PEOPLEINAID

Code de bonne
pratique
dans la gestion et le soutien du personnel humanitaire 2003
Ce Code de bonne pratique de People In Aid (2003) remplace ldition originale publie en 1997

PEOPLEINAID
Pour encourager bonnes pratiques Promoting goodles practice dans la gestion et le soutien in the management and du personnel humanitaire. humanitaire support of aid personnel

People In Aid 2003.

Il est possible de se procurer des exemplaires supplmentaires du Code en sadressant People In Aid. Les exemplaires sur papier sont gratuits pour les membres; les organisations ou personnes qui ne sont pas membres peuvent en acheter un exemplaire pour 5 livres britanniques, plus frais de port. Il est aussi possible de tlcharger un exemplaire gratuit du Code partir du site internet www.peopleinaid.org. Les ONG et autres organisations sont autorises reproduire ce document des fins non lucratives uniquement, condition quelles mentionnent People In Aid comme en tant la source. Aucune partie de cette publication ne peut tre reproduite pour une quelconque autre utilisation, ni conserve dans un systme de recherche documentaire sous quelque forme que ce soit ou par quelque moyen que ce soit, lectronique, mcanique, photocopie, enregistrement ou autre, sans la permission crite pralable du titulaire des droits de reproduction. Ldition originale de ce Code a t publie en 1997 par le Relief and Rehabilitation Network, rebaptis Humanitarian Practice Network (Rseau de pratique humanitaire), de lOverseas Development Institute, Londres. Veuillez adresser toutes vos questions : info@peopleinaid.org www.peopleinaid.org

Table des matires

Table des matires

Avant-propos ......................................................................2 Introduction ........................................................................3 Les sept principes ..............................................................6 Principe directeur ................................................................7 Principe Un Stratgie relative aux ressources humaines ..........................................................8 Principe Deux Politiques gnrales et pratiques en matire de personnel ................................10 Principe Trois La gestion des personnes ..........................12 Principe Quatre Consultation et communication ..............................................................14 Principe Cinq Recrutement et slection ............................16 Principe Six Apprentissage, formation et dveloppement ..............................................18 Principe Sept Sant, sret et scurit ............................20 Mise en uvre du Code de People In Aid ............................23 propos de People In Aid ..................................................26 Qualit et reddition de comptes..........................................27 Remerciements ................................................................28

People In Aid Code of Good Practice

Avant-propos

Avant-propos
Le Code de People In Aid est une ressource importante pour la communaut humanitaire du monde entier. Il est le fruit de la collaboration entre organisations daide humanitaire et de dveloppement qui se sont engages amliorer la qualit de lassistance prte aux communauts affectes par la pauvret et les catastrophes. Lintention de ce Code est damliorer la manire dont les organisations soutiennent et grent leur personnel et leurs volontaires. Tous les jours, les membres du personnel et les volontaires dorganisations non gouvernementales (ONG), dorganes des Nations Unies, dorganisations caritatives et de groupes communautaires de lhmisphre Sud, et de bien dautres organismes, se mettent sur la ligne de front, au service des autres. Certains dentre eux doivent faire face des conditions de vie et de scurit que seules les personnes les plus engages sauraient accepter; dautres travaillent dun bureau rgional, de pays ou du sige. O quils se trouvent et quel que soit leur statut de travail, la manire dont ils abordent leur travail se caractrise par un engagement sans bornes travailler dans lintrt dautres personnes. Les employeurs doivent ces personnes bien plus que le minimum. Tous les organismes dont le travail est li laide humanitaire, au dveloppement ou au "plaidoyer" ont tir cette leon de leurs erreurs et difficults : un soutien et une gestion appropris de leur personnel constituent un facteur crucial de succs sils veulent mener bien leur mission. Toute initiative qui peut permettre aux employeurs de mieux comprendre leurs responsabilits et les comptes quils doivent rendre les aidera en fin de compte mieux grer les personnes, et donc mieux sy prendre pour offrir une assistance de qualit. Le Code de People In Aid est une initiative de ce type, un outil de qualit qui mrite dtre adopt de faon plus large par la communaut mondiale de laide humanitaire et du dveloppement. En adoptant ce Code, les organisations reconnaissent que ceux qui travaillent pour elles, leur personnel international et national, sont essentiels pour la ralisation de leur mission. Elles dmontrent galement ainsi leur bonne disposition accepter lassistance et le soutien de People In Aid, de son rseau et de ses autres services, dans le cadre de leurs efforts en vue de prouver quelles considrent effectivement que son personnel est essentiel. Les employeurs le doivent leur personnel, leurs volontaires, leurs consultants, leurs bnficiaires, leurs fiduciaires et leurs bailleurs de fonds. Toutes les parties prenantes peuvent profiter de la mise en uvre du Code, mais les personnes qui en tireront le meilleur profit sont celles avec lesquelles nous travaillons afin dattnuer la pauvret et les souffrances. Au cours des six dernires annes, jen suis venu reconnatre, de plus en plus, limportance et la valeur du Code pour les agences et les personnes qui travaillent pour elles. Ma propre exprience, en tant que travailleur sur le terrain et en tant que responsable, est que le Code aborde un domaine qui est crucial pour lefficacit. Comme prsident du conseil des fiduciaires de People In Aid, cest pour moi un privilge de pouvoir exprimer mon appui ce Code rvis et de le recommander au secteur.

Ian Wallace Prsident du conseil des fiduciaires

People In Aid Code of Good Practice

Introduction

Introduction
Toile de fond
La mission de la plupart des organismes daide humanitaire et de dveloppement consiste travailler avec les personnes pauvres, en proie la dtresse, affectes par des conflits, vulnrables, dplaces, dfavorises et inquites quant leur avenir. En 1994, craignant que ces descriptions ne sappliquent galement leur propre personnel, un groupe dorganisations ont command une tude. Se concentrant sur les travailleurs humanitaires comme employs, "Room for Improvement" (Peut mieux faire) (Rebecca McNair, Relief and Rehabilitation Network Paper 10, Overseas Development Institute) concluait quils se sentaient mal grs et insuffisamment soutenus. Ceci amena le secteur demander comment il pourrait amliorer la gestion des ressources humaines parmi les organismes daide humanitaire et de dveloppement. La rponse cette question prit la forme du "Code de bonne pratique de People In Aid dans la gestion et le soutien du personnel humanitaire (1997)", ("Code of Best Practice"). t cr comme un rseau de membres, de manire ce que les ONG rsolues amliorer la gestion de leurs ressources humaines puissent le faire ensemble et disposer dune ressource centrale pour les aider. Au dpart, la meilleure pratique a t identifie et diffuse au travers du "Code de bonne pratique de People In Aid dans la gestion et le soutien du personnel humanitaire (1997)", ("Code of Best Practice"). Le Code lui-mme a t rdig entre 1995 et 1997 au travers dun important travail de consultation. Ce processus, au dpart impuls par des organisations du Royaume-Uni et dIrlande, avec le financement de ce qui tait alors lOverseas Development Administration du gouvernement britannique, a galement bnfici de contributions sur ce qui reprsente la meilleure pratique venues des organes des Nations Unies, des tatsUnis, du continent europen et de lexprience en matire de ressources humaines et de travail sur le terrain de nombreux particuliers. Cette dition rvise du Code de People In Aid reflte les changements survenus dans les priorits internes et les influences externes auxquelles font actuellement face les organisations.

"Lun des facteurs centraux du succs de laction humanitaire a t le dvouement du personnel des personnes ordinaires qui font des choses extraordinaires, malgr le fait quelles travaillent dans des bureaucraties qui les freinent dans leur lan."
Dans notre secteur, nous comptons beaucoup sur les connaissances spcialises et lexprience des personnes. Les valuations des travaux mens par le secteur montrent toujours que ce sont les membres du personnel et les volontaires qui font la diffrence entre une aide humanitaire ou une assistance au dveloppement efficaces et lexcution inadquate de la mission dune ONG. Comme on peut le lire dans le rapport annuel de 2003 dALNAP (Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action): "Lun des facteurs centraux du succs de laction humanitaire a t le dvouement du personnel des personnes ordinaires qui font des choses extraordinaires, malgr le fait quelles travaillent dans des bureaucraties qui les freinent dans leur lan." Les ONG reconnaissent franchement et frquemment le fait quelles doivent rendre des comptes deux principales parties prenantes : les bailleurs de fonds et les rcipiendaires (ou "bnficiaires"). People In Aid maintient que, pour sacquitter vritablement de leur obligation de rendre des comptes ces deux groupes, elles doivent aussi en rendre ceux qui mnent bien leurs missions : leur personnel et leurs volontaires.

qui est destin le Code ? Le public cible du Code rvis sest prsent explicitement largi.

Ce Code rvis profite toutes les organisations travaillant dans les domaines de laide humanitaire, du dveloppement ou du plaidoyer.
La perception selon laquelle le Code ntait destin quaux organismes daide humanitaire qui employaient des expatris originaires des pays du Nord a toujours t incorrecte. Le Groupe de travail sur la rvision du Code a runi une norme quantit dexpriences, ainsi quune varit dlibrment ample de points de vue pour veiller ce que ce Code rvis profite toutes les organisations travaillant dans les domaines de laide humanitaire, du dveloppement ou du "plaidoyer". Peu importe le lieu do opre lorganisation. Lenvergure na pas dimportance. Le Code sapplique aux organisations qui emploient des membres du personnel international (qui travaillent ailleurs que dans leur propre pays), des membres du personnel du pays daccueil ou des volontaires, dans nimporte quelle combinaison. De fait, la proccupation croissante concernant le statut du personnel du pays daccueil a fait quil ny a plus quun indicateur du Code dans lequel on peut tout juste suggrer une distinction entre le personnel international et le personnel du pays daccueil (7.8) - bien quil soit accept que diffrents milieux culturels et juridiques affecteront diffremment divers groupes de membres du personnel.

People In Aid et le Code

People In Aid a t cre par le secteur avec une mission unique : encourager des amliorations dans la faon dont le personnel est gr et soutenu. Notre organisme a galement

Comment le Code peut-il vous aider ? Le Code constitue une partie importante de la contribution de People In Aid lamlioration de la gestion des ressources humaines dans le secteur de laide humanitaire et du dveloppement. Le Code aborde les lments ayant trait aux personnes de la

People In Aid Code de Bonne Pratique

Introduction

stratgie de gestion des risques de votre organisation. Le Code est un outil permettant dassurer la qualit et qui existe paralllement dautres (Cf. page 27) lorsque votre organisation cherche amliorer sa faon de rendre des comptes diffrentes parties prenantes - dans le cas de People In Aid, principalement aux membres du personnel et aux volontaires. Le Code offre votre organisation un cadre qui laidera valuer, et au besoin amliorer, ses performances dans la gestion des ressources humaines. Le processus dutilisation du Code, qui donne loccasion dtre reconnu par les pairs, les membres du personnel, les candidats, les bailleurs de fonds, les parties prenantes au sein des pays mmes et autres, est dcrit la page 23.

du jour. La version rvise du Code offre au secteur des occasions supplmentaires de se comparer la bonne pratique actuelle et de donner lexemple pour poursuivre les amliorations.

La version rvise du Code offre au secteur des occasions supplmentaires de se comparer la bonne pratique actuelle et de donner lexemple pour poursuivre les amliorations.
Les rvisions se sont bases, en partie, sur des changements dans le texte et le contenu suggrs par les ONG qui ont mis en uvre le Code et influencs par leurs expriences pratiques durant ce processus de mise en uvre. On en a conclu par exemple que le recrutement et la slection ntaient pas abords de faon adquate dans le Code original, et ils font dsormais lobjet dun principe part entire. Il y a dsormais un principe directeur. Il correspond la vision de lample gamme dorganismes, quil sagisse de membres de People in Aid ou non, qui ont utilis les principes originaux comme base de leurs manuels relatifs au personnel.

Le Code constitue une partie importante de la contribution de People In Aid lamlioration de la gestion des ressources humaines dans le secteur de laide humanitaire et du dveloppement. Le Code aborde les lments ayant trait aux personnes de la stratgie de gestion des risques de votre organisation.

Le Code rvis
Cette version rvise du Code semblera assez familire ceux qui ont utilis le Code dans sa version originale. Elle sinspire largement des expriences et des commentaires des premires organisations avoir mis en uvre le Code (Cf. brochure de People In Aid "Ahead of the Field" (Une longueur davance)), ainsi que dautres organismes qui ont incorpor le Code dans leurs pratiques de travail dune manire ou dune autre. Elle a aussi bnfici de la connaissance des questions dactualit acquise par People In Aid grce ses membres et la communaut humanitaire et du dveloppement dans son ensemble. Il convient, toutefois, de souligner certains des principaux changements daccent.

Nous esprons que le principe directeur influencera toutes les dclarations de stratgies et de valeurs organisationnelles ou quil y figurera.
Nous esprons que le principe directeur influencera toutes les dclarations de stratgies et de valeurs organisationnelles ou quil y figurera. Nous avons ajout quelques nouveaux lments. notre poque caractrise par le nombre croissant de litiges, nous mettons laccent sur lobligation de vigilance et sur la responsabilit mutuelle. De mme, nous reconnaissons que la motivation ne doit pas maner exclusivement du dvouement des employs : on met ici davantage laccent sur les avantages tangibles (comme le salaire et les avantages complmentaires) et intangibles (comme les jours de cong et les occasions de dveloppement).

De "best" ("meilleure") "good" ("bonne")

Laspect le plus vident est que nous avons chang le titre en anglais de best practice (meilleure pratique) good practice (bonne pratique). Meilleure pratique correspondait bien au Code comme un outil qui encourageait une organisation aspirer des amliorations. Toutefois, la meilleure pratique est perue comme souhaitable mais impossible obtenir. Les ralits du secteur lheure actuelle, comme par exemple les exigences de qualit manant des bailleurs de fonds, demandent quelque chose de plus mesurable. "Bonne pratique" rpond ces ralits.

Quest-ce qui na pas chang ?

Une grande partie du Code reste inchange. Il conserve son intrt exclusif pour les ressources humaines, sa concentration spcifique sur les questions qui affectent notre secteur, son insistance sur des politiques gnrales crites justes, efficaces et transparentes, son accent sur les efforts organisationnels ncessaires pour veiller ce que les membres du personnel puissent accomplir leur mission; et il vite dtablir des paramtres rigides et des cibles quantitatives. Le Code pose une norme globale de bonne

Quoi de neuf ? Un facteur important qui taye les rvisions est la reconnaissance du fait que les meilleures pratiques ont volu depuis 1997. Les procdures en matire de sant et de scurit au travail, de formation, de suivi de la diversit ou de lgalit des chances et autres ntaient pas des proccupations standard pour la plupart des organisations avant que le Code ne les plat lordre
People In Aid Code de Bonne Pratique

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pratique, sans tablir des normes spcifiques que les ONG pourraient se voir incapables de satisfaire.

Le Code pose une norme globale de bonne pratique, sans tablir des normes spcifiques que les ONG pourraient se voir incapables de satisfaire.
Les principes sont exposs dans le mme ordre logique. La sant, la sret et la scurit (principe sept) du personnel sont assures au moyen de la formation (principe six), laquelle succde au recrutement efficace (principe cinq). Aucun de ces processus ne sera efficace moins de mcanismes permettant de communiquer avec le personnel (principe quatre) sur son rle dans lorganisation (principe trois) et moins de politiques gnrales pour les soutenir (principe deux). Tout ceci requiert un budget et un plan dcoulant dune stratgie centrale (principe un).

Bien sr, People In Aid est bien plus que le Code. Au fil des ans, ses membres et le secteur dans son ensemble ont dtermin ses priorits. la page 26, vous pouvez en dcouvrir davantage sur la gamme dactivits que People In Aid entreprend. Chacune de ces activits est conue pour accrotre la sensibilisation aux questions relatives aux ressources humaines, pour faciliter lchange dexemples de bonne pratique et pour apporter un soutien pratique aux organisations qui mettent en uvre ce Code.

Prochaines tapes pour le Code de People In Aid ?

Conjointement avec ce Code rvis, dautres initiatives sont en cours pour dvelopper le soutien et lassistance fournis. G La premire consiste veiller ce que les matriaux d"approfondissement des indicateurs" soient prts pour tre utiliss par les agences mettant en uvre le Code. Des recherches sont dores et dj en cours pour augmenter la documentation disponible. G La deuxime consiste utiliser cette rvision et la capacit accrue de soutien pour augmenter le nombre dorganisations de par le monde qui mettent en uvre le Code. Tandis que nous crivons ces lignes, nous collaborons sur cet aspect de notre travail avec des organisations dont les siges respectifs sont rpartis dans six pays. G La troisime est que nous allons travailler avec des ONG du Sud, quelles soient ou non des partenaires dONG du Nord, pour examiner leurs besoins en matire de gestion des ressources humaines. Il y aura dautres traductions du Code (condition sine qua non pour une activit concerte dans tout pays) et des efforts pour que les transitions culturelles se droulent sans accroc. Certains concepts figurant dans le Code devront tre dvelopps avant de pouvoir tre compltement adopts, et nous avons dj command des travaux qui faonneront nos activits dans le Sud. Nous demandons instamment nos partenaires du Sud de nous contacter tout moment pour vrifier les progrs. G Enfin, nous rpondrons vos commentaires sur le Code et vos suggestions de travaux futurs sur les questions relatives aux ressources humaines que nous, comme ressource centrale pour le secteur, sommes en mesure daborder. Jonathan Potter Directeur gnral Septembre 2003

Mise en uvre du Code

Le processus de mise en uvre, un important appel manant du Code lattention du secteur, na pas chang. Le Code a toujours bnfici du fait quil a son propre mcanisme de reddition de comptes. Au cours des quelques dernires annes, certaines parties prenantes, en particulier les bailleurs de fonds et les membres du personnel, ont trouv ce mcanisme trs utile au moment de mesurer la capacit organisationnelle des agences. People In Aid a veill ce que lutilisation du mcanisme de reddition de comptes choisi, laudit social, soit simple, et a labor un manuel facile utiliser qui guide les organismes le mettant en uvre. Pour rpondre la demande de nos membres, il existe prsent un processus doctroi de "kitemarks" (marques de conformit), et notre site internet comporte une liste des agences prenant part au processus de mise en uvre. Vous pouvez en lire plus sur ce sujet la page 23.

Le soutien que nous proposons

Nous avons toujours reconnu que certaines organisations ne donnent pas la priorit mettre de largent ou du temps de ct pour les ressources humaines. Ces organisations ont tout particulirement besoin dadhrer, au moins, People In Aid et de tirer profit du rseau et de ce quil produit. Nous avons galement pris des mesures pour aborder la perception selon laquelle lutilisation du Code, pour productive quelle soit, demande trop de temps. Un processus est en cours pour veiller ce que, pour chaque indicateur figurant dans le code, People In Aid soit capable de donner des renseignements spcifiques qui aideront les organisations le satisfaire rapidement et efficacement. Chaque indicateur sera "approfondi" au moyen, par exemple, de conseils sur les politiques gnrales, dun formulaire modle, dun manuel, dune rfrence au travail dune autre organisation ou dun organisme de formation. Une organisation peut prendre ces renseignements et les incorporer dans son propre matriel. People In Aid apportera le soutien requis par les agences et, par le pass, ce soutien a t trs apprci des membres.

People In Aid Code de Bonne Pratique

Les Sept Principes

People In Aid Code de Bonne Pratique

Principe Directeur Les personnes sont essentielles
pour la ralisation de notre mission
Principe Un

Stratgie relative aux ressources humaines

Principe Deux
Les ressources humaines font partie intgrante de nos plans stratgiques et oprationnels.

Politiques gnrales et pratiques en matire de personnel

Principe Trois
Nos politiques gnrales en matire de ressources humaines visent tre efficaces, justes et transparentes.

La gestion des personnes

Principe Quatre
La qualit du soutien, de la gestion et du leadership de notre personnel est essentielle notre efficacit.

Consultation et communication
Principe Cinq
Le dialogue avec notre personnel sur les questions susceptibles daffecter son travail amliore la qualit et lefficacit de nos politiques gnrales et de nos pratiques.

Recrutement et slection
Nos politiques gnrales et pratiques visent attirer et slectionner une mainduvre diverse dote des comptences et capacits ncessaires pour rpondre nos exigences.

Principe Six

Apprentissage, formation et dveloppement

Principe Sept
Lapprentissage, la formation et le dveloppement du personnel sont encourags dans lensemble de lorganisation.

Sant, sret et scurit

La scurit, la sant et la sret de notre personnel constituent une responsabilit primordiale pour notre organisation.

People In Aid Code de Bonne Pratique

Principe Directeur

Principe Directeur
Les personnes sont essentielles pour la ralisation de notre mission.
La manire dont nous traitons avec les personnes qui travaillent pour nous est fondamentale pour la ralisation de notre mission. Nous reconnaissons que les personnes qui travaillent pour nous mritent dtre respectes et gres correctement, et que lefficacit et le succs de nos oprations dpendent des contributions de tous les membres du personnel salaris et sous contrat, ainsi que des volontaires.

Pourquoi un "principe directeur" ?

Tout le monde sait que maintes valuations de travaux humanitaires et de dveloppement concluent en soulignant le caractre essentiel des personnes lorsquil sagit datteindre les objectifs de lorganisation et des programmes. Cest l un aspect dont People In Aid sest fait le champion depuis ses dbuts, en 1995. Il est donc appropri que, avec la rvision du Code, un principe directeur reflte limportance des membres du personnel et des volontaires dans la ralisation de la mission organisationnelle. Ce principe directeur exprime explicitement ce qui est gnralement accept, et chacun des sept principes qui suivent assument le caractre essentiel des personnes pour la mission organisationnelle. Les principes du Code de bonne pratique fournissent un cadre solide pour relever le dfi dassurer une gestion efficace des ressources humaines. Les organismes qui mettent en uvre le Code dmontrent quils croient en ce principe directeur et quils sont engags vis--vis de leur personnel et de leurs volontaires. Nous esprons que les organisations qui nont pas associ, en tant quorganisation, une valeur leur personnel envisageront dadopter ce principe directeur. Nous esprons que, lors de leur contribution la rdaction de leurs rapports annuels, les directeurs gnraux ou prsidents affirmeront nouveau ce principe directeur et reconnatront la contribution de leurs collgues. Pour ceux qui choisiront de mettre en uvre le Code de bonne pratique, le principe directeur deviendra une ralit dans les plans, les budgets, les programmes de formation, les mcanismes de consultation et les autres processus que les principes du Code dveloppent. Les avantages en seront ressentis par votre organisation, les bnficiaires de vos travaux, vos bailleurs de fonds - et vos collgues.

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Principe 1 Stratgie relative aux ressources humaines

Principe Un
Stratgie relative aux ressources humaines
Les ressources humaines font partie intgrante de nos plans stratgiques et oprationnels.
Notre stratgie en matire de ressources humaines est au cur de notre stratgie organisationnelle. Notre stratgie en matire de ressources humaines est une stratgie long terme qui englobe toutes les parties de lorganisation.
cas de Concern Worldwide, lengagement vis--vis du personnel est vident si lon en juge par lintgration du Code dans la stratgie globale de lorganisation et du fait quil figure dans les budgets, les plans et les discussions. Le processus de mise en uvre est durable parce quil est soutenu au plus haut niveau au travers de lintrt que lui portent les directeurs du conseil dadministration. Les organisations peuvent tirer dnormes avantages de la contribution positive que le personnel peut apporter au processus de planification, comme lillustre lexemple de Leprosy Mission International. Dans sa transition vers une culture de travail plus participative, elle a constat quen encourageant le personnel participer et en lui donnant les moyens de le faire, les questions concernant les personnes ont bnfici de la priorit quelles mritaient. Le Code cherche faire plus que simplement aider les gens travailler mieux ou tre plus satisfaits dans le cadre de leur rle; il sagit de favoriser lefficacit organisationnelle, dapprcier la contribution des membres du personnel et dencourager un environnement de travail inclusif. Parfois, ce sont des facteurs externes qui incitent laction dans le sens de lefficacit; les gouvernements daccueil, les partenaires et la communaut dans son ensemble ont tous besoin de lassurance de ce que les agences avec lesquelles ils travaillent se montreront professionnelles dans toutes leurs activits. Les bailleurs de fonds exigent que leurs fonds soient engags dans des agences capables de dmontrer leur gestion efficace des ressources humaines. Par exemple, le Disasters Emergency Committee (DEC), qui mobilise une quantit considrable de fonds auprs de la population britannique lors de crises internationales, affirme que les membres doivent pouvoir "faire preuve dun engagement satisfaire les normes de People In Aid et dune bonne disposition tre valus par rapport elles". Le DEC examine donc les programmes indpendamment et, en plus de soulever des questions sur la dotation approprie en personnel, les changements de personnel et les problmes de gestion, ses valuations ont galement soulev des questions cruciales concernant les procdures de sant et scurit au travail. Le DEC exige prsent que ses membres montrent comment ils ont intgr les enseignements prcdents relatifs aux ressources humaines dans leurs programmes en cours et venir. Parmi les autres facteurs amliorant lefficacit organisationnelle peut figurer la lgislation du travail : par exemple, dans lUnion europenne et aux tats-Unis, des lois dans le domaine de la diversit et de lgalit des chances ont influenc le British Council et la Banque mondiale. Mais, parfois, la campagne dune organisation dans le sens de lefficacit exige delle quelle examine et change, ventuellement, de lintrieur les priorits de ses stratgies ou pratiques de gestion des ressources humaines et, pour quelle puisse sacquitter de cette tche, lengagement et le soutien vis--vis du personnel doivent tre vidents dans les dcisions prises au plus haut niveau.

Indicateurs
1 Notre stratgie organisationnelle ou plan dactivit exprime explicitement notre apprciation du personnel pour sa contribution aux objectifs organisationnels et oprationnels. 2 La stratgie organisationnelle assigne des ressources humaines et financires suffisantes aux efforts en vue datteindre les objectifs de la stratgie relative aux ressources humaines. 3 Les plans oprationnels et les budgets visent reflter compltement nos responsabilits pour ce qui est de la gestion, du soutien, du dveloppement et du bien-tre du personnel. Le suivi de ces plans et budgets intervient dans les amliorations ncessaires ventuelles. 4 Notre stratgie en matire de ressources humaines reflte notre engagement promouvoir linclusivit et la diversit.

Pourquoi est-ce important ?

La plupart des organisations ont un plan dactivit ou une stratgie crits, qui devraient faire mention des ressources humaines. Le succs des organisations dpend de ce que tous les membres du personnel, internationaux comme nationaux, soient inclus dans la stratgie relative aux ressources humaines, et comprennent le rle quils jouent dans la ralisation des objectifs de lorganisation. Dans le

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Principe 1 Stratgie relative aux ressources humaines

Concern Worldwide Montrer aux membres du personnel quils sont apprcis dans le plan stratgique
Le plan stratgique de Concern Worldwide reconnat le rle cl jou par les personnes dans ses oprations. "Il est fondamental davoir la quantit et la qualit ncessaires de ressources humaines", dclare-t-elle dans le rsum du plan, "pour atteindre tous les objectifs du plan stratgique." Lun des 10 objectifs stratgiques du plan stratgique lui-mme est consacr aux ressources humaines. Il affirme que Concern vise "recruter, retenir et dvelopper les membres du personnel, et promouvoir le gnie de lorganisation avec eux au travers de politiques appropries en matire de ressources humaines, conformment au Code de bonne pratique de People In Aid", pour quelle puisse "accomplir sa mission le plus efficacement possible". Pour Concern, la croissance "ne se rduit pas au nombre de pays dans lesquels nous travaillons ni au nombre de personnes avec lesquelles lorganisation travaille. Il sagit galement de la qualit de nos travaux". Cette croissance sera dtermine par "le dveloppement de la capacit et des ressources humaines de lorganisation". Il en dcoule un certain nombre de priorits, comme devenir un employeur de premier choix, assurer la qualit des recrues, investir dans la formation, offrir des occasions de dveloppement professionnel et crer le bon cadre de travail. Bien sr, les objectifs de ce type ne se matrialisent pas sans effort. Le plan stratgique identifie de nombreuses ressources spcifiques comme tant ncessaires la ralisation des objectifs de la stratgie relative aux ressources humaines. Par exemple, 4% des salaires et traitements de chaque pays ou service est assign la formation et au dveloppement, et un poste de ressources humaines peut tre mis en place pour chaque pays qui emploie plus de 75 membres du personnel.

sa stratgie globales, le passage rcent une approche plus participative et base sur les communauts sest accompagn de changements structurels. Les changements ont t mens par un "groupe daction pour la rvision de la structure", qui a bnfici des contributions de toute lorganisation et des parties prenantes cls au travers de groupes de rflexion et dune enqute. En consquence, des forums rgionaux de terrain ont t tablis et incorpors dans la nouvelle structure, dans le but damliorer les relations de travail entre les bailleurs de fonds, les bnficiaires et les membres du personnel. Chaque forum se compose dentre 12 et 15 membres, dont un reprsentant du conseil dadministration, le directeur de terrain (ou responsable rgional) concern, ainsi quun certain nombre de membres du personnel du terrain originaire du pays dont il sagit et de ltranger, ainsi que de bnficiaires. Les membres des forums rgionaux de terrain se runissent une fois par an et, en plus de conseiller le directeur de terrain sur les nouveaux programmes et sur les budgets, ils influencent galement la stratgie oprationnelle globale. Ils relvent en fin de compte du conseil dadministration, lequel examine leurs activits intervalles rguliers.

Les cibles au niveau des postes de direction en vue daccrotre le nombre de femmes et de membres du personnel issus de minorits ethniques occupant ces postes sur une priode de cinq dix ans ont t soutenues par un programme daction positive, et les progrs raliss jusquici sont tangibles. Les groupes de travail sur la diversit forment la base dun rseau mondial de membres du personnel engags en faveur de lordre du jour sur la diversit, et une enqute mondiale au sein du personnel a permis de dcouvrir des lments utiles sur les domaines problmatiques potentiels. Les rsultats ont t discuts pays par pays, et des plans daction lappui ont t dresss pour aborder les questions souleves.

La Banque mondiale Encourager linclusivit

La main duvre de la Banque mondiale englobe 147 nationalits rparties dans 106 bureaux de pays. Pour mieux reflter la diversit et les priorits de ses clients, et pour donner lexemple de la meilleure pratique en matire demploi dans le monde entier, la Banque a un Programme sur la diversit bien tabli. Ce programme est conu pour engendrer une diversit dides et de voix et son objectif final est linclusion. Il englobe la nationalit, la race, le sexe, lducation, la discipline universitaire et lexprience professionnelle antrieure. De nombreuses initiatives le mettent en pratique. Par exemple, dans le recrutement, les comptences sont classes par ordre de priorit, puis les candidats sont recherchs sur un rayon plus important quils ne ltaient traditionnellement ; et sur le lieu de travail lui-mme, les membres du personnel ont suivi une formation pour embrasser la richesse de la diversit culturelle de la Banque au travers de la campagne "Working with respect" (Travailler dans le respect). Comme lexplique la Banque mondiale : "Tandis que la dcentralisation et la dlgation situent de plus en plus de connaissances spcialises sur le terrain, nous sommes plus conscients que jamais que les aspirations lgitimes dune main-duvre diverse et rpartie de par le monde exigeront que nous travaillions dans un cadre de respect et dinclusion complte en vue dune efficacit optimale du dveloppement et de lradication de la pauvret."

Le British Council Promouvoir la diversit

En tant quorganisation internationale, le British Council est dot dune norme diversit au sein de son personnel. Sur les 7.300 membres du personnel rpartis de par le monde, quelque 6.000 travaillent au sein mme des pays o se droulent les programmes. Il faut se rjouir de cette diversit, mais elle fait surgir de nombreux dfis, que lorganisation relve grce sa stratgie en matire de diversit. Un programme de changement de culture organisationnelle est en cours qui aide lorganisation devenir un meilleur endroit o travailler, et qui donne llan ncessaire pour lharmonisation des modalits, pour la cration de familles de postes cohrentes et pour la clarification des occasions de dveloppement et de progression pour le personnel. Des ateliers et un CD-Rom interactif ont facilit la communication de la stratgie rvise concernant lgalit des chances et la diversit dans toute lorganisation.

Leprosy Mission International Faire participer le personnel

Leprosy Mission International travaille actuellement dans 24 pays, et pour veiller ce que lorganisation continue reflter sa vision et

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Principe 2 Politiques gnrales et pratiques en matire de personnel

Principe Deux
Politiques gnrales et pratiques en matire de personnel
Nos politiques gnrales en matire de ressources humaines visent tre efficaces, justes et transparentes.
Nous reconnaissons que nos politiques gnrales doivent nous permettre dassurer lefficacit dans notre travail et une bonne qualit de vie au travail pour notre personnel. Nous ne cherchons pas satisfaire seulement les exigences minimales lgales, professionnelles ou des bailleurs de fonds.
sont appropries pour lorganisation soient diffuses toutes les parties prenantes et bien comprises par les personnes charges de la mise en uvre ou du suivi, puisquelles forment le cadre dans lequel travaillent lorganisation et son personnel. Les politiques ambigus, incohrentes ou inexistantes risquent de provoquer lantagonisme du personnel et de nuire lorganisation. Ltude de cas dOxfam GB dmontre limportance dune consultation efficace (Cf. principe quatre) et illustre quel point elle est vitale pour une mise en uvre russie des politiques gnrales. Ltude de cas met galement en relief limportance de donner aux responsables tous les moyens leur permettant de donner lexemple en matire de mise en uvre des politiques gnrales et nous rappelle que ces dernires doivent tre mises jour rgulirement afin de reflter les tendances et besoins actuels. Le dveloppement de lignes directrices lintention des responsables afin de les aider mettre en uvre les politiques gnrales peut savrer prcieux pour assurer une approche cohrente vis--vis du personnel. Il faut au moins un ensemble de base de politiques gnrales centrales pour assurer une gestion efficace du personnel. Pour les organisations qui ont besoin de conseils pour llaboration de politiques gnrales, People In Aid est en mesure doffrir aux membres une documentation considrable, ainsi quun rseau croissant de contacts dont les connaissances spcialises sont la disposition des membres, aspect dont des organisations comme Health Unlimited ont tir profit. Pour les organisations qui travaillent dans plus dun pays, il est important davoir une philosophie mondiale pour la gestion des ressources humaines et de se montrer cohrent dans lapplication des politiques. Il est essentiel de veiller ce que les politiques gnrales tiennent compte du contexte local juridique et culturel; lapproche idale est de "penser mondialement, agir localement". Islamic Relief a investi du temps et des efforts dans lharmonisation de sa politique gnrale en matire davantages complmentaires et elle estime que cela a t une dpense fructueuse. ITDG a russi adapter ses politiques de manire ce quelles refltent les normes lgales locales, tout en restant fidle aux structures locales de lorganisation. Ainsi, les membres du personnel locaux ont les moyens de dvelopper et de mettre en uvre des politiques gnrales qui restent conformes au reste de lorganisation. Le Code suggre les principaux domaines dans lesquels les organisations peuvent avoir besoin de politiques gnrales, et le principe deux constitue un guide utile et pragmatique pour les personnes charges de llaboration des politiques gnrales. Il est vident que le dveloppement des politiques gnrales est influenc par les rsultats des activits de suivi et dvaluation. Il est important que les responsables oprationnels et les responsables des ressources humaines interviennent dans la collecte des informations qui contribueront dfinir les procdures et les politiques gnrales futures. People In Aid encourage les organisations adopter une approche du dveloppement des politiques gnrales qui fera que les membres du personnel bnficieront des meilleures politiques quune organisation puisse offrir, et ne seront pas couverts seulement par le minimum lgal, ou lorsque celui-ci nexiste pas, par rien du tout.

Indicateurs
1 Les politiques et les pratiques relatives lemploi des membres du personnel sont exposes par crit et font lobjet dun suivi et de rvisions, en particulier lorsque des changements significatifs ont lieu dans le cadre lgal ou le contexte de travail. 2 Les politiques et les pratiques que nous mettons en uvre sont cohrentes dans leur application tous les membres du personnel except lorsquil faut prendre en compte les dispositions lgales appropries et les normes culturelles. 3 Les membres du personnel sont familiariss avec les politiques et les pratiques qui les concernent. 4 On fournit des conseils appropris aux responsables de manire leur donner les moyens leur permettant de mettre en uvre les politiques de faon efficace. 5 Les rcompenses et avantages pour chaque rle sont clairement identifis et appliqus de manire juste et cohrente. 6 Les politiques et les pratiques sont suivies pour dterminer la mesure dans laquelle elles satisfont: les buts de lorganisation et des programmes; les considrations raisonnables defficacit, dquit et de transparence.

Pourquoi est-ce important ?

On ne saurait sous-estimer limportance pour une agence davoir ses propres politiques gnrales crites. Il faut prendre garde ce que les politiques en matire de ressources humaines qui

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Principe 2 Politiques gnrales et pratiques en matire de personnel

Oxfam GB Dveloppement efficace des politiques gnrales

Oxfam GB a dvelopp une politique gnrale et un programme destins au lieu de travail en matire de VIH/sida afin de faire face limpact du VIH/sida sur lorganisation. Durant le dveloppement de cette politique, Oxfam GB a valu lchelle du problme, identifi les manires dont lorganisation tait vulnrable face aux impacts du VIH/sida, et elle a ensuite valu le rapport cots/avantages dinvestir dans un programme destin au lieu de travail. Pour ce faire, lorganisation a entrepris une large consultation avec une gamme de parties prenantes internes, ainsi que des recherches sur les approches dautres organisations et de socits commerciales multinationales. Elle est parvenue faire participer et intresser les parties prenantes au niveau local en partie au moyen dune srie dateliers et dentretiens individuels avec des membres du personnel cls dans les zones les plus srieusement touches. La sensibilisation du personnel la politique gnrale et la pratique est accrue grce la distribution dun dossier central dinformation, qui comprend un manuel lintention du personnel, un prospectus gnral pour le personnel et des matriaux pour les stages daccueil et dorientation du personnel adapter et utiliser au niveau local. Lorganisation identifie galement des "champions VIH" dans les bureaux locaux pour soutenir le programme dducation et de prvention. Les responsables disposent prsent de conseils clairs sur la porte de la politique gnrale et sur le processus de mise en uvre. Le dfi de la mise en uvre est rduit grce la prestation dune formation et dun soutien, et grce ltablissement de systmes modifis dinformation capables de surveiller les indicateurs cls sur le terrain (comme labsence due une maladie et les frais mdicaux). En outre, des responsables de la mise en uvre ddis ont t dsigns pour assurer le succs dans les deux rgions africaines juges prioritaires selon les valuations.

politiques, ladaptation et la mise en uvre lorsquils en ont besoin. ITDG a sept bureaux de pays, dont chacun a un reprsentant des ressources humaines ddi, galement charg des finances et de ladministration, dans son bureau principal. Il ou elle gre les processus relatifs aux ressources humaines au niveau local et cest lui ou elle, avec le directeur de pays, quincombe en fin de compte la responsabilit de veiller ce que les politiques gnrales en matire de ressources humaines restent conformes aux politiques quivalentes dans lensemble de lorganisation, aux quatre coins du monde, tout en refltant les besoins locaux et les normes lgales ou culturelles. Ce processus est efficace, et les avantages de cette dlgation des pouvoirs sont assez tangibles. Un rseau virtuel entre les membres du personnel dITDG chargs des ressources humaines de par le monde a contribu amliorer lchange dinformations entre bureaux, et les plans visant renforcer encore cet aspect favoriseront la capacit du personnel local.

une indemnit cet effet calcule comme un pourcentage fix de leur salaire de base. Tous les membres du personnel travaillant dans le cadre du programme ou du lieu jug prouvant (personnel international comme local) ont le mme pourcentage ajout leur salaire normal. En plus dincorporer les questions dquit et de cohrence, Islamic Relief sefforce galement de veiller ce que la politique gnrale en matire davantages complmentaires reste conforme aux attentes des employs. Par exemple, au lieu dimposer une couverture dassurance vie, lorganisation verse tous les employs une indemnit dassurance maladie qui leur donne le choix de prendre leurs propres dispositions conformment leurs propres souhaits.

Health Unlimited Aider les responsables mettre en uvre les politiques gnrales
Le Manuel de Health Unlimited (HU) lintention des responsables aborde la plupart des aspects de la gestion des ressources humaines. Il rpond aux demandes manant du personnel et de la direction concernant la cohrence des politiques gnrales et des lignes directrices sur les questions relatives aux ressources humaines pour les responsables sur le terrain. Il cherche "veiller ce que HU prsente des pratiques de gestion cohrentes en ayant des politiques gnrales et des procdures mondiales; veiller ce que les pratiques de gestion soient de bonne qualit en rdigeant des politiques gnrales appropries influences par les meilleures pratiques; faire gagner aux responsables du temps et des efforts sur le terrain et au sein du sige en leur fournissant des politiques, procdures et outils pratiques clairement formuls et en rduisant ainsi le besoin des responsables de consulter le sige; et permettre la flexibilit en fournissant des principes clairs et des normes minimales pouvant tre interprts au niveau local." Lintroduction souligne limportance de la contribution apporte par les responsables euxmmes et les "meilleures pratiques recueillies auprs dautres ONG britanniques, en particulier au travers du groupe People In Aid". Les contributions des membres du personnel et des responsables ont t recueillies durant les runions rgionales, dans lesquelles les ressources humaines figurent toujours lordre du jour. Les runions rgionales constituent galement un forum pour adapter les politiques gnrales au contexte local. Des mises jour sont distribues rgulirement.

Islamic Relief Cohrence dans le dveloppement des politiques gnrales

Islamic Relief est rsolue maintenir un niveau de salaires et davantages complmentaires qui soit juste pour tous les employs et concurrentiel sur le march local. Les changements qui surviennent sur ce dernier sont suivis par les responsables, qui valuent limpact quils peuvent avoir sur les politiques gnrales existantes. Ce travail de recherche intervient dans un processus rgulier de rvision et tous les changements sont introduits aprs consultation du personnel. Islamic Relief a rcemment abord la question de lquit dans sa politique gnrale relative aux avantages complmentaires en lharmonisant dans toute lorganisation, assurant ainsi la cohrence entre les pays tout en conservant un certain degr de flexibilit pour veiller ce que les exigences locales soient satisfaites. Par exemple, les indemnits journalires sont prsent bases sur les mmes principes et critres dacceptation dans toute lorganisation et appliques de manire uniforme tous les membres du personnel, indpendamment de leur position, statut, nationalit ou pays dorigine, mais les taux euxmmes sont dfinis au niveau local en fonction des fluctuations montaires et du cot de la vie. De mme, les membres du personnel qui occupent des postes reconnus comme "prouvants" reoivent

ITDG Dvelopper des politiques gnrales locales

ITDG (Intermediate Technology Development Group) est une organisation mondiale et, comme ses bureaux et programmes ltranger sont grs exclusivement par des membres du personnel local, le rle de lquipe des ressources humaines du sige est dapporter aux bureaux trangers soutien et conseils sur la formulation des

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Principe 3 La gestion des personnes

Principe Trois
La gestion des personnes
La qualit du soutien, de la gestion et du leadership de notre personnel est essentielle notre efficacit.
Les membres de notre personnel ont le droit dattendre dtre grs dune faon qui les prpare effectuer leur travail de manire ce que nous puissions, tous ensemble, accomplir notre mission. Nos politiques gnrales en matire de gestion, nos procdures et nos formations donnent les moyens nos responsables de prparer et soutenir les membres du personnel pour quils puissent sacquitter de leurs rles respectifs efficacement, de dvelopper leur potentiel et dencourager et reconnatre les bonnes performances.

Pourquoi est-ce important ?

La gestion robuste des effectifs est un important facteur contribuant au succs des programmes. Ce principe suggre des domaines que les organisations peuvent aborder afin de rduire le risque de ce quun programme natteigne pas ses objectifs. Bien quils soient souvent recruts sur la base de leur comptence dans une discipline particulire, la plupart des responsables sont aussi chargs de grer des personnes. Il est par consquent essentiel de veiller ce quils jouissent dun soutien adquat dans leur rle et ce quils soient capables de grer efficacement. Pour arriver ce rsultat, il faudra en gnral leur proposer des occasions viables de formation et de dveloppement de leurs comptences de gestion, chose que Tearfund a offert, avec succs, au niveau de la base. Lorsque cest appropri, les qualits de leadership doivent tre cultives et dveloppes, et le programme de World Vision en matire de leadership montre quel point le calibre du personnel des programmes et la qualit des rsultats de lorganisation peuvent tre amliors. Pour que la mission dune organisation puisse tre accomplie efficacement, des objectifs et des normes clairs, conformes aux objectifs organisationnels, sont importants aussi bien pour les responsables que pour ceux quils grent. Le processus de suivi des performances contribue veiller ce que tous les membres du personnel restent sur la bonne trajectoire afin datteindre leurs buts. Un systme efficace dvaluation ou de rvision grce auquel les performances puissent tre values aide les responsables mener bien leur rle et, comme le montre lexprience de VSO, bien quils puissent tre compliqus mettre en uvre, ces systmes comportent des avantages vidents. Les objectifs et les normes sont essentiels, mais les membres du personnel ont aussi droit un mcanisme leur permettant dexprimer leurs dolances. Dans certains pays, ce "droit" est stipul dans des textes de loi, mais mme lorsquil nen est pas ainsi, il faut se rjouir des procdures disciplinaires et relatives aux dolances pour des raisons solides relatives aux oprations, ainsi que du fait quelles sont un signe de ractivit et de transparence organisationnelles. Il peut galement y avoir des occasions, rares, o un membre du personnel pense quil est dans lintrt public de porter plainte concernant une faute professionnelle sur son lieu de travail (et ceci pourrait ne pas sinscrire dans la porte dune procdure de dolance). Le dveloppement dune politique organisationnelle pour tirer la "sonnette dalarme" donne loccasion de contribuer crer une atmosphre dhonntet et de confiance, dans laquelle les membres du personnel sont encourags jouer leur rle dans lamlioration de lefficacit globale de lorganisation. En fin de compte, cest au responsable quil incombe de grer, mais son succs dpendra dun soutien adquat. Ce sont souvent les spcialistes des ressources humaines qui sont les mieux placs pour lui offrir le soutien ncessaire qui lui permettra de russir.

Indicateurs
1 Une formation, un soutien et des ressources appropris sont offerts aux responsables pour quils puissent sacquitter de leurs responsabilits. Le leadership fait partie de cette formation. 2 Les membres du personnel disposent dobjectifs de travail et de normes relatives aux performances clairs, savent de qui ils relvent et quel soutien de gestion ils recevront. Il existe un mcanisme conu pour examiner les performances du personnel et tous les membres du personnel le comprennent bien. 3 Au moment dvaluer les performances, les responsables adhreront aux procdures et aux valeurs de lorganisation. 4 Tous les membres du personnel ont connaissance des procdures disciplinaires et relatives aux dolances.

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Principe 3 La gestion des personnes

Tearfund Dveloppement des responsables

Tearfund travaille par lintermdiaire de partenaires locaux dans environ 80 pays. Au cours des quelques dernires annes, Tearfund a largi ses travaux de gestion des catastrophes et a donc introduit un Programme de dveloppement de la gestion des catastrophes. Le but en est de renforcer les connaissances, lexprience et les capacits des responsables du terrain existants, de les quiper en vue de travaux de gestion des catastrophes dans le cadre de programmes oprationnels et de travaux de soutien aux partenaires. Ce programme est la disposition de tous les responsables et, jusquici, presque la moiti des dlgus ont t des membres du personnel nationaux. Il a t conu par les spcialistes en apprentissage et dveloppement de Tearfund autour dun modle de type "cascade" dans lequel chaque participant est encourag transfrer ce quil apprend aux autres et son programme. Tearfund a lintention dutiliser ce programme pour dvelopper les dirigeants actuels et venir, et le premier module du stage "conception et planification des programmes" a t valid par lInstitute of Leadership and Management du Royaume-Uni. La validation externe fait partie dun processus formel daccrditation, et cette reconnaissance garantit aux participants que le contenu est de bonne qualit. Le reste du programme couvre des aspects de la gestion des catastrophes, de la gestion gnrique des personnes et de la gestion des projets, ainsi que des comptences pour le dveloppement personnel et celui des autres. Le premier module a t extrmement bien reu. Les membres du personnel sont extrmement dsireux dapprendre et, ayant eu de nombreuses occasions dappliquer leurs comptences amliores, ils se sentent, comme la dit un coordinateur de terrain travaillant au SierraLeone, trs "satisfaits" et beaucoup plus srs de leur aptitude effectuer leur travail.

stratgique du leadership efficace des niveaux multiples, et par le petit nombre de dirigeants comptents capables de satisfaire ces besoins dans les pays en voie de dveloppement. Tous les responsables de World Vision bnficient dune ample gamme de formations et de formes de soutien, mais le programme "Pathways to leadership" cherche dvelopper des dirigeants prsentant un potentiel considrable dans leur travail avec les populations pauvres et opprimes, et on accorde une attention particulire cultiver le personnel national. Les personnes y prenant part sont presque galit des hommes et des femmes, et les avantages en ayant dcoul pour chacun des participants ont t tout fait tangibles; beaucoup ont en effet mentionn lefficacit accrue de leur travail suite lamlioration de leurs comptences. Les avantages pour lorganisation ont galement t significatifs. Les valuations rcentes de World Vision suggrent que les programmes ont actuellement un impact bien plus important sur les communauts. De plus, laptitude trouver des dirigeants de haut calibre au sein mme de lorganisation porte dj ses fruits, et un grand nombre de participants au stage de formation ont bnfici de promotions des postes de direction.

Parmi les avantages de ce nouveau programme figurent lamlioration des performances individuelles et organisationnelles, lamlioration du dialogue et du soutien entre les membres du personnel et leurs responsables respectifs, et le dveloppement individuel et organisationnel. Pour les responsables qui effectuent lvaluation et les membres du personnel valus, VSO propose des ateliers annuels sur les comptences dvaluation, y compris celles relatives au "feedback" (ractions et commentaires), et comment tirer le meilleur profit du processus. VSO a lintention dtendre les principes essentiels du programme tous les membres du personnel qui travaillent dans ses bureaux de programme. Ils seront examins minutieusement pour veiller ce quils soient adapts sur le plan culturel, et ventuellement modifis de manire satisfaire les besoins culturels diffrents.

Norwegian Refugee Council Code de conduite

Le Norwegian Refugee Council (NRC) a rvis son Code de conduite. Il donne aux responsables et aux membres du personnel des lignes directrices claires sur leur comportement dans le cadre de leur travail. Il est demand aux membres du personnel de signer ce code de conduite en mme temps que leur contrat de travail lorsquils intgrent lorganisation. Ce code de conduite veille ce que les membres du personnel soient conscients de leurs responsabilits professionnelles lorsquils occupent un poste international. Il traite daspects gnraux, comme "maintenir le plus haut degr de comptence, defficacit et dintgrit", ainsi que des questions plus spcifiques, comme lobservation des instructions locales en matire de scurit, et la responsabilit de se mettre soi-mme jour lorsque des changements surviennent. Il sert de rfrence durant le processus de slection et durant le briefing et les stages daccueil et dorientation, et oriente en outre les responsables durant les runions rgulires dexamen des performances avec le personnel. Les thmes traits dans le code de conduite sont le rsultat de discussions approfondies au sein de lagence, et le NRC met prsent laccent sur la formation des responsables sur la manire de faire face de manire approprie aux questions ou allgations difficiles et "sensibles".

VSO Gestion des performances

Le nouveau programme dvaluation au sein de Voluntary Service Overseas (VSO) signifie que tous les membres du personnel travaillant au Royaume-Uni font lobjet dune valuation annuelle entre mars et mai, une fois que les budgets et les objectifs organisationnels ont t fixs pour lanne venir. Ce nouveau programme relie ces objectifs globaux aux objectifs cls fixs pour chaque employ, chacun tant dot dindicateurs de performances SMART (ou intelligents) - spcifiques (specific), mesurables (measurable), ralisables (achievable), ralistes (realistic) et opportuns (timely) - et il englobe galement des discussions concernant les plans de dveloppement personnel et de lquipe. Les progrs de lemploy durant lanne prcdente sont valus par rapport aux objectifs cls et galement par rapport aux caractristiques de la "marque" VSO. Celles-ci sont essentiellement des comptences comportementales lies aux valeurs de VSO : "professionnel", "passionn", "donnant des moyens", "collaboratif" et "ouvert lapprentissage".

World Vision Les chemins du leadership

World Vision a mis au point son initiative de dveloppement du leadership au niveau mondial "Pathways to leadership" pour montrer quelle reconnat lextrme importance de la question de la gestion comptente du secteur des ONG but non lucratif. Cette initiative est impulse par une prise de conscience trs marque de limportance

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Principe 4 Consultation et communication

Principe Quatre
Consultation et communication
Le dialogue avec notre personnel sur les questions susceptibles daffecter son travail amliore la qualit et lefficacit de nos politiques gnrales et de nos pratiques.
Nous reconnaissons que le dveloppement, la mise en uvre et le suivi efficaces des politiques et pratiques relatives aux ressources humaines dpendent dune consultation et dune communication appropries avec les personnes qui travaillent pour nous. Nous visons inclure tous les membres du personnel, salaris ou sous contrat, ainsi que les volontaires, dans ce processus.

Pourquoi est-ce important ?

Les membres du personnel et les volontaires tant souvent rpartis sur une vaste zone gographique, la participation peut parfois savrer tre un casse-tte. Or, cest lorsquils prennent part aux dcisions qui les affectent que les membres du personnel travaillent le mieux, de sorte quil faut se rjouir de tout mcanisme qui encourage la communication et la consultation. La communication suppose lchange dides, et la consultation est le processus par lequel les responsables et les membres du personnel (ou leurs reprsentants) examinent conjointement les questions en prsence avant que les dcisions ne soient convenues. Lorsque des changements sont apports ou des mesures prises qui affectent les membres du personnel, il faut consulter ces derniers de faon approprie et leur donner loccasion de faire connatre leurs opinions, individuellement ou collectivement, aux responsables. De fait, dans certains pays, il sagit dun droit stipul par la loi. Cependant, cette pratique a du sens, indpendamment du lieu, et le fait de demander leurs opinions aux membres du personnel peut, en lui-mme, tre source de motivation. Il sinscrit en outre dans les pratiques de travail participatives et propices la reddition de comptes qui sont monnaie courante dans le secteur. Les mcanismes comme le processus daudit social utilis par le Code de People In Aid peuvent constituer un outil utile pour motiver les membres du personnel et amliorer la communication, mais il existe une varit dautres mthodes et techniques de consultation, qui vont du dialogue direct la reprsentation de tout le personnel sous la forme dun syndicat reconnu. Ltude de cas de la fusion dIHE et de RedR dmontre limportance dun dialogue efficace et continu, et illustre les bons rsultats quil peut donner. Lexemple dAmnesty International met en vidence les avantages de faire participer le personnel au processus de changement organisationnel. Les politiques gnrales relatives aux ressources humaines influences par un processus de consultation avec le personnel prsentent plus de chances dtre comprises et adoptes efficacement.

Indicateurs
1 Les membres du personnel sont informs et consults de manire adquate lorsque nous dveloppons ou rvisons les politiques ou pratiques relatives aux ressources humaines qui les concernent. 2 Les responsables et les membres du personnel comprennent la porte de la consultation et la manire dy participer, individuellement ou collectivement.

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Principe 4 Consultation et communication

INF Un dialogue srieux

LInternational Nepal Fellowship (INF) compte environ 60 expatris et plus de 450 membres du personnel local qui travaillent dans le cadre dun certain nombre de projets rpartis dans louest et le centre-ouest du Npal. Lenvergure de lorganisation et les distances physiques qui sparent ses effectifs (jusqu 800 km) soulvent des difficults particulires lorsquelle se penche sur des questions exigeant une consultation et une communication compltes. Or INF est rsolue assurer la participation efficace et srieuse de ses employs, comme le montre la faon dont elle examine, chaque anne, les modalits pour le personnel national (ce qui fait partie du processus de rvision du manuel des procdures relatives aux employs). Cet examen annuel dbute en janvier par un appel de propositions de changements lanc aux membres du personnel et leur syndicat, et sachve au dbut de lexercice fiscal npalais, en juillet. Durant toute la priode de consultation, tous les membres du personnel peuvent donner leurs opinions, et ce dialogue fait participer les responsables, le syndicat et le personnel charg des ressources humaines. Des runions virtuelles et des changes dinformation sont organiss en plus des runions face face, avec de bons rsultats, et les recommandations finales manant des reprsentants dsigns du personnel sont prsentes au conseil dadministration pour quil les approuve avant leur mise en uvre. Le fait de conclure le processus en demandant au conseil dy mettre le point final met en relief lengagement vis--vis dune communication ouverte tous les niveaux de lorganisation. Veiller ce que tous les membres du personnel et les volontaires soient dots dune "voix" est conforme aux valeurs de lorganisation, mais cela contribue aussi la satisfaction des employs.

personnel de faire face plus facilement linvitable incertitude ; les versions prliminaires des communications lintention de parties prenantes internes et externes ont galement t distribues pour faire lobjet de commentaires avant leur publication formelle, afin den assurer la cohrence et la clart. Les deux parties travaillaient par lintermdiaire dun reprsentant du personnel et des runions rgulires ont t organises pour assurer une communication ouverte et transparente. Heureusement, aucun poste na t mis en danger par la fusion et les discussions tournaient donc autour de la position actuelle du personnel et de leurs perspectives futures au sein de lorganisation ayant rsult de la fusion. Les deux parties convinrent que faire intervenir un professionnel des ressources humaines garantirait que les obligations lgales vis--vis du personnel seraient remplies tout le long du processus de consultation et de fusion, et un membre du conseil de RedR a t slectionn pour jouer ce rle. Le manuel de IHE de procdures en matire demploi, bien dvelopp et trs complet, a galement contribu fournir un cadre solide pour le processus de changement et, en consquence, il est en passe dtre incorpor dans le systme de gestion du nouvel organisme. Un "groupe de travail sur la fusion form de membres du personnel" est charg de grer lintgration continue des deux cultures, systmes et processus dactivit organisationnels, et son travail est suivi par le "groupe des fiduciaires pour le suivi de la fusion", lequel se compose de trois fiduciaires issus de chaque conseil.

et doffrir des solutions pratiques au travers dinternet. Trois mois ont t consacrs simplement couter le plus grand nombre de personnes possible, au sein du sige et de par le monde. Puis ont t organiss des exposs de diagnostic proposant un processus en volution de consultation et de dbat aux parties prenantes cls. Le processus de rvision dans son ensemble a cherch crer de la place et des possibilits pour que les membres du personnel essaient de nouvelles mthodes de rsolution des problmes et apportent leurs ides. On a assist une amlioration immdiate du moral court terme, et un nouveau cadre positif a t tabli avec le principal syndicat. La confiance et lenthousiasme en faveur du changement sont manifestes. Il en a rsult des attentes accrues, quAmnesty sefforce de satisfaire au moyen dun important investissement dans les ressources humaines et de lapplication dapproches novatrices de la planification stratgique et oprationnelle.

People In Aid Encourager le dialogue

Lors du lancement du premier Code de People In Aid, le secteur a convenu que, dans le cadre de son obligation de rendre des comptes au personnel, un processus de vrification de la mise en uvre tait ncessaire. Laudit social, un outil de reddition de comptes (Cf. page 23), a t jug le plus proche des valeurs courantes dans le secteur dans la mesure o il sagit dun processus participatif et transparent. Laudit social permet aux organisations de se faire une ide plus claire de la manire dont leurs parties prenantes les voient et de construire des relations plus avantageuses avec elles. Il les aide anticiper les proccupations des parties prenantes, grer les risques consquents et informer les parties prenantes de leurs rsultats. Avec le Code de People In Aid, les principales parties prenantes sont les membres du personnel et les volontaires. Toutes les organisations qui ont eu recours laudit social pour mettre en uvre le Code ont utilis des enqutes ou des groupes de rflexion pour travailler avec leur personnel et tirer les avantages de leur contribution. Une organisation qui a pilot le processus a rsum les opinions de beaucoup dautres en ces mots : "Le degr accru de consultation qui a dcoul de lengagement dans le processus de [mise en uvre] a t salu par le personnel."

Amnesty International Une approche consultative

Amnesty International sest dveloppe de manire peu planifie, dun petit rseau informel de personnes engages une organisation beaucoup plus grande et complexe, avec tout ce que cela comporte sur les plans de la planification, de la gestion et des hirarchies. Le mcontentement des parties prenantes devant le fait que linfrastructure de gestion ne stait pas dveloppe au mme rythme que la croissance mondiale et la dcentralisation a donn lieu un examen mondial de la gestion du personnel. Les responsables ont initi une approche consultative, permettant chacun des membres du personnel de faire part de ses proccupations

IHE & RedR Consultation un processus continu

Aprs une anne de discussions, IHE (International Health Exchange) et RedR ont men bien leur fusion de manire fort russie. Ds le dpart, les deux agences ont convenu que le processus devait tre aussi transparent que possible. Les informations ont t partages ouvertement, ce qui a permis aux membres du

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Principe 5 Recrutement et slection

Principe Cinq
Recrutement et slection
Nos politiques gnrales et pratiques visent attirer et slectionner une main-duvre diverse dote des comptences et capacits ncessaires pour rpondre nos exigences.
Notre processus de recrutement et de slection donne aux candidats des informations sur notre agence. La faon dont nous recrutons et slectionnons notre personnel influence considrablement son efficacit au moment de raliser nos objectifs.

Pourquoi est-ce important ?

Trouver la bonne personne au bon endroit et au bon moment reste lobjectif cl de tout processus de recrutement. Chaque travailleur humanitaire peut raconter les consquences des erreurs passes sous silence, et les erreurs de recrutement sont souvent coteuses, en plus dtre potentiellement prjudiciables pour les personnes ainsi que pour la rputation et les activits des organisations elles-mmes. Limportance dun recrutement de qualit est telle quil figure prsent comme un principe part entire dans ce Code rvis. Lexistence dune politique gnrale en matire de recrutement qui dcrive un processus conforme la loi ainsi qu la bonne pratique relative la transparence et lquit est essentielle; de plus, elle permet de sloigner de la dpendance traditionnelle des recommandations de "bouche oreille" et des rseaux ferms, ce dont il convient de se rjouir. En mme temps quun mcanisme appropri de suivi, cette approche contribuera veiller ce quil ny ait pas de discrimination injuste. Lapproche dACORD nest peut-tre pas adapte toutes les organisations, mais elle rpond manifestement un besoin quelle a identifi et aide lorganisation prendre des dcisions efficaces en matire de recrutement. Il est important de prsenter un feedback raisonnable aux candidats. Ce nest pas seulement une question de convenances, cest aussi un aspect crucial dans les efforts en vue dliminer la discrimination injuste et, cela va sans dire, les consquences juridiques de la discrimination injuste sont coteuses et susceptibles de nuire gravement la rputation dune organisation. Les indicateurs dcrivent les domaines dans lesquels les organisations peuvent prendre des mesures afin dattnuer les risques identifis. Parmi les rponses spcifiques prendre en compte, on peut citer lexamen des processus lis la conception des postes, les descriptifs des postes, les mthodes de publication dannonces, les mthodes de slection et la formation des personnes charges de faire passer lentretien. Les praticiens du domaine des ressources humaines ont un rle cl jouer pour veiller ce que les politiques et procdures de recrutement restent efficaces et jour, et il leur incombe largement de faire en sorte que les responsables chargs du recrutement soient suffisamment bien quips et forms pour sacquitter de leurs responsabilits. Daprs les tudes de cas ci-aprs, il est vident que ces responsabilits sont prises trs au srieux, et elles suggrent que le recrutement devrait occuper une position prpondrante dans la stratgie de gestion des risques de toute organisation.

Indicateurs
1 Des politiques et procdures crites dcrivent la manire dont les membres du personnel sont recruts et slectionns pour occuper des postes au sein de notre organisation. 2 Les mthodes de recrutement visent attirer lensemble le plus large possible de candidats qualifis. 3 Notre processus de slection est juste, transparent et cohrent afin de veiller ce que la personne la plus approprie soit nomme. 4 Une documentation approprie est maintenue et des rponses sont donnes aux candidats concernant leur slection ou non-slection aux postes. Nous prsentons un "feedback" au besoin. 5 Lefficacit et lquit de nos procdures de recrutement et de slection font lobjet dun suivi.

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Principe 5 Recrutement et slection

Save the Children UK Procdures efficaces de recrutement et de slection

Save the Children UK recrute des centaines de personnes chaque anne au travers de son bureau londonien, dont beaucoup seront par la suite en contact avec des enfants et des jeunes. Elle accorde la priorit absolue lincorporation dans ses procdures de recrutement de mesures robustes et efficaces de protection de lenfant. Lun des dfis particuliers est la vrification des candidats qui ont vcu ou travaill dans des pays o il est impossible de se procurer des casiers judiciaires ou des contrles policiers fiables. Dans ces cas, il faut dautres moyens de vrifier sils sont indiqus pour les postes. Parmi les mesures introduites figurent les suivantes : vrifier rigoureusement les antcdents professionnels des candidats slectionns, veiller ce quils aient prsent des formulaires signs de candidature et de dclaration de non-condamnation et vrifier leur identit lors de lentretien. Au sein du jury dentretien, il y a toujours un membre qui a t form pour interroger les candidats sur les questions de protection de lenfant, et les candidats doivent rpondre des questions spcifiques lies la protection de lenfant, qui sont formules selon les conseils donns par le responsable de lorganisation de la protection de lenfant. Avant que toute offre demploi ne soit confirme, lorganisation exige de recevoir au moins deux (et en gnral trois) rfrences satisfaisantes, et celle du prcdent suprieur hirarchique est une condition sine qua non. Toutes les rfrences sont vrifies, processus durant lequel la personne layant fournie est contacte par tlphone et prie de confirmer lauthenticit de la rfrence. Save the Children dclare publiquement son engagement protger les enfants et les jeunes des mauvais traitements et souligne que les contrles appropris seront effectus pour tous les candidats. Lorsque ceci ne dissuade pas de postuler ceux considrs comme "inaptes travailler avec des enfants et des jeunes", cette procdure robuste constitue une garantie complte.

Terre des Hommes Cohrence dans le recrutement

Terre des Hommes a mis au point une politique gnrale et des procdures compltes en matire de recrutement et de slection aprs une consultation des responsables dans une gamme de programmes de pays de lorganisation. Le rsultat en est un cadre pour le recrutement et la slection qui est conforme aux meilleures pratiques et se prte ladaptation aux contextes juridiques et culturels locaux. La formation pour aider les responsables locaux chargs de mettre en uvre la politique a t "pilote" en gypte et est prsent applique dans le reste de lorganisation. Limpact des programmes en gypte, en thiopie et en Afghanistan a dj t dcrit comme positif, et on peut attribuer ce rsultat au fait que les responsables locaux ont acquis des pouvoirs et des comptences amliores leur permettant de prendre des dcisions justes et efficaces en matire de recrutement bases sur des politiques et des procdures crites.

sige, et il figure toujours un membre indpendant et objectif au sein des jurys faisant passer les entretiens dembauche. La slection des candidats se fait sur la base des seules comptences (les donnes personnelles sont limines au pralable) et lentretien se base lui aussi principalement sur les comptences. Le directeur du dveloppement organisationnel examine toutes les notes supplmentaires et tous les documents de lentretien afin de ratifier lensemble du processus de slection en fonction de son quit et sa cohrence avant que toute offre demploi ne soit confirme. Un membre du jury dentretien communique ensuite la dcision du jury tous les candidats qui ont pass un entretien, et un "feedback" est prsent sur demande.

ACORD Suivi du recrutement

LAgency for Co-operation and Research in Development (ACORD - Association de coopration et de recherches pour le dveloppement) compte environ 500 membres du personnel qui uvrent en faveur de la justice sociale et du dveloppement aux cts de certaines des populations les plus pauvres et dfavorises, dans 17 pays des quatre coins de lAfrique. Une priode dintenses changements organisationnels (qui sest conclue par le transfert du sige Nairobi durant 2003) a encourag un examen des politiques gnrales et initiatives tous les niveaux de lorganisation. Parmi celles-ci on peut citer lintroduction russie de mesures visant satisfaire lengagement de lagence concernant un recrutement juste, transparent et cohrent, ce qui reprsentait un dfi pour une organisation dont les programmes de chaque pays se sont dvelopps de faon plutt autonome durant de nombreuses annes. Le recrutement de tous les membres du personnel de programme au niveau de la direction fait lobjet dun suivi minutieux. Les postes vacants sont soigneusement examins en consultation avec le

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Principe 6 Apprentissage, formation et dveloppement

Principe Six
Apprentissage, formation et dveloppement
Lapprentissage, la formation et le dveloppement du personnel sont encourags dans lensemble de lorganisation.
Nous reconnaissons limportance doccasions appropries de formation, de dveloppement et dapprentissage, aussi bien sur le plan personnel que sur le plan professionnel, pour aider le personnel travailler de faon efficace et professionnelle. Nous visons insuffler lorganisation une culture de lapprentissage de manire ce que nous et les membres de notre personnel puissions changer ce que nous apprenons et nous dvelopper ensemble.

Pourquoi est-ce important ?

Laptitude dune agence atteindre ses buts et objectifs est considrablement amliore lorsquelle investit dans lapprentissage. Pour que le succs soit maintenu, lapprentissage doit faire partie de la culture de lagence et tre fermement ancr dans des systmes de gestion. Les recherches de People In Aid ont montr que lapprentissage, la formation et le dveloppement se voient souvent accorder une faible priorit, le plus souvent du fait de moyens financiers limits ou restreints, ou par manque de temps. Lapprentissage concerne le processus continu consistant dvelopper/acqurir des connaissances, des comptences, des aptitudes ou des attitudes. Oxfam Australie utilise cette approche pour apprendre de son personnel. Lapprentissage peut englober des approches formelles ou informelles du dveloppement des connaissances, des comptences et des comportements, et il peut tre ax sur lindividu, lquipe ou le projet. La formation et le dveloppement sinscrivent tous deux dans le processus dapprentissage. Dans les organisations o le personnel international a bnfici doccasions dapprentissage et de formation, il nen a pas toujours t ainsi pour le personnel national. Or, comme le montre lexemple de lHCR des Nations Unies, lapprentissage profite lorganisation tout entire, et non seulement il accrot les contributions individuelles, mais il peut en outre avoir un impact positif sur le moral. La Croix-Rouge britannique confirme que le dveloppement du personnel vise raliser des potentiels, aussi bien pour lagence que pour lindividu concern. Il donne aux deux parties les moyens de relever les dfis dun environnement de travail en mutation rapide. Et dans un secteur o les trajectoires professionnelles ne sont pas toujours claires, un lien appropri une qualification externe peut former un lment essentiel du plan de dveloppement personnel de lindividu. La formation et le dveloppement doivent tre intgrs des systmes et des procdures efficaces de gestion. Le processus didentification et danalyse des besoins en matire de formation est crucial et influe sur la stratgie de formation et de dveloppement de lorganisation. Un aspect tout aussi important est de veiller ce que tous les membres du personnel puissent consacrer du temps la formation, ce quils le fassent. TransAid, une agence qui lutte contre la pauvret au travers de solutions pratiques de transport et de logistique, sen est rendu compte ds ses dbuts. En plus de veiller ce que la formation et le dveloppement fassent partie intgrante de son systme dvaluation, elle a pris des mesures pour incorporer la planification et les calendriers de lapprentissage et du dveloppement dans ses plans de travail. Le fait doffrir aux individus une formation ou un soutien appropris est tout fait conforme la ncessit dutiliser au maximum les connaissances spcialises et les ressources quils apportent lorganisation. prsent, et de plus en plus lavenir, lefficacit dune organisation dpendra de sa capacit de dvelopper son personnel et de sa propre aptitude apprendre.

Indicateurs
1 Un stage daccueil et dorientation adquat et un briefing spcifique chaque rle sont proposs tous les membres du personnel. 2 Des politiques gnrales crites dcrivent les occasions de formation, de dveloppement et dapprentissage que les membres du personnel peuvent attendre de lorganisation. 3 Les plans et les budgets prsentent de faon explicite les dispositions en matire de formation. Une formation approprie est propose tous les membres du personnel. 4 Les responsables savent comment valuer les besoins des membres du personnel en matire dapprentissage pour pouvoir proposer un dveloppement individuel. Lorsque cest appropri, la formation et le dveloppement seront lis des qualifications externes. 5 Les mthodes que nous avons mises en place pour suivre lapprentissage et la formation permettent de veiller ce que lorganisation apprenne elle aussi. Elles suivent galement lefficacit de lapprentissage et de la formation par rapport la ralisation des buts de lorganisation et des programmes dune part, et aux attentes dquit et de transparence manant du personnel dautre part.

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Principe 6 Apprentissage, formation et dveloppement

Croix-Rouge britannique Stages daccueil et dorientation et formation

Il est essentiel de veiller ce que tous les dlgus soient compltement prts avant une mission de la Croix-Rouge si lon veut quils soient efficaces dans leurs rles respectifs. Au sein de la Socit britannique de la Croix-Rouge (BRCS) la prparation dbute par un stage prparatoire obligatoire, dune dure de huit jours, qui a lieu tous les ans et traite du contexte de la CroixRouge ainsi que des rudiments du droit humanitaire international, de la sensibilit culturelle, de la gestion du stress et des connaissances en matire de scurit. Une documentation crite est ensuite distribue dans le cadre du processus de briefing (sance dinformation) pr-mission, puis ont lieu des briefings face face avec lagent charg du pays o est prvue la mission, les conseillers techniques, lquipe du personnel international, ainsi quune visite mdicale. Ces briefings trs complets sont souvent accompagns dautres briefings dispenss Genve (par le Comit international de la Croix-Rouge ou la Fdration) et sur le terrain. La prparation ne sarrte pas une fois que la personne est sur le terrain. La BRCS sest dote dune politique gnrale en matire de formation et de dveloppement qui dcrit les occasions dont les dlgus peuvent sattendre bnficier. On encourage les dlgus revoir leurs demandes de formation et de dveloppement au travers de leurs bilans, comptes rendus de fin de mission et plans de dveloppement personnel. Un jury de formation est charg dapprouver les requtes manant des individus ou les recommandations faites par la direction concernant la formation interne ainsi quexterne. Lorsque cest appropri, des stages externes ou tudes universitaires, aboutissant des qualifications reconnues, sont encourags. La BRCS organise en outre des stages spcifiques, comme la gestion de la scurit ou de projets, qui sont planifis et inscrits au budget un an lavance. La BRCS reconnat galement dautres faons possibles dapprendre en dveloppant des stages demploi-formation et des programmes de "mentoring", par exemple.

Oxfam Australie Apprentissage organisationnel

Oxfam Community Aid Abroad (Oxfam Australie) le processus de compte rendu de fin de mission (ou "debriefing") favorise lapprentissage organisationnel et contribue renforcer limpact des programmes et amliorer les conditions de travail des employs futurs. Bien que le debriefing soit bnfique pour le membre du personnel concern, il permet aussi Oxfam Australie daborder toutes les questions qui exigent que des mesures soient prises du point de vue organisationnel. Les enseignements de lvaluation initiale et de lanalyse du debriefing de membres du personnel revenus de lintervention dOxfam Australie au Timor-Oriental ont t tout particulirement considrables. Le feedback a abouti des recommandations au niveau du terrain, du sige et des politiques gnrales, lesquelles ont entran la ralisation dun certain nombre de changements, par exemple dans les processus de recrutement et dans la politique de logement et dhbergement. Un processus de debriefing en deux tapes (au sein du pays, puis avec un reprsentant du service des ressources humaines internationales) garantit que lattention est porte sur les questions lies au travail et la gestion, ainsi que sur les sujets gnraux lis aux ressources humaines, comme le recrutement, les questions lies la sant et le dveloppement personnel de lindividu. Les aspects concernant lindividu sont traits jusquau bout, le feeback utile sur les questions organisationnelles est collationn et les tendances ou points cls sont prsents rgulirement aux responsables des intervalles de temps appropris.

lapprentissage a abouti un changement daxe stratgique qui a transfr lapprentissage sur le lieu de travail et auprs des "apprenants". LHCR a soutenu ce changement stratgique de plusieurs manires. Depuis 1999, 20% de son budget de dveloppement du personnel a t assign aux bureaux de terrain, lesquels sont habilits identifier leurs besoins spcifiques en matire dapprentissage et les solutions locales. Lapprentissage au travail (par exemple le "coaching", le "shadowing", lapprentissage par laction, les missions guides) est encourag. Depuis le sige de lorganisation, Genve, les prestataires de formation dans les diffrents domaines concerns convertissent ou reconoivent actuellement des ateliers de formation en modules dapprentissage distance ou conjuguent des lments de lautoapprentissage et de lapplication sur le lieu de travail avec les runions face face afin de crer des programmes dapprentissage de neuf mois. Le e-learning (apprentissage en ligne) a t introduit au dbut de 2003, avec des cours en ligne en comptences de gestion, defficacit personnelle et de communications. Lorsque le sujet le justifie (scurit du personnel, stages daccueil et dorientation et chane dapprovisionnement), le HCR a mis au point des CD-Roms interactifs dapprentissage. Il est encore ncessaire de dvelopper dautres outils pour lapprentissage auto-dirig (guides pour lauto-apprentissage, guides de coaching, supports de travail) dans un certain nombre de domaines spcifiques au HCR et de renforcer le rle important de tous les superviseurs afin quils facilitent de manire plus proactive lapprentissage de leur personnel. Chose tonnante, lajustement a t bien accept, en particulier dans les bureaux de terrain, o le manque daccs aux occasions dapprentissage tait source de frustration. Le dveloppement des comptences est dautant plus important que la taille des bureaux augmente ou diminue en fonction des flots de rfugis. Bien que les activits dapprentissage doivent correspondre aux besoins organisationnels, nous ne devons pas ignorer le fait que le dveloppement des capacits des membres du personnel recruts au niveau local est galement une obligation organisationnelle.

HCR des Nations Unies Une approche stratgique de lapprentissage

Pour le bureau du Haut-Commissaire des Nations Unies aux rfugis (HCR), qui compte 6.000 membres du personnel travaillant dans 280 bureaux rpartis dans 120 pays, laccs du personnel aux occasions dapprentissage est un dfi important. La ralisation que les ateliers conventionnels de formation ntaient ni efficaces ni durables au moment dencourager

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Principe 7 Sant, sret et scurit

Principe Sept
Sant, sret et scurit
La scurit, la sant et la sret de notre personnel constituent une responsabilit primordiale pour notre organisation.
Nous reconnaissons que le travail des agences daide humanitaire et de dveloppement exerce souvent une pression intense sur les membres du personnel dans des conditions complexes et risques. Nous avons lobligation de vigilance de veiller au bien-tre physique et motionnel de notre personnel avant, pendant et la fin de leur priode de collaboration avec notre organisation.

Indicateurs
1 Les membres du personnel peuvent consulter des politiques gnrales crites concernant la sret, la sant individuelle, les soins et le soutien, la sant et la scurit au travail. 2 Les plans de programmes comportent une valuation crite des risques relatifs la scurit, aux dplacements et la sant spcifiques au pays ou la rgion, qui sont rviss intervalles appropris. 3 Avant dentreprendre une mission internationale, tous les membres du personnel font lobjet dune visite mdicale. De plus, ils reoivent, ainsi que les personnes charge qui les accompagnent, un briefing verbal et crit sur tous les risques prsents dans le rle quils vont entreprendre, et les mesures en place pour attnuer ces risques, y compris lassurance. Les obligations des agences et les responsabilits individuelles concernant les risques possibles sont communiques clairement. 4 Les plans relatifs la scurit, y compris les procdures dvacuation, sont examins rgulirement. 5 Les blessures, les maladies, et les accidents mortels ou non survenant durant le travail sont consigns, et ils font lobjet dun suivi pour contribuer valuer et rduire les risques futurs pour le personnel. 6 Les plans de travail ne requirent pas plus dheures de travail que celles qui sont stipules dans le contrat de travail de chaque employ. Les priodes de vacances et de congs, bases sur les politiques crites, sont obligatoires. 7 Tous les membres du personnel font lobjet dun entretien de fin de mission (debriefing) ou de sortie la fin de chaque contrat ou mission. Les visites mdicales, lassistance socio-psychologique personnelle et les conseils professionnels sont disponibles. Les responsables suivent une formation pour veiller ce que ces services soient fournis. 8 Dans le cas des membres du personnel figurant sur les listes pour les situations durgence, les responsables doivent veiller ce que les visites mdicales, les immunisations et les procdures permettant dobtenir les prophylaxies correctes et autres fournitures essentielles soient organises largement lavance.

Pourquoi est-ce important ?

Dans le travail humanitaire et de dveloppement, les situations stressantes et risques sont invitables. Or, on peut en faire beaucoup plus pour attnuer les risques de maladie, de blessures, de stress, dusure ( force de travail), voire pire, pour les membres du personnel et les personnes leur charge. Les organisations qui les emploient doivent veiller ce que la scurit, la sant et la sret de tous les membres du personnel soient protges de faon approprie et dans la mesure du possible, et ce que des mesures soient en place pour leur bien-tre continu. Pour ce faire, il faudra que les responsables consacrent beaucoup de temps et dnergie la rflexion et la planification, tout en reconnaissant que lamlioration de la scurit du personnel peut entraner des cots supplmentaires pour le projet. Le maintien de la scurit du personnel est primordial. Il faut prendre en compte les cots, certes, mais lobjectif principal est de veiller ce que les membres du personnel puissent fournir les services requis par les agences dans les environnements les plus difficiles. Comme le mettent en vidence les tudes de cas de CARE, de Mission East, de Malteser et de CARITAS, parmi les faons daborder la scurit, la gestion du stress et lquilibre entre la vie personnelle et le travail, figurent le dveloppement dinitiatives spcifiques ou de programmes dassistance aux employs, lintroduction de politiques gnrales efficaces en matire de repos et dtente, ou lamlioration des briefings et du niveau gnral de communication.

Le principe sept est souvent considr comme le plus important du Code. Bien quil ny ait pas de hirarchie dimportance entre les principes, il est nanmoins vrai que la mise en uvre de celui-ci apportera une contribution significative au moment de faire face aux rigueurs de la stratgie de gestion des risques de votre agence, ce parce quil aborde explicitement limpact de lactivit de lorganisation sur la vie quotidienne et lenvironnement de travail de chacun de ses travailleurs, mettant ainsi en relief lobligation de vigilance que les organisations ont en tant

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Principe 7 Sant, sret et scurit

quemployeurs. De plus, les membres du personnel doivent avoir conscience de leur responsabilit individuelle concernant la gestion de leur propre scurit et bien-tre en suivant les lignes directrices et les procdures et protocoles en matire de scurit. Il est ncessaire quils les observent pour se protger eux-mmes et leur collgues, mais aussi pour maintenir lintgrit et la rputation de leur programme.

part les impulsions externes, le fait est que les organisations de ce secteur ont en commun une thique qui met laccent sur la sant, la richesse et les valeurs humanitaires universelles. Le fait quelle soutient le Code dmontre que lorganisation inclut aussi son personnel dans ces valeurs institutionnelles.

CARITAS Europa Planifier pour les situations durgence

CARITAS Europa (CE) fait partie de la confdration internationale des organisations catholiques daide humanitaire, de dveloppement et de services sociaux, qui travaillent dans 198 pays pour soulager la pauvret et les souffrances. Lorsque surgit une crise importante, les quipes dintervention et de soutien en cas durgence de CE sont souvent parmi les premires arriver sur le lieu, et ceci est d en grande partie lattention minutieuse que lorganisation prte la planification en vue des situations durgence. Lorsque le sige apprend quune crise a clat, les membres du personnel disponibles sont identifis et slectionns partir dune base de donnes mise jour rgulirement, et ils sont ensuite entirement "briefs" avant leur mobilisation, puis de manire plus approfondie lorsquils arrivent leur destination. Pour acclrer la mobilisation des membres du personnel durgence, CE veille ce que ceux qui figurent sur la base de donnes suivent des formations rgulires concernant lintervention en situation durgence. Cette formation englobe le droit humanitaire international, les procdures de scurit, le renforcement des quipes, le soutien socio-psychologique en cas de traumatisme, les normes minimales en matire dintervention dans les situations durgence, ainsi que la gestion financire et des projets. Les membres du personnel qui se dplacent entre pays, ou sont susceptibles de le faire, doivent tenir leurs inoculations jour et font lobjet dune visite mdicale annuelle ou semestrielle, selon la politique gnrale de lorganisation membre de CE. Ceci nexclut pas la ncessit dune visite mdicale et dun briefing appropris avant la mobilisation, mais permet de rduire le temps consacr des activits qui auraient pu tre effectues auparavant.

Centre for Humanitarian Psychology Faire face au stress

Une partie du stress qui affecte les membres du personnel du terrain est d lisolement, quil soit li des raisons gographiques, au type de mission, des conflits au sein de lquipe ou des restrictions relatives au couvre-feu. Le temprament personnel du travailleur humanitaire peut entraner un sentiment de solitude, mme sil travaille dans un immense camp de rfugis au sein dune quipe importance de collgues. Pour aggraver la situation, certaines personnes peuvent ne pas se sentir mme de faire part de leurs difficults lquipe ou aux responsables, peut-tre pour des raisons personnelles, ou peut-tre parce que le mcanisme leur permettant de le faire est absent ou insuffisant, et elles persvrent malgr tout, tels des blesss capables de marcher. Le Center for Humanitarian Psychology (CHP) a abord ce problme au travers dun service de soutien gratuit et confidentiel avec une quipe de trois psychologues ayant une exprience du terrain. Plus de 400 personnes sont entres en contact avec ce service par e-mail ou tlphone lan dernier, bien que la moiti laient fait principalement pour tre rassures dans leur situation. Un petit nombre dentre elles prsentaient rellement des signes dtat de stress post-traumatique et il leur a t conseill de demander immdiatement un soutien professionnel. Daprs le CHP, les cas auxquels il a eu affaire "dmontrent clairement que les organisations ont une norme responsabilit concernant le bien-tre de leur personnel, en particulier lorsque les travailleurs approchent de la fin de leur contrat, moment o un compte rendu de fin de contrat (ou debriefing) efficace est essentiel".

Mission East Grer la scurit

En Afghanistan, le directeur de pays de Mission East a constat quun dialogue constant avec les membres du personnel national ainsi quinternational tait essentiel pour grer la scurit avec efficacit. Vers la fin de 2001 et durant 2002, le contexte de travail se caractrisait par linstabilit et linscurit. Les situations changeaient extrmement rapidement et les agences devaient tre en mesure de ragir de faon approprie. Mission East travaillait dans le nord-est de lAfghanistan, assez loin de la capitale Kaboul. La politique gnrale et les lignes directrices de lorganisation en matire de scurit ont t adaptes au contexte local ds le dbut. Pour que toute lquipe soit sensibilise aux questions de scurit, tous les membres du personnel ont reu une formation complte et participative sur la scurit et la sret du personnel. Des arbres de dcisions, la planification selon diffrents scnarios possibles (appele galement "planification par scnarios") et les jeux de rles ont aid les personnes rflchir et planifier latralement. De grands efforts ont t faits pour incorporer cette sensibilisation dans la scurit dans le cadre des oprations de routine, et on a demand chaque individu de participer aux discussions relatives la scurit. Pour surmonter la rticence initiale au partage des informations, le directeur du pays insistait pour se runir avec tous les membres du personnel la fin de la journe, et ces runions informelles dquipe savrrent tre un forum extrmement prcieux pour le partage dune ample gamme dinformations qui avaient un impact sur la gestion de la scurit. Les membres du personnel se sont rapidement rendu compte que mme ce qui semblait tre une information lmentaire ou ce qui aurait pu tre considr comme un incident trivial ou exceptionnel revtait une importance et devait tre partag avec leurs collgues, la direction et mme les autres ONG travaillant dans cette zone.

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Principe 7 Sant, sret et scurit

CARE Canada Assistance sociopsychologique

C3 est un projet lanc par CARE Canada, qui a ses origines dans les expriences du Rwanda, et qui est prsent administr pour lagence comme un service dexpertise en matire de ressources humaines. Il sagit dun programme dassistance socio-psychologique propos aux membres du personnel envoys dans des zones haut risque, ainsi que dans le cadre dincidents critiques. Une petite quipe de conseillers sociopsychologiques originaires du monde entier, avec diffrentes spcialits et comptences linguistiques, offrent au personnel des briefings pr-dpart, un soutien dans le pays et des "debriefings" (comptes rendus de fin de mission). Ce programme propose galement des sessions de formation aux directeurs de pays et aux professionnels des ressources humaines pour les aider dtecter les signes avant-coureurs dusure et de dpression. Durant les incidents critiques, on met la disposition du personnel des conseiller sociopsychologiques. Pour les incidents qui menacent la mission dans son ensemble ou qui ont fait plusieurs victimes, des conseillers spcialiss dans ces situations sont envoys sur la scne. Autrement, et pour un soutien plus long terme, les personnes sont diriges vers des prestataires de services locaux. Les familles reoivent galement un soutien personnel appropri lorsquelles en ont besoin.

Les lignes directrices insistent sur le fait que tout travail sur le terrain doit tre prcd de briefings complets par des experts ayant des connaissances et une exprience concernant la culture et les traditions locales. En plus dune formation spcifique requise pour le travail quils effectuent, tous les membres du personnel suivront une formation relative aux ractions psychologiques que peuvent avoir les victimes de traumatismes, et concernant les manires dont ils peuvent eux-mmes viter la traumatisation secondaire. Les quipes feront lobjet de "debriefings" rguliers, et pendant quils se trouvent sur le terrain, une supervision continue et un soutien constant aideront les membres du personnel faire face des problmes particuliers. Le but est que ces lignes directrices contribuent considrablement minimiser le risque de ce que les membres du personnel soient traumatiss ou succombent lpuisement force de travail.

problmes ingrables ne se dveloppent. Lorsquil devient vident quun individu a besoin de soins mdicaux ou dun soutien supplmentaire, un professionnel mdical du sige assume la responsabilit de coordonner une assistance supplmentaire. Les membres du personnel local bnficient des communications ouvertes et transparentes et, dans nombre des programmes de pays de Malteser Hilfdienst, se soumettent galement des entretiens de sortie et un debriefing.

Donner la Priorit au Principe Sept

Selon InterHealth : "Dans notre travail de conseil en matire de sant de nombreuses organisations internationales daide humanitaire, nous constatons tous les jours les consquences catastrophiques sur les individus et les agences qui surviennent lorsque lon naccorde pas la priorit absolue aux questions lies la sant et lquilibre vie personnelle-travail. Nous encourageons fortement toutes les agences adhrer fermement au principe sept. Ceci les aidera viter les problmes pouvant ltre et, sils surviennent, en minimiser limpact."

Malteser Hilfsdienst Debriefings et entretiens de sortie

Malteser Hilfsdienst, agence humanitaire allemande, le debriefing (compte rendu de fin de mission) sinscrit dans un processus continu de communication au lieu dtre une activit confine la fin dun contrat bien que, conformment la bonne pratique, on demande tous les membres du personnel de passer par le sige pour une session de debriefing et un entretien de sortie la fin de leur contrat. Bien que lagence tienne ce que ce processus soit moins peru comme une forme de "supervision", le principe de communication rgulire et ouverte durant tout le contrat de travail aide lorganisation identifier et faire face aux questions affectant la sret, la sant et la scurit au travail de cette catgorie de travailleurs, ce de faon opportune. Au contact rgulier entre le personnel de terrain et les responsables travaillant au sein du sige viennent sajouter des visites rgulires sur le terrain par ces responsables. Un processus de communication rgulire et ouverte, ainsi que lapplication stricte de congs rguliers (et de priodes de repos et dtente lorsque cest appropri), aident lorganisation identifier les problmes de stress ou de sant qui affectent le personnel international avant le stade de debriefing et prendre des mesures avant que des

CICR Prparer les membres du personnel au stress

Le projet "The Missing" (les disparus) est un travail extrmement important pour le Comit international de la Croix-Rouge, et lun de ses rsultats a t le dveloppement de lignes directrices lattention de ceux qui travaillent avec les familles de personnes ayant disparu durant un conflit ou pour une autre raison. Ces lignes directrices mettent en relief la responsabilit fondamentale qui incombe aux agences de former et de soutenir leur personnel (qui travaille avec ces familles), et reconnaissent que les membres du personnel et les volontaires peuvent eux-mmes devenir des victimes suite au stress quils subissent dans le cadre de leur travail.

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Mise en uvre du Code de People In Aid

Mise en uvre du Code de People In Aid

Le Code de People In Aid est un outil sans pareil qui peut aider votre organisation amliorer la manire dont elle gre ses ressources humaines et son aptitude raliser sa mission. Le Code a t mis au point pour rpondre spcifiquement aux questions de ressources humaines qui affectent les organisations daide humanitaire et de dveloppement. Le processus "Implementing the Code" (mise en uvre du Code) permet aux agences travaillant dans les domaines de laide humanitaire et du dveloppement dexaminer de faon approfondie la gestion de leurs ressources humaines, de dcider dventuelles amliorations ncessaires et dtre reconnues pour les efforts quelles font dans ce sens.
G Vos pairs reconnatront que votre organisation a accord un grand soin ses structures de soutien et de gestion, ce qui donne lieu un travail plus efficace dans le cadre des programmes. G Les partenaires pourront profiter de connaissances spcialises amliores et augmenter la qualit de leurs propres systmes et procdures. Votre engagement vis--vis des partenaires au travers du processus de comptabilit et daudit social dmontre galement votre bonne disposition cooprer et apprendre. G Les bnficiaires auront la garantie que vous suivez limpact et la ralisation de votre programme, et que la satisfaction de leurs est assure par un personnel comptent et bnficiant dun soutien.

Comme ce processus encourage les organisations raliser leurs propres aspirations au lieu de satisfaire des normes tablies.
La mise en uvre du Code est un processus extrmement productif. Comme ce processus encourage les organisations raliser leurs propres aspirations au lieu de satisfaire des normes tablies, la pression en vue damliorer la gestion des ressources humaines nest dicte que par lengagement mener bien la mission avec efficacit et par lengagement des personnes qui sefforcent daider lorganisation accomplir cette mission. Les notes suivantes dcrivent le processus dans ses grands traits, en mettant en relief les avantages de la mise en uvre pour votre agence, le processus lui-mme, ainsi que le soutien disponible.

Les "kitemarks" La reconnaissance se fait, en partie, au moyen de loctroi de "kitemarks" (deux mentions) accordes par People In Aid. Ces kitemarks reconnaissent ce qua accompli votre organisation et sont accordes au dbut et la fin du processus de mise en uvre. Les agences dotes de kitemarks figurent sur le site de People In Aid, en vidence pour tous les membres du secteur, et les kitemarks peuvent tre utilises dans vos communications internes et externes.

Kitemarks reconnaissent ce qua accompli votre organisation et sont accordes au dbut et la fin du processus de mise en uvre.
"Engags suivre le Code de People In Aid"
La premire kitemark est accorde au dbut du processus de mise en uvre, une fois que lagence a dmontr que : G Le directeur gnral ou le prsident a pris un engagement crit et public vis--vis du Code de bonne pratique de People In Aid.
G Lorganisation a assign la responsabilit et accord

La reconnaissance entrane des avantages

La mise en uvre du Code prouve aux parties prenantes internes et externes la qualit de la manire dont votre organisation gre ses ressources humaines et les amliorations que votre organisation sest engage raliser. G Les membres du personnel et les volontaires reconnatront les efforts que lorganisation effectue pour amliorer le soutien et la gestion qui leur sont offerts, indpendamment de leur position, de leur statut ou de lendroit o ils se trouvent.
G Les membres du personnel et les volontaires potentiels reconnatront votre organisation comme un employeur de premier choix. G Les bailleurs de fonds verront la preuve de lengagement renforcer la capacit interne et les systmes visant amliorer la qualit de la prestation daide.

une autorit approprie pour la mise en uvre du Code de People In Aid un responsable de projet nomm et une quipe de projet.
G Lorganisation a inform le personnel quelle sest

engage suivre le Code de People In Aid.

"Conformit vrifie au Code de People In Aid"

un moment convenu et une fois que la mise en uvre a bien commenc, un vrificateur social externe viendra rendre visite lagence et examinera le rapport sur le processus de mise en uvre du Code et sur les performances par rapport au Code de People In Aid annonces par lorganisation. Le travail de ce vrificateur ne consiste pas porter des jugements sur les performances de lorganisation mais valuer le caractre

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People In Aid Code de Bonne Pratique

Mise en uvre du Code de People In Aid

adquat des systmes mis en place pour le suivi et la consultation des parties prenantes et ltat complet et lexactitude des informations figurant dans le rapport, et de prsenter un compte rendu sur ces aspects. La mise en uvre est continue, de sorte que le cycle daudit (un compte rendu mis jour et un audit social) devra se rpter une fois tous les trois ans.

G Participation des parties prenantes : votre personnel

prendra part au processus et aura le sentiment que sa voix est entendue.

G Collaboration : la mise en uvre demande que le

Le processus de mise en uvre prsente lui aussi des avantages...

Outre la reconnaissance des parties prenantes, dcrite cidessus, le processus lui-mme sera avantageux. Il profitera votre organisation quel que soit le stade auquel elle se trouve dans son travail sur les questions relatives aux ressources humaines. G Un cadre pour lanalyse : le Code fournit une vue densemble complte des questions relatives aux ressources humaines auxquelles se heurtent les organisations daide humanitaire et de dveloppement.

service des ressources humaines et les membres du personnel oprationnel travaillent en collaboration; et, de faon plus large, votre organisation profitera des expriences dautres organisations qui mettent en uvre le Code.

Explication du processus de mise en uvre

Principes et normes Chacun des sept principes est
dot de plusieurs indicateurs. Ces derniers donnent des conseils sur ce que votre organisation doit prendre en considration pour pouvoir noncer le principe avec assurance. Les indicateurs ne sont pas des normes que les organisations sont censes atteindre pour chaque domaine de gestion des ressources humaines; cest votre organisation didentifier les normes auxquelles elle peut aspirer. Avec le temps, en faisant de certaines donnes manant des organisations qui mettent le code en uvre des points de rfrence, on pourra peut-tre contribuer dfinir des normes spcifiques au secteur.

"Les membres de notre personnel sont les yeux et les oreilles de notre organisation; ils communiquent des besoins, proposent des rponses, suivent les rsultats et, en fin de compte, dterminent la qualit de notre service. Durant la mise en uvre du Code de People In Aid, le processus daudit social nous a aid capter la contribution de notre personnel, et les principes et indicateurs nous ont sembl tre la meilleure manire pour nous de suivre nos politiques gnrales en fonction de nos objectifs organisationnels."
Paddy Maguinness, vice-directeur gnral, Concern Worldwide, Irlande.
G Identification des lacunes : durant le processus de mise

Utilisation du Code Nombre des indicateurs pousseront peut-tre votre quipe de mise en uvre demander si vous avez besoin dintroduire une politique gnrale, den mettre dautres jour, de proposer davantage de formation dans la mise en uvre des politiques ou simplement de renforcer le suivi des politiques gnrales et des pratiques. Le processus daudit social encourage les parties prenantes prsenter un feedback sur ces domaines pour que votre travail soit peru comme tant bas sur le besoin vritable de lorganisation et son personnel. Le processus de vrification un "audit social"
Le processus de vrification un "audit social" Dans le cadre du processus ouvert qui a donn lieu au Code, la plupart des agences participantes ont convenu quun processus de vrification serait assign au Code pour le distinguer des autres codes auxquels les organisations pourraient adhrer. Il fut dcid que ceci prendrait la forme dun audit social, puisque les valeurs qui sont au cur mme de ce processus (participation, reddition de comptes et transparence) sont celles qui se rapprochent le plus de notre secteur. Lun des principaux objectifs de laudit social est de travailler avec des parties prenantes slectionnes sur les proccupations quelles soulvent. La principale partie prenante du processus du Code de People In Aid est le personnel. Les membres du personnel sont consults durant le processus pour veiller ce que les dcideurs et

en uvre, votre quipe de mise en uvre identifiera peut-tre des lacunes dans les politiques, les pratiques, la formation ou le suivi.
G tablissement de priorits : en se concentrant sur sept

principes, le Code vous aide catgoriser les questions dans des domaines cls de gestion des ressources humaines et tablir des priorits dans vos plans de travail en consquence.

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Mise en uvre du Code de People In Aid

ceux qui rdigent les politiques gnrales au sein des services des ressources humaines et oprationnels aient des donnes et des opinions sur lesquelles baser leurs travaux. Certaines agences ont choisi de travailler avec tous les membres du personnel pendant le processus. Il est parfaitement acceptable de slectionner une rgion ou un groupe de programmes de pays et de travailler avec eux comme zones pilotes pour lorganisation.

Accs un soutien
Les agences membres de People In Aid qui mettent en uvre le Code reoivent un soutien dune ample varit de sources. People In Aid met leur disposition des personnes qualifies en audit social pour les conseiller sur ce processus, et nous prenons part des travaux approfondis et continus d"approfondissement des indicateurs" pour garantir que, si une organisation requiert une assistance concernant un indicateur, le soutien apport a fait lobjet de recherches et dune documentation bien lavance. Dautres ressources de People In Aid (Cf. page 26) viennent galement en aide aux organisations engages dans la mise en uvre. Nous sommes toujours disponibles lorsquune question surgit et sommes en mesure dadapter notre soutien vos besoins spcifiques. Nos importants contacts avec la communaut mondiale des ONG nous permettent de prsenter de nombreux exemples de bonne pratique et, de plus, les agences engages dans la mise en uvre se sont toujours aides mutuellement.

Au sein de la Croix-Rouge britannique nous avons des comptes rendre notre personnel et nos volontaires. Cest pourquoi nous continuons de donner la priorit People In Aid dans nos stratgies internationales en matire de ressources humaines, en utilisant le Code de People In Aid pour mettre lpreuve notre gamme complte de politiques gnrales et de pratiques. Nous soutenons sans rserve le rle que People In Aid joue au moment de faciliter lchange de ce qui constitue la bonne pratique entre organisations de notre secteur et de nous offrir, sous la forme du Code, une norme laquelle nous pouvons tous aspirer.
Sir Nicholas Young, Directeur gnral, Croix-Rouge britannique

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 propos de People In Aid

propos de People In Aid

Le Code de People In Aid de bonne pratique dans la gestion et le soutien du personnel humanitaire nest que lun des nombreux outils que People In Aid propose aux organisations humanitaires et de dveloppement qui cherchent amliorer la faon dont elles grent leurs ressources humaines. En tant que rseau international, People In Aid cherche accorder une attention accrue aux ressources humaines pour les organisations, les bailleurs de fonds et autres. Comme source centrale dinformation et de soutien en matire de ressources humaines pour le secteur, nous rpondons aux besoins de nos membres de par le monde en adaptant les outils que nous laborons de manire les soutenir dans leurs efforts en vue damliorer la manire dont ils grent et soutiennent leurs effectifs.

Les membres de People In Aid :

Les membres part entire de People In Aid sont des organisations qui travaillent dans les domaines des secours en situations durgence, du dveloppement et/ou du plaidoyer dans le but dattnuer la pauvret ou les souffrances. Elles apportent une assistance sur la base des besoins, indpendamment de la race, de la religion ou de la nationalit des rcipiendaires et sans distinction dfavorable quelconque. Il existe aussi deux autres catgories de membres, "partisan" et "particulier", pour les entits qui ne sont pas des organisations oprationnelles mais qui partagent nos objectifs et souhaitent bnficier des ressources que nous laborons. Une organisation doit tre membre part entire pour jouir de notre soutien dans la mise en uvre du Code et pour avoir droit aux "kitemarks". Les membres reoivent galement dautres avantages comme des rductions, des informations et un soutien sur des sujets relatifs aux ressources humaines qui les intressent. Si votre organisation souhaite adhrer notre rseau, rendez-vous sur la page Join Us (devenez membres) de notre site internet ou contactez-nous directement.

Que fait People In Aid ?

lheure actuelle, nos ressources les plus populaires sont :
G Des manuels sur des domaines essentiels de politiques

gnrales comme la sant et la scurit au travail, lquilibre vie personnelle-travail, et le debriefing (ou compte rendu de fin de mission).
G Des politiques gnrales guides sur des aspects cls

comme la scurit, les codes de conduite et le repos et la dtente.

G Des formations sur des questions dactualit relatives

aux ressources humaines comme la gestion distance, le mentoring et le dveloppement des personnes.
G Des recherches sur des sujets comme les assurances

et les salaires.
G Des runions de groupe sur des priorits immdiates.

People In Aid est un rseau international dorganisations humanitaires et de dveloppement. Nous apportons un soutien aux organisations qui cherchent amliorer la faon dont elles grent leurs ressources humaines, au moyen doutils comme le Code de bonne pratique.

On peut donner les exemples suivants : VIH/sida sur le lieu de travail, supervision du personnel dans les camps de rfugis, dveloppement du personnel national.
G Un centre de documentation et un rseau dinformation.

Nous ajoutons continuellement de nouveaux lments notre gamme de ressources disponibles. Pour un sommaire actualis, veuillez nous contacter ou visiter notre site internet.

www.peopleinaid.org
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Qualit et reddition de comptes

Qualit et reddition de comptes

People In Aid est lune des quelques initiatives interagences qui ont t cres dans les annes 90 lorsque les organisations daide humanitaire, plus particulirement, ont voulu amliorer la qualit et la reddition de comptes dans le secteur. Collectivement et individuellement, ces initiatives donnent au secteur des outils lui permettant damliorer la qualit, la reddition de comptes, les performances et lapprentissage actif. Ce qui suit est le rsum dune vue densemble labore initialement pour rpondre aux questions sur les points communs et les diffrences entre nous, et sur nos contributions respectives au travail humanitaire. Les initiatives prsentes ne sont pas les seules dans le secteur du dveloppement et humanitaire. Nous formons un groupe dont les membres se runissent rgulirement pour veiller ce que les questions importantes soient abordes de faon complte et pour viter la rptition des efforts.

Humanitarian Accountability Partnership International (HAP International) www.hapgeneva.org

HAP International a t fonde en mars 2003 pour dvelopper, mettre en uvre et suivre les principes de reddition de comptes et veiller la conformit au travers dune auto-rglementation collective. Elle fonctionne comme une association professionnelle internationale dont les membres sont des organisations. Son lancement se base sur les conclusions et les recommandations du Humanitarian Accountability Project (Projet Redevabilit Humanitaire). HAP International travaille avec une agence membre pour produire un plan de travail sur la reddition de comptes avec des calendriers et des points de rfrence, en suit la mise en uvre, prsente des comptes rendus des progrs au conseil dadministration, et examine et rpond aux plaintes. Le secrtariat international de HAP fournit des services stratgiques et techniques, suit la mise en uvre des plans de travail sur la reddition de comptes et aide les organisations rpondre aux plaintes.

LActive Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action (ALNAP) www.alnap.org
ALNAP, rseau unique form de membres issus de tout le secteur et qui encourage lapprentissage par laction, se consacre amliorer la qualit et la reddition de comptes dans les actions humanitaires en changeant les enseignements, en identifiant les problmes communs et en tablissant un consensus sur les approches. LAnnual Review Series (srie revue annuelle) dALNAP offre un bilan complet et indpendant des performances du secteur humanitaire sur la base dune synthse des valuations annuelles de plus de 50 rapports dvaluations. Elle fournit aussi une mta-valuation de la qualit des valuation. LALNAP propose aussi une Evaluative Reports Database (ERD - base de donnes des rapports dvaluation), ALNAP Guidance Booklets (brochures dorientation), ALNAP Training Modules (modules de formation), la Global Study on Participation by Affected Populations in Humanitarian Action (tude mondiale sur la participation des populations affectes laction humanitaire) et le dveloppement et la mise lpreuve du Learning Support Office Concept (concept du bureau de soutien lapprentissage).

People In Aid www.peopleinaid.org

People In Aid encourage la bonne pratique dans la gestion des ressources humaines au sein du secteur. Le travail de People In Aid est dcrit en page 26 du prsent document.

Le Projet Sphre www.sphereproject.org

Sphre cherche amliorer la qualit, lefficacit et la reddition de comptes des interventions dans les catastrophes au travers de la comprhension et de lutilisation dune Charte humanitaire, de Normes minimales et dIndicateurs cls. Sphre produit un manuel, Charte humanitaire et normes minimales de Sphre pour les interventions lors de catastrophes (disponible en huit langues), des modules de formation sur la manire dappliquer le manuel de Sphre dans la pratique; un document sur les enseignements concernant la manire dinstitutionnaliser la Charte humanitaire et les Normes minimales; une vido de familiarisation/prsentation de 45 minutes, et un site internet qui englobe la plupart des lments ci-dessus en trois langues.

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Remerciements

Remerciements
Nous tenons remercier de nombreuses personnes et organisations pour leur contribution ce document. Le prsent Code doit beaucoup au Code de bonne pratique (1997), et nous remercions donc Sara Davidson, la premire directrice de People In Aid, pour sa contribution. Cest grce son nergie et son dvouement que le Code original est parvenu rassembler des organisations et des exemples de bonne pratique, et ont en outre pos les fondations pour lacceptation du Code par la communaut mondiale de laide humanitaire et du dveloppement. Des contributions financires gnreuses du dpartement britannique pour le Dveloppement international et de la part de certains membres de People In Aid ont aid People In Aid entreprendre ce travail.

Pour cette version rvise du Code nous nous devons dexprimer notre plus profonde gratitude au Groupe de travail sur le "processus de rvision et damlioration du Code", dont les membres ont dbattu durant de longues heures des questions en prsence et ont apport leurs expriences varies, et celles dautres entits, au dbat :
Jonathan Goodhand, Confrencier sur la pratique dans le domaine du dveloppement, School of Oriental and African Studies, Londres. Brendan Gormley, Directeur, Disasters Emergency Committee. Jennifer Loughlin, Membre du conseil de People In Aid et conseillre indpendante en matire de gouvernance. Jonathan Potter, Directeur gnral, People In Aid. Alex Swarbrick, The Dialogue Partnership, et fiduciaire, International Nepal Fellowship. Leanne Taylor, Chef du personnel international et de la formation, Socit britannique de la Croix-Rouge. Christine Williamson, Responsable du personnel international Politiques gnrales, Tearfund. Nous remercions galement chacun des fiduciaires de People In Aid, qui sont lus par les membres de People In Aid et qui se sont chargs de surveiller le processus durant les 18 derniers mois: Mary Ahmad, (Corporate HR Partners). Usama Bastawy, (Islamic Relief). Joan Coyle, (Croix-Rouge britannique). Floris Faber, (Mission East). Bonnie Fundafunda, (ECHO et plus rcemment UNICEF). Bobby Lambert, (RedR). Ted Lankester, (InterHealth). Jennifer Loughlin (Creative People Solutions). Paddy Maguinness, (Concern Worldwide). June Nash, (Leprosy Mission International). Gopal Rao, (Oxfam International). Ivan Scott, (International Health Exchange). Ian Wallace, (Tearfund). Jenifer York, (World Vision UK).

Le Code original a puis dans la documentation de,

entre autres, lOrganisation internationale du travail, lOrganisation mondiale de la sant, Investors in People et lUNICEF. Nous remercions nouveau certains membres du personnel des organisations suivantes pour leur soutien : ACAS, Action Health, British Quality Foundation, Socit britannique de la Croix-Rouge, CARE, Concern Worldwide, Cranfield Trust, Comit international de la Croix-Rouge, lInstitute of Development Policy and Management de luniversit de Manchester, International Health Exchange, Interaction, InterHealth, luniversit de Liverpool, Medical Foundation for the Care of Victims of Torture, Oxfam GB, Overseas Development Institute, Plan International, Returned Volunteer Action, Save the Children UK, Tearfund, VOICE, VSO, Words & Pictures.

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Remerciements

Les organisations suivantes ont prsent des tudes de cas et dautres documents pour le Code rvis, et nous leur sommes reconnaissants du temps et du soin quelles ont consacrs lidentification et la synthse dexemples de leur propre bonne pratique : The Agency for Cooperation and Research in Development (ACORD) ........www.acord.org.uk Amnesty International ........................www.amnesty.org.uk The British Council ..........................www.britishcouncil.org Socit britannique de la Croix-Rouge ..............................www.redcross.org.uk CARE ............................................................www.care.ca Oxfam GB ............................................www.oxfam.org.uk Caritas Europa ................................www.caritas-europa.be Oxfam Australia ........................................www.caa.org.au Centre for Humanitarian Psychology ............www.humanitarian-psy.org Concern Worldwide ....................................www.concern.ie The Disasters Emergency Committee................................................www.dec.org.uk ethics etc ..............................ethics.etc@btopenworld.com TransAid ................................................www.transaid.org Global Development Group ....................www.globaldev.org HCR des Nations Unies ................................www.unhcr.ch Groupe URD ..................................................www.urd.org VSO..........................................................www.vso.org.uk Health Unlimited ..........................www.healthunlimited.org Banque mondiale ................................www.worldbank.org HelpAge International ..............................www.helpage.org World Vision ..................................................www.wvi.org Comit international de la Croix-Rouge............www.icrc.org International Health Exchange ....................www.ihe.org.uk InterHealth ....................................www.interhealth.org.uk International Nepal Fellowship ....................www.inf.org.uk Islamic Relief..................................www.islamic-relief.com Intermediate Technology Development Group (ITDG) ............................www.itdg.org RedR............................................................www.redr.org Save the Children UK ..............www.savethechildren.org.uk Tearfund ................................................www.tearfund.org Terre des Hommes ..........................................www.tdh.ch The Leprosy Mission International ................................www.leprosymission.org Malteser Hilfsdienst ..........................www.malteser-ald.de Minority Rights Group International ..www.minorityrights.org Mission East ..........................................www.miseast.org Norwegian Refugee Council ............................www.nrc.no

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PEOPLEINAID
Pour encourager les bonnes pratiques Promoting good practice dans gestion et and le soutien in the la management support of aid personnel du personnel humanitaire. humanitaire info@peopleinaid.org www.peopleinaid.org Charity No. 1078768 Limited Company No. 3772652