Diagnostic et gestion de projet

La ralisation des tches de planification stratgique

Identifier les principaux composants de la russite

Pour obtenir les rsultats escompts, un projet doit bnficier d'objectifs clairement dfinis et approuvs, d'une quipe motive, ainsi que d'un plan d'action efficace qui pourra, le cas chant, tre modifi pour s'adapter aux changements.

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Dfinir des objectifs clairs et ralisables

Le p premier lment est de dfinir des objectifs j clairs et ralisables

dterminer ses propres critres de succs et d'valuation (C'est par rfrence ces critres, tablis a priori, que l'on pourra vritablement juger de la russite du projet). concrtiser la dimension qualit du projet.

Il est indispensable que les objectifs soient partags par toutes les parties concernes (soumettre le projet rgulirement aux parties prenantes et tenir compte de leurs remarques). Pour que ces objectifs puissent tre atteints, le projet doit tre raliste. Notez que le projet n'existe qu' la fin de l'tat d'expression des besoins et selon la dcision de gnrer ou non un projet.

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S'assurer d'un soutien au projet

Il faut un p porteur de p projet j avec une influence suffisante. Prise en compte des influences internes l'organisation et des contraintes environnementales externes. Dterminer comment utiliser les influences positives et neutraliser les influences ngatives. Le rle de la communication et la cration d dun un comit de pilotage sont dterminant.

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Planifier et communiquer

Pour q qu'un p projet j se droule sans heurts, , les ressources ncessaires doivent pouvoir tre mobilises au moment o vous en avez besoin. Cela exige une planification prcise de chacune des tapes, en prenant en compte non seulement les ressources humaines, mais aussi les structures, l'quipement et le matriel. Un plan complet et dtaill doit guider le projet. Ce document permet de faire connatre les objectifs, les actions, les ressources et l'emploi du temps des diffrents acteurs du projet.

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Motiver les quipes

Une quipe q p comptente p et soude est essentielle la bonne marche du projet. cet gard, la capacit du directeur de projet motiver et diriger ses collaborateurs joue un rle dterminant. Le chef de projet doit constituer la meilleure quipe possible, la guider, et assurer que tous les membres tirent profit de l lexprience. exprience.

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tre flexible

La dernire composante p est d'tre en mesure d'anticiper p le changement Compte tenu des changements de circonstances et de contraintes, il est peu probable quil sera possible de se tenir au plan original tout au long du processus. rviser ce plan intervalles rguliers et le radapter en fonction des nouvelles conditions. Cette notion de flexibilit c'est--dire d'accepter le caractre invitable du changement ne doit pas faire oublier l'objectif initial auquel on ne devrait jamais apporter de changements importants.

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Questions se poser

Puis-je rpondre mon besoin en lanant un projet ? De quels soutiens ai-je besoin ? De quelles ressources ai-je besoin, ressources humaines, ressources techniques, ressources financires ? Les personnes essentielles la bonne marche du projet me soutiendront-elles ? Les objectifs du projet sont-ils vraiment ralistes ?

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La ralisation des tches de planification stratgique

Etudier les rles cls

On reviendra plus longuement sur la dfinition des rles cls l'occasion de notre discussion sur le management d'une quipe projet. Nous verrons qu chaque tche du projet correspond un acteur oprationnel. A ce stade, t d le l choix h i des d intervenants i t t est t crucial, i l tant t t en ce qui concerne leur comptence que leurs motivations et leur implication dans le projet.

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Dfinir les tapes

Un projet se dcompose en quatre tapes qui sont le cycle de vie du projet :

La mise en uvre du plan. La mise excution du projet. Le suivi volutif du projet. La concrtisation du projet.

Ces quatre tapes du projet que l l'on on appellera des phases seront plus ou moins longues, plus ou moins chevauchantes et avec des modalits de passage diffrentes selon la nature du projet.

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La ralisation des tches de planification stratgique

tape 1 : organiser le projet (phase prparatoire)

On cherche comprendre la situation et dfinir un objectif. objectif La premire tape du planning constitue dfinir la vision du projet et les bnfices qui doivent en rsulter. runir les partenaires identifier les objectifs p dcider des actions entreprendre dcider des ressources mettre en uvre lister et rpartir les tches valider le plan

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tape 2 : mise excution (phase dmarrage)

rflchir la composition p de lquipe q p comprendre comment elle voluera au fur et mesure que le projet progressera encourager le travail collectif donner son accord sur des dcisions importantes savoir adapter son style de management aux diffrentes personnalits de lquipe. Pour garantir l'implication de tous:

le lancement doit tre un succs (par exemple, utiliser l'autorit du sponsor, dun suprieur ou des partenaires) chacun doit toujours avoir accs aux informations du projet (la communication doit tre parfaite) organiser une rencontre entre les membres de l'quipe le plus tt possible afin qu'ils apprennent se connatre de manire informelle.

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tape 3 : suivi de l'volution (phase ralisation)

Un suivi efficace est indispensable afin d d'anticiper anticiper les problmes et les changements. rapports rguliers des collaborateurs concernant les progrs enregistrs organiser des runions entre les membres de l'quipe identifier les grandes tapes d'avancement. Une fois identifis les problmes et les risques, procder avec mthode pour les surmonter. Le cas chant, amnagements du plan initial.

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tape 4 : concrtiser le projet (phase finalisation)

maximiser l'impact l impact du projet. projet tirer les leons du projet : on dresse ici le bilan du projet

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Vrifier la faisabilit

Avant de lancer un p projet, j sassurer q qu'il a de bonnes chances de russir, que le dlai est raisonnable, que le projet est ralisable, et qu'il constitue un vrai challenge. Bien valuer les dlais :

Le moment de lancement est-il est bien choisi crer une liste des raisons pour lesquelles le projet doit tre poursuivi dt dterminer i l secteur le t d' ti it sur lequel d'activit l l le l projet j t aura un impact i t et t le l comparer d'autres projets La rsistance face au changement, le poids de la charge de travail quotidienne, le dfaut d'information ou de ressources, ou le manque de personnes comptentes sont autant de freins l'aboutissement d'un projet.

Identifier les forces motrices :

Identifier les forces d'inertie :

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Vrifier la faisabilit

Analyser y les forces au travers d'un diagramme g pour p comparer les forces motrices et les forces d'inertie :

lister les forces motrices suivant une grille verticale, et donner chaque colonne un chiffre entre 1 et 5. faire la mme chose avec les forces d'inertie mais en leur attribuant une valeur ngative.

Exemples de forces d'inertie: budget insuffisant, charge de t travail il quotidienne tidi t trop i importante. t t Exemples de forces motrices: baisse de rentabilit, frustration des quipes par manque d'implication.

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Questions se poser

Y a-t-il des projets en cours qui ont priorit sur le mien et qui mobilisent des ressources cls ? Les objectifs de mon projet concordent-ils avec ceux long terme de l'entreprise ? Comment le projet une fois ralise affectera-t-il les performances de mon entreprise p p ? Ce projet pourrait-il tre nuisible un autre projet qui se rvle tre un succs ?

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Identifier les priorits

Pour un p projet j complexe p se dclinant en p plusieurs sous-projets: p j tablir un ordre de priorit avant de concentrer tous les moyens sur le plus urgent. Mal dfinir cet ordre dsorganisation et aucun sous-projet n'aboutira aux rsultats escompts. Prendre en compte la valeur du projet (ou du sous-projet) :

Avant d'entamer, savoir combien de collaborateurs et quelles ressources sont ncessaires. ncessaires Pour grer une srie de sous-projets, tablir un planning des ressources. Pas besoin d'identifier en dtail toutes les ressources ce stade, mais fait tout de mme une estimation. Cela permettra de voir o se situent les conflits de ressources entre les diffrents sous-projets et de donner ou non le feu vert un nouveau projet.

Classer les actions par ordre de priorit :

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TAPE 1 : ORGANISER LE PROJET (PHASE PRPARATOIRE)

Un bon p plan de travail appel pp p plan d'excution de p projet j ( ( plan directeur du projet ou plan de management du projet ) dcrit le projet de son dbut jusqu' sa fin, dtaillant ce qui doit tre fait, comment le faire, quel moment, et combien cela cotera. La planification du projet consiste :

Dfinir le contenu technique du projet. Dfinir le dtail des cots et des dlais dans le cadre de l'enveloppe tablie lors de l'valuation. Identifier, valuer et parer les risques encourus. Dterminer les responsabilits et les circuits d'information et de dcision. Concevoir et mettre en place les outils permettant de contrler l'avancement du projet.

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TAPE 1 : ORGANISER LE PROJET (PHASE PRPARATOIRE)

Planifier demande du temps, p , de la rigueur g et de l'exprience, p , mais c'est un facteur cl du succs du projet. La planification prsente la manire dont le chef de projet souhaite atteindre l'objectif. Il sert prsenter tous les intervenants ce qui devrait se passer, quand et comment chaque acteur peut se situer dans le projet et prendre conscience de son rle. Cinq tapes constituent les points cls de toute planification :

1re tape : dresser la liste des tches et des jalons 2me tape : dterminer les relations entre les tches 3me tape : estimer la dure de chaque tche 4me tape : construire le rseau 5me tape : optimiser le rseau

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TAPE 1 : ORGANISER LE PROJET (PHASE PRPARATOIRE)

Le plan d'excution de projet dfinira en particulier :

Les objectifs du projet. L'interprtation des clauses contractuelles (en cas de clients externes). L'organisation mise en place des ressources humaines (rle et responsabilit, dpendance hirarchique). Les circuits d'information et de dcision. Le format des comptes-rendus et leur priodicit. Le systme de codification des activits. Le dcoupage du projet en sous-ensembles et les interfaces entre ces lments. L'outil de gestion utilis et les responsabilits de fonctionnement.

Paralllement: tablir le business case , document justifiant la mise en uvre du projet en dfinissant les bnfices attendus, financiers ou non, ainsi que le planning d'avancement et les autres contraintes.

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