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Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Dveloppement Agricoles

West and Central African Council for Agricultural Research and Development

MANUEL DE SUIVI-EVALUATION

Unit de Panification de Suivi-Evaluation et dImpact DIRECTION DES PROGRAMMES

Septembre, 2009

CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation

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SIGLES ET ACRONYMES
ADRAO BAD BM CAP CEDEAO CER CERAAS CILSS Association pour le Dveloppement de la Riziculture en Afrique de lOuest Banque Africaine de Dveloppement Banque Mondiale Contrle davancement du projet Communaut Economique des Etats de lAfrique de lOuest Communaut Economique Rgionale Centre dEtude Rgional pour lAmlioration de lAdaptation la Scheresse Comit Inter-Etats de Lutte contre la Scheresse dans le Sahel Centre de coopration internationale en recherche agronomique pour le CIRAD dveloppement CORAF/WECAR Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Dveloppement D Agricoles CST Conseil Scientifique et Technique FAO Organisation des Nations Unies pour lAlimentation et lAgriculture FARA Forum Africain pour la Recherche Agricole FIDA Fonds International de Dveloppement Agricole IFPRI International Food Policy Research Institute IITA International Institute of Tropical Agriculture GAR Gestion axe sur les rsultats Interface Rseau des Professionnels de lAgro-industrie en Afrique IRD Institut de Recherche pour le Dveloppement MCL Mthode du Cadre Logique NEPAD Nouveau Partenariat pour le Dveloppement de lAfrique NTIC Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication OMD Objectifs du Millnaire pour le Dveloppement ONG Organisation Non Gouvernementale PDDAA Programme Dtaill pour le Dveloppement de lAgriculture Africaine PTBA Plan de travail et de budget annuel PTF Partenaires Techniques et Financiers RAILS Regional Agricultural Information and Learning System S&E Suivi-Evaluation SEPO Succs, Echec, Potentialits et Opportunit SIPAA Systme dinformation sur la Productivit agricole en Afrique SSE Systme de Suivi-Evaluation UEMOA Union Economique et Montaire Ouest Africaine USAID Agence Amricaine dAide au Dveloppement WAAPP/PPAAO Programme de Productivit Agricole en Afrique de lOuest

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TABLE DES MATIERES


SIGLES ET ACRONYMES ...................................................................................................................... 2 TABLE DES MATIERES ......................................................................................................................... 3 INTRODUCTION ..................................................................................................................................... 6 1re PARTIE : CADRE POUR LA MISE EN PLACE DU SYSTEME DE SUIVI-EVALUATION ............... 7 I.1 CADRE GENERAL DU SYSTME DE SUIVI VALUATION ................................................. 8 1.1.1 Gnralits sur le CORAF/WECARD......................................................................... 8 1.1.2 Le dispositif organisationnel pour la mise en uvre du plan oprationnel .................. 8 1.1.3 Lorganisation gnrale du Systme de Suivi-Evaluation (SSE) ............................... 10 1.2 ETAPES METHODOLOGIQUES POUR LA MISE EN PLACE DUN SYSTEME DE SUIVIEVALUATION ...................................................................................................................................... 12 1.2.1 Conception et utilisation des indicateurs .................................................................. 17 1.2.2 Procdure de slection des indicateurs .................................................................... 18 2me PARTIE : ORGANISATION DU PROCESSUS DE PLANIFICATION ......................................... 19 2.1. PROCESSUS DE PLANIFICATION............................................................................................. 20 2.2 ORGANISATION DU PROCESSUS DE PLANIFICATION ................................................ 21 2.2.1 Le plan doprations ................................................................................................ 21 2.2.2. La planification annuelle ......................................................................................... 21 2.2.3 Etapes de la procdure ........................................................................................... 21 2.2.4 La planification trimestrielle..................................................................................... 23 2.2.5 Le tableau de planification ..................................................................................... 24 2.2.6 Codification des activits ......................................................................................... 25 3me PARTIE : PROCDURES POUR LE SUIVI -EVALUATION ..................................................... 26 3.1 SUIVI DES EFFETS ET IMPACTS DES PROJETS ET DU PLAN OPERATIONNEL .................. 27 3.1.1 Les indicateurs et le Suivi de lexcution des projets et programmes ...................... 27 3.1.2. Elaboration de la Matrice de suivi des indicateurs ................................................. 27 3.1.3 Choix des indicateurs ............................................................................................... 28 3.1.4 Types de sui et procdures ...................................................................................... 29 3.1.5 Le suivi des rsultats moyen et long terme (effets et impacts) des projets ........... 31 3.1.6 Dispositif global pour le suivi des projets/programmes .......................................... 33 3.1.7 La fiche indicateur ................................................................................................ 35 3.2. PROCEDURES POUR LEVALUATION DES PROGRAMMES ...................................... 39 3.2.1 Contrles priodiques .............................................................................................. 39 3.2.2 Mthodologie de travail.......................................................................................... 41 3.2.3 : Les Critres dEvaluation........................................................................................ 41 3.2.4 Question-type pour une valuation ......................................................................... 42 3.3 LEVALUATION A MI-PARCOURS ................................................................................................ 43 3.3.1 Contenu .................................................................................................................... 43 3.3.2 Priodicit ................................................................................................................ 43 3.3.3 Equipe dvaluation mi-parcours .......................................................................... 43 3.3.4. Organisation de la mission dvaluation mi-parcours .......................................... 43 3.3.5 Termes de Rfrence ............................................................................................... 44 3.3.6 Contexte de la mission............................................................................................. 44 3.3.7 Objectif et rsultats attendus de la mission ............................................................. 44 3.3.8 Oprations ou actions mener................................................................................ 44 CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation Page 3

3.3.9 Procdures ............................................................................................................... 44 3.4 LEVALUATION FINALE............................................................................................. 46 3.4.1 Contenu .................................................................................................................... 46 3.4.2 Equipes dvaluation finale ..................................................................................... 46 3.4.3 Organisation de la mission dvaluation finale ....................................................... 46 3.4.4 Termes de Rfrence ............................................................................................... 47 3.4.5 Contexte de la mission dvaluation finale .............................................................. 47 3.4.6 Objectif et rsultats attendus de la mission dvaluation finale .............................. 47 3.4.7 Oprations ou actions mener................................................................................ 47 3.4.8 Composition de lquipe dvaluation finale ........................................................... 47 3.4.9 Dure de la mission dvaluation finale................................................................... 47 3.5 LEVALUATION DIMPACT ........................................................................................ 48 3.5.1 Contenu .................................................................................................................... 48 3.5.2 Priodicit ................................................................................................................ 48 3.5.3 Equipe dvaluation ................................................................................................. 48 3.5.4 Organisation de la mission dvaluation dimpact ................................................... 48 3.5.5 Termes de rfrence de la mission dvaluation dimpact ....................................... 49 3.5.6 Contexte de la mission dvaluation dimpact ........................................................... 49 3.5.7 Oprations ou actions mener................................................................................ 49 3.5.8 Composition de lquipe .......................................................................................... 49 3.5.9 Dure de la mission ................................................................................................. 49 3.6.1 Prsentation de la mthode SEPO ........................................................................... 51 3.6.2 Application de SEPO ............................................................................................... 51 3.7 LES EVALUATIONS OU CONTROLE DAVANCEMENT DU PROJET (CAP) DES PROJETS/PROGRAMMES ................................................................................................ 53 3.7.1 Auto-valuation priodique ou bilan annuel semestriel et trimestriel des activits 53 3.7.2 Comment garantir la qualit des valuations .......................................................... 53 3.8.1 Evaluation des effets dun programme .................................................................... 55 3.8.2 Evaluation des produits ou des extrants .................................................................. 55 3.8.4 Indicateurs pour le suivi de la performance des directions et dpartement du Secrtariat du CORAF/WECARD ..................................................................................... 56 3.9 GESTION DES RISQUES ............................................................................................. 57 3.10 GESTION ENVIRONNEMENTALE ............................................................................ 58 3.10.1 Importance et gestion environnementale ............................................................... 58 3.10.2 Synthse des impacts ngatifs lors de la mise en uvre des rsultats de recherche agricole ............................................................................................................................. 58 4me PARTIE : PROCDURES POUR LA GESTION DE LINFORMATION ..................................... 60 4.1 LE SYSTEME DE GESTION DE LINFORMATION ..................................................................... 61 4.1.1 Etablissement des rapports ...................................................................................... 61 Tableau 14: Type dinformation et frquence de production des rapports ............................. 63 4.2 FORMAT DE PRSENTATION DES TERMES DE RFRENCE ...................................... 64 4.2.1 Organisation pratique de la collectes des donnes / enqutes par les units nationales de suivi-valuation ........................................................................................... 65 me 5 PARTIE: VERS LA MISE EN PLACE DU SYSTEME DINFORMATION SUR LA PRODUCTIVITE AGRICOLE EN AFRIQUE (SIPAA) ....................................................................... 67 5.1 ELABORATION DUNE BASE DE DONNEES .............................................................. 68 5.1.1 Prsentation et dissmination des enseignements de lvaluation............................ 68 5.1.2. Les sources de donnes et les mthodes pour les collecter ..................................... 68

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5.2. MISE EN PLACE DU SYSTEME DINFORMATION SUR LA PRODUCTIVITE AGRICOLE EN AFRIQUE (SIPAA). ..................................................................................................... 69 5.2.1 Gestion de loutput et valorisation.......................................................................... 69 REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE : ANNEXES .................................................................................. 72 ANNEXES 1 : PRINCIPAUX CONCEPTS UTILISES ......................................................................... 73 ANNEXE 2: QUELQUES MODELES DEVALUATION DIMPACT ...................................................... 79 ANNEXE 3 CADRE LOGIQUE DU PLAN OPRATIONNEL DU CORAF/WECARD (20082012) .................................................................................................................................................... 81 ANNEXE 4: INDICATEURS DE SUIVI DES PERFORMANCES DU SECRETARIAT EXECUTIF DU CORAF/WECARD ................................................................................................................ 87 ANNEXE 5 : FORMAT DU RAPPORT DEXECUTION SEMESTRIEL ET ANNUEL. .................. 92 ANNEXE 6: FICHE ANALYTIQUE DE RISQUE ...................................................................... 94 ANNEXE 7: EVALUATION ET MITIGATION DES RISQUES .................................................. 95 ANNEXE 8:ANALYSE DE LENVIRONNEMENT .................................................................... 96

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INTRODUCTION
A la suite dun long processus participatif, le CORAF/WECARD sest dot dun plan stratgique de dix ans qui a t assorti dun plan oprationnel de cinq ans. La nouvelle stratgie du CORAF/WECARD qui vise crer et mettre en uvre une recherche effective et des partenariats dans la recherche sous le nouveau paradigme, tout en plaant les communauts et les utilisateurs notamment les plus dmunis au centre du processus dinnovations, se focalise sur les priorits de la sous rgion de lAfrique de lOuest et du Centre. Aussi, le dispositif de recherche favorise la cration de plates formes dinnovations multiconfessionnelles des niveaux levs pour supporter et encourager linteraction avec divers groupes de parties prenantes. Elle favorise aussi laccroissant de la prise de conscience des bnficiaires dans leur rle de partenaires part entire dans la recherche, afin dune plus dmulation prendre une part plus active dans tout le processus dlaboration, de gestion et dexcution des activits. Afin de mieux rendre compte des ralisations de cette nouvelle stratgique de business unsual, de mesurer leurs impacts sur les bnficiaires et de sassurer quelles contribuent latteinte des rsultats prvus dans le plan oprationnel, il sest avr ncessaire de mettre en place un dispositif de suivi valuation dynamique, participatif et adapt aux innovations lchelle rgionale. Ce systme devra apporter temps les ajustements ncessaires dans sa mise en ouvre afin de permettre dimpulser de nouvelles orientations au niveau des politiques sectorielles et rgionales. Au total, la mise en place du suivi-valuation rpond aux objectifs ci-aprs : permettre tout moment dapprcier ltat davancement des activits des projets et programmes du CORAF/WECARD; prsenter priodiquement de manire synthtique, les rsultats globaux des programmes du CORAF/WECARD; veiller une bonne capitalisation et un partage des expriences entre les projets et programmes du CORAF/WECARD dans la lutte contre la pauvret et linscurit alimentaire apprcier limpact du CORAF/WECARD au niveau de la sous rgion de lAfrique de lOuest et du Centre. Le systme que prsente ce manuel, part des objectifs du projet/Programme tels que dcrits ci-dessus. Il identifie les indicateurs-cls de performance mesurer, les rsultats intermdiaires et finaux atteindre, dcrit la mthodologie, les outils ainsi que le support informatique qui seront mis en place. Le manuel dcrit : lorganisation gnrale du systme ; la mthodologie ; les indicateurs de rsultats et dimpact utiliser; le systme de collecte de linformation pour le suivi des ralisations techniques et financires; les mcanismes dvaluation de limpact ; les mcanismes de gestion de linformation ; les mcanismes de suivi environnemental ; les mcanismes de contrle et de supervision. Afin de lui permettre de rpondre aux attentes sus voques, Le prsent manuel a t structur en quatre parties. La premire partie prsente le contexte de suivi-valuation, la seconde dcrit les procdures du processus de planification. La troisime porte sur le suivi et lvaluation du processus. La quatrime partie prsente les procdures de gestion de linformation et la cinquime et dernire parie sur le systme dinformation. Des annexes compltent le texte central. CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation Page 6

1re PARTIE : CADRE POUR LA MISE EN PLACE DU SYSTEME DE SUIVIEVALUATION

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I.1 CADRE GENERAL DU SYSTME DE SUIVI VALUATION


1.1.1 Gnralits sur le CORAF/WECARD Le CORAF/WECARD est une Organisation sous rgionale cre le 15 mars 1987. Il regroupe actuellement les Systmes Nationaux de Recherche Agricole (SNRA) de 22 pays de l'Afrique de l'Ouest et du Centre repartis dans 3 zones agro cologiques, savoir : la zone Sahlienne de lAfrique de lOuest, avec six pays (Burkina Faso, Mali, Mauritanie, Niger, Sngal, et Tchad), la zone Ctire de lAfrique de lOuest avec dix pays (Bnin, Cap Vert, Cte dIvoire, Gambie, Ghana, Guine, Guine Bissau, Nigeria, Sierra Lone et Togo) et la zone de lAfrique Centrale, avec cinq pays (Cameroun, Congo, Gabon, Rpublique Centrafricaine et Rpublique Dmocratique du Congo). Il a t conu comme un instrument sous rgional de coopration, dchange et de renforcement de capacits en matire de recherche et de dveloppement agricoles dont le mandat est de mettre en uvre la politique de recherche agricole rgionale dfinie par les autorits politiques de l'Afrique de l'Ouest et du Centre. Les objectifs du CORAF/WECARD sont de : (1) promouvoir la coopration, la concertation, l'change d'informations entre les institutions membres d'une part et les partenaires d'autre part ; (2) dfinir les objectifs et les priorits de recherche dintrt commun l'chelle Sousrgionale et rgionale ; (3) servir d'instance de consultation de toute recherche mene par les Organisations sous rgionales, rgionales, ou internationales intervenant dans la sous rgion ; (4) laborer des programmes communs de recherche pour renforcer la complmentarit de ses activits et celles de ses partenaires ; (5) harmoniser les activits des rseaux associatifs de recherche et faciliter la cration de nouveaux rseaux ou de toute autre unit oprationnelle de recherche sous rgionale. (6) Contribuer la mobilisation des ressources financires et humaines pour la mise en uvre des programmes de recherche dveloppement caractre rgional. En mai 2007, la suite dune valuation du potentiel conomique des diffrentes filires et leurs effets sur la croissance conomique et la rduction de la pauvret aux niveaux national, sous-rgional, et rgionale et dune concertation participative qui a impliqu tous les acteurs, le CORAF/WECARD a adopt un nouveau Plan Stratgique de dix ans (2007-2016) qui a t assorti dun plan oprationnel de cinq ans (2007-2011). Ce Plan Oprationnel bas sur une approche programme, reprsente un changement de paradigme. Il vise crer et mettre en uvre une recherche effective et des partenariats dans la recherche sous le nouveau paradigme, tout en plaant les communauts et les utilisateurs notamment les plus dmunis au centre du processus dinnovations (voir figure 1). . Les huit programmes qui forment la base du Plan Oprationnel ont t identifis comme des priorits de la sous rgion et sont classifis en trois grands axes: 1) recherche technique, 2) recherche sur les Politiques ; et 3) production et dissmination effective des rsultats de la recherche. Ces nouvelles approches requirent des mcanismes qui assurent la bonne mise en uvre de ces programmes tout en tenant compte des activits en cours et qui taient conues dans le cadre de lancien dispositif. 1.1.2 Le dispositif organisationnel pour la mise en uvre du plan oprationnel Dans le cadre de la mise en uvre des Programmes, le principe de subsidiarit permet au CORAF/WECARD de confrer son autorit aux structures les plus aptes dans la mise en uvre des projets. CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation Page 8

Cette dmarche permet par ailleurs daccrotre lappropriation et la responsabilit des acteurs sur la base dun avantage comparatif amliorant ainsi leur efficacit dans lexcution des projets. Pour ce faire le CORAF/WECARD va sappuyer sur les parties prenantes existantes de la sous rgion dAfrique de lOuest et du Centre notamment les SNRA, les organisations de la socit civile, les Centres du Groupe Consultatif, les Instituts de Recherche Avance, et les Units Oprationnelles du CORAF/WECARD. Toutefois dans lapproche programme en vigueur, il convient de souligner que la gestion est centralise au niveau du Secrtariat, avec un seul Gestionnaire responsable dun ensemble de projets prioritaires lintrieur dun programme, et qui mobilise tous les financements et ressources ncessaires la mise en uvre des projets. Ces relations visent mettre en exergue ladquation entre la mise en uvre du nouveau paradigme et la gestion du passif : environnement structurel, anciennes units oprationnelles.

Dcideurs politiques

Acteurs du secteur priv

Producteurs

Centres de recherche agricole

Vulgarisation (ONG, secteur public, etc

Figure 1: Participation des diffrents acteurs intervenant dans la recherche agricole De manire pratique, chaque programme dveloppe au moins 3 propositions de projets de recherche travers le mcanisme des fonds comptitifs rgionaux et au moins 2 propositions de projets de recherche commandites et bases sur des besoins spcifiques des programmes. Pour chaque programme, au moins 2 appels proposition de projets de recherche sont envisags en conformit avec le manuel de procdure du mcanisme des fonds comptitifs. Chaque projet est excut pour concourir latteinte dun des 4 rsultats du plan oprationnel. Aussi lobjectif gnral dun projet vise latteinte de lobjectif du programme qui la gnr. De mme lobjectif gnral du programme vise latteinte de lobjectif spcifique du plan oprationnel. Aussi comme le prsente la figure 2, il y a une hirarchisation dans latteinte des objectifs. Au total, tous les programmes ont t mis place pour permettre latteinte de lobjectif dclin dans le plan oprationnel. Au dmarrage des activits du projet (comptitif, spcial ou commissionn), le Secrtariat Excutif du CORAF/WECARD procde la signature dune convention de financement avec lInstitution Hte devant abriter et /ou coordonner ledit projet. Les procdures pour la gestion des projets sont bien dcrites dans les manuels de gestion des programmes et dans celui de gestion des fonds comptitifs. Ce systme de suivi-valuation va grer trois fonctions complmentaires, la planification et le suivi des activits du CORAF/WECARD, le suivi des rsultats issus des activits des projets et programmes et enfin lapprciation de limpact des actions de lAssociation dans la sous rgion de lAfrique de lOuest et du Centre par le biais dun cadre de collecte, de traitement et danalyse de donnes internes et externes. Ce cadre notamment permettra de faire CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation Page 9

priodiquement une analyse comparative des indicateurs de mesure aussi bien de la rduction de la pauvret que de la scurit alimentaire au niveau de la sous rgion. CORAF/WECARD Operational Plan PROGRAMMES PROJETS

Objectif gnral

Objectif spcifique

Objectif gnral

Objectif spcifique

Objectif gnral

Objectif spcifique

Rsultats

Activits Figure 2: Relation entre le plan oprationnel, les programmes et les projets 1.1.3 Lorganisation gnrale du Systme de Suivi-Evaluation (SSE) Le systme a t conu de manire faire interagir notamment les gestionnaires des programmes et leurs partenaires au niveau des projets, les diffrents responsables du Secrtariat Excutif et lUnit de Planification et Suivi-Evaluation dans le systme de collecte de linformation la base. Au niveau du Secrtariat Excutif, la mise en uvre du SSE est assure par lUnit de Planification et de Suivi-Evaluation et dImpact (UPSEI) qui a pour mandat de superviser le suivi-valuation des activits des projets et programmes. LUPSEI est base dans la Direction des Programmes. LUPSEI a un rle cl dans le systme. Elle assure les responsabilits suivantes : Elle met en uvre les procdures de suivi et d'valuation dcrites dans le prsent Manuel; Elle assure le bon fonctionnement du systme de suivi et valuation, notamment le fonctionnement des outils installs, la mise jour cohrente et rgulire des donnes de suivi, le transfert correct des donnes entre les responsables des projets et des CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation Page 10

programmes, et la diffusion satisfaisante des donnes vers les utilisateurs et les bnficiaires; Elle signale les problmes que les donnes de suivi auront mis en vidence, recherche et propose des solutions ces problmes; Elle sassure que la connaissance accumule sur le suivi et valuation du CORAF/WECARD est diffuse auprs des partenaires techniques et financiers. Les utilisateurs habituels et rguliers du SSE sont de plusieurs niveaux et de plusieurs ordres: le Secrtariat et ses instances de gouvernance : Conseil dadministration, le CST, lAG. Le Secrtariat Excutif est ses units : Direction des Programmes, Direction de lAdministration et des Finances, Programmes ; Le Secrtariat excutif ses membres constitutifs (SNRA) et ses partenaires techniques et financiers et les bnficiaires de ses prestations. Le systme est conu de manire ce que lessentiel des besoins en information qui varient en fonction de lutilisateur soient couverts par les produits offerts par le systme tel que le prsente le tableau 2. Au total, Le SSE accomplira un suivi systmatique et dtaill du projet et produira rgulirement (une fois par trimestre et une fois par an) un rapport mettant en vidence la fois les activits et les rsultats des projets et programmes du CORAF/WECARD aussi bien sur le plan technique que financier. Ce systme devrait permettre dapprcier: lefficacit des mcanismes et des procdures mis en uvre; les rsultats et les effets des projets et programmes par rapport aux objectifs et aux indicateurs noncs. Pour ce faire, il sera charg de la constitution et de la gestion de la base de donnes issues des tudes de rfrence, des valuations priodiques annuelles et bi annuelles, et de la base de donnes pour le suivi des ralisations techniques et financires.

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1.2 ETAPES METHODOLOGIQUES POUR LA MISE EN PLACE DUN SYSTEME DE SUIVI-EVALUATION


Pour tout projet et programme mettre en uvre, la dmarche suivre dans le cadre de la dfinition dun systme de suivi-valuation, passe par lanalyse des besoins et des parties prenantes, lanalyse de lenvironnement, llaboration du cadre logique, la dfinition du projet et/ou programme et llaboration des fiches des indicateurs. 1re tape: Identification des problmes et analyse des besoins L'analyse de besoins est primordiale pour bien saisir la nature des compromis que devront faire les parties prenantes qui s'engagent dans le processus du projet/programme dans la mesure o celui-ci vise, satisfaire, dans une perspective court, moyen et long terme, les besoins du plus grand nombre dans le respect de la capacit de support des systmes naturels. A cet effet, un document sur lanalyse des besoins sera labor. Ce document devra faire ltat de la situation qui prvaut, de la problmatique densemble de la situation spcifique au contexte, des besoins envisags, dune analyse sommaire des besoins et de pistes dactions identifies quil serait appropri de suivre. Pour ce faire, on peut utiliser un arbre problmes inspir de la mthode de planification dinterventions par objectif. Dans le cadre de lapproche de gestion base sur les rsultats (GAR), lanalyse des problmes se fait plusieurs niveaux. On la dbute par lidentification du problme central suivie dune analyse des causes et sous-causes de celui-ci. Viennent sy ajouter les consquences ngatives du problme central. Ce dernier doit tre relativement prcis et constituer une priorit aux yeux du groupe cible bnficiaire. Il sagit subsquemment de proposer des solutions au problme. Diverses questions peuvent alors se poser concernant la capacit des partenaires locaux de mettre en uvre la solution: dans quelle mesure cette mise en uvre exige un renforcement des capacits des partenaires locaux ; des obstacles existent-ils quant la mise en place des solutions ? Ces questions permettent de cerner le contexte et le bien-fond du projet. 2me tape: Analyse des parties prenantes en S&E Lanalyse des parties prenantes (groupes cibles, bnficiaires et intervenants) du projet/programme impose une dmarche participative qui aidera tablir de manire claire, les rles et responsabilits de ces parties prenantes. Cela mne l'engagement d'atteindre les rsultats noncs. Le tableau N1 prsente les parties prenantes du CORAF/WECARD et leurs besoins en information. Pour mieux caractriser les parties prenantes dun projet, il faut : (i) dterminer leur catgorie (femme, homme, enfant, etc), (ii) de dfinir leur nombre et leur situation socio-conomique et enfin (iii) connatre leurs propensions contribuer rsoudre le problme et notamment leurs disponibilits en temps et en financement. Aussi, lanalyse de ces parties prenantes concernes impose de les citer selon les catgories auxquelles ils appartiennent, les tablir en fonction de leurs domaines dintervention, leurs comptences et leurs apport. Au total, cette analyse portera sur la participation des principaux acteurs du projet en considrant les intrts. Le type de position relationnelle que lacteur entretient avec le projet dtermine les stratgies utiliser pour rendre les influences positives et bnfiques pour le projet. CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation Page 12

Tableau 1 : Principaux intervenants, besoins en information et la nature de linformation offerte par le systme

Niveau Central Le Conseil dAdministration et lAssemble Gnrale

Forme de linformation Bilan des activits du CORAF/WECARD Etat davancement dans la mise en uvre des stratgies sectorielles Evaluation de limpact du CORAF/WECARD Avancement dans la mise en uvre des stratgies sectorielles Bilans des activits du CORAF/WECARD Les financements du secteur par les diffrents partenaires techniques et financiers Bilan des activits du CORAF/WECARD Etat davancement dans la mise en uvre des stratgies sectorielles Evaluation de limpact du CORAF/WECARD Avancement dans la mise en uvre des stratgies sectorielles Bilans des activits du CORAF/WECARD Les financements du secteur par les diffrents partenaires techniques et financiers Bilan des activits du CORAF/WECARD Etat davancement dans la mise en uvre des stratgies sectorielles Evaluation de limpact du CORAF/WECARD Avancement dans la mise en uvre des stratgies sectorielles Bilans des activits du CORAF/WECARD Les financements du secteur par les diffrents partenaires techniques et financiers

Forme de linformation offerte par le systme de suivivaluation Plan de Travail et Budget Annuel (PTBA) Rapports trimestriels, semestriels et annuels davancement du CORAF/WECARD

Le Comit Scientifique et technique

Plan de Travail et Budget Annuel (PTBA) Rapports trimestriels, semestriels et annuels davancement du CORAF/WECARD

Le Secrtariat Excutif

Plan de Travail et Budget Annuel (PTBA) Rapports trimestriels, semestriels et annuels davancement du CORAF/WECARD Rapports davancement, trimestriels, semestriels et annuels des activits au niveau du secrtariat du CORAF/WECARD Les rapports des missions de supervision Le rapport dvaluation miparcours Le rapport dvaluation intermdiaire Le dossier de fin des projets Page 13

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Les Programmes

Niveau davancement (technique, dcaissements) des actions en cours au niveau du Programme et sur le terrain Evaluation de limpact du CORAF/WECARD Dialogue avec les diffrents partenaires des projets Planification au niveau local

LUnit de Planification, Suivi-valuation dimpact

Donnes de base et volution Avancement (technique, dcaissements) des actions en cours au niveau central et sur le terrain Activit de suivi-valuation au niveau central et au niveau des programmes

Plan de travail Annuel et de Budgets (PTBA) Rapports davancement du Programme trimestriels, semestriels et annuels Rapport des valuations des projets par le gestionnaire du programme et lquipe de suivi-valuation Les rapports des missions de supervision Le rapport dvaluation miparcours Le rapport dvaluation intermdiaire Le dossier de fin des projets Rapport sur la situation de rfrence et autres rapports dtudes Base de donnes Plan de travail Annuel et de Budget annuel (PTBA) Rapports davancement des activits au niveau du Secrtariat du CORAF/WECARD, trimestriels, semestriels et annuels Plan de Travail des programmes Rapports mensuels et trimestriels, semestriels et annuels des programmes Rapport des valuations des projets par le gestionnaire du programme et lquipe de suivi-valuation

Niveau des partenaires Les organisations de producteurs et de la socit civile

Information sur les programmes Information sur le CORAF travers le site web, coraf Action, CORAF- ECHO et autres organes dinformation

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Les SNRA

Information sur les programmes Information sur le CORAF travers le site web, coraf info, autres organes Etats davancement des financements Etats davancement technique des activits des programmes et du secrtariat Information sur les programmes Information sur le CORAF a travers le site web, coraf info, autres organes Plan de travail Annuel et de Budgets (PTBA) Rapports davancement du Programme trimestriels, semestriels et annuels Les rapports des missions de supervision Le rapport dvaluation miparcours Les rapports techniques Rapport des valuations des programmes et projets

Les partenaires techniques et financiers

3me Etape : Dfinition du cadre de rendement

Le cadre de rendement permet dlaborer le projet en exposant les intervenants une suite de questions : Quel est le but du projet ? Quels rsultats atteindre en fonction des ressources investies ? Quels seront les bnficiaires du projet ? Quelle est la manire la plus adquate pour la mise en uvre du projet ? Aussi, le cadre de rendement exprime une chane de rsultats qui sert clarifier les liens existants entre les diverses activits. La chane indique le parcours dune situation actuelle vers une vision de changement atteindre: Ressources /Intrants Activits Extrant s Effets Impact

Pour dterminer un cadre de rendement, il faut tablir des liens de cause effet entre les activits, le public vis et les retombes sur le plan du dveloppement linstar de la dtermination de la logique dintervention verticale dans la mthode du cadre logique.
4me Etape : Elaboration de la matrice du cadre logique

Llaboration du cadre logique est essentielle et primordiale pour larticulation du projet. Le cadre logique est une matrice de 4 colonnes x 4 lignes qui permet de regrouper les paramtres importants du projet. La mthode du cadre logique est utilise comme instrument de base du systme de suivi valuation. Le cadre logique du projet ainsi que celui de chaque composante devront tre mis jour rgulirement Cette matrice, qui fournit un instantan de la logique qui sous-tend le projet, comprend les objectifs, les rsultats, les activits, les moyens/ressources, les indicateurs et leurs sources de vrification ainsi que les hypothses et risques. La matrice saisit la logique verticale ou chane CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation Page 15

de rsultats (cest--dire, pour rappel, la faon dont les activits mneront des extrants , les extrants des effets , et dont les effets auront un impact positif sur le problme concern) ainsi que la logique horizontale, savoir les indicateurs des rsultats prvus, les bnficiaires et les risques inhrents la mise en place du projet. Lobjectif global sexprime gnralement en contribution . Le modle suivant est propos est le suivant : Comme le prsente le tableau 2, le cadre log expose la stratgie du projet (premire colonne) et les relations causales entre les composantes (logique verticale), indique comment vrifier si les composantes ont t menes terme (deuxime et troisime colonnes) et dtermine les prsupposs extrieurs au projet susceptibles dinfluer sur sa russite (quatrime colonne). Le cadre logique sert lors de la prparation, de la mise en uvre et de lvaluation dun projet. Le cadre logique sert lors de la prparation, de lexcution et de lvaluation dun projet. La prsentation sous forme de matrice offre lavantage de permettre une rapide valuation de la consistance et de la cohrence de la logique du projet. Tableau 2: Modle de cadre logique Indicateur Description narrative Objectivement Vrifiable Finalit But Extrants Intrants

Moyens de vrification

Suppositions critiques

Le contenu de cette matrice doit rsulter dun processus participatif associant des reprsentants de toutes les parties prenantes. De la sorte, avant mme quun projet ne dmarre, le cadre log tablit un courant de communication et de coopration entre les acteurs. Une autre caractristique du cadre logique est de souligner les hypothses et risques sous-jacents. Ceci tant, il nest ni un remde universel ni une garantie de succs. Son importance ne doit pas tre exagre. Cest donc un outil de planification devant aider les prparateurs de projet et les excutants structurer leurs ides de manire claire et normalise. Il simpose que la mthode de cadre logique devra tre utilise lors de lidentification de tout projet de dveloppement. Etape 5 : Choix des indicateurs Les indicateurs sont des outils destins mesurer lavancement des projets et valuer la qualit des rsultats et bnfices que peuvent en dgager les parties-prenantes. Ils reprsentent un des moyens essentiels pour amliorer la qualit et limpact sur le dveloppement des projets. Les indicateurs font intgralement partie de la technique du cadre logique. Les indicateurs sont conus pour tre appliqus tous les niveaux du cadre logique dun projet: les indicateurs de ressources concernent le budget allou chaque niveau de l'intervention. Les indicateurs financiers permettent de suivre son droulement en termes CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation Page 16

d'engagement (annuel) et de paiements (annuels) des fonds disponibles pour une opration, une mesure ou un programme oprationnel par rapport son cot ligible. Les indicateurs de ralisation concernent les actions. Ils sont souvent mesurs en units physiques ou montaires (nombre de kilomtres de route construits, nombre d'entreprises ayant bnfici d'un soutien financier, nombre de places de formation offertes, Nombre d'exploitations bnficiant d'un soutien financier, Accroissement de capacit des exploitations aides (tonnes/an) etc.). Les indicateurs de rsultat reprsentent les effets directs et immdiats produits par une intervention. Ils tentent de mesurer l'volution du comportement (ou des performances) des bnficiaires directs. Ces indicateurs peuvent, eux aussi, tre de nature physique (rduction du temps de trajet, nombre de stagiaires reus, nombre d'accidents de la route, Nombre de pcheurs reconvertis dans l'aquaculture, % d'entreprises remplissant les conditions de certification en matire de normes environnementales, etc.) ou financire (investissements privs induits, baisse du cot du transport, etc.). Les indicateurs d'impact reprsentent les consquences d'une intervention, au-del des effets immdiats sur ses bnficiaires directs. Il existe une double notion de l'impact, selon qu'il s'agit d'effets qui se produisent au bout d'un certain temps mais sont directement lis aux mesures prises (impacts spcifiques), ou d'effets plus long terme qui affectent une population plus vaste (impacts gnraux). (% d'augmentation de la production des exploitations aides (tonnes/ an) au bout d'un an, Valeur ajoute cre au bout d'un an dans les exploitations aides (%), Augmentation du chiffre d'affaires des entreprises aides, au bout de deux ans (%), Augmentation des qualifications dans la population cible (%)). 1.2.1 Conception et utilisation des indicateurs Les indicateurs sont particulirement efficaces en tant quoutils de suivi, quand ils sont directement lis lactivit, au rsultat ou lobjectif faisant lobjet du suivi. Ils permettent denregistrer efficacement les variations survenues partir dune situation donne, habituellement considre comme situation de rfrence. Dans certains cas, cela peut savrer difficile et il faut ds lors trouver un indicateur de substitution. Par exemple, un indicateur de substitution pour mesurer laugmentation du volume des changes commerciaux pourrait tre le changement dans la proportion de vhicules commerciaux au sein des flux de trafic. De plus, les indicateurs sont plus facilement accepts, et plus facilement utiliss, quand les donnes requises sont simples collecter en termes de temps et de cot. Le choix des indicateurs se fait lors de la phase didentification, bien quil puisse aussi se faire lors de la phase de programmation. Lors de ltude de pr-faisabilit, il est demand aux consultants de spcifier les indicateurs utiliss. Les indicateurs sont entirement conus au cours de la phase de formulation, en parallle llaboration des mcanismes de suivi du projet. Cest ce moment que la responsabilit et les modalits dun suivi continu du projet sont tablies. Au fur et mesure de lavancement du suivi de la ralisation du projet, des amliorations peuvent tre apportes au niveau de la collecte des donnes. Un mcanisme de suivi continu est ds lors en place quand le projet est achev. Le suivi se poursuit bien aprs lachvement du projet, cest dire aprs larrt des actions de soutien au projet. Des indicateurs, simples et faciles utiliser, constituent donc un moyen essentiel pour valuer la durabilit dun projet et sa contribution aux objectifs sectoriels.

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1.2.2 Procdure de slection des indicateurs La slection des indicateurs cls a t opre sur la base des critres suivants : Pertinence (avec les priorits communes) Quantification (capacit de dterminer des objectifs et, si ncessaire, dfinir la situation de dpart) Fiabilit (clart de dfinition et facilit d'agrgation) Disponibilit (pour l'entre dans le systme de suivi) Les diffrents indicateurs sont prsents sous forme de fiches, raison d'une fiche par priorit. Enfin, il faut noter que cette slection contient un nombre limit de propositions et n'est donc pas exhaustive. Pour crer une base de comprhension commune, il est indispensable que les acteurs concerns partagent le contenu des indicateurs de loffre. Ce travail permet dexaminer et de reformuler de manire plus claire quand cela savre opportun, les indicateurs qui montrent que le programme contribue effectivement et efficacement laccroissement de la productivit agricole en Afrique de lOuest. Cette ncessaire clarification devra tre engage ds la mise en uvre du plan stratgique sur les indicateurs afin de les rendre plus SMART (Spcifique, Mesurable, Applicable, Raliste dans le Temps) ce qui permet en dernire analyse davoir une comprhension commune sur lensemble des objectifs atteindre. Ces diffrents indicateurs sont prsents dans une matrice qui constitue sans nul doute, la base pour le systme du suivi, de collecte et dapprciation des effets / impacts progressifs que produiront les diverses ralisations et autres prestations du CORAF/WECARD. ETAPE 6 - Dtermination des hypothses et analyse de risque Les hypothses indiquent les conditions ncessaires qui doivent exister si lon veut que les relations de cause effet entre les niveaux de rsultats fonctionnent. Elles reprsentent les conditions positives externes et internes importantes dans latteinte des rsultats du projet. Les risques sont les facteurs ngatifs externes et internes qui affectent la bonne atteinte des rsultats du projet. Cela revient dterminer le risque que certaines hypothses dtermines soient fausses. Ds lors, chaque fois quest dfinie lexistence dune hypothse pour la russite dun projet, il faut analyser le risque quelle soit absente. Des facteurs de risques internes peuvent tre : la capacit en matire de ressources humaines, la transparence, la structure dautorit, etc. Des facteurs de risque externes peuvent tre politiques, conomiques, sociaux ou encore techniques. Lanalyse des risques suppose didentifier ceux qui menacent le plus le projet et pour lesquels il faudra laborer une stratgie dattnuation qui correspond aux efforts additionnels dployer pour amoindrir la probabilit quun risque se concrtise et/ou en rduire les rpercussions sur le projet si toutefois il se ralisait. Un cadre de suivi des risques peut aider intgrer le suivi des risques au fonctionnement du projet et garantir que les ressources indispensables sont consacres la mise en oeuvre de la stratgie danalyse des risques. Un cadre de suivi des risques insre les facteurs de risque identifis, les indicateurs de risque, les sources dinformation, les mthodes de collecte de donnes, la frquence de la collecte ainsi que les personnes charges de recueillir linformation. Etape 7 : Matrice dvaluation et suivi Il sagit dtablir le plan de communication qui rsume les besoins d'informations des diffrentes parties prenantes.

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2me PARTIE : ORGANISATION DU PROCESSUS DE PLANIFICATION

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2.1. PROCESSUS DE PLANIFICATION


Par dfinition, la planification est un outil de prise de dcisions pour le chef de projet mais aussi de communication entre les diffrents acteurs d'un projet. Elle permet alors de matriser les interfaces du projet /programme. Les objectifs du planning sont les suivants : dterminer si les objectifs sont raliss ou dpasss suivre et communiquer lavancement du projet affecter les ressources aux tches. La planification du projet /programme est initialise au dbut de tout projet /programme et mise jour pendant toute sa dure de vie. Un mme projet peut faire l'objet de plusieurs plannings : un planning global et un ou des planning(s) dtaill(s). L'ensemble de ces plannings permet de grer les principales tches et jalons du projet. La ralisation dune bonne planification ncessite que : (i) les tches doivent tre identifies, (ii) les tches doivent tre quantifies en termes de dlais, de charges ou de ressources, (iii)) la logique de l'ensemble des tches doit tre analyse. Plusieurs mthodes sont utilises pour la planification. Entres autres, on peut citer : PPO: Planification des Projets par Objectifs PPOO: Planification des Projets Orients Objectifs PPPO: Planification Participative de Projet par Objectifs ZOPP : Ziel Orientierte Project Planung ACL : Approche ou (analyse cadre logique) La planification tant avant tout dabord un processus de prise de dcision, il faut arriver faire en sorte que les personnes concernes soient attentives agir conformment aux dcisions prises, pour quune dcision donne le rsultat escompt De manire image, le principe est: la planification est commune mais la mise en uvre est spare. Cela veut dire que si on se met d'accord sur les objectifs, et qu'on distribue les responsabilits, la mise en uvre devraient donc se poursuivre en fonction des obligations convenues ensemble. En consquence la planification est un processus participatif. Afin de mener bien le processus de planification, il faut donc procder comme suit : i. Dterminer et structurer la liste des tches raliser pour mener bien le projet Cette identification peut se faire par des techniques comme le Brainstorming ou les groupes de travail. La liste obtenue doit tre ensuite structure, par regroupement des tches et leur hirarchisation par lots de travail. ii. Estimer les dures et les ressources Il faut ensuite remplir un tableau prsentant, pour chaque tche, la dure de celle-ci et les ressources affectes. L'unit de temps pour exprimer la dure est fonction du type de projet ralis. iii. Raliser le cadre logique Le cadre doit reprendre les hypothses de priorits des tches. Il se prsente souvent sous la forme de tches relies entre elles par des liens logiques. Pour chaque tche, il est primordial de trouver les relations d'antcdence et de succession. Une fois le rseau trac, on retrouvera la chronologie du projet.

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2.2 ORGANISATION DU PROCESSUS DE PLANIFICATION


Des outils de planification utiliss, on peut retenir grands traits ce qui suit : Le plan doprations labor pour les cinq ans de lexcution du plan oprationnel Le plan annuel de travail programme : ils sont labors annuellement pour chaque composante conformment leurs objectifs spcifiques Le plan de travail trimestriel 2.2.1 Le plan doprations Le plan doprations est labor pour accompagner la mise en uvre du plan oprationnel. Ce plan de travail rsume les grands axes de ralisation, les calendriers et les responsabilits pour deux ou plusieurs annes. Avant le dmarrage de tous projets, les Gestionnaires de Programmes devront laborer avec les coordonnateurs, les plans doprations dont lchance devra couvrir la dure desdits projets. 2.2.2. La planification annuelle Une planification annuelle est le choix des activits quon veut excuter pendant lanne ou la campagne. Elle donne loccasion tous les acteurs de rflchir et de dcider de ce que lon veut faire un moment donn. Cette planification se fera tant au niveau central (rgional) et quau niveau des programmes et des projets sous la forme dune concertation qui runit tous les membres de lquipe de coordination et les partenaires scientifiques au niveau des programmes et des projets et tout le staff technique du secrtariat excutif pour le niveau central ou rgional. De faon gnrale, le plan de travail sert contrler le droulement des activits aux plans physiques et budgtaires et les progrs enregistrs dans la ralisation des effets. Le plan de travail dcrit les activits raliser ainsi que les produits et effets prvus. Le Plan de travail et de budget annuel (PTBA) Cest un outil qui aide tirer mthodiquement et concrtement parti, sur une base annuelle, des informations et des ides sur les aspects tant techniques que financiers de lexcution du projet. Il importe de souligner que la planification ne se limite pas la programmation (calendriers et choix des instruments). Son objet principal est de dfinir la meilleure approche en fonction des besoins et de la nature de lobjet du suivi et de lvaluation. A cet effet, llaboration du PTBA simpose aux Coordonnateurs de projets, au Gestionnaire des Programmes et au Comit de Pilotage des Programmes. La procdure sapplique tous les projets comptitifs et projets spciaux et/ou de subsidiarit soumis au financement du CORAF/WECARD. 2.2.3 Etapes de la procdure La procdure comprend les tapes suivantes : o Prparation des PTBA des institutions htes o Validation des PTBA des institutions htes o Consolidation des PTBA par programme o Validation des PTBA consolids par programme o Approbation des PTBA consolids par programme o Initialisation et mise en place des PTBA consolids par programme o Prparation des PTBA des institutions Les Institutions Htes prparent dans le courant du mois de septembre de chaque anne, leur dossier de PTBA de lanne N+1 constitu des documents suivants :

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o le bilan de lexcution technique et budgtaire des 3 premiers trimestres de lanne en cours ; o le programme dactivits de lanne N + 1 ; o le chronogramme de ralisation des activits de lanne N + 1 ; o le budget de lanne N + 1. Les PTBA des institutions htes sont ensuite transmis au Gestionnaire du Programmes au plus tard le 15 septembre de chaque anne. 2.2.3.1 Validation technique et budgtaire des PTBA des institutions Le Gestionnaire du Programme fait la synthse des PTBA des coordinateurs des projets. Cette synthse est envoye au plus tard le 20 septembre, au Charg de la Planification de lUnit de Planification, Suivi-Evaluation et Impact qui vrifie la conformit et la cohrence de chaque PTBA avec : le Plan Stratgique et le Plan Oprationnel CORAF/WECARD ; la Proposition affrente soumise au financement et approuve par le CORAF/WECARD; le contrat ou convention de financement liant lInstitution Hte concerne et le CORAF/WECARD. Les PTBA des diffrents programmes sont ensuite transmis: - au Directeur des Programmes pour validation technique en rapport avec les responsables des institutions htes, au plus tard le 25 septembre ; - puis au Directeur Administratif et Financier pour validation budgtaire en rapport avec les responsables des institutions htes au plus tard le 27 septembre. Le Directeur des programmes organise un atelier interne de validation des PTBA de sa Direction avec la participation du Directeur Financier le 1er octobre. Aprs latelier, les Gestionnaires des Programmes intgrent les observations et ensuite transmettent au Directeur des Programmes au plus tard le 05 Octobre. Ds rception, le Directeur des Programmes transmet les PTBA consolids au Directeur Excutif le 10 Octobre au plus grand tard. 2.2.3.2 Procdures pour les autres directions et dpartements du Secrtariat excutif Au niveau central, chaque unit et/ou service technique des autres directions et dpartements produit son PTBA le 30 Septembre au plus grand tard. Les Directeurs et responsables de ces directions et dpartements produisent sur la base dune large concertation interne leurs PTBA consolids qui intgrent les besoins des services sous leur tutelle et les soumettent au Directeur Excutif le 10 Octobre au plus tard 2.2.3.3 Validation des PTBA consolids A la rception des PTBA consolids, le Directeur Excutif convoque le Conseil de Direction (CD) et organise une runion darbitrage budgtaire au plus tard le 15 octobre et y apporte les correctifs ncessaires. Les PTBA intgrant les observations et amendements du Conseil de Direction sont consolids par lunit de Planification et du Suivi-valuation de la Direction des Programmes. Ils sont ensuite soumis au Comit Scientifique et Technique pour validation au plus tard le 30 octobre. 2.2.3.4 Approbation des PTBA consolids Les PTBA consolids par programmes intgrant les observations et amendements du Comit Scientifique et Technique (CST) sont soumis au CA du CORAF/WECARD qui se runit en session ordinaire au plus tard le 30 novembre.

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Les documents adopts seront ensuite transmis aux partenaires financiers pour avis de non objection au plus tard le 15 dcembre. Les partenaires financiers transmettent leurs avis de non objection au plus tard le 31 Dcembre. 2.2.3.5 Initialisation et mise en place des PTBA consolids par programmes Les PTBA consolids par programmes valids par le CD, le CPP et le CST puis approuvs par le CA et les bailleurs de fonds sont ensuite transmis au Directeur Administratif et Financier pour saisie informatique, initialisation et mise en place au plus tard le 05 janvier. 2.2.3.6 Processus dlaboration des PTBA Au Niveau des programmes 1er Septembre 15 septembre 20 septembre 25 Septembre 30 Septembre 01 Octobre 10 Octobre Runion de concertation pour llaboration du PTBA Transmission des PTBA des projets au Gestionnaire de programme et au charg de Planification Transmission des PTBA du Gestionnaire de Programmes au Charg de Planification Transmission des PTBA au Directeur des Programmes Transmission des PTBA au Directeur Financier et Administratif pour saccorder sur les aspects financiers Concertation au niveau de la D/P et Validation des PTBA des programmes Transmission des PTBA consolids au Directeur Excutif

Au niveau du Secrtariat excutif 1er Septembre 15 Septembre 30 septembre 10 Octobre 15 Octobre 30 Octobre 30 novembre 05 dcembre 15 Dcembre 02 janvier dmarrage du processus du PTBA au niveau des services de chaque dpartement/direction 1re concertation interne sur le PTBA par direction/dpartement Consolidation des PTBA de chaque Direction/dpartement Transmission des PTBA consolids au DE Runion darbitrage budgtaire Validation des PTBA par le Comit Technique et Scientifique PTBA consolid et valid par le CST soumis au CA Approbation du PTBA consolid par le CA Transmission aux partenaires au dveloppement pour non objection Mise en excution du PTBA

2.2.4 La planification trimestrielle La planification trimestrielle permet de passer en revue les activits ralises au cours du dernier trimestre et planifier les activits pour la priode venir. Une semaine avant la fin du dernier mois du trimestre, le Directeur excutif invite les responsables des dpartements et leurs collaborateurs la sance de planification. Au niveau de chaque programme, les responsables des diffrents projets organisent un atelier de planification auquel sont impliques toutes parties prenantes du projet. Cette runion se tient une semaine avant la fin du dernier mois du trimestre.la dure de ces ateliers va de un deux jours.

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2.2.5 Le tableau de planification Le tableau de planification est comme une grille dans laquelle on peut ajouter ses ides. Il y a des colonnes et des lignes. On y note simplement les activits, les temps, les montants dargent et les responsables. Un tableau de planification se prsente comme suit : Le tableau nest pas seulement un outil pour garder ses ides mais il sert aussi pour montrer tout le monde ce quon a dcid. Pour cela, il est important de le faire assez grand. Il faut bien le placer pour que tous les participants puissent bien le voir et bien le lire. Le tableau a des colonnes et des lignes. Chaque colonne a un titre. Selon les dtails recherchs, le plan de travail peut avoir un nombre variable de colonnes. Ainsi le PTBA a t conu pour comporter un nombre important dinformation. Il comporte dix colonnes et le plan de travail trimestriel nen a que 5. Le plan de travail trimestriel est conu de la faon suivante : Il comporte 5 colonnes qui sont les suivantes : 1. La premire colonne gauche est Activit. Elle est un peut large pour permettre de noter des phrases ou dessiner des images. Chaque activit est formule en la faisant prcder par un verbe daction. 2. La seconde colonne reprsente le Responsable de chaque activit 3. La troisime reprsente les associs la ralisation des activits 4. La quatrime reprsente le calendrier. Elle est divise son tour en 12 colonnes troites. Chaque colonne troite reprsente un mois. Au dessus on crit Calendrier. La premire colonne troite est le premier mois dactivits. On donne en haut le nom du mois. 5. La dernire colonne reprsente les observations Il se prsente comme dans le tableau ci-aprs : Tableau 3 : Exemple de Schma de Plan de travail trimestriel N Activits Responsable Associ Calendrier observations

Le plan de travail trimestriel est conu de la faon suivante Il comporte 9 colonnes qui sont les suivantes : 1. La premire colonne gauche est Activit. Elle est un peu plus large pour permettre de noter des phrases ou dessiner des images. Chaque activit est formule en la faisant prcder par un verbe daction. 2. La seconde colonne reprsente les indicateurs 3. La troisime prsente le Programme dans lequel sinsre lactivit 4. La quatrime, indique le budget 5. La cinquime donne la source de financement 6. La sixime reprsente le responsable de lactivit 7. La septime reprsente les associs chargs de lappui technique 8. La huitime montre le calendrier. Elle est divise son tour en 12 colonnes troites. Chaque colonne troite reprsente un mois. Au dessus on crit Calendrier. La premire colonne troite est le premier mois dactivits. On donne en haut le nom du mois. 9. La dernire colonne reprsente les observations

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Tableau 4: Exemple de PTBA N activit Indicate s et urs sous activit s Program Budg me et Source Responsa Appui Calendr Observati de ble techniq ier ons financem ue ent

2.2.6 Codification des activits Codification des activits techniques Pour identifier une activit, des codes sont utiliss. Le code est de type classique trois ou quatre niveaux selon lactivit. Par exemple : lactivit 1142 du PTBA 2009 se dcompose comme suit: Le 1er chiffre indique que cette activit relve du Rsultat 1 Le second chiffre indique que cette activit est la premire activit du plan oprationnel Le chiffre 4 indique que cest la 4me sous activit de lactivit 4 Le chiffre 2 indique que il sagit de le seconde sous activit de la sous activit 4. Ainsi, chaque code permet de mieux localiser lactivit dans le cadre logique Chaque activit est prcde dun code qui permet de bien lidentifier. Harmonisation des codifications Pour permettre une bonne intgration des activits physiques et des aspects financiers, lharmonisation des codifications des rubriques budgtaires celles du PTBA a t ralise. Cette dmarche facilite le suivi et lanalyse comparative des ralisations financires et techniques, objectif vis dans la fonction planification. Ainsi le PTBA finalement adopt sera saisi dans la base de donnes labore pour le suivivaluation. Auparavant la mme codification a t adopte au niveau du logiciel de gestion financire. Tandis que pour la partie financire, la saisie journalire de la comptabilit permet de mettre jour automatiquement les ralisations financires par rsultats et par programmes, et activits, le responsable suivi-valuation procdera trimestriellement sur la base des informations fournies, une mise jour des ralisations techniques sur la base des pourcentages de ralisations. Le service comptable fournira donc sur la base du mme plan analytique que le PTBA les niveaux de consommation des ressources financires par niveau (rsultats, programmes et activits). Ainsi, les deux traitements effectus permettront de comparer les montants dpenss et le niveau dexcution des composantes sous composantes et activits. Il sera possible de faire trimestriellement une analyse comparative dtaille des ralisations techniques et financires, et de prendre les mesures ncessaires de corrections si cela savre indispensable. 2.2.6 Outils de planification Pour rendre la planification plus efficiente, lUPSEI introduira de manire progressive dans la gestion des projets et des programmes, lutilisation des logiciels Msproject et WBS.

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3me PARTIE : PROCDURES POUR LE SUIVI -EVALUATION

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3.1 SUIVI DES EFFETS ET IMPACTS DES PROJETS ET DU PLAN OPERATIONNEL


Par dfinition le suivi est un processus itratif de collecte et danalyse dinformations pour mesurer les progrs dun projet au regard des rsultats attendus. Il fournit donc aux gestionnaires et aux participants un retour dinformation rgulier qui peut aider dterminer si lavancement du projet est conforme la programmation. Aussi, les activits de suivi permettent de comparer le rendement prvu avec le rendement atteint. Le suivi est aussi un outil de gestion puisquil rend possible des rorientations de laction. Le suivi est bas sur les indicateurs qui ont t comme des outils destins mesurer lavancement des projets et valuer la qualit des rsultats et bnfices que peuvent en dgager les parties-prenantes. Ils reprsentent un des moyens essentiels pour amliorer la qualit et limpact sur le dveloppement des projets. Des indicateurs sont utiliss pour le suivi des activits des projets/programmes. 3.1.1 Les indicateurs et le Suivi de lexcution des projets et programmes Les indicateurs doivent tre appliqus tous les niveaux du cadre logique du projet/programme. Il sagit de dfinir, partir des priorits et de la capacit existantes, la structure du systme de suivi et le degr de dtail auquel le suivi doit tre ralis pour rpondre aux besoins des diffrentes catgories d'utilisateurs. L'apprciation des impacts spcifiques (en termes d'objectifs spcifiques) ne peut commencer qu'une fois que les systmes de suivi fournissent des informations suffisantes sur l'avancement et les rsultats correspondants (effets immdiats ou directs sur l'emploi, placement immdiat de stagiaires en entreprise, etc.). Au niveau Activits du projet A ce niveau, les indicateurs assurent gnralement une valuation quantitative, se concentrant ainsi sur lefficacit de lexcution du projet, sans ncessairement fournir des informations sur la qualit des activits. Par exemple, le nombre de kilomtres de routes remis en tat, le nombre de chantiers et/ou de contrats dapprovisionnement conclus, le nombre et le niveau des assistants techniques affects, et le nombre et le type de cours de formation assurs. Au niveau des Rsultats du projet A ce niveau, les indicateurs valuent, de manire qualitative et quantitative, les biens et services fournis aux utilisateurs et bnficiaires du projet. Par exemple, le meilleur tat des routes mesur laide de lIndice International de Rugosit, lamlioration des installations portuaires mesure grce aux temps dattente et de transit, et lamlioration de la gestion mesure par le taux dutilisation de la main duvre et des quipements. Au niveau du But du projet et objectifs gnraux Les indicateurs permettent, ce niveau, de mesurer les amliorations au niveau du projet ainsi quau niveau sectoriel. Par exemple, un accroissement des changes commerciaux ou des volumes de marchandises transportes, qui pourrait tre le but du projet, permet de raliser lobjectif principal du projet qui est de contribuer au dveloppement conomique et social de la rgion en question. 3.1.2. Elaboration de la Matrice de suivi des indicateurs Les informations sur loprationnalisation des indicateurs sont intgres dans une matrice. La structure du cadre retenu indique les lments suivants : Indicateurs Variables / Informations ncessaires Mthodes, chantillonnages, activits mener Date et Frquence de collecte CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation Page 27

Personnes responsables de la collecte Qui collecte et analyse donnes Outils /Documentation

Cette matrice du S&E devient loutil de premire rfrence et le plus important du systme de S&E de tout projet/programme car il prsente de manire synoptique et rcapitulative lensemble des rflexions internes mener en vue doprationnaliser les indicateurs. Cette matrice de S&E des indicateurs est de prfrence labore lors de la phase dinitiation du projet. Toutefois, il sagit de la revoir et lamliorer priodiquement. Aussi, il importe aux responsables S&E de veiller ce que chaque indicateur soit effectivement document. Labsence de donnes sur un indicateur sera le signe le plus vident de la faiblesse du dispositif de S&E notamment pour le suivi des effets du projet/programme. 3.1.3 Choix des indicateurs Pour le choix des indicateurs, les tapes suivantes sont suivre : Fixer des donnes de rfrence et un objectif Un indicateur deffet prsente deux composantes, une base de rfrence et un objectif. La situation prcdant un programme ou activit est la rfrence, le point de dpart du suivi des rsultats. La situation escompte la fin de lopration est lobjectif. Lindicateur pour mesurer leffet devra prendre en compte ces deux lments. Exemple : Productivit agricole accrue de 6% dici de 2015. Utiliser au besoin des indicateurs suppltifs : Des raisons de cot, de complexit ou de calendrier de la collecte des donnes peuvent empcher de mesurer directement un rsultat. Dans ce cas, on peut utiliser des indicateurs suppltifs ou indirects pour dgager les tendances de la performance et sensibiliser les responsables aux problmes qui risquent de se poser ou aux chances de russite. Cest souvent le cas dans les effets difficiles mesurer comme dans le cas du dialogue de politique gnrale et de la gouvernance Utiliser des donnes ventiles : De bons indicateurs reposent sur des donnes de base ventiles selon lemplacement, le sexe, le niveau de revenu et le groupe social. Il en est de mme dans le cadre dune bonne gestion des projets et programmes. Ces informations, parfois prsentes sous forme destimations, peuvent tre extraites de rapports et tudes administratives publiques et non gouvernementales. Il est suggrer dutiliser des valuations ordinaires de la qualit fondes sur des mthodes qualitatives et participatives pour corroborer, prciser et affiner les donnes provenant de sources administratives. tablir une distinction entre indicateurs quantitatifs et indicateurs qualitatifs : Les indicateurs quantitatifs tout comme les indicateurs qualitatifs devraient tre slectionns en fonction de la nature des aspects particuliers du rsultat escompt. Lefficacit, par exemple, se prte bien des indicateurs quantitatifs. En revanche, pour mesurer la viabilit dynamique, qui suppose la facult dadaptation de la population un nouvel environnement, il faut une certaine valuation qualitative des attitudes et comportements. On peut appliquer des mthodes telles que lvaluation des bnficiaires, lvaluation rurale rapide et les entretiens directifs pour transformer des indicateurs qualitatifs en indicateurs quantitatifs. Essayer de limiter le nombre dindicateurs : Un nombre trop lev dindicateurs est gnralement contreproductif. En partant des renseignements disponibles, laborer quelques indicateurs crdibles bien penss qui saisissent CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation Page 28

concrtement lvolution positive de la situation en matire de dveloppement. tant donn que plusieurs projets peuvent concourir un seul effet de dveloppement stratgique, le bureau de pays doit choisir entre toute une srie dindicateurs. Il sagit de trouver un juste quilibre entre ce qui devrait tre mesur et ce qui peut ltre. On peut rduire la liste en appliquant les principes SMART et des critres supplmentaires pour affiner les indicateurs. Respecter le calendrier : Lutilit dun indicateur dpend du respect du calendrier et de mesures prcises de faon quune date butoir pour un indicateur corresponde aux progrs escompts de lassistance. Si des changements interviennent, tels que la modification de produits ou effets dterminants, il faudra fixer de nouveaux indicateurs pour tenir compte des objectifs effectifs. Pour les indicateurs doivent rpondre aux caractristiques ci-aprs: le sens de lindicateur est clair meilleur rsultat les donnes sont daccs facile la collecte des donnes peut tre effectue par la direction du projet et nexige pas lintervention dexperts aux fins danalyses Lindicateur est suffisamment reprsentatif du total de rsultats viss (rsultats ou produits) lindicateur est concret lindicateur est difficile qualifier mais dune importance telle quil doit tre envisag (indicateur suppltif) 3.1.4 Types de sui et procdures 3.1.4.1 Les types de suivi Le Suivi technique concerne lexcution du projet et le suivi des indicateurs de ralisation. Il porte sur : Le degr davancement des activits et les rsultats obtenus par rapport au calendrier prvu et aux indicateurs prvus. Lidentification et lapprciation des facteurs affectant lavancement des activits. Lidentification des mesures prendre pour liminer ou minimiser les problmes qui entravent lexcution des activits, des personnes qui doivent les prendre, et du calendrier de leur mise en uvre. Le Suivi financier. Il permet : Dassurer la conformit des ralisations en fonction des cots et budgets allous. De veiller la cohrence des dcaissements par rapport lavancement des activits. Dtablir des critres defficience du projet laide de ratios de charges rcurrentes ou de ratios de performance financire. De suivre lensemble des paiements et contributions financires pour les projets (les apports des bnficiaires, les dblocages de fonds, les paiements des sous-traitants, ainsi que la tenue dune comptabilit par les coordonnateurs de projets. Au niveau du secrtariat du CORAF/WECARD, le logiciel TOMPRO est utilis pour le suivi financier. Un paramtrage des divers axes analytiques a t fait et comporte: o un plan analytique, qui correspond aux catgories de laccord de prt, et qui permet de faire le suivi par catgorie de dcaissement (Vhicules et quipements, Assistance techniques, tudes et formation, Contrat ONG AGR, Personnel Projet, Fonds spciaux et Dpenses de fonctionnement, etc. o un plan budgtaire, qui runit dans un mme plan, tous les types de dpenses faites par sous-composante et composante, ce qui permet de connatre le total et les types de cots par sous-composante, CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation Page 29

o un plan comptable gnral, qui permet de retrouver les dpenses de chaque activit faisant lobjet dun march, et o un plan gographique, qui permet de retrouver les dpenses effectues par les centres de cots. Ce paramtrage ne permet pas de retrouver aisment les cots par commune, association, et activit, ce qui est possible lorsquon exploite la pleine capacit du logiciel TOMPRO. Le suivi administratif : Il permet : De suivre la gestion des conventions de financement entre le projet et les agences locales dexcution, tant sur le respect des procdures que sur lutilisation des fonds. De grer les contrats avec les sous-traitants, depuis la passation de marchs (consultation ou appel doffres) jusqu la clture du contrat. Le Suivi socio-organisationnel. Il concerne les structures impliques et la reprsentativit des groupes associs la programmation, l'excution, au suivi et l'valuation, par exemple la participation des bnficiaires la conception et lappropriation des micro-projets. 3.1.4.2 Procdure pour le suivi d'excution du Projet Le suivi d'excution portera sur l'tat d'avancement des diffrentes activits du projet/programme en relation avec ce qui tait planifi. Trois indicateurs agrgs seront utiliss pour le suivi d'excution de chaque composante et pour le projet dans son ensemble: taux de ralisation (quantit et qualit), taux de dcaissement des fonds, processus. Pour chaque composante des projets, les donnes requises pour le suivi d'excution sont entre autres: Au niveau de rsultats oprationnels ou extrants : les ralisations physiques (quantits physiques spcifiques chaque type d'activit et qualit des ralisations) Au niveau des intrants (ressources requises): les cots par catgorie de dpenses et les sources de financement les quantits de ressource requises, notamment les ressources humaines et les ressources matrielles Les donnes d'input sont fournies par le systme de gestion financire. Au niveau du processus: les structures impliques et la reprsentativit des groupes associs la programmation, l'excution, au suivi et l'valuation les marchs passs avec les excutants (montant, dlai, rsiliation, type de bnficiaire) (donnes fournies par le systme financier) la dure et les retards dans la mise en uvre les difficults rencontres et les mesures correctrices apportes (capacit de gestion des problmes rencontrs) les facteurs explicatifs des carts entre la planification et les ralisations. Page 30

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3.1.5 Le suivi des rsultats moyen et long terme (effets et impacts) des projets Le suivi des retombes des projets/programmes se fait par grand type d'impact et objectif spcifique vis. Il consiste mettre en place un dispositif permettant de collecter rgulirement, et sous diffrentes mthodes, des informations sur les principaux indicateurs d'impact retenus. L'analyse de ces donnes devra permettre de cerner "le changement" induit par la ralisation des diffrentes composantes et activits du Projet/programme. Deux conditions pralables doivent tre remplies pour la mise en uvre du suivi d'impact: un consensus entre les acteurs est tabli autour des principaux indicateurs deffets et impact suivre et des donnes collecter en rapport avec les objectifs; et la situation initiale (ou de rfrence) est tablie avant le dmarrage des activits. Le suivi d'impact portera sur quatre grands domaines susceptibles de changements attribuables au projet/programme et qui constituent les "piliers" du succs du Projet: Le cadre de politique conomique, juridique et institutionnel (mise en place d'un cadre incitatif et favorable) Les capacits locales (renforcement), Les conditions socio-conomiques (amlioration) Le capital productif des ressources naturelles (restauration, prservation). Description des changements attendus pour chaque domaine. 3.1.5.1 Outils du suivi d'excution: Les outils du suivi d'excution sont (i) les outils de collecte et (ii) les crans de sortie. Les crans de sortie sont les tableaux produits automatiquement, suite au traitement et l'analyse informatique des donnes saisies dans la base de donnes S&E. Les outils de collecte varient en fonction du type de suivi: les outils de collecte pour le suivi des effets et impact du projet/programme Les outils de collecte adapts aux mthodes participatives sont: a. la fiche diagnostic qui a un double objectif (i) tablir la situation de rfrence au niveau du site dexprimentation et (ii) identifier les actions entreprendre. Cette fiche est remplie une seule fois par l'exploitant ou le chercheur, pour les questions relatives au site et d'une manire priodique par la population bnficiaire, avec l'appui de la coordination rgionale du projet ou encore avec une ONG, pour les questions relatives l'impact environnemental et social du primtre dans le milieu environnant. b. la partie Objectif vis de la fiche planification annuelle: Cette partie est prsente dans toutes les fiches de planification d'action. En prcisant l'objectif vis directement par l'action, les donnes d'impact sont identifies, la mesure de la situation de rfrence est prise et sera actualise au bilan annuel, d'une manire participative. Elle est remplie une fois par anne au moment de la planification. c. la fiche Bilan annuel d'impact. Cette fiche permet de prciser le nombre et la catgorie des bnficiaires des activits du projet, de recueillir leur apprciation du degr d'atteinte de l'objectif vis, ainsi que la mesure du changement observ, les autres effets ngatifs et positifs, et les facteurs explicatifs des changements observs. Les outils de collectes adaptes aux mthodes scientifiques sont: d. les fiches d'enqutes thmatiques sur chantillon. (exemple, le recensement)

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e. les fiches bilan en fin de chaque phase. Les donnes intressant le Projet et provenant des systmes d'information dj oprationnels tels que certaines sur les prix et les marchs pourront tre transfres dans la base du Projet d'une manire lectronique. f. Les crans de sortie : Un tableau de bord produit automatiquement partir des donnes collectes par ce dispositif permettra d'obtenir une situation globale du suivi d'impact du Projet , d'une composante, ou d'une activit, sur les informations suivantes: o Bnficiaires o Evaluation des changements observs par objectif spcifique (mesures par rapport la situation de rfrence) o Apprciation par les bnficiaires. Le tableau suivant montre le format que prendra le tableau de bord pour le suivi d'impact. 3.1.5.2 Tableau de bord : Suivi annuel d'impact Bnficiaires Action Bnficiaires Type bnficiaire* de Nombre hommes Nombre femmes Nbre total

* Type de bnficiaire: tous ceux qui bnficient directement des changements induits dans le milieu suite aux actions. valuation des changements observs au cours de l'anne Objectifs spcifiques viss par les actions en cours Donnes units mesure & Mesure situation Mesure bilan Mesure de de rfrence an 1 bilan an 2

Apprciation par les bnficiaires Objectifs spcifiques viss par les actions en cours Degr d'atteinte de l'objectif fix * N P S Facteurs explicatifs des rsultats obtenus, autres que les actions

Autres changements positifs / ngatifs observs Autres observations des participants l'valuation participative * N = ngligeable P = partiel S= substantiel

3.1.5.3 Dispositif de S&E pour l'ensemble du Projet par niveau d'intervention Le systme de S&E est un systme d'information global qui runit les modules du suivi d'excution et du suivi d'impact. Le dispositif global est prsent (i) pour les donnes CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation Page 32

d'excution et d'impact par composante et (ii) pour les outils de collecte pour le Projet dans son ensemble, par composante et niveau d'intervention. 3.1.6 Dispositif global pour le suivi des projets/programmes Pour tout projet/programme, le suivi porte sur chacun des niveaux du cadre logique. Les critres de mesures les plus utiliss sont les suivants : viabilit, limpact, la pertinence, lefficacit et lefficience. Le tableau 6 prsente le cadre logique avec les critre de mesure. Tableau 6 : Cadre logique et nature de linformation requise pour son suivi Niveau du cadre logique Finalit Nature de linformation de suivi-valuation Changement important au niveau du dveloppement du secteur Changements dans les conditions de la population cible Changements dans une situation, planifis ou non planifis, positifs ou ngatifs, introduits directement ou indirectement par le projet Critres de mesure Viabilit : Maintient du flux des bnfices Impact : Changement de lenvironnement plus large du projet

But Rponse des bnficiaires

Changements ralistes et durables de la situation Pertinence : Rpondre aux besoins des groupes cibles du groupe cible suite lintervention du projet Probabilit de russite provenant de sondage auprs des bnficiaires concernant laccs aux services fournis par le projet, lutilisation de ceux-ci et de leur degr de satisfaction Changements dans les comportements ou dans les pratiques suite la livraison des extrants du projet Comparaison entre les rsultats rels et les objectifs prvus Progrs physique enregistr dans la fourniture des services Indicateurs cl : Indices pour un changement pertinent et durable Efficacit : Avancement vers les objectifs du projet Efficience : Mise en uvre efficiente

Rsultats

Activits

Intrants

Contrle des cots et de lchancier de la ralisation des activits Analyse des carts entre les cots rels et prvus Analyse des carts entre les dates relles de dbut et de fin et les dates prvues Date et vnement jalon conomie : Assurer le meilleur rapport cotQualit des sous-livrables qualit-dlais Administration des budgets et procdures dutilisation des ressources Disponibilit, qualit et quantit des ressources ncessaires pour la ralisation des activits

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Donnes de suivi d'excution et d'impact par composante et par projet Tableau 5 : Donnes d'impact ( titre indicatif) Objectifs spcifiques viss Donnes d'impact Instaurer un cadre lgal Relativement la libralisation de la commercialisation: facilitateur et scurisant en Taux de taxe l'importation sur le riz matire de commercialisation, Taux de TVA sur le riz import transport, foncire, exportation, Taux TVA sur le riz local organisations coopratives, Taux taxe sur les intrants environnement et gestion des Niveau de subvention directe la riziculture (ex. subvention ouvrages structurants du prt la commercialisation du riz local) Existence de quota d'achats oui / non Fixation du prix d'achat du paddy oui / non Recettes fiscales Etat provenant du secteur agricole Niveau de production (T / ha) Marge nette des promoteurs aux diffrents stades de la filire (F CFA/ t) Difficults soulevs par intervenants relativement la commercialisation, au transport, etc. Renforcer les comptences des institutions publiques en matire de contrle, statistiques, rpartition subvention et coordination des intervenants, appuis techniques, organisationnels, de gestion Renforcer les comptences des institutions prives en matire d'expertise conseil, crdit, partenariat Rles et effectifs des associations de producteurs en appui aux exploitations irrigues Nbre d'exploitants effectivement bnficiaires des services publics / privs Volume d'investissement dans la Valle toute source de financement confondue Nbre de sources de financement Liste des cadres de concertation auxquels participe le Projet par niveau d'intervention Nbre et type de participants rguliers Liste des problmes de concertation, coordination soulevs par les intervenants par niveau d'intervention Rles effectifs des principales institutions prives en appui aux exploitations irrigues Apprciation par les bnficiaires des services publics et privs offerts % de services contracts aux partenaires nationaux privs

Quelques types dindicateurs suivre au niveau des programmes o o o o o o o o o o Nombre de mnages bnficiaires directs du projet Nombre de mnages vulnrables bnficiaires directs du projet Nombre de firmes oprant dans le domaine agricole, bnficiaires directs du projet Nombre et dnominations des institutions partenaires Nombre de producteurs de sexe masculin bnficiaires de formations de courte dure Nombre de producteurs de sexe fminin bnficiaires de formations de courte dure Nombre dtudiants de sexe masculin ayant reu une formation de longue dure Nombre dtudiants de sexe fminin ayant reu une formation de longue dure Nombre dassociations/organisations de femmes appuyes par le projet Nombre de partenariats des secteurs public et privs constitus Page 34

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o Nombre de technologies en cours dlaboration o Nombre de technologies rendues disponibles pour la diffusion o Nombre dorganisations dont les capacits ont t renforces dans la commercialisation Il est noter que des partenaires financiers comme lUSAID disposent dune liste dindicateurs de ralisation suivre pour les projets quils financent. 3.1.7 La fiche indicateur La fiche indicateur est un outil de travail servant dfinir et caractriser l'indicateur. On doit y retrouver : Le nom de l'indicateur: celui-ci doit tre prcis et comprhensible. La dfinition de l'indicateur: il s'agit d'expliquer la nature ou l'utilisation de l'indicateur dans son contexte. On doit prciser l'objet de la mesure. Les utilisateurs: Dterminer les units administratives pour lesquelles l'indicateur est requis. On y prcise aussi quel responsable devra avoir accs cet indicateur. Les valeurs mesures: il s'agit ici de prciser la ou les valeurs mesurer. Certains indicateurs sont composs, calculs ou pondrs partir de plusieurs valeurs. D'autres peuvent mme tre de simples signes visuels spcifiques. L'unit de mesure doit donc tre prcise ainsi que la mthode de calcul. La priodicit et la frquence de production de l'indicateur: ceci varie selon le type d'indicateur et selon le projet. Ainsi, on peut souhaiter des rapports priodiques afin de grer la coordination des oprations sur le terrain mais galement, des rapports circonstanciels lis l'apparition d'un vnement ou d'un problme. La provenance des donnes: il faut prciser les sources internes ou externes des donnes utilises pour produire l'indicateur (par exemple, le nom de la base de donnes, le type de sondage, des fiches de feed-back des clients, des rapports, des bilans, etc.). Il est aussi important de prciser la provenance des donnes permettant la comparaison ou l'valuation. On peut y ajouter des remarques sur les dlais de production, l'accessibilit, etc. Le cot de la mesure: il faut prciser les cots que vont engendrer par la collecte, le traitement et lutilisation de lindicateur pour le projet. Les types de prsentation suggrs: tableaux, cadrans, barres gradues, graphiques (histogramme, barres, courbes, secteurs, aires, 2 ou 3 dimensions, etc.). Il faut choisir le type de prsentation le plus significatif et dmonstratif possible. L'objectif est de bien traduire graphiquement l'information que l'indicateur doit fournir. L'explication de l'utilisation et de l'interprtation de l'indicateur: On explique ici comment devront tre utilises et interprtes les donnes colliges et leur reprsentation. Cette section doit permettre l'valuation de la situation. On doit donc y trouver des carts, des seuils critiques, des valeurs cibles, des apprciations qui permettront de prendre des dcisions. On peut aussi y prsenter des solutions possibles face des rsultats indsirables, des conseils de suivi de la situation, des actions correctrices, des commentaires, etc.

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Tableau 7 : Fiche dindicateur Titre du projet : Objectif (de lindicateur) : Nom de lindicateur : Valeurs mesures (compares) : Responsable : Niveau (du cadre logique) : Dfinition (envergure, spcificit, etc.) : Provenance des donnes (source) :

Utilisateurs des rsultats (et des donnes recueillies) du suivi Priodicit de collecte des : informations et de suivi : Cots inhrents au suivi de lindicateur : Type de reprsentation (graphique ou autres) suggre :

Utilisation, analyse, interprtation, recommandations, dcisions, actions : Que reprsente (compare le graphique) ? Quelle interprtation est-il possible de faire ? Que peut-on recommander la suite de ces observations ? Quelle dcision devrait tre prise ? Quelle action est-il ncessaire dentreprendre ? Remarques sur le suivi : -

3.1.8 Suivi des indicateurs du cadre logique du plan oprationnel du CORAF/WECARD Pour mesurer le niveau datteinte des objectifs du plan oprationnel du CORAF\WECARD, un certain nombre dinformation est requis. Le tableau 8 prsente la nature de linformation requise pour suivre les projets et programmes. Pour le suivi du plan oprationnel, comme le prsente le tableau 8, quatre indicateurs caractrisent lobjectif gnral et trois indicateurs, lobjectif spcifique. Les rsultats disposent chacun dau moins trois indicateurs. Ce sont ces indicateurs dimpact et deffet qui font lobjet de suivi dimpact. A cet effet, chacun de ces indicateurs sera document travers une fiche dindicateurs dont les caractristiques se prsentent comme ci-dessous dans le tableau 8.

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Code

Indicateurs suivre

Tableau 8: Suivi des indicateurs d'impact et deffets du Plan Oprationnel du CORAF\WECARD Informations Mthodes, Frquence Respons. Qui collecte Outils / ncessaires chantillonnages de la donnes Documentation collecte
Accroissement du PIB des pays membres partir d'une ligne de base Catgories de ruraux et montants des revenus agricoles, forestiers par mnage - Niveau initial - Niveau avanc -Taux daugmentation Evolution des Revenus des mnages les plus dmunis Une tude en 2010 et une autre VM , GM, en 2014 MF

Observations / remarques

OG1

Une moyenne de 6% de la croissance du PIB agricole atteinte Les revenus agricoles des ruraux et dautres petits producteurs sont accrus dau moins 6% Les ressources requises pour lachat de la nourriture de base des mnages des groupes dmunis et vulnrables ont t rduites dau moins 50% Inversion de 10%, de la rduction des ressources naturelles de base -- biodiversit, couvert forestier,

Etude mise jour de la situation

Prestataires de service, consultants

Etude IFPRI, autres

OG2

Mthodologie de l'chantillonnage, enqute mnage

En 2010 et une fois En 2014

VM, GM MF

Prestataires de services

CORAF/W; SNRA, REC, autres

OG3

Evaluation de la dynamique de lvolution des ressources naturelles

Echantillonnage En 2010 et Enqute mnage au une fois niveau En 2014 - dans les trois zones du CORAF - dans les pays sortant des conflits Enqutes sur impact Une tude des technologies en 2010 et gnres une autre en 2014

Prestataires de services CORAF/W; SNRA, REC, autres MF, VM Prestataires de services CORAF/W; SNRA, REC, autres VM, MF

OG4

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terre et eau

Au moins 4% de croissance dans la production agricole pour les cultures prioritaires, llevage et la pche par units dintrants OS1

Etude mise jour de Une tude la situation mais en 2010 focalise sur les et une autre cultures prioritaires et en 2013 les productions animales et halieutiques Au moins 20% Une tude des spculations et en 2010 et produits conformes Performances des Performances des une autre en aux normes produits produits prioritaires 2013 spcifiques prioritaires sur les sur les marchs nationales, sousmarchs rgionaux rgionaux et rgionales et/ou et internationaux internationaux : internationales amlioration des normes et standards Au moins une augmentation de 10% de part des produits agricoles dans les marchs inter et intra rgionaux Accroissement des marchs inter et intra rgionaux pour les spculations agricoles

Accroissement de la production agricole, animale et halieutique partir dune tude de base Voir OG1

Prestataires de service CORAF/W; SNRA, REC, autres VM, MF Prestataires de service

CORAF/W; SNRA, REC, autres MF, VM

OS2

OS3

Une tude en 2010 et une autre en 2013

Prestataires de service MF, VM

CORAF/W; SNRA, REC, autres

OG : Objectif Gnral OS : Objectif Spcifique

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3.2. PROCEDURES POUR LEVALUATION DES PROGRAMMES


Contrairement aux activits de suivi, les valuations sont des estimations priodiques de la performance et des rpercussions dun projet. Elles rendent galement compte des enseignements tirs de lexprience. Conformment au manuel des procdures en matire de mise en uvre des programmes, tous les contrats de prestation de services sont soumis la procdure dvaluation comportant des contrles priodiques, une valuation mi-parcours et une restitution aux bnficiaires. La procdure dvaluation du manuel des procdures pour la mise en uvre des programmes comporte les principales tapes ci-dessous : llaboration des critres dvaluation ; les contrles priodiques ; les restitutions annuelles ; lvaluation mi-parcours ; lvaluation de fin de contrat ; ltude dimpact. 3.2.1 Contrles priodiques Les contrles priodiques constituent le suivi ou encore le contrle davancement du projet/programme. Ils sont faits linitiative de la Direction des Programmes sur la base des indicateurs pralablement identifis pour chaque contrat. Ils permettent de disposer de donnes en temps rel pour assurer le pilotage du projet par le CORAF/WECARD, prparer les valuations venir, et rpondre aux contraintes inattendues durant la mise en uvre du projet. 3.2.1.1 Contenu Les contrles priodiques portent sur les aspects suivants : valuation du plan de dmarrage ; vrification de lvolution des travaux raliss par le prestataire ; vrification du respect du calendrier/chronogramme des activits ; vrification de lexactitude des ralisations signales dans les rapports priodiques prcdents ; Identification des difficults rencontres dans lexcution du projet/programme ; propositions sous forme de recommandations au matre douvrage et au matre duvre en vue dapporter des amliorations ou des solutions pour garantir la bonne excution du projet. 3.2.1.2 Priodicit La priodicit doit tre clairement indique dans le contrat avec les institutions abritant les projets ou, le cas chant, faire lobjet dun avenant. 3.2.1.3 Equipe de contrle priodique Lquipe de contrle priodique comprend les agents du CORAF/WECARD, accompagne des reprsentants de linstitution concerne. Les membres du CST sont impliqus dans les quipes de contrle annuel.

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3.2.1.4 Organisation de la mission de contrle priodique Les missions de contrle priodique sont planifies avec les institutions abritant les projets. Leur priodicit et leur dure sont connues de lagence charge de la mise en uvre au dmarrage du projet. 3.2.1.5 Lorganisation incombe au secrtariat excutif qui est charg de : laborer les termes de rfrence ; prendre contact avec linstitution pour dsigner son/ses reprsentant(s) ; engager la procdure de slection du/des consultant(s) ; prparer la mission de suivi ; superviser la rdaction du rapport de mission ; organiser la restitution au CORAF/WECARD. 3.2.1.3.6 Termes de Rfrence Les TDR constituent le document de rfrence de la mission de contrle priodique. Ils doivent tre labors selon le canevas ci-dessous. 3.2.1.7 Contexte de la mission Le contexte permet de faire un bref historique du projet en indiquant notamment les prcdentes missions de suivi. 3.2.1.8 Objectif et rsultats attendus de la mission Lobjectif indique pourquoi la mission est organise. Il doit tre prcis et formul de faon simple et comprhensible. Les rsultats attendus indiquent quant eux, les principaux produits que lquipe doit fournir lissue de sa mission. Ces produits doivent galement tre formuls de faon claire et comprhensible. 3.2.1.9 Oprations ou actions mener Selon le niveau de ralisation du projet, les actions ci-dessous seront ralises : lvaluation du plan de dmarrage : il sagira dtablir laide dune grille, la situation entre prvisions (cahier de charges ou contrat) et ralisations et den tirer les conclusions et recommandations ncessaires ; la situation des activits ralises (activit prvues et non prvues) ; la vrification du niveau de ralisation des activits prvues par rapport au chronogramme et lidentification des carts et retards ; lanalyse des moyens mobiliss (humains, matriels et financiers) ; lidentification des contraintes ou blocages qui empchent ou retardent la ralisation de certaines activits ; la conduite dun entretien avec la/les linstitution(s) pour fournir les explications et justifications ncessaires sur les diffrents constats ; lanalyse critique des constats raliss et des explications fournies (analyse qualitative et quantitative) la formulation de recommandations lendroit de toutes les parties impliques (CORAF/WECARD, Institutions abritant le ou les projets, Bnficiaires ventuels, etc.) ; la rdaction dun rapport de mission. Cette liste nest pas exhaustive. En fonction des attentes du CORAF/WECARD ou des partenaires ou parties prenantes concerns, les TDR pourraient contenir des sujets ou des questions particulires que la mission devrait aborder.

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3.2.2 Mthodologie de travail La mthodologie de travail indique lensemble des stratgies, outils et mthodes qui devraient tre utiliss au cours de la mission. En ce qui concerne les visites et les entretiens avec des personnes morales ou physiques, la mthode dchantillonnage et si possible, les sites visiter et les personnes rencontrer, seront identifis dans les TDR. La mthode de collecte et de traitement de linformation, si elle nest pas indique par le CORAF/WECARD, devra tre propose par lquipe et valide par le Directeur des Programmes avant le dbut de la mission. 3.2.2.1 Composition de lquipe La composition et le rle de chaque membre de lquipe devront tre indiqus. 3.2.2.2 Dure de la mission Un chronogramme prcis indiquant, les actions mener, le programme et la dure de la mission seront tablis. 3.2.3 : Les Critres dEvaluation Le but dune valuation est danalyser les effets dun programme, et de porter un jugement. Ce jugement sarticule autour de six critres diffrents qui sont les suivants : iv. La pertinence concerne la relation entre les enjeux, les problmes ou les besoins constats et les objectifs choisis pour y rpondre et la mesure dans laquelle ces derniers prsentent une relle plus-value par rapport lexistant. v. Lefficacit dcrit la ralisation des objectifs. vi. Lefficience (autres termes : rendement, cot-efficacit) concerne lutilisation rationnelle des moyens disposition et vise analyser si les objectifs ont t atteints moindre cot (financier, humain et organisationnel) ; il sagit donc dabord de comprendre le cot des effets produits. vii. La prennit vise savoir si les effets du programme perdureront aprs son arrt (par exemple, si des rseaux de chercheurs crs dans le cadre du programme continueront exister mme sans le soutien direct du ministre). viii. Le critre de lutilit concerne la comparaison entre les effets du programme et la problmatique socitale lorigine de lintervention publique. Elle inclut donc lefficacit (effets prvus) mais, notamment, les effets imprvus (aussi bien positifs et ngatifs) la fois sur les populations initialement concernes par le programme et sur des groupes qui ntaient pas prvus au dpart. Pour appliquer ces critres, une matrice dvaluation est labore. Pour chaque critre, une pondration est faite. Le tableau 9 prsente un exemple type dvaluation du cadre logique dun projet/programme.

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Tableau 9: Matrice dvaluation dun programme et projet Cycle de projet/programme MATRICE D'VALUATION
Chane de rsultats Impact Focus de l'valuation (cocher)
Pertinence Efficacit Efficience Effect Impact

Indicateurs

Questions d'valuation

Effet

Extrants

Activits

Intrants

3.2.4 Question-type pour une valuation Pour amliorer la conception et la performance dun programme en cours dexcution, lvaluation devrait permettre de rpondre aux questions ci-aprs : Quels sont les points forts et les points faibles du programme? Quels types de problmes de mise en uvre sont apparus et comment y est-il rpondu? Quel progrs a t accompli vers la ralisation des produits et effets directs souhaits? Les activits planifies suffisent-elles (en quantit et en qualit) pour atteindre les rsultats? Les indicateurs choisis sont-ils assez pertinents et spcifiques pour mesurer les rsultats? Est-il ncessaire de les remanier? A-t-il t faisable de collecter des donnes sur les indicateurs choisis? Les indicateurs ont-ils servi pour le suivi? Pourquoi certains partenaires de mise en oeuvre nexcutent-ils pas les activits aussi bien que dautres? Quarrive-t-il que lon nattendait pas? Comment se passe linteraction entre personnel et clients? Comment les partenaires de mise en oeuvre et les groupes cibles peroivent-ils le programme? Quy aiment-ils? Que ny aiment-ils pas? Que veulent-ils changer? Comment les fonds sont-ils actuellement utiliss par rapport aux attentes initiales? Sur quels points peut-on amliorer lefficience? Comment lenvironnement externe affecte-t-il les activits internes du programme? Les hypothses de dpart sont-elles encore valides? Le programme inclut-il des stratgies visant rduire limpact des risques identifis? Quelles nouvelles ides en train de se dgager peuvent tre mises lpreuve? CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation Page 42

3.3 LEVALUATION A MI-PARCOURS


Lvaluation mi-parcours a pour objectifs, au cours de lexcution dun projet, de mesurer le chemin parcouru, de capitaliser les acquis, dvaluer ce qui reste et de proposer des mesures correctives, le cas chant, pour garantir latteinte des objectifs fixs. Elle est ralise sous la responsabilit du Responsable du Service de Suivi Evaluation, assist du Responsable du Service de la Planification sur la base du document du projet ou du cadre logique dintervention, des diffrents rapports dactivits des institutions et de suivi du CORAF/WECARD et partir dindicateurs pralablement identifis. Contrairement au contrle priodique, lvaluation mi-parcours porte sur la mesure des rsultats intermdiaires et non uniquement sur lanalyse du niveau de ralisation des activits. Elle permet de disposer de donnes pour assurer le pilotage du projet par le CORAF/WECARD, de prparer les valuations venir, prparer la restitution aux bnficiaires et de proposer des modifications ou des rorientations au projet en vue den assurer le succs. 3.3.1 Contenu Lvaluation mi-parcours porte sur les aspects suivants : analyse des rapports de suivi et dvaluation antrieurs ; vrification des indicateurs de rsultats pour la priode concerne ; analyse de la pertinence des activits prvues pour atteindre les rsultats attendus ; compte rendu de lutilisation des ressources et analyse de ladquation entre les ressources utilises et le niveau de rsultats obtenu ; analyse des stratgies dintervention du prestataire ; analyse du niveau dimplication et du degr de satisfaction des bnficiaires ; identification des difficults rencontres dans lexcution du projet/programme ; propositions sous forme de recommandations au matre douvrage, au matre doeuvre et aux bnficiaires en vue dapporter des amliorations ou des modifications au projet en vue de garantir latteinte des rsultats du projet. 3.3.2 Priodicit La priodicit sera fixe en fonction de la dure du projet, comme suit : 1 mois 1 an : pas dvaluation mi-parcours systmatique mais par sondage ; suprieur 1 ans : 1 valuation mi-parcours la fin de chaque anne lexception de la dernire anne du projet (valuation finale). 3.3.3 Equipe dvaluation mi-parcours Lquipe de contrle priodique comprend les agents du CORAF/WECARD, accompagne dun ou deux membres du Comit Scientifique et Technique et des reprsentants de linstitution concerne. Pour un projet donn, les membres du Comit Scientifique et Technique chargs de lvaluation doivent obligatoirement tres diffrents de ceux qui ont raliss les missions de suivi. 3.3.4. Organisation de la mission dvaluation mi-parcours Les missions dvaluation mi-parcours sont planifies avec les institutions. Leur priodicit et leur dure sont connues de lagence charge de la mise en uvre au dmarrage du projet. Lorganisation incombe au Charg du Suivi Evaluation de lUPSEI. Il est charg de : laborer les termes de rfrence ; prendre contact, avec linstitution pour dsigner son/ses reprsentant(s) ; engager la procdure de choix des membres concerns du Comit Scientifique et Technique ; prparer la mission dvaluation ; CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation Page 43

superviser la rdaction du rapport de mission ; organiser la restitution au CORAF/WECARD. 3.3.5 Termes de Rfrence Les TDR constituent le document de rfrence de la mission dvaluation mi parcours. Ils seront labors selon le canevas ci-dessous. 3.3.6 Contexte de la mission Le contexte permet de faire un bref historique du projet en indiquant notamment les prcdentes missions de contrle priodique (suivi). 3.3.7 Objectif et rsultats attendus de la mission Lobjectif indique pourquoi la mission est organise. Il doit tre prcis et formul de faon simple et comprhensible. Les rsultats attendus indiquent quant eux, les principaux produits que lquipe doit fournir lissue de sa mission. Ces produits doivent galement tre formuls de faon claire et comprhensible. 3.3.8 Oprations ou actions mener Selon le niveau de ralisation du projet, les actions ci-dessous seront ralises : le rappel, le cas chant, des recommandations des missions de contrle priodique prcdentes et lanalyse des rponses ou solutions apportes par le CORAF/WECARD et/ou le Prestataire (linstitution) la vrification du niveau des ralisations techniques et des ralisations financires et lidentification des carts et retards ; vrification des indicateurs de rsultats pour la priode concerne ; compte rendu de lutilisation des ressources et analyse de ladquation entre les ressources utilises et le niveau de rsultats obtenu ; analyse de la pertinence des activits prvues pour atteindre les rsultats attendus ; analyse des stratgies dintervention du prestataire (institution) ; la vrification de la situation des conditions externes ou suppositions ; lidentification des contraintes ou blocages qui empchent ou retardent la ralisation de certaines activits ; la conduite dun entretien avec le/les prestataires pour fournir les explications et justifications ncessaires sur les diffrents constats ; la conduite dun entretien avec les bnficiaires pour valuer leur niveau dimplication et leur degr de satisfaction ; lanalyse critique des constats raliss, des explications fournies (analyse qualitative et quantitative) par le CORAF/WECARD et le Prestataire et des avis mis par les bnficiaires ; llaboration de propositions damlioration ou de modification des stratgies utilises, des activits et ventuellement des rsultats attendus (cadre logique) ; la formulation de recommandations lendroit de toutes les parties impliques (CORAF/WECARD, Institutions, Bnficiaires, etc.) ; la rdaction dun rapport de mission. Cette liste nest pas exhaustive. En fonction des attentes du CORAF/WECARD ou des pays de la zone cologique concerne, les TDR pourraient contenir des sujets ou des questions particulires que la mission dvaluation mi-parcours devrait aborder. 3.3.9 Procdures La mthodologie de travail indique lensemble des stratgies, outils et mthodes qui devraient tre utiliss au cours de la mission dvaluation mi-parcours. En ce qui concerne les visites et les entretiens avec des personnes morales ou physiques, la mthode dchantillonnage et si CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation Page 44

possible, les sites visiter et les personnes rencontrer, seront identifis dans les TDR. La mthode de collecte et de traitement de linformation, si elle nest pas indique par le CORF/WECARD, devra tre propose par lquipe et valide avant le dbut de la mission. 3.3.9.1 Composition de lquipe Le TDR devra indiquer la composition et le rle de chaque membre de lquipe. 3.3.9.2. Dure de la mission Un chronogramme prcis sera labor, indiquant, les actions mener, le programme et la dure de la mission dvaluation mi-parcours.

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3.4 LEVALUATION FINALE


Lvaluation finale a pour objectifs trois mois aprs la fin dun projet, de mesurer le niveau datteinte des rsultats et des objectifs fixs, de vrifier que les ressources mobilises ont t utilises pour produire les rsultats et des objectifs obtenus, de capitaliser les acquis et denvisager la suite ventuelle du projet. Elle est ralise linitiative du Responsable du Service de Suivi Evaluation sur la base du document du projet ou du cadre logique dintervention, des diffrents rapports dvaluation produits et partir dindicateurs pralablement identifis. Elle permet de disposer de donnes pour apprcier les produits obtenus, prparer la restitution finale aux bnficiaires et proposer la poursuite, la modification ou la clture dfinitive du projet. 3.4.1 Contenu Lvaluation finale porte sur les aspects suivants : analyse des rapports de contrle priodique et dvaluation mi parcours antrieure ; vrification des indicateurs de rsultats et dobjectifs la fin du projet ; analyse du niveau dimplication et du degr de satisfaction des bnficiaires ; analyse de la pertinence du projet (le projet a-t-il rpondu aux attentes ?) ; propositions sur la conduite tenir. Pour formuler un jugement densemble sur lefficacit dun projet achev lvaluation devra permettre de rpondre entre autres, aux questions ci-aprs : Le programme a-t-il donn des rsultats? A-t-il contribu atteindre les buts et les effets directs noncs? Les rsultats souhaits ont-ils t atteints? La mise en uvre a-t-elle t conforme aux mandats dlivrs par les partenaires techniques et financiers? Les fonds ont-ils t utiliss comme il convenait en vue des objectifs viss? Le programme doit-il tre poursuivi ou limin? largi? Reproduit? 3.4.2 Equipes dvaluation finale Lquipe de lvaluation finale comprend les agents du CORAF/WECARD accompagns dun ou de deux membres du Comit Scientifique et Technique et de reprsentant de linstitution concerne. Pour un projet donn, les membres du Comit Scientifique et Technique chargs de lvaluation finale doivent obligatoirement tre diffrents de ceux qui ont ralis les missions de contrle priodique et dvaluation mi-parcours. Pour certains projets et selon les exigences des partenaires techniques et financiers, il peut arriver que lvaluation finale soit ralise par une quipe externe au CORAF/WECARD. 3.4.3 Organisation de la mission dvaluation finale Les missions dvaluation finale sont planifies avec linstitution concerne. Lorganisation incombe au Responsable du Service de Suivi valuation qui devra : laborer les termes de rfrence ; prendre contact avec linstitution concerne pour dsigner son/ses reprsentant(s) ; engager la procdure de slection des membres du Comit Scientifique et Technique ; prparer la mission dvaluation finale ; superviser la rdaction du rapport de mission ; organiser la restitution la filire concerne

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3.4.4 Termes de Rfrence Les TDR constituent le document de rfrence de la mission dvaluation finale et seront labors selon le canevas ci-dessous. 3.4.5 Contexte de la mission dvaluation finale Le contexte permet de faire un bref historique du projet en indiquant notamment les prcdentes missions de contrle priodique, dvaluation mi-parcours et les lments et vnements importants qui ont marqu la vie du projet. 3.4.6 Objectif et rsultats attendus de la mission dvaluation finale Lobjectif indique pourquoi la mission dvaluation finale est organise. Il doit tre prcis et formul de faon simple et comprhensible. Les rsultats attendus indiquent quant eux, les principaux produits que lquipe doit fournir lissue de sa mission. Ces produits doivent galement tre formuls de faon claire et comprhensible. 3.4.7 Oprations ou actions mener Les actions ci-dessous seront ralises : la vrification du niveau des ralisations techniques et des ralisations financires et lidentification des carts et retards ; la vrification des indicateurs de rsultats et dobjectifs en fin de projet ; le bilan de lutilisation des ressources et analyse de ladquation entre les ressources utilises et le niveau de rsultats obtenus ; lanalyse de la pertinence du projet pour rpondre aux besoins exprims lanalyse de lincidence des conditions externes ou suppositions sur les rsultats obtenus la conduite dun entretien avec les bnficiaires pour valuer leur niveau dimplication et leur degr de satisfaction lanalyse critique des constats raliss, des explications fournies (analyse qualitative et quantitative) par le CORAF/WECARD et linstitution et des avis mis par les bnficiaires lanalyse du rle et de la responsabilit des principaux acteurs (CORAF/WECARD, prestataire, bnficiaires) dans la justification des rsultats obtenus la formulation de recommandations lendroit de toutes les parties impliques (CORAF/WECARD, Institutions, Bnficiaires, etc.) la rdaction dun rapport de mission dvaluation finale. La mthode de collecte et de traitement de linformation, si elle nest pas indique par le CORAF/WECARD, devra tre propose par lquipe et valide par le Directeur des Programmes avant le dbut de la mission. 3.4.8 Composition de lquipe dvaluation finale La composition et le rle de chaque membre de lquipe seront prciss. 3.4.9 Dure de la mission dvaluation finale Un chronogramme prcis sera labor indiquant, les actions mener, le programme et la dure de la mission.

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3.5 LEVALUATION DIMPACT


Lvaluation dimpact a pour objectifs de vrifier la prsence des effets induits par le projet sur les bnficiaires en terme de changement, de renforcement et/ou damlioration par rapport une situation initiale davant projet. Elle permet de se rendre compte si ces effets sont encore visibles ou toujours ressentis, quelques annes aprs la fin du projet. Elle est ralise linitiative du Responsable du Service de Suivi Evaluation assist du Responsable du Service de la Planification, sur la base du document du projet ou du cadre logique dintervention, du rapport dachvement ou rapport final du projet labor par le CORAF/WECARD et partir dhypothses pralablement identifis. 3.5.1 Contenu Lvaluation dimpact porte sur lanalyse des lments ci-dessous : analyse du rapport dachvement ou rapport final du projet vrification des indicateurs de lobjectif global projet vrification des hypothses nonces au dpart 3.5.2 Priodicit Limpact dun projet ne pouvant se mesurer quen labsence de toute action en cours, lvaluation dimpact sera ralise pour tous les projets, si ncessaire. Cette valuation devra intervenir dans une priode comprise entre 6 mois et 2 ans aprs la fin du projet. 3.5.3 Equipe dvaluation Lquipe dvaluation finale comprend les agents du CORAF/WECARD accompagne dun ou de deux du Comit Scientifique et Technique et des reprsentants linstitution concerne. Il est recommand, pour un projet donn, que les membres du Comit Scientifique et Technique chargs de lvaluation dimpact, soient diffrents de ceux qui ont raliss les missions de contrle priodique ou dvaluation du projet. Pour certains projets et selon les exigences des partenaires techniques et financiers, il peut arriver que lvaluation dimpact soit ralise par des personnes extrieurs au CORAF/WECARD et au CST. 3.5.4 Organisation de la mission dvaluation dimpact Lorganisation incombe au Responsable du Services de Suivi Evaluation pour la ralisation de cette valuation. La prsence des parties prenantes (CORAF/WECARD, institutions, bnficiaires) dans lquipe dvaluation nest pas recommande, celles-ci tant considres comme groupe cible de lvaluation. Le charg du Suivi-Evaluation et dImpact a pour responsabiliss de: laborer les termes de rfrence ; engager la procdure du choix des membres du Comit Scientifique et Technique ; prparer la mission dvaluation dimpact ; laborer la rdaction du rapport de mission ; organiser la restitution aux bnficiaires en relation avec les Gestionnaires de Programmes.

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3.5.5 Termes de rfrence de la mission dvaluation dimpact Les TDR constituent le document de rfrence de la mission dvaluation dimpact. Ils doivent tre labors selon le canevas ci-dessous. 3.5.6 Contexte de la mission dvaluation dimpact Le contexte permet de faire un bref historique du projet en indiquant notamment les points saillants du rapport dachvement du projet. Objectif et rsultats attendus de la mission dvaluation dimpact : LObjectif indique pourquoi la mission est organise. Il doit tre prcis et formul de faon simple et comprhensible. Les rsultats attendus indiquent quand eux, les principaux produits que lquipe doit fournir lissue de sa mission. Ces produits doivent galement tre formuls de faon claire et comprhensible. 3.5.7 Oprations ou actions mener Les actions ci-dessous seront ralises : dterminer des hypothses c'est--dire les effets induits du projet en terme de changement, de modification et/ou damlioration ; vrifier les hypothses ; procder une analyse critique de la situation constate ; procder une analyse critique du projet et des stratgies utilises ; formuler des recommandations lendroit de toutes les parties impliques (CORAF/WECARD, Institutions, Bnficiaires, les Pays de la zone agro cologique concerns, Bailleurs de fonds, autres projets de dveloppement, etc.) ; rdiger le rapport de mission. La mthode de collecte et de traitement de linformation, si elle nest pas indique par le CORAF/WECARD, devra tre propose par lquipe et valide par le Directeur des Programmes avant le dbut de la mission. 3.5.8 Composition de lquipe La composition souhaite et le rle de chaque membre de lquipe seront prciss. La prfrence sera laisse aux membres du Comit Scientifique et Technique autres que ceux ayant ralis le contrle priodique ou les valuations intermdiaires et finales. 3.5.9 Dure de la mission Un chronogramme prcis indiquant, les actions mener, le programme et la dure de la mission devra tre jointe. Au niveau de lorganisation des enqutes, le rle du SSE est de : contribuer la confection des termes de rfrence et leur validation ; (i) (ii) contribuer la slection des prestataires de services charges dexcuter les enqutes ou tudes concernes ; (iii) assurer le suivi du droulement et du traitement des enqutes, mais sous la responsabilit technique des prestataires de services ; (iv) assurer la lecture, faire des commentaires des rapports ; (iv) rcuprer les bases de donnes et les rsultats du traitement ; assurer la gestion, lexploitation, la diffusion et larchivage des bases de donnes. (v) Le tableau 10 prsente une fiche type dvaluation des effets dun projet

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Tableau 10 : Type de fiche dvaluation des impacts dun projet ou programme

PERSPECTIVES D'IMPACT
CONCLUSION Numro du Projet Titre du Projet Date

Leffet provoqu par le projet sur son environnement au sens large du terme et la contribution quil apporte aux objectifs sectoriels mentionns dans lObjectif global du projet. Dans sa mise en uvre actuelle, quelle est la probabilit selon laquelle le projet aura un impact positif grande chelle ? APPRECIATION FINALE a=4 b=3 c=2 2 Remarques Doit toujours tre ajoutes Pondration:

Questions principales 4.1 Quelle est la probabilit selon laquelle les hypothses mises au niveau de lobjectif spcifique se ralisent, de telle sorte que limpact du projet ne soit pas diminu par des facteurs externes ? La coordination des diffrents secteurs et bailleurs de fonds doit faire lobjet dun examen spcifique.

d=1

4.2 Dans quelle mesure le moniteur du projet analyse-t-il les impacts ngatifs et/ou positifs du projet sur la socit et le secteur et est capable de prendre les mesures qui simposent pour amplifier limpact positif et amoindrir limpact ngatif ?

Pondration:

4.3 Dans quelle mesure les ventuelles observations et recommandations mises lors du monitoring ou de lvaluation prcdente ont-elles t prises en compte pour amliorer limpact ?

Pondration:

Note: a = trs satisfaisant; b = satisfaisant; c = problmes; d = srieux problmes.

Conclusion Gnrale:

Observation(s) cl(s) recommande(s) et par qui (par ordre de priorit).

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3.6 AUTO-EVALUATION PAR LA METHODE SEPO (SUCCES, ECHEC, POTENTIALITES, OBSTACLES)


3.6.1 Prsentation de la mthode SEPO SEPO est un outil pour l'autovaluation et pour les projets-pilote. Il a t labor lors de la coopration avec les projets et a dmontr sa valeur dans la pratique. L'valuation veut dire apprendre des leons bases sur les expriences du pass pour servir de guide aux actions futures. SEPO est une mthode flexible, capable d'tre adapte. La procdure permet l'enregistrement de perceptions diffrentes, et dirige l'attention de tout le monde vers l'action commune. SEPO facilite: la description de diffrentes expriences par les diffrentes personnes concernes l'valuation participative des expriences et des perceptions le respect des expriences, des opinions et des estimations des groupes marginaux la dcouverte d'un langage commun et de solutions aux problmes l'approche l'autovaluation et l'laboration d'un systme d'valuation intgre, ce qui renforce une mise l'essai indpendante par les personnes concernes le lien entre l'valuation (la rvision) et l'ajustement des objectifs et de la planification. Au total, SEPO fait des personnes concernes des partenaires et promeut une conduite responsable. Par ailleurs, l'application de la mthode SEPO est base sur les valeurs suivantes: Elle se fonde sur les connaissances des participants un projet et sur leur capacit diriger et valuer leur travail eux-mmes Elle cre la possibilit pour les acteurs de voir l'effet de leur travail la ralisation des objectifs du projet ou du programme. Elle leur permet d'tablir si les dpenses d'nergie et l'investissement matriel sont efficaces et rentables Cette mthode donne aux acteurs l'opportunit de voir le contexte dans un cadre temporel et spatial plus large et de voir au-del des objectifs du projet Ensuite elle dveloppe et renforce la conscience de la responsabilit commune/communautaire. 3.6.2 Application de SEPO Lvaluation est faite sur une fentre ayant quatre parties. On crira les expriences dans l'une des quatre parties de la fentre, par exemple: Succs: Les russites (qualitatives et quantitatives), les objectifs raliss, les points forts, le plaisir, l'amusement Echecs: Echecs, faiblesses, difficults, goulots d'tranglement, anxit, dpression Potentialits: Potentialits, ides, souhaits, tendances, capacits inexploites Obstacles: Obstacles, rsistance, conditions de cadre dfavorables Procdures : Expliquer aux usagers de SEPO comment la fentre SEPO est construite Au dbut, s'en servir pour une seule activit laquelle plusieurs acteurs participent. Commencer toujours par regarder vers le pass (= gauche de la fentre), en commenant par les succs. Cela motive les gens, et attire l'attention sur le potentiel de dveloppement. CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation Page 51

Laisser le groupe dcider quelle distance vers le pass et vers le futur le processus doit aller. Chaque acteur devrait exprimer ses propres expriences et perceptions S'assure que toutes les expriences sont notes dans SEPO, et qu'elles sont prises au srieux Demander aux participants de clarifier leurs contributions en rpondant toute question qui pourrait se poser. Enregistrer les aspects communs d'abord (consensus), avant de discuter des opinions contradictoires (dsaccord Tableau 11: Mthode dauto-valuation SEPO Succs Potentialits Les russites (qualitatives et quantitatives), Potentialits, ides, souhaits, tendances, les objectifs raliss, les points forts, le capacits inexploites plaisir, l'amusement

Echecs Obstacles Echecs, faiblesses, difficults, goulots Obstacles, rsistance, conditions de cadre d'tranglement, anxit, dpression dfavorables

Afin d'observer dans quelle mesure les objectifs envisags ont t raliss, on peut introduire des indicateurs simples et plausibles (c..d. des points de rfrence) au ct gauche de la fentre SEPO. Ceci rend le lien entre la discussion des potentiels et d'obstacles et les expriences prcdentes plus troit. Lors de la formulation des indicateurs, il est important de trouver un quilibre entre les mesures facilement quantifiables (p.ex. tonnes de graines produites, km de routes entretenues) et les lments puissants non-quantifiables (p.ex. bienfond, qualit de coopration, clart des objectifs communs). Mme dans le cas de cette extension ambitieuse, SEPO se montre un outil extrmement efficace. On peut dvelopper le choix de quelques indicateurs plausibles sur la base de l'application pratique de SEPO.

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3.7 LES EVALUATIONS OU CONTROLE DAVANCEMENT DES PROJETS/PROGRAMMES (CAP)


Les valuations ou le Contrle dAvancement du Projet (CAP) sont ralises par an par une quipe du SE afin de faire le point sur les : ralisations accomplies ; les moyens utiliss (humains, matriel et financier) ; problmes / difficults rencontres ; les impacts ou changements (positifs et /ou ngatifs) crs observs dans le milieu et qui sont imputables au programme ; les recommandations pour les prochaines tapes. Ces valuations plusieurs chelles devront permettre de mesurer le niveau datteinte des objectifs de dveloppement et des indicateurs de performance du programme ainsi que les impacts qui sont induits. Elles sont instruites par le programme ou par les partenaires concerns 3.7.1 Auto-valuation priodique ou bilan annuel semestriel et trimestriel des activits Il sagit de veiller lorganisation dune rencontre pour faire le bilan de ce qui a t fait au cours de lanne coule au niveau de tous les programmes du CORAF/WECARD. Les supports ncessaires pour la tenue correcte de ces rencontres dauto-valuation par les bnficiaires devront tre labors au pralable. Au niveau central, LUPSEI prend linitiative de lorganisation de ces rencontres priodiques. Au niveau des coordinations des projets, le gestionnaire du programme concern en prend linitiative. Cette auto-valuation qui sadressera tous les acteurs des projets de recherche, est galement indispensable afin de faire remonter temps les informations ncessaires. Les acteurs doivent tudier, la possibilit de conduire ce processus dauto-valuation et de replanification au niveau national avec les autres intervenants engags dans llaboration et la mise en uvre des plans de dveloppement. 3.7.2 Comment garantir la qualit des valuations Pour que les valuations soient utiles, elles doivent rpondre certaines normes de qualit. A cet effet, la communaut internationale des valuateurs a fix des normes dvaluation solides et quitables, qui peuvent tre appliques au moment de planifier une valuation et durant toute sa conduite. Certaines de ces normes sont considres universelles, tandis que dautres sont peut-tre plus propres certains contextes culturels. ce titre, leur application doit tre adapte en tenant compte de la situation spcifique. Ces normes sorganisent autour de quatre importants attributs de lvaluation: Normes dutilit : ces normes dutilit doivent garantir quune valuation soit oriente par les besoins de ses utilisateurs en matire dinformation. Elles particulirement, lanalyse des parties prenantes, la crdibilit de lvaluateur, la slection de linformation, la transparence de lapprciation, la clart du rapport, ltablissement et la communication du rapport en temps utile et enfin limpact de lvaluation. Normes de faisabilit : Les normes de faisabilit doivent garantir quune valuation soit conduite de manire raliste, rflchie, respectueuse des sensibilits et efficace en fonction de son cot. Ces normes se rapportent aux procdures pratiques, la fiabilit politique, au rapport cot-efficacit. Il est souligner que les valuations doivent produire une information de valeur suffisante pour assurer une prise de dcision CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation Page 53

informe, lacquisition de nouvelles connaissances et lexercice des responsabilits, de manire pouvoir justifier les ressources engages Normes de convenance : Les normes de convenance doivent garantir quune valuation soit conduite conformment aux rgles lgales et thiques et en tenant dment compte du bien de ceux qui participent lvaluation comme de ceux qui sont touchs par ses rsultats. Elles concernent laccord formel, la protection des droits individuels Interactions humaines, lapprciation complte et quitable, la divulgation des constatations et les conflits dintrt. Normes dexactitude Les normes dexactitude doivent garantir quune valuation rvlera et transmettra une information techniquement exacte concernant les traits qui dterminent la valeur du programme en cours dvaluation. Elles portent sur : la documentation relative au programme, lanalyse du contexte, la description des buts et procdures, lacceptabilit des sources dinformation, linformation valide et fiable, lexamen systmatique de linformation, lanalyse des donnes qualitatives et quantitatives, la justification des conclusions, limpartialit du rapport et la mtavaluation. Pour les cas dvaluation, la matrice dvaluation (voir tableau 9) pourra tre model avec des variantes pour rpondre au type de projet/programme valuer.

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3.8 EVALUATION DES PERFORMANCES DU SECRETARIAT DU CORAF/WECARD


Analyse systmatique de la performance par La mesure de la performance est une analyse systmatique de la performance par rapport aux objectifs, compte tenu de la motivation, de la performance et des facteurs dterminants. Les indicateurs constituent les lments cls pour la mesure de la performance. Pour valuer la performance, il faut connatre davantage les ralisations effectives. Il faut aussi savoir comment ces ralisations ont t obtenues. Les indicateurs de performance refltent trois grandes proccupations : l'efficacit, c'est--dire la comparaison des ralisations prvues et des ralisations effectives et de certains rsultats (comme l'emploi brut) la qualit de la gestion l'excution financire. Ces indicateurs ont un point commun, en ce sens qu'ils mesurent les rsultats mi-parcours par rapport aux objectifs spcifiques initiaux. En revanche, ils n'ont pas pour objet de comparer ou opposer les niveaux effectifs de performance de diffrentes interventions 3.8.1 Evaluation des effets dun programme On utilise un systme de notation comportant trois points savoir: changement positif, changement ngatif absence de changement. Ces trois notations concernent les progrs dans la ralisation des effets, sans les attribuer lun ou lautre partenaire. Les trois notations visent prsenter le degr de progrs, positif ou ngatif, par rapport la ralisation de leffet. Pour les trois notations, la mthode consiste comparer, en fonction des indicateurs de rsultat, les signes dvolution par rapport aux points de rfrence se rapprochant ou sloignant de lobjectif final du cadre logique (CL). Changement positif mouvement positif partir du point de rfrence vers lobjectif du CL, mesur par le ou les indicateurs deffet; Changement ngatif retour un niveau infrieur au point de rfrence, mesur par le ou les indicateurs deffet; Pas de changement pas de changement perceptible entre le point de rfrence et lobjectif du CL mesur par le ou les indicateurs deffet. 3.8.2 Evaluation des produits ou des extrants Le systme dapprciation des performances porte galement sur trois points : non, partiel et oui. Les trois notations reprsentent le niveau de ralisation des objectifs dun produit. On peut ainsi valuer indirectement dans quelle mesure une entit donne a ralis ses produits du CL. Les trois notations visent reprsenter le niveau de ralisation des produits par une comparaison des points de rfrence (absence de produit) avec lobjectif (production du produit). La catgorie ralis en partie sapplique aux produits en cours ou particulirement ambitieux qui exigent des apports considrables et une longue priode de maturation. Non non ralis; Partiel uniquement si les deux tiers ou davantage dun objectif chiffrable sont atteints; Oui ralis. CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation Page 55

3.8.4 Indicateurs pour le suivi de la performance des directions et dpartement du Secrtariat du CORAF/WECARD Pour mesurer les performances du Secrtariat excutif, un certain nombre dindicateurs ont t dfinis par dpartement et direction. Comme lindique le tableau ci-aprs, les indicateurs ont t dfinis selon le dpartement et le domaine dactivit concerne. Dautres colonnes prcisent la priode qui peut varier de trois six mois et la personne charge de cette activit. Ces indicateurs rapports priodiquement permettront de suivre la performance des membres du Secrtariat excutif du CORAF/WECARD. Le dtail des indicateurs se trouve prsent dans lannexe 3. Tableau 12 : Suivi des indicateurs de performance du Secrtariat du CORAF/WECARD
Directions/Dpartement Domaines Dpartement de la lInformation et de la Communication Indicateurs Priode Responsable

2. Direction des Programmes

Direction de lAdministration et des Finances

Direction excutive

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3.9 GESTION DES RISQUES


Le risque est partie intgrante du projet. Il peut survient tout moment de la vie du projet. Des mesures consquentes de mitigation ou dattnuation sont prendre pour rduire leurs effets. Le pilotage du risque consiste en premier lieu rpertorier et analyser les risques pouvant affecter le droulement du projet et les vnements susceptibles den dclencher lapparition. Le pilotage du risque recouvre ensuite la justification et llaboration dun plan daction. Le plan daction consiste mettre en uvre des actions prventives, surveiller lvolution et la matrialisation du risque, et engager, si ncessaire, des actions curatives. Le niveau de pilotage des risques est dpendant du type de projet Une fiche danalyse des risques a t conue. Elle est prsente en annexe. Elle rend compte des lments ci-aprs : les vnements critiques qui peuvent aller de la motivation du personnel, aux dsintressements des populations cibles, lenteur administrative etc la probabilit doccurrence qui peut tre faible, moyenne ou leve lvaluation de limpact du risques sur latteinte des objectifs, la qualit technique, la qualit fonctionnelle, lchancier, les cots etc.. la priodicit du risque Cette analyse devra se fait tous les niveaux de la chaine ascendante du cadre logique c'est-dire depuis la finalit en passant par le but, les extrants et les intrants. Pour le suivi des risques, une fiche dattnuation du risque a t labore. Cette fiche comporte : les lments critiques cest--dire le risque suivre les mesures envisages les effets escompts par les mesures envisages responsable du suivi Pour chaque projet, les fiches danalyse et de suivi des risques sont mettre jour selon une priodicit fixer pour chaque projet. Les tableaux dtaills pour lanalyse et le suivi des risques se trouvent en annexes 6 et 7.

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3.10 GESTION ENVIRONNEMENTALE


3.10.1 Importance et gestion environnementale Il sagit dintgrer les proccupations environnementales et sociales la fois (i) dans les programmes et activits de recherches agricoles et (ii) lors de la vulgarisation et lapplication des rsultats de recherches. Les informations collectes ont servi de support ltude environnementale qui comprend plusieurs volets, notamment lanalyse initiale, lidentification des impacts, le processus de screening des sous projets, le Plan de gestion environnementale et sociale qui englobe les dispositifs de mise en uvre, les besoins en formation et le suivi valuation. Pendant la slection des propositions de recherche, un accent devra tre mis pour ne prendre en compte que les propositions qui ont dvelopp suffisamment des activits qui abordent des aspects environnementaux. Pour disposer des informations sur lenvironnement des projets et les possibles risques environnementaux quils peuvent entrainer, une fiche danalyse environnementale a t labore. Elle prsente les points ci-aprs : les dimensions et les domaines pertinents qui peuvent tre physiques, socio-politiques, organisationnels, socio-culturels, technologiques, technologiques et ducationnels. Elles peuvent aussi concerner les infrastructures, la localisation et les conditions climatiques ou autres. Le niveau o le projet est concern en ce sens quil peut permettre de savoir les modifications saisonnires ou climatiques intervenues, la rduction ou laugmentation du flux financier, les modifications de certaines attitudes, les innovations apportes, les la promotion des organisations de producteurs etc Les parties prenantes De faon gnrale mme si les incidences sur l'environnement des activits de recherches agricoles (administration et gestion de recherches, financement durable dune recherche comptitive, appui aux programmes de recherche prioritaires, et investissement dans des systmes d'information scientifiques, dveloppement des ressources humaines et des infrastructures de recherches) sont peu significatives, il importe de prendre les dispositions pour ne slectionner que les propositions de recherche qui prennent en compte la dimension environnementale. 3.10.2 Synthse des impacts ngatifs lors de la mise en uvre des rsultats de recherche agricole Risques sanitaires lis lutilisation des pesticides Dforestation, dgradation des sols par rosion par lutilisation de matriel agricole Absence d'une vritable lutte intgre contre les ennemis des cultures Destruction dhabitat sensible Dfrichement de zones boises Erosion des sols Perte de la fertilit des sols Salinisation, lalcalinisation et lacidification des sols par lintensification, la diversification et lorganisation des filires agricoles Perturbation cycle hydrologique Page 58

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Pollution nappe souterraine cours deau et plan deau avec lutilisation de quantit importante dengrais, de pesticides et herbicides Augmentation des maladies dorigine hydrique Mauvaise gestion des emballages de pesticides Destruction des non cibles par les pesticides Appauvrissement des sols en lments nutritifs est d au lessivage en profondeur des lments solubles Perte de terre de pturage Contamination du btail par labreuvage Pitinement et compactage des sols par le btail ; Broutage slectif des plantes par le btail Pollution des puits et les points par le btail Augmentation des maladies lies l'eau et des intoxications dues aux pesticides Conflits entre les leveurs et les agriculteurs avec lamnagement de primtres agricoles Risques lis aux insuffisances de capacit dans le domaine de la biotechnologie et de la bioscurit Un tableau danalyse de lenvironnement se trouve prsent dans lannexe 8.

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4me PARTIE : PROCDURES POUR LA GESTION DE LINFORMATION

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4.1 LE SYSTEME DE GESTION DE LINFORMATION


Le systme de gestion de linformation est un ensemble doutils de collecte, danalyse, de production et de diffusion de linformation. La collecte dinformation sur les indicateurs dimpact se fera conjointement les units de suivi-valuation des coordinations nationales et la cellule de suivi-valuation du CORAF/WECARD. La mthode vise dans un premier temps de collecter chaque anne, les informations travers le tableau de bord de suivi des indicateurs dimpact laide des fiches spcifiques indiques plus haut. Cette collecte se fera par les units nationales de suivi-valuation. Il faut faire remarquer que les fiches de suivi des indicateurs dimpact ( dvelopper) si elles sont bien remplies, seront dune grande utilit. Par ailleurs, les tudes - diagnostics (rapide ou systmique) de base sont de prcieuses sources dinformation pour ce type de suivi notamment en ce qui concerne les donnes de rfrence. Il est galement souhaitable dentamer des discussions avec tous les acteurs du systme et notamment au niveau des programmes pour permettre de savoir l'avance, les changements que ceux-ci souhaitent avoir terme ( faire ressortir si ncessaire lors des enqutes ponctuelles ou tudes complmentaires). 4.1.1 Etablissement des rapports Les rapports sont supposs assurer la circulation des informations tant sur les performances que sur les effets / impacts induits par le projet. Dans ce cadre, une harmonisation de la structuration des rapports dune composante une autre ainsi quau niveau des prestataires de service permettra davoir une ide plus cohrente qui facilite le suivi de lvolution des effets / impacts escompts et la synthse. Outre les diffrentes fiches de collecte dinformation sur le niveau davancement et autres tableaux de bord, les rapports constituent galement de prcieux instruments de suivi. Ce sont des bilans qui permettent de connatre ltat davancement dune activit et celui atteint par les structures et organisations collaboratrices impliques. Ils doivent tre succincts et objectifs et ne donner que des renseignements indispensables par rapport la programmation. Tous les acteurs chargs de lexcution du programme sont tenus de produire des rapports sur ltat davancement. Ces rapports ont surtout pour objectif dinformer les partenaires au dveloppement, la hirarchie, les ministres sectoriels concerns et autres collaborateurs sur le droulement du programme, le niveau davancement et les changements / impacts sur les bnficiaires et par consquent sur la gestion des ressources naturelles des diffrentes communauts impliques. Pour les diffrentes parties prenantes, les rapports doivent chaque fois rpondre clairement aux questions suivantes relatives la performance. - Activits : quest-ce qui a t rellement fait ? (superficies traites contre lrosion, nombre de plants mis en terre) - Produits / prestations : quavons-nous fourni grce aux activits ? (ex: technologies gnres) - Impacts / changements intervenus : quont apport lutilisation des produits ? (ex : de combien la productivit agricole a-t-elle augment ? ou bien de combien les revenus ont-ils augment ? - Difficults / problmes / erreurs commises : quest-ce qui a contrari le bon droulement des activits ? Quelles sont les erreurs prjudiciables sa bonne marche. - Approche de solutions : comment avons-nous procd pour surmonter les difficults, rsoudre les problmes, corriger les erreurs ; - Leons tires : quels enseignements ont-ils t tirs du projet CORAF/WECARD ? Lesquels peuvent-ils contribuer en amliorer la mise en uvre ou renforcer les connaissances / capacits dans des domaines prcis ?

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Tableau 13: Format de prsentation des rapports de mission -Direction des Programmes du

CORAF/WECARD Types dinformation Compte rendu des runions techniques de concertation Personnes / Structures responsables Echance / Priode Structures / personnes rceptrices Responsables au niveau direction du secrtariat excutif Objectifs viss Suivi des orientations retenues

Compte rendu des AG et autres runions de concertation interne Rapport de mission Rapports trimestriel et semestriel

Gestionnaires Trois jours de de aprs la fin de Programmes la rencontre Responsables S&E et responsables techniques GIC Un mois aprs la tenue desdites assises Personnel technique concern Tout le personnel technique Une semaine aprs la mission 15 juillet Soit 15 jours aprs la rception des rapports nationaux 15 Janvier Soit 15 jours aprs la rception des rapports nationaux Fin Juin Fin Janvier

Tous les responsables du secrtariat excutif GIC, GAF et CS - Diffusion interne Responsables techniques, Gestionnaires de programmes Au niveau du gestionnaire de programme Direction des programmes Direction excutive Direction des programmes Direction excutive

Suivi des grandes orientations

Suivi des recommandations Informer les partenaires sur le niveau ralisation des rsultats ainsi que sur lexcution financire Informer les partenaires sur le niveau ralisation des rsultats ainsi que sur lexcution financire Informer le partenaire technique et financier du niveau dexcution physique et financire du projet Suivi interne planning dactivits au niveau des composantes Echanges techniques au niveau de la DP

Rapport annuel

Responsables du S&E

Rapport aux partenaires

DAF Responsables de S&E

Responsables de S&E, le DAF et membres du staff managrial du secrtariat excutif Tableaux de suivi Gestionnaires des des

Tableaux de planification et de suivivaluation priodique (trimestriel)

27 Mars 27 juin 27 septembre 27 Dcembre

- Gestionnaires des programmes - Directeur des Programmes - DAF - GIC - UPSEI -Ces tableaux doivent tre pour la

Une fois par an et avant la

Informer les partenaires Page 62

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effets/impacts internes et externes

Programmes Responsables de suivivaluation

mission de planification

Tableau de bord de suivivaluation priodique (trimestriel)

A tous les niveaux

Toutes les dates 28 du 3me mois

plupart dune exploitation interne -Les prestataires et animateurs ont lobligation de les transmettre aux composantes auxquelles ils sont lis Ces tableaux doivent tre pour la plupart dune exploitation interne

impliqus au niveau dexcution physique et financire du projet

Tableau 14: Type dinformation et frquence de production des rapports


Points considrer Date de lvnement Date de la mission Lieu De A: But Contexte Objectifs Ralisations/actions menes Ressources mobilises Informations et nouvelles pertinentes Importantes personnes rencontres (y compris leur adresse lectronique et tlphone) Actions entreprendre (y compris les noms des personnes impliques et le chronogramme) Contenu attendu Quand lvnement commence et prend fin Quand le missionnaire part et rentre de mission O sest tenu lvnement Nom la personne qui a produit le rapport Nom de la personne qui le rapport est adress

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4.2 FORMAT DE PRSENTATION DES TERMES DE RFRENCE


Pour toute mission, tude ou toute autre activit devant tre ralise par le CORAF/WECARD, il est ncessaire de prparer au pralable une note conceptuelle ou des termes de rfrence qui constituent le point de dpart de lactivit. En ce qui concerne les Termes de rfrence, ils doivent comporter les rubriques consignes sur le tableau ci-aprs. Tableau 15: Diffrentes rubriques des Termes de rfrence Rubriques Explications 1. Titre Il sagit de lintitul de ltude ou de la mission 2. Contexte/justification Situer le contexte, exposer et justifier clairement le problme 3. Objectifs Exposer de faon claire et concise ce que la mission est cense produire, en dautre terme la situation dsire en conduisant la mission 4. Questions traiter Dcrire prcisment le travail qui est demand en termes dactivits et tches mener 5. Mthodologie Exposer comment l'tude/la mission sera effectue, y compris les principales mthodes employer pour collecter, analyser, enregistrer et rdiger l'information 6. Expertise et profil requis Spcifier les comptences professionnelles demandes l'individu et/ou l'quipe qui va tre charg(e) de la mission 7. Dure Prciser (i) la date de dmarrage et de fin de la mission 8. Plan de travail et Exposer le plan de travail et du calendrier prvus, sur la calendrier base d'une analyse des questions tudier, de la mthode propose et des impratifs respecter concernant les rapports 9. Obligations concernant Exposer clairement les obligations en matire de rapports la prsentation du rapport avec des dtails tels que: - (i) la table des matires du rapport demand; - (ii) la longueur prvue du rapport; - (iii) la langue employer; - (iv) le format de police employer; - (v) les logiciels informatiques employer; - (vi) la/les date(s) de soumission des projets de rapport et exemplaires dfinitifs; - (vii) qui le(s) rapport(s) doit/doivent tre soumis; - (viii) le nombre de copies remettre, sur support papier ou sous forme de fichier lectronique 10. Atelier de validation du Prciser qu la fin de la mission un atelier sera organis en rapport (sil sagit dune prsence du consultant et des personnes ressources en vue de consultation) lamendement et de la validation du rapport 11. Honoraires Indiquer le montant de la consultation et les chances de paiement se prsentant comme suit : - 25% du montant la signature du contrat ; - 50% du montant aprs le dpt du dernier projet de rapport - 25 % du montant aprs dpt du rapport final 12. Annexes 1. Budget de la mission et latelier de validation 2. Documents mettre la disposition du consultant

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Les termes de rfrence ne doivent pas dpasser trois pages. Ce modle de TDR sapplique pour les missions confies aux consultants. Sil sagit des TDR pour des appels communications lors des runions ou confrences, les rubriques 6, 10, 11 et 12 ne seront pas applicables. Les types de rapports et autres documents dinformation laborer par niveau dacteurs ainsi que leur priodicit sont les suivants. Il sagit de :
Au niveau des coordinations de projets, deux types de rapport sont produits dont :

le rapport trimestriel qui fait la synthse dexcution des projets de recherche. Un rapport annuel devra dcrire dans une premire partie, les rsultats concrets quantitatifs et qualitatifs obtenus par rapport aux prvisions de lanne. Dans une seconde squence, ce rapport montrera les effets / impacts induits par la mise en uvre des activits et autres mesures du programme.

Toutes les coordinations nationales des projets laborent les rapports annuels qui seront transmis la coordination rgionale du programme, le 15 janvier de lanne suivante au plus tard. Au niveau de la coordination rgionale, les rapports laborer sont les suivants : Des rapports semestriel et annuel pour les coordinations nationales et la Banque Mondiale sur lvolution de lexcution du projet aux plans technique, scientifique et financier. Un rapport dexcution financire chaque trimestre Des rapports de revue mi-parcours et de fin de projet Le tableau rcapitulatif ci-dessous dcrit les diffrents types dinformation laborer, les objectifs qui y sont lis, les responsabilits, les chances et ceux qui en ont le plus besoin. 4.2.1 Organisation pratique de la collectes des donnes / enqutes par les units nationales de suivi-valuation 4.2.1.1. Disponibilit et qualit des donnes ncessaires lvaluation. Labsence de ligne de dpart documente est lun des problmes souvent rencontrs dans lvaluation des programmes de dveloppement. Laccent devra tre mis sur limportance de conduire une valuation ex-ante de tous les programmes du CORAF/WECARD. Lune des tches pour lquipe charge du suivi-valuation est de reconstruire une base de dpart par la revue et lanalyse de donnes historiques dj disponibles au niveau des INRA et des IIRA ainsi que auprs dacteurs ou groupes cls. Les donnes quantitatives et qualitatives toutes les deux importantes sont collecter. Les premires permettront de mesurer les impacts actuels. Les secondes fournissent des explications sur le pourquoi et comment les impacts apparaissent. Un mlange de ces deux types de donnes est essentiel pour obtenir une image complte de la situation. Au total, l'information collecte doit tre largement slectionne pour rpondre aux questions pertinentes sur les programmes. Cest pour cela que la premire anne, les dispositions devront tre prises pour que la ralisation de cette tude qui servira de rfrence pour toutes les autres. Cette tude permettra daffiner et dactualiser celle ralise dans ce cadre par IFPRI en 2006. 4.2.1.2 Organisation pratique de la collecte des donnes Comme prcdemment indiqu, pour avoir une base en vue des comparaisons futures, des enqutes simposent. Une fois structures, elles se feront annuellement suivant la priode indique dans le cadre des propositions de recherche afin dvaluer les changements intervenus entre deux priodes de collecte dinformation. La taille des chantillons constituer sur place par domaine dactivit dpendra du nombre de personnes impliques dans les actions. les techniques utiliser sont : Page 65

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les entretiens ; lobservation ; les estimations par interview.

4.2.1.3 - Priodicit de diffusion / communication des rsultats du suivi-valuation Comme on la vu plus loin, il y a diffrents besoins dinformation satisfaire. Aussi, la communication des rsultats du S-E a-t-elle pour but de satisfaire lobligation de rendre compte et de motiver les acteurs concerns agir. Loin dtre seulement une compilation bureaucratique, les rsultats du S-E doivent tre dabord examins avec les partenaires et les principaux acteurs impliqus dans le projet CORAF/WECARD afin de sassurer de leur exactitude, daboutir des conclusions communes et de se mettre daccord sur les mesures prendre. Diffrents moyens seront utiliss pour la diffusion : les rapports crits, les prsentations orales, la presse crite et/ou orale. Nous abordons ici les diffrents types de rapports crits qui sont retenus.

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5me PARTIE: VERS LA MISE EN PLACE DU SYSTEME DINFORMATION SUR LA PRODUCTIVITE AGRICOLE EN AFRIQUE (SIPAA)

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5.1 ELABORATION DUNE BASE DE DONNEES


Pour lapprciation des effets / impacts, les donnes collecter sont galement indispensables. En vue dtre en mesure dimputer les changements observs du fait les interventions du CORAF/WECARD dans la sous rgion, il est ncessaire de disposer des informations sur la situation initiale ou de rfrence. Il sagit dune base de donnes beaucoup plus oriente sur les latteinte des produits et sur les impacts / rsultats. Il faut donc sassurer que les donnes devant servir de situation de base existent pour les paramtres ou variables qui seront retenus au niveau de chaque composante. Elles devront porter tant sur la situation de base ou de rfrence que sur les changements possibles observer suite aux actions/ mesures en cours et/ou qui seront mises en uvre. Ce travail sera conjointement fait par les responsables de composantes et la responsable de suivi-valuation du programme. Les donnes relatives au suivi dimpact seront collectes dune part travers les diffrentes structures dexcution et dautre part travers les rsultats denqutes ou dtudes spcifiques. 5.1.1 Prsentation et dissmination des enseignements de lvaluation Le but des valuations (ex-ante ou ex-post) est de fournir aux politiques, preuves lappui, les consquences de la dcision de mettre en place un programme ou une srie de rformes spcifiques. Les enseignements dune valuation ncessitent dtre prsents sous la forme dun document qui soit comprhensible des dcideurs non spcialistes, des participants et des parties intresses. Pour encourager la transparence et la participation de la socit civile dans le processus de conception dune politique de la recherche, il est important que les enseignements soient diffuss toutes les personnes qui ont pris part au processus de rformes. 5.1.2. Les sources de donnes et les mthodes pour les collecter Les besoins en donnes dpendent de lobjectif du programme et des mthodes analytiques qui sont mises en place. Les donnes primaires viennent des rapports et dautres documentations produites par les chargs du programme. Les donnes secondaires sont fournies par le gouvernement, les institutions multilatrales ou les instituts de recherche. Lutilisation de donnes existantes permet de maintenir des cots bas pour cette tche. Il existe diffrentes mthodes de collecte qui sont globalement communes tous les types dvaluation dimpact. Les principales mthodes sont les suivantes : les tudes dchantillon qui proposent des informations quantifiables ou dont le caractre qualitatif permet une analyse ; les entretiens avec des informateurs cls ; les tudes de cas ; les groupes de discussion ; mais aussi dautres mthodes comme celles prsentes dans ltape 3 de lvaluation ou leurs drivs.

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5.2. MISE EN PLACE DU SYSTEME DINFORMATION SUR LA PRODUCTIVITE AGRICOLE EN AFRIQUE (SIPAA).
Au niveau du Secrtariat Excutif du CORAF/WECARD, la situation qui prvaut est caractrise par une insuffisance dinfrastructures de gestion des donnes. La perte de mmoire institutionnelle implique de ce fait, la mise en place dun systme de gestion de linformation qui suit lhistorique des programmes ds leur mise en place et diffuse les rapports desdits programmes aux parties prenantes intresses. Un systme constitu dune base de donnes tel que le SIPAA pourrait permettre au CORAF/WECARD de disposer dun outil efficace et trs adapt aux diffrentes fonctions qui sont les siennes. Aussi, pour mieux organiser les flux dinformations entre les coordinations nationales, les chercheurs responsables de projets de recherche et la coordination rgionale, le SIPAA, bas sur l'auto-suivi, est dvelopper au niveau Secrtariat Excutif du CORAF/WECARD. Avec le temps, cette exprience pourra tre ventile dans les SNRA. Le SIPAA permet dintroduire les donnes sur le droulement des projets de recherche issus des fonds comptitifs, de parcourir linformation introduite et de produire des rapports semestriels (axs sur le progrs de lexcution) et annuels (ax sur les rsultats obtenus) pour les niveaux diffrents. Il vise entres objectifs de : Organiser et rendre accessibles les informations sur les projets de recherche issus des fonds comptitifs Permettre l'auto-suivi par les chercheurs et le suivi par la cellule de suivi-valuation et la coordination rgionale Faciliter la prparation des rapports annuels et la production des synthses de recherche Rendre accessibles aux chercheurs et aux services dappui conseil, les rsultats de recherches et les fiches techniques Le SIPAA est qui une base de donnes dveloppe avec ACCESS 2007, opre sous Windows 2007 ou XP. Il permet de gnrer automatiquement des rapports en WORD.

Coordination rgionale

S&E CORAF/WECARD

Documents S&E

Base de donnes SAC Coordination nationale

Rapport davancement

Base de donnes SAC Coordination rgionale

Synchronisation

Analyse
Rapports S&E

Figure 3: Organisation du flux dinformation partir du SIPAA 5.2.1 Gestion de loutput et valorisation A fin des projets de recherche, force est de remarquer que les rsultats ne sont que faiblement utiliss par les producteurs, du fait, soit de leur ignorance au sujet de ces rsultats, soit des difficults dy accder, soit encore du format peu adapt sous lequel ils sont diffuss. Lun des objectifs du CORAF/WECARD travers ce projet, est de faciliter laccs et lutilisation de ces rsultats par les agriculteurs afin damliorer leur productivit. CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation Page 69

Pour ce faire, les activits pour amliorer la production doutput, la diffusion de et laccs linformation sont entre autres les suivantes : - Organiser des formations en matire de la rdaction des documents scientifiques. - Soumettre les rapports de recherche pour des contrles par les pairs (peer review ). - Inclure une rcompense ou motivation doutput dans la politique rgionale de la recherche. - Amliorer laccs aux ordinateurs du personnel chargs des projets de recherche - Crer ou/et renforcer les units de publication et valoriser la revue africaine de publication du CORAF/WECARD. - Raliser au niveau de chaque pays, des formations pour rendre les supports de vulgarisation plus accessibles aux utilisateurs. - Inclure la prparation des supports de vulgarisation qui sont accessibles lutilisateur dans les budgets de recherche. - Diversifier lutilisation des mdias pour promouvoir les rsultats de la recherche. - Etablir une base de donnes centrale et assurer une formation en gestion des bases de donnes et notamment sur le SAC. - Formater les rsultats de recherche dans des formats adquats pouvant permettre leur diffusion vers les utilisateurs de diffrents horizons et catgories professionnelles.

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REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE
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ANNEXES

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ANNEXES 1 : PRINCIPAUX CONCEPTS UTILISES


1.1 Dfinition et concepts utiliss Le Systme de Suivi-Evaluation est dfini comme un ensemble intgr qui englobe les processus de planification, de collecte systmatique de donnes, danalyse, dexploitation, de synthse, et de circulation de linformation, et qui prvoit les moyens et les comptences ncessaires pour mettre en uvre le systme en vue damliorer la base de prise de dcision dans le cadre de la gestion et la mise en oeuvre du projet ou de la capitalisation de ses expriences. Sur le plan oprationnel, le Manuel distingue deux volets : (i) le suivi technique, comptable et financier ; (ii) le suivi et lvaluation dimpact. Le suivi technique, comptable et financier relve de manire systmatique et rgulire les ressources utilises (input) en fonction des prvisions, dune part ; les ralisations (output), et les rsultats du projet (results and output) par rapport aux objectifs et au calendrier, dautre part. Il repose sur llaboration de programmes-budgets dactivits (PTBA) et est sanctionn par des rapports techniques, des rapports comptables et financiers, ainsi que des rapports dactivits. Le volet valuation dimpact cherche mesurer ou apprhender la porte des actions du Secrtariat sur le terrain, ainsi que les modifications et les effets induits par ces actions. Il comporte ltablissement de la situation de rfrence, les valuations, les enqutes et des tudes priodiques ou ponctuelles approfondies. Parmi les enqutes de type priodique, on y assimile les enqutes mi-parcours et lenqute de fin de projet, dont le schma ressemble lenqute de base. Lobjectif traduit un tat souhait que le projet se propose datteindre dans un dlai dtermin. On distingue lobjectif gnral, qui se situe au plus haut niveau de ltat souhait auquel le projet cherche contribuer, de lobjectif spcifique qui traduit ltat souhait auquel le projet est cens atteindre. Un indicateur objectivement vrifiable est un paramtre quantifi et born dans le temps, qui permet dapprcier dans quelle mesure les actions menes se rapprochent ou scartent de lobjectif fix et dans les dlais prvus. Les ralisations sont les tats physiques ou non physiques qui rsultent des biens et de services dcoulant directement de la mise en uvre des activits des diffrents programmes du Secrtariat. Elles contribuent latteinte des objectifs spcifiques. Le terme rsultat dsigne les produits des ralisations qui taient attendues (output) ou les effets obtenus partir des ralisations au niveau des objectifs spcifiques du projet (outcome). Le rsultat intermdiaire indique la phase par laquelle une action passe avant de dboucher lobjectif recherch ou fix (produit intermdiaire ou effet intermdiaire). Les effets (outcome) sont des changements, voulus ou non, rsultant directement ou indirectement dune intervention de dveloppement. Limpact dun projet est dfini comme lensemble de changements, positifs ou ngatifs, voulus ou imprvus, dans les conditions de vie des bnficiaires ou dans la zone daction du projet, tels queux-mmes et leurs partenaires les peroivent au moment de lvaluation, ainsi que tout changement durable dans leur environnement, auxquels le projet a contribu. CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation Page 73

Extrants (produits): biens, quipements ou services, qui rsultent de l'action de dveloppement. Le terme peut s'appliquer des changements induits par l'action qui peuvent conduire des effets directs. Ralisations (effets directs): ce que l'action doit accomplir ou a accompli court ou moyen terme. Viabilit (prennit, durabilit): continuation des bnfices rsultant d'une action de dveloppement aprs la fin de l'intervention. Probabilit d'obtenir des bnfices sur le long terme. Situation par laquelle les avantages nets sont susceptibles de rsister aux risques. La situation de rfrence ou situation de dpart est la description de ltat dans lequel se trouvent, pralablement lintervention, la zone daction du projet, les bnficiaires, les principaux acteurs la base, ainsi que lensemble des principaux paramtres pour les indicateurs de ralisation, de rsultats et dimpact. Lensemble de ces informations servira de point de comparaison pour la mesure des progrs accomplis. Lenqute de base (baseline survey) ou tude de base (baseline study) est une enqute ou tude ralise au dbut dun projet afin de relever les donnes permettant dtablir la situation de rfrence. Lvaluation participative se rfre la participation active des personnes et des institutions concernes (bnficiaires et autres acteurs) dans un exercice de rflexion et dvaluation. Lvaluation bi-annuelle est une valuation ralise tous les deux ans afin de relever les performances et les rsultats du projet par rapport la situation de rfrence. Quelques lments dvaluation dimpact peuvent tre galement rassembls. Lvaluation finale est une valuation ralise la fin du projet afin de relever les performances, les rsultats et limpact du projet par rapport la situation de rfrence. Suivi : cest lobservation continue exerce par lacteur responsable dune activit, dune composante, dun projet. Evaluation : cest laction de porter un jugement, faire le point, un moment dtermin, plus ou moins frquent selon la nature de lactivit, analyser les tendances qui se dessinent selon des critres de performance dun projet : pertinence, efficacit, efficience, impact, durabilit. Suivi & Evaluation (S&E) est un systme dinformation qui structure et organise la gestion des informations clefs ncessaires une bonne gestion. Ce systme est constitu dune srie doutils dinformation adapts chaque acteur, avec des indicateurs leur porte, afin daider les acteurs porter une attention continue sur leurs activits en cours et faire rgulirement le point en terme defficacit, efficience, impact, durabilit. Cest la combinaison du suivi et de lvaluation sur lexcution et limpact des activits, afin daider les centres de responsabilit et les dcideurs piloter le projet vers latteinte des objectifs viss, dune manire efficace et durable. Les outils dun systme de S&E sont, par exemple : un plan analytique qui permet le tri des informations (par acteur, activit ou composante, zone gographique, etc.), des tableaux de bord ( lchelle dune association, dune commune, dune composante, du Projet) , des cahiers de terrain, des fiches relais, des analyses standards, des outils de communication et restitution (cartes, graphiques, canevas de rapport, etc.) S&E dexcution : Le S&E de lExcution na lieu den cours dexcution et compare les ralisations physiques et financires effectives par rapport aux prvisions inscrites dans le plan annuel. Les difficults rencontres sont identifies ainsi que les solutions apporter au cours de CORAF/WECARD Manuel de Suivi-Evaluation Page 74

lanne. Lanalyse porte sur leffectivit de la mise en oeuvre et lefficacit, moindre cot et dans les dlais prvus. S&E dimpact : Le S&E dimpact peut se faire en cours dexcution, en fin dactivit (par exemple, en fin dune campagne agricole) et certainement en fin danne. Les informations clefs portent sur la couverture des bnficiaires ( impact social), les changements induits dans le milieu par lactivit ( impact). Les analyses ralises avec les bnficiaires permettent de voir si (i) laction a permis de lever le problme de dpart et donc datteindre lobjectif vis par laction ( pertinence), (ii) les moyens investis pour raliser laction sont justifis par rapport aux rsultats atteints ( efficience) et (iii) si ces rsultats seront durables ou dfaut, ce quil faut faire pour les consolider ( durabilit).Evaluation dimpact : cest lexercice systmatique danalyse de la prparation, la mise en oeuvre et la fin du Projet. Gnralement externe. Elle vise rpondre des questions spcifiques du haut management et cherchent les leons tirer pour la planification doprations futures : leons en termes stratgiques, approches, procdures oprationnelles, etc. Une valuation dimpact doit fournir des informations crdibles et utiles pour aider les partenaires et les agences bailleurs de fonds prendre les dcisions. Efficacit : Quantit physique et dcaissement des produits raliss par rapport aux prvisions inscrites dans le plan daction, dans les dlais et les budgets prvus. Efficience : Apprciation qualitative avec les bnficiaires du rapport entre les moyens investis par le projet et des rsultats recherchs observs sur le terrain. Ex : route : ou ducation. ( Selon le guide S&E du FIDA : Mesure conomique permettant de voir comment les inputs ( ressources ), sont convertis en output ( ralisations physiques) Objectifs / buts / valeurs-cibles. Le terme objectif porte parfois confusion quand il est utilis pour indiquer lobjectif dune action (20 ha de rhabilitation) et le but vis par cette rhabilitation. Niveau dobjectifs : global et spcifique Centre de responsabilit : Celui qui a la charge de programmer une activit, la suivre et rendre compte ses partenaires. Bnficiaires : Dans le cadre du PADANE, les membres des associations et leurs dpendants directs sont systmatiquement recenss et constituent les bnficiaires directs du Projet. Dautres types de bnficiaires sont aussi prendre en compte, notamment pour valuer les changements induits par le projet en matire denvironnement institutionnel, ou la mesure du renforcement des capacits des institutions privs et publiques en appui aux organisations des communauts rurales. Ces bnficiaires sont les services privs et publics bnficiant de : contrats apports en quipements ou matriel roulants - formations donnes par le projet Bibliothque lectronique : il sagit de larchivage sur disque dur des documents produits par le projet et des documents de rfrence : Rapport dvaluation de Projet, Aidemmoire de missions de supervision, rapports de consultants, Etudes, rapports dAvancement trimestriel, Programme dactivits et budgets annuels, etc. Systme de gestion de linformation : (SIG) Cest la partie informatise de la gestion de linformation, cest la base de donnes. Au PADANE, il existe deux bases de donnes informatises, le systme de gestion de linformation financire (logiciel TOMPRO) et la base de donnes en cours de dveloppement pour larchivage des informations techniques du Projet et leur reprsentation cartographique. Attention de ne pas confondre labrviation avec le systme dinformation gographique ( SIG)

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1.2 Cadre conceptuel de de suivi-valuation Il existe pourtant une distinction simple et utile entre le suivi et lvaluation. Le suivi est un processus itratif de collecte et danalyse dinformations pour mesurer les progrs dun projet au regard des rsultats attendus. Le suivi est lexamen de routine, quotidienne des activits continues en cours. Par contre, lvaluation est lexamen des ralisations gnrales. Le suivi examine ce qui est encours de ralisation alors que lvaluation sintresse ce qui est a t ralis ou limpact. Lvaluation est lestimation un moment donn dans le temps de la pertinence, de la performance, de lefficacit de limpact (attendus ou non) et de la viabilit dun projet au regard des objectifs noncs. Lvaluation permet de mieux concevoir de nouvelles initiatives en tirant les leons de lexprience. Elles rendent galement compte des enseignements tirs de lexprience. Le suivi pose la question de savoir : Que faisons-nous ? Lvaluation pose la question de savoir Quavons-nous fait ? ou Quel impact avons-nous eu ?. Tableau 1. Caractristiques du suivi et de lvaluation Le suivi Cest un processus continu Lvaluation Cest une activit priodique:

Suit; contrle; analyse les progrs et en fournit Analyse en profondeur; compare les la preuve ralisations effectives avec ce qui tait planifi Met laccent sur les intrants, les activits, les Met laccent sur les produits en relation avec produits, les processus de mise en uvre, la les intrants; les rsultats en relation avec le pertinence continue, les rsultats probables au cot; les processus utiliss pour obtenir des niveau des effets directs rsultats; la pertinence gnrale; limpact; et la durabilit Indique quelles activits ont t conduites et Indique pourquoi et comment les rsultats ont quels rsultats, atteints t atteints. Contribue difier des thories et des modles pour le changement Avise les administrateurs de programme des Offre aux administrateurs de programme problmes qui se posent et offre plusieurs plusieurs choix en matire de stratgies et mesures correctives possibles de politiques Auto-valuation par les administrateurs de Analyse interne et/ou externe par les programme, les superviseurs, les parties administrateurs de programme, les prenantes au sein des communauts, et les superviseurs, les parties prenantes au sein donateurs des communauts, les donateurs et/ou des valuateurs externes Sources: UNICEF, 1991; PAM, mai 2000. Le suivi et lvaluation axs aujourdhui sur les rsultats ont essentiellement pour objectif : - Damliorer lapprentissage au niveau de lorganisation et du dveloppement; - De permettre la prise de dcisions en connaissance de cause; - Dappuyer la responsabilit fonctionnelle et le recentrage du PNUD; - De renforcer les capacits des pays dans chacun de ces domaines ainsi que pour ce qui est des fonctions de suivi et dvaluation en gnral.

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1.3. Le cadre conceptuel de suivi-valuation Dune manire gnrale, un systme de S&E efficace sappuie sur un circuit de rsultats clairs et logiques dans lequel les rsultats dun niveau puissent dboucher sur les rsultats du niveau suivant jusqu la ralisation de lobjectif gnral vis. Par consquent, toute lacune dans la logique pourrait entamer les rsultats requis. Les principaux niveaux sont : - Apports - Produits finals, y compris les processus - Rsultats - Impacts Apports Produits finals Processus Rsultats Impacts Les apports sont constitus des personnes, la formation, les quipements et les ressources que nous investissons dans un projet Ce sont les activits ou les services que nous livrons, y compris les services de prvention, de prise en charge et dappui Les procds dsignent la qualit, les cots unitaires, laccs et la couverture des activits ou services que fournissons Les rsultats sont les changements de comportements ou daptitude

Limpact dune action de dveloppement, est la situation issue de lensemble des changements significatifs et durables, positifs ou ngatifs, prvus ou imprvus, dans la vie et lenvironnement des personnes et des groupes et pour lesquels un lien de causalit direct ou indirect peut tre tabli avec laction de dveloppement Chaque niveau est reli au suivant dune manire claire et logique. Le concept de S&E a volu au fil des annes vers un concept de gestion de linformation pour le dveloppement. En structurant et organisant la gestion des informations clefs ncessaires une bonne gestion, le systme de S&E agit comme une vritable courroie de transmission entre les activits, les acteurs et les objectifs viss par le CORAF/WECARD. Il vise trois objectifs savoir: clairer des dcisions, faciliter les communications et tirer des leons qui en dcoulent. En consquence, le dispositif de suivi-valuation constitue un systme dinformation qui rpond aussi trois types dobjectifs qui sont les suivants: - des objectifs de pilotage: ils clairent les dcisions prendre pour la bonne marche de lintervention et ses ventuelles suites et prolongations aux niveaux national et rgional. - Des objectifs dinformation: ils facilitent les communications au sein des projets et entre ceux-ci et leur environnement immdiat. Ils permettent de rendre compte de leur droulement, de leurs rsultats et de leur impact. - Des objectifs dapprentissage: ils permettent aux diffrents acteurs du projet den tirer les leons. 1.4. Les outils du systme de suivi-valuation Pour rpondre aux trois objectifs ci-dessus voqus et satisfaire les diffrents utilisateurs dcideurs, le dispositif de suivi-valuation combine gnralement cinq types doutils de la manire suivante: - Les outils de suivi recueillent et traitent les informations en continu dans le courant de laction. Ils sont, en gnral, adosss aux systmes de gestion comptable et de reporting oprationnel mis en place pour lexcution du projet. Ils en exploitent une partie des donnes. Le recueil et lexploitation des donnes statistiques produites par ailleurs, sefforcent de valoriser les outils statistiques mis en place par les diffrents acteurs et au niveau du Secrtariat du CORAF/WECARD pour clairer ses effets et suivre les volutions de son environnement. Page 77

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Des tudes cibles, sont commandites ou mises en uvre lchelle rgionale par le CORAF/WECARD. Ces tudes permettent de rpondre des questions valuatives particulires. Elles collectent et traitent des informations hors datteinte des outils de suivi. Elles peuvent prendre la forme dtudes ponctuelles ou celles denqutes plus systmatiques, suivies ou rptes. Des valuations externes ex ante, mi-parcours, finales, ou ex post, sont commandites par la coordination rgionale et sont ralises soit par des valuateurs externes, indpendants ou par des membres qualifis du CST du CORAF/WECARD. Ces valuations prennent gnralement la forme de missions relativement courtes et ponctuelles. Des tudes complmentaires dimpacts: lapprciation de limpact, dsormais reconnue comme indispensable, ncessite une dmarche densemble, qui sappuie sur les outils prcdents mais qui ne peut sy limiter. Elle ncessite des outils spcifiques comme la matrice de suivi du projet, le suivi des indicateurs.

Toutefois, il convient de souligner que la conception de dispositif de suivi-valuation ne se limite pas la juxtaposition de ces outils, ni la dfinition des informations quils doivent collecter, ni celle des indicateurs quils doivent renseigner. Elle inclut, la faon dont ces outils seront utiliss pour conduire les activits du CORAF/WECARD et faciliter le travail de ses instances de direction et de pilotage. Ces dispositifs ne sont pas seulement des systmes de collecte dinformations mais aussi daide la dcision. Au total, le systme de S&E vise aider les diffrents acteurs du projet (les communauts rurales productrices, les organisations professionnelles, les services privs et publics, les chercheurs et les universitaires) axer la gestion de leurs activits vers latteinte des rsultats et objectifs viss par le CORAF/WECARD, de manire efficace et durable.

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ANNEXE 2: QUELQUES MODELES DEVALUATION DIMPACT


Modles 1. Modle dvaluation alatoire Mthode Les sujets (familles, coles, communauts, etc..) sont affects sur une base alatoire au groupe du projet ou au groupe tmoin. Des questionnaires et autres moyens de collecte de donnes (mesures anthropomtriques, rsultats aux tests daptitude scolaires, etc.) sont utiliss pour les deux groupes avant et aprs le projet. Des observations supplmentaires peuvent aussi tre recueillies durant lexcution du projet Exemple Projets dapprovisionnement en eau et dassainissement ou fourniture dautres services tels que logements, quipements collectifs, lorsque la demande est suprieure loffre et que les bnficiaires sont slectionns par une mthode dchantillonnage par loterie. Exemple : Fonds social bolivien, confre donnes de la BM). Ce modle a t utilis par la Banque mondiale dans le cadre de ses projets de logements bon march au Sngal et dautres pays comme les Philippines Cot indicatif Un cinq ans, selon le temps requis pour quun impact puisse tre dtect. Cot pouvant aller de 50 000 1 million de dollars selon lampleur et la complexit du programme examin (confre donnes de la BM).

2. Modle quasi exprimental avec comparaison avant-aprs de la population touche et dun groupe tmoin

Lorsquil nest pas possible demployer une mthode alatoire, le groupe tmoin est compos de manire prsenter des caractristiques aussi similaires que possible celles de la population concerne. Il arrive que les catgories de communauts do proviennent les participants slectionns soient retenues. Lorsque les projets sont excuts en plusieurs tapes, les participants slectionns pour les phases ultrieures peuvent servir de groupe tmoin pour la premire phase. 3. Des donnes sont collectes Comparaison a posteriori sur le groupe posteriori des participants au projet dun et un groupe tmoin nongroupe touch quivalent est slectionn par le projet et comme dans le modle 2. dun groupe Les donnes ne sont tmoin recueillies qu lissue de nonquivalent lexcution du projet. On

Cot et dure similaires ceux du modle prcdent.

valuation de limpact du PSAOP du Sngal. On a compar, dune part, les villages dans lesquels le programme tait oprationnel et, dautre part, les

Une tude ralise par cette mthode cote gnralement entre un tiers et la moiti de ce quelle coterait si le modle un ou deux Page 79

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valuation rapide de limpacta posteriori

procde souvent une analyse plusieurs variables pour liminer leffet des diffrences entre les attributs des deux groupes dans lanalyse statistique. Certaines valuations ne donnent lieu qu lexamen des groupes touchs par le projet tandis que dautres utilisent des groupes tmoins correspondants. Il est possible demployer des mthodes participatives pour permettre aux groupes didentifier les changements associs au projet, ceux qui en ont bnfici et les autres, et les points forts et faibles du projet. La mthode de triangulation permet de comparer les informations produites par le groupe aux opinions de sources dinformation majeures et dinformations secondaires. Il est possible de raliser des tudes de cas au niveau dindividus ou de groupes pour mieux comprendre le processus de changement.

villages ne bnficiant pas dudit programmes.

tait employ.

valuation de projets dapprovisionnement en eau grs par les communauts en Indonsie (confre donnes de la BM).

25 000 dollars et plus (ltude mene en Indonsie a cot 150 000 dollars). Certaines tudes peuvent tre acheves en un ou deux mois ; dautres peuvent prendre un an ou plus. (confre donnes de la BM).

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. ANNEXE 3 CADRE LOGIQUE DU PLAN OPRATIONNEL DU CORAF/WECARD (2008- 2012)


Hirarchie des objectifs Indicateurs objectivement vrifiables Moyens de Vrification 1. Une moyenne de 6% de la croissance du PIB 1 agricole atteinte entre 2010 et 2015 Les revenus agricoles des ruraux et dautres petits producteurs sont accrus dau moins 6% entre 2010 et 2015 Les ressources requises pour lachat de la nourriture de base des mnages des groupes dmunis et vulnrables ont t rduites dau moins 2 50% entre 2010 et 2015 naturelles de base -- biodiversit, couvert forestier, terre et eau - vers 2015 Statistiques Gouvernements des Hypothses

Objectif Gnral Une croissance agricole trs diversifie est tablie en AOC de manire durable

[De lObjectif Gnral lObjectif Spcifique]


Forte coopration entre membres et partenaires des systmes nationaux et rgionaux en R&D demeure pour catalyser la croissance Stabilit politique et sociale maintenue aux niveaux nationaux et rgionaux pour permettre une circulation libre des ressources, des connaissances et de la technologie

2.

Statistiques et rapports de la FAO, Banque Mondiale, BAD et Commission Economique pour lAfrique Rapports de la CDEAO, du CEEAS et dautres organisations rgionales Statistiques et rapports de la COM-Commerce des NU Statistiques et rapports de lUNEP Rapports de la Convention sur la Biodiversit Convention Rapports de la FAO sur lvaluation des Forest des

3.

4. Inversion de 10%, de la rduction des ressources


Objectif Spcifique La croissance durable de la productivit, de la comptitivit et des marchs agricoles induite par limplication de tous les acteurs est amliore en AOC Productivit Au moins 4% de croissance dans la production agricole pour les cultures prioritaires, llevage et la pche par 3 units dintrants vers 2011 Comptitivit 4 Au moins 20% des spculations et produits conformes aux normes spcifiques nationales, sous-rgionales 5 et/ou internationales dici 2011

Statistiques Gouvernements

[Spcifiques lObjectif Gnral]

Statistiques et rapports de la Commission Economique pour lAfrique Statistiques de la FAO Rapports de la CDEAO et dautres organisations

Extension des zones sous des systmes de gestion durable l'eau et du sol est ralise en priorit [Pilier I] Contribution des infrastructures rurales amliores et de l'accs du commerce aux marchs est ralise en priorit [Pilier II]

1
2 3

Cible principale du Programme dtaill pour la productivit de lagriculture en Afrique

Objectifs spcifiques du MDG de rduire de moitie le nombre de ceux qui sont considrs tre en inscurit alimentaire et vivant en dessous du seuil de pauvret Donnes de base de 2.5% de taux de croissance entre 1998 to 2004 (IFPRI, 2006), Regional Strategic Alternatives for Agriculture-led Growth and Poverty Reduction in West Africa 4 Culture, levage et pche en incluant les produits transforms

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rgionales Marchs Au moins une augmentation de 10 de part des produits agricoles dans les marches inter et intra rgionaux d'ici 6 2011

Rapports et publications choisies du CGIAR Evaluation limpact t externe des et de NU

La rponse la famine et l'approvisionnement en denres alimentaires sont amliors en priorit [Pilier III] Les avantages permettent lamlioration des conditions de vie des mnages ruraux et urbains La possibilit de dvelopper des marchs existe et est ralise La productivit amliore est accessible et est bnfique aux populations pauvres et dmunies Des marchs amliors sont accessibles et bnfiques aux populations pauvres et dmunies Des marchs comptitifs sont accessibles et bnfiques aux populations pauvres et dmunies Le contexte national et international favorise les avantages [ ce niveau] Le paradigme de Recherche Agricole Intgre pour le Dveloppement (IAR4D) est une approche efficace pour assurer les activits peu communes Les Etats ralisent ou dpassent l'engagement de la dclaration de Maputo de contribuer hauteur de 10% 11 la R&D agricoles

Organisations appropries

Rsultats 1 Des technologies et innovations appropries sont dveloppes pour le programme ----

1.1 Le dveloppement d'ici 2011 dau moins 15 7 technologies et dinnovations appropries pour 8 les Cultures, l'Elevage et/ou la Pche pour les mnages dmunis et vulnrables 9 1.2 Llaboration d'ici 2011 dau moins 10 technologies de restauration des terres pour une production durable 10 1.3 Ltablissement d'ici 2011 dau moins 60 nouveaux partenariats comprenant plusieurs acteurs et

[Rsultats aux objectifs spcifiques]

Rapports annuels des SNRA Rapports CORAF/WECARD annuels

Rapports annuels des units oprationnelles Rapports annuels des organisations Sous-rgionales

5 6

Tirs des informations de base sur les spculations et les produits qui sont conformes ces standards Base de donnes de IFPRI 2003, Exploring Regional Dynamics in Sub-Saharan African Agriculture, DSGD Discussion Paper No. 2, pp 44 7 Appropri dans ce contexte signifie que la technologie est dveloppe sur la base de la demande et qu'elle est accessible aux mnages dmunis et vulnrables. 8 Inclure les technologies nouvelles et adaptes pour la production, la conservation et la transformation des produits agricoles 9 Donnes de base fournies dans: Rapport de ltude pilot dvaluation de limpact de la recherche en GRN en zone sahlien de lAfrique de lOuest ; CORAF/WECARD, 2006, pp. 162 FAO. 1993 : Forest Resources Assessment Tropical countries, FAO Forestry Report No. 112 . 10 Durant les cinq premires annes, il est anticipe ltablissement de plus de partenariats et mcanismes effectifs, pendant que le !AR4D est son stade initial

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mcanismes pour le dveloppement de technologies et d'innovations appropries.

Les infrastructures maintenues

efficaces

sont

Les politiques nationales et la concurrence dloyale ne compromettent pas les bnfices Les politiques favorables et l'environnement propice existent de faon durable

Des options de prise de dcisions stratgiques pour les politiques, les institutions et les marchs sont dveloppes

2.1 Au moins 15 nouveaux et effectifs partenariats


composs de plusieurs acteurs et des mcanismes pour le dveloppement des options pour les politiques, les institutions et les marchs sont tablis et fonctionnels dici 2011

idem

continued

Les services de vulgarisation sont efficaces Des plateformes efficaces existent de consultation un

2.2 Au

moins 20 options politiques proposes /recommandes et prconises aux dcideurs politiques aux niveaux national et rgional dici 2011

Des ressources adquates et environnement favorable existent

Le secteur priv et les jeunes acceptent l'agriculture comme une opportunit La socit civile principalement les organisations des producteurs sont bien outills pour agir (fonctionner) efficacement Les marchs rgionaux et internationaux gnrent des bnfices L'harmonisation et l'alignement des processus avec les ressources servent renforcer les efforts stratgiques L'environnement politique/conomique n'agit pas ngativement sur les bnfices

2.3 Au moins 50% des options de politiques proposs


sont effectives et oprationnelles dici 2011

2.4 Au moins

10 % damlioration dans la performance globale des marchs agricoles sousrgionaux dici 2011 paysans et leveurs pour 13 ressources en AOC dici 2011 lutilisation des

12

2.5 Au moins 10% de rduction des conflits entre

Mettre en uvre en priorit le Programme Dtaill pour le Dveloppement de l'Agriculture en Afrique (PDDAA) et les projets en dveloppant des plans d'action pour le dveloppement agricole aux niveaux national, rgional et continental. A cette fin, nous acceptons d'adopter des politiques justes pour le Dveloppement agricole et rural et nous nous engageons allouer au moins 10% des ressources budgtaires nationales pour leur mise en uvre dans les cinq prochaines annes. (L'assemble de l'Union Africaine, la seconde session ordinaire.10 au 12 juillet 2003, Maputo, Mozambique. Assemble / UA/ dc. 4-11 (II). 19pp. 12 IFPRI (2003), Exploring Regional Dynamics in Sub-Saharan African Agriculture, DSGD Discussion Paper No. 2, pp 44
13 13

Sub-Saharan Africa Challenge Programme, Programme Proposal (2004), Vol. 1 June 2004. pp. 138

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Le systme de recherche agricole sous-rgional pour le programme ---- est renforc et coordonn

3.1 Au moins 50% des besoins en renforcement des


capacits relatives la mise en oeuvre de lIAR4D sont identifis et prsents pour le programme --- d'ici 2011 3.2 Au moins 30% des partenariats et des mcanismes efficaces tablis, renforcs et effectivement oprationnels fonctionnant dans le cadre du paradigme de lIAR4D, sont accrus pour le programme ---- d'ici 2011. 3.3 Au moins 20% de femmes, de jeunes et d'autres groupes vulnrables sont effectivement impliqus et travaillent selon le modle IAR4D pour le programme ---- d'ici 2011 3.4 Au moins 30 % des capacits des acteurs pour acqurir l'information et utiliser les technologies/innovations amliores pour produire, dvelopper, transformer et commercialiser les produits agricoles se sont accrus pour le programme ---- d'ici 2011

Les mmes que celles ci-dessus

Les mmes que celles ci-dessus

La demande des acquis de la recherche agricole par les clients cibles pour le programme ----- est facilite et satisfaite

4.1 Au moins 40% de la demande satisfaite pour la


connaissance et l'information appropries et pour la technologie prouve se sont accrus pour le programme d'ici 2011

4.2 Au moins 40% du nombre de groupes d'acteurs


formant des alliances travers l'approche IAR4D pour la formation commune, la connaissance et le partage de l'information se sont accrus pour le programme d'ici 2011.

4.3 Au moins 30% du nombre d'utilisateurs y compris


des acteurs vulnrables/ dfavoriss capables d'accder avec succs aux connaissances et informations pertinentes se sont accrus d'ici 2011 Activits Rsultat 1: Des technologies et innovations appropries sont dveloppes pour le programme ---1.1 Dterminer et quantifier ltat des besoins et des opportunits de recherche (pays /sousrgion) 1.2 Dvelopper et renforcer les partenariats pour le programme --Conditions pralables:

La motivation pour les bons chercheurs existe Les ressources financires adquates sont disponibles La recherche agricole constitue une haute priorit lchelle nationale Des ressources humaines organisations membres et physiques sont disponibles dans les

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1.3 Dvelopper des technologies et des innovations appropries selon Recherche Agricole Intgre pour le Dveloppement (IAR4D)

le paradigme :

La bonne appropriation, limplication et lengagement de tous les acteurs des SNRA Des mesures d'attnuation des catastrophes naturelles existent Les partenaires au dveloppement apportent leurs soutiens financiers aux organisations sous rgionales Bonne gouvernance dans les SNRA Besoin de structures de coordination fortes Une stabilit organisationnelle existe au sein des OSR Bonne comprhension du point A (Situation actuelle) et une claire vision pour satisfaire les OMD de 2015 Un environnement politique et juridique favorable existe

Rsultat 2 Les options stratgiques de prise de dcision pour les politiques, les institutions et les marchs sont dveloppes pour le programme ---2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 les contraintes et les opportunits en y incluant une analyse de politique agricole existante Dvelopper des mcanismes pour amliorer le commerce au plan rgional et international. Promouvoir les systmes dinformation sur les marchs Identifier les contraintes institutionnelles en y incluant une analyse des principales institutions agricoles de la sous-rgion Dvelopper des mcanismes pour amliorer la rponse institutionnelle au continuum de production consommation/march Harmoniser les processus pour des produits prioritaires [politiques] Harmoniser et oprationnaliser le cadre et les procdures pour le contrle de qualit Dvelopper des stratgies de plaidoyer

Rsultat 3 Le Systme sous rgional de recherche agricole pour le programme --- est renforc et coordonn 3.1 Identifier les besoins en capacits et de coordination et les contraintes des SNRA en AOC 3.2 Dvelopper des mcanismes pour renforcer la collaboration et le partenariat entre les SNRA et leur assurer un bon systme de communication 3.3 Renforcer les units oprationnelles du CORAF/WECARD (les rseaux, les programmes rgionaux, les bases - centres, les centres dexcellence) 3.4 Renforcer les fonds comptitifs pour la recherche et le dveloppement agricole 3.5 Dvelopper et promouvoir les systmes de gestion des connaissances agricoles 3.6 Promouvoir les initiatives existantes de renforcement de capacits 3.7 Renforcer les capacits des acteurs analyser la chane de valeurs des produits prioritaires et les politiques commerciales du secteur agricole Rsultat 4 : La demande pour le systme dinnovation agricole provenant des groupes cibles est facilite et satisfaite pour le programme ----4.1 Identifier les contraintes, les besoins et les opportunits pour dvelopper les systmes dinformation et de communication de la sous-rgion pour le programme ----4.2 tablir des relations avec les systmes rgionaux et sous-rgionaux de gestion des connaissances et formuler des mcanismes oprationnels pour le programme ----4.3 Dvelopper une stratgie sous-rgionale pour la communication et la plaidoirie 4.4 Dvelopper une base de donnes rgionale sur les acquis de la recherche et du dveloppement agricole 4.5 Soutenir les SNRA et les partenaires dans la collecte et l'change d'information agricole

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4.6 Dvelopper les systmes nationaux et sous rgionaux d'information sur les marchs pour les produits prioritaires 4.7 Soutenir la diffusion et l'change des innovations technologiques pour le programme ----4.8 Diversifier le cadre pour la diffusion et la dissmination de linformation pour le programme ---4.9 Oprer pour le programme -----, une slection diversifie des mcanismes et mdia pour promouvoir les produits des activits des parties prenantes du paradigme recherche agricole intgre pour le dveloppement (IAR4D) oprant en AOC dont : 4.9.1Les technologies et innovations 4.9.2 Les produits valeur commerciale comme opportunits daffaires 4.9.3 Les outils de prise de dcision 4.9.4 Les options politiques 4.9.5 Les systmes dinformation [

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ANNEXE 4: INDICATEURS DE SUIVI DES PERFORMANCES DU SECRETARIAT EXECUTIF DU CORAF/WECARD


Directions Dpartement de la communication et de linformation Domaines Indicateurs 1.1 Publications et documentation 1.1.1 Abonnement aux Revue scientifiques 1.1.2 Nombre de nouveaux documents acquis 1.1.3 Documents techniques finaliss et publis 1.1.4 Documents dinformation labors et diffuss (brochures, dpliants, plaquette etc.. ;) 1.1.5 Nombre de Rapports dtude publis 1.1.6 Nombre de rapports de mission consolids 1.1.7 Nombre de Parution de CORAF-Info 1.1.8 Nombre de parutions de Coraf-Action 1.1.9 Nombre de documents/articles de promotion labors 1.2 Relations avec les mass mdia 1.2.1 Nombre darticles parus sur le CORAF/WECARD 1.2.2 Nombre de reportage sur le C/W 1.3 Communication 1.3.1 Nombre de plans de communications labors pour les projets et programmes 1.3.2 Nombre dappuis aux NARS en matire de communication (rvision du site WEB, formation 1.3.3 Nombre de rapports dvnements venant des NARS 1.3.4 Nombre de confrences lectroniques organises 1.3.5 Nombre de visiteurs du site du CORAF/WECARD 1.4 Informatique 1.4.1 Nombre de mise jour du site du CORAF/WECARD 1.4.2 Nombre dinterventions sur les quipements et matriels 1.4.3 Nombre de logiciels installs 1.4.4 Nombre de logiciels acquis 1.4.5 Nombre de nouveaux quipements acquis 1.4.6 Nombre dappui pour la constitution de Bases de donnes dveloppes Priode Responsable

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1.5 Formation et participation ateliers et confrences

2.1 Formation 2. Direction des Programmes 2.2 Activits techniques et de Renforcement de capacits

2.3 Suivi/Evaluation

Nombre dateliers techniques organiss Nombre de confrences organises pour les dcideurs 1.5.3 Participation confrences, ateliers et sminaires 2.1.1 Nombre de sessions de formations organises 2.1.2 Nombre de stagiaires forms 2.1.3 Manuels de formation disponibles 2.1.4 Nombre de rapports techniques labors sur les formations 2.2.1 Nombre de Fonds comptitifs 2.2.2 Types et nombre dactivits de rseautage entretenues 2.2.3 Type et nombre dactivits de renforcement des capacits des partenaires nationaux de R-D en S-E ralises 2.2.4 Nombre de notes conceptuelles labores 2.2.5 Nombre de documents techniques produits 2.2.6 Nombre de documents techniques analyss 2.2.7 Nombre de projets labors et soumis aux partenaires 2.2.8 Nombre de projets accepts par les bailleurs 2.2.9 Nombre de Missions de coopration/partenariats reues 2.2.10 Nombre de missions de supervision reues 2.2.11 Nombre et nature des appuis techniques aux projets, programmes et autres initiatives 2.2.12 Nombre et nature appui aux partenaires de la recherche 2.3.1 Nombre de rapports dactivit priodique produits 2.3.2 Nombre de rapports suivi des indicateurs et de limpact 2.3.3 Nombre de rapport de suivi valuation labors 2.3.4 Nombre de manuels labors et/ou rviss 2.3.5 Nombre et nature appuis aux SNRA et autres partenaires en matire de S+E

1.5.1 1.5.2

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2.3.6 2.3.7 2.3.8 2.3.9

Nombre de missions de suivi-valuation de projets ralises Nombre de missions de planification ralises Nombre de mission de supervision avec partenaires au dveloppement Nombre de rapports produits dans les dlais

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2.4 2.4.1 Sminaires/Symposium/Confrences 2.4.2 2.4.3 3.1 Gestion financire Direction administrative et financire 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.1.8 3.1.9 3.1.10 3.1.11 3.1.12 3.1.13 3.1.14 3.1.15 3.2 Gestion administrative 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4

Nombre dateliers techniques organiss Nombre de confrences organises pour les dcideurs Participation confrences, ateliers et sminaires Nombre de projets et initiatives suivis et financs Nombre de missions daudit externe reues Nombre de rapport de contrle de gestion labors % de fonds mobiliss pour la priode Nombre de rapports financiers adresss aux partenaires financiers Nombre de rapports financiers soumis aux partenaires financiers dans les dlais % des dcaissements raliss pour la priode Nombre de missions ralises de suivi financier des projets Nombre de rapport de Certification des comptes annuels Nobre de Tableaux de bord de gestion labors Nombre de rencontres avec les bailleurs de fonds nombre de DRF accepts 100% sur le nombre de DRF soumis Taux de ralisation du plan de passation des marchs Nombre de missions techniques financs Nombre de nouveaux projets Nombre de contrats de prestation labors Nombre de contrats de prestation signs avant le dmarrage des activits Nombre de Manuels labors et/ou rviss Nombre de Rapport apprciation de performance analyss

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3.2.5 3.2.6 3.2.7 3.2.8 3.2.9 3.3 3.3.1 Sminaires/Symposium/Confrences 3.3.2 3.3.3 3.4 Secrtariat 3.4.1 3.4.2 3.4.3 4. 1 Audit interne Direction excutive 4.2 Plaidoyer 4.3 Organes de gouvernance 4.1.2 4.2.1. 4.2.2. 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.4 Liens/relations avec des partenaires/dautres organisations 4.1.1

Nombre de rapport de recyclage du personnel Nombre de contrats de personnel signs et/ou rgulariss Turnover du personnel (dpart et arrive de personnel) Nombre de formation du personnel organis Nombre de documents dvaluation de personnels reus/analyss Nombre dateliers techniques organiss Nombre de confrences organises pour les dcideurs Participation confrences, ateliers et sminaires Nombre des missions reues Nombre des visites de reprsentants de la Socit civile, NGOs et OP ne rsidant pas au Sngal Nombres de visiteurs des SNRA et des SRO et OIG Nombre de dossiers financiers rejets ou mis en rebut Nombre de dossiers analyss Nombre de missions de plaidoyer excutes Nombre de nouveaux accords de partenariats Nombre dassises de gouvernance (AG, CA, CST) tenues Nombre missions pour participer aux organes de gouvernance des autres OSR Nombre de missions pour participer aux organes de gouvernance des OIG

4.4.1. Nombre des missions reues 4.4.2. Nombre de contrats de partenariat signs 4.4.3. Nombre des visites de reprsentants de la Socit civile, NGOs et OP ne rsidant pas au Sngal

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ANNEXE 5 : FORMAT DU RAPPORT DEXECUTION SEMESTRIEL ET ANNUEL.


Chapitre Contenu Changement / volution du contexte (politique, institutionnel, climatique) influant sur la marche du projet Synthse / apprciation globale de l'avancement du projet vers chacun de ses objectifs / rsultats Point d'excution budgtaire / principales dviations Principaux problmes rencontrs / rsoudre (par qui?) Principales recommandations ( qui?) et propositions de solution (par qui?) Liste d'acronymes Table des matires Les aspects ayant marqu la priode (semestre ou anne) Comment s'est droule la priode par rapport aux prvisions initiales Rappel des objectifs du projet et apprciation de l'avancement global vers ces derniers Discuter si les objectifs peuvent tre atteints avant la fin de la priode Rappel des rsultats du projet et apprciation de l'avancement global vers ces derniers Discussion sur la pertinence de stratgies mises en uvre par rsultat (ou ensemble de rsultats), si cette discussion est considre utile (voir aussi 5) Par rapport au plan de travail annuel: Point sur la ralisation des principales activits ou en cours et leur niveau de ralisation Discuter principaux changements oprs sur plan de travail justifiant lavancement plus rapide / retard par rapport aux prvisions annuelles Discuter les stratgies mises en uvre (genre, communication, implication partenaires, responsabilisation, appropriation locale, transfert de matrise d'ouvrage, etc) pour la bonne ralisation des activits et atteinte de rsultats Proposer toute modification ncessaire et valuer si elle aurait des implications (moyens humains, budgtaires) Analyse du niveau d'excution (par rapport au budget annuel) pour chaque grande ligne budgtaire: explication des carts (sous-excution ou dpassement), commentaires sur dviations possibles et effets sur quilibre budgtaire en fin d'anne Bilan global de l'excution budgtaire par rapport au bilan de l'excution physique (technique) Page 92

Sommaire excutif (1-2 pages)

1 2 3 4

Introduction Rappel des objectifs Rappel des Rsultats Activits

Stratgie mise en uvre

Excution budgtaire

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Chapitre

Contenu Tableau I / Excution budgtaire pour la priode, par ligne budgtaire: budget annuel, dpenses effectives pour la priode rapporte, dpenses effectives pour les priodes prcdentes, % d'excution annuel cumul, % dengagement, solde budgtaire Tableau II / Excution budgtaire depuis le dmarrage de la composante, par ligne budgtaire: budget global, excution annuelle, cumul, solde disponible Par rapport au droulement de la composante ( l'atteinte d'un objectif/ rsultat /groupe d'activits, un partenaire, aux moyens disponibles, la coordination entre acteurs, l'orientation stratgique de la composante, aux aspects administratifs, etc.) prsenter les problmes rencontrs pouvant freiner le bon avancement de la composante Tableau de prsentation des contraintes Par rapport aux problmes rencontrs (ou prvisibles), noncer des recommandations claires adresses un /des partenaires prcis (si possible: "il faudrait faire ceci, tel dlai et telle structure devrait assumer la responsabilit ....)

Problmes rencontrs

Principales Suggestions/recommandations :

Nombre total de pages par rapport semestriel / hors annexes : 15 - 18 pages Nombre total de pages pour le rapport annuel / hors annexes : 18- 20 pages ANNEXES : Tableau de suivi du plan de travail / activits annuelles Tableau de bord des indicateurs du SSE Nombre de pages : 10 - 12 Liste de documents produits durant la priode

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ANNEXE 6: FICHE ANALYTIQUE DE RISQUE


Projet : Identification du risque : Propritaire du risque : Description du risque et de ses causes Fiche analytique pour les risques du projet Lot de travail :
Code :

Impact sur : Objectifs Qualit Calendrier Cots Org.

Mesures identifies

Responsable

Quand
Probabilit Trs leve leve Moyenne Faible Trs faible

Priorit du risque
1 2 3 4 Impact 5

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ANNEXE 7: EVALUATION ET MITIGATION DES RISQUES


vnements critiques (risque) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. Mesures envisages (prvention) 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. valuation des mesures envisages Bnfice/Impact sur lchancier leurs Cots principal 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. Responsable du suivi

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ANNEXE 8:ANALYSE DE LENVIRONNEMENT


Dimensions / domaines pertinents
1 Physique : 1.1 Gographique, Sols, Topo., 1.2 Climat, saisons, 2 Infrastructure : 2.1 Communications, Transport, 2.2 quipements, logistique, 3 conomique : 3.1 Emploi, Chmage, 3.2 Monnaie (change), 3.3 Financement, budget, 4 Politico-lgale : 4.1 Lois, Rglementations, Fiscalit, 4.2 Politiques et Mise en uvre, 5 Organisationnelle : 5.1 Hirarchie, Autorit 5.2 Dpartements, Units, Respons. 5.3 Entreprises prives, 6 Socio-culturelle : 6.1 Compatibilit avec communaut, 6.2 Rsistance au changement,

En quoi le projet est-il impliqu, quel niveau,


Construction dans rgion Sud du pays - Terrain accident
-

Parties prenantes, Acteurs, Organisations impliqus

Communaut enclave - Accs routier difficile


-

Cration demplois - Faible niveau de revenu des communauts


-

OMS - FNUAP - Communauts cibles


-

Titres de proprit litigieux

MSAS Propritaire dclar

Structures impliques : Direction rgionale promotion sanitaire et sociale (DR PSS) et Dlgations rgionales

MSAS - Communauts cibles


-

Acceptation des mthodes modernes

Bnficiaires - Communauts cibles


-

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6.3 Murs, croyances, 7 ducation / formation : 7.1 . 7.2 . 8 Sant : . . 9 Technologique : 9.1 Utilit, connaissance, implication, 9.2 Nouveaut, transfert, 9.3 Disponibilit, capacit, ...

Formation du personnel Niveau de proccupation des communauts Niveau de proccupation des FAR

MSAS Ministre de la Fonction Publique MSAS Projet

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