Contrle de Gestion Chapitre 2- Ajej-Ben Gamra

CH 2: Les centres de responsabilit et systmes de prix de cessions internes

Objectif de la mthode:
Evaluation et localisation des performances conomiques des centres.

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Dcentralisation/performance
Dcentralisation Mode de gestion en vertu duquel la direction dlgue la responsabilit de prendre des dcisions aux employs de niveaux infrieurs de lorganisation. valuation de la performance Opration qui consiste mesurer la performance dune activit, projet, dirigeant, ou dune chane de valeur.

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Avantages/inconvnients de la dcentralisation
Avantages
Facilite la prise de dcision:
dcisions plus rapides et bases sur informations plus disponibles/proximit des preneurs de dcision

Inconvnients Ddoublement de certaines tches

Augmente les cots, perte possible des conomies dchelle ex: plusieurs directeurs des achats, dpartements de publicit, etc.

ex: fixation du prix de vente plus rapide, meilleure comprhension des conditions locales de march

Motivation des cadres

(responsabilits)

Incompatibilit des objectifs des directeurs de divisions avec ceux de lentreprise

ex: vendre lexterne plutt qu linterne (problmatique du prix de
cession interne)

Formation des cadres (avant

daccder au sige social)

Planification fiscale

Difficult de coordonner les activits des divisions

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I- Les centres de responsabilit

Un centre de responsabilit est un groupe

dacteurs de lorganisation regroups autour dun responsable, auquel des moyens sont octroys pour raliser lobjectif qui lui a t assign. Un sous-ensemble de lentreprise qui reoit une autorit dlgue pour engager des moyens humains, matriels et financiers dans la limite dobjectifs ngocis avec la hirarchie
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Les caractristiques dun centre de responsabilit

Moyens

Objectif

Activit

Rsultat

Responsable ayant une autorit dlgue

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Les diffrents centres de responsabilit

Dpartements, filiales, divisions .
classs en fonction de leurs responsabilits :

Centres de cots Centres des dpenses discrtionnaires Centres de recettes Centres de profit Centres dinvestissement
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Centre de cots
Contrle sur les cots uniquement
ex: dpartement de recherche, service dinformatique, service de production o le directeur ne contrle pas la mise en march du produit, etc.

Objectif : minimiser les cots Mode dvaluation :

comparaison des cots avec un standard, qualit des produits, dlais de livraison, etc.
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Centre de revenus
Contrle sur les revenus uniquement
ex: service des ventes et mise en march

Objectif : maximiser les revenus Mode dvaluation :

volume des ventes, rotation des stocks, parts
de march, etc.
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Centre de profit
Contrle sur les revenus et les charges Objectif : maximiser les profits Mode dvaluation :
comparaison avec un budget, amlioration avec les annes passes, comparaison avec divisions semblables, augmentation des ventes, etc.
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Centre dinvestissement
Contrle sur les produits, les charges et les investissements
Fonctionne comme une entreprise indpendante

Objectif : maximiser le rendement sur

capital investi (RCI : ROI en anglais)

Mode dvaluation : RCI, innovations, etc.
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Nature de la mission Production

Type du centre

Niveau de la structure

Critres dvaluation

Centre de cots

Usine, atelier, magasin de stockage S. administrative, contrle de gestion Points de ventes

Cots, qualit et dlai de production Respect du budget, qualit de service rendu Volume des ventes, satisfaction de la clientle Rsultat net, taux de marge Retour sur investissement ROI

Service rendu

Centre de dpenses discrtionnaires Centre de recette

Vente

Rsultat

Centre de profit

Usine, filiale

Investissement

Centre dinvestissement

Filiale, DG

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Choix des centres

Le choix dpend de plusieurs facteurs de contingences:
La nature de lactivit La taille de lentreprise Le type de produit La stratgie de lentreprise Le degr de dlgation dautorit

La dfinition dun centre ne renvoie qu sa mission principale ou dominante.

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Problmatique du dcoupage de lorganisation en centres de responsabilit

Comment organiser lautonomie de gestion des units dcentralises de telle sorte que celles-ci ne cherchent pas privilgier leur intrt au dtriment de celui de lentreprise?

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La rponse du contrle de gestion cette problmatique

Consiste organiser les changes internes entre centres en dfinissant des prix de cessions qui doivent permettre:
1. Une juste mesure de la performance; 2. La convergence des intrts (des diffrents CR et celui de lorganisation); 3. Le respect de lautonomie dlgue aux CR.

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II- Les prix de cessions internes

Le prix de cession interne permet la valorisation des transferts des biens finis, des biens intermdiaires, ou services entre des centres appartenant la mme entreprise ou des filiales dun mme groupe. Son niveau a des incidences opposes sur les performances des centres vendeurs (PCI=recette) et centres acheteurs (PCI=cot).
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Objectifs
Dfinir la performance
Mesurer le rendement financier Faire la distinction entre l valuation de la performance des dirigeants et la mesure du rendement financier de l'entreprise Dcrire la problmatique du prix de cession interne Comprendre l'importance du prix de cession interne dans l'valuation du rendement financier des divisions

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Principe des PCI

Pour une meilleure performance, chaque directeur devrait pouvoir choisir son fournisseur/client Chaque directeur devrait pouvoir ngocier son prix dachat/vente Le PCI devrait pouvoir motiver les directeurs maximiser le bnfice de lentreprise globalement
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Les dfis des PCI

Avoir des politiques favorisant la coordination entre les divisions et diffrents centres de responsabilit, telle quune politique de Prix de Cession Interne (PCI) Prvoir des mcanismes de contrle adquats afin de favoriser (et valuer) lalignement des objectifs des divisions et diffrents centres de responsabilit (et de leurs gestionnaires) avec ceux de lentreprise (choix des mesures de performance)
Contrle de Gestion Chapitre 2- Ajej-Ben 19 Gamra

Prix de cession interne (PCI)

Prix demand par une division une autre division pour un produit ou un service rendu : permet dencadrer les

oprations entre les divisions

Aucune influence sur la socit globalement (toutes choses
tant gales par ailleurs)

Influence la rentabilit divisionnaire : aide la prise de

dcision Impacts fiscaux potentiellement importants (entreprise multinationale)
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La dtermination des prix de cessions internes Mthodes fondes sur les cots: Cot rel; Cot standard complet; Cot variable standard; Cot variable standard plus un forfait. Mthodes fondes sur le prix de march: Le prix de march; Le prix de march moyen terme; Le prix de march moins une commission.
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La mthode du cot rel

PCI = Cot Rel + une marge bnficiaire /
La marge bnficiaire est exprime en % du cot rel. Cette mthode: - ne permet pas une localisation des performances; - Pousse le responsable a tre inefficient; - le cot rel transfre lefficience ou linefficience du centre vendeur vers le centre acheteur. Cette mthode nest pas retenue comme modalit de fixation de PCI.
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La mthode du cot standard complet

Les CSC sont des cots prvisionnels obtenus suite une tude technique du produit et par rapport un niveau dactivit; La mthode de CSC permet une localisation de la performance puisque le centre vendeur sera contrler par la mise en vidence du calcul des carts entre les lments rels et les lments standards. (Les lments: cot de facteur de production et quantit de facteur de production consomme)
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Cot complet
Rel ou standard
Major ou non Prfrable standard pour viter de transfrer les inefficacits de la division vendeuse

Avantages
Facile utiliser Ne dpend pas dun march externe

Limites
Impose le traitement des cots fixes : ne tient pas compte du surplus (possible) de capacit Rpartition des cots indirects en fonction de limputation possiblement arbitraire
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Les problmes de la mthode du CSC Les problmes concernent:

La couverture des charges fixes du centre vendeur qui dpend du volume des achats du centre client; La priodicit de rvision des cots standards.
- Avec une priodicit longue: les gains de productivit obtenus par le centre vendeur lui seront acquis et ils apparaitront dans sa performance; - Avec une priodicit courte (PCI rvis): cest le centre acheteur qui bnficiera essentiellement des efforts de productivit ralis par le centre vendeur et ce fait pourra ne pas linciter rechercher des amliorations.
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Cot variable
Major ou non
Reprsente un prix plancher Prfrable si la division vendeuse ne fonctionne pas pleine capacit Avantages
Facile utiliser

vite le traitement parfois arbitraire des cots fixes et indirects

Limites
Peu motivant pour la division vendeuse de vendre : valuation du rendement plus complexe
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La mthode du cot variable standard

La couverture des charges fixes nest pas considre puisque les cessions sont payes sur la base dun cot partiel (CVS). Il est peu motivant pour le fournisseur de ne facturer les transferts quau CVS. Une mthode peut consister donc cder des droits fixes lachat qui permet au centre vendeur de dgager une marge: En rduisant ses charges fixes et en faisant en sorte que celles-ci soient couvertes par ces droits fixes lachat (Economies dchelle); En rduisant ses charges variables par rapport aux standards (Economies de ressources). Cette marge doit tre considrer non comme des profits mais comme un indice de la capacit du fournisseur maitriser ses cots.
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La mthode du cot variable standard plus un forfait

Ce forfait reprsente la couverture des charges fixes budgtes du fournisseur. Les cessions suprieures celles budgtes sont valorises uniquement au CVS. Ainsi, lunit cliente sera incite acheter plus que le volume prvu; En cas o, la quantit achete est infrieure la quantit prvue, la performance de lunit qui fournit ne sera pas artificiellement gonfle

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 Lapproche par les cots nest pas vidente et implique une ngociation inter centres sur la rvision des cots standards ainsi que sur la prise en considration des charges fixes et de la marge bnficiaire. Lintervention du CG ou la DG risque de remettre en cause le principe dautonomie des centres. En toute tat de cause, la fixation dun PCI est la rsultante dun fragile quilibre entre des facteurs qui prsentent des incompatibilits: Convergence des intrts, valuation objective des performances et autonomie des divisions.
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La mthode du prix de march

Cette pratique suppose des produits banaliss avec des rfrences connues. Elle pousse le centre fournisseur tre aussi efficient que le march. Puisque le centre acheteur peut trouver le produit librement sur le march ainsi la performance des centres est apprcie sur une base non biaise. Le prix de march peut tre considrer comme une rfrence en cas de fonctionnement normal du march.
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Prix du march
PCI au prix en vigueur sur le march pour un bien/service quivalent Variante : Prix du march frais vits Reprsente un prix plafond Avantages
Objectif et quitable Favorise lautonomie

Limites
Absence de marchs comparables Ncessite temps et efforts pour obtenir des soumissions de lextrieur

Conditions
Interdpendance minimale entre les divisions Le vendeur peut vendre lexterne

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La mthode du prix de march moyen terme Elle est utilise en cas de dysfonctionnement du march. Ex: Lorsque le march souffre de surproduction le prix de march est brad (proche du cot variable). Afin que le centre vendeur prserve sa prennit, un contrat dapprovisionnement prix ferme est tabli avec le centre acheteur. Le contrat est fix un prix moyen quitable entre les deux divisions et de dure dtermine. Dans ce cas, le PMT est suprieur au prix de march en cas de dysfonctionnement, infrieur au prix de march normal
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La mthode du prix de march moins une commission

Cette mthode est prconise lorsque les transferts ont lieu entre une division de fabrication et une division commerciale. La cession est valorise au prix de march final moins la commission qui doit servir couvrir les frais de distribution du centre acheteur. Cette mthode ne conduit pas toujours le dpartement commerciale agir dans lintrt de toute lentreprise.
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Autres mthodes
Double PCI
Complexe au niveau comptable Peu utilis

Prix ngoci
Devrait se rapprocher du prix du march
Encourage la communication entre les divisions ce qui encourage les transferts dans lintrt de la socit

Ncessite du temps
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 Le PCI optimal varie selon les circonstances Doit prendre en considration: le cot additionnel (marginal) pour produire le bien/service (variables + fixes spcifiques) Le cot de renonciation de vendre linterne (vs vendre lexterne) : la division fonctionnet-elle pleine capacit ou non?

Contrle de Gestion- Chapitre 2- S.Ajej-B.Ben Gamra

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