Cours de Mr Diemer Arnaud ______________________ IUFM dAuvergne Prparation CAPET, PLP ______________________________________________ ECONOMIE DENTREPRISE

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Partie I : Dfinition et analyse des entreprises

Chapitre 2 : Organisation et structures des entreprises
Mots cls : - Ajustement mutuel - Autorit formelle et informelle - Fayol .H - Follett M. - Gestion par cas - Hirarchie fonctionnelle - Hirarchie linaire - Mintzberg .H - Organigramme - Organisation - Organisation Scientifique du Travail - Standardisation - Structure fonctionnelle - Structure divisionnelle - Structure matricielle - Structure Staff and Line - Structure par projets - Supervision Directe - Taylor F.W - Woodward .J

CHAPITRE II : ORGANISATION ET STRUCTURES DES ENTREPRISES I. LES PRECURSEURS ORGANISATIONS DE LA SCIENCE DES

A. Lorganisation industrielle de Marshall B. L'organisation scientifique du travail de Taylor

1. Les dbuts de lorganisation scientifique du travail 2. Les dbuts de Taylor 3. La flnerie des travailleurs 4. Les principes dorganisation scientifique a. Le principe de l'Etude Scientifique des tches b. Le principe de slection et dentranement des ouvriers c. Le principe du contrle et de lencouragement d. Principe de la coopration entre managers et ouvriers 5. La diffusion du taylorisme

C. Ladministration industrielle et gnrale de Fayol

1. La fonction administrative a. La prvoyance b. Lorganisation c. Le commandement d. La coordination e. Le contrle 2. Les principes dorganisation

D. Le management de Mary Parker Follett II. LES STRUCTURES DE LENTREPRISE A. La rpartition des tches dans lorganisation
1. Les structures simples a. La structure fonctionnelle (forme en U) b. La structure divisionnelle (ou dcentralise) 2. Les structures complexes a. La structure matricielle b. La structure multidimensionnelle c. La structure polycellulaire d. La structure organisationnelle de Mintzberg 3. L'mergence de nouvelles structures d'organisation a. La gestion par cas b. La structure par projets (ou organisation matricielle volutive) c. Le portefeuille de comptences (ou la structure sans hirarchie) 2

B. Lexercice du pouvoir dans lentreprise

1. La hirarchie fonctionnelle 2. La hirarchique linaire 3. La structure Staff and Line 4. Lautorit formelle et les relations informelles a. Lautorit formelle b. Les relations informelles

C. Les mcanismes de coordination

1. L'ajustement mutuel 2. La supervision directe 3. La standardisation a. La standardisation des procds b. La standardisation des rsultats c. La standardisation des qualifications

D. Les dterminants de la classification des structures

1. Le secteur d'activit 2. La taille a. Les travaux de Northcote Parkinson b. Les travaux du Groupe dASTON 3. La Technologie a. Les travaux de J. Woodward b. Les travaux de Charles Perrow 4. L'environnement a. Les travaux de Burns et Stalker b. Les travaux de Lawrence et Lorsch 5. La stratgie

CHAPITRE II : ORGANISATION ET STRUCTURES DES ENTREPRISES

La question de lorganisation des entreprises a t pose la fin du 19me sicle dans un contexte caractris dune part, la rvolution des transports et des communications, dautre part la distribution et la production de masse. La fin du 19me sicle ft en effet caractrise par une transformation de la dimension et de la nature des activits de lentreprise. Le chemin de fer et le tlgraphe apportrent dans les transports et les communications, un service rapide, rgulier et fiable. Cette volution tait indispensable la production et la distribution de masse qui caractrisent les grandes entreprises modernes. Les transformations de lentreprise se manifestrent tout dabord dans le secteur de la distribution. Si la firme commerciale traditionnelle tait encore prsente dans les annes 1840, au cours des annes 1850-1860, le ngociant moderne et le grossiste font leur apparition en prenant en main respectivement la commercialisation des produits agricoles et la vente des biens de consommation standardiss. Puis dans les annes 1870 et 1880, le distributeur de masse au dtail - le grand magasin, le magasin succursales multiples ou la maison de vente par correspondance commena prendre la place du grossiste. La rvolution de la production sopra plus lentement que celle de la distribution car elle dpendait la fois du progrs technique et des innovations en matire dorganisation. Laugmentation de la productivit exigeait que soient inventes de nouvelles machines et de nouvelles mthodes de production. Les nouvelles techniques de production firent dabord leur apparition dans lindustrie ptrolire, puis dans les industries mcaniques (tabac, grains). Elles furent beaucoup plus lentes apparatre dans les industries de la fabrication et du travail des mtaux. La production en srie ncessitait de vaincre certains obstacles technologiques. Quant ceux-ci furent vaincus, le dveloppement de la production de masse ft spectaculaire. Dans toutes les entreprises de production, la ncessit de coordonner des flux importants de marchandises entre divers processus de production conduit au recrutement de nombreux cadres et la mise au point dune organisation du travail industriel.

I. LES PRECURSEURS ORGANISATIONS

DE

LA

SCIENCE

DES

A. Lorganisation industrielle dAlfred Marshall

Alfred Marshall est gnralement prsent comme le pre de la microconomie moderne et de lapproche en termes dquilibre partiel. Ses commentateurs oublient cependant de mentionner quavant daborder la thorie de lquilibre de loffre et de la demande (livre V des Principles of Economics , 1890), Marshall prsente au livre IV les agents de la production parmi lesquels il classe lorganisation. Le concept dorganisation apparat en fait trois niveaux. Lorganisation (chap VIII) est tout dabord un principe qui, par analogie avec la biologie, assure lunit des organismes conomiques complexes, Une unit centrale est exprime par la rgle gnrale, qui ne souffre pas beaucoup dexceptions, selon laquelle le dveloppement dun organisme, social ou physique, entrane une subdivision croissante des fonctions entre ses parties distinctes, et dautre part, une relation plus troite entre elles (1890, [1971, p. 427]). Marshall renvoie ses lecteurs aux travaux de Darwin et Spencer. La thorie daprs laquelle les organismes dont le dveloppement est suprieur, sont ceux qui ont le plus de chances de survivre dans la lutte pour lexistence, nest pas entirement labore. Cependant, Marshall considre quil est possible denvisager les principales consquences conomiques de cette lutte pour lexistence. Lorganisation est ainsi associe lindustrie, Marshall parle dorganisation industrielle. Lorganisation industrielle dsigne une forme de systme social o lactivit conomique se serait autonomise grce lorganisation du travail (largement dveloppe par Adam Smith), Ce progrs dans la subdivision des fonctions se manifeste, en ce qui touche lindustrie, sous la forme de la division du travail, et sous celle des progrs de la spcialisation, des connaissances et du machinisme (1890, [1971, p. 427]). La subdivision du travail (chacun est employ en fonction de ses capacits et de ses aptitudes, la pratique engendre le perfectionnement) et les progrs du machinisme (lorsquun acte peut tre ramen la routine, il est excut par la machine) sont deux phnomnes connexes permettant une utilisation efficiente des ressources de lorganisation. Marshall prcise que cette connexion nest pas aussi troite quon le pense. Cest en effet lextension des marchs, et plus particulirement laccroissement de la demande pour de grandes quantits de marchandises, qui tablit un lien entre la subdivision du travail et le machinisme (ce dernier a pour principal effet de rendre moins cher et plus prcis le travail). 5

Les nombreux exemples emprunts lindustrie de lhorlogerie, de limprimerie, du textile soulignent les conomies externes et internes, engendres par la conjugaison (augmentation de la production) des trois phnomnes noncs par Marshall (division du travail, machinisme, extension des marchs). Les concentrations industrielles sont directement rattaches aux conomies externes, elles renvoient aux dcisions de localisation, lapparition des manufactures ainsi qu lopposition entre grands et petits industriels. Dans ce contexte dmulation conomique, Marshall tudiera les conditions dans lesquelles se trouve la direction des entreprises. La Business organisation , que lon peut traduire par firme ou entreprise, constitue une unit de dcision lmentaire de lorganisation industrielle, : Nous pouvons entendre par firme tout tablissement destin pourvoir aux besoins dautrui en vue dun paiement, direct ou indirect, fait par eux qui en bnficient (1890, [1971, p. 493]). Marshall se focalisera finalement sur les aptitudes des Businessmen (prise de risques, connaissance des marchs) et lefficacit compare des diffrentes formes organisationnelles (industrie domicile, manufactures, socits de personnes, socits de capitaux, associations et cooprations douvriers).

B. Lorganisation scientifique du travail de Taylor

Selon Fich (1882), les industriels commencrent se proccuper des questions organisationnelles la suite de la dpression conomique survenue dans les annes 1870. La baisse prolonge de la demande et lapparition de capacits de production excdentaires donnrent naissance au mouvement de lorganisation scientifique du travail dans lindustrie amricaine (Chandler, 1977).

1. Les dbuts de lorganisation scientifique du travail

Ds 1880, lamlioration de lorganisation et de la gestion des usines devint le thme principal de discussion de lAssociation amricaine des ingnieurs mcaniciens. Dans son discours inaugural intitul De lingnieur considr comme un conomiste , Henry Towne, principal dirigeant de la Yale and Town Lock Company, notait que les questions examiner sous ce thme se regroupent sous deux titres : la Direction datelier et la Comptabilit datelier Par direction datelier on entendra les questions dorganisation, de responsabilits, de rapports tablir, de systmes de sous-traitance ou de travail aux pices, et tout ce qui touche la direction des ateliers, usines et fabriques. Par comptabilit datelier il faut comprendre les questions concernant lenregistrement des temps de travail et des salaires, la dtermination des 6

cots par pice ou par journe de travail, la rpartition de divers comptes de dpenses, la dtermination des bnfices, les mthodes de tenue des livres comptables, et tout ce qui touche au systme de comptabilit concernant la partie production dune entreprise et le calcul et lenregistrement de ses rsultats (1886, p. 429). La prsentation de Towne ft suivie de deux exposs consacrs lun la comptabilit analytique et lautre la comptabilit du capital. Henry Metcalfe, auteur dun ouvrage (1885) sur la comptabilit des prix de revient dans lindustrie amricaine, souligna que les principaux problmes de direction taient relatifs la coordination et au contrle. Il prconisa un systme de comptabilit par bon de commande pour surveiller la circulation des produits et amliorer la comptabilit analytique. Chaque commande recevait un numro, report sur une feuille de route. Cette feuille indiquait les rfrences des dpartements sollicits et des pices fabriques. Chaque chef datelier y reportait les heures travailles, les salaires correspondants, les machines et les matriaux utiliss. Lensemble des feuilles permettait de calculer le cot total de la main duvre et des matires premires correspondant chaque commande. De son ct, Oberlin Smith, ingnieur en chef dune entreprise de machines outils du New Jersey, exposa une mthode de comptabilisation du capital sa valeur de remplacement. Son objectif tait de disposer dune estimation fiable de la valeur des biens afin davoir une image correcte des actifs de lentreprise (constitution du bilan annuel). A la suite de ces exposs, de nombreux industriels revinrent sur ces diffrentes questions. Frederick Winslow Taylor, de la Midvale Steel Company dclara que son entreprise employait une technique identique celle de Metcalfe. John W. Anderson fit savoir quil avait galement mis en place un systme de tickets comparable. Taylor et Anderson soulignrent le dfaut de ce systme : les chefs datelier et les ouvriers navaient ni le temps, ni la motivation pour remplir correctement les feuilles de route. Par ailleurs, les sous-traitants internes et les chefs datelier qui jouissaient dune position forte et indpendante dans lusine, sopposaient la mise en place de ce nouveau systme. Cest pour vaincre cette opposition quHenry Towne et Frederick Halsey crrent des plans dintressement. Il sagissait doffrir une meilleure paye en change dune plus grande production tout en permettant la direction de prendre le contrle du processus de production1.
1 Le plan de Towne reposait sur un contrat pass entre le personnel et la direction. Toute rduction des cots unitaires tait partage quitablement entre lentreprise et les salaris. Le plan Halsey reposait sur des primes, et sur un salaire lheure (et non aux pices).

Cest en 1895 que Frederick Winslow Taylor crivit son premier article sur lorganisation scientifique du travail. Il sy fixait implicitement pour objectif damliorer les plans dintressement de Towne et Halsey.

2. Les dbuts de Taylor

Le management rationnel de Taylor est trs souvent assimil aux diffrents clichs du film Les Temps Modernes de Charlie Chaplin, on parle alors de dshumanisation du travail. Pourtant lOrganisation Scientifique du Travail, telle que la conue Taylor, a accompagn la mutation industrielle du dbut du XXme sicle jusqu nos jours. Le parcours de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est ce propos exceptionnel. Taylor entra latelier des machines de la Midvale Steel Company en 1878. La Midvale avait t cre en 1867 pour fournir de lacier aux entreprises locales. Lusine comprenait un fourneau, un laminoir, un atelier de forge, un atelier dusinage, un atelier de menuiserie et de confection de moules. Elle fabriquait essentiellement des essieux et des bandages pour roues de locomotives et des pices de canon pour larme amricaine. En lespace de quelques mois, Taylor commena comme manuvre, ft charg des critures pour latelier (le prcdent comptable stant rendu coupable dindlicatesse), obtint une place de tourneur et devint chef dquipes des tours. Il restera la Midvale durant 12 ans, un lapse de temps qui lui permit de mettre au point les principes de lorganisation scientifique. Ds son arrive, Taylor constata que le travail de latelier se faisait depuis plusieurs annes, sous le rgime du travail aux pices. Par ailleurs, latelier tait dirig par les ouvriers et non par les chefs. Ces derniers dterminaient exactement quelle allure ils devaient travailler, tout en instruisant les nouvelles recrues sur le fonctionnement de latelier. Taylor, nomm contrematre, dcida de fixer un rendement convenable tous les tours. Il se livra alors une guerre sans merci avec ses anciens collgues. Il ft amen congdier et rtrograder certains ouvriers, diminuer le prix du travail aux pices, embaucher et former de nouvelles recrues. Au bout de trois ans de luttes incessantes (grves, sabotage des machines), le rendement des machines finit par augmenter. Taylor obtint un avancement et le grade de chef datelier. Il dcida alors de transformer le systme dorganisation de telle sorte que les intrts des ouvriers et ceux de la direction soient communs et non plus antagonistes (1927, p. 49). Trois ans plus tard, il prsenta son systme dorganisation lAmerican Society of Mechanical Engineers sous les titres A piece rate system et Shop management . Il est considr aujourd'hui comme le fondateur de l'Organisation Scientifique 8

du Travail (OST). Obsd par la productivit et llimination du gaspillage, il crira en 1911 un ouvrage Principals Scientific Managment dans lequel il cherchera rendre le plus efficace possible, le travail qui est par nature pnible et peu valorisant.

3. La flnerie des travailleurs

Aux dires de Taylor, les Principes dorganisation scientifique furent rdigs pour trois raisons : 1 Pour montrer par une srie dexemples simples, la perte immense que le pays tout entier subit chaque jour, dans tous les actes de la vie ; 2 Pour convaincre le lecteur que le remde est dans une organisation systmatique et non dans la recherche dhommes extraordinaires ; 3 Pour prouver que la meilleure organisation est une vritable science base sur des rgles, des lois et des principes bien dfinis (1927, p. 21). Lobjet principal dune organisation doit tre dassurer lemployeur et chaque employ la prosprit maxima. Cette notion signifie la fois de gros dividendes pour lemployeur, un dveloppement de la branche, un salaire plus lev et un rendement maximum pour les employs. Lorganisation scientifique du travail souligne ainsi que la prosprit de lemployeur doit tre accompagne de celle des employs : les intrts des deux parties seraient les mmes. Taylor justifie cette thse en voquant un mal qui ronge lindustrie : la flnerie des employs. Ces derniers sont en effet amens limiter leur production pour trois raisons : 1 une grande majorit est persuade que laugmentation du rendement de chaque homme (ou de chaque machine) contribue congdier un certain nombre douvriers ; 2 lignorance des employeurs cerner le temps ncessaire pour excuter un travail2 ; 3 des mthodes de travail empiriques et dnues de toute considration scientifique. Pour rsoudre ces maux, prjudiciables aux employeurs et aux employs, Taylor milite en faveur dune tude dtaille des mouvements et des temps de travail. Faute dducation ou de capacits intellectuelles, louvrier ne serait pas capable de matriser cette science . Il doit tre guid par ses chefs et dautres ouvriers. Le travail doit tre rgl sur la base des lois scientifiques, Taylor prconise cet effet une division de la responsabilit entre la direction et louvrier :
2 Dans une communication lAmerican Society of Mechanical Engineers, intitule Shop Management (juin 1903), Taylor a prcis que cette perte de temps tait due deux causes. La premire renvoie linstinct naturel et la tendance des ouvriers prendre leurs aises (cest la flnerie naturelle). Cette tendance saccrot lorsque lon met un certain nombre de personnes ensemble, sur un travail similaire et quon les paie un tarif journalier uniforme. La seconde rside dans les ides et les raisonnements issus des rapports entre les ouvriers (cest la flnerie systmatique). Aux yeux de Taylor, cette dernire constitue le plus grand mal. Elle serait pratique dlibrment par les ouvriers afin de maintenir leurs patrons dans lignorance de la vitesse laquelle on peut faire un travail.

 Pour faire excuter le travail conformment des lois scientifiques, la direction doit tudier et excuter elle-mme, beaucoup de choses actuellement abandonnes linitiative de louvrier (1927, p. 34). Lorganisation scientifique moderne reposerait ainsi sur une coopration troite, intime et personnelle entre la direction et le personnel. Cette ducation des ouvriers et du personnel dirigeant ne suffit cependant pas. Il faut galement adopter une organisation scientifique du travail.

4. Les principes dorganisation scientifique

Cherchant poser les principes gnraux qui rgissent lorganisation scientifique, Taylor sera amen esquisser ce qui est prsent alors comme le meilleur type dorganisation industrielle. Dans ce systme, lempirisme et la tradition constituent le fond principal des connaissances professionnelles de louvrier. Chaque spcialit repose sur la transmission orale du mtier (du plus ancien vers lapprenti). Les problmes dexcution du travail sont confis aux ouvriers. Le rle de la direction est ainsi de persuader chaque ouvrier demployer cette connaissance, son adresse, sa force en dautres termes, son initiative de manire gnrer le plus de profit pour lentreprise. Pour esprer cette initiative des ouvriers, le directeur doit leur apporter un stimulant spcial afin quils produisent plus que la moyenne de latelier. Ce stimulant peut prendre la forme de promesses davancement rapide, de salaires levs, de rduction du temps de travail (journes plus courtes), damlioration des conditions de travail ou encore dune meilleure considration (relations cordiales avec la hirarchie). En rsum, prcise Taylor, le meilleur type dorganisation actuellement employ peut tre dfini comme un systme dans lequel louvrier donne sa meilleure initiative et reoit en retour, un stimulant spcial de lemployeur (1927, p. 39). Ce systme quil qualifie initiative et stimulant serait en contradiction complte avec lorganisation scientifique. Par une srie dexemples tirs de son exprience (tude de lart du pelletage, des mouvements du poseur de briques, vrification des billes des bicyclettes, fabrication des pices mcaniques, taille et coupe des mtaux, manutention de gueuses), Taylor entend montrer quil faut rechercher, classer, comparer les mthodes de travail afin den dduire des rgles, des lois et des formules qui pourront guider les ouvriers. Ces obligations nouvelles sont regroupes en 4 principes gnraux :

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a. Le principe de l'Etude Scientifique des tches Taylor milite en faveur dun dveloppement par la direction (et non par louvrier) dune mthode dorganisation scientifique, dune dtermination de lois strictes, dun perfectionnement de loutillage (Taylor ft lorigine de nombreux brevets, notamment pour la coupe des mtaux) et dune amlioration des conditions de travail. Llment le plus important de la mthode scientifique repose sur le principe de la tche individuelle3. La spcialisation du travail, seule susceptible damliorer le rendement, implique une division des tches et une parcellisation issues dune dcomposition en oprations lmentaires. Cest lide que plus le travail est spcialis (mesur par le nombre de rptitions) et plus le temps requis pour la ralisation dune tche est moindre. Donc, pour quun travail soit bien fait, il doit tre parcellis, car plus un ouvrier ralise les mmes mouvements, plus il augmente sa productivit. Chaque homme reoit des instructions dcrivant en dtail (ce quil faut faire, comment le faire, en combien de temps) la tche quil convient dexcuter4. Lorganisation scientifique consiste principalement prparer et excuter des tches (observation, mesure, utilisation du chronomtre). Taylor prsentera une succession dexemples illustrant les avantages de lorganisation scientifique du travail. Le plus intressant concerne lapplication du principe de la tche la manutention des gueuses de fonte. Ce travail nexige aucun outillage particulier, louvrier
3 Taylor considrait effectivement que le travail en quipes avait de fcheuses consquences sur le rendement de louvrier. Cest pour cette raison que lUsine de Bethlehem a interdit de faire travailler quatre hommes ensemble, sans une permission spciale de lingnieur en chef. A la suite de la suppression du travail en quipes, les responsables de lUsine formrent par une slection individuelle et un entranement scientifique un corps douvriers habiles et comptents. 4 Lorsque Taylor mit en place son systme, il saperut que la grande difficult rsidait dans limpossibilit de rendre compte de manire exacte de la tche journalire. Il obtint de William Sellers, Prsident de la Midvale Steel Company, des crdits pour entreprendre des tudes prcises et scientifiques du temps ncessaire pour faire diverses sortes de travail. Parmi les recherches entreprises, lune consista dterminer quelques rgles permettant au chef datelier de savoir lavance, quelle quantit de travail soutenu tait capable de fournir journellement un ouvrier habile en sa spcialit. Au bout de plusieurs expriences rgulirement renouveles, Taylor dtermina une loi scientifique (reprsentation graphique) qui rgit la fatigue cause un ouvrier de choix, par un travail soutenu. Cette loi montrait que pour chacun de ses mouvements, il nest possible pour louvrier dtre charg que pendant une portion dfinie de la journe (1927, p. 52).

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doit juste utiliser ses bras pour se baisser, soulever et dplacer une gueuse de 45 kgs. Taylor, alors ingnieur la Bethlehem Steel Company chercha comparer sur une vaste chelle les mrites du systme de travail la tche et des systmes de travail aux pices et la journe jusqualors employs. Extrait de louvrage de Taylor, Principes dorganisation scientifique
Aprs avoir tudi la question, on constata avec surprise quun bon chargeur de gueuses devait mentionner entre 47 et 48t par jour. Cette tche sembla si forte quon se crut oblig de recommencer plusieurs fois ltude avant dtre absolument certain que ce rsultat ntait pas exagr. Une fois cette certitude acquise, le devoir de la direction ft clairement dfini ; il ft dcid que les 80 000t de fonte devraient tre charges sur wagon, lallure de 47t par jour et par homme et non de 12t comme cela stait fait jusqualors ; que ce travail devait tre excut sans grve, sans discussions, de telle sorte que les ouvriers fussent plus satisfaits de la nouvelle allure de 47t que de lancienne de 12 . La premire opration fut de choisir scientifiquement lhomme quil fallait On tudia avec soin, pendant trois ou quatre jours, les 75 hommes de lquipe, ce qui permit den conserver 4 qui semblaient physiquement capables de manutentionner des gueuses lallure de 47t par jour. On tudia soigneusement chacun de ses hommes en se servant de tous les renseignements quon put se procurer sur leur pass, leur caractre, leurs habitudes et leur ambition ; finalement, on en choisit un qui paraissait lhomme quil fallait. Ctait un petit homme de Pennsylvanie, dorigine hollandaise, qui rentrait chez lui tous les soirs, un mille peu prs de lusine, en courant aussi allgrement quil venait le matin Le nom de cet homme tait Schmidt. Le problme se rduisait donc, pour la direction, amener Schmidt manutentionner 47t de fonte par jour, de telle sorte quil en soit content. On fit venir Schmidt part et on lui parla peu prs de la sorte : Schmidt, tes vous un fort ouvrier ? Bien sr, mais je ne vois pas bien ce que vous voulez Ctait vident : ce que je veux savoir, cest si vous tes, oui ou non, un fort ouvrier Je dsire savoir si vous voulez gagner 9.25 fr par jour ou si vous avez assez de 5,75 fr comme gagnent tous vos camarades Si je veux 9,25 fr par jour ? Si je suis un bon ouvrier ? bien sr que je suis un bon ouvrier Venez ici, vous voyez cette pile de gueuzes Si vous tes un fort ouvrier, vous me chargerez demain toute cette fonte dans ce wagon pour 9,25 fr et nous verrons si vous tes, oui ou non, un fort ouvrier. Bien sr. Est-ce que jaurais 9,25 fr pour charger cette fonte dans ce wagon demain ? Oui, et vous aurez 9,25 fr par jour si vous charger une pile comme celle-l tous les jours de lanne - Alors, en chargeant cette fonte dans ce wagon, jaurais demain 9,25 fr et je pourrais les avoir comme cela chaque jour ? Certainement- Bon, si vous tes un fort ouvrier, vous ferez exactement ce que vous dira cet homme demain, depuis le matin jusquau soir . Schmidt commena travailler et toute la journe, des intervalles rguliers, lhomme qui le surveillait avec une montre, lui disait : Prenez une gueuse et marchez, arrtez-vous, asseyez-vous, marchez Depuis ce jour, il ne cessa jamais de travailler cette allure, et pendant les trois ans que lauteur ft Bethlehem, il vint bout chaque jour de sa tche Les

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autres ouvriers furent alors entrepris les uns aprs les autres et entrans transporter la fonte au taux de 47t par jour et tous ces hommes reurent des salaires 60% suprieurs ceux des ouvriers des autres usines. Source : Taylor (1927, p. 42-46)

b. Le principe de slection et dentranement des ouvriers Chaque tche correspond un profil d'aptitudes. Taylor insiste sur la slection svre des hommes (limination de ceux qui refusent ou sont incapables dadopter ces nouvelles mesures) et sur leur formation (il convient den faire des ouvriers de premier ordre). On se dirige ainsi vers une spcialisation des ouvriers et une adaptation de lhomme au travail. La formation individuelle de chaque ouvrier exige la mise en place dun bureau spcial pour lingnieur et les employs chargs de ce service. Dans ce bureau, le travail de chaque ouvrier est compltement prpar lavance et les employs suivent sur les diagrammes et les plans, lutilisation de chacun des hommes en les disposant comme les pices dun chiquier. c. Le principe du contrle et de lencouragement Taylor prconise le contrle constant et bienveillant de louvrier par les agents de la direction ainsi que le paiement dune prime journalire importante tout ouvrier qui a travaill vite et accompli la tche fixe. Si lon veut que la rcompense ait quelque effet sur le rendement des ouvriers, elle doit venir peu aprs la ralisation du travail. Aux yeux de Taylor, la pratique qui consiste octroyer une participation aux bnfices (soit en distribuant des actions ngociables, soit en rpartissant un dividende proportionnellement aux salaires annuels) serait un stimulant inefficace. d. Principe de la coopration entre managers et ouvriers Taylor insistera beaucoup sur la rpartition du travail et de la responsabilit entre louvrier et la direction. La direction doit se charger de tout ce qui dpasse la comptence des ouvriers. Le systme se traduira par une sparation du travail entre la conception, lexcution et le contrle, c'est dire entre ceux qui pensent et ceux qui excutent. Il faut en effet un homme uniquement occup prparer le travail et un autre charg de lexcuter. Dans ces conditions, la responsabilit de la tche pourra tre partage entre la direction et louvrier. Tout ceci demandera une organisation plus complique que lancienne. Il sagita demployer : (i) un personnel charg de dvelopper la science du travail par ltude des temps ; (ii) un personnel compos douvriers habiles chargs dinstruire, 13

aider et guider leurs camarades dans le travail ; (iii) un personnel occup pourvoir les ouvriers des outils appropris et assurer lentretien de cet outillage ; (iv) des employs prparant le travail lavance. Les principes de lorganisation Scientifique du travail visent ainsi organiser, prvoir et contrler le travail. Cest la raison pour laquelle, tout travail doit tre contrl avant, pendant et aprs sa ralisation, dans le but datteindre lobjectif en vitant les erreurs. Fort de son vcu, Taylor soulignera que les premiers changements doivent tre faits avec une prudence excessive. Il faut commencer par les appliquer un seul ouvrier. Tant que celui naura pas t convaincu des avantages que lui procure la nouvelle mthode, il ne faut entreprendre aucun changement. Les ouvriers seront ensuite amens les uns aprs les autres, modifier leur manire de faire. Ceux qui cherchent changer leur systme dorganisation, doivent donc considrer que le dit changement est une affaire de 2 3 ans, parfois 4 5 ans.

5. La diffusion des ides de Taylor

Tout au long de sa vie, Taylor avait su sentourer de collaborateurs efficaces et comptents. Lun de ses disciples, Clarence Thompson dnombra prs de 200 entreprises ayant adopt une dfinition large des principes dorganisation scientifique. Il faudra attendre la premire guerre mondiale et la mobilisation de lindustrie pour constater une gnralisation du Scientific management (Taylor, mort en octobre 1915, ne pourra pas constater le succs de sa mthode). Cependant, comme le souligne Michel Pouget, le taylorisme ft plus apprci pour sa capacit intgrer un personnel peu qualifi que pour son aptitude obtenir des gains de productivit importants (1978, p. 114). Aprs la guerre, ce sera la concurrence entre industriels qui relancera lintrt de la mthode de Taylor. En amnageant les postes de travail le long dune chane en continu, Henri Ford introduira le travail la chane et la production de masse. Les principes de Taylor sont la base du systme MTM (Methods and Time Measurement) et constituent encore aujourdhui le cur des pratiques industrielles. Depuis la fin du 20me sicle, de nombreuses activits en dehors du champ industriel (services tlphoniques, restauration, assurances, bancaires) ont fini par adopter les prceptes de ce gourou de lorganisation scientifique. En France, la diffusion des ides de Taylor passe par un personnage important et influent, Henry Le Chatelier, Professeur au Collge de France et Prsident de la Socit dEncouragement lindustrie nationale. Conquis par la dmarche et la mthode, Le Chatelier va traduire et publier 14

plusieurs ouvrages de Taylor, La taille des mtaux , Notes sur les courroies , La direction des ateliers Les principes de lorganisation scientifique paratront en 1912. Avant 1910, les applications des ides de Taylor seront tout de mme rares. Georges de Ram, ingnieur la direction des ateliers dusinage de Renault (Billancourt) exprimente ds 1908 ce que lon appellera plus tard lorganisation scientifique du travail (OST). A partir de 1910, les applications sacclrent (Taylor effectuera de nombreux sjours en France). En 1911, Louis Renault accomplit un voyage dtudes aux EtatsUnis. Il y rencontrera Taylor et Ford. En 1913, cest au tour du neveu dEdouard Michelin de rencontrer Taylor et Hathaway avec lesquels il envisage la rorganisation de ses usines. Les ides de Taylor seront toutefois dvoiles au grand public lors des grves qui clatent chez Renault la fin de lanne 1912 et au dbut de 1913. En novembre 1912, Louis Renault introduit les prceptes du taylorisme (chronomtrage et salaire aux pices) sans que lensemble des conditions dexcution du travail ne soit stabilis (standardisation des machines, formation des contrematres, mise en place dun bureau des mthodes). Une premire grve clatera le 4 dcembre 1912 pour la suppression du chronomtrage. Une seconde grve interviendra en fvrier 1913. Dune dure de 44 jours, elle sachvera le 26 mars par une dfaite ouvrire (licenciement des meneurs de la grve). Comme aux Etats-Unis, la premire guerre mondiale sera un puissant catalyseur pour le taylorisme. Par circulaires et directives, le gouvernement franais poussera les industriels mettre en uvre les principes de lOST. La gnralisation du chronomtrage et la mise en place des bureaux des mthodes seront quant elles deux illustrations du taylorisme daprs-guerre. Cette nouvelle conception de lorganisation des entreprises sera largement plbiscite par les ingnieurs. Ce groupe social, qui a pris part la rvolution industrielle, entendait redorer son blason face aux cadres commerciaux et financiers, ainsi quaux ingnieurs des bureaux dtudes. Deux ouvrages, Problmes humains du machinisme industriel de Georges Friedman (1946) et Travail et capitalisme monopolistique de Harry Braverman (1974), assimileront finalement le taylorisme la dshumanisation du travail. De ce point de vue, le taylorisme constituerait ainsi lessence de la socit industrielle moderne. Dans les annes 70 et 80, les tenants de lEcole de la Rgulation (Robert Boyer, Michel Aglietta) ont prcis que la crise du mode de rgulation capitaliste traduisait ni plus ni moins une remise en cause du taylorisme et du fordisme.

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C. L'administration industrielle et gnrale de Fayol

Tout comme Taylor, Henri Fayol (1841-1925) est un ingnieur (diplm en 1860 de lEcole nationale suprieure des Mines de Saint Etienne) qui appartient au sicle du grand dveloppement industriel. Durant toute son activit professionnelle, il restera trs attach la Socit de CommentryFourchambault. Les diffrentes tapes de sa carrire le mneront du rang modeste dingnieur aux houillres de Commentry (1860 1866) au sommet de la hirarchie : directeur de ces houillres de 1866 1872 ; directeur des houillres de Commentry, de Montvicq et des minires du Berry de 1872 1888 ; directeur gnral de la socit de CommentryFourchambault et Decazeville de 1888 1918, puis administrateur de la socit jusqu sa mort. Ses travaux se classent en trois catgories : lexploitation des mines, la gologie et ladministration industrielle. Son ouvrage Administration industrielle et gnrale sera reproduit dans le Bulletin de la socit de lindustrie minrale ds 1916, puis publi aux ditions Dunod en 1918. Toutefois sa pense ne simposera vritablement que durant la seconde moiti du 20me sicle. Ce sont les Business Schools amricaines, qui traduisant le terme administration par management, feront la renomme de cet ingnieur

1. La fonction administrative
A partir de ses diffrentes expriences (tude de lorganisation des mines, des PTT, des administrations dEtat, des manufactures de tabac), Fayol note que toutes les oprations ou fonctions auxquelles donnent lieu les entreprises peuvent se rpartir entre les six groupes suivants : 1 oprations techniques (production, fabrication, transformation) ; 2 oprations commerciales (achats, ventes, changes) ; 3 oprations financires (recherche et grance des capitaux) ; 4 oprations de scurit (protection des biens et des personnes) ; 5 oprations de comptabilit (inventaire, bilan, prix de revient, statistique) ; 6 oprations administratives (prvoyance, organisation, commandement, coordination, contrle). A chaque groupe doprations ou fonction essentielle, correspond une capacit spciale. Fayol distingue la capacit technique, la capacit commerciale, la capacit financire, la capacit administrative. Chacune de ces capacits reposerait sur un ensemble de qualits et de connaissances que lon peut rsumer ainsi : 1 qualits physiques (sant, vigueur, adresse) ; 2 qualits intellectuelles (aptitudes comprendre et apprendre, jugement, vigueur et souplesse intellectuelles) ; 3 qualits morales (nergie, fermet, courage des responsabilits, initiative, dvouement, tact, dignit) ; 4 culture gnrale (notions diverses qui ne 16

sont pas exclusivement du domaine de la fonction exerce) ; 5 connaissances spciales (elles concernent exclusivement la fonction, soit technique, soit commerciale, soit financire, soit administrative) ; 6. Exprience (connaissance rsultant de la pratique des affaires, cest le souvenir des leons quon a soi-mme tires des faits). Fayol note que dans la petite entreprise, toutes les fonctions sont remplies par une seule personne, ltendue des capacits ncessaires y est donc rduite. A loppos, la grande entreprise est le lieu o seffectuent des oprations importantes et varies. Le personnel5 doit donc possder de nombreuses capacits un haut degr. La fonction administrative retiendra toute lattention de Fayol. Cest elle qui est charge de dresser le programme gnral daction de lentreprise, de constituer le corps social, de coordonner les efforts et dharmoniser les actes. Administrer, cest prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler. a. La prvoyance Prvoir, signifie la fois supputer lavenir et le prparer ; prvoir, cest dj agir (1999, p. 48). La prvoyance peut se manifester de diffrentes manires, toutefois, linstrument le plus efficace, cest le programme daction. Ce dernier facilite lutilisation des ressources de lentreprise et le choix des meilleurs moyens employer pour arriver au but. La prparation dun programme daction est lune des oprations les plus importantes et les plus difficiles de lentreprise. Elle met en jeu tout particulirement la fonction administrative. Le programme daction repose 1 sur les ressources de lentreprise (outillage, matires premires) ; 2 sur la nature et limportance des oprations en cours ; 3 sur les possibilits davenir. Aux yeux de Fayol, lunit, la continuit, la souplesse et la prcision, sont les caractres gnraux dun bon programme daction. La confection dun bon programme daction ncessite chez le personnel dirigeant plusieurs qualits : - lart de manier les hommes (il faut dhabiles manieurs dhommes ne craignant ni la peine, ni les responsabilits) ; - beaucoup dactivit (une attention continuelle) ; - un certain courage moral (il faut concilier la prudence avec lobligation de faire tout ce qui est en son pouvoir pour atteindre le meilleur rsultat possible) ;
5 Le personnel constitue la srie hirarchique suivante : ouvriers, contrematres,

chefs dateliers, chefs de division, chefs de service, directeur.

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- une certaine stabilit du personnel (sans stabilit, il ne peut y avoir de bon programme de marche) ; - une certaine comptence dans la spcialit professionnelle de lentreprise et une certaine exprience gnrale des affaires. b. Lorganisation Organiser une entreprise, cest la munir de tout ce qui est utile son fonctionnement : matires, outillage, capitaux, personnel (1999, p. 61). Aprs avoir subdivis lorganisation en deux composantes, lorganisme matriel et lorganisme social, Fayol sintressera plus particulirement cette dernire composante. A ressources matrielles donnes, le corps social doit tre capable de remplir les six fonctions essentielles, cest-dire dexcuter toutes les oprations que comporte lentreprise. Le corps social doit remplir diffrentes missions : veiller lexcution du programme daction, tablir une direction comptente, concerter les actions et coordonner les efforts, dfinir les attributions, encourager le got des initiatives et des responsabilits, faire observer la discipline, faire tout contrler Gnralement, la forme du corps social dpend du nombre dagents de lentreprise (quand le nombre douvriers augmente, un contrematre ou un intermdiaire apparat), de lactivit de lentreprise (dans les entreprises industrielles, cest le service technique qui est prpondrant ; dans les entreprises commerciales, cest le service commercial), des organes de lentreprise (Fayol dfinit 9 organes au sein de la socit anonyme : le groupe dactionnaires, le conseil dadministration, la direction gnrale et son tat major, les directions rgionales et locales, les ingnieurs principaux, les chefs de services, les chefs dateliers, les contrematres, les ouvriers). Fayol reviendra sur le systme dorganisation taylorien : Jai cherch me faire une ide un peu prcise du systme dorganisation dit systme Taylor dont il est question depuis quelques annes. Ce nest pas facile : pour certains cest la direction du travail des ouvriers base sur une tude attentive et minutieuse du temps et des mouvements ; pour dautres, cest lacier coupe rapide, ce sont des mthodes de comptabilit et de rmunration, etc. Cest probablement un peu de tout cela ; mais il me semble que cest surtout ce que Taylor lui-mme a appel lorganisation scientifique ou administrative (1999, p. 76). Aux yeux de Fayol, ce systme prconis pour la direction des ateliers, reposerait sur les deux ides suivantes : 1 la ncessit de renforcer les chefs datelier et les contrematres par un tat major (au chef sont adjoints divers spcialistes qui le dispensent dune profonde comptence en chaque spcialit et qui le dchargent dinterventions multiples qui

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absorberaient une trop grande partie de son temps) ; 2 la ngation du principe de lunit de commandement (Taylor rejetait le type militaire dorganisation ). Si Fayol approuve la premire ide (Taylor ayant rendu un grand service en rappelant limportance de ce rouage), il considre la seconde particulirement dangereuse6 (il est en effet difficile de concilier le fonctionnement dun tat major avec le principe de lunit de commandement). Cette objection nempchera pas Fayol de vouer un profond respect lingniosit et lesprit crateur de Taylor : Mes rserves sur lorganisation scientifique ou administrative de Taylor ne mempchent point dadmirer linventeur des aciers coupe rapide, le crateur des procds minutieux et prcis des conditions dans lesquelles sexcute le travail de louvrier, lindustriel nergique et ingnieux qui aprs avoir fait des dcouvertes, na recul devant aucun effort et aucun ennui pour les faire entrer dans le domaine de la pratique, et le publiciste infatigable qui a tenu faire profiter le public de ses essais et de ses expriences. Nous pouvons souhaiter que lexemple du grand ingnieur amricain soit suivi cet gard par beaucoup de nos compatriotes (1999, p. 80). Derrire la notion dorganisation, Fayol entend insister sur la question du recrutement et de la formation des cadres de lentreprise. Le recrutement consiste se procurer les agents ncessaires la constitution du corps social. Le recrutement fait partie des oprations les plus importantes et les plus difficiles pour lentreprise. Il influe beaucoup sur sa destine. La formation constitue galement une opration importante. Le bon agent technique, commercial, financier, administratif ou autre nest pas un produit spontan de la nature. Pour quil existe, il a fallu le former et cette formation reprsente gnralement de longs et laborieux efforts auxquels participent la famille, lcole, lentreprise et lEtat.
6 Lopposition entre Taylor et Fayol repose sur la conception structurelle de lentreprise. En effet, Taylor prconise une structure fonctionnelle avec une multiplicit de chefs, suite au principe de spcialisation. Cette conception structurelle peut toutefois poser des problmes de coordination (puisquun ouvrier peut recevoir des ordres de plusieurs chefs) ainsi que des problmes de circulation et de transmission de linformation. La multiplicit des chefs dilue les responsabilits et institue des ambiguts au niveau du commandement. Fayol rsout ce type de problmes en proposant un principe fondamental : lunit de commandement. Cest la structure hirarchique simple et claire, qui spare les responsabilits en les dcoupant le plus souvent par fonctions, mais aussi par zones gographiques ou par produits. Pour Fayol, chaque homme ne doit recevoir dordres que dun seul chef. Un commandement double serait source de conflits. Dailleurs le commandement simple est le plus rpandu dans des organisations telles que lentreprise, larme, la famille, lEtat.

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c. Le commandement Le commandement a pour mission de faire fonctionner le corps social. Cette mission se rpartit entre les divers chefs de lentreprise, chacun ayant la charge et la responsabilit de son unit. Le but du commandement est de tirer le meilleur parti des agents qui composent son unit. Fayol a identifi les qualits personnelles dun bon chef : avoir une bonne connaissance de son personnel, liminer les incapables, connatre les conventions qui lient lentreprise et ses agents, donner lexemple, faire des inspections priodiques du corps social, runir ses principaux collaborateurs en des runions, ne pas se laisser absorber par les dtails, viser faire rgner un climat dinitiative et de dvouement du personnel. d. La coordination Coordonner, cest mettre de lharmonie entre tous les actes dune entreprise de manire en faciliter le fonctionnement et le succs. Cest donner lorganisme matriel et social de chaque fonction les proportions qui conviennent pour quelle puisse remplir son rle srement et conomiquement. Cest tenir compte, dans une opration quelconque technique, commerciale, financire des obligations et des consquences que cette opration entrane pour toutes les fonctions de lentreprise. Cest proportionner les dpenses aux ressources financires, lampleur des immeubles et de loutillage aux besoins de fabrication, les approvisionnements la consommation, les ventes la production. Cest en somme, donner aux choses et aux actes les proportions qui conviennent, adapter les moyens au but (1999, p. 115). e. Le contrle Le contrle consiste vrifier si tout se passe conformment au programme adopt, aux ordres donns et aux principes admis. Il a pour but de signaler les fautes et les erreurs afin quon puisse les rparer et en viter le retour. Il sapplique tout, aux choses, aux personnes, aux actes. Au point de vue administratif, il faut sassurer que le programme existe, quil est appliqu et tenu jour, que lorganisme social est complet, que les tableaux synoptiques du personnel sont usits, que le commandement sexerce selon les principes, que les confrences de coordination se tiennent. Au point de commercial, il faut sassurer que les matires entres et sorties sont exactement apprcies en quantits, qualits et prix, que les inventaires sont bien faits, que les engagements sont bien tenus Pour que le contrle soit efficace, il faut quil soit fait en temps utile et suivi de sanctions.

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Si la fonction administrative se distingue nettement des cinq autres fonctions essentielles. Il importe de ne pas la confondre avec le gouvernement. Gouverner, cest conduire lentreprise vers son but en cherchant tirer le meilleur parti possible de toutes les ressources dont elle dispose ; cest assurer la marche des six fonctions essentielles : Les caractres principaux dun bon gouvernement sont peu prs exclusivement dordre administratif. Il est admis en effet, que lorsque la prvoyance, lorganisation, le commandement, la coordination et le contrle sexercent efficacement sur toutes les parties de lentreprise, toutes les fonctions seffectuent convenablement et la marche de lentreprise est satisfaisante (1999, p. 82).

2. Les principes dorganisation

La fonction administrative na pour organe et pour instrument que le corps social. La sant et le bon fonctionnement du corps social dpendent dun certain nombre de conditions que Fayol qualifie indiffremment de principes, de lois ou de rgles. Ces principes sont souples et susceptibles de sadapter tous les besoins. Tableau 1 : Les grands principes dorganisation Principes Caractristiques
Elle est dordre naturel. Elle a pour but darriver produire plus et mieux avec le mme effort. Louvrier qui fait toujours la mme pice, le chef qui traite constamment des mmes affaires, acquirent une habilet, une assurance, une prcision qui accroissent leur rendement. Elle a pour consquences la spcialisation des fonctions et la sparation des pouvoirs. Lautorit, cest le droit de commander et le pouvoir de se faire obir. Fayol distingue, dans un chef, lautorit statutaire qui tient la fonction, et lautorit personnelle faite dintelligence, de savoir, dexprience, de valeur morale, de don de commandement Cest essentiellement lobissance, lassiduit, lactivit, la tenue, les signes extrieurs de respect raliss conformment aux conventions tablies entre lentreprise et ses agents. Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que dun seul chef. La dualit de commandement est une source perptuelle de conflits, parfois trs graves, qui sollicitent particulirement lattention de chefs tous les niveaux.

1. Division du travail

2. Autorit

3. La discipline

4. Lunit de commandement

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5. Lunit de direction 6. La subordination des intrts particuliers lintrt gnral

7. La rmunration

8. La centralisation

9. La hirarchie

10. Lordre

11. Lquit

12. La stabilit du personnel 13. Linitiative

Un seul chef et un seul programme pour un ensemble doprations visant le mme but. Cest la condition ncessaire de lunit daction, de la coordination des forces, de la convergence des efforts. Ce principe rappelle que, dans une entreprise, lintrt dun agent ou dun groupe dagents, ne doit pas prvaloir contre lintrt de lentreprise. Lambition, lgosme, la paresse, tendent faire perdre de vue lintrt gnral au profit de lintrt particulier. Cest le prix du service rendu. Elle doit tre quitable et donner satisfaction la fois au personnel et lentreprise. Fayol distingue pour les ouvriers, trois modes de rtribution (paiement la journe, la tche, aux pices) quil est possible de combiner des primes, une participation des salaris aux bnfices, des subsides en nature, des satisfactions honorifiques Cest un fait dordre naturel. La question de centralisation ou de dcentralisation est une simple question de mesure. Il sagit de trouver la limite favorable lentreprise. Dans les petites affaires, o les ordres du chef vont directement aux agents infrieurs, la centralisation est absolue. La hirarchie est la srie de chefs qui va de lautorit suprieure aux agents infrieurs. La voie hirarchique est le chemin que suivent les communications qui partent de lautorit suprieure ou qui lui sont adresses. Ce chemin est impos la fois par le besoin dune transmission assure et par lunit de commandement. Fayol distingue lordre matriel (une place pour chaque chose et chaque chose sa place) et lordre social (une place pour chaque personne et chaque personne sa place). Lordre matriel doit avoir pour rsultat dviter les pertes de matires et des pertes de temps. Lordre social ncessite deux oprations administratives difficiles : une bonne organisation et un bon recrutement. Pour que le personnel soit encourager apporter dans lexercice de ses fonctions toute la bonne volont et le dvouement dont il est capable, il faut quil soit trait avec bienveillance ; lquit rsulte de la combinaison de la bienveillance avec la justice. Fayol considre quil faut du temps un agent pour sinitier une fonction nouvelle et pour arriver bien la remplir (en admettant quil soit pourvu des aptitudes ncessaires). Concevoir un plan et en assurer la russite, cest ce que Fayol appelle linitiative. Cest la libert de proposer, dexcuter Un chef qui sait donner de linitiative son personnel, est infiniment suprieur un autre.

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14. Lunion du personnel

Lunion fait la force : lharmonie, lunion dans le personnel dune entreprise est une grande force dans cette entreprise. Fayol insiste sur un principe observer (lunit de commandement) et deux dangers viter (un mauvaise interprtation de la devise diviser pour rgner ; labus des communications crites). Source : Fayol (1999), p. 24-47

D'aprs ces principes, une organisation labore en premier lieu un plan stratgique et dfinit ses objectifs, met en place une structure adapte la ralisation de ces plans, progresse grce au contrle de l'activit entre le dirigeant et la main d'oeuvre, harmonise le travail de ses diffrents dpartements grce la coordination ralise par la direction, et enfin fait veiller l'efficacit de ses employs, de prfrence par des services "d'tat major" indpendants, distincts des dpartements fonctionnels.

D. Le management de Mary Follett

Ne prs de Boston en 1868, Mary Parker Follett appartient une vieille famille quaker dorigine britannique. Son grand-pre lui laissera une fortune qui lui permettra dtre indpendante toute sa vie. Elle tudie Harvard et en Angleterre, et se lance dabord dans les sciences politiques, domaine o elle publiera deux livres : une tude du rle du prsident de la chambre des reprsentants (1896) ; un ouvrage sur le fonctionnement des groupes et la dmocratie (1918). Cest dans ce contexte quelle participe au mouvement progressiste au sein de la Womens League de Boston. Cette ligue a de nombreux champs daction notamment en faveur du vote des femmes-, mais cest surtout la vie quotidienne dans les quartiers difficiles que Mary Follett se consacrera pendant prs de 20 ans. Elle crera et animera des centres de quartier, des cours du soir pour les nouveaux immigrs, des bureaux dorientation professionnelle pour leurs enfants. Cest dans ce cadre quelle sera amene progressivement sintresser aux entreprises et leur management. Reprsentant la collectivit dans les commissions tripartites sur les salaires des femmes et les conflits du travail, elle y ctoie syndicalistes et patrons. Son troisime livre, lexprience cratrice, paru en 1924, annonce son entre dans le champ du management. Traitant de philosophie, de psychologie et de droit, il est nourri de toute son exprience de terrain et de ses changes avec ses amis juristes, philosophes ou journalistes politiques. A partir de 1925, 57 ans, Mary Follett se consacre au management avec le credo suivant : Nous devons regarder la vie en face, telle quelle est, et comprendre que la diversit est une de ses 23

caractristiques essentiellesCraindre la diffrence, cest avoir peur de la vie mme. Le conflit nest pas lexpression brutale et coteuse dincompatibilits, mais un processus normal par lequel des diffrences prcieuses pour la socit saffirment et font progresser tous ceux qui sont concerns . Considrer comme normal et sain que dirigeants, ouvriers, cadresaient des intrts et des points de vue diffrents, faire lloge du conflit, cette approche est rvolutionnaire en 1925. Jusque dans les annes 60, en effet, les thoriciens du management sont surtout la recherche dune organisation scientifique qui permette dliminer les conflits, considrs comme de simples dysfonctionnements. Henri Fayol (1916) rangeait ainsi les grves et tous les obstacles dordre social parmi les accidents et catastrophes naturelles. Pour lui, ils ne relevaient pas de la fonction administrative appellation du management lpoque mais de la fonction scurit, au mme titre que le vol, lincendie, linondation . Follett propose au contraire de rgler les diffrends sans gommer les diffrences par lintgration. Il sagit, pour les adversaires dtudier ensemble la situation - concept qui regroupe le contexte, lhistoire, les positions et les demandes des parties- et dimaginer une solution qui rponde simultanment leurs vrais besoins. Cette mthode lui a valu le surnom daptre de la troisime voie . Autre ide rvolutionnaire pour lpoque, la considration que Mary Follett porte au travail collectif et aux groupes. Frederick Winslow Taylor crivait en 1911 : Quand les hommes travaillent en quipe, lefficacit individuelle tombe peu prs toujours au niveau du plus mauvais de lquipe, voire en dessous . Dans son usine de Bethlehem Steel, il interdisait de constituer une quipe de travail de plus de quatre hommes sans une autorisation spciale de la direction, valable une semaine seulement . Dun avis parfaitement oppos, Follett propose des mthodes permettant de tirer le meilleur parti possible du travail en groupe. Elle a dj une conception trs moderne dune notion qui agite les milieux du management : le leadership. Le Leadership est celui qui sait organiser lexprience du groupe et tirer tout son potentiel . Son rle est : anticiper, organiser, coordonner le travail et avoir une vision globale de lensemble dont il est responsable. Il doit galement dvelopper les comptences de ses collaborateurs : Le meilleur leader na pas de subordonns mais des hommes et des femmes travaillant avec lui . On est loin de la conception purement hirarchique du chef dveloppe par Fayol et Taylor. Les enseignements de Follett sont marqus par un profond respect de lindividu. Quarante ans avant la thorie Y de Mac Gregor, elle affirme que tous les hommes, sans exception, peuvent

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apporter quelque chose leur groupe ou leur entreprise. Elle assume lhritage du management scientifique, qui avait fait progresser fortement la productivit des usines et le niveau de vie des ouvriers. Mais elle en dnonce dj la faiblesse essentielle de faon trs clairvoyante : On ne peut pas tracer une frontire nette entre la programmation et lexcution Les meilleurs excutants sont ceux qui sont capables de participer la programmation .

II. LES STRUCTURES DES ENTREPRISES

On part du principe que ds que l'entreprise atteint une certaine taille, il est ncessaire de prciser le rle de chaque salari, d'tablir une hirarchie, et de coordonner le travail de chacun. Il appartient ici aux dirigeants de l'entreprise de btir une structure, reprsente par un organigramme et dfinir ce que l'on appelle une organisation. L'organigramme est une reprsentation graphique de la structure fonctionnelle et de l'organisation hirarchique des services de l'entreprise. L'organisation consiste la fois prendre telles ou telles dispositions, mettre en oeuvre tels ou tels moyens en vue d'atteindre des objectifs, mais galement rgler l'entreprise pour la faire fonctionner. La structure de l'entreprise est constitue par l'agencement des divers services les uns par rapport aux autres. Etablir la structure de l'entreprise consiste donc : dfinir les services constituer (cest la rpartition de tches), tablir les attributions de chacun, fixer les moyens qui doivent leur tre affects, prciser les relations entre les services (relations hirarchiques).

A. La rpartition des tches dans lentreprise

Le dcoupage de lentreprise en sous-systmes permet dtudier des structures schmatises par des organigrammes ou les dispositifs graphiques suivants. Les structures simples dont la plupart ont t dcrites et analyses par Fayol et Taylor, laissent aujourd'hui place des structures plus complexes et mieux adaptes la ralit des grandes organisations.

1. Les structures simples

a. La structure fonctionnelle (forme en U) Cette structure implique une homognit de chaque fonction, la tte de laquelle on retrouvera un responsable comptent. Cest la direction gnrale dassurer la coordination entre les fonctions dans une telle structure. Une telle organisation est efficiente pour une entreprise 25

monoproductrice, peu complexe, et de petite taille. La division du travail se fait uniquement autour dune production unique. Direction gnrale

Fonction Achats

Fonction Production

Fonction Ventes

b. La structure divisionnelle (ou dcentralise) La structure divisionnelle ou par produit permet aux entreprises production diversifie et complexe de rpartir le travail (les tches) en fonction des branches, des produits, et des familles de produits fabriqus. Chaque division est responsable de ses cots et de ses rsultats, et ne traite que des oprations relatives un mme produit (contrairement la structure divisionnelle). Contrairement aux structures classiques (de Taylor ou de Fayol), la structure divisionnelle adopte la dcentralisation des pouvoirs et des responsabilits. Ce qui permet plus de ractivit et de souplesse face un environnement fluctuant. Ce type de structure en donnant plus dinitiative aux cadres, augmente la motivation du personnel, facteur de productivit et de qualit. Fig 1 : la structure divisionnelle
Direction Gnrale Contrle de gestion

Division Ski Alpin

Division Ski de Fond

Division VTT

Marketing

Production

Comptabilit

Par contre, tant donn que chaque division peut adopter une structure spcifique (par exemple une structure fonctionnelle), ceci introduit le risque de transformation de lensemble des divisions en une collection dentreprises indpendantes. Le type de client ou le secteur gographique peut servir de critre pour structurer lentreprise. On parle alors de la structure gographique.

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Direction Internationale

Direction Europe

Direction Asie

Direction Amrique

Direction du Ski Alpin

Direction du Ski de Fond

Direction du VTT

2. Les structures complexes

a. La structure matricielle Elle a t dcrite par J.K Galbraith, au dbut des annes 70. Fig 2 : la structure des programmes de satellite de la NASA
DIRECTION Bureau de programme Comit de Direction Coordinateurs de programme Service fonctionnel

Propulsion Projet 1

Poursuite

Construction de camra

Conception de satellite

Projet 2 Projet 3

Elle est le fruit dune rpartition des tches en fonction de deux critres : un critre fonctionnel et un critre divisionnel. Cette structure doit conduire un cumul des comptences : celle du chef de produit ou chef de projet associe celle du spcialiste de chaque grande fonction. Cette

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structure est particulirement bien adapte la complexit croissante de l'entreprise ainsi qu' l'impratif de flexibilit. Un projet peut tre annul tout moment sans modifier la structure. En s'appuyant sur la stratgie, la structure matricielle facilite la dcentralisation de l'entreprise et favorise la concurrence entre les chefs de projet. Elle gnre cependant des difficults de coordination et peut tre l'origine de conflits (si le poids du fonctionnel et du divisionnel sont disproportionns). Les salaris quant eux sont souvent hostiles la mise en place d'une structure qui ne leur indique pas de qui ils dpendent. b. La structure multidimensionnelle Cette structure repose sur le mme principe que la structure matricielle, mais associe une double, voir une triple ligne hirarchique permanente. Elle est moins flexible que la structure matricielle, son extrme complexit rend souvent l'organisation ingrable. Fig 3 : La structure de Rhne-Poulenc

Amrique du N Amrique du S Asie Afrique Europe Caoutchouc Rsines Lubrifiants Produits chimiques Divers

Prod

R&D

Marketing

Finance

c. La structure polycellulaire Lorganisation polycellulaire remet en cause la pyramide traditionnelle au profit de grands ensembles flexibles et complmentaires. Chaque cellule se structure autour dquipes (exemple 5 quipes pour lensemble manutention).

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Fig 4 : Organisation polycellulaire de la cokerie de la sallac Dunkerque

Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3 Equipe 1 Equipe 2 Equipe3 Equipe 4 Equipe 5 Manutention Cokerie Fabrication Four Entretien

Traitement du gaz

Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3

d. La structure organisationnelle de Mintzberg Dans un effort de classification beaucoup plus ambitieux, qui tente de rendre compte de la diversit des organisations conomiques (depuis l'entreprise jusqu' lhpital), H.Mintzberg (1983) avance l'ide que toute organisation conomique se caractrise par la permanence de ses composantes. Toutefois, la combinaison de celles-ci et leur hirarchisation conduisent une forte diffrenciation des formes organisationnelles. Une nouvelle reprsentation de la structure des entreprises est dfinie partir de cinq composantes de base : - Le centre oprationnel : Il dsigne les membres chargs directement d'assurer la production, qui constitue la raison d'tre de l'organisation. - Le sommet stratgique : C'est l'instance o se prennent les dcisions d'allocation des ressources dans le court et le long terme. - La ligne hirarchique : Elle transmet les dcisions du sommet stratgique et en assure la mise en oeuvre. Elle sert aussi de support aux flux d'informations entre centre oprationnel et sommet stratgique. - La technostructure : Elle est charge d'laborer et de suivre les programmes d'investissements. Elle vise standardiser les procdures en vue de rendre le travail plus efficace. - Le support logistique : Il assure les fonctions depuis la communication entre les diffrentes instances jusqu' l'entretien, la documentation, les relations avec l'environnement. Sa fonction vise matriser le maximum d'activits de l'entreprise, mme si celles-ci sont marginales.

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Toute organisation comprend selon Mintzberg, ces 5 composantes. Les fonctions peuvent se recouper, ou tre assures par un mme participant, mais en gnral, elles sont distinctes. Dans son ouvrage Voyage au centre des organisations , Mintzberg dfinira une sixime composante : lidologie. Cette dernire se nourrit des traditions et des croyances dune organisation et la diffrencie des autres. Cette notion est rapprocher du concept de culture dentreprise : image interne dune organisation qui regroupe lensemble des valeurs, des mythes, des rites, des tabous et des symboles. La typologie de Mintzberg est remarquable car elle aborde l'organisation comme un assemblage structur de participants, et non comme une collection d'individus dont les relations sont dtermines de faon exogne. Elle part du principe qu'une organisation est avant tout une coalition entre sous-groupes structurs de participants, htrognes certes, mais dont rsulte pourtant une cohrence propre. La configuration structurelle rappelle lanatomie humaine.
Sommet stratgique Prsident Conseil dadministration Support logistique R&D, Conseil juridique, paie

Technostructure Ingnieurs spcialistes du Marketing

Ligne Hirarchique Directeur de vente Directeur de production Responsable de ventes...

Centre Oprationnel Oprateurs, Assembleurs, vendeurs, magasiniers, ouvriers

La prdominance d'une composante sur les autres et l'agencement des autres composantes qui en rsulte, permettent Mintzberg d'identifier cinq formes organisationnelles fondamentales : - La structure simple, caractrise par la domination du sommet stratgique. On a alors, une organisation de faible complexit, dans laquelle les dcisions sont prises par quelques individus. L'autorit est donc trs concentre, la taille petite, et la contrainte exerce par l'environnement trs forte.

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- La bureaucratie mcaniste, caractrise par la domination de la technostructure. Il s'agit d'organisation pour laquelle la technologie impose une trs forte standardisation des tches, de sorte que la plupart des dcisions ont un caractre routinier et contraint (par la technique), d'o l'importance des ingnieurs et des techniciens. La contrainte technologique induit une autorit centralise. Cette organisation vise des objectifs prcis et en nombre limit, d'o son caractre trs fonctionnel. - La bureaucratie professionnelle, caractrise par la domination du centre oprationnel. Il s'agit d'organisation faisant appel des technologies trs sophistiques et changeantes. Il y a standardisation des tches associe une forte division du travail, exigeant une forte participation d'un personnel hautement qualifi. Les procdures de dcisions, largement dcentralises, utilisent des rgles peu formelles qui permettent la flexibilit des choix. Ds lors, on a des organisations oprant dans un environnement complexe mais stable, et o la gestion des conflits internes occupe une grande place. - La structure divisionnelle, caractrise par la domination de la ligne hirarchique. On a ici un assemblage d'units autonomes. Les technologies employes ne ncessitent gure d'initiatives de la part des participants. L'essentiel des problmes concernent la mise en oeuvre et le suivi d'activits bien dfinies. Aussi la plupart des dcisions sont laisses aux instances intermdiaires les mieux mme de ragir sur le terrain. - L'adhocratie, caractrise par la domination du support logistique. On est ici en prsence d'units de petite taille, o les participants utilisent des technologies instables, dans un environnement complexe et en perptuel mouvement. Ce qui entrane une forte diffrenciation horizontale des tches. La dcentralisation des dcisions et la faible hirarchisation formelle se rvlent essentielles pour garantir la flexibilit de l'organisation. Le rle cl du personnel logistique s'explique par le caractre hautement spcialis de celui-ci, et la dcentralisation par la ncessit de travailler en quipes (voir les fabriquants de logiciels).

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3. L'mergence de nouvelles structures d'organisation

a. La gestion par cas Toute l're industrielle avait t domine par la recherche de l'efficacit travers la division fonctionnelle du travail. Toutefois de nombreuses socits amricaines (Rank Xerox, Bell Atlantic...) se sont orientes vers un cumul et non une division du travail. Elles utilisent de petites quipes pour raliser une srie de tches du dbut jusqu' la fin, avec l'aide de systmes informatiques qui traversent toute l'organisation. La gestion par cas est particulirement utile dans les processus comportant un contact avec la clientle et impliquant la gestion d'un cycle complet (de la commande la livraison du produit, la facturation et au paiement). Le gestionnaire par cas se situe l'intersection du client et des diverses fonctions de l'entreprise. Il dispose d'un accs facile l'information, et bnficie d'un pouvoir de dcisions tendu. b. La structure par projets (ou organisation matricielle volutive) Il s'agit d'une structure flexible, permettant la ralisation de projets complexes faisant appel plusieurs spcialistes de l'entreprise. Cette organisation appelle trois remarques. Cette structure est par nature volutive. Ainsi lorsque la campagne de publicit d'un projet est ralise, l'quipe runie en vue de ce projet disparatra, et sera rpartie sur d'autres projets. La structure par projets implique une double ligne d'autorit (une autorit hirarchique verticale et permanente ; une autorit pour chaque projet horizontale et temporaire). Le chef de projet joue un rle essentiel dans la russite de ce type de structure. Il doit choisir ses collaborateurs dans chaque direction, et coordonner leur activit jusqu' l'aboutissement du projet.
Direction Gnrale Direction commerciale Direction recherche Direction administrative Direction Mdias

Direction Fabrication

Projet 1 Projet 2

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c. Le portefeuille de comptences (ou la structure sans hirarchie) Il s'agissait d'une remise en cause de l'organisation par projets qui rencontraient des lourdeurs de fonctionnement (en loccurrence de la dualit du commandement). Dans ce type d'organisation, l'absence de hirarchie implique la responsabilit de tous et une proccupation constante de la valeur ajoute de chacun. L'ex-responsable hirarchique devient gestionnaire d'un centre de ressources humaines et doit vendre les comptences de chacun de ses collaborateurs un responsable de projet. Ce responsable de projet doit quant lui slectionner et organiser une quipe (portefeuille de comptences) dont la qualit sera value en fonction de la satisfaction du client

B. Lexercice du pouvoir dans lentreprise

Toute structure suppose lexistence dun pouvoir, cest dire la mise en place de relations stables dautorit. Cette autorit peut sexercer sur les tches (un subordonn dpend de plusieurs chefs comptents chacun dans leur spcialit), sur les personnes (cest la position hirarchique du chef). Lautorit peut galement tre partage entre une ligne hirarchique investie dun pouvoir gnral de commandement et une ligne de conseil forme de fonctionnels. Remarquons enfin que lautorit peut apparatre dun point de vue formel ou informel dans la structure de lentreprise.

1. La hirarchie fonctionnelle
Mise en place par Taylor, cette structure repose sur le principe de division fonctionnelle de l'autorit : tout salari dpend de plusieurs chefs, chacun n'ayant d'autorit que dans son domaine propre.
Chef datelier

Spcialiste entretien

Spcialiste qualit

Spcialiste
fabrication

Spcialiste mthodes

Ouvrier 1

Ouvrier 2

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Cette structure a pour avantage de favoriser la spcialisation, principe de base de la conception taylorienne. Elle pose cependant des problmes de coordination des activits, elle peut galement favoriser certains abandons de responsabilit, et constituer une source de conflits (multiples commandements).

2. La hirarchique linaire
Elle a t propose par Fayol, en raction au modle Taylorien. Elle repose sur le principe d'unit du commandement (chaque salari ne dpend que d'un seul chef). Le dcoupage des responsabilits peut se faire par fonction, par produit....La structure hirarchique allie simplicit et clart dans la dfinition des responsabilits. Elle freine cependant la circulation de l'information, et tablit un cloisonnement entre les diffrents services. Ce qui nuit la coordination de l'entreprise.
Directeur

Responsable de la division A

Responsable de la division B

Ouvrier 1

Ouvrier 2

Ouvrier 3

Ouvrier 1

Ouvrier 2

3. La structure Staff and Line

Cette structure s'est dveloppe aux USA durant les annes 70. Elle visait partager l'autorit entre les chefs oprationnels qui agissent, et les chefs fonctionnels qui conseillent et influencent. Elle tente donc de cumuler les avantages des deux structures prcdentes en associant des organes hirarchiques (Line) des organes fonctionnels (Staff). Cette structure repose sur le principe d'unicit du commandement et sur la ncessit de recourir des organes de conseil composs de spcialistes pour la prparation des dcisions et le contrle de leurs applications. La cration d'un tat major lve cependant les cots de fonctionnement, et peut tre l'origine de conflits entre oprationnels et directionnels.

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Direction Gnrale

Directeur Fabrication Ingnieurs

Directeur Financier

D - R -H

Directeur Commercial Consultant en publicit

Contrle de Gestion

Conseiller Juridique

Chef de latelier A

Responsable des ventes Chef de latelier B Gestion Comptabilit Force de Vente

4. Lautorit formelle et les relations informelles

a. Lautorit formelle Lautorit formelle est le rsultat d'un processus dcisionnel tablissant une hirarchie entre les diffrents services ou membres de l'organisation. Les dirigeants de l'entreprise ont ainsi exprim leur volont de diviser le travail, de confier sa ralisation plusieurs services hirarchiss et d'tablir des modles de relations entre les services afin de coordonner leur action et d'atteindre les objectifs de l'organisation. Les conventions collectives, les livres de rglements, les dpliants publicitaires ou les rapports annuels permettent de comprendre la structure formelle de l'organisation. Mme si lorganigramme constitue une description discutable de la structure de lentreprise, il donne une image exacte de la division du travail (en poste) et du regroupement de ceux-ci, mais aussi du flux dautorit reconnue. b. Les relations informelles L'organisation informelle est rarement reprsente par un organigramme ou un schma, mais elle joue cependant un rle important. Le sociogramme est une carte des communications et des rseaux dinfluence au niveau de la structure dune organisation. Il sagit ainsi de prendre en compte les rseaux de relations informelles (discussions de couloir), les normes et les rgles officieuses (habitudes de travail, culture d'entreprise), et les relations d'autorit non prvues (forte comptence ou personnalit d'un membre de l'organisation). Les relations informelles permettent une meilleure circulation de l'information et contribuent 35

rendre l'organisation plus performante en palliant les insuffisances de la structure formelle. Elles peuvent galement prendre le pas sur la structure formelle et rendre l'organisation inefficace.

C. Les mcanismes de coordination

Pour Mintzberg, les mcanismes de coordination sont l'lment fondamental qui maintient ensemble les parties de l'organisation. A partir du moment o le travail est divis, et rparti entre plusieurs personnes ou services, il devient ncessaire de mettre en oeuvre des mcanismes de coordination afin d'viter de graves dysfonctionnements de l'organisation. Cinq mcanismes de coordination paraissent suffisants pour expliquer les moyens par lesquels les organisations coordonnent leur travail.

1. L'ajustement mutuel
On organise la coordination du travail par une communication informelle. C'est une discussion entre individus. Ce systme convient pour un petit nombre de personnes ou des situations trs complexes (quand l'ignorance des individus est trs grande), il faut qu'il n'y ait pas de hirarchie entre les personnes, chacun apporte ses comptences.

2. La supervision directe
Il y a une personne, le chef, qui est investi d'une responsabilit du travail d'autres personnes (subordonns). Ce sont des relations ingalitaires, les individus n'ont pas le mme pouvoir. On voit apparatre avec ce mcanisme la structure hirarchique et les problmes idologiques. Quand la structure grandit en symbiose avec lorganisation, apparat la ncessit de faire faire (la dlgation) donc de contrler le travail des autres.

3. La standardisation
La coordination se fait au niveau de la conception du travail (elle est incorpore dans un programme). Chaque individu sait ce que l'on attend de lui (les employs dune compagnie de transport telle que la SNCF, savent prcisment ce quils ont faire). Il s'agit donc de prvoir de faon prcise le descriptif des tches avant leur excution. On peut dcomposer cette standardisation en trois types :

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Standardisation des procds Ajustement Mutuel Supervision Directe Standardisation des produits Standardisation des qualifications Ajustement Mutuel

a. La standardisation des procds Les diffrentes tches qui doivent tre excutes, sont standardises et programmes. Exemple du montage la chane (fordisme). Un travail conu (division du travail, chaque ouvrier fait la mme tche, ordre de travail, existence de normes techniques...). b. La standardisation des rsultats On fixe le rsultat et les performances atteindre (un holding a des filiales, contrle des performances financires). L'obligation de rsultat vise spcifier les dimensions et les caractristiques du produit. c. La standardisation des qualifications Il s'agit de standardiser le savoir faire et de spcifier la formation ce celui qui excute un travail. Le rle des Ecoles et des Institutions de Formation est trs important (cette mthode a t mise au point par les empires coloniaux). A mesure que le travail devient de plus en plus complexe, les moyens de coordination employs voluent en partant de l'ajustement mutuel pour y revenir dans les situations trs complexes (schma cidessous).

D. Les dterminants de la classification des structures

Choisir un critre de classification, c'est identifier une caractristique suffisamment universelle et suffisamment prcise pour permettre d'ordonner l'ensemble des organisations conomiques. De multiples facteurs agissent sur la structure de l'organisation.

1. Le secteur d'activit
Les entreprises qui travaillent dans le mme secteur d'activit, adoptent gnralement des structures trs proches. C'est le cas des entreprises de 37

l'informatique qui ont des structures trs souples pour faciliter l'innovation. Ce critre ne peut cependant expliquer lui seul les choix de structure.

2. La taille
Il s'agit ici de faire apparatre une relation entre la taille de l'organisation et ses caractristiques structurelles. Il est possible de mesurer ce phnomne de taille par des critres tels que le nombre de participants, le chiffre d'affaires ou le budget, le degr de pouvoir de march.... Le critre de comparaison le plus rpandu est cependant celui du nombre de participants. a. Les travaux de Northcote Parkinson Northcote Parkinson (1957) a tabli une relation stricte entre taille et structure organisationnelle, se traduisant par une bureaucratie croissante. Il y aurait selon cet auteur, une liaison de nature logarithmique entre le ratio des activits de support (administratives) et des activits courantes d'une part, et le nombre de participants d'autre part. La composante bureaucratique augmenterait plus rapidement que la taille. Il en rsulte une diversification hirarchique, une formalisation croissante des rgles et une complexit des mcanismes de gestion qui imposent une limite l'expansion des organisations. b. Les travaux du Groupe dASTON Ces rsultats ont t confirms par une tude mene par des chercheurs anglais du groupe D'ASTON (1969). Ceux-ci ont mis en vidence un lien entre taille et structure. Plus le nombre de salaris augmente, plus la structure devient complexe. En effet, le nombre de niveaux hirarchiques et le degr de spcialisation augmentent, et impliquent la mise en oeuvre de nouveaux moyens de coordination. Toutefois, les chercheurs du groupe d'ASTON n'expliquent pas pourquoi on trouve presque toutes les formes de structure dans les entreprises de taille comparable.

3. La Technologie
Une approche assez rpandue consiste en effet rechercher une corrlation prcise entre le degr de complexit d'une technologie, et la structure hirarchique qui l'accompagne.

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a. Les travaux de Joan Woodward A partir d'une tude empirique sur 100 entreprises britanniques, Joan Woodward montre qu'il existerait une relation entre la structure de l'organisation et la technologie. Ainsi les entreprises disposant de techniques de production similaires tendraient se doter des mmes structures d'organisation. L'auteur montre galement que le nombre de niveaux de la direction de la production et le nombre de collaborateurs de la direction gnrale augmentent avec la complexit du systme de production. En sappuyant sur le mode de contrle dune organisation, Woodward distingue quatre cls de rpartition permettant de classer les diffrents modes de production. Le mode personnel renvoie au rle du suprieur. Le mode impersonnel est li soit l'appareillage automatis ou au planning. Le contrle intgr traduit la responsabilit large d'une personne. Le contrle fragment considre quun mme agent peut recevoir des ordres de diffrentes personnes. MODE PERSONNEL CONTROLE INTEGRE CONTROLE FRAGMENTE Technologie unitaire de petites tailles Technologie unitaire de grandes tailles MODE IMPERSONNEL Process (continu)

Grande Srie

Les entreprises caractrises par un mode personnel et un contrle fragment travaillent de faon quasi-artisanale pour mener bien une tche. La runion des comptences privilgie le travail d'quipe. b. Les travaux de Charles Perrow Charles Perrow (1979) a galement cherch apprhender la complexit technologique par le degr de variabilit des tches, c'est-dire leur caractre plus ou moins routinier. Il en dduit quatre formes typiques : - Les technologies routinires Elles sont caractrises par de trs faibles variations des tches, faciles reprer et analyser. Il en rsulte une forte capacit de prdiction qui se traduit par une organisation trs formelle, o les participants disposent de

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rgles trs dfinies, et trs centralises tant au niveau des procdures de contrle que des mcanismes de coordination. - Les technologies dites "d'ingnieurs" Elles dfinissent une structure d'activit avec des variations nombreuses mais largement prvisibles pour l'analyste des tches. L'organisation se caractrise donc par un faible degr de formalisation, afin de permettre l'adaptation rapide aux changements, et par une hirarchie fortement structure, o les pouvoirs de dcision sont centraliss et le contrle sur les flux d'inputs trs strict. - Les technologies de type artisanal Elles sont plus complexes car elles conjuguent un nombre limit de variations possibles (donc un caractre routinier des tches) et la quasi impossibilit d'analyser et de prvoir avec exactitude ces variations. L'organisation se caractrise par un faible de gr de formalisation, coupl une large dcentralisation des procdures de dcision. Son efficience dpend de la culture technique de ses participants, d'o l'importance de l'apprentissage interne (learning by doing) et de l'intriorisation des normes et des valeurs par les membres. - Les technologies non routinires Les tches varient normment ce qui ne laisse pas de place l'analyse et la prvision. La procdure autoritaire des tches se rvle inefficace et les hirarchies trop fortes trs coteuses. Il existe un niveau minimal des rgles et les procdures de dcisions sont dcentralises. On a ici une organisation fonde sur la participation des membres et sur des valeurs partages plutt que sur des rapports hirarchiques. Cette approche prsente l'avantage de permettre d'identifier des critres bien dfinis (exemple du caractre routinier), et d'associer ces critres des formes de relations prcises entre les participants, conduisant spcifier les modalits de coordination interne.

4. L'environnement
a. Les travaux de Burns et Stalker C'est en 1963, que des professeurs de Sociologie d'Edimburg, T. Burns et G.M Stalker, tudient dans un ouvrage intitul The Managment of innovation , l'impact de l'environnement conomique et social sur la structure d'une organisation. Cette tude repose sur la stabilit de l'entreprise et de l'environnement. Dans un environnement stable, il n'y a 40

pas d'imprvus. Les entreprises font peu d'innovations technologiques. Le march est trs rgulier. Dans un environnement instable, les innovations technologiques sont trs rapides et la demande trs irrgulire. - Entreprise et environnement stable : une structure de type mcaniste. On va concevoir l'organisation comme une machine (division du travail, structure trs hirarchique, stricte). L'environnement stable une bureaucratisation, avec centralisation des dcisions. - Entreprise et environnement instable : une structure de type organique. Cette structure est faite pour s'attaquer aux problmes de turbulence de l'environnement. Il y a une constante redfinition des tches. La communication est latrale. Il n'y a pas d'ordre mis par les suprieurs et pas de contrle car aucune dfinition des tches. Incertitude de l'environnement FAIBLE FORTE
Structure Complexit de l'environnement

FORTE

fonctionnelle ou Staff and Line Structure Hirarchique

Structure matricielle Structure Hirarchique diversifie par produit

FAIBLE

b. Les travaux de Lawrence et Lorsch Les conclusions de Burns et Stalker furent confirmes par les travaux de Paul Lawrence et Jay Lorsch (1967). Parue sous le titre "Organization and Environnement Managing Differenciation and Integration", leur tude montra quil existait non pas un environnement mais bien plusieurs environnements. Ainsi le service achats et le service ventes sont deux environnements qui n'ont pas les mmes caractristiques. Il faut donc fractionner l'organisation pour traiter de faon correcte les relations avec chaque environnement. Lawrence et Lorsch introduisirent les notions de diffrenciation et d'intgration. - Le concept de diffrenciation Les services vont tre diffrencis par leurs objectifs (le service de ventes recherche la performance conomique alors que le centre d'achat recherche diminuer les cots) ; les comportements et attitudes (dune certaine manire, les comptables sont des personnes plus intraverties que

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les vendeurs) ; lhorizon temporel (l'atelier raisonne court terme et en fonction du planning, le laboratoire raisonne long terme et en fonction de la recherche) ; les relations entre individus (dans un environnement stable, lorganisation est bureaucratise alors que dans un environnement instable, il faut plus de coordination, plus de communication informelle entre les individus). En conclusion, plus une entreprise sera diffrencie, moins la hirarchie sera adapte pour rgler les problmes d'intgration, et plus il sera ncessaire d'introduire des mcanismes d'intgration pour viter toute anarchie croissante. - Les moyens d'intgration Il est ncessaire d'organiser des contacts directs en dehors de la hirarchie (cration de comit, groupes d'tudes...), de mettre en place des services de liaison, des postes qui sont la jonction de sous systmes trs diffrencis. Lorsquune entreprise est peu diffrencie, le moyen d'intgration et de coordination repose sur la hirarchie. Ainsi pour Lawrence et Lorsch, les entreprises les plus performantes sont celles dont chaque fonction se structure selon les caractristiques de son environnement. Ces auteurs insistent galement sur l'ide qu'il n'y a pas une structure d'organisation qui soit meilleure que les autres (on parle de Thorie de la Contingence) et que toutes les structures d'organisation ne sont pas aussi efficaces.

5. La stratgie
La relation entre stratgie et structure de l'entreprise a t mise en vidence par A. Chandler, partir d'une tude sur plusieurs grandes entreprises amricaines. Pour celui-ci, les changements structurels interviennent au moment o les entreprises modifient leurs stratgies. Ainsi la dcision de diversifier les activits de l'entreprise peut la conduire mettre en oeuvre une structure dcentralise par produits. A contrario, certains auteurs comme G. Mussche, ont critiqu cette thorie, en montrant que c'est la structure qui gouverne la stratgie, et non l'inverse. Eu gard aux divergences des travaux scientifiques et la grande htrognit des entreprises, il est donc bien difficile de gnraliser de telles conclusions. On peut toutefois admettre, que lon parle de stratgie dans le cas d'analyses qui associent la forme organisationnelle la poursuite d'objectifs de long terme bien dfinis. Il s'agit donc d'identifier ces objectifs et les hirarchiser, pour expliquer comment les motivations individuelles vont s'emboter et les mcanismes incitatifs se structurer. Il faut donc tre capable de reprer la stratgie dominante qui fonde les procdures de coordination des agents. Raymond Miles et Charles Snow (1981) ont identifi quatre types de stratgies : les 42

stratgies dfensives visant stabiliser l'organisation sur le long terme ; les stratgies prospectives propres des organisations centres sur l'innovation et utilisant celle-ci comme vecteur de modification de l'environnement ; les stratgies d'analyse caractrisant un comportement suiviste o les choix reposent sur l'analyse des succs et des checs rencontrs par les prospecteurs ; les stratgies de raction typiques d'organisation instables qui s'ajustent par -coups aux modifications de l'environnement. Si la stratgie met laccent sur le rle des objectifs retenus dans le processus de structuration des formes organisationnelles, elle suppose dans le mme temps que l'identification des procdures de choix repose sur un systme cohrent de prise des dcisions. Or, les entreprises ne sont pas toujours dotes dun tel dispositif.

Pour en savoir plus

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