Table des matires

Liste des illustrations Liste des dbats Liste des schmas et tableaux Stratgique : mode demploi Prface Les auteurs

XIX XXI XXIII XXVIII XXXI XXXV

1 Introduction la stratgie
1.1 Introduction 1 1.2 Quest-ce que la stratgie? 2
1.2.1 Dfinitions de la stratgie 2 1.2.2 Les trois niveaux de stratgie 7 1.2.3 Le vocabulaire de la stratgie 8

1.3 La stratgie comme mtier 10 1.4 Ltude de la stratgie 11 1.5 Le modle de Stratgique 15
1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 Le diagnostic stratgique 16 Les choix stratgiques 17 Le dploiement stratgique 18 La stratgie dans diffrents contextes 20

1.6 Les prismes stratgiques 21 Rsum 23 Travaux pratiques 23 Lectures recommandes 24 Rfrences 24 tude de cas : Yahoo! se cherche 25

Commentaires sur lintroduction 31

Les prismes stratgiques 31 Rfrences 49
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VIII

Table des matires

Partie I Le diagnostic stratgique

2 Lenvironnement
2.1 Introduction 55 2.2 Le macroenvironnement 56
2.2.1 Lanalyse PESTEL 57 2.2.2 La construction de scnarios 58

55

2.3 Lindustrie 60
2.3.1 Le modle des 5(+1) forces de la concurrence 61 La menace des entrants potentiels 63 La menace des substituts 67 Le pouvoir de ngociation des acheteurs 68 Le pouvoir de ngociation des fournisseurs 69 Le rle des pouvoirs publics 70 Lintensit concurrentielle 72 Les types dindustries 73 Questions cls sur le modle des 5(+1)forces 75 2.3.2 La dynamique de la concurrence 78 Le modle du cycle de vie 78 Les cycles de concurrence 80

2.4 Les concurrents et les marchs 82

2.4.1 Les groupes stratgiques 82 2.4.2 Les segments de march 85 2.4.3 Lapproche Ocan Bleu 87

2.5 Les menaces et opportunits et les facteurs cls de succs 89 Rsum 93 Travaux pratiques 94 Lectures recommandes 94 Rfrences 95 tude de cas : Jurassic Toys 97

3 La capacit stratgique
3.1 Introduction 103 3.2 Les fondements de la capacit stratgique 105
3.2.1 Les ressources et comptences 105 3.2.2 Les capacits dynamiques 107 3.2.3 Les capacits seuil et les capacits distinctives 107

103

3.3 Le VRIN des capacits stratgiques 110

3.3.1 V La valeur des capacits stratgiques 111 3.3.2 R La raret des capacits stratgiques 111
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Table des matires

IX

3.3.3 I Linimitabilit des capacits stratgiques 112 La complexit 112 Lambigut causale 113 La culture et lhistoire 114 Le changement 114 3.3.4 N La non-substituabilit des capacits stratgiques 115 3.3.5 Les connaissances organisationnelles et lavantage concurrentiel 115

3.4 Le diagnostic de la capacit stratgique 117

3.4.1 Ltalonnage 117 3.4.2 La chane de valeur et la filire 119 La chane de valeur 119 La filire 123 3.4.3 La cartographie des activits 126 3.4.4 Le SWOT 128

3.5 Le management de la capacit stratgique 133

3.5.1 Le dveloppement des capacits stratgiques 134 3.5.2 Grer les ressources humaines pour le dveloppement des capacits 135 Rsum 137 Travaux pratiques 137 Lectures recommandes 138 Rfrences 138 tude de cas : Dyson aspire la diffrence 141

4 Lintention stratgique
4.1 Introduction 147 4.2 Valeurs, mission, vision et objectifs 149
4.2.1 Les dclarations de valeurs, de mission et de vision 149 4.2.2 Les objectifs 150

147

4.3 Le gouvernement dentreprise 153

4.3.1 La chane de gouvernement 153 4.3.2 Les diffrentes structures de gouvernement dentreprise 158 Le modle de gouvernement centr sur lactionnaire 159 Le modle de gouvernement tendu de multiples parties prenantes 160 4.3.3 Changements et rformes des structures de gouvernement 162 4.3.4 Linfluence des conseils dadministration sur la stratgie 163

4.4 La responsabilit sociale de lentreprise et lthique 164

4.4.1 La responsabilit sociale de lentreprise 165 4.4.2 Lthique des individus et des managers 169

4.5 Les attentes des parties prenantes 170

4.5.1 Les types de parties prenantes 171 4.5.2 La cartographie des parties prenantes 172 4.5.3 Le pouvoir 176
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Table des matires

Rsum 181 Travaux pratiques 182 Lectures recommandes 182 Rfrences 183 tude de cas : Nature&Dcouvertes, vers le commerce vertueux 186

5 Culture et stratgie
5.1 Introduction 193 5.2 La drive stratgique 194
5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 Les stratgies voluent de manire incrmentale 195 Le risque de drive stratgique 197 Une priode de fluctuations 198 Transformation ou disparition 198

193

5.3 Linfluence de lhistoire 199

5.3.1 La dpendance de sentier 201 5.3.2 Lanalyse historique 203

5.4 La culture organisationnelle 205

Les cultures nationales et rgionales 205 Le champ sectoriel 207 La culture organisationnelle 209 Les sous-cultures organisationnelles 211 Linfluence de la culture sur la stratgie 211 Lanalyse de la culture: le tissu culturel 213 Conduire une analyse de la culture 218 Travaux pratiques 222 Rsum 222 Lectures recommandes 223 Rfrences 223 tude de cas : Le ClubMed: des bronzs aux bobos 226 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.4.6 5.4.7

Commentaires sur la partieI 233

Le diagnostic stratgique 233

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Table des matires

XI

Partie II Les choix stratgiques

6 Les stratgies pardomaine dactivit

6.1 Introduction 243 6.2 La segmentation stratgique: lidentification des DAS 245
Les critres de segmentation externes 246 Les critres de segmentation internes 247

243

6.2.1 Une mthode pratique de segmentation stratgique 245

6.2.2 Limites et utilit de la segmentation stratgique 248

6.3 Les stratgies gnriques 249

6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 6.3.6 6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.4.4 Rsum 278 La stratgie de prix 251 Les stratgies de diffrenciation 254 Les stratgies de focalisation 259 Coinc au milieu? 260 Lhorloge stratgique 261 Le verrouillage du march 263 Les interactions de prix et de valeur 264 Les interactions stratgiques et lhypercomptition 267 Les stratgies de coopration 269 La thorie des jeux 271

6.4 Les interactions stratgiques 264

Travaux pratiques 279 Lectures recommandes 279 Rfrences 280 tude de cas : Lodysse dIliad 281

7 La diversification etlagestion dunportefeuilledactivits

7.1 Introduction 287 7.2 Les orientations stratgiques 289
7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 La pntration de march 290 Le dveloppement de produits 291 Le dveloppement de marchs 292 La diversification conglomrale 293

287

7.3 Les facteurs de diversification 295 7.4 La diversification et la performance 297 7.5 Lintgration verticale 298
7.5.1 Lintgration vers laval et lintgration vers lamont 298 7.5.2 Intgrer ou externaliser? 300
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XII

Table des matires

7.6 La performance parentale 301

7.6.1 Lajout ou la destruction de performance par la direction gnrale 301 Les activits gnratrices de performance 303 Les activits destructrices de performance 304 7.6.2 Le gestionnaire de portefeuille 305 7.6.3 Le gestionnaire de synergies 306 7.6.4 Le dveloppeur 307

7.7 Les matrices de gestion de portefeuille 309

7.7.1 La matrice BCG 309 7.7.2 La matrice attraits/atouts (McKinsey) 312 7.7.3 La matrice Ashridge 314 Rsum 319 Travaux pratiques 319 Lectures recommandes 320 Rfrences 320 tude de cas : Les nouveaux territoires de Virgin 322

8 Les stratgies internationales

8.1 Introduction 329 8.2 Les facteurs dinternationalisation 331 8.3 Les sources davantage gographique 335
8.3.1 Lavantage de localisation: le diamant de Porter 335 8.3.2 Les filires internationales 337

329

8.4 Les stratgies internationales 339 8.5 Le choix des marchs et les modalits dentre 341
8.5.1 Les caractristiques de march 341 8.5.2 Les caractristiques concurrentielles 345 Les circuits de distribution 346 La conception des produits 346 Les partenariats 346 8.5.3 Les modalits dentre 347

8.6 Linternationalisation et la performance 350 8.7 Le rle des filiales dans un portefeuille international 351 Rsum 354 Travaux pratiques 354 Lectures recommandes 355 Rfrences 355 tude de cas : Lenovo: le PC passe lEst 357

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Table des matires

XIII

9 Linnovation etlentrepreneuriat
9.1 Introduction 363 9.2 Les dilemmes de linnovation 365
9.2.1 9.2.2 9.2.3 9.2.4

363

Innovation pousse par la technologie ou tire par le march? 365 Innovation de produit ou innovation de procd? 366 Innovation secrte ou innovation ouverte? 369 Innovation technologique ou innovation de modle conomique? 370

9.3 La diffusion de linnovation 373

9.3.1 La vitesse de diffusion 373 9.3.2 La courbe de diffusion 374

9.4 Innovateurs et suiveurs 377

9.4.1 Lavantage au premier entrant 377 9.4.2 Premier entrant ou second gagnant? 378 9.4.3 La riposte des concurrents tablis 379

9.5 Lentrepreneuriat et la collaboration 383

9.5.1 Les tapes du dveloppement entrepreneurial 383 9.5.2 Lentrepreneuriat et la collaboration 385

9.6 Lentrepreneuriat social 388 Rsum 391 Travaux pratiques 392 Lectures recommandes 392 Rfrences 393 tude de cas : Quelle destination pour TomTom? 395

10 Fusions et acquisitions, alliances et partenariats

q0.1 Introduction 401 q0.2 La croissance interne 402 q0.3 Les fusions et acquisitions 403
q0.3.1 Les types de fusions et acquisitions 403 q0.3.2 Les motivations des fusions et acquisitions 405 Les motivations stratgiques des fusions et acquisitions 405 Les motivations financires des fusions et acquisitions 405 Les motivations managriales des fusions et acquisitions 406 q0.3.3 Les processus de fusion et acquisition 407 Le choix de la cible 407 Lvaluation de la cible 409 Lintgration de la cible 410 q0.3.4 Lvolution des fusions et acquisitions 413

401

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XIV

Table des matires

q0.4 Les alliances et partenariats 414

Les alliances 414 Les partenariats 417

q0.4.1 La nature de la collaboration: alliances ou partenariats 414

q0.4.2 La forme de la collaboration 417 q0.4.3 Les processus de collaboration 418

q0.5 Le choix dune modalit de dveloppement 422

q0.5.1 Acheter, cooprer ou faire soi-mme? 423 q0.5.2 Les critres de russite dune croissance externe 424 Rsum 427 Travaux pratiques 427 Lectures recommandes 428 Rfrences 428

tude de cas : Sanofi-Aventis sachte un patrimoine gntique 430

Commentaires sur la partieII 435

Les choix stratgiques 435

Partie III Le dploiement stratgique

11 Lvaluation des stratgies

qa.1 Introduction 441 qa.2 La pertinence 443
qa.2.1 qa.2.2 qa.2.3 qa.2.4 qa.2.5 Le classement des options stratgiques 443 La pertinence vis--vis des scnarios 446 La pertinence vis--vis de lavantage concurrentiel 446 Les arbres de dcision 447 Lanalyse de cycle de vie 447

441

qa.3 Lacceptabilit 450

Lanalyse de sensibilit 450 Les ratios financiers 452 Le calcul du seuil de rentabilit 452

qa.3.1 Le risque 450

qa.3.2 Les gains 452

Les analyses de rentabilit 452 Lanalyse de la valeur actionnariale 456 Lanalyse cot bnfice 458 Les options relles 458

qa.3.3 Les ractions des parties prenantes 461

qa.4 La faisabilit 462

qa.4.1 La faisabilit financire 462
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Table des matires

XV

qa.4.2 Les ressources humaines 464 qa.4.3 Lintgration des ressources 465

qa.5 Synthse des critres dvaluation 465 Rsum 469 Travaux pratiques 469 Lectures recommandes 470 Rfrences 470 tude de cas : Carrefour la croise des chemins 472

12 Les processus stratgiques

qs.1 Introduction 479 qs.2 Les processus stratgiques dlibrs 481
qs.2.1 La personnification de la stratgie: le rle du dirigeant 481 qs.2.2 Les systmes de planification stratgique 483 qs.2.3 La stratgie impose par lexterne 487

479

qs.3 Les processus stratgiques mergents 488

qs.3.1 Lincrmentalisme logique 488 qs.3.2 Linfluence des processus politiques sur la stratgie 491 qs.3.3 Linfluence des dcisions antrieures sur la stratgie 493 La volont de continuit 494 La dpendance de sentier 494 Linfluence de la culture 495 qs.3.4 Linfluence des systmes organisationnels sur la stratgie 495

qs.4 Implications pour llaboration de la stratgie 498

qs.4.1 La multiplicit des processus 498 Lambidextrie organisationnelle 498 La perception des processus stratgiques 499 qs.4.2 Les diffrences contextuelles 500

Les caractristiques organisationnelles et la nature de lenvironnement 500 Leffet de la maturit 502

qs.4.3 Grer les stratgies dlibres et les stratgies mergentes 502

Rsum 506 Travaux pratiques 507 Lectures recommandes 507 Rfrences 508 tude de cas : Qui pilote Google? 510

13 Stratgie et organisation
qd.1 Introduction 515 qd.2 Les types structurels 516
qd.2.1 La structure fonctionnelle 517 qd.2.2 La structure divisionnelle 519

515

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XVI

Table des matires

qd.2.3 qd.2.4 qd.2.5 qd.2.6 qd.3.1 qd.3.2 qd.3.3 qd.3.4 qd.3.5

La structure matricielle 521 Les structures multinationales et transnationales 524 Les structures par projets 526 Choisir une structure 527 La supervision directe 531 Les systmes culturels 532 Les objectifs de performance 533 Les mcanismes de march 535 Les systmes de planification 536

qd.3 Les systmes 529

qd.4 Les configurations 539

qd.4.1 Le modle des 7S de McKinsey 539 qd.4.2 Les dilemmes organisationnels 540 Rsum 545 Travaux pratiques 545 Lectures recommandes 546 Rfrences 546 tude de cas : La galopade de la trottinette 548

14 Grer le changement stratgique

qf.1 Introduction 555 qf.2 Le diagnostic de la situation de changement 557
qf.2.1 Les types de changements stratgiques 557 qf.2.2 Limportance du contexte 559 qf.2.3 Lanalyse de champ de forces 562

555

qf.3 La conduite du changement: rles et styles 563

Les managers intermdiaires 565 Les intervenants extrieurs 566

qf.3.1 Les rles dans la conduite du changement 565

qf.3.2 Les styles de conduite du changement 566 La thorieE et la thorieO 567 Les diffrents styles 567 Diffrents styles pour diffrents contextes 569

qf.4 Les leviers de changement stratgique 571

qf.4.1 qf.4.2 qf.4.3 qf.4.4 qf.4.5 qf.4.6 Construire une argumentation convaincante 572 Contester les schmas de pense tablis 572 Changer les routines organisationnelles 573 Les processus symboliques 575 Les jeux de pouvoir et les processus politiques 576 Les tactiques de changement 579 La chronologie 579 Les succs court terme 580 qf.5.1 Le redressement: reconstruire la stratgie 582
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qf.5 La gestion des processus de changement 580

Table des matires

XVII

qf.5.2 La gestion du changement rvolutionnaire 583 qf.5.3 La gestion du changement volutif 584 qf.5.4 Quelques leons sur les checs des processus de changement 585 Rsum 588 Travaux pratiques 589 Lectures recommandes 590 Rfrences 590 tude de cas : La CSP face au changement 593

15 La pratique de la stratgie
qg.1 Introduction 599 qg.2 Les stratges 601
qg.2.1 qg.2.2 qg.2.3 qg.2.4 qg.2.5 qg.3.1 qg.3.2 qg.3.3 qg.3.4 qg.3.5 qg.4.1 qg.4.2 qg.4.3 qg.4.4 Rsum 629 Les dirigeants 601 La direction de la stratgie 602 Les managers intermdiaires 605 Les consultants en stratgie 607 Qui impliquer dans la fabrication de la stratgie? 608 Lanalyse stratgique 610 La promotion de problmes stratgiques 612 La prise de dcisions stratgiques 616 La communication de la stratgie 618 Le dsordre de la stratgie au quotidien 620 Les sminaires de rflexion stratgique 621 Les projets stratgiques 623 Les tests dhypothse 624 Les rapports et les plans stratgiques 626

599

qg.3 Les activits stratgiques 610

qg.4 Les mthodes stratgiques 620

Travaux pratiques 630 Lectures recommandes 630 Rfrences 631 tude de cas : Ray Ozzie reprogramme Microsoft 634

Commentaires sur la partieIII 639

Le dploiement stratgique 639 Lexique gnral Lexique par chapitre Bibliographie francophone Index des noms Index des notions
643 649 655 659 665

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