Attitude stratégique

L'attitude stratégique est une manière de diriger une entreprise qui privilégie
l'élaboration et surtout la réalisation d'objectifs à long et moyen terme vis-à-vis des
préoccupations opérationnelles quotidiennes.

Buts de l'entreprise

Réexpression de la mission de l'entreprise conciliant d'une part les attendus d'un système
économique (survie, croissance et profit) et l'expression volontariste et temporelle des
dirigeants de l'entreprise en vue précisément d'accomplir cette mission.

Charte

Document de base comprenant doctrine + mission de l’entreprise.

Consigne

Une consigne vise à déterminer une manière d'agir dans un contexte où des
circonstances particulières échappant au domaine régi par la subordination hiérarchique
de référence.

Conseil d’administration :
Professionnalisation, rajeunissement, réduction du nombre des membres, renforcement
de l’implication
Cycle de gestion
Enchainement des principales actions de l’entreprise afin d’assurer un bon
fonctionnement de l’entreprise et son adaptation constante.
Démographie
Etude statistique et quantitative des populations humaines et animales et de leurs
variations.

Développement durable

Un développement qui répond aux besoins des générations du présent sans

compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. Les bases sont
l’écologie, le rôle social et la compétitivité économique.

Directive

Une directive est un message qui indique un ou plusieurs objectifs à atteindre en laissant
à l'exécutant la part d'initiative associée à sa compétence implicite.

Doctrine

Une doctrine est un ensemble de principes généraux et permanents qui doivent être
respectés lors de l'élaboration des politiques générales et fonctionnelles de l'entreprise.

Ecologie

L'écologie est l'étude des milieux où vivent et se reproduisent les êtres vivants, ainsi que
des rapports de ces êtres avec le milieu.

Environnement médiat

Groupe de pression, technique et technologie, juridique, politique, psychosociologique,

écologie.

Environnement immédiat
Clients, fournisseurs, concurrents, actionnaires, banques, état, syndicats, opinion
publique.

Ethique

Comportement économique et social des employés

Ergonomie

Ensemble des études et des recherches qui ont pour but l'organisation méthodique du
travail et l'aménagement de son équipement, afin de rendre le système « homme-
machine » le plus efficace possible.

(Diminuer la fatigue et les accidents en éliminant les bruits inutiles, en remplaçant les
signaux inefficaces par de meilleurs, en modifiant la disposition des moyens de contrôle,
etc.
Finalités de l’entreprise :
• Rôle économique : fournir des prestations, répondre aux besoins des clients
• Rôle social
○ interne : bien être de ses employés
○ externe : s’insérer dans la société
Flux (Les 3 principaux): Financier, d’informations, biens et services
Mission de l'entreprise
La mission de l'entreprise est le rappel du rôle implicite que l'entreprise joue au sein
d'une économie donnée. La mission comporte une composante philosophique et politique
présentant le rapport de l'entreprise avec le système économique au sein de laquelle elle
s'insère. En outre, l'expression de la mission de l'entreprise vise à concrétiser la
contribution propre de l'entreprise à l'activité économique de l'entité politique au sein de
laquelle elle s'insère.

Norme

Référence absolue qui ne change que très rarement (palmarès)

Objectif

Un objectif, dans une entreprise, est un but poursuivi ou à poursuivre qui vise à susciter
et orienter les décisions et les actions des collaborateurs en informant ceux-ci sur la
portée de celles-ci.

Les objectifs de l'entreprise doivent être explicites, mesurables et cohérents. En outre, ils
doivent, dans la mesure du possible, être associés à une échéance temporelle pour en
faciliter le contrôle.
Ordre
Un ordre est un message précis concernant l'exécution d'une tâche à accomplir
impérativement. Un ordre recouvre à la fois l'objectif à atteindre et la manière de
l'atteindre en restreignant grandement la part laissée à l'initiative de l'exécutant.

Psychosociologie

Etude psychologique des faits sociaux.

Standard

Un standard est une valeur qualitative et quantitative susceptible de servir comme norme
de référence ou de rendement et par là-même servir de base de comparaison.
Référence liée à des notions de performance (point de pénalty)

Stratégie

Une stratégie est un ensemble de choix d'actions à moyen ou long terme reflétant des
ordres de priorité parmi l'ensemble des objectifs généraux arrêtés aux fins d'en
optimaliser les chances de réalisation.

Stratégie d'entreprise

La stratégie d'entreprise est un regroupement formalisé et cohérent des choix

stratégiques effectués en son sein. Outre les actions essentielles ainsi regroupées, la
stratégie d'entreprise sera étoffée du rappel des objectifs, de l'expression des plans et
programmes et de l'inventaire des moyens mis en œuvre.

Synergie

Phénomène par lequel les facteurs agissant ensemble créent un effet plus grand que s’ils
avaient opérés chacun de leur côté (1+1=3 Grèce, 1+1=1.5 Real)

Système

Un système est une unité complexe formée de plusieurs parties, souvent diverses,
assujetties à un plan commun ou servant un but commun.

Tactique

Une tactique est un ensemble de choix d'actions à court terme afin de réaliser des
objectifs particuliers et aux fins d'en optimaliser les chances de réalisation.

En d'autres termes, il s'agit de la traduction opérationnelle (à court terme donc) des choix
stratégiques correspondants.
Technopôle : groupe d’entreprises innovatrices qui se regroupent dans un même
quartier ou bâtiment. (silicon Valley, technopole de Porren)
La valeur ajoutée
La valeur ajoutée par une entreprise pendant une période donnée (une année par
exemple) est la différence entre la valeur des biens et services produits par l'entreprise
(approche: Chiffre d'affaires) et la valeur des biens et services utilisés (incorporés) dans le
processus de production.

La valeur ajoutée est la contribution apportée par l'entreprise à l'économie nationale.

Valeur ajoutée « directe » ou VAD
Chaque produit (marchandise revendue en l'état, produit manufacturé, ouvrage, service,
etc.) est porteur d'une VAD égale à la différence entre le prix de vente et les
consommations directes. Par consommations directes il faut entendre la valeur des
«biens et services» physiquement «incorporés» dans le produit (tels les coûts d'une
matière première et de son transport).
Veille
Veille clientèle, concurrentielle, démographique, etc
Source d’informations : clientèle : c’est le client qui consomme > enquête de satisfaction,
entretien avec les clients > veille concurrentielle, rapport d’activités des clients

Approche ABC « 80% du… est réalisé par 20% des… »

Benchmarking - comparaison

• Concurrentielle : entreprises de même secteur

 • Fonctionnelle : autres entreprises de la région mais pas même secteur

• Interne : aux différents services de l’entreprise pour améliorer les performances de

l’entité

Coallition building

Entreprise de même secteur se rassemblant pour avoir plus d’impacte auprès des
pouvoirs publics.

Compétence clée

Savoir faire ou technologie spécifique capable d’offrir une réelle VA au client. Découle du
savoir-faire maîtrisé par les employés. Satisfait les clients et permet d’éviter les plagiats.
Grâce à ses compétences clés, l’entreprise peut se lancer à l’assaut de nouveaux
marchés.

Fidélisation de la clientèle

Accroître le chiffre d'affaires et les résultats d'une entreprise en augmentant le taux de

clients fidèles. En effet, le lien étroit entre ces deux éléments a été démontré: recruter de
nouveaux clients pour remplacer ceux qui partent coûte trois à cinq fois plus cher que de
garder ceux qui existent et de les encourager à consommer plus. Pour augmenter la
fidélité, il est indispensable de détecter et de comprendre les causes principales
d'insatisfaction des consommateurs qui les ont amenés à se détourner d'un produit ou
d'un service. Le client doit être attaché à l’entreprise.

Gestion des compétences

Optimisation et développement des compétences des salariés. Evaluer les compétences

des salariés de manière très détaillé et analyser les différents postes de travail afin
d'identifier les compétences qu'ils requièrent. Définir les compétences dont l'entreprise
aura besoin dans le futur.

Globalisation « Intégration des activités de l'entreprise au plan mondial »

La globalisation concerne en théorie toutes les fonctions de la société. Forte

décentralisation des responsabilités « think global, act local». Elle permet des économies
en matière de publicité, de conditionnement et de distribution. La réussite dépend de la
coopération entre ces différents centres de responsabilité.

Ingénierie simultanée « Renault Twingo »

Remplacer le mécanisme traditionnel de conception, linéaire et séquentiel, par un

processus parallèle et collectif. On communique aux autres services des données qui
peuvent encore être modifiées. Tous les participants à un projet de développement
(études, design, marketing…) sont donc incités à intervenir le plus en amont possible
pour partager leurs informations.

Kaizen (Toyota) « aller vers le mieux »

Méthode globale de management « à la japonaise». Il est donc lié à l'idée de progrès

continu, notion familière dans la culture managériale nippone, contrairement à la
conception occidentale, qui voit davantage comme une série de sauts technologiques, de
ruptures avec ce qui existe. Le kaizen n'est ni une technique ni une méthode, mais plutôt
une philosophie du management. Observer le terrain et à s'attacher à des micro-
problèmes en réfléchissant à toutes les pistes d'amélioration possibles. Par le progrès
continu, ces standards conduiront le produit à une qualité totale et à la satisfaction du
client objectifs finaux de la démarche.

Lean production « faire le mieux avec le moins »

Le concept de lean-production est inséparable de la notion de juste-à-temps. Éliminer

tous les gaspillages dans les processus et supprimer les activités qui ne génèrent pas de
valeur ajoutée. Objectif : une productivité et un niveau de qualité accrus. L’entreprise
s'attaque aux faiblesses fondamentales de ses méthodes de travail, génératrices de coûts
cachés importants, de cycles opérationnels trop longs, de qualité insuffisante et de
conflits internes.

Lobbying « ensemble d’actions qui visent à influencer les pouvoirs publics »

Activité qui consiste à intervenir, directement ou indirectement, auprès des pouvoirs

publics afin d'influencer les processus d'élaboration et d'application des lois, des
règlements ou des décisions politiques ainsi que l'attribution d'aides ou de contrats
publics.

Le lobbying s'exerce essentiellement sous trois formes. L’échange d’informations, la

séduction (il faut convaincre) et le rapport de force (ménace).

Management par projet

Gestion des projets par des équipes temporaires et pluridisciplinaires. il complète le

management classique en créant, pour des projets précis, une organisation parallèle.

Principaux avantages : augmentation de la réactivité, raccourcissement des délais de

conception, diminution des coûts et prise en compte en amont du projet et de ses
implications pour l'ensemble du personnel de l'entreprise. Particulièrement utilisée pour
développer rapidement des nouveaux produits ou des services adaptés aux besoins des
consommateurs

Organisation horizontale

Organisation minimisant le nombre d'échelons hiérarchiques. (Apple France, géant

mondial de l'électrotechnique (9 à 4)). Les responsabilités des échelons inférieurs sont
élargies = plus grande autonomie. L'avantage essentiel d'une organisation plate est de
rendre les circuits de décision plus courts, donc plus rapides. Management plus efficace
et réactif.

Qualité totale

Méthode de recherche du zéro défaut impliquant tous les salariés. Déterminer les
standards de performance d'un produit ou d'un service qu'exigent les clients et de
s'organiser pour les atteindre à 100%. L’entreprise qui recherche ainsi une amélioration
constante de la qualité augmente ses profits, sa productivité et baisse ses coûts et le
temps de conception d’un produit.

Reengineering « taux de réuissite < 50% »

Réorganisation de l'entreprise autour de ses processus opérationnels. Pour augmenter de

fa4on importante la profitabilité d’une entreprise, il faut la rebâtir de zéro. Il ne peut être
utilisé que pour améliorer un processus opérationnel précis et non toute l’entreprise.

Risk management « être le mieux assuré possible au moindre coût »

Analyse, maitrise et assurance optimale des risques.

 • Anticiper, valoriser, analyser les risques pour les minimiser.

• Optimiser le ratio qualité/coût des assurances de l’entreprise.

Le risk manager doit suivre en permanence l’évolution des risques, le montant des
primes, le contenu des contrats et la qualité des prestations des assurances. En cas de
sinistre, négocier le remboursement maximal et au plus vite.

Time to market « réduction du temps de réponse aux évolutions du marché »

L’entreprise doit donner au client ce qu'il veut, au moment où il le veut et non pas plus
tard, sinon la concurrence le fera. La maîtrise du temps est la clé de la performance de
l'entreprise. Les attentes des clients et les technologies évoluent en permanence et
seules les entreprises capables de s'y adapter rapidement peuvent gagner des parts de
marché. Suppression du temps d’attente entre les différentes phases du processus,
suppression des opérations inutiles ou sans VA et accélération des prises de décisions.

Trade marketing « optimisation des relations entre fabricant et distributeur »

Les relations sont, en effet, souvent conflictuelles, le distributeur ayant généralement

tendance à dicter sa loi, pourtant aucun ne peut se passer de l’autre. Le trade marketing
prone la mise en place d’un partenariat qui se traduit par des échanges d’infos,
adaptation du conditionnement du produit à l’enseigne ou montage de promotions et
animations conjointes.

Différents types d’approche gestionnelle

Gestion intégrée
Ce modèle permet d'intégrer la dimension humaine au développement et à la complexité
des organisations actuelles. Cette intégration se fait par l'entremise des divers flux
d'informations internes et externes qui sont captés par le processus de management
grâce à une communication et à une participation efficace.

Ce modèle prend appui sur l'hypothèse suivante : l'organisation est un système en vue
d'atteindre un objectif spécifique. Le processus d'intégration s'opère selon trois étapes :
 1. la première étape est caractérisée par l'automatisation de séries d'opérations
spécialisées, telles que la paie, la facturation, etc.

2. la deuxième étape constitue le premier degré de cette intégration. Elle combine les
différents traitements fragmentaires précédents.

3. enfin, la troisième étape procède au schéma d'enchaînement logique

(ordinogramme) comprenant un ensemble de fonctions ou tâches, de traitements,
de choix, et couvrant toutes les opérations relevant d'un centre de responsabilités
ou de profits, d'une entreprise ou même d'un groupe d'entreprises.

Dans ce modèle, les responsables hiérarchiques pourront se consacrer entièrement aux

facteurs moteurs correspondant à leur niveau de responsabilité en se déchargeant sur les
contrôleurs de gestion respectifs et sur le traitement des informations de gestion, de tout
le travail de comparaison, de réalisation et de correction routinière des écarts.
Cependant, ce type d'intégration représente un idéal qu'il est actuellement difficile
d'atteindre. L'intégration totale n'est encore qu'à ses débuts.

Gestion par objectifs

Méthode de gestion qui stipule que les objectifs doivent être définis dès le départ de
l'action. Dans la mesure où l'on peut décomposer une activité en objectifs chiffrables, on
est très souvent conduit aux quatre dimensions suivantes : quantité, qualité, délai et
rentabilité.
Quantité :

Elle se constate au nombre d'unités produites, vendues, achetées, etc. Sa traduction

économique est son coût.

Qualité :

Elle s'apprécie au nombre de déchets, rebuts, enregistrés. Ceci est encore quantifiable,
mais une insuffisance de qualité peut avoir des conséquences diffuses (mécontentement
de la clientèle, perturbations dans la marche d'un service, etc.) difficilement
quantifiables.

Délai :

L'avance ou le retard sur le calendrier des opérations définit le non-respect du délai fixé,
qu'il s'agisse de sur-stockage ou de rupture de stock par exemple.

Rentabilité :

Elle résulte d'une comparaison pour un produit ou un service entre son coût et son prix de
vente. La différence, bénéfice ou perte, mesure le rendement économique obtenu.

L'activité d'un responsable de gestion s'apprécie tantôt en termes de coûts à minimiser

(quantité, qualité, délai), tantôt en termes de rentabilité à maximiser. Pour atteindre ces
objectifs, il est nécessaire d'avoir des moyens. A ce niveau, deux concepts s'appliquent
au rôle du gestionnaire : obtention et choix optimal.

Obtention : Généralement, le responsable requiert deux types de moyens. Les uns ont un
caractère de relative permanence : locaux, matériel... Les autres sont à renouveler
de manières périodiques hommes, capitaux... Le responsable peut être soumis au
régime de l'autorisation préalable pour obtenir les moyens qui lui sont nécessaires,
cela limite sa liberté de manœuvre. Il peut bénéficier de délégations de pouvoir
dans des limites précisées à l'avance. Il dispose dans ce cas d'une autonomie
encadrée.

Choix optimal : Une gestion optimale (minimisation des coûts, maximisation de la

rentabilité) doit être réfléchie et s'insérer entre l'établissement de l'action de
gestion et le contrôle de l'action. C'est entre ces limites que se situe précisément
l'indépendance du responsable de gestion. L'action du responsable évolue donc
entre trois pôles.

La gestion par objectifs postule d'une part la délimitation des domaines de compétences
et d'autre part, l'autonomie dans l'utilisation des moyens.
Gestion par exception
Justification de la gestion par exception :

- Complexité accrue des processus

- Accroissement des centres de responsabilité

- Augmentation de la supervision, de la coordination, etc.

- Risque pour le manager d'être absorbé par les détails

- Le problème de complexification se répète à chaque niveau

Intention résultante : Le manager devrait s'efforcer de réduire le champ de ses

préoccupations et l'objet de ses décisions aux seuls cas exceptionnels.

Les principes:

Le manager ne devrait jamais concentrer ses efforts sur des questions qui pourraient être
réglées sans difficultés et sans risques excessifs par un de ses subordonnés.

Conditions de réussite :

Condition absolue : Capacité d'identifier et de classifier judicieusement les problèmes qui

se présentent.

Autre condition requise : L'acceptation dans toute son étendue du principe de la

délégation.

Fondements des arbitrages « normal-exceptionnel » :

Etablir les critères de normalité sur la base de la gestion passée.

Déceler les composantes répétitives.

Projeter vers le futur « la normalité » (Ex: Cadre budgétaire, budgets flexibles, etc.)
Communication des arbitrages :

La communication de l'arbitrage « normal-exceptionnel » doit être systématique et

complète pour engendrer une véritable délégation.

Exemples de critères d'arbitrage :

Marketing : menaces de la concurrence, marge bénéficiaire, volume, perspectives de

développement, etc.

Finances : Volume des montants, risque, etc.

Mise en place de la gestion par exception :

- Recherche des critères de normalité : coûts, délais, qualité, quantité (Sources :

statistiques, rapports, etc.).

- Définition du futur normal : Planification « normale ».

- Définition des zones d'acceptation : tolérances.

- Définition des compétences en cas d'écart (délégation).

- Mise en place des circuits de contrôle et d'information correspondants.

- Vérifier la capacité à déceler les exceptions (information et jugement).

- Capacité à effectuer des décisions-corrections.

- Capacité à déceler L'EXCEPTION COMME NORMALITE EN DEVENIR.

Approche systémique de l’entreprise et de son

environnement
La caractéristique de tout système est qu'il peut être analysé en tant qu'entité, que ses
relations internes peuvent être déterminées et observées. Le système est lui-même
composé de sous-systèmes, dont les relations internes propres, sont significatives; le
système est aussi incorporé dans des super-systèmes, qui influencent ses
comportements. Il y a des systèmes mécaniques ou déterministes qui fonctionnent
toujours selon des règles quasi immuables. La plupart des systèmes (notamment
humains) se modifient sans cesse : ils sont dynamiques. La construction du système doit
donc permettre la prévision des changements possibles et probables.
Les systèmes « entreprise » et « environnement » :

L'entreprise peut être représentée comme un système relativement autonome (c'est-à-

dire qui peut se contrôler lui-même) au sein d'un système plus vaste, l'environnement qui
est relativement indépendant du système d'entreprise (celle-ci exerce peu de contrôle sur
l'environnement), mais qui, en revanche, l'infléchit considérablement.

Le système de l'entreprise est subdivisé en un sous-système organique, qui représente

les relations fondamentales entre les hommes qui doivent être établies dans n'importe
quelle institution pour que celle-ci puisse fonctionner, et un sous-système opérationnel,
axé sur les types d'activités de l'entreprise (production, vente, etc.).

Le système de l'entreprise comprend toutes les variables endogènes sur lesquelles la

direction possède un pouvoir de contrôle étendu (mais pas absolu).

Le système de l'environnement comprend les variables exogènes, peu ou pas

contrôlables par l'entreprise, mais qui l'influencent.

Le sous-système de l'environnement immédiat est celui qui est le plus sensible pour
l'entreprise (consommateurs, syndicats, gouvernement), sans le contrôler, elle peut l'infléchir
plus ou moins (les consommateurs par la publicité, l'Etat par le lobbying, les syndicats lors de
négociations collectives, etc.). Dans l'ensemble toutefois, les changements intervenant dans
l'environnement immédiat ont leur origine ailleurs que dans l'entreprise individuelle. Le sous-
système d'environnement médiat est plus diffus, théoriquement, c'est l'univers. Les
forces qui le caractérisent façonnent notre société et l'entreprise doit s'y adapter et, pour
cela, les connaître et les prévoir.

Dans le schéma qui suit, les facteurs de l'environnement médiat ont été recensés en
fonction des diverses sciences qui les analysent.

Le système de l'environnement médiat (système politique, économique, technologique,

etc.) conditionne les lignes de forces de la société. Une transformation des
comportements sociaux aura par exemple des répercussions sur les consommateurs ou
les syndicats, qui obligeront éventuellement l'entreprise à modifier son système
opérationnel (modification de la politique de marketing) et peut-être même son système
organique (évolution du concept d'autorité). La planification à long terme doit
précisément déceler les risques, les opportunités et les incertitudes de l'environnement
médiat et de l'environnement immédiat, afin de pouvoir prévoir les décisions qui
permettront à l'entreprise de survivre dans le contexte modifié.

Systèmes de l'environnement : Sous-systèmes opérationnels de Systèmes organiques de

l'entreprise : l'entreprise:
- écologique
- direction générale - objectifs
- politique
- production - autorité
- économique
- marketing - flux de travail
- démographique - personnel - évaluation

- technologique -R&D - motivation

- concurrentiel - finances - communication et information

- etc. - etc. - identification

- continuité