XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

La dynamique des rponses stratgiques des majors au changement institutionnel dans lindustrie de la musique
Moyon Emilien IAE de Lille, LEM (UMR 8179)
IAE de Lille, 104 Avenue du Peuple Belge, 59043 Lille Cedex Tel : +33.3.20.12.24.91. emilien.moyon@univ-lille1.fr

Lecocq Xavier IAE de Lille, LEM (UMR 8179)

Rsum Les travaux qui se sont intresss au changement institutionnel ont souvent nglig lagence des organisations ou nont pris en considration que linfluence de lentrepreneur institutionnel qui agit en faveur du changement. La vision du processus de changement qui en rsulte est, notre sens, limite et ne traduit pas sa complexit en faisant abstraction dune multitude dacteurs qui apprhendent diffremment les institutions. Lobjectif de cette tude est denrichir la comprhension du changement institutionnel en prenant en considration un ensemble dorganisations plus large et en plaant la dynamique du champ au cur du processus. Dans un premier temps, nous nous intressons au rle dagence des organisations qui veulent prserver les institutions qui prvalent lintrieur du champ et qui ont longtemps t ngliges dans ltude des phnomnes institutionnels. Dans un second temps, nous ajoutons une dimension temporelle ltude du changement institutionnel en croisant les comportements stratgiques des acteurs avec les diffrentes tapes du changement institutionnel pour prsenter une vision dynamique du processus. Notre recherche empirique porte sur le champ de lindustrie de la musique qui est sujet une profonde remise en question de plusieurs pratiques institutionnalises provoque principalement par lapparition d'innovations technologiques et de nouveaux modles conomiques. Cette remise en question menace les majors qui occupent un rle dintermdiaire privilgi lintrieur du champ. Nous avons observ les rponses stratgiques de deux majors (Universal Music et BMG) face la remise en question de ces pratiques pendant la priode de changement (1997-2006). Dans un premier temps, les rsultats de cette recherche soulignent le rle important jou par les acteurs qui veulent prserver les pratiques institutionnelles pendant le processus de changement. Les acteurs en place adoptent des comportements stratgiques complexes en articulant diffrentes rponses de faon concomitante ou squentielle. Dans un second temps, nous avons soulign la cohrence des comportements stratgiques de ces acteurs qui adoptent principalement un comportement stratgique de dfi au cours des diffrentes tapes du changement institutionnel tudies. Cependant nous avons observ des disparits rvlatrices au niveau des rponses secondaires. Bien quau dbut du processus, ces acteurs adoptent des comportements stratgiques

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trs virulents vis--vis des pressions au changement, ils adoptent des rponses secondaires de plus en plus passives au fur et mesure du processus de changement institutionnel. Cette volution souligne la dynamique du champ et les interactions qui existent entre le champ et les acteurs qui le composent au cours du changement institutionnel. Mots cls : changement institutionnel, rponses stratgiques, pratiques institutionnalises, industrie de la musique, dynamique.

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INTRODUCTION La thorie no-institutionnelle est couramment mobilise pour expliquer le changement et la diffusion de pratiques. Le changement institutionnel a longtemps t dcrit comme un mcanisme oprant un niveau danalyse suprieur, le champ, en ngligeant parfois linfluence plus cible des organisations. Plusieurs auteurs ont rintroduit le rle des organisations au sein du processus de changement institutionnel avec la notion dentrepreneur institutionnel (DiMaggio, 1988 ; Dorado, 2005 ; Fligstein, 1997 ; Fligstein et McAdam, 1995 ; Holm, 1995) qui uvre en faveur du changement. Demil et Lecocq (2006) ont montr quen se centrant sur un acteur hroque , un ouvrage dhistoire conomique de Mark Levinson (2006) consacr linstitutionnalisation du conteneur dans le champ du transport avait largement nglig dautres organisations ayant jou un rle cl dans ce processus. Ainsi, alors que louvrage prsente lanne 1956 comme la date cl qui marque le dbut de linstitutionnalisation du conteneur, les nombreuses tentatives dutilisation de ce dernier depuis le dbut du vingtime sicle sont ngliges. De mme, le conteneur ne se serait probablement pas impos sans lintervention du gouvernement amricain qui cherchait envoyer des navires au Vit-Nam pour ravitailler les soldats. Sans nier laction dun entrepreneur institutionnel, son hrosation conduit souvent faire abstraction des autres forces du champ ou leur donner un rle de figurants mus uniquement par la force de conviction de lentrepreneur. En ngligeant le rle dagence des organisations ou en ne sintressant qu linfluence de certains acteurs comme lentrepreneur institutionnel, les travaux qui se sont intresss au changement institutionnel ont abouti une vision limite ne refltant pas la complexit de ce processus. Par ailleurs, les interactions entre les deux niveaux danalyse caractristiques de la thorie no-institutionnelle au cours des dernires annes (lacteur et le champ), nont fait lobjet que de trs peu dattention. Si la considration du rle dagence des organisations dans leur globalit est importante dans la comprhension du processus de changement institutionnel, linfluence du champ sur ces acteurs lest tout autant. Lobjectif de cette recherche est dapporter une vision plus complte du processus de changement institutionnel en considrant linfluence dacteurs plus varis et en tenant compte de la dynamique du champ. Dans un premier temps, nous avons observ le comportement stratgique des acteurs qui veulent prserver les institutions en rponse au processus de changement institutionnel. Linfluence de ces acteurs a rcemment t lobjet de plusieurs travaux de recherche (Hensmans, 2003 ; Lawrence et Suddaby, 2006 ;
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Trouinard, 2006). Pour cela, nous avons mobilis la typologie dOliver (1991) afin de contester le rle passif de cette catgorie dacteurs et de mettre en valeur la complexit de leur comportement stratgique. Les interactions entre les deux niveaux danalyse de la thorie no-institutionnelle tant lobjet principal de cette tude, nous avons, dans un second temps, crois la typologie dOliver (1991) et le cadre thorique de Greenwood et al. (2002) qui prsente de faon temporelle les diffrentes tapes du changement institutionnel. En rapprochant ces deux cadres thoriques, nous avons observ les comportements stratgiques des acteurs en fonction des diffrentes tapes du changement institutionnel afin de prsenter une vision dynamique du changement institutionnel. A linstar dHensmans (2003), nous nous sommes intresss au processus de changement institutionnel qui dstabilise le champ institutionnel de la musique depuis 1997. Ce dsquilibre voit lopposition entre des nouveaux entrants qui se positionnent en faveur du changement (Mp3.com, Napster, Emusic) et des acteurs traditionnels qui sopposent au changement (principalement les majors1). Nous avons observ les rponses stratgiques de deux majors (Universal Music et BMG) qui sont confronts la remise en question de quatre pratiques institutionnalises fondamentales sur la priode 1997-2006. Ltude du champ institutionnel de la musique nous a dabord permis de mettre en avant le rle des acteurs qui sopposent au changement. Ces acteurs mettent en place des stratgies complexes visant prserver les anciennes institutions ou manipuler les institutions mergentes pour maintenir une position favorable. Ensuite, nous avons soulign la cohrence du comportement stratgique de ces acteurs qui continuent sopposer au changement en ayant principalement recours des rponses stratgiques de Dfi (Oliver, 1991) au cours des diffrentes tapes du changement institutionnel (Greenwood et al. , 2002). Cependant nous avons observ des disparits rvlatrices au niveau des rponses secondaires. Bien quau dbut du processus, ces acteurs adoptent des comportements stratgiques trs virulents vis--vis des pressions au changement, ils adoptent des rponses secondaires de plus en plus passives au fur et mesure du processus de changement institutionnel.

Les majors sont quatre maisons de disques leaders du march de la musique: Universal Music (25,5% du march mondial du disque), BMG-Sony (21,5% du march mondial du disque), EMI (13,4% du march mondial du disque) et Warner (11,3% du march mondial du disque). Source, IFPI, http://www.ifpi.org. Consult le 22 mai 2006. Toutes les autres maisons de disques sont des labels indpendants.

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1.

LE NEO-INSTITUTIONNALISME SOCIOLOGIQUE : INTERET ET LIMITES

POUR APPREHENDER LE CHANGEMENT Les travaux fondamentaux de la thorie no-institutionnelle se sont longtemps proccups de linfluence que pouvaient avoir les institutions sur laction des organisations lintrieur du champ (Meyer et Rowan, 1977 ; Di Maggio et Powell, 1983). En caractrisant les notions de lgitimit et disomorphisme, lments centraux qui permettent dexpliquer le caractre parfois inerte des institutions, linfluence des acteurs sur les institutions qui prvalent lintrieur dun champ a longtemps t nglige. Rcemment, les travaux de recherche se sont intresss plus particulirement aux intrts des acteurs et limpact de leurs actions sur les institutions. Le rle de lagence au cur des phnomnes institutionnels a dabord t tudi avec la notion dentrepreneur institutionnel (Beckert, 1999 ; DiMaggio, 1988 ; Dorado, 2005 ; Fligstein, 1997 ; Fligstein et McAdam, 1995; Holm, 1995). L'entrepreneur institutionnel est un acteur qui peroit le changement comme une opportunit et adopte volontairement un comportement stratgique qui vise changer les institutions lintrieur du champ pour aboutir un contexte qui lui est plus favorable. Les possibilits d'action de l'entrepreneur institutionnel dpendent des opportunits offertes par le champ. Les opportunits institutionnelles sont dfinies comme : the likelihood that an organizational field will permit actors to identify and introduce a novel institutional combination and facilitate the mobilization of resources required to make it enduring (Dorado, 2005, p.391). Dorado (2005) affirme que les opportunits institutionnelles dpendent du degr d'institutionnalisation mais aussi de la multiplicit des rfrentiels institutionnels prsents au niveau du champ. Ainsi lorsque le champ est fortement institutionnalis et isol des autres rfrentiels institutionnels, les opportunits seront trs limites ("opaque", Dorado, 2005). Lorsque le champ est substantiellement institutionnalis tout en ayant plusieurs rfrentiels institutionnels coexistants, les opportunits sont nombreuses ("transparent", Dorado, 2005). Enfin lorsque le champ est faiblement institutionnalis et que les rfrentiels institutionnels sont nombreux, les opportunits ne pourront pas facilement tre saisies par les acteurs parce que l'environnement est imprvisible ("hazy", Dorado, 2005). Depuis quelques annes lentrepreneur institutionnel a t lobjet de travaux de recherche visant dmontrer lagence des organisations face aux mcanismes institutionnels. Mais rcemment dautres acteurs ont intress les chercheurs dans une volont de mieux comprendre le processus de changement institutionnel (Hensmans, 2003 ; Lawrence et Suddaby, 2006 ; Trouinard, 2006).
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Les mcanismes sociaux comme lisomorphisme (Di Maggio et Powell, 1983) ne permettent pas dexpliquer compltement le maintien des institutions. Certains acteurs adoptent des comportements stratgiques afin de les prserver. Ainsi le concept de travail institutionnel , dvelopp par Lawrence et Suddaby (2006), permet de distinguer diffrentes formes dinfluence que peuvent avoir les acteurs sur les institutions. Ces derniers mettent en place des comportements stratgiques non seulement pour dtruire les institutions en place ou pour en crer de nouvelles (actions propres de lentrepreneur institutionnel) mais aussi pour maintenir les institutions qui prvalent. Dans ce dernier cas, les acteurs en place bnficient dun rle privilgi au sein du champ institutionnel et cherchent donc maintenir le statu quo institutionnel. Lawrence et Suddaby (2006) identifient diffrentes formes de travail qui contribuent au maintien des institutions : assurer ladhsion aux institutions par des pressions coercitives ( enabling / policing / deterring) ou reproduire les normes et les systmes de croyance pour maintenir les institutions ( valourizing and demonizing / mythologizing / embedding and routizing ) (p. 230). Dautres travaux se sont intresss la varit des comportements stratgiques que peuvent adopter les diffrents acteurs lorsquils sont confronts au changement institutionnel. Dans cette dmarche, Oliver (1991) conteste le rle passif des organisations et se dmarque des travaux raliss sur lentrepreneur institutionnel en prsentant les ractions des acteurs confronts aux processus institutionnels de faon plus riche. Oliver (1991) propose une typologie des rponses stratgiques des organisations en fonction de leur virulence (Tableau 1). Elle prcise notamment que les acteurs peuvent avoir une influence sur ces mcanismes par des comportements involontaires. La rponse stratgique de lorganisation dpend de lintensit des pressions institutionnelles mais aussi du statut des acteurs qui sont lorigine de ces pressions : la rponse ne sera pas la mme si la pression est exerce par un acteur dominant lintrieur du champ institutionnel ou si cette pression est exerce par un nouvel entrant qui dispose de faibles ressources.

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Tableau 1 : Rponses stratgiques des organisations face aux processus institutionnels (Oliver, 1991).
Stratgies Tactiques Contrler Manipuler Influencer Coopter Attaquer Dfier Contester Ignorer Fuir Eviter Amortir Dissimuler Ngocier Compromis Pacifier Equilibrer Se soumettre Acquiescement Imiter S'habituer Exemples Dominer des lments et des processus institutionnels Agir sur les valeurs et les critres Introduire dans le champ des entits influentes S'en prendre aux sources de pression institutionnelle Dsapprouver les pratiques et les exigences Ngliger les normes et les valeurs explicites Changer d'objectifs, d'activit ou de domaine Relcher les liens institutionnels Dissimuler la non-conformit Ngocier avec les parties prenantes institutionnelles Apaiser les intervenants institutionnels Equilibrer les attentes de nombreux intervenants Obir aux rgles et accepter les normes Mimer les modles institutionnels Suivre des normes invisibles, prises pour acquis

La comprhension du processus de changement institutionnel ncessite de prendre en compte les comportements stratgiques de lensemble des acteurs qui ont des positionnements diffrents par rapport au contexte institutionnel. Cependant les auteurs prsentent le plus souvent les comportements des acteurs de manire fige sans tenir compte de la dynamique du champ. Le changement nous parat bien plus complexe car les interactions entre les deux niveaux danalyse (que sont lacteur et le champ) sont permanentes. Ainsi, le comportement stratgique des acteurs volue au fur et mesure du processus de changement institutionnel. Il dpend de la lgitimit respective des institutions traditionnelles et mergentes mais galement de lintrt des acteurs. En choisissant une approche multi-niveaux (Lecocq, 2002) qui tient compte des interactions entre ces deux niveaux danalyse, nous souhaitons enrichir cette vision en prsentant de faon dynamique la complexit de ces rponses stratgiques (analyse au niveau de lacteur) en fonction des diffrentes tapes de changement institutionnel (analyse au niveau du champ). Pour cela, nous avons utilis la typologie dOliver (1991) comme grille de lecture des rponses stratgiques des acteurs considrs et le cadre thorique des diffrentes tapes du changement institutionnel de Greenwood et al. (2002) (Tableau 2) comme rfrentiel temporel et comme grille de lecture de la lgitimit des pratiques institutionnalises. Leurs travaux ont permis dexpliquer comment disparaissent certaines pratiques institutionnalises existantes (processus de

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dsinstitutionnalisation) au profit de pratiques mergentes qui se diffusent et acquirent une lgitimit au sein du champ (processus de prinstitutionnalisation, thorisation, diffusion et enfin rinstitutionnalisation). Larticulation des ces cadres thoriques a permis dobserver conjointement lvolution des comportements des acteurs et celle du champ de faon plus gnrale pour mieux comprendre le processus de changement institutionnel.
Tableau 2 : Dfinition des tapes du changement institutionnel (Greenwood et al., 2002).
Etapes Secousses Dsinstitutionnalisation Caractristiques Perturbation du champ lie des secousses sociales, technologiques ou rglementaires Apparition de nouveaux entrants. Mise en place de projets qui remettent en cause les rgles institutionnelles dj en place. Apparition de modes de fonctionnement isols. Exprimentation de nouvelles solutions techniques. Les acteurs en place dfendent le champ institutionnel. Considration des checs institutionnels. Justification des nouveaux modles. Lgitimation des nouveaux modes de fonctionnement. Consensus autour du nouveau mode de fonctionnement qui est considr comme ncessaire. Lgitimit pragmatique. Le mode de fonctionnement est devenu une rgle institutionnelle. Le champ retrouve sa stabilit.

Prinstitutionnalisation

Thorisation

Diffusion

Rinstitutionnalisation

2. LINDUSTRIE DE LA MUSIQUE COMME TERRAIN DE RECHERCHE 2.1. LA METHODOLOGIE DE COLLECTE ET DANALYSE DES DONNEES Le champ institutionnel de la musique connat depuis une dizaine dannes une profonde remise en question de ses institutions. En sappuyant sur des technologies nouvelles, de nouveaux entrants menacent ces institutions qui confrent aux majors une position centrale et privilgie. Le dsquilibre qui merge de lopposition entre les majors et ces nouveaux entrants, constitue un terrain particulirement propice lobservation du changement institutionnel (Hensmans, 2003). Nous avons choisi dobserver les rponses stratgiques de deux majors (Universal Music -UM, dsormais- et BMG) aux tentatives de destruction de quatre pratiques institutionnalises fondamentales sur la priode 1997-2006. Un travail exploratoire a t utile pour nous imprgner de lindustrie traditionnelle de la musique, de ses modes de fonctionnement et de caractriser le contexte institutionnel (Bourreau et Labarthe-Piol, 2004 ; Martin, 2004 ; Curien, 2005 ; Labarthe-

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Piol, 2005). Nous avons men 13 entretiens semi-directifs auprs de diffrents acteurs lgitimes2 qui voluent dans ce champ depuis plusieurs annes en tant confronts aux phnomnes tudis. Enfin nous avons particip plusieurs confrences sur le champ de la musique3 au cours desquelles nous avons pu raliser des entretiens plus informels. Ce travail exploratoire nous a permis de caractriser le point de dpart du processus de changement tudi ; deux vnements importants et quasi-simultans (la diffusion de la technologie mp34 et le lancement des premiers graveurs de CD grand public) ont eu lieu en 1997. Cette anne sera utilise comme anne de transition pour notre travail. Par rapport cela nous avons distingu la priode traditionnelle (jusquen 1997) de la priode de changement (depuis 1997) du champ de la musique pour observer les institutions et le processus de changement institutionnel. Les majors UM et BMG ont t choisies essentiellement pour des raisons daccs au terrain. Ensuite nous avons relev systmatiquement et de faon chronologique lensemble des dcisions stratgiques mdiatises de ces deux majors pendant la priode de changement (68 dcisions stratgiques traites). Le travail empirique sappuie sur une importante collecte de donnes secondaires qui proviennent de sources varies. Nous avons utilis les bases de donnes mises en lignes par certains acteurs de lindustrie : SNEP Phonographiques)5, IFPI (Fdration (Syndicat National des Editeurs internationale de l'industrie phonographique)6, RIAA

(Recording Industry Association of America)7, Sony-BMG8 et UM9. La consultation systmatique de tous les articles relatifs lindustrie de la musique et aux nouvelles

Personnes issues principalement des majors ou des labels indpendants mais aussi des profils plus varis comme Silvy Castel, Charge de Mission de l'Industrie de la Musique au Ministre de la Culture ; Jean-Franois Dutertre, Dlgu Gnral de l'ADAMI ; Lawrence Lessig, fondateur de Creative Commons, spcialiste amricain des relations entre droit d'auteur et numrique et professeur l'Universit de Stanford ; Franois Nowak, Directeur Administratif et Financier de la SPEDIDAM ou encore Aziz Ridouan, fondateur de l'association professionnelle "Les Audionautes ". 3 Organises par le Ministre de la Culture, la Cit de la Musique, lassociation Les Catalyseurs Numriques . 4 Le MP3 est l'abrviation de MPEG-1/2 Audio Layer 3, la spcification sonore du standard MPEG-1, du Moving Picture Experts Group (MPEG). C'est un algorithme de compression audio capable de rduire drastiquement la quantit de donnes ncessaire pour restituer de l'audio, mais qui, pour l'auditeur, ressemble une reproduction du son original non compress, c'est--dire avec perte de qualit sonore significative mais acceptable pour l'oreille humaine . Source http://www.wikipedia.org. Consult le 2 janvier 2007. 5 http://www.disqueenfrance.com 6 http://www.ifpi.org 7 http://www.riaa.com 8 http://www.sonybmg.com 9 http://new.umusic.com

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technologiques sur des sites Internet spcialiss10, nous a permis daffiner notre perception du champ de la musique, des rles jous par les acteurs ainsi que des pratiques institutionnalises. Le travail empirique concernant la priode de changement nous a permis de retracer les choix stratgiques de deux organisations (les majors UM et BMG) en rponse aux pressions exerces sur les pratiques institutionnalises. La typologie dOliver (1991) a t utilise pour analyser les rponses stratgiques de ces organisations de faon chronologique. Les rponses les plus actives (Manipulation) marquent une opposition des majors ces pressions, un refus de changement et donc une volont de maintenir les pratiques institutionnalises caractristiques de la priode traditionnelle. Par contre les rponses les plus passives (Acquiescement) tmoignent une position plus favorable au changement et donc une remise en question des institutions traditionnelles. Nous avons opt pour un double codage pour le traitement des donnes. Les points de dsaccord ont donn lieu systmatiquement des discussions entre les auteurs et dans certains cas avec des acteurs du terrain. Enfin nous avons sollicit lexpertise de professionnels reconnus dans le domaine11 pour valider notre analyse et accrotre ainsi la validit interne de la recherche.

2.2. LE CHAMP TRADITIONNEL DE LA MUSIQUE ET SES PRATIQUES INSTITUTIONNALISEES Avant dentreprendre une description des processus de changement, il convient de dcrire lindustrie de la musique pendant la priode traditionnelle, ses modes de fonctionnement ainsi que les institutions qui la caractrisent (Figure 1). Les maisons de disques investissent sur certains artistes en leur permettant de produire, de promouvoir et de distribuer leur musique ; elles transforment la cration artistique musicale en une offre commerciale. Dans les annes 90, lindustrie musicale connat une forte tendance la concentration et nous assistons lmergence des majors qui construisent un avantage concurrentiel fond sur des synergies entre leurs multiples domaines dactivit (cinma, audiovisuel, livre, presse). UM, Warner, BMG, Sony et EMI dtiennent elles seules la grande majorit des catalogues musicaux. Disposant de ressources trs importantes, les majors peuvent produire un grand nombre dartistes, se diversifier dans plusieurs genres musicaux et assurer le dveloppement dartistes lchelle mondiale.

http://www.cnet.com, http://www.journaldunet.com, http://www.ratiatum.com, http://www.usinenouvelle.com http://www.vnunet.fr, http://www.zdnet.com 11 Andr Nicolas, Responsable de lObservatoire de la Musique ; Herv Rony, Directeur Gnral du SNEP (Syndicat National de lEdition Phonographique) et Julien Ulrich, Directeur Gnral de VirginMega.

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Les majors, jouissant dune position privilgie dans lindustrie de la musique au cours de la priode que nous considrons comme traditionnelle et qui prvaut jusque 1997, sont parvenues faire accepter certaines pratiques qui se sont progressivement institutionnalises. Les majors ont tabli une institution centrale de cette industrie quest le contrle de loffre musicale par les majors (Figure 1). Nous avons clairement identifi deux composantes de linstitution contrle de loffre par les majors (C1 et C2 sur la figure 1): le contrle sur loffre par la diffusion et par le format. Chacune de ces composantes se traduit par deux pratiques fondamentales de lindustrie traditionnelle de la musique. La premire pratique institutionnalise par les majors (P dans la suite de larticle) est le contrle de la distribution de la musique (P1). Pendant la priode traditionnelle, les labels indpendants ont dans leur grande majorit choisi de confier la distribution de leurs artistes aux majors qui bnficiaient dun rseau structur. Les majors occupaient alors une position dintermdiaire privilgie entre les artistes et les vendeurs puisquelles ralisaient la distribution de la quasitotalit de loffre musicale mondiale. Le contrle de la promotion des artistes constitue la deuxime pratique institutionnalise de lindustrie traditionnelle de la musique (P2). Les majors ont nou des liens forts avec les mdias (radio, tlvision) qui leur ont permis dorchestrer des campagnes promotionnelles d'envergure. Alors que les labels indpendants ne disposaient que de moyens limits pour assurer cette promotion (ils se focalisaient sur des marchs de niche), les majors bnficiaient de ressources importantes pour dvelopper leurs artistes internationalement. Lassociation aux majors tait pour lartiste le moyen le plus efficace de se faire connatre, datteindre un public consquent et donc denvisager une carrire artistique. La troisime pratique institutionnalise concerne la vente de la musique lunit (P3). Quelque soit le support, pendant la priode traditionnelle, la musique a toujours t commercialise lunit (vinyle, cassette, CD). La diffusion de standards comme lalbum ou le single tmoigne la volont des majors de proposer une offre formalise (consommation d'un nombre limit duvres dun artiste ou dun genre musical prcis pour un prix fixe).

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Enfin la quatrime pratique institutionnalise est la prise en charge de la duplication12 de la musique (P4). Le consommateur ne pouvant pas dupliquer lui-mme la musique, lachat de luvre originale est le seul moyen dappropriation de la musique. Les majors crent de la valeur principalement par la duplication de la musique qui reprsente un cot faible (surtout pendant lre du CD dont la production est beaucoup moins coteuse que celle dun vinyle).
Figure 1 : Les institutions de lindustrie traditionnelle de la musique (jusque 1997).

Contrle de loffre

Institution

C1 Diffusion

C2 Format

Composantes

P1 Distribution de la musique par les majors

P2 Promotion des artistes

P3 Vente lunit

P4 Prise en charge de la duplication

Pratiques (P)

2.3. LES BOULEVERSEMENTS DU CHAMP AU COURS DES DIX DERNIERES ANNEES Cette partie a pour objectif de prsenter de faon chronologique depuis 1997 les vnements cls que nous considrons comme les pressions au changement remettant en question linstitution contrle de loffre par les majors qui caractrise lindustrie traditionnelle. Ces pressions sont conscutives des secousses technologiques hexognes lies lapparition dInternet. Cependant la priode de changement na commenc quen 1997 lorsque se sont diffuses deux autres innovations technologiques : le mp3 et le graveur de CD.
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Nous dfinissons le terme duplication comme lacte qui permet de copier une uvre musicale en conservant la qualit sonore. A titre d'exemple, la cassette ne permettait pas la duplication car elle occasionnait une perte sensible de la qualit sonore.

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Bien quil ft introduit quelques annes auparavant, le mp3 se diffuse rapidement pour devenir un standard de la musique sur Internet. Ce format ne contient pas de DRM13, le consommateur peut donc lutiliser dans lappareil de lecture de son choix (notion dinteroprabilit)14 et peut la dupliquer autant de fois quil le souhaite. La mme anne, le graveur de CD offre aux consommateurs la possibilit de stocker cette musique. Suite ces innovations, des acteurs varis vont imaginer des alternatives qui remettent en cause le rle central dintermdiaire des majors. En 1998, Michael Robertson et son site Mp3.com sont lorigine dune vritable rvolution car ils remettent en question les quatre pratiques institutionnalises existantes. Le site permet chaque artiste de se promouvoir sur Internet15 et de distribuer sa musique sans lintervention des majors au format mp3. Enfin il met la disposition du consommateur plusieurs dizaines de milliers de morceaux gratuits, ce qui correspond au premier modle considr comme illimit en matire de musique. La mme anne apparat la plateforme commerciale Emusic qui distribue uniquement des artistes indpendants ou des artistes produits par des labels indpendants au format mp3. Les morceaux sont vendus lunit et les droits dauteurs redistribus aux ayants droits. Napster, le premier rseau de peer-to-peer16 (P2P, dsormais), voit le jour en 1999 et sappuie sur la richesse du rseau offert par Internet. Cette initiative remet en cause plusieurs pratiques car elle permet de distribuer la musique sans lintervention des majors en donnant au consommateur un accs pratiquement illimit un catalogue de morceaux au format mp3 comprenant les fichiers musicaux de tous les utilisateurs du rseau. Napster fait figure de pionnier et prcde de nombreux sites de P2P aux caractristiques similaires (eDonkey, Gnutella, Grokster, Imesh, Kazaa, Limewire etc). En 2000, Emusic propose une offre illimite et lgale de tlchargement de son catalogue regroupant des artistes de labels indpendants et des artistes indpendants moyennant un abonnement mensuel. Cependant le dbut des annes 2000 voit surtout la multiplication des rseaux de P2P qui sont accuss par les industriels dtre lorigine de la
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Les mesures techniques de protection (ou DRM, pour Digital Right Management) sont des technologies, dispositifs, composants ou services efficaces qui, dans le cadre normal de leur fonctionnement, ont pour fonction de prvenir ou limiter les utilisations non autorises des uvres protges. Source : http://www.lcpan.fr. Consult le 22 avril 2006. 14 A condition quil soit compatible au format mp3. 15 Les artistes affilis une maison de disques et les artistes indpendants. 16 Technologie dchange entre internautes, permettant deux ordinateurs relis Internet de communiquer directement lun avec lautre sans passer par un serveur central. Source : http://www.lcpan.fr. Consult le 27 avril 2006.

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baisse des ventes physiques (sous forme de CD) et qui font lobjet de multiples procdures judiciaires. En 2002 et 2003, plusieurs types doffres lgales mergent. De nouveaux entrants proposent le streaming17 illimit qui offre aux utilisateurs la possibilit dcouter de la musique de faon illimite sans toutefois se lapproprier (MusicNow, Streamwaves). A partir de 2003, des offres 100% indpendants (Neo Music Store, Bleep) se dveloppent avec lapparition de nouvelles plateformes de tlchargement distribuant des artistes des labels indpendants et des artistes indpendants. Le site MySpace18, lanc en 2004 aux Etats-Unis, marque le dveloppement grande chelle des sites communautaires sur Internet. MySpace devient un formidable outil promotionnel pour les artistes qui peuvent ainsi se faire connatre de faon rapide et gratuite et tre diffuss par lintermdiaire de ces rseaux sociaux. Lengouement du public pour de tels sites est fort et les sites communautaires se multiplient. En 2005, Youtube se spcialise dans le partage de vidos en ligne et en moins dun an franchit le cap des 100 millions de vidos visionnes par jour19. En France, le site Dailymotion lance le mme type doffre. La socit de services en ligne Yahoo, propose en 2005 une nouvelle offre (Yahoo Unlimited) de tlchargement de musique volont par abonnement. Les offres illimites se multiplient en 2006 (MusicMe, MusicNow ou encore loffre en streaming de la Fnac). Les sites de partages de vidos sur Internet se rpandent galement et le web 2.020 suscite un intrt grandissant : MySpace a t rachet par le groupe de Rupert Murdoch, News Corp. (en juillet 2005), Youtube a t rachet par Google (Octobre 2006) et Microsoft se lance dans la diffusion de vidos sur Internet avec SoapBox (Octobre 2006). En France, plusieurs sites de distribution dartistes de labels indpendants et dartistes indpendants viennent sajouter une offre musicale dj trs riche sur Internet (Airtist, IMS). Enfin en janvier 2007, FnacMusic et VirginMega ont sign avec
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Principe utilis principalement pour lenvoi de contenu en direct (ou en lger diffr). Trs utilis sur Internet, il permet de commencer la lecture dun flux audio ou vido mesure quil est diffus. Il soppose ainsi la diffusion par tlchargement qui ncessite par exemple de rcuprer lensemble des donnes dun morceaux ou dun extrait vido avant de pouvoir lcouter ou le regarder . Le streaming est un systme de lecture seule, linternaute ne peut se lapproprier. Source http://www.wikipedia.org. Consult le 8 juin 2006. 18 Site Web de rseau social fond aux tats-Unis, qui met gratuitement disposition de ses membres enregistrs un espace web personnalis, permettant d'y faire un blog, d'y envoyer ses photos et d'y remplir diverses informations personnelles. Les membres peuvent par ailleurs y entreposer leurs compositions musicales. De jeunes artistes se sont ainsi fait connatre et des groupes reconnus ont une page "MySpace" officielle pour entretenir des contacts avec leurs fans . Source : http://fr.wikipedia.org. Consult le 23 novembre 2006. 19 Source ComScore Media Metrix, juillet 2006. Consult le 27 novembre 2006. 20 Utilisation du Web qui s'oriente vers l'interaction entre les utilisateurs.

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plusieurs maisons de disques indpendantes pour livrer une partie de leur catalogue sans DRM (150.000 titres et 200.000 titres pour le second21). Cette description chronologique nous permet de dfinir les pressions au changement (PC dans la suite de larticle) pour chacune des pratiques institutionnalises que nous avions caractrises au pralable (Figure 2). Ainsi les pressions au changement sur le contrle de la distribution de la musique par les majors (PC1, c'est--dire les pressions au changement exerces sur la pratique 1) correspondent principalement lapparition de modles offrant aux artistes et aux labels indpendants la possibilit de distribuer leur offre musicale sans que les majors ninterviennent et lapparition de modles de distribution illgaux (P2P) qui chappent au contrle des majors.
Figure 2 : La remise en question des pratiques institutionnalises ( partir de 1997).

P1 Distribution de la musique par les majors

P2 Promotion des artistes

P3 Vente lunit

P4 Prise en charge de la duplication

Pratiques (P) Pressions au Changement (PC)

PC1

PC2

PC3

PC4

Pendant la priode de changement, les pressions au changement sur le contrle de la promotion des artistes (PC2) correspondent principalement lapparition de circuits promotionnels alternatifs dans lesquels ninterviennent pas les majors. Les pressions au changement par rapport la vente de la musique lunit (PC3) correspondent au dveloppement doffres proposant la consommation illimite de musique contre une rtribution financire fixe (streaming, abonnement) ou non (P2P). Enfin la prise en charge de la duplication de la musique est remise en cause par plusieurs pressions au changement (PC4) qui sont des innovations technologiques permettant au consommateur de dupliquer une uvre musicale volont et de lutiliser comme il le souhaite. Le mp3 constitue une pression la prise en charge de la duplication de la musique.

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Source http://www.zdnet.com. Consult le 16 janvier 2007.

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Nous allons prsent observer de faon chronologique les rponses stratgiques des majors UM et BMG face chacune de ces pressions au changement sur la priode 1997-2006.

3. ETAPES DU CHANGEMENT INSTITUTIONNEL ET REPONSES STRATEGIQUES DES MAJORS AUX PRESSIONS INSTITUTIONNELLES : RESULTATS ET

DISCUSSION 3.1. LACTEUR COMME NIVEAU DANALYSE : REPONSES STRATEGIQUES DES MAJORS Nous avons prsent dans les tableaux ci-dessous (Tableaux 3 6), les rponses stratgiques dUM et de BMG par rapport aux pressions au changement PC1, PC2, PC3 et PC4. Afin dexpliquer la faon dont nous avons cod les rponses stratgiques des majors, voici un exemple qui concerne le processus de remise en question du contrle de la distribution par les majors (P1 dans le tableau 3) : BMG fait lacquisition en 2001 de Napster, qui propose un modle alternatif la distribution de musique par des rseaux de P2P sans intervention des majors, ceci correspond clairement une stratgie de manipulation et une tactique de contrle (Oliver, 1991). Par contre en 2002, UM et BMG ont investi dimportantes ressources dans la distribution de musique destination des tlphones mobiles, il sagit l dune stratgie dvitement et dune tactique visant schapper (Oliver, 1991). Pour une meilleure visibilit, nous avons volontairement retenu uniquement les stratgies voques par Oliver (1991) plutt que les tactiques (sous-catgories)22.
Tableau 3 : Rponses stratgiques face la remise en cause du contrle de la distribution.
P1 Manipuler Dfier Eviter Compromis Acquiescement Tot. 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 0 4 0 0 0 4 3 5 0 1 0 9 6 3 0 0 0 9 0 9 2 0 0 11 0 5 0 0 2 7 2 0 0 0 0 2 2 0 1 0 1 4 0 11 1 0 0 12 Tot. 13 37 4 1 3 58

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Un tableau dtaill prsentant les sous-catgories se trouve en annexes titre d'exemple.

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Tableau 4 : Rponses stratgiques face la remise en cause du contrle de la promotion.
P2 Manipuler Dfier Eviter Compromis Acquiescement Tot. 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 0 2 0 0 0 2 5 2 0 1 0 8 2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 2 3 0 0 0 5 Tot. 9 9 0 1 0 19

Tableau 5 : Rponses stratgiques face la remise en cause de la vente lunit.

P3 Manipuler Dfier Eviter Compromis Acquiescement Tot. 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 0 4 0 0 0 4 1 5 0 1 0 7 4 3 0 0 0 7 0 11 0 0 0 11 0 6 0 4 0 10 2 0 0 0 0 2 0 1 0 2 0 3 0 3 0 9 0 12 Tot. 7 33 0 16 0 56

Tableau 6 : Rponses stratgiques face la remise en cause de la prise en charge de la duplication.

P4 Manipuler Dfier Eviter Compromis Acquiescement Tot. 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 0 2 0 0 0 2 0 2 0 0 0 2 4 8 0 0 0 12 1 5 0 1 0 7 3 5 2 0 0 10 0 11 2 0 0 13 0 8 2 0 0 10 2 0 0 0 0 2 2 4 0 0 0 6 0 14 0 2 1 17 Tot. 12 59 6 3 1 81

Il nous semble important dapporter plusieurs prcisions pour expliquer certaines disparits. Seuls les tableaux concernant les rponses stratgiques dUM et de BMG par rapport aux pressions au changement PC4 prennent en compte les annes 1997 et 1998. Les autres tableaux ne regroupent les rponses stratgiques dUM et de BMG qu partir de 1999. Cette particularit est lie un dcalage entre lapparition du mp3 (remise en cause de la prise en charge de la duplication partir de 1997) et celle des premiers modles alternatifs de promotion et de distribution de musique sur Internet qui ont su tirer profit des caractristiques du mp3 (donnant lieu une remise en cause des autres pratiques institutionnalises). Le premier rsultat intressant, au niveau des acteurs, concerne la complexit des rponses stratgiques des majors qui vont adopter conscutivement ou concomitamment des rponses stratgiques diffrentes. Cest le cas de BMG qui en 2000 signe un compromis avec Mp3.com

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pour lutilisation de son catalogue musical moyennant 20 millions deuros. L'entreprise opte pour une stratgie de compromis. Paralllement BMG lance une campagne de communication pour responsabiliser les individus qui tlchargent des fichiers musicaux illgalement et pour expliquer limpact ngatif qua le P2P sur lartiste et sur lindustrie de la musique de faon globale. BMG soriente dans une dmarche beaucoup plus active de dfi visant sensibiliser les consommateurs.

3.2. LE CHAMP COMME NIVEAU DANALYSE : ETAPES DU CHANGEMENT INSTITUTIONNEL Nous utilisons prsent le cadre de Greenwood et al. (2002) qui prsente les diffrentes tapes du changement institutionnel. Nous considrons la remise en question des quatre pratiques institutionnalises tudies ici comme des processus indpendants qui sont apparus la suite de secousses exognes communes : des secousses technologiques avec lapparition dinnovations comme le mp3, le graveur de CD ou Internet et des secousses conomiques et sociales avec un engouement des consommateurs pour les offres illimites 23, pour le tlchargement sur Internet ou pour la portabilit des produits de divertissement24. Les processus tudis ne sont bien videmment pas synchrones, ils nont donc pas atteint les mmes tapes du changement institutionnel la fin de lanne 2006 cependant aucun na atteint ltape de Diffusion (Greenwood et al., 2002). Ces processus sont prsents dans le Tableau 7. Etape de dsinstitutionnalisation Cette tape est caractrise par the entry of new players, the ascendance of existing actors, or local entrepreneurship. Their effect is to disturb the socially constructed field-level consensus by introducing new ideas and thus the possibility of change. (Greenwood et al., 2002, p. 60). Au cours de cette tape, les nouveaux entrants dveloppent des innovations pour tirer profit des possibilits de changement voir mme pour prendre une position dominante (Tellier, 2003, p. 78), ils nhsitent plus alors transgresser les pratiques institutionnalises.

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Offres des fournisseurs daccs Internet ou des oprateurs de tlphonie mobile Musique, photos, films.

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Tableau 7 : Processus de changement institutionnel selon les pratiques institutionnalises.
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Mp3.com P1 Napster Emusic Bleep Jamendo Airtist

P2 Secousses

Mp3.com

MySpace

Youtube

P3

Mp3.com Napster

Emusic

Streamwaves

MusicNow Napster 2.0

Yahoo Unlimited

Buzzmusic

P4

Diffusion du mp3

MP Assoc Mp3.com Mpman Prinstitutionnalisation Thorisation

Bleep NeoMusic Store Jamendo

Buzzmusic SpiralFrog

Dsinstitutionnalisation

Remise en question du contrle de la promotion (1998-2006). Il y a eu pendant cette priode deux phases marques par lapparition de nouveaux acteurs ayant transgress les pratiques institutionnalises. Le lancement de Mp3.com en 1998 marque le dbut de ltape de dsinstitutionnalisation (pression au changement PC2) mais ensuite ce modle ne sest pas diffus lintrieur du champ. Le processus na donc pas volu jusqu lapparition des sites communautaires en 2005 qui constitue la deuxime vague, ce qui explique principalement le fait quil y ait trs peu de rponses stratgiques entre 2001 et 2005. Le processus de changement institutionnel na pas encore atteint ltape de prinstitutionnalisation. Remise en question du contrle de la distribution (1998-2002). Les alternatives illgales de distribution (Mp3.com, Napster) et les alternatives lgales de distribution indpendantes (Emusic) qui apparaissent en 1998 marquent le dbut de ltape de dsinstitutionnalisation. La premire catgorie ne dispose daucune lgitimit lintrieur du champ tandis que la seconde se rvle anecdotique pendant cette priode.

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Remise en question du contrle de la vente lunit (1998-2001). Ltape de dsinstitutionnalisation a galement commenc avec lapparition de Mp3.com et des rseaux P2P qui constituaient les premires offres illimites mais de faon illgale. En 2000, Emusic propose une offre illimite et lgale par systme dabonnement. Remise en question du contrle de la duplication (1997-2002). Cette tape a t marque par la diffusion partir de 1997 du format mp3 supporte par de nouveaux acteurs : les constructeurs des premiers baladeurs mp3 (MPman) ou encore la MP Association qui regroupe plusieurs entreprises technologiques amricaines (Diamond Multimedia, GoodNoise, MP3.com, MusicMatch et Xing Technology). Etape de prinstitutionnalisation Les acteurs plus nombreux innovent de faon isole pendant cette tape afin de tester des solutions viables leurs problmes. Remise en question du contrle de la distribution (2003-2006). A partir de 2003 apparaissent plusieurs acteurs qui mettent en place des modles indpendants de distribution plus aboutis (Bleep, Jamendo, Airtist). Emusic devient pendant cette priode un acteur important de la distribution de musique sur Internet25 pour les indpendants. Cependant le processus de changement institutionnel na pas encore atteint ltape de thorisation car aucun modle de distribution de musique indpendant ne semble vritablement remplacer le modle traditionnel. Remise en question du contrle de la vente lunit (2002-2004). Les offres illimites se dveloppent beaucoup en 2002 principalement grce au streaming (Streamwaves, MusicNow) et en 2003 Napster revient lgalement avec une offre illimite par abonnement. Remise en question du contrle de la duplication (2003-2005). Pendant cette priode, plusieurs acteurs ont dvelopp des offres de musique sans DRM (NeoMusic Store, Bleep, Jamendo). Parfois ces acteurs utilisent cette caractristique comme argument commercial car le fichier musical sans DRM est copiable et interoprable.

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Annonce en 2006 avoir pass le cap des 100 millions de titres vendus dans le monde. Source : http://www.atelier.fr. Consult le 20 dcembre 2006.

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Etape de thorisation Tolbert et Zucker (1996) dfinissent plusieurs caractristiques de ltape de thorisation : certains acteurs prsentent les pratiques institutionnalises en place comme inadaptes au contexte actuel organizational failing (p. 183), considrent les initiatives comme des solutions ou traitements lgitimes pour parvenir la justification de linnovation. Remise en question du contrle de la vente lunit ( partir de 2005). A partir de 2005, plusieurs entreprises du monde de lInternet lancent des offres de tlchargement illimit : Yahoo avec Yahoo Unlimited puis AOL avec MusicNow. Ces acteurs occupent un rle de plus en plus important dans le champ de la musique alors les majors testent leur tour les offres illimites (UM lance BuzzMusic et annonce le projet SpiralFrog, plateforme de tlchargement illimit finance par la publicit). Remise en question du contrle de la duplication ( partir de 2006). En 2006, les majors effectuent plusieurs essais de commercialisation de morceaux ou dalbums sans DRM afin dobserver limpact sur les ventes. Le discours des majors et des associations professionnelles tmoigne un changement de positionnement par rapport aux DRM. Jerry Pierce, vice prsident du dpartement technologique dUniversal Pictures, affirme que les DRM ne permettent pas de lutter contre le piratage et quils ne sont actuellement pas adapts au march26. Paul Birch, membre du comit excutif et du conseil de lInternational Federation of Phonographic Industry (IFPI) dclare ensuite : Les DRM, tels que nous les connaissons, cest fini. Il y aura peut-tre des successeurs aux DRM mais cest un autre sujet. Aujourdhui mme, ils sont morts, les majors se tournent vers un nouveau modle. La seule chose dont vous pouvez tre certains est que les majors resteront au centre de lindustrie mondiale du disque, quoi quil arrive 27. Pour confirmer ces dclarations, UM propose un compromis en permettant aux consommateurs de dupliquer 5 fois les morceaux achets sur la plateforme Buzzmusic. Les majors, acteurs traditionnels du champ de la musique, reconnaissent lexistence de faiblesses au niveau du champ et envisagent leur tour un recours dautres pratiques ce qui est un lment caractristique de ltape de thorisation.

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Source http://www.info-du-net.com. Consult le 30 octobre 2006. Source http://www.ecrans.fr. Consult le 29 novembre 2006.

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3.3. UNE APPROCHE MULTI-NIVEAUX POUR ILLUSTRER LA DYNAMIQUE DU CHAMP Dans une approche multi-niveaux du changement institutionnel, nous avons voulu observer la covolution du champ et des stratgies des acteurs. Dans cet objectif, nous avons crois les rsultats obtenus prcdemment avec les cadres thoriques dOliver (1991) et de Greenwood et al. (2002) afin de prsenter les rponses stratgiques des acteurs en fonction des diffrentes tapes du changement institutionnel (Tableau 8). Rponses des majors pendant ltape de dsinstitutionnalisation Lorsque les pressions au changement ne sont que des initiatives limites et supportes par des nouveaux entrants relativement fragiles, les majors ont adoptes des rponses stratgiques trs actives et peu diversifies (principalement de Manipulation ou de Dfi, Oliver, 1991) visant vraisemblablement interrompre rapidement ces initiatives avant quelles ne prennent plus dampleur. Pendant ltape de dsinstitutionnalisation, les rponses trs actives (Manipulation) ont t plus nombreuses en ce qui concerne les processus de remise en question du contrle de la promotion et celui de la distribution. Les majors semblent protger ces pratiques institutionnalises de faon prioritaire en essayant de manipuler les institutions mergentes. Rponses des majors pendant ltape de prinstitutionnalisation Pendant cette tape, les majors adoptent galement des rponses stratgiques actives (Manipulation et Dfi). La protection du contrle de la distribution semble galement tre prioritaire puisque les rponses stratgiques de Manipulation ont t relativement nombreuses. Rponses des majors pendant ltape de thorisation Au cours de cette tape, les rponses stratgiques sont plus passives : les majors nont plus recours des rponses stratgiques de Manipulation et nhsitent plus adopter des rponses stratgiques de Compromis et mme dAcquiescement.

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Tableau 8 : Rponses stratgiques dUM et BMG en fonction des diffrentes tapes du changement.
Dsinstitutionnalisation Nombre de rponses Manipuler Dfier Eviter Compromis Acquiescement Total 31 75 6 4 0 116 % 27 65 5 3 0 100 Prinstitutionnalisation Nombre de rponses 10 45 4 4 3 66 % 15 68 6 6 5 100 Thorisation Nombre de rponses 0 18 0 13 1 32 % 0 56 0 41 3 100

Le premier rsultat intressant est que les majors adoptent des comportements stratgiques cohrents pendant les trois premires tapes du changement. En effet, les majors ont majoritairement recours des rponses stratgiques de Dfi (rponse principale) qui tmoignent une opposition au changement institutionnel au cours des diffrentes tapes tudies. Cependant en sintressant aux rponses stratgiques secondaires qui accompagnent le Dfi, nous observons des diffrences significatives. En effet ces rponses de Dfi sont principalement accompagnes de rponses de Manipulation pendant les tapes de dsinstitutionnalisation et de prinstitutionnalisation alors que ce type de rponse na pas t relev pendant ltape de thorisation. Pendant ltape de thorisation, le Dfi a t accompagn principalement de rponses stratgiques de Compromis, que nous navions pratiquement pas releves pendant les tapes de dsinstitutionnalisation et de prinstitutionnalisation. Bien que le comportement stratgique de majors soit cohrent au fil des tapes de changement institutionnel, les rponses stratgiques secondaires rvlent nanmoins une volution de ce comportement avec lutilisation de rponses plus passives. Cette volution souligne la dynamique du champ et les interactions qui existent entre le champ et les acteurs qui le composent : dune part le travail institutionnel des acteurs (Lawrence et Suddaby, 2006) agit sur le processus de changement institutionnel et dautre part les rponses de ces acteurs sont conditionnes par ltat davancement de ce processus.

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CONCLUSION Lobservation du champ de la musique et des processus de remise en question de certaines pratiques institutionnalises auxquelles il est confront depuis une dizaine dannes nous a permis de mieux comprendre le rle jou par les organisations qui sopposent au changement et les interactions qui oprent entre lvolution du champ et les stratgies dacteurs. Par une approche multi-niveaux, nous avons mis en avant la dynamique des rponses stratgiques au niveau individuel et collectif, donnant ainsi une vision plus complte du changement lchelle du champ. Dans un premier temps, nous avons choisi lorganisation comme unit danalyse et avons observ les rponses stratgiques de deux majors (UM et BMG) face la remise en question de plusieurs pratiques institutionnalises. Alors que les travaux prcdents naccordaient le plus souvent quun rle passif aux organisations ou linverse ne sintressaient quau rle de lentrepreneur institutionnel, facteur de changement, nous mettons en vidence linfluence sur le processus de changement des acteurs qui veulent prserver les institutions. Le premier rsultat de la recherche concerne la complexit des rponses stratgiques des acteurs. Ces derniers articulent diffrentes ractions de manire concomitante ou squentielle pour faire face aux pressions au changement. Dans un second temps, nous avons, grce au cadre de Greenwood et al. (2002), analys la dynamique du champ. En articulant ce cadre avec celui dOliver (1991), nous avons mis en vidence la cohrence des stratgies des acteurs selon les diffrentes tapes du changement institutionnel. Dune part, les acteurs continuent rsister aux pressions pendant les diffrentes tapes du changement institutionnel en adoptant principalement des rponses stratgiques de Dfi. Dautre part, en sintressant aux rponses stratgiques qui avaient t adoptes concomitamment au Dfi, nous avons rvl linfluence de lvolution du champ sur le comportement stratgique des acteurs. Ainsi lors des premires tapes du changement (dsinstitutionnalisation et prinstitutionnalisation), les acteurs en place rpondent avec virulence aux pressions (Dfi comme rponse principale) mais nhsitent pas manipuler les institutions mergentes (Manipulation comme rponse secondaire). Par contre, pendant ltape de thorisation, ces acteurs adoptent un comportement stratgique plus passif puisque des rponses stratgiques de Compromis et dAcquiescement (rponses secondaires) sont utilises face des institutions mergentes qui bnficient dune lgitimit croissante au sein du champ.

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Les phases ultrieures du processus de changement institutionnel (tapes de diffusion puis de rinstitutionnalisation) nont pas pu tre observes dans cette recherche car elles concernent probablement les quelques annes venir. Il nous semble cependant intressant de prolonger les observations menes afin doffrir un modle dynamique multi-niveaux du changement institutionnel partir des cadres thoriques de Greenwood et al. (2002) et dOliver (1991). Il sagirait alors de ne pas uniquement se centrer sur le changement en tant que tel mais galement sur les acteurs, quel que soit leur rle. La prise en compte dacteurs plus nombreux (ceux qui engagent ou soutiennent le changement comme ceux qui sy opposent) dans une perspective dynamique comme celle que nous avons mise en uvre dans cette recherche, permettrait notamment de comprendre, au-del de la dfinition des tapes du changement institutionnel, les facteurs qui conduisent le champ voluer dune phase une autre. Elle serait galement loccasion didentifier les caractristiques et les choix stratgiques des organisations qui contribuent ralentir ou acclrer le rythme du changement institutionnel dans un champ.

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ANNEXE A : DETAIL DES REPONSES STRATEGIQUES DUM FACE A PC3 (19992006).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 Date 1999 1999 2000 2000 2000 2000 2000 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2002 2002 2002 2002 2002 2002 2002 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2004 2005 2005 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 Major U+B U+B B U+B U+B B U B B U U U U U U+B U U+B U+B U B U+B U+B U+B U U U+B U+B U+B U U+B U U U+B U U U+B U+B Evnement Lancement du portail GetMusic Action en justice contre Napster Licence du catalogue OD2 Action en justice contre mp3.com Communication pour sensibiliser utilisateurs P2P Compromis BMG/mp3.com Investissement progressif dans mp3.com Acquisition de Napster Lancement de MusicNet Lancement de PressPlay et de E-compil Accords avec Microsoft pour distribuer de la musique via MSN Achat d'Emusic Lancement d'e-compil Acquisition de mp3.com Accords croiss entre les majors (catalogues Musicnet et Pressplay) Licences des catalogues MusicNet, OD2 et Streamwaves Attaque en justice des fournisseurs daccs Internet aux Etats-Unis Mise en place du spoofing . Dveloppement de produits pour tlphones (VuNet) Dveloppement de produits pour tlphones (Nokia) Attaque en justice (Kazaa, Grokster, Streamcast) Licence des catalogues Apple Attaque en justice dutilisateurs de rseaux peer-to-peer Cde Emusic Licence des catalogues Virginmega Accord avec musicnow pour streaming illimit Accord avec napster pour tlchargement illimit Authorisent un site de p2p distribuer leur contenu Dveloppement de l'offre pour tlphones portables Accords avec yahoo pour yahoo unlimited Accords avec Motricity pour dvelopper la musique sur tlphones Accords avec SpiralFrog pour offre illimite (finance par pub) Accords avec Musicme (illimit) Inauguration de Buzzmusic.fr, offre illimite, copie 5 fois Accords avec Qtrax pour du peer-to-peer (financ par pub) Accords avec la fnac (streaming illimit) Accords avec Musicnow (illimit) Rponse Contester Attaquer Contester Attaquer Contester Ngocier Contrler Contrler Contester Contester Coopter Influencer Contester Contrler Contester Contester Attaquer Attaquer Contester Contester Attaquer Contester Attaquer Contester Contester Ngocier Equilibrer Contrler Contester Equilibrer Contester Contester Ngocier Equilibrer Contester Ngocier Equilibrer

Montral, 6-9 Juin 2007

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XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

ANNEXE B : CODAGE DES REPONSES STRATEGIQUES DUM FACE A PC3 (19992006)

Universal P3 Contrler Influencer Coopter Attaquer Contester Ignorer S'chapper Amortir Dissimuler Ngocier Pacifier Equilibrer Se soumettre Imiter S'habituer 1999 2000 7 2001 14 12 11 10,13 2002 2003 2004 28 2005 2006

Manipuler

2 1

4 5

17,18,21 15,16,19

23 22,24,25

29

31,32,35

Dfier

Eviter

26 27 30

33,36,38 34,37

Compromis

Acquiescement

Montral, 6-9 Juin 2007

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