Formaliser les processus

Pascal Delbrayelle Consultant pascal.delbrayelle@itilfrance.com

Version 1.0 du 29 novembre 2007

A propos ...
A propos du document
Ce document de rfrence est mis la disposition de la communaut francophone ITIL pour diffuser les connaissances de base sur la formalisation des processus. Ce document peut tre utilis de manire libre condition de citer le nom du site (www.itilfrance.com) ou le nom de lauteur (Pascal Delbrayelle).

A propos de lauteur
Pascal Delbrayelle est un consultant senior ayant plus de 20 annes dexprience dans le domaine de la production informatique en France. Il intervient comme consultant, formateur et animateur dateliers sur les projets techniques dune production informatique et sur les projets ITIL. Ses diffrentes missions lui ont permis de coordonner des projets intervenant dans les diffrents domaines dune production informatique (exploitation, interface entre les tudes et la production, gestion financire, capacit, etc.) et de travailler sur des projets de mise en uvre de processus ITIL (valuation de lexistant, modlisation de processus, choix et dfinition des indicateurs de performance et laboration de tableaux de bord).

A propos de mission...
Si vous pensez que lexprience de lauteur sur le rfrentiel ITIL ou la formalisation de documents sur le sujet peut vous aider dans vos projets de production ou de mise en oeuvre des processus ITIL, nhsitez pas le contacter pour toute question ou demande : - par mail : pascal.delbrayelle@itilfrance.com - par tlphone : +33 (0)6 61 95 41 40 30/11/2004 2

Formaliser les processus

Quelques rappels ITIL Lapproche traditionnelle des projets ITIL Cartographier les processus
La mthode Les rfrentiels de processus Savoir quel niveau de dtail sarrter

Formaliser un processus
Les concepts Le livrable de formalisation du processus Les procdures

Les indicateurs de performance

Formaliser les processus

Le rfrentiel ITIL Quelques rappels

ITIL : de la version 1 la version 3

ITIL pour Information Technology Infrastructure Library
Collection de livres : les meilleures pratiques pour une DSI pour : tre le fournisseur de services bass sur l'informatique plutt que le traditionnel fournisseur de ressources informatiques.

La version 1
Lance par le gouvernement britannique fin annes 1980 dbut 1990 Production de 40 livres ITIL

La version 2
Milieu des annes 1990 2004 Production de 9 livres dont seulement 2 connus Soutien des services (Service Support) Fourniture des services (Service Delivery)

ITIL Refresh et la version 3

Dbut 2004 et publication de 5+1 livres de mai aot 2007

La version 3
Mise jour majeure lance en 2004 et publie en 2007 :

noyau de 1+5 livres puis livres complmentaires plus spcialiss sur des sujets donns.

Le noyau contient :
Introduction au cycle de vie des services ITIL Stratgie des services (Service Strategy) Conception des services (Service Design) Transition (passage en production) des services (Service Transition) Exploitation des services (Service Operation) Amlioration permanente des services (Continual Service Improvement)
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La version 3

Formaliser les processus

Document de formalisation : Un exemple traditionnel

Lapproche traditionnelle en France

Les tapes

Lapproche traditionnelle en France (suite)

Les responsables des processus :
un propritaire de processus (process owner) peut-tre un gestionnaire de processus par quipe intervenant dans le processus (process manager) Consquences : multiplication des responsables (par ex., 35 processus ou sous-processus donnent 35 propritaires !) dfinition floue du primtre dintervention et de responsabilit de chaque propritaire effet remise de mdailles lors du lancement du projet et dilution des responsabilits

L'ordre dimplantation des processus

un processus dpendant des autres processus, il ne peut pas tre dploy de manire complte et indpendamment des autres
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Lapproche traditionnelle en France (suite)

Les livrables (documents projet) :
SGP (Spcifications Gnrales de Processus) SDP (Spcifications Dtailles de Processus)
Procdures processus/tapes tapes/activits procdures conceptuel fonctionnel oprationnel

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Lapproche traditionnelle en France (suite)

Les SGP (Spcifications Gnrales de Processus)
Permet de positionner le processus par rapport aux autres et de prsenter succinctement les diffrentes tapes du processus

Les SDP (Spcifications Dtailles de Processus)

Permet de dtailler les diffrentes tapes en activits. Le rsultat est gnralement plus volumineux que celui des SGP

Les procdures
Pour chaque activit du processus, un document de procdure dtaille et traduit en tches concrtes UNE activit du processus. Une procdure est assimilable, par exemple, des consignes dexploitation

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Lapproche traditionnelle en France (suite)

Documents gnralement crits avec Wordmd et Visiomd Cohrence de la masse documentaire :

aprs un ou deux ans de rdaction : impossibilit de conserver la cohrence de la masse documentaire gnre (rdhibitoire dans lobjectif dune certification ISO 20000) Modlisation prfrable l'aide d'outil de BPR (Business Process Reenginiering)

Pas de remise en cause (ou trs peu) de lorganisation :

on repart de documents existants (procdures, etc.) en faisant le moins de modifications possibles
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Lapproche traditionnelle en France (fin)

Cette approche ne prcise pas le curseur de niveau de dtail sparant les SGP des SDP :
apparition de termes tels que : macro-processus, sousprocessus, tape, phase, sous-phase, macro-activit, tche, macro-tche, etc.

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Formaliser les processus

Un exemple qui fonctionne : Cartographier puis formaliser les processus

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Document de formalisation : Un exemple qui fonctionne

1.Cartographier :
Primtre de la cartographie Choisir le ou les rfrentiels de processus Identifier les processus de plus haut niveau Identifier les processus secondaires

2.Puis formaliser chacun des processus

Objectifs, primtre Evnements dclencheurs, vnements

dclenchs Activits, livrables, rles, outils Relations entre rles et organisation Indicateurs de performance

3.Puis revenir au niveau cartographie :

Indicateurs de performance et

tableaux de bord globaux

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Formaliser les processus

1. Cartographier les processus

Dfinir les objectifs et le primtre tudi Choisir un ou plusieurs rfrentiels de processus Dfinir les processus de plus haut niveau Dfinir les processus secondaires A quels niveaux sarrter ?

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1. Cartographier les processus : Dfinir les objectifs et le primtre tudi

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1. Cartographier les processus : Remarques sur la nature des processus

Trois natures diffrentes : les processus oprationnels :

rsoudre les incidents, tester le plan de secours ou raliser un projet typiquement ceux dcrit dans le rfrentiel suivre les dlais des incidents ou suivre les projets point de raffinement des prcdents, souvent identifis mais pas dcrits dans le rfrentiel rfrent aux activits de supervision, de reporting et de gestion stricto sensu (management de projet, direction,...) demander une ressource humaine ou passer une commande chez un fournisseur rarement identifis et pour lesquels le dpartement informatique n'est le plus souvent que le facteur dclenchant rfrent aux activits qui ne sont pas du domaine de la gestion des services d'infrastructure et, donc, hors de la comptence de l'informatique : DRH, comptabilit, achats, service juridique, contentieux, etc.) 19

les processus de gestion :

les processus administratifs :

1. Cartographier les processus : Le choix du ou des rfrentiels

Il est utile de ne pas partir de zro en utilisant des rfrentiels qui ont fait leurs preuves En fonction du primtre couvrir, il faudra utiliser un ou plusieurs rfrentiels de processus et sen inspirer pour dfinir sa propre cartographie Il est inutile de recopier la cartographie et la formalisation des processus, il faut comprendre pour adapter

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1. Cartographier les processus : Le choix du ou des rfrentiels

Cadres de rfrence
ITIL : guide sur la structuration, lintgration et lamlioration des services des TI et les processus COBIT (Control OBjectives for Information and related Technology) : lorigine, un cadre daudit des systmes dinformations ; est devenu un cadre complet de gestion des TI PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments, V2) : mthodologie de gestion structure de projets (OGC)

Modles
CMMI (Capability Maturity Model Integration) : lorigine pour dmontrer la maturit des processus de dveloppement logiciel ; utilis maintenant pour mesurer la maturit de nimporte quel processus (et la capacit dune organisation fonctionner en processus)
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1. Cartographier les processus : Le choix du ou des rfrentiels

Standards
ISO/IEC 20000:2005 : approche processus ITIL pour dlivrer les services rpondant aux besoins des organisations mtiers ISO/IEC 27001:2005 : gestion de la scurit des systmes ISO/IEC 17799:2005 : gestion de la scurit des informations ...

Systmes qualit
Six Sigma (Motorola, 1986) : mesure des dfauts et amlioration de la qualit et mthodologie pour rduire les dfauts Lean Manufacturing ou Lean production (Toyota, mi-90s) : systme qualit laborant des squences dactivits avec valeur ajoute pour dlivrer le produit
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1. Cartographier les processus : Le choix du ou des rfrentiels

Que choisir ?
IBM : ITIL + CMMI + Lean + Six Sigma ISACA (Information Systems Audit and Control Association) et OGC: COBIT + ITIL + ISO 17799 Autres organisations : ITIL + CMMI + Six Sigma La confusion rgne...

Comment sauter cet obstacle ?

Beaucoup dorganisations sont paralyses sur cette question Lexprience montre que la meilleure approche est une approche simultane (dmarrer simultanment par le haut et par le bas) La bonne question est : Que choisir dimplanter en premier ?
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1. Cartographier les processus : Identifier les processus de plus haut niveau

Un processus de plus haut niveau a les caractristiques suivantes :
il couvre une discipline (regroupement logique dactivits autour dun thme donn ; par exemple, la gestion des incidents ou la gestion des relations clients) il rpond des exigences sur un thme donn et possde plusieurs objectifs (un objectif par exigence) il sera dcoup en processus secondaires pour faciliter la modlisation (un processus de plus haut niveau peut tre trs complexe et couvrir de nombreuses activits) ils nont pas dactivits communes lensemble de ces processus couvre toutes les activits rpondant lensemble des objectifs de lorganisation des TI devant tre atteints par le projet.
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1. Cartographier les processus : Identifier les processus de plus haut niveau

De manire concrte, pour chaque processus de premier niveau, il faut procder de la manire suivante :
prendre les exigences de chacune des disciplines (objectifs) : ne pas hsiter les affiner et les complter (en particulier pour ITIL) slectionner les objectifs concrets au projet en relation avec la discipline couverte les combiner pour dfinir lensemble des objectifs dtaills de la discipline couverte

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1. Cartographier les processus : Identifier les processus secondaires

Faciliter la formalisation des processus : dcouper chaque processus de plus haut niveau en processus secondaires
aussi appels sous-processus il sagit dans tous les cas de vrais processus complets (avec leurs indicateurs de performance par exemple).

Dcouper chaque processus de plus haut niveau : chacun des processus secondaires ne rpond qu UN SEUL objectif du processus de plus haut niveau Ensuite, vrifier que tous les objectifs du processus de plus haut niveau sont couverts par les processus secondaires
Si lun des objectifs du processus de plus haut niveau nest pas couvert, il y aura un souci lors de la mise en place des processus secondaires (efficacit diminue) alors mme que les processus auront t correctement implants
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1. Cartographier les processus : A quels niveaux sarrter ?

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1. Cartographier les processus : Exemples du rfrentiel ITIL

Service Support (Support des services)
Service Desk Incident Management Problem Management Configuration Management Change Management Release Management

Centre de services (fonction) Gestion des incidents Gestion des problmes Gestion des configurations Gestion des changements Gestion des mises en production

Service Delivery (Fourniture des services)

Service Level Management (SLM) Financial Management for IT Services Capacity Management Availability and Security Management IT Service Continuity Management (ITSCM)

Gestion des niveaux de service Gestion financire des services des TI Gestion de la capacit Gestion de la disponibilit et de la scurit Gestion de la continuit des services des TI
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1. Cartographier les processus : Exemple du rfrentiel ITIL : la gestion des incidents

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1. Cartographier les processus :

Exemple du rfrentiel ITIL : la gestion des mises en production Avec beaucoup dimagination, il faut partir du schma suivant :

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2. Formaliser un processus

Formaliser un processus : Les concepts La dynamique dun processus Activits, participants et livrables Cycle de vie dun livrable Le livrable formalisant le processus Les procdures Indicateurs de performance : Mesurer latteinte des objectifs
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Formaliser un processus : Les concepts

La modlisation dun processus ncessite de formaliser les lments du schma :

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Formaliser un processus : Les concepts

Dclencheur : quels sont les vnements dclencheurs qui vont activer le processus ? Vers un autre processus : Quels rsultats ou activations de processus le processus va-t-il fournir ou dclencher en sortie ? Activits : Quels enchanements dactivits vont permettre de drouler le processus jusquau bout ?
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Formaliser un processus : Les concepts

Rles (participants) : Quels rles vont intervenir dans chacune des activits et quels seront leurs responsabilits ? Comment regrouper les rles pour dfinir les profils de poste ? Techniques et outils : Quels sont les techniques et outils que les participants vont appliquer et qui vont permettre de supporter les activits du processus ?
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Formaliser un processus : Les concepts

Livrables : Quels livrables sont crs ou modifis par les participants dans le cadre des activits du processus et formaliss par les techniques et outils ? Principes : Quelles sont les fondamentaux du processus dans lesquels il faut sincrire pour toute dcision sur le fonctionnement et toute amlioration du processus
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La dynamique dun processus

Un processus est dclench par la cration dun livrable (ou son arrive) ou par le changement dtat dun livrable existant Un processus a pour rsultat la cration de nouveaux livrables et/ou le changement de statut de livrables existants

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Activits, participants et livrables

Cette reprsentation (dclenchement et rsultat) est aussi valable lintrieur dun processus pour les activits

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Activits, participants et livrables

Une activit produit toujours un rsultat, sinon, elle dcrit un traitement inutile Pour produire ce rsultat, lactivit va avoir besoin dlments extrieurs appels participants : les livrables dans lesquelles lactivit va puiser des informations (par ex. la base de connaissances pour savoir sil existe dj une solution rfrence lincident en cours de traitement) les rles (raliss par des lments de lorganisation) qui interviennent dans la ralisation de lactivit Lorsque le rsultat est complexe, le changement dtat dun livrable peut tre accompagn dun livrable complmentaire (par ex.un devis dtaill) 38

Formalisation dune activit

Une activit est dclenche par :
lapparition dun livrable le passage dun livrable dans un tat donn (la fin dune autre activit ou un vnement dclencheur)

Une activit, pour produire le rsultat, utilise :

des livrables (qui ne seront pas modifis) des intervenants au travers dun ou de plusieurs rles

Un livrable en sortie peut tre :

un nouveau livrable (lactivit a cr le livrable) un livrable existant qui change dtat (le rsultat de lactivit est le changement dtat du livrable) (dclenchant une autre activit ou la sortie du processus)

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Formalisation dune activit

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Formalisation dune activit

Une activit peut regrouper plusieurs autres activits (sous-activits, tches, etc.) qui suivent les mmes rgles que les activits du niveau suprieur dans la modlisation Les intervenants dans une activit sont positionns sur deux niveaux : oprationnel : ceux qui vont participer la production des livrables tactique : ceux qui effectuent le suivi et le reporting Eviter de dfinir trop de niveaux (modlisation complexe et difficilement maintenable mme avecun outil spcialis)
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Formalisation dun livrable

Un livrable possde les proprits suivantes : cest le produit tangible dune activit il permet de vrifier la compltude de lactivit qui la cr ou modifi sil est produit par une activit extrieure au processus modlis, il est alors appel lment dclencheur du processus il est un lment reprsentatif des flux de donnes il possde un cycle de vie reprsent par ltat du livrable.

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Cycle de vie dun livrable

Afin de suivre son volution dans le flux dactivits du ou des processus, ITIL (et la formalisation des processus) dfinit la notion de cycle de vie du livrable. Ce cycle de vie est matrialis par une donne appele Etat Un changement dtat est provoqu par :
un vnement dclencheur la fin dune activit

Un changement dtat provoque :

un vnement une activit

dclench

La formalisation des cycles de vie des livrables permet la mise en place doutils de workflow 43

Les livrables du processus

Chaque livrable a un cycle de vie :
enchanement d'tats (de Nouveau Cloture par ex.)

enchanement linaire : pas de boucle !

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Les livrables du processus

Chaque livrable a un cycle de vie :
en cas d'apparition de boucle dans le raisonnement, il faut utiliser un livrable secondaire et son cycle de vie le livrable principal reste dans un tat unique pendant le droulement de cette "boucle" un livrable secondaire est cr chaque occurrence de la boucle et ses changements d'tat permet de dclencher les activits cycliques

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Exemples de cycle de vie dun livrable

Demande de retrait

Licences logiciellesDemande d'audit

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Un exemple de cycle de vie plus complexe

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Exemple de reprsentation dune activit

Processus : Retirer une somme en espces au guichet
Activit : Rceptionner et vrifier la demande de retrait

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Exemple de reprsentation dune activit

Processus ITIL : Grer les mises en production
Activit : Raliser les tests dinstallation et dexploitabilit et valider la partie support

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Le livrable formalisant le processus

Le livrable de la formalisation du processus :
Composante principale de la partie Principes du processus Doit faire lobjet dune large diffusion (ou formation) auprs des intervenants en mme temps que :
la formation sur le rfrentiel (ITIL par exemple) la formation sur les techniques de modlisation de processus (pour ceux qui interviendront sur cette partie)

Souvent livr sous la forme dun document Word ou PDF

Il sagit du document de rfrence permettant

de baser la documentation procdures et le choix et le paramtrage des outils supportant le processus et de garantir une cohrence de lensemble des projets et documents touchant au processus
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Le livrable formalisant le processus

Le plan du document comporte gnralement :
Positionnement du processus dans son environnement (cartographie des processus) :
objectifs du processus primtre : technique, organisationnel, temporel risques oprationnels contrles internes indicateurs de performance du processus (IPP) vnements dclencheurs vnements dclenchs [groupes dactivits] livrables consults par le processus livrables crs et mis jour par le processus

Rsum du contenu du processus

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Le livrable formalisant le processus

Le plan du document comporte gnralement :
Support du processus
Documentations Outils Profils de poste intervenant dans le processus

Dtail des activits

cartographie des activits (diagramme(s) du processus) pour chaque activit : diagramme et dtails

Dtail des livrables

pour chaque livrable : prciser sil sagit dun livrable principal (et son cycle de vie) ou dun livrable secondaire (livrable dtaillant ou accompagnant le changement dtat dun livrable principal)

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Le livrable formalisant le processus

Sert ensuite :
de rfrence pour toute dcision sur le fonctionnement ou lamlioration du processus en phase de rflexion : lensemble des livrables de modlisation (et la cartographie des processus) permet dlaborer :
les expressions de besoins pour les outils qui seront en support de ces processus les profils de poste des intervenants dans ces processus une bauche dorganisation rpondant au mieux pour lefficacit de ces processus

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Le livrable formalisant le processus

La forme de base des documents :
Trs souvent Microsoft Word et Visio
forme impossible utiliser lorsque lon envisage de mettre en place un cycle damlioration continue des processus forme trs difficile pour tablir et maintenir une cohrence sur lensemble des livrables

Forme conseille : utiliser un outil de BPM (Business Process Management) pour grer lensemble des informations
inconvnients de ces outils : trs lourds, trs complexes, trs coteux devront ensuite pouvoir gnrer une version lisible du livrable de modlisation de chacun des processus 3 grands du march : Aris Toolset, Casewise, Mega Process

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Les procdures
La notion de procdure est une notion oprationnelle trs floue Beaucoup de mthodes dfinissent la procdure comme dcrivant le dtail dune activit (enchanement des tches de l'activit)

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Les procdures
De manire pragmatique :
dcrit un droulement de bout en bout pour traiter un sujet spcifique:
traitement dun incident majeur dfinition de limpact, de lurgence et de la priorit dun incident dploiement dune version SAP

recouvre une plusieurs activits, un plusieurs processus (tout en restant dans le primtre de la cartographie) prcise de manire oprationnelle les activits et les tches raliser inclut gnralement un diagramme dactivits (ou un MOT) complt par les modes opratoires des outils employs (documentations utilisateurs dtailles)

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Les procdures
Exemple de procdure : traiter un incident majeur couvre (partiellement) 3 processus (et en cite 2 autres) :
grer les incidents grer les incidents

majeurs grer les problmes

inclut un diagramme des activits

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Les indicateurs de performance : Mesurer latteinte des objectifs

Quelques dfinitions : Objectif
Une organisation se propose d'atteindre un but prcis au cours d'une priode dtermine

Critre (ou critre de succs)

Caractre, signe qui permet de distinguer une chose, une notion, de porter un jugement dapprciation Traduction oprationnelle, concrte et mesurable dun objectif

Indicateur
Information associe un critre et destine en observer les volutions intervalles dfinis Note : un indicateur ncessite parfois un agrgat de donnes de mesure et lutilisation dune formule de calcul partir de ces donnes
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Les indicateurs de performance : Mesurer latteinte des objectifs

Tableau de bord
Outil de pilotage et daide la dcision regroupant une slection dindicateurs dpendant : du primtre du tableau de bord (par ex. gestion des incidents, gestion des mises en production, ensemble des processus ITIL) du destinataire du tableau de bord

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Les indicateurs de performance : Mesurer latteinte des objectifs

Sans objectif, pas de mesure ! Un objectif est un but vis : Lobjectif peut porter sur : Lobjectif doit tre :
La satisfaction du client (POUR QUI) La conformit du produit ou service (QUOI) La performance interne du processus (COMMENT)

Simple (explicite, concret) Mesurable (facilement) Atteignable (ralisable) Raliste (pertinent, adapt) Temporel (limit dans le
temps et revu rgulirement)
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Les indicateurs de performance : Mesurer latteinte des objectifs

Sans mesure, pas damlioration !
Frquence

Mesures

Taille

Pour savoir o en est le processus par rapport un objectif il faut mesurer ses caractristiques et en surveiller lvolution dans le temps. Le processus est efficace sil atteint son objectif. Pour y arriver il faut le piloter et engager des actions damlioration.

Indicateurs
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Les indicateurs de performance : Mesurer latteinte des objectifs

Les trois types dindicateurs :

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Les indicateurs de performance : Mesurer latteinte des objectifs

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Les indicateurs de performance : Mesurer latteinte des objectifs

En pratique : 1. Lister les objectifs atteindre pour le processus 2. Traduire les objectifs en critres de succs (mesurables) 3. Dfinir les indicateurs de performance associs :
Description Donnes de base et formule de calcul (en se basant sur la modlisation du processus si elle existe) Priodicit des mesures

4. (Dfinir les tableaux de bord) :

Destinataires, contenus et prsentations

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