II.

La gestion des mobilits Le dilemme de Badis: qui promouvoir ?

Badis part la retraite et doit dsigner son remplaant

Anne-Sophie
48 ans Grande matrise technique, bon relationnel Formation continue, dj une belle progression Dans lquipe depuis 5 ans maintenant, pourrait sennuyer bientt Divorce, mre de deux enfants (16 et 12 ans)

Shaunak
30 ans Comptences techniques ok, comptences managriales dvelopper Ingnieur diplm de lX, considr comme un haut potentie l Depuis 3 ans dans lquipe nest pas son maximum Mari deux enfants, femme au foyer

A partir de 45 ans, on est considr comme senior dans une entreprise. Les critres de slection : Lge Le diplme : plus formation initiale ou plus formation continue ? Lexprience professionnelle : comptences La situation personnelle : quel niveau lindividu simpliquera dans son travail selon ses situations personnelles ? Performance ou potentiel ? Le sexe : - le plafond de verre : les femmes voluent dans une organisation jusqu un certain niveau puis il y a un verre qui empche la progression. - la paroi de verre : les femmes ne peuvent pas accder certains types de mtier.

Les diffrentes formes de mobilit : la mobilit verticale (ou promotion) : progression hirarchique / mme mtier ou fonction la mobilit horizontale (ou professionnelle) : nouveau mtier / mme niveau hirarchique la mobilit denvironnement : nouveau service, pays, nouvel tablissement

Elle peut tre subie ou choisie, interne ou externe.

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Le cne de Schein

Une rflexion ncessaire car partir du moment o vous avez recrut sur le march du travail externe vous avez un march du travail interne. La mobilit est un moyen dencadrer ce march interne et de faire cho dautres processus de GRH. Lactivation de la mobilit contribue : au brassage culturel (vecteur dacculturation) : la culture individuelle diminue au profit dune culture organisationnelle au changement (anti-rouille) un meilleur ajustement besoins / ressources (accompagner la GPEC) un largissement des comptences (opportunits dapprentissage) la motivation individuelle (perspective de progression / dcouverte) aux relations entre units (connexions nouvelles)

Ce quil faut commencer par se demander : quel est le volume de mobilit souhait ? quel est lquilibre souhaitable entre mobilit interne et mobilit externe ? quel est le temps raisonnable doccupation dune fonction ? quelles sont les filires possibles de mobilits ? quelles assurances donner aux acteurs ?

Les principaux outils de gestion des carrires : Les outils de stimulation de linitiative individuelle : - les bourses de lemploi - les forums mtiers - les cellules dorientation - les cartes des mtiers

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Les outils linitiative de lorganisation : - les revues de personnel - les cellules de gestion des hauts potentiels - les dmarches dorientation-volution - les organigrammes de remplacement - les cellules de reconversion

Diagnostic : lanalyse de carrire

Identifier le potentiel et les comptences

Niveau de performance
PILIER ETOILE

BRANCHE MORTE

ESPOIR

From TP.Ference, JA.Stone, EK.Warren Managing the career plateau Academy of Mangement Reeview, vol 2, n4, 1977

Potentiel

Performance = mesure dans lesquelles la personne atteint ses objectifs Potentiel = mesure dans lesquelles on considre que les personnes sont capables daller audel de ce quon leur demande Branche morte : pas dadquation entre la personne et le poste Plafonnement de carrire : niveau atteint qui ne permet plus lvolution

Plafonnement / plateau de carrire : cas o le dveloppement de carrire semble connaitre un arrt (objectif ou subjectif !) Trois types de plafonnement : structurel : perspective limite de mobilit verticale voir horizontale de contenu : une personne connait trop bien son travail (surtout subjectif) salarial

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Les balances de la mobilit : on sait ce que lon perd...[Galambaud,1983]

Risques et opportunits Risques et opportunits
On ne change pas une quipe qui gagne ? Freins structurels (au-del des cots): culture de lentreprise, valorisation de lexpertise.

Immobilisme

Mobilit

Cots anticips

Gains esprs Il faut de puissants stimulants la mobilit

Il faut que les rtributions attendues soient suprieures

Des principes pour la gestion des carrires : transparence : si la mobilit est une priorit cela doit se traduire dans lvaluation des managers rle centralisateur de la DRH : pour la cohrence et viter les managers chasseurs de tte prparation laccompagnement : formations, aspects matriels, libert de choix : mobilit choisie / double chelle droit lerreur : dans leur activit et dans leur cheminement de carrire quit : problme des outils alibis

Les pratiques de mobilit sont contingentes : la culture (nationale et organisation) au contexte conomique / au secteur dactivit (instabilit de lenvironnement) la taille de lorganisation la stratgie de dveloppement de lorganisation : adquation ressources / besoins aux caractristiques des salaris (anciennet, qualifications, ge, ) aux caractristiques de lencadrement

Politique de mobilit des entreprises : Mobilit ractive VS stratgique Discours orient sur le salari VS sur lorganisation Le rle du RH : un rle de rgulateur et darbitrage (visions CT), de facilitateur, de chef dorchestre de la mobilit (vision LT) 14

Politiques de mobilit des entreprises

Profil 1

Profil 2

Profil 3

Profil 4 - Des grandes entreprises avec de nombreux cadres - Des entreprises qui hritent dune culture service public ou avec des plans de carrire

- Des PME ou grandes - Des entreprises - Des entreprises o la entreprises o le jeunes, en priode de population cadre est patron historique forte croissance une lite, dtentrice est encore prsent dun savoir / savoir- Une valorisation de faire forte valeur - Une reprsentation la mritocratie ajoute hermtique des mtiers en interne - Des secteurs qui connaissent des - Des reprsentations volutions ngatives de a technologiques mobilit interne

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Organisation & mobilit: 3 modles

Modle administratif

Avantages Importance promotion interne Gestion des carrires long terme Importance mobilit Forte tradition de formation interne

Inconvnients Rigidit des strates hirarchiques Concours privilgiant les aptitudes scolaires Gestion des comptences difficile Rsultats et performances peu pris en compte

Modle baronnique

Adaptation rapide de la hirarchie aux besoins court terme

- Conformit : cohrence des Modle choix technocratique - Systmatisme : optimisation du potentiel de tous les cadres - Effort danticipation Modle administratif : service public

- Carrire limits au secteur oprationnel dappartenance (sauf pour HP) - Pas danticipation ni gestion moyen terme - Entreprise cloisonne - Culture trs endogne - Procdures lourdes et contraignantes - Expertise et professionnalisation mal prises en compte

Modle baronnique : quelques personnes qui dcident de lvolution Modle technocratique : on suit les rgles, le processus

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Poids des rseaux informels

Potentiels acquis Forte slection scolaire / pas de slection dans lentreprise

Modle Latin : les

parachuts

Modle Allemand : les

montagnards

Identification du potentiel :
Place centrale de lapprentissage Pendant lapprentissage (2ans), rotation des postes, formation intensive

Dveloppement du potentiel : Carrires essentiellement fonctionnelles Comptition base sur lexpertise Peu de parcours multi fonctionnels

Potentiels construit Faible slection

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Modle Japonais
Identification du potentiel : Recrutement par cohorte pour des carrires long terme Formation intensive et parcours entre diffrents emplois Apprciations systmatiques

Dveloppement du potentiel :

Attribution des emplois en fonction des apprciations antrieures / comparaison avec les pairs Mobilit fonctionnelle 4 5 ans dans un mme emploi, promotion ou dpart

Potentiels construit Forte slection

Modle Anglo-saxon
Identification du potentiel : Peu de recrutements litistes Suivi des 5 7 premires annes de carrire Recours des techniques du type centre dvaluation

Dveloppement du potentiel : Suivi attentif des hauts potentiels par des comitscarrire Revues systmatiques des performances et valuation du potentiel rapproch et long terme Programmes de formation et parcours qualifiants

Potentiels acquis Forte slection

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Quelques chiffres, Que veut dire carrire ?

Mobilit externe

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20

21

Les perspectives de mobilit

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Quelques constats (pour les cadres) : Une mobilit externe en hausse stoppe par la crise stabilit depuis 2008 Une mobilit plus importante chez les jeunes Lintrt des missions, les perspectives de carrire, le dveloppement des comptences sont recherches par les cadres recherche de mobilit par lexterne quand peu de perspectives internes (bmol pour 2009) - Rle des RH VS de lindividu dans la mobilit -

Les nouvelles perspectives de la gestion des mobilits : Peut-on encore parler de carrire ? Les pratiques dorientation - Aider les salaris laborer un projet professionnel ngociable - Une tentative de conciliation des intrts de lorganisation et des individus La notion d employabilit : une responsabilit partage entre lentreprise et le salari

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Face au nouveau contexte demplois : Les salaris doivent devenir de plus en plus responsables de leur carrire Dvelopper leur employabilit Importance du rseau social = rseau de dveloppement professionnel => une multitude dacteurs (ne pas avoir de mauvaises relations)

Carrire et segmentation : La carrire des Hauts Potentiels => parcours spcifique La carrire des femmes => plafond de verre La carrire des sniors => problme de plafonnement de carrire La carrire des ouvriers => quelles perspectives dvolution ? La carrire des emplois prcaires

Carrire = une succession demplois Pour grer les carrires, il fait prendre en compte, pour le prsent et le futur : Les besoins de lentreprise Les attentes exprimes par le salari Les potentiels individuels

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Lvolution des RH dans lentreprise se traduit par diffrents formes de mobilit : Verticale (hirarchique) Horizontale Gographique

Grer les carrires cest : Eviter la routine pour conserver la performance Dvelopper la mobilit horizontale et verticale

Enjeux :

Enjeux stratgiques : gnration Y, fidlisation du personnel Enjeux financiers : rmunration / formation / recrutement Enjeux sociaux : employabilit, segmentation (seniors, )

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