bass and Stogdills Handbooh of Leadership, op. cit. 17. J. B. Miner, N. R. Smith (1982), Decline and stabilization of managerial motivation over a 20- year period, dal of applied Psychology, 67, 297-305. 18. K. Lewin, R. Lippitt (1938), An experimental approach to the study of autocracy and democracy : a preliminary note, Sociometry, 1, 292-300. 19. R. Likert (1961), New patterns of management, New York, McGraw Hill ; R. Likert (1967), The human organization, New York, McGraw Hill. 20. J.B. Miner (1968), The early identification of managerial talent, Personnel and Guidance Journal, 46, 586-591. 21. R. R. Blake, J. S. Mouton (1964), The managerial guid, op. cit. 22. D.D. Penner, D.M. Malone, D.M. Coughlin, J.A. Herz (1973), Satisfaction with US army leadership, Leadership Monograph series, n2. 23. C. Lvy-Leboyer, C. Pineau (1981) Caractristiques organisationnelles, style de leadership et russite dans la recherche bio-mdicale, Revue de psychologie applique, 31, 201-235. 24. R. Likert (1977), Past and future of system 4, cit in B. Bass (6).
234
25. E.A. Locke, D.M. Schweiger, G.P. Latham (1986), Participation in decision making, when should it be used?, Organizational dynamics, 14, 3, 65-79. 26. J.B. Miner (1973), The management process, theory, research and practice, New York, Macmillan. 27. E.E. Lawler (1986), High involvment management, San Francisco, Jossey Bass. 28. V.H. Vroom, P.W. Yetton (1974), Leadersip and decision making, New York, Wiley ; V.H. Vroom, A.G. Jago (1988), The new leadership : managing participation in decision, Englewood Cliffs, Prentice Hall. 29. A. Laurent (1970), Cross-cultural validation of empirically validated tests, Journal of applied Psychology, 1970, 54, 417-423. 30. B. Bass, P.C. Burger, R. Doktor, G.V. Barrett (1979), Assessment of managers, an international comparison, New York, Free Press. 31. G. Hofstede (1991), Culture and organizations : software of the mind, Londres, McGraw Hill ; H.C. Triandis, R. Bontempo, M.J. Vilareal, A. Masaaki, J. Lucca (1988), Individualism and collectivism : cross-cultural perspectives on self in ingroup relationships, Jal of personality and social psychology, 54, 328-338. 32. P.C. Earley, M. Erez (1997), The transplanted executive, New York, Oxford University Press.
CONCLUSION
Si on jette un coup dil en arrire pour faire le bilan des six chapitres qui prcdent, une quadruple conclusion se dessine. 1) Les thories ont permis de dfinir la motivation et de dcrire les six tapes du processus motivationnel, chacune mettant laccent sur lune ou lautre de ces tapes, et montrant son caractre sine qua non. On peut donc affirmer que le processus motivationnel rpte, sous forme de boucle, les six tapes suivantes Jaccepte un objectif Je pense que je suis capable de latteindre Je sais quels rsultats je vais recevoir en retour Je passe de lintention laction Je reois des informations utiles sur ma performance en cours de route Je confirme ou je rvise mes objectifs... et ma motivation Ces diffrentes tapes ont reu tour tour le feu des projecteurs dans les modles thoriques dcrits et valus dans les trois premiers chapitres, le but et limage de ses capacits dans les thories cognitives, les rsultats attendus dans les modles du besoin et dans lapproche cogni-
236
tive, le passage laction et le traitement des informations dans les thories de lauto-rgulation. Chaque fois, ces modles thoriques ont montr pourquoi cette tape tait incontournable. Cette premire conclusion est essentielle, puisque la liste rend oprationnel un effort de diagnostic lorsque la motivation faiblit. On peut en effet, chercher la ou les causes de la dmotivation en se demandant ce qui est susceptible de perturber chacune des tapes. 2) Mais il ne suffit pas de faire un diagnostic. Encore faut-il connatre les remdes efficaces. Pour que lensemble des modles thoriques qui justifient ce schma aient des applications pratiques, il aurait fallu pouvoir les traduire directement en termes concrets. Autrement dit, disposer de rponses claires des questions telles que : quelles informations sont utiles ? Comment donner confiance en eux aux membres du personnel ? Or nous avons vu que les interventions ralises sur le terrain concernent chaque fois plusieurs tapes du processus motivationnel et quil nest possible de les classer quen fonction de leur cible respective, savoir : la gestion des rcompenses changes contre le travail, le changement du travail destin le rendre plus motivant, les qualits charismatiques et les conduites dencadrement qui motivent. 3) Le tableau qui se dgage des bilans faits partir des interventions de terrain est complexe pour deux raisons. Parce quil existe diffrents processus pour activer chaque tape, et parce que lefficacit de chacun dentre eux est variable en fonction des nombreux paramtres qui constituent la situation intra et extra-organisationnelle. Cest l que se situe la contingence dont il a t question de manire rpte, dans les trois chapitres de la seconde partie. Par exemple, lacceptation dun but clair et prcis reprsente une tape essentielle sans laquelle la motivation reste en panne. Mais il y a plusieurs moyens dy parvenir, moyens qui sont fonction de la comptence et de la personnalit des subordonns, de leurs hirarchies de besoins et de valeurs, du comportement et du style de management des cadres, de la structure organisationnelle et de sa culture, de la nature et des conditions du travail, de la culture du pays ou de la rgion.
CONCLUSION
237
4) Le choix des stratgies et leur exprimentation empirique nont pas t fonds sur les modles thoriques et leur validation exprimentale, mais plutt sur le caractre convaincant de postulats initiaux, sur laspect moral des interventions et sur lespoir de trouver une cl de la motivation qui ouvrirait toutes les portes. Contrairement lattente des prescripteurs, les rsultats obtenus avec les diffrentes stratgies ont montr leur spcificit et la complexit de leurs effets. Dun point de vue plus constructif, ces rsultats ont permis de prciser les indications des diffrentes stratgies, donc de spcifier les variables de terrain qui jouent un rle aux diffrentes tapes du processus.
En dautres termes, lefficacit ingale des stratgies exprimentes, la nature toujours spcifique des situations, empchent de construire des conclusions pratiques applicables de manire gnrale. Parce que si chaque tape est essentielle, il y a toujours plusieurs faons de lassurer, faons dont lefficacit dpend de multiples paramtres. Mais, en rsumant les donnes dcrites dans les trois derniers chapitres, il est possible de mettre en face de chacune des tapes du processus motivationnel dont la liste a t faite sur la page prcdente, les tats psychologiques qui rsultent de moyens diffrents.
Jaccepte un objectif parce que jai particip activement la dcision ou parce que je connais et jaccepte les arguments qui justifient la dcision ou parce que lobjectif ma t attribu par un leader dont jaccepte lautorit ou parce quil ma t suggr par un leader charismatique et parce quil nest en contradiction ni avec mes valeurs ni avec ma culture ni avec les normes de mon quipe ni avec ce que je sais de la stratgie de mon organisation,
238
et parce que jen comprends la signification et limportance et parce quil correspond mes aspirations et mon plan de carrire Je pense que je suis capable de latteindre parce que jai dj russi quelque chose de similaire ou parce que dautres me lont dit ou parce que la hirarchie men juge capable puisquelle men a charg ou parce que, de manire gnrale, jai confiance en moi Les rsultats que je vais recevoir en retour... ont de la valeur pour moi, aujourdhui sont quitables sont grs de manire transparente Je passe de lintention laction parce que cet objectif correspond bien mes comptences parce que cet objectif me donne un rle qui me convient parce que je me reprsente bien les rsultats de laction parce que je possde un profil de personnalit adquat parce que cest une mission pour laquelle je dispose des moyens et du contrle ncessaire parce que cette mission est une occasion de dvelopper mes comptences parce que cest un dfi, ou un travail plus complexe parce que cest une exprience nouvelle pour moi Je reois des informations sur ma performance qui sont claires, objectives, et suffisamment frquentes que je peux analyser par rapport lobjectif par rapport mes rsultats antrieurs par rapport aux rsultats des autres
CONCLUSION
239
Je confirme ou je rvise mes objectifs parce que mes premiers rsultats sont encourageants (ou dcourageants) ou parce que le dcalage entre rsultats et objectif est fort ou parce que les conditions qui mont mis en mouvement ne sont pas respectes
Contingence et complexit des processus motivationnels, diversit et flexibilit des rponses constituent donc les matres mots de la motivation au travail. Ce qui doit nous rendre conscients de la ncessit de radapter rapidement les stratgies motivationnelles des situations qui se renouvellent constamment. Lintroduction de cet ouvrage a rappel que la signification et le rle du travail nont pas toujours t ce quils sont maintenant. Ils ne seront pas non plus demain ce quils sont aujourdhui. Et ce qui motive les hommes au travail est en train de changer sous nos yeux et va continuer changer dans lavenir. La composition de la population active, aujourdhui, explique dailleurs en partie lactualit des problmes lis la motivation au travail. Les travailleurs indpendants qui ont forcment plus dautonomie et dinformations, donc plus dauto-motivation que les salaris, diminuent en nombre, telle enseigne quil y a actuellement neuf salaris sur dix personnes actives. Par ailleurs, les membres de ce quon nomme maintenant les professions intellectuelles suprieures voient leur importance numrique grandir. Ensemble, les enseignants, les techniciens, les ingnieurs et les cadres sont plus nombreux que les employs et les ouvriers. Et leurs besoins et leurs aspirations ne sont pas les mmes que ce qui caractrise un personnel moins qualifi. La monte du travail fminin ainsi que laccs des femmes des postes de niveau de plus en plus lev modifient lquilibre traditionnel entre les motivations professionnelles et les obligations familiales. En mme temps, larrive dun secteur quaternaire, consacr aux loisirs, aux multimdia, linformatique, cre de nouveaux postes mais aussi intensifie la recherche dun quilibre entre le temps de travail et le temps des loisirs. Enfin, la multiplication des multinationales ou plus simplement
240
des organisations qui crent des filiales dans des cultures trs diffrentes met en relief le rle des cultures nationales dans la gestion des motivations. Il est vident que la matrise des motivations au travail est appele se diversifier encore davantage et demeurer une proccupation majeure de la gestion des entreprises. QUEL AVENIR POUR LA RECHERCHE ET LES PRATIQUES CONCERNANT LA MOTIVATION AU TRAVAIL ? Comme lavait dj dit Locke (1) il y a dix ans, en conclusion dune revue des travaux sur la motivation au travail, Nous ne savons pas tout sur ce sujet, mais nous savons beaucoup de choses.... Qui plus est, nous continuons apprendre de nouvelles choses... La recherche ne sest pas arrte, aussi bien au plan de lanalyse plus dtaille des grands courants thoriques qui ont t dcrits dans les trois premiers chapitres, quau plan des bilans dinterventions spcifiques. En tmoigne la publication en 2000 dun numro spcial de la Revue Applied Psychology entirement consacr la motivation au travail. En particulier, un dbat a t ouvert qui envisage la motivation du point de vue des diffrences individuelles, en cherchant identifier les traits de personnalit qui sont associs la motivation, et prciser la manire dont soprent les interactions entre la personnalit et les situations. On a vu, dans le chapitre premier, le rle que jouent les besoins propres chaque individu, et caractristiques dune priode de leur vie. Mais on peut probablement aller plus loin et envisager lexistence de traits individuels stables, peut-tre indpendants de la situation, qui favoriseraient la sensibilit aux aspects motivationnels de lenvironnement. Il sagit notamment du dsir dapprendre, du contrle de soi, de la comptitivit et de la crainte de lchec (Kanfer (2)). Par ailleurs, lefficacit de leffet de but dcrit au chapitre trois peut probablement tre accrue, notamment grce des interventions favorisant la confiance en soi et la reprsentation des comptences acquises (Morin (3)). En dautres termes, il nest pas apparu rcemment de modle thorique original, mais de nombreuses recherches ont dcrit avec plus de dtails, et dans toute leur complexit, les fonctionnements cognitifs et affectifs qui entrent en jeu dans le processus motivationnel.
CONCLUSION
241
La ralit actuelle est trs diversifie. ct de personnes trs peu motives par leur travail, qui ne travaillent que pour des raisons financires, il y a de nombreuses activits bnvoles pour lesquelles la motivation existe, mais pour des raisons diffrentes du travail salari. Quelles raisons ? Vraisemblablement la forte signification du travail pour la personne qui laccomplit et, en particulier, sa porte sociale, le service rendu des individus ou une cause. Leur motivation ne vient donc pas dune rcompense matrielle, mais directement du fait dexcuter un travail qui a de la valeur pour eux. Par ailleurs, rien nempche que les sources de motivation extrinsques (lies aux rcompenses) et les sources de motivation intrinsques (issues directement de lactivit elle-mme) sadditionnent et se renforcent. En outre, les ressorts de la motivation ne peuvent pas tre les mmes pour, par exemple, un manuvre sans qualification et un biologiste travaillant dans un service de recherches, ni, pour prendre un autre exemple, dans le cas dun mdecin qui collabore une action humanitaire et dun mdecin gnraliste dans une petite ville de province Au total, ce ne sont ni les mmes stratgies, ni les mmes sources de motivation, qui mobilisent lnergie diffrents niveaux de responsabilit, diffrentes priodes de la vie, et mme diffrents environnements culturels. Ce qui justifie le fait de sintresser tous les modles de motivation au travail, et, galement aux diverses stratgies, quelles soient proposes par des chercheurs ou utilises sur le terrain par les gestionnaires de ressources humaines. Lvolution actuelle des structures et des cultures organisationnelles soulve de nouvelles questions auxquelles ni les schmas thoriques existants, ni lexprience de terrain napportent, pour le moment, de rponses prcises, et qui sont des thmes prioritaires pour lavenir. En effet, une fraction importante, et croissante, des activits de travail se fait en groupe ou en quipe, et a pour cadre une grande organisation, quelle soit nationale ou internationale, publique ou prive. Or modles thoriques, recherches exprimentales et bilan des applications nous ont certes appris beaucoup de choses sur la relation entre lindividu et son travail et sur ce qui dtermine leffort ncessaire pour accomplir une tche donne. Mais tous ont une approche individuelle dans la mesure o ils sadressent la relation entre lindividu et sa tche, ce que le travail effectu rapporte lindividu, la manire dont celui-ci
242
peroit lobjectif et tente de latteindre. Mme les modles dquit ne concernent que des individus qui se comparent entre eux. Et les recherches concernant les effets motivants dun objectif prcis, ainsi que le rle de la communication des rsultats, dfinissent des buts individuels et mettent en jeu des valuations de rsultats galement individuelles. Il y a donc deux dimensions qui ne sont prises en compte de manire systmatique ni dans les modles thoriques actuels, ni dans les applications qui en dcoulent : le groupe ou lquipe qui constitue le cadre social dans lequel se droulent les activits professionnelles et lorganisation qui encadre le droulement de la carrire, et qui confre un statut et une identit sociale ceux qui y travaillent. Intgrer le groupe dans les actions destines stimuler la motivation nest pas facile parce que cela suppose dtre capable de relier de manire claire les indicateurs de performance individuelle avec les objectifs dun dpartement, voire de lorganisation entire. Pourtant le fait de disposer la fois dvaluations individuelles, et de procdures permettant de connecter ces valuations aux objectifs du groupe, non seulement mobilise leffort par lintermdaire de leffet de but, mais encourage lensemble du groupe chercher de nouvelles stratgies. Mettre en jeu une telle politique requiert lorganisation de runions de groupe o lensemble des membres du groupe dfinissent les bases dune cohrence entre les performances individuelles, les contributions du groupe et les objectifs de lorganisation. Ce qui suppose lexistence dune cascade dobjectifs dclins depuis le niveau le plus lev jusqu la base. En fait, cest ce quimplique le management par objectif lorsquil est bien appliqu et que le management accepte dy consacrer du temps et de leffort (Rodgers (4)), bref lorsquil existe des relations claires entre les stratgies organisationnelles et les oprations individuelles. Et ces relations posent bien dautres problmes, notamment en ce qui concerne les ventuels conflits entre les objectifs individuels et les objectifs du groupe, les dcalages de temps ncessaires pour atteindre les objectifs de diffrents niveaux dans lorganisation, ainsi que les consquences, variables aux diffrents niveaux, de ladaptation de lorganisation aux turbulences technologiques et conomiques (De Haas (5)).
CONCLUSION
243
Ce qui est facile faire accepter comme un but dans les conditions artificielles du laboratoire peut poser problme dans les conditions relles de lorganisation, parce que les objectifs des diffrentes composantes de lorganisation sont souvent conflictuels. Manager la motivation devient alors partie intgrante de la gestion de lentreprise et de ses diffrentes composantes, puisquelle implique a fortiori une gestion de la cohrence. Appliquer ces ides, chercher des mthodes qui en facilitent la mise en uvre, en faire le bilan, constituent sans aucun doute un agenda de recherche prioritaire. Au-del des problmes de structure, il faut tenir compte du fait que tout travail a une signification qui va plus loin que la simple excution dun cahier des charges prescrit et dun change entre travail et rcompense. La motivation met aussi en jeu les relations entre lindividu et lorganisation dans laquelle il travaille, le fait que chacun accepte, ou pas, les objectifs et les valeurs de lorganisation, et galement son dsir de poursuivre sa carrire dans cette organisation. La citoyennet organisationnelle implique le fait de faire passer sa loyaut lorganisation avant ses objectifs personnels, et suppose que chacun accepte les rgles et partage la vision de lorganisation o il travaille. Limportance de cette affiliation lorganisation semble vidente. Elle procure lindividu une identit sociale, un statut, voire la fiert dappartenir une organisation prestigieuse et dont il est prt partager les normes, donc la fois une garantie de scurit et un repre social. Pour lorganisation, cest lassurance davoir du personnel dvou, stable, et productif. Mais peu de preuves existent des effets comportementaux de la citoyennet organisationnelle. Les recherches existantes donnent des rsultats peu cohrents ou de faibles associations avec le turnover et la ponctualit, peut-tre parce que le concept est complexe et mal dfini (Cohen (6)). Quest-ce qui construit la citoyennet organisationnelle ? Probablement une disposition personnelle qui favorise la stabilit, donc le dsir de rester dans lorganisation o on travaille. Les premires expriences professionnelles jouent galement un rle : le fait davoir, en dbut de carrire, de premires responsabilits difficiles
244
mais qui sont surmontes, lient lorganisation, parce que lidentit sociale se construit sur ces challenges, ce qui intgre lindividu lorganisation et lui fait accepter une thique professionnelle conforme la vision de lentreprise. Do les efforts faits par les organisations pour renforcer ces liens. Dune part, en mettant en vidence leurs images, leur fonction sociale, et la contribution de leurs membres, par une newsletter rserve aux membres, la reconnaissance publique de la qualit du travail effectu, des publications qui dcrivent lhistoire de lentreprise et ses succs... Et dautre part, en apportant des soutiens de tous ordres la vie hors travail, garanties de retraite, protection sociale accrue, formations, soutien familial... Toutes activits qui sont supposes tre efficaces, sans quil y ait de relle validation de leurs effets comportementaux, encore moins danalyse prcise des consquences psychologiques qui pourraient les justifier. Peut-tre faut-il poser ce problme dans des termes diffrents. En effet, ces tentatives traditionnellement destines dvelopper la citoyennet organisationnelle se droulent aujourd'hui dans un environnement de travail qui a beaucoup chang. Faire toute sa carrire dans la mme organisation (sauf sil sagit du secteur public) est presque une anomalie. La mobilit gographique est frquente. Lincertitude conomique, louverture internationale, le dveloppement de nouveaux secteurs dactivit, favorisent plus ceux qui osent saisir les opportunits que ceux qui restent attachs la mme organisation. Les entreprises elles-mmes apprcient les personnes qui ont des expriences varies, plus que celles qui sont restes sur un mme crneau. Mais, dans le mme temps, la pression de la concurrence, la ncessit de ragir rapidement aux avances technologiques de tous ordres, rendent encore plus importants le dynamisme et la motivation du personnel. Plus que la citoyennet , il faut maintenant chercher comment dvelopper la loyaut organisationnelle, qui ne suppose pas la stabilit dans une mme entreprise, mais implique lintgration des objectifs personnels ceux de lorganisation, la participation aux risques quelle prend, et ladhsion la vision qui la met en mouvement.
CONCLUSION
245
Rfrences cites
1. E.A. Locke (1991), Contrasting approaches to understanding work motivation, Motivation and Emotion, 15, 9-28. 2. R. Kanfer, P.L. Ackerman (2000), Individual differences in work motivation: further explorations of a trait framework, International psychology, 49, 3, pp. 470-483. 3. L. Morin, G.P. Latham (2000), The effect of mental practice and goal setting as a transfer of training intervention on supervisors self-efficacy and communication skills, International psychology, 49, 3, pp. 566-579. 4. R.C. Rodgers, J.E. Hunter ( 1991), Impact of management by objectives on organizational productivity, Jal of applied Psychology, 76, 2, 322-336. 5. M. de Haas, J.A. Algera, H.F. van Tuijl, J. Meuleman (2000), Macro and micro goal setting: in search of coherence, International psychology, 49, 3, pp. 579-586. 6. A. Cohen (1993), Organizational commitment and turnover: a meta-analysis, Academy of management Journal, 36, 1140-1157.
Mise en page Compo-Mca sarl - 64990 Mouguerre
Dpt lgal : aot 2006
La motivation au travail
Modles et stratgies
Cet ouvrage a pour objectif daider ceux qui grent les ressources humaines : 5 5 Comprendre comment se construit la motivation, Choisir des stratgies motivationnelles adaptes.
une poque o le travail a chang de sens et se rorganise, o la comptition est devenue mondiale, la motivation du personnel, tous les niveaux de lentreprise, redevient un problme prioritaire. Lefcacit des stratgies motivationnelles mises en place par lentreprise dpend de caractristiques complexes concernant les individus, les organisateurs, tout autant que lenvironnement conomique, technologique et culturel. Ce qui signie quil ny a pas de recette universelle pour motiver, mais des indications spciques que lanalyse thorique de chacune des tapes du processus motivationnel permet de dnir et de valider. Cest partir de ce constat que se construit le livre de Claude Lvy-Leboyer. Trois chapitres dcrivent la motivation sous langle : des besoins quelle satisfait, des processus cognitifs quelle met en jeu, et de la manire dont on passe de lintention laction. Les trois chapitres suivants dcrivent les stratgies motivationnelles : rcompenser selon les mrites, changer le travail pour le rendre motivant, adopter un style charismatique. Cette troisime dition apporte une dimension sociale et organisationnelle aux recherches sur la motivation et leurs applications.
Code diteur : G53721 ISBN : 2-7081-3721-2
Rfrences
-:HSMHKI=VX\WV^:
Claude LVY-LEBOYER est professeur mrite de Psychologie du travail lUniversit Ren-Descartes Paris V. Elle est Past President de lAssociation Internationale de Psychologie Applique et fondateur de ENOP (European Network of Organizational Psychology). Outre des activits de consultant auprs de grandes entreprises, elle poursuit des recherches dans le cadre de lInstitut de Recherches et dApplications en Psychologie du Travail.
barbary-courte..eu

La Motivation Au Travail

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

La Motivation Au Travail

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Claude Lvy-Leboyer

LA MOTIVATION AU TRAVAIL Modles et stratgies

DU MME AUTEUR CHEZ LE MME DITEUR

LA MOTIVATION AU TRAVAIL Modles et stratgies

U.S. or applicable copyright law.

9782212860856 ; Levy-Leboyer, Claude.; motivation au travail : modeles et strategies

9782212860856 ; Levy-Leboyer, Claude.; motivation au travail : modeles et strategies

U.S. or applicable copyright law.

U.S. or applicable copyright law.

U.S. or applicable copyright law.

U.S. or applicable copyright law.

U.S. or applicable copyright law.

U.S. or applicable copyright law.

U.S. or applicable copyright law.

U.S. or applicable copyright law.

U.S. or applicable copyright law.

U.S. or applicable copyright law.

U.S. or applicable copyright law.

U.S. or applicable copyright law.

U.S. or applicable copyright law.

U.S. or applicable copyright law.

U.S. or applicable copyright law.

U.S. or applicable copyright law.

U.S. or applicable copyright law.

U.S. or applicable copyright law.

INTRODUCTION LA PREMIRE PARTIE

Pourquoi des modles thoriques ?

U.S. or applicable copyright law.

POURQUOI DES MODLES THORIQUES ?

U.S. or applicable copyright law.

POURQUOI DES MODLES THORIQUES ?

La motivation, force interne ?

LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?

LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?

LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?

LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?

LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?

LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?

LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?

Challenges Actualisation de soi Besoins de Dveloppement Contenu (Motivateurs)

Actualisation de ses comptences

Possibilits de formation Estime

Promotion Marques destime Salaire

Affiliation Besoins sociaux Besoins sociaux Contexte (Hygine) Besoins dExistence

LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?

Relations avec cadres et collgues

Tableau 1 - Diffrentes thories des besoins

LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?

LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?

LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?

LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?

LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?

LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?

LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?

La motivation, choix rationnel ?

LA MOTIVATION, CHOIX RATIONNEL ?

LA MOTIVATION, CHOIX RATIONNEL ?

LA MOTIVATION, CHOIX RATIONNEL ?

LA MOTIVATION, CHOIX RATIONNEL ?

LA MOTIVATION, CHOIX RATIONNEL ?

LA MOTIVATION, CHOIX RATIONNEL ?

LA MOTIVATION, CHOIX RATIONNEL ?

LA MOTIVATION, CHOIX RATIONNEL ?

LA MOTIVATION, CHOIX RATIONNEL ?