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Entreprise : de la vision long terme ses applications au quotidien

Jacques Moreau exerce son activit de conseil en management au sein du Groupe JMC (33) sur la base de trois corps de savoir : la gestion dentreprise, la sociologie des groupes et la psychologie du travail. Il a dj conduit plus de 300 missions daccompagnement au sein dentreprises et dorganisations de toutes natures. Il forme galement des confrres dvelopper leurs comptences daccompagnement du changement et des volutions dentreprises.

1 Prambule
1.1 Introduction
La Gestion dentreprise est une science sociale qui se fonde la fois sur un ensemble important de thorisations et des pratiques nombreuses et varies. Cet article a pour but de relier thorie et pratique sur le thme annonc dans le titre pour stimuler la rflexion et soutenir les actions des lecteurs, quils soient mandataires, dirigeants, managers, tudiants, chercheurs ou conseils. Dune faon gnrale, les praticiens de lentreprise font un travail sur la vision dans trois circonstances que lon peut qualifier de crise1 : ! Lors de la cration de lentreprise ou dune nouvelle activit, en cas de fusion avec une autre organisation, de changement dactionnaire ou de dpart dun dirigeant-cl. ! Lorsquil est constat un affaiblissement progressif de la position de lentreprise sur son march, ! Lors de la survenue dun vnement exceptionnel qui met en jeu sa survie2.
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Priode difficile traverse par un individu, par un groupe ou par une socit dans son ensemble Encyclopdie Universalis.

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Il sagit alors de conduire un processus de fondation ou de refondation indispensable. Pour des raisons pdagogiques, je propose ci-aprs une description assez complte dun processus de fondation/refondation. La plupart des lecteurs nauront pas besoin de lensemble de la dmarche, mais concentreront plus particulirement leur nergie sur un des points voqus ci-aprs.

1.2 Les 3 questions cls :


Il y a une raison profonde lexistence des entreprises, cest la cration de richesses. Laction coordonne dun ensemble de personnes pour exercer un mtier permet de crer plus de valeur ajoute que si lon exerce la mme activit de faon individuelle. Ds lors, trois questions fondamentales dirigent les entreprises :
Qui sommes-nous ensemble ? Cette question correspond au mtier de lentreprise et la manire de lexercer influence par la raison dtre. O allons-nous ? La rponse correspond limage du futur, la vision. Elle donne le sens, un but, un idal atteindre ensemble. Comment y allons-nous ? La rponse indique un chemin et les moyens pour rejoindre le but.

Lors dune fondation ou dune refondation, il sagit dengager un processus de rflexion permettant de rpondre ces questions en y engageant toutes les forces vives de lentreprise.

2 Qui sommes-nous ensemble ? la question de lidentit


En cas de crise , limportant nest pas dabord dagir mais de savoir comment agir. Pour cela, il convient de se reconnecter ce que nous sommes vraiment, notre identit profonde. Quel que soit le moment o les responsables dune entreprise peroivent quune refondation est ncessaire, il peut y avoir une sortie possible. Ce retour prend la forme dun bilan. Cette tape comporte habituellement trois parties :

2.1 Le mtier actuel


Je pose comme pralable que la finalit de toute entreprise3 est dexercer son mtier. Le mtier, cest lart de rassembler des ressources humaines, techniques et financires pour satisfaire les besoins et/ou lever les contraintes dune catgorie de clients (ou dusagers, dutilisateurs, de consommateurs). Chaque entreprise doit dfinir son mtier, avec ses mots et sa culture. Le comit de direction dun des principaux fabricants franais de plats surgels dfinit son mtier avec les simples mots suivants : Nourrir nos clients. On peut complter cette approche du mtier par le concept de chane de valeur de M.E. Porter 4 en identifiant la valeur apporte lutilisateur par lexercice du mtier. Par exemple, un cabinet davocats dfinit son mtier comme la fourniture des meilleurs services juridiques pour ses
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Par exemple : interdiction dun composant, modification dune lgislation, entre sur le march dun acteur influent, Etc.
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De convention, entreprise dsigne tout type dorganisation : entreprise prive ou publique de production ou de service, institution, cole, hpital, service social, administration nationale ou territorialeetc.
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Porter, ME : Lavantage concurrentiel, Dunod , Paris-1999.

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clients afin de leur faire gagner du temps, de largent et de leur permettre de se concentrer sur leur cur de mtier. Naturellement, la manire dexercer le mtier nest pas totalement contenue dans le mtier 5 mais elle est influence par la raison dtre. Si le mtier est de nourrir nos clients , on peut le faire trs diffremment selon le but de lentreprise: de manire industrielle (fabriquer des plats surgels), de manire classique (ouvrir un restaurant), ou artisanale (tenir une table dhtes).

2.2 La raison dtre


Celle-ci se compose de deux lments, la configuration du Pouvoir Institutionnel et les comportements professionnels issus de la culture organisationnelle. Linfluence de la configuration du Pouvoir Institutionnel6 : Henry Mintzberg, professeur de management lUniversit Mc Gill de Montral et auteur de nombreux ouvrages dont les thses font autorit travers le monde a dfini 6 grandes catgories de configurations de pouvoir institutionnel. Il dsigne ainsi les personnes ou les systmes dont la responsabilit est de choisir et dcider des objectifs dune entreprise. ! La configuration Instrument a pour but le contrle de la mise en place dobjectifs spcifiques, financiers trs souvent ou de contrle dun march, dun secteur, dune directive politique. ... La police est un Instrument de la politique de scurit de lEtat, de mme que lusine Coca Cola du Nord de la France est celui de la politique dapprovisionnement de Coca Cola International. ! Le Systme Clos est mis en place pour organiser une croissance importante dun systme ou dune entreprise. LEducation Nationale est un systme qui a permis dorganiser la croissance de lenseignement public en France. ! LAutocratie a pour but le rsultat court terme. La plupart des PME familiale ont cette configuration, mais aussi des grandes entreprises ou des services de lEtat. ! La Mritocratie a pour but la promotion dun corps de savoirs. Les cabinets dexpert comptables ou davocats et plus gnralement les entreprises qui ont pour fonction de rsoudre des problmes complexes sont organises en Mritocratie (les hpitaux par exemple). ! La Missionnaire a pour but le dveloppement dune idologie. On peut trouver dans cette configuration des organisations comme Mdecin du Monde, les partis politiques et les syndicats mais aussi des entreprises du secteur concurrentiel. ! LArne Politique est une configuration transitoire qui se met en place lors dun changement de configuration (par exemple dAutocratie Instrument). Pendant une priode, deux camps saffrontent et le but principal est de gagner sur lautre camp. Ces 6 configurations sont oprationnelles et correspondent des buts prcis. Elles peuvent parfois devenir dysfonctionnelles7. La plupart du temps, on retrouve dans les entreprises plusieurs couches successives de configuration comme dans cette association daccueil de jeunes en difficult qui a t cre par un prtre pour venir en aide aux plus pauvres (Missionnaire), puis dirige par des quipes dducateurs lors du retrait des prtres dans les
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Chaque mtier possde ses propres savoir-faire et savoir tre. Mintzberg, H. Le pouvoir dans les organisations Editions dOrganisations, Paris-1986.

Moreau, J. : LInstrument peut devenir un Paillasson, le Systme Clos une Forteresse, lAutocratie une Dictature, la Mritocratie peut se changer en Guilde des copains coquins, la Missionnaire en Secte et lArne Politique en Dcadente.

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annes 70 (Mritocratie) pour devenir un Instrument du Conseil Gnral, principal financeur qui impose ses propres projets. On peut constater que suivant la configuration, le mme mtier sera exerc diffremment. Nourrir nos clients, peut devenir une chane de restaurants pour gnrer des profits (Instrument), une cole internationale de cuisine franaise8 o il sera trs difficile dentrer (Systme Clos), un restaurant dirig dune main de fer par un Chef de cuisine respect par tous (Autocratie), un restaurant ne servant que des produits-bio pour prendre soin de la sant des clients et dvelopper chez eux la culture de la nourriture authentique (Missionnaire). Etc.

Les comportements professionnels : Ces comportements sont la face visible et oprationnelle de la culture organisationnelle qui est elle-mme influence par des valeurs nationales et religieuses, par les valeurs des crateurs et celles qui ont t acquises et construites tout au long de lhistoire de lentreprise. Ainsi, si le responsable dentreprise amricain est souvent considr comme un chef de communaut (influence religieuse) avec le droit implicite de se mler de la vie personnelle de ses collaborateurs, en France, il sagit dune fonction sociale qui doit respecter scrupuleusement la libert individuelle (influence de la valeur de lacit). Les valeurs culturelles influencent nos comportements de faon profonde. Manfred Kets de Vries9 propose cet exercice : Imaginez que vous vous trouviez sur un bateau en compagnie de votre enfant, de votre conjoint et de votre mre. Le bateau coule et vous tes la seule personne savoir nager. Qui choisirez-vous de sauver ? Lorsque ce test est soumis des candidats de cultures diffrentes, les conclusions se rvlent trs instructives. Alors que 60% des Europens et des Amricains dclarent vouloir sauver leur enfant et 40% leur conjoint (e), dans la plupart des socits musulmanes, 90% des gens choisissent leur mre et ils expliquent cela par la logique suivante : il est toujours possible de se remarier et davoir un autre enfant, mais on na quune seule mre . Un de mes amis, Peulh originaire du Bnin ma, un jour, fort surpris en me demandant dintervenir dans un conflit de couple alors que ma culture franaise me faisait dtourner pudiquement les yeux et fermer les oreilles. Dans sa culture, il sagit ainsi de prouver son amiti et de ne pas laisser dgnrer des conflits qui peuvent altrer les dplacements (les Peulhs sont nomades). Derrire le comportement cratif de lentreprise de Cupertino (Apple), se profile une valeur authentique de libert et dindpendance par rapport aux grandes entreprises. Voici un exemple de comportements professionnels affichs par deux entreprises mondiales : Sony (Japon): ! tre un pionnier ! Faire limpossible ! Encourager la crativit individuelle Disney (USA) : ! Pas de cynisme ! Entretenir et diffuser les valeurs amricaines ! Crativit, rves et imagination ! Attention fanatique vis--vis de la cohrence et du dtail ! Prservation et contrle de la magie Disney. Les comportements professionnels ont t adopts parce quils ont prouv leur efficacit.
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Bien sr ! Kets de Vries, M : Les mystres du leadership Editions Village Mondial 2002.

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Cest en gnral sous limpulsion de lEvhmre10 que ces comportements se sont mis en place. Ainsi, ces comportements influencent aussi la manire dexercer un mtier. Jai eu lopportunit dintervenir au sein de plusieurs units de lindustrie lourde en Europe. Il sagissait chaque fois dunits, filiales de grands groupes, des entreprises Instrument. Cependant les comportements professionnels taient totalement diffrents. Par exemple, dans lune de ces usines, le moindre rsultat ngatif donnait lieu des pressions insupportables, des remarques trs dvalorisantes pour les cadres et une sorte dhystrie collective. Dans un autre groupe et dans les mmes circonstances, les dirigeants rappelaient les objectifs et laissaient les cadres trouver des solutionsCe quils faisaient fort bien dailleurs. La combinaison de la configuration de pouvoir institutionnel avec les comportements professionnels actuels induits par la culture peuvent composer des raisons dtre trs varies pour un mme mtier.

Un bilan classique Enfin, on met en vidence les points forts, les points limitants sur les secteurs-cls de lentreprise11 en associant les rsultats financiers et techniques. Un soin particulier doit tre pris pour mettre en vidence les grandes tendances du march et les transformations des habitudes de consommation du produit ou service de lentreprise. Je me souviens dun chef de cuisine honor de deux toiles au guide Michelin qui constatait avec surprise que certains de ses clients du soir avaient pris leur repas de midi dans un McDonalds. Cela lui a permis de modifier le mode daccueil de ses clients. Un travail sur lhistoire de lentreprise, les conditions de sa cration ou de sa prcdente refondation est galement indispensable pour complter ce bilan.

2.3 Comment mener ce travail sur lidentit ?


Cest dabord la responsabilit des dirigeants en charge de la gestion. Mon exprience ma montr lintrt dassocier trs tt des membres influents de lentreprise et des reprsentants des actionnaires, propritaires ou financeurs pour faciliter le processus et ceci afin de crer un climat favorable la motivation et lengagement et dviter les rsistances inutiles. De plus, le travail sur lidentit touche chaque personne de lentreprise. Plus un salari, un cadre, un actionnaire, un financeur se sent appartenir cette entreprise, plus il pourra contribuer selon sa comptence et son rle. Il existe de nombreuses mthodes pour conduire ce type de travaux. En voici une en cinq point qui a fait ses preuves : 1. Annonce officielle du travail et de son but par la direction gnrale relaye par les managers de proximit. 2. Cration de groupes de travail sur un thme spcifique (histoire, mtier, raison dtre, rsultats techniques, rsultats financiers, succs et checs du pass, gestion des ressources humaines). Chaque groupe est anim par un membre de lquipe de direction ou un cadre. Les travaux font lobjet dune synthse crite. Il faut compter de 3 5 runions par groupe pour un rsultat probant.
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Berne, E. Structure et dynamique des organisations, Editions danalyse transactionnelle, Lyon 2005Selon lauteur, lEvhmre est la personne qui a marqu lentreprise par le succs de ses mthodes et de ses principes. Ainsi, Steve Jobs est lEvhmre dApple comme Thomas Watson est celui dIBM et le Gnral De Gaulle celui de la V Rpublique en France.
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Production, R&D, Qualit-Scurit-Environnement , Marketing, Relations Commercial, Services associs, Logistique, Management des membresetc.

publiques

et

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Approbation de lensemble des travaux par le Comit de direction et le Conseil dadministration. 4. Prsentation du rsultat des travaux par ceux qui y ont travaill lors dune grande manifestation qui rassemble toute lentreprise (ou en plusieurs fois selon la taille et lactivit) 5. Synthse crite remise chaque salari, cadre, dirigeant et mandataire pour ancrer les travaux : cest en quelque sorte la carte didentit de lentreprise. Une partie de ces travaux pourra tre utilise pour dcliner des documents destination des clients, du grand public et des partenaires habituels. Ce travail permet un reprage qui sera fort utile dans les phases suivantes qui vont demander tous une volution et des changements organisationnels et individuels. Il permet galement tous les membres de lentreprise de renforcer leur dignit et de trouver des raisons dtre fiers de leur travail, des rsultats, du pass, mme si le prsent nest pas toujours un long fleuve tranquille .

3.

3 O nous ensemble ? La vision


Au dpart de toute entreprise qui russit, il y a une vision. La plupart du temps, les visionnaires nont pas la conscience de ltre. Ils ont simplement une ide de comment on devrait satisfaire un besoin ou lever une contrainte dune catgorie de clients potentiels. lpoque o IBM fondait son action sur une vision technique (les ordinateurs sont des machines complexes qui doivent tre utilises par des informaticiens), Steve Jobs12 rvait dun ordinateur simple et facile utiliser pour chaque personne. Chaque personne peut devenir visionnaire. Pour cela, il faut : tre connect un flux dinformations assez objectives propos du produit ou service, du secteur dactivit ou du mtier. La participation des rseaux, lappartenance des syndicats, la frquentation des colloques, congrs et salons professionnels, ltude des documentations des concurrents et des dpts de brevets sont, entre autres, des moyens dobtenir les informations essentielles. Suivant le cas, il est fortement recommand aux dirigeants de passer entre 10 et 30 % de leur temps lextrieur de leur entreprise au contact de ces informations indispensables. De mme, chaque cadre ou salari, son niveau doit consacrer du temps pour disposer dinformations utiles lexercice de son mtier et de sa fonction. Prendre du recul ou de la hauteur pour voir dune autre perspective, dun autre point de vue. Les perceptions correspondent une reprsentation dun niveau de la ralit. Il en existe dautres. titre dexemple, Howard Gardner de lUniversit dHarvard, spcialis dans la psychologie de lducation, distingue sept formes dintelligence. Ainsi les personnes dotes dune : ! ! Intelligence spatiale expriment leurs ides par dessins, photographies, sculptures et pensent les reprsentations (architectes, graphistes, artistes) Intelligence physique (kinesthsique) savent utiliser leur corps avec prcision, possdent une bonne coordination motrice et peuvent imiter facilement les gestes et mouvements Intelligence musicale ont une oreille qui peroit finement les nuances sonores. Elles sont sensibles au rythme et peuvent facilement reconnatre les compositions musicales.

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Fondateur de la marque Apple (Macintosh, iPod)

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Intelligence linguistique sont extrmement sensibles la signification des mots. Elles apprennent facilement les langues trangres et identifient sans difficult diffrentes intonations. Intelligence logicomathmatique excellent rsoudre des puzzles logiques et des problmes mathmatiques. Cest une personne possdant ce type dintelligence que lon doit la cration des tests de Q.I.13 Intelligence interpersonnelle se sentent en harmonie avec les autres, comprennent facilement leurs sentiments et peuvent facilement diriger et travailler en quipe. Intelligence intra personnelle connaissent parfaitement leurs propres sentiments. Elles possdent une vie intrieure riche, dchiffrent bien leurs motivations et font souvent preuve dune grande intuition.

! !

Chaque personne possde une forme dintelligence prdominante et un degr plus ou moins important des autres. Dans chaque entreprise, il existe aussi un modle dominant. Il peut tre intressant, priodiquement, de faire un point sur la vision, partir de ces 7 formes dintelligence Le dirigeant et son quipe proche doivent amnager rgulirement un temps de rflexion autour de questions comme : que se passerait-il si. ? . Ainsi, de trs nombreuses entreprises comme le comit de direction de Sony France par exemple, prennent priodiquement le temps dactualiser leur vision. Laisser limagination prendre le pouvoir. Une vision est en avance sur la ralit sociale dun march ou dune socit. Lorsque Jules Ferry, entre 1880 et 1882, fit promulguer les grandes lois scolaires qui instauraient l'cole publique gratuite, obligatoire et laque, ainsi que l'accs l'enseignement au secondaire pour les jeunes filles, il avait une vision du citoyen instruit trs en avance sur son temps. La systmique et lexprience nous apprennent quen matire de vision et de stratgie, il faut penser long terme. Les btisseurs de cathdrale ont travaill leur vie durant pour un rsultat quils nont pas vu mais dont nous pouvons profiter aujourdhui. Les parents du monde entier enseignent des valeurs leurs enfants, valeurs qui ne prendront leur sens que 25 30 ans plus tard. la fin des annes 60, Toyota annonait quil serait un jour le premier producteur mondial dautomobiles. lpoque cela faisait sourire14 ! Aujourdhui, ce fabricant japonais a men bien son rve et le poursuit en lintgrant dans son slogan publicitaire : Today, Tomorrow, Toyota. En outre, limagination est souvent mue par le dsir inconscient de rparer des injustices subies ou des blessures personnelles comme ce chef dentreprise qui avait rachet lusine cre par son pre. Celui-ci avait t contraint de la cder pour des raisons financires. Son fils la rachet quelques annes plus tard et, sur cette base, il a cr un puissant groupe financier m par une sorte dnergie de revanche

3.1 La vision partage


Il nest bien sr pas suffisant davoir une vision, encore faut-il quelle claire les dcisions quotidiennes et les comportements de chaque membre de lentreprise. Pour cela la vision doit

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Quotient intellectuel.

cette poque, les moteurs des voiture Japonaises fonctionnaient, au plus, 10 000 Km alors que les Europennes et les Amricaines ralisaient des performances bien suprieures et dominaient le march mondial.

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tre partage. Quand jaffirme cela, je ne veux pas dire quune personne (le dirigeant) doit avoir une vision que tous les autres doivent partager. Au mieux cela permet une collaboration sincre (cest--dire lapplication des consignes), au pire de la rbellion ou de lapathie. Cela ne veut pas dire non plus quil faut vendre sa vision aux collaborateurs, comme il est parfois prconis. En effet, lessentiel nest pas la vision, mais les forces quelles mobilisent lintrieur de lentreprise. Le partage et lappropriation de la vision suscitent lenthousiasme et le dynamisme. Bien entendu, ce sont les fondateurs dApple, Steve Jobs et Steve Wozniak qui ont eu dabord cette vision dun ordinateur pour chaque personne et facilement utilisable par des non-spcialistes, mais ils ont su la faire enrichir par leurs collaborateurs. Aussi durs qutaient les problmes de concurrence et les difficults internes, crit John Sculley propos de Macintosh, mon esprit retrouvait toute sa force chaque fois que jentrais dans limmeuble consacr au Macintosh. Nous savions que nous allions tre les tmoins dun vnement de dimension historique15 . Ils ont su faire partager le mme enthousiasme leurs clients qui sont meilleurs agents de publicit de la marque. La vision partage permet lidentification et le renforcement de lappartenance. Ce nest plus leur vision, mais notre vision. Toute vision dentreprise se fonde sur des visions individuelles qui sont encourages par les dirigeants. En effet, on ne peut pas imposer une vision autrui. Il est seulement possible de crer un climat favorable lclosion de visions individuelles qui peuvent se transformer en vision dentreprise grce un processus de partage, ditrations et de co-laboration. Exemples : Peter Senge16 cite le cas du cimentier franais Lafarge en ces termes : Linitiative est dabord venue den haut mais avec un effort sans prcdent pour faire ragir toute lorganisation. Au dpart un texte de sept pages fut prpar par la direction des ressources humaines et la direction du plan et des tudes stratgiques. Le texte a t discut en comit de direction, puis par une centaine de dirigeants loccasion de quatre sminaires. Il en est rsult une vingtaine de pages que chaque directeur oprationnel devait, avec la mthode quil choisirait, faire discuter dans ses quipes. Dans une premire phase, deux mille personnes furent associes lopration. Au total, cela prit deux ans et fut renouvel en 1982 aprs des changements importants dans la taille de lentreprise. Enfin en 1985, un nouveau programme fut lanc, dnomm Saphir, qui toucha en 6 mois 90% des cadres et des agents de matrise. Des programmes de formations furent lancs, des moyens modernes de communications utiliss grande chelle, des enqutes lances, etc. Sur la priode, le groupe enregistra une amlioration de 40% de sa rentabilit, se dsendetta de 3 milliard de francs. Mme si la conjoncture y fut pour quelque chose, il est difficile de nier limpact de cette mobilisation. On peut trouver la mme approche au sein dune PME. Le Groupe Bollor avait rachet une machine papier pour complter son offre de papier fin pour limpression. Aprs quelques oprations de remise en route, il savra que les rsultats techniques ntaient pas la hauteur des normes du march et les rsultats financiers taient ngatifs. Philippe Agut fut nomm responsable de cette unit de 90 personnes et, , laide dun programme dappui aux personnes, il favorisa la cration dune vision simple : nous devons produire un papier aux normes de qualit du march et contribuer financirement aux rsultats du Groupe Bollor . Les cadres et salaris de lentreprise, qui avait vcu le rachat comme dcevant et mme dangereux, se sont petit petit mobiliss autour de cette vision. Aujourdhui le climat de suspicion sest transform en collaboration et en solidarit authentiquement vcue, les rsultats techniques et financiers se sont considrablement amliors malgr une conjoncture trs difficile. Une vision devient partage lorsquelle vient rencontrer des aspirations personnelles des membres de lentreprise. Le dirigeant, mme sil est linitiateur, doit se mettre en position de vrifier si les personnes cls de lentreprise sengagent dans cette vision, cest--dire sils lenrichissent par leur propre vision. Cest un phnomne amplificateur qui se base sur lenthousiasme, lchange et la transparence. Ainsi, la vision partage est comme une nergie vitale au sein de lentreprise, comme une pulsion de vie.

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Sculley, J et Byrne,J : De Pepsi Apple, Grasset 1988. Senge,P. La cinquime discipline- F1RST Editions- 1991.

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Si la vision nest pas partage, elle reste le bb dune personne ou dun groupe restreint et elle ne reoit pas lappui des personnes cls. Ainsi son efficacit est quasiment nulle et lautorit est dvalue.

3.2 Les tapes dappropriation dune nouvelle vision


Jai indiqu quil nest pas possible dimposer sa vision aux autres. Il est seulement possible de construire une vision commune. Dans ce domaine, et surtout en France, il est important de respecter authentiquement la vie prive des personnes et la libert individuelle. Le contrat de travail ne suppose pas un dvouement total la cause de lentreprise. Beaucoup de personnes sont prtes sengager fortement dans leur travail, condition quelles se sentent libres de le choisir. On pourra observer quatre grandes tapes dans lintgration dune nouvelle vision par une personne. Il est noter que ces tapes concernent de la mme manire ceux qui ont t lorigine la vision que ceux qui participent sa construction. tape 1 : La personne dcouvre la nouvelle vision et elle a besoin de lexplorer, den faire le tour : le comportement positif associ se manifestera par une collaboration formelle ; le signe dune perception ngative par la personne sera une certaine apathie ou une obissance rtive. tape 2 : La personne a besoin de comprendre la nouvelle vision, et particulirement en quoi cela va affecter sa manire de travailler. En positif, elle va demander des explications, tenter de discuter. En ngatif, elle va se rebeller, rler, sopposer sans percevoir les effets bnfiques pour elle. tape 3 : La personne commence intgrer la nouvelle vision dans sa pratique quotidienne. En positif, elle va appliquer de nouvelles faons de faire de faon productive, prendre des initiatives pertinentes et adhrer dans le cadre des rgles existantes. En ngatif, la personne va faire cavalier seul et jouer sa carte personnelle sans tenir compte des autres tout en russissant ses objectifs. tape 4 : A cette tape, la personne a intgr la nouvelle vision dans son travail quotidien. Elle est engage et fait tout ce qui est ncessaire pour la ralisation de la vision. Elle peut se trouver indiffremment en position de leader ou de contributeur. Le comportement ngatif associ peut tre une rgression ltape prcdente ou le dpart non ngoci de lentreprise crant parfois des dommages significatifs. La connaissance de ces tapes est indispensable pour mesurer la progression de la vision pour une personne ou un groupe de personne et donc adapter les actions conduire chaque tape. On ne manage pas de la mme manire une personne l tape un (tre assez directif) et une personne ltape quatre (dlguer des dcisions et des responsabilits).Elle permet aussi dviter le pige de croire quune fois la vision tablie, elle se mettra en uvre trs rapidement. La vision partage nest pas une cl universelle ; elle possde aussi des inconvnients quil sagit de minimiser par des actions appropries. ! Dabord, le fait dencourager les visions individuelles peut amener une dispersion des nergies. Il sagit alors de faire merger une vision plus fondamentale qui pourra tre partage. ! Si un trop grand cart apparat entre la ralit et la vision, les personnes peuvent se dcourager. Pour sortir de cela, faire travailler les personnes en groupe pour maintenir une tension positive vers la ralisation de la vision, la fois en reprenant contact avec elle et en constatant les progrs raliss. ! La surcharge de tches quotidiennes peut empcher les personnes de se concentrer sur la vision. La parade consiste amnager des temps spcifiques, uniquement consacrs au travail sur la mise en place des programmes qui permettront la vision de se raliser. ! Enfin, le manque de liens entre les personnes et la dtrioration des relations

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professionnelles peuvent altrer profondment le potentiel de russite. Le travail de dveloppement personnel en groupe, la rgulation des conflits et les travaux de cohsion dquipe permettent de renforcer lappartenance, les liens et la qualit des relations.

4 Comment y allons-nous : ? larchitecture sociale17.


Les travaux sur le bilan et la vision mettent en vidence des carts quil faut donc tendre combler. Il sagit ce niveau de prendre des orientations, des dcisions et de construire larchitecture sociale qui permettra aux membres de lentreprise de fonctionner dans le cadre dune confiance pragmatique.18 Cette architecture sociale consiste construire 5 lments dans lordre indiqus ci-aprs : Bilan, perspective et choix dune segmentation stratgique Ceci consiste identifier un ou plusieurs groupes de clients finaux qui aspirent une gamme homogne de produits ou services et de mettre en face les ressources techniques, humaines et financires ncessaires. Elle explique le succs dentreprise comme BMW ou Gervais Danone, mais aussi de milliers de PME moins connues. Dans cette tape, il sagit de procder en deux tapes : Quelle est la segmentation actuelle ? Quelle segmentation devrons-nous adopter pour mettre en uvre la prcdemment dfinie ? Ce travail est assez spcifique et dlicat car il nexiste pas de segmentation idale. Chaque entreprise doit trouver la sienne par ttonnements et intuitions en prenant garde trouver un compromis acceptable entre une segmentation trop globale qui annulerait leffet mme de cette approche et une hyper segmentation qui disperserait les efforts. Il permet daffiner ce que les spcialistes appellent le mix-marketing, et de prendre en compte les paramtres gographiques et sectoriels et de mettre en place les synergies techniques et logistiques ncessaires19.

4.1 Choix dune Forme Motrice


B. Tregoe et J. Zimmerman 20 ont les premiers mis en vidence neuf types fondamentaux de logique stratgique appele Force motrice (Driving Force). La Force Motrice est une faon de mobiliser les ressources dune entreprise pour atteindre son but. Ainsi, Yves Rocher, premire marque mondiale de cosmtique vgtale a fond son dveloppement sur une mthode de vente recherchant un contact privilgi avec ses clientes. Le concept de Force Motrice a fait lobjet dapprofondissements ultrieurs21, particulirement par lajout dune dixime force motrice. En voici la liste :
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Bennis, W.et Nanus,B. : Diriger, les secrets des meilleurs leaders, Paris 1985, Inter-Editions

La confiance est la fois le lubrifiant et le ciment des relations sociales. Il sagit cependant de considrer la confiance dans le milieu professionnel comme un systme en construction dont chacun doit prouver la solidit par des constats pragmatiques.
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Pour plus dinformation sur ce thme, on consultera les deux Tomes de la Revue Harvard, LExpansion , intituls Stratgie Editeur Groupe Expansion.
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Tregoe, B- Zimmerman, J : La force Motrice, une nouvelle stratgie pour lentreprise Interditions. Robert, M & Devaux, M : Penser stratgie Dunod Editions (1994)

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Le concept de produit ou de service : Une entreprise oriente vers un concept de produit est celle qui a li son activit un seul produit gnrique. Par consquent, les produits du futur ressembleront beaucoup aux produits dhier, en termes dapparence et de fonction. Les produits de lavenir seront des versions modifies, adaptes ou tires des produits actuels. Dans ces entreprises, il existe un lien gntique entre le produit dorigine, le produit actuel et le produit futur. Exemple : Michelin, fabriquant de pneumatiques. Le site corporate22 du manufacturier de Clermont-Fd illustre cela travers la prsentation du symbole de sa marque : Bibendum : le pneu vivant. N en 1898 de limagination des frres Michelin et des pinceaux du talentueux affichiste OGalop, alias Marius Rossillon, Bibendum remporte ds ses dbuts un vif succs. Reflet de son poque comme des innovations pneumatiques, il volue pour rester toujours en phase avec son temps . Les besoins dune classe dutilisateurs ou de clientle : Ce type dentreprise choisit dorienter ses activits pour la satisfaction dune catgorie spcifique dusagers ou de consommateurs finaux. Il sagit alors de dtecter et de satisfaire un ensemble de besoins qui surgissent de cette classe dusagers et dy rpondre en proposant un vaste ensemble de produits sans autre lien entre eux que dtre destins aux mmes clients. Mtro est un bon exemple de lutilisation de cette force motrice. La publicit sur le site Internet annonce23 : Les clients sont exclusivement des professionnels indpendants, dtaillants alimentaires, cafetiers, hteliers, restaurateurs, artisans, professions librales, PME et PMI. Les besoins du march : Les entreprises qui utilisent cette force motrice visent une catgorie prcise du march dont dpend leur avenir. Un bon exemple est Sony qui a investi 479 millions deuros dans le dveloppement de la Playstation pour conqurir le march des consoles de jeux (matriel et logiciels associs). La technologie ou savoir-faire : Une entreprise qui utilise cette force motrice dispose dune technologie ou de la comptence den inventer de nouvelles ou encore de la possibilit dacqurir un nouveau savoir-faire. La dmarche consiste ensuite rechercher sur les marchs des moyens de mettre ces technologies et savoir-faire en application et de desservir ainsi un large ensemble de clients et de segments de march. Snecma Propulsion Solide a acquis un savoir-faire reconnu dans le domaine des matriaux composites pour lEspace. Cette socit dveloppe et commercialise de loutillage et quipements en composites thermo structuraux rpondant aux exigences environnementales des fours sous vide ou sous atmosphre inerte, travaillant hautes tempratures (traitement thermique, semi-conducteurs, verrerie, etc.) 24 La capacit de production cot minimum : Ces entreprises ont investi des sommes importantes dans leur quipement de fabrication et leur stratgie consiste faire tourner ou nourrir les machines au maximum de leur capacit. Laccent oprationnel est sur lefficacit et loptimisation de loutil de production. Les papeteries utilisent cette force motrice (par exemple, la Division Papier du Groupe Bollor).

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http://www.michelin.com/corporate http://www.metro.fr Prsentation extraite du site : http://www.snecma-propulsion-solide.com

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La mthode de vente : Une entreprise oriente mthode de vente a recours une mthode unique en son genre pour vendre sa clientle. Tous les produits ou services doivent tre compatibles avec cette mthode. Laccent oprationnel est sur le recrutement du rseau de vendeurs ainsi que sur la mthode de vente. Les botes de stockage Tupperware (vente en runion) et les ordinateurs Dell (vente par correspondance) sont deux illustrations de lapplication de cette force motrice. Le systme de distribution : Les entreprises qui possdent un moyen spcifique de faire parvenir leurs produits jusqu leurs consommateurs adoptent une stratgie privilgiant le mode de distribution. Laccent oprationnel est sur lefficacit de linfrastructure du systme de distribution et de logistique. Cest le cas des compagnies de tlphones qui disposent dun rseau de cbles ou des socits de distribution de gaz (Gaz de Bordeaux par exemple). Les ressources naturelles : La force motrice de ces entreprises rside dans la recherche et lexploitation des ressources naturelles. Laccent oprationnel est dans lexploration et la conversion des ressources. Cest bien sr le cas des compagnies ptrolires ou minires. Les effets de taille (seuil critique) : Une entreprise qui dsire atteindre un objectif de taille (seuil critique) 25 afin dassurer son existence ou pour devenir un acteur prdominant dans un march. Laccent oprationnel est sur laccroissement du chiffre daffaires (souvent au dtriment de la rentabilit). Cela a t le cas du projet de fusion D a im l er Ch r y sl er . L a c cen t d o i t d an s c e c as tr e m is su r u n e r e l le co m p l m en tar i t , n e p as s e f air e au d tr i m en t d e s p er so n n es et en t en an t co m p t e d e s d i ff r en t es cu l tu r es . Le retour sur investissement : Ces entreprises dterminent lventail de leur produits/services/marchs en fonction des niveaux de profitabilit recherchs. Laccent oprationnel est sur lanalyse financire et la gestion de portefeuilles dactivits. Les fonds de pension anglo-saxons offrent une illustration de cette force motrice La Force motrice simpose parfois delle-mme en raison du mtier ou du secteur dactivit. Parfois, les dirigeants doivent en dcider car plusieurs Forces motrices sont luvre. Le choix dune Force motrice oriente laction de lentreprise dans ses acquisitions de comptences dcisives. Ainsi, le choix du concept de produit ou service oriente dvelopper le marketing produit, la standardisation du dveloppement et le rseau de vente, alors que le choix des besoins du march se fondera sur le dveloppement de nouveaux produits et la recherche de lexcellence dans le domaine des tudes et recherche de marchs ainsi que dans la fidlisation de la clientle. Ce travail de choix est donc dterminant pour chaque entreprise et doit donc faire lobjet de travaux spcifiques.

4.2 Les objectifs stratgiques


Il est naturellement plus raliste et facile de fixer des objectifs lorsque lon sait o lon va. Ils sappuient alors sur une cohrence et une logique internes auxquelles lensemble des membres de lentreprise peuvent se rattacher. On distingue habituellement quatre type dobjectifs : ! Les objectifs quantitatifs exprims par une mesure : chiffre daffaires, nombre de clients, volume, pourcentage.Etc. Ils expriment le minimum faire, produire, vendre, conqurir pour rester en vie . ! Les objectifs qualitatifs dfinissent les axes de progrs accomplir par des personnes ou des services pour se rapprocher de la vision.

25

Ou encore un taux de croissance dtermin

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Les objectifs de contribution mesurent ce quapporte lentreprise son environnement (emplois induits, sous-traitance, recherche, participation au dveloppement dune rgion, mcnat),Etc ! Les objectifs didentit. Lidentit dune entreprise se construit petit petit. Engage dans une refondation ou une cration, lentreprise doit construire une identit nouvelle et pour cela raliser des actions spcifiques : ldition de plaquettes, de trombinoscopes, la publication de recherches, les regroupements informels, les sminaires et autres grands regroupements annuels Ces 4 formes dobjectifs doivent naturellement tre connus de tous et chaque personne doit tre en capacit de les dcliner dans son unit ou service et galement pour sa propre activit. Cest le rle des managers de sassurer de ce point et de le faire vivre au quotidien.

4.3 Faire dfinir une organisation et fixer les rgles du jeu :


Lorganisation : il existe de nombreuses thories sur la manire dont doit organiser les entreprises. Vingt ans de pratique dans ce domaine mont appris une chose : il faut laisser les oprationnels choisir leur mode dorganisation car ils savent comment faire le travail, et ce sont eux qui devront se confronter lorganisation mise en place. Le rle des managers et des dirigeants est de vrifier que lorganisation propose est une manire cohrente datteindre les objectifs darbitrer les conflits entre les diffrentes organisations internes.

Cette ide est lune des plus difficiles intgrer par les responsables et pourtant, cest lassurance dune meilleure efficacit. Pour vous en convaincre, testez lide sur une organisation cible ! Vous serez surpris des rsultats. Les rgles : notre socit a tendance produire des nombreuses rgles crites et procdures, et ceci pour garantir la scurit (des salaris, des clients, des rsultats)Etc. Le point cl est de vrifier en quoi une rgle ou une procdure aide atteindre les objectifs. Si lon ne peut pas rpondre cette question, il est prfrable de supprimer la rgle. Si lautorit crit des rgles quelle ne peut faire respecter ou que les personnes ne peuvent pas respecter, elle diminue sa puissance et sa crdibilit. Il suffit pour sen convaincre de constater comment des rgles sont quotidiennement transgresses sans aucune consquence ou comment des procdures ISO ne sont actives que lors des contrles formels. Par contre, des rgles qui sont perues par les salaris comme des soutiens latteinte des objectifs sont la plupart du temps respectes. Fixer les rgles est de la responsabilit des dirigeants.

4.4 Organiser les processus de dcision, de vrification et le contrle des rsultats :


Traditionnellement, il est dans la fonction des dirigeants de contrler le travail en dfinissant lorganisation, les rgles, la rpartition des rles et des tches, les procdures de vrificationsEtc. Ce modle fonctionne assez bien ds lors que lorganisation est pyramidale et que lon ne fait pas trop appel lengagement des personnes. Dans le cas contraire, le rle des dirigeants est de fixer et de vrifier des procdures de reporting , en dlguant le plus possible le contrle des rsultats aux personnes charges de faire le travail ou auprs de la hirarchie de proximit. La clarification des processus de dcisions est galement indispensable pour un fonctionnement optimum et ceci tous les niveaux. Cela concerne bien sr les oprateurs

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et les chefs dquipes dans les entreprises industrielles, mais aussi dans les secteurs sanitaires, sociaux et associatifs et dans les organisations publiques. Il faut insister sur limportance cruciale de ce point. En effet, les dysfonctionnements ce niveau entranent des passivits fortes parmi les collaborateurs, ce qui altre gravement la ralisation des tches et les rsultats attendus. Lensemble des rponses aux 3 questions-cls de lentreprise permet de structurer le temps et lactivit des membres. Elles rpondent en outre leurs besoins fondamentaux de stimulations, de reconnaissance, de position26. Ces rponses constituent le plan dentreprise, ou plan de dveloppement ou encore plan stratgique. Il permet aux membres dune entreprise davoir des repres comportementaux fiables et cohrents. Si ce nest pas le cas, les personnes entrent sous linfluence du stress et dveloppent leur dmon . Chacun de nous a un dmon et des comportements associs. TaIbi Kahler, fondateur du modle Process Communication a identifi cinq tendances qui sont, la base des qualits, mais qui peuvent devenir des comportements bloquants27: ! Chercher tre fort (e) vise obtenir la scurit en affichant des certitudes et en contrlant nos motions, et viter toute vulnrabilit, toute dpendance, toute situation o lon est pris de court. Ce comportement nous aide prendre des responsabilits, agir avec prudence et nous appuyer sur nous-mmes. Si par contre nous dpassons la mesure, notre prudence nous fait passer pour lent (e), en retrait ou insensible et il se peut que nous nous sentions bloqus parce que nous prenons soin des autres sans obtenir la scurit recherche. ! Avoir tendance faire plaisir vise obtenir des autres des attitudes nourricires comme lamour ou lapprobation et viter labandon, le rejet, la solitude. Cela nous aide tablir et entretenir des relations chaleureuses. Mais une proccupation excessive en ce domaine peut irriter ceux qui nous entourent parce quils nous trouvent gocentriques, peu sincres et enclin (e)s aux manipulations. Il arrive alors que nous nous sentions coinc (e)s dans une situation o nous rendons beaucoup de services aux autres sans recevoir deux les attitudes nourricires dont nous avons besoin. ! Le comportement de faire des efforts vise obtenir des rcompenses pour des ralisations difficiles et viter lchec, cest--dire la frustration, la confusion, la sensation dtre soumis au contrle dautrui. Il nous aide relever des dfis et nous engager dans des entreprises que bien dautres trouveraient trop ardues. Une exagration de comportement nous amne tre perus comme des personnes qui se font une montagne de la moindre difficult, qui sment la confusion en euxmmes et chez les autres et qui ont du ressentiment contre les autorits lgitimes. Il nous arrive aussi de constater que nous donnons plus dimportance la lutte, ou au fait dagir notre guise, quau rsultat lui-mme. Cela peut nous empcher dtre rcompens (e)s pour avoir accompli quelque chose. ! La tendance se dpcher vise dune part obtenir des gratifications : nimporte quelle jouissance, et tout de suite !; de lautre, elle cherche viter ltat de manque li limpression dtre pass ct de quelque chose ou davoir perdu notre temps. Ce comportement nous aide passer la dcision, tre efficace et profiter au maximum de la vie. Si ce comportement est trop actif, nous risquons dapparatre exigeants ou impatients lexcs ; il se peut qu force de nous dpcher, nous poursuivions trop de projets pour avoir le temps de prendre plaisir, que nous ayons des accidents en nous dplaant grande vitesse ou que nous commettions des erreurs qui nous ralentissent.

26

Berne, Eric : Des jeux et des hommes Edition Stock- 1988- traduit de Games people play Grove Press- New York, 1964.
27

Hazell, Joseph, W : Les drivers en tant que mdiateurs des ractions de stress.Actualit en analyse transactionnelle N57, Janvier 1991.

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Rechercher la perfection ou avoir raison a pour vise positive dobtenir le respect pour notre capacit garder le contrle des situations et des personnes et pour vise ngative dviter la honte lies aux erreurs et lincomptence. Ce comportement nous aide bien russir dans des activits qui demandent un raisonnement subtil, de vastes connaissances ou une grande attention au dtail. Trop dnergie dans ce comportement risque de nous faire percevoir comme irritants dans nos critiques et draisonnable dans nos colres ; parfois nous nous trouvons enliss dans des dtails (le plus souvent lis lordre, la propret ou largent) au lieu dinvestir notre nergie dans des aspects importants, qui eux, nous auraient assur le respect dautrui. Il est vident que lorsquune personne est sous linfluence de ces comportements28 son efficacit professionnelle (et personnelle) et faible. Selon la profondeur du vcu du stress, jai pu observer que lefficacit professionnelle pouvait passer de 100 % 20% en quelques instants. Imaginons le gchis lorsque lensemble des membres dune quipe fonctionne de cette manire ou pire, une majorit de personnes dans une entreprise29. Parmi les facteurs externes qui conduisent les personnes fonctionner dans ces comportements en voici quelques-uns lis lentreprise : ! Perte du sens : ne pas savoir o lon va, vcu de dcisions arbitraires, ne pas savoir ce que lon attend de moi, mise en prsence de cadres de rfrences incompatibles sans explication... ! prouver des sentiments dhumiliation, de trahison ou de dni de sa personne ! Non comprhension logique, perception que lon nous ment ou que les autorits disent des contrevrits, dcisions perues comme absurdes ! Impossibilit de satisfaire ses soifs fondamentales dans le cadre professionnel : besoin de structure et de stimulation, besoin davoir une perception positive de soi et de sa contribution, besoin davoir une position et une place reconnue, besoin davoir une hirarchie consistante et bienveillante . ! Relations professionnelles toxiques : messages ambigus, dilemmes, messages paradoxaux. ! Flou dans lorganisation ou dans les rles. Le fait davoir labor et partag un plan dentreprise, une orientation stratgique crite, explicable, discutable constitue un cadre qui vite de stimuler les personnes de lentreprise dans des comportements sous stress qui sont bien sr prjudiciables leur sant morale et physique mais aussi lentreprise elle-mme et ses rsultats. Il est noter que le stress30 touche tous les membres dune entreprise sans exception, du Prsident aux Actionnaires en passant par les Cadres et les Oprationnels. Cest, on la compris, surtout le cas, lorsque les personnes sont entranes dans des processus de changement en entreprise, changements qui ont par ailleurs leur cohrence et leur logique. Les cadres et les salaris doivent savoir que le processus de changement sera limit, de la mme faon que leffort dadaptation qui sera exig de chacun.

28 29

Sans toujours en avoir conscience

Bien entendu cela nexiste pas dans votre entreprise, mais jai pu lobserver dans des contres lointaines. Je vous donne linformation pour le cas o vous seriez amens y voyager.
30

Je diffrencie le stress qui est, comme le dfinit le biologiste Hans Selje, le taux dusure et de dchirement dun organisme , de la stimulation qui au contraire mobilise lnergie dune personne vers laction. Il est noter que la raction au stress est individuelle. Un vnement qui plonge quelquun dans un stress svre peut navoir que peu dimpact sur une autre personne.

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5 Conclusion :
Le prsent article est une contribution pour tous ceux qui ont conduire des changements dans le monde du travail. Cest une carte, mais ce nest pas le territoire. Il est possible de sappuyer sur les concepts et les mthodes dcrites, mais rien ne remplace lexprience vcue. Le plus important, cest le chemin parcouru ensemble car il a, pour chacun de nous, une signification particulire. Lorsquen 1905, Henry Ford dclarait : je veux fabriquer des voitures pour tous , il pensait surtout son pre, fermier pauvre. De mme, quand Walt Disney dclarait : je veux rendre les gens heureux , il rparait sans doute une enfance quil avait vcu comme malheureuse, o les seuls bons moments taient ceux quil passait dessiner les canards et les lapins de la ferme familiale. Chaque personne investit bien plus que son contrat de travail dans une entreprise et personne ne sait quoi. Cest bien pour cela quil faut tre profondment respectueux de chaque personne et linviter participer, prendre des responsabilits son niveau de comptences et progresser. Cest ce prix, mais il est dlicieux, que les visions deviennent ralits : parce quelles sont partages et intgres par des personnes qui se sentent considres par les dirigeants de leur entreprise. Le schma ci-joint rassemble les ides de cet article et peut constituer la carte pour un travail de refondation.

Configuration du Pouvoir institutionnel ! ! ! ! ! ! Instrument Systme clos Autocratie Mritocratie Missionnaire Arne politique

Vision Pro - jet

Besoins et contraintes des : ! ! Clients Consommateurs Utilisateurs Usagers

Performance attendue Objectifs


! ! ! ! Quantitatifs Qualitatifs Contribution Identit

! !

Evhmre

Ensemble du leadership actuel : lautorit

Rgles
Structure Organisationnelle
! ! ! Ecrites Procdures Amendement

Mtier
Pour satisfaire les besoins et lever les contraintes

Valeur perue, image et degr de satisfaction lors de lutilisation du produit ou service

Orientation stratgique
dlibre et consciente

Organisation gnrale et officielle, rpartition des rles et des tches

Reprsentation mentale des personnes propos des objectifs, de la vision

Raison dtre, but : manire de dexercer le mtier influence par : ! !


la configuration du Pouvoir Institutionnel les comportements professionnels issus de la culture

La culture
Fondements historiques, valeurscls, rgles non crites, tabous, mythes, ambiance.. Les sous cultures.

Stratgie inconsciente constructive qui renforce Stratgie inconsciente destructive qui bloque

Jacques Moreau 2005