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Jacques Moreau exerce son activit de conseil en management au sein du Groupe JMC (33) sur la base de trois corps de savoir : la gestion dentreprise, la sociologie des groupes et la psychologie du travail. Il a dj conduit plus de 300 missions daccompagnement au sein dentreprises et dorganisations de toutes natures. Il forme galement des confrres dvelopper leurs comptences daccompagnement du changement et des volutions dentreprises.
1 Prambule
1.1 Introduction
La Gestion dentreprise est une science sociale qui se fonde la fois sur un ensemble important de thorisations et des pratiques nombreuses et varies. Cet article a pour but de relier thorie et pratique sur le thme annonc dans le titre pour stimuler la rflexion et soutenir les actions des lecteurs, quils soient mandataires, dirigeants, managers, tudiants, chercheurs ou conseils. Dune faon gnrale, les praticiens de lentreprise font un travail sur la vision dans trois circonstances que lon peut qualifier de crise1 : ! Lors de la cration de lentreprise ou dune nouvelle activit, en cas de fusion avec une autre organisation, de changement dactionnaire ou de dpart dun dirigeant-cl. ! Lorsquil est constat un affaiblissement progressif de la position de lentreprise sur son march, ! Lors de la survenue dun vnement exceptionnel qui met en jeu sa survie2.
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Priode difficile traverse par un individu, par un groupe ou par une socit dans son ensemble Encyclopdie Universalis.
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Il sagit alors de conduire un processus de fondation ou de refondation indispensable. Pour des raisons pdagogiques, je propose ci-aprs une description assez complte dun processus de fondation/refondation. La plupart des lecteurs nauront pas besoin de lensemble de la dmarche, mais concentreront plus particulirement leur nergie sur un des points voqus ci-aprs.
Lors dune fondation ou dune refondation, il sagit dengager un processus de rflexion permettant de rpondre ces questions en y engageant toutes les forces vives de lentreprise.
Par exemple : interdiction dun composant, modification dune lgislation, entre sur le march dun acteur influent, Etc.
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De convention, entreprise dsigne tout type dorganisation : entreprise prive ou publique de production ou de service, institution, cole, hpital, service social, administration nationale ou territorialeetc.
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clients afin de leur faire gagner du temps, de largent et de leur permettre de se concentrer sur leur cur de mtier. Naturellement, la manire dexercer le mtier nest pas totalement contenue dans le mtier 5 mais elle est influence par la raison dtre. Si le mtier est de nourrir nos clients , on peut le faire trs diffremment selon le but de lentreprise: de manire industrielle (fabriquer des plats surgels), de manire classique (ouvrir un restaurant), ou artisanale (tenir une table dhtes).
Chaque mtier possde ses propres savoir-faire et savoir tre. Mintzberg, H. Le pouvoir dans les organisations Editions dOrganisations, Paris-1986.
Moreau, J. : LInstrument peut devenir un Paillasson, le Systme Clos une Forteresse, lAutocratie une Dictature, la Mritocratie peut se changer en Guilde des copains coquins, la Missionnaire en Secte et lArne Politique en Dcadente.
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annes 70 (Mritocratie) pour devenir un Instrument du Conseil Gnral, principal financeur qui impose ses propres projets. On peut constater que suivant la configuration, le mme mtier sera exerc diffremment. Nourrir nos clients, peut devenir une chane de restaurants pour gnrer des profits (Instrument), une cole internationale de cuisine franaise8 o il sera trs difficile dentrer (Systme Clos), un restaurant dirig dune main de fer par un Chef de cuisine respect par tous (Autocratie), un restaurant ne servant que des produits-bio pour prendre soin de la sant des clients et dvelopper chez eux la culture de la nourriture authentique (Missionnaire). Etc.
Les comportements professionnels : Ces comportements sont la face visible et oprationnelle de la culture organisationnelle qui est elle-mme influence par des valeurs nationales et religieuses, par les valeurs des crateurs et celles qui ont t acquises et construites tout au long de lhistoire de lentreprise. Ainsi, si le responsable dentreprise amricain est souvent considr comme un chef de communaut (influence religieuse) avec le droit implicite de se mler de la vie personnelle de ses collaborateurs, en France, il sagit dune fonction sociale qui doit respecter scrupuleusement la libert individuelle (influence de la valeur de lacit). Les valeurs culturelles influencent nos comportements de faon profonde. Manfred Kets de Vries9 propose cet exercice : Imaginez que vous vous trouviez sur un bateau en compagnie de votre enfant, de votre conjoint et de votre mre. Le bateau coule et vous tes la seule personne savoir nager. Qui choisirez-vous de sauver ? Lorsque ce test est soumis des candidats de cultures diffrentes, les conclusions se rvlent trs instructives. Alors que 60% des Europens et des Amricains dclarent vouloir sauver leur enfant et 40% leur conjoint (e), dans la plupart des socits musulmanes, 90% des gens choisissent leur mre et ils expliquent cela par la logique suivante : il est toujours possible de se remarier et davoir un autre enfant, mais on na quune seule mre . Un de mes amis, Peulh originaire du Bnin ma, un jour, fort surpris en me demandant dintervenir dans un conflit de couple alors que ma culture franaise me faisait dtourner pudiquement les yeux et fermer les oreilles. Dans sa culture, il sagit ainsi de prouver son amiti et de ne pas laisser dgnrer des conflits qui peuvent altrer les dplacements (les Peulhs sont nomades). Derrire le comportement cratif de lentreprise de Cupertino (Apple), se profile une valeur authentique de libert et dindpendance par rapport aux grandes entreprises. Voici un exemple de comportements professionnels affichs par deux entreprises mondiales : Sony (Japon): ! tre un pionnier ! Faire limpossible ! Encourager la crativit individuelle Disney (USA) : ! Pas de cynisme ! Entretenir et diffuser les valeurs amricaines ! Crativit, rves et imagination ! Attention fanatique vis--vis de la cohrence et du dtail ! Prservation et contrle de la magie Disney. Les comportements professionnels ont t adopts parce quils ont prouv leur efficacit.
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Bien sr ! Kets de Vries, M : Les mystres du leadership Editions Village Mondial 2002.
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Cest en gnral sous limpulsion de lEvhmre10 que ces comportements se sont mis en place. Ainsi, ces comportements influencent aussi la manire dexercer un mtier. Jai eu lopportunit dintervenir au sein de plusieurs units de lindustrie lourde en Europe. Il sagissait chaque fois dunits, filiales de grands groupes, des entreprises Instrument. Cependant les comportements professionnels taient totalement diffrents. Par exemple, dans lune de ces usines, le moindre rsultat ngatif donnait lieu des pressions insupportables, des remarques trs dvalorisantes pour les cadres et une sorte dhystrie collective. Dans un autre groupe et dans les mmes circonstances, les dirigeants rappelaient les objectifs et laissaient les cadres trouver des solutionsCe quils faisaient fort bien dailleurs. La combinaison de la configuration de pouvoir institutionnel avec les comportements professionnels actuels induits par la culture peuvent composer des raisons dtre trs varies pour un mme mtier.
Un bilan classique Enfin, on met en vidence les points forts, les points limitants sur les secteurs-cls de lentreprise11 en associant les rsultats financiers et techniques. Un soin particulier doit tre pris pour mettre en vidence les grandes tendances du march et les transformations des habitudes de consommation du produit ou service de lentreprise. Je me souviens dun chef de cuisine honor de deux toiles au guide Michelin qui constatait avec surprise que certains de ses clients du soir avaient pris leur repas de midi dans un McDonalds. Cela lui a permis de modifier le mode daccueil de ses clients. Un travail sur lhistoire de lentreprise, les conditions de sa cration ou de sa prcdente refondation est galement indispensable pour complter ce bilan.
Berne, E. Structure et dynamique des organisations, Editions danalyse transactionnelle, Lyon 2005Selon lauteur, lEvhmre est la personne qui a marqu lentreprise par le succs de ses mthodes et de ses principes. Ainsi, Steve Jobs est lEvhmre dApple comme Thomas Watson est celui dIBM et le Gnral De Gaulle celui de la V Rpublique en France.
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Production, R&D, Qualit-Scurit-Environnement , Marketing, Relations Commercial, Services associs, Logistique, Management des membresetc.
publiques
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Approbation de lensemble des travaux par le Comit de direction et le Conseil dadministration. 4. Prsentation du rsultat des travaux par ceux qui y ont travaill lors dune grande manifestation qui rassemble toute lentreprise (ou en plusieurs fois selon la taille et lactivit) 5. Synthse crite remise chaque salari, cadre, dirigeant et mandataire pour ancrer les travaux : cest en quelque sorte la carte didentit de lentreprise. Une partie de ces travaux pourra tre utilise pour dcliner des documents destination des clients, du grand public et des partenaires habituels. Ce travail permet un reprage qui sera fort utile dans les phases suivantes qui vont demander tous une volution et des changements organisationnels et individuels. Il permet galement tous les membres de lentreprise de renforcer leur dignit et de trouver des raisons dtre fiers de leur travail, des rsultats, du pass, mme si le prsent nest pas toujours un long fleuve tranquille .
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Intelligence linguistique sont extrmement sensibles la signification des mots. Elles apprennent facilement les langues trangres et identifient sans difficult diffrentes intonations. Intelligence logicomathmatique excellent rsoudre des puzzles logiques et des problmes mathmatiques. Cest une personne possdant ce type dintelligence que lon doit la cration des tests de Q.I.13 Intelligence interpersonnelle se sentent en harmonie avec les autres, comprennent facilement leurs sentiments et peuvent facilement diriger et travailler en quipe. Intelligence intra personnelle connaissent parfaitement leurs propres sentiments. Elles possdent une vie intrieure riche, dchiffrent bien leurs motivations et font souvent preuve dune grande intuition.
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Chaque personne possde une forme dintelligence prdominante et un degr plus ou moins important des autres. Dans chaque entreprise, il existe aussi un modle dominant. Il peut tre intressant, priodiquement, de faire un point sur la vision, partir de ces 7 formes dintelligence Le dirigeant et son quipe proche doivent amnager rgulirement un temps de rflexion autour de questions comme : que se passerait-il si. ? . Ainsi, de trs nombreuses entreprises comme le comit de direction de Sony France par exemple, prennent priodiquement le temps dactualiser leur vision. Laisser limagination prendre le pouvoir. Une vision est en avance sur la ralit sociale dun march ou dune socit. Lorsque Jules Ferry, entre 1880 et 1882, fit promulguer les grandes lois scolaires qui instauraient l'cole publique gratuite, obligatoire et laque, ainsi que l'accs l'enseignement au secondaire pour les jeunes filles, il avait une vision du citoyen instruit trs en avance sur son temps. La systmique et lexprience nous apprennent quen matire de vision et de stratgie, il faut penser long terme. Les btisseurs de cathdrale ont travaill leur vie durant pour un rsultat quils nont pas vu mais dont nous pouvons profiter aujourdhui. Les parents du monde entier enseignent des valeurs leurs enfants, valeurs qui ne prendront leur sens que 25 30 ans plus tard. la fin des annes 60, Toyota annonait quil serait un jour le premier producteur mondial dautomobiles. lpoque cela faisait sourire14 ! Aujourdhui, ce fabricant japonais a men bien son rve et le poursuit en lintgrant dans son slogan publicitaire : Today, Tomorrow, Toyota. En outre, limagination est souvent mue par le dsir inconscient de rparer des injustices subies ou des blessures personnelles comme ce chef dentreprise qui avait rachet lusine cre par son pre. Celui-ci avait t contraint de la cder pour des raisons financires. Son fils la rachet quelques annes plus tard et, sur cette base, il a cr un puissant groupe financier m par une sorte dnergie de revanche
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Quotient intellectuel.
cette poque, les moteurs des voiture Japonaises fonctionnaient, au plus, 10 000 Km alors que les Europennes et les Amricaines ralisaient des performances bien suprieures et dominaient le march mondial.
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tre partage. Quand jaffirme cela, je ne veux pas dire quune personne (le dirigeant) doit avoir une vision que tous les autres doivent partager. Au mieux cela permet une collaboration sincre (cest--dire lapplication des consignes), au pire de la rbellion ou de lapathie. Cela ne veut pas dire non plus quil faut vendre sa vision aux collaborateurs, comme il est parfois prconis. En effet, lessentiel nest pas la vision, mais les forces quelles mobilisent lintrieur de lentreprise. Le partage et lappropriation de la vision suscitent lenthousiasme et le dynamisme. Bien entendu, ce sont les fondateurs dApple, Steve Jobs et Steve Wozniak qui ont eu dabord cette vision dun ordinateur pour chaque personne et facilement utilisable par des non-spcialistes, mais ils ont su la faire enrichir par leurs collaborateurs. Aussi durs qutaient les problmes de concurrence et les difficults internes, crit John Sculley propos de Macintosh, mon esprit retrouvait toute sa force chaque fois que jentrais dans limmeuble consacr au Macintosh. Nous savions que nous allions tre les tmoins dun vnement de dimension historique15 . Ils ont su faire partager le mme enthousiasme leurs clients qui sont meilleurs agents de publicit de la marque. La vision partage permet lidentification et le renforcement de lappartenance. Ce nest plus leur vision, mais notre vision. Toute vision dentreprise se fonde sur des visions individuelles qui sont encourages par les dirigeants. En effet, on ne peut pas imposer une vision autrui. Il est seulement possible de crer un climat favorable lclosion de visions individuelles qui peuvent se transformer en vision dentreprise grce un processus de partage, ditrations et de co-laboration. Exemples : Peter Senge16 cite le cas du cimentier franais Lafarge en ces termes : Linitiative est dabord venue den haut mais avec un effort sans prcdent pour faire ragir toute lorganisation. Au dpart un texte de sept pages fut prpar par la direction des ressources humaines et la direction du plan et des tudes stratgiques. Le texte a t discut en comit de direction, puis par une centaine de dirigeants loccasion de quatre sminaires. Il en est rsult une vingtaine de pages que chaque directeur oprationnel devait, avec la mthode quil choisirait, faire discuter dans ses quipes. Dans une premire phase, deux mille personnes furent associes lopration. Au total, cela prit deux ans et fut renouvel en 1982 aprs des changements importants dans la taille de lentreprise. Enfin en 1985, un nouveau programme fut lanc, dnomm Saphir, qui toucha en 6 mois 90% des cadres et des agents de matrise. Des programmes de formations furent lancs, des moyens modernes de communications utiliss grande chelle, des enqutes lances, etc. Sur la priode, le groupe enregistra une amlioration de 40% de sa rentabilit, se dsendetta de 3 milliard de francs. Mme si la conjoncture y fut pour quelque chose, il est difficile de nier limpact de cette mobilisation. On peut trouver la mme approche au sein dune PME. Le Groupe Bollor avait rachet une machine papier pour complter son offre de papier fin pour limpression. Aprs quelques oprations de remise en route, il savra que les rsultats techniques ntaient pas la hauteur des normes du march et les rsultats financiers taient ngatifs. Philippe Agut fut nomm responsable de cette unit de 90 personnes et, , laide dun programme dappui aux personnes, il favorisa la cration dune vision simple : nous devons produire un papier aux normes de qualit du march et contribuer financirement aux rsultats du Groupe Bollor . Les cadres et salaris de lentreprise, qui avait vcu le rachat comme dcevant et mme dangereux, se sont petit petit mobiliss autour de cette vision. Aujourdhui le climat de suspicion sest transform en collaboration et en solidarit authentiquement vcue, les rsultats techniques et financiers se sont considrablement amliors malgr une conjoncture trs difficile. Une vision devient partage lorsquelle vient rencontrer des aspirations personnelles des membres de lentreprise. Le dirigeant, mme sil est linitiateur, doit se mettre en position de vrifier si les personnes cls de lentreprise sengagent dans cette vision, cest--dire sils lenrichissent par leur propre vision. Cest un phnomne amplificateur qui se base sur lenthousiasme, lchange et la transparence. Ainsi, la vision partage est comme une nergie vitale au sein de lentreprise, comme une pulsion de vie.
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Sculley, J et Byrne,J : De Pepsi Apple, Grasset 1988. Senge,P. La cinquime discipline- F1RST Editions- 1991.
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Si la vision nest pas partage, elle reste le bb dune personne ou dun groupe restreint et elle ne reoit pas lappui des personnes cls. Ainsi son efficacit est quasiment nulle et lautorit est dvalue.
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professionnelles peuvent altrer profondment le potentiel de russite. Le travail de dveloppement personnel en groupe, la rgulation des conflits et les travaux de cohsion dquipe permettent de renforcer lappartenance, les liens et la qualit des relations.
Bennis, W.et Nanus,B. : Diriger, les secrets des meilleurs leaders, Paris 1985, Inter-Editions
La confiance est la fois le lubrifiant et le ciment des relations sociales. Il sagit cependant de considrer la confiance dans le milieu professionnel comme un systme en construction dont chacun doit prouver la solidit par des constats pragmatiques.
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Pour plus dinformation sur ce thme, on consultera les deux Tomes de la Revue Harvard, LExpansion , intituls Stratgie Editeur Groupe Expansion.
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Tregoe, B- Zimmerman, J : La force Motrice, une nouvelle stratgie pour lentreprise Interditions. Robert, M & Devaux, M : Penser stratgie Dunod Editions (1994)
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Le concept de produit ou de service : Une entreprise oriente vers un concept de produit est celle qui a li son activit un seul produit gnrique. Par consquent, les produits du futur ressembleront beaucoup aux produits dhier, en termes dapparence et de fonction. Les produits de lavenir seront des versions modifies, adaptes ou tires des produits actuels. Dans ces entreprises, il existe un lien gntique entre le produit dorigine, le produit actuel et le produit futur. Exemple : Michelin, fabriquant de pneumatiques. Le site corporate22 du manufacturier de Clermont-Fd illustre cela travers la prsentation du symbole de sa marque : Bibendum : le pneu vivant. N en 1898 de limagination des frres Michelin et des pinceaux du talentueux affichiste OGalop, alias Marius Rossillon, Bibendum remporte ds ses dbuts un vif succs. Reflet de son poque comme des innovations pneumatiques, il volue pour rester toujours en phase avec son temps . Les besoins dune classe dutilisateurs ou de clientle : Ce type dentreprise choisit dorienter ses activits pour la satisfaction dune catgorie spcifique dusagers ou de consommateurs finaux. Il sagit alors de dtecter et de satisfaire un ensemble de besoins qui surgissent de cette classe dusagers et dy rpondre en proposant un vaste ensemble de produits sans autre lien entre eux que dtre destins aux mmes clients. Mtro est un bon exemple de lutilisation de cette force motrice. La publicit sur le site Internet annonce23 : Les clients sont exclusivement des professionnels indpendants, dtaillants alimentaires, cafetiers, hteliers, restaurateurs, artisans, professions librales, PME et PMI. Les besoins du march : Les entreprises qui utilisent cette force motrice visent une catgorie prcise du march dont dpend leur avenir. Un bon exemple est Sony qui a investi 479 millions deuros dans le dveloppement de la Playstation pour conqurir le march des consoles de jeux (matriel et logiciels associs). La technologie ou savoir-faire : Une entreprise qui utilise cette force motrice dispose dune technologie ou de la comptence den inventer de nouvelles ou encore de la possibilit dacqurir un nouveau savoir-faire. La dmarche consiste ensuite rechercher sur les marchs des moyens de mettre ces technologies et savoir-faire en application et de desservir ainsi un large ensemble de clients et de segments de march. Snecma Propulsion Solide a acquis un savoir-faire reconnu dans le domaine des matriaux composites pour lEspace. Cette socit dveloppe et commercialise de loutillage et quipements en composites thermo structuraux rpondant aux exigences environnementales des fours sous vide ou sous atmosphre inerte, travaillant hautes tempratures (traitement thermique, semi-conducteurs, verrerie, etc.) 24 La capacit de production cot minimum : Ces entreprises ont investi des sommes importantes dans leur quipement de fabrication et leur stratgie consiste faire tourner ou nourrir les machines au maximum de leur capacit. Laccent oprationnel est sur lefficacit et loptimisation de loutil de production. Les papeteries utilisent cette force motrice (par exemple, la Division Papier du Groupe Bollor).
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La mthode de vente : Une entreprise oriente mthode de vente a recours une mthode unique en son genre pour vendre sa clientle. Tous les produits ou services doivent tre compatibles avec cette mthode. Laccent oprationnel est sur le recrutement du rseau de vendeurs ainsi que sur la mthode de vente. Les botes de stockage Tupperware (vente en runion) et les ordinateurs Dell (vente par correspondance) sont deux illustrations de lapplication de cette force motrice. Le systme de distribution : Les entreprises qui possdent un moyen spcifique de faire parvenir leurs produits jusqu leurs consommateurs adoptent une stratgie privilgiant le mode de distribution. Laccent oprationnel est sur lefficacit de linfrastructure du systme de distribution et de logistique. Cest le cas des compagnies de tlphones qui disposent dun rseau de cbles ou des socits de distribution de gaz (Gaz de Bordeaux par exemple). Les ressources naturelles : La force motrice de ces entreprises rside dans la recherche et lexploitation des ressources naturelles. Laccent oprationnel est dans lexploration et la conversion des ressources. Cest bien sr le cas des compagnies ptrolires ou minires. Les effets de taille (seuil critique) : Une entreprise qui dsire atteindre un objectif de taille (seuil critique) 25 afin dassurer son existence ou pour devenir un acteur prdominant dans un march. Laccent oprationnel est sur laccroissement du chiffre daffaires (souvent au dtriment de la rentabilit). Cela a t le cas du projet de fusion D a im l er Ch r y sl er . L a c cen t d o i t d an s c e c as tr e m is su r u n e r e l le co m p l m en tar i t , n e p as s e f air e au d tr i m en t d e s p er so n n es et en t en an t co m p t e d e s d i ff r en t es cu l tu r es . Le retour sur investissement : Ces entreprises dterminent lventail de leur produits/services/marchs en fonction des niveaux de profitabilit recherchs. Laccent oprationnel est sur lanalyse financire et la gestion de portefeuilles dactivits. Les fonds de pension anglo-saxons offrent une illustration de cette force motrice La Force motrice simpose parfois delle-mme en raison du mtier ou du secteur dactivit. Parfois, les dirigeants doivent en dcider car plusieurs Forces motrices sont luvre. Le choix dune Force motrice oriente laction de lentreprise dans ses acquisitions de comptences dcisives. Ainsi, le choix du concept de produit ou service oriente dvelopper le marketing produit, la standardisation du dveloppement et le rseau de vente, alors que le choix des besoins du march se fondera sur le dveloppement de nouveaux produits et la recherche de lexcellence dans le domaine des tudes et recherche de marchs ainsi que dans la fidlisation de la clientle. Ce travail de choix est donc dterminant pour chaque entreprise et doit donc faire lobjet de travaux spcifiques.
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Les objectifs de contribution mesurent ce quapporte lentreprise son environnement (emplois induits, sous-traitance, recherche, participation au dveloppement dune rgion, mcnat),Etc ! Les objectifs didentit. Lidentit dune entreprise se construit petit petit. Engage dans une refondation ou une cration, lentreprise doit construire une identit nouvelle et pour cela raliser des actions spcifiques : ldition de plaquettes, de trombinoscopes, la publication de recherches, les regroupements informels, les sminaires et autres grands regroupements annuels Ces 4 formes dobjectifs doivent naturellement tre connus de tous et chaque personne doit tre en capacit de les dcliner dans son unit ou service et galement pour sa propre activit. Cest le rle des managers de sassurer de ce point et de le faire vivre au quotidien.
Cette ide est lune des plus difficiles intgrer par les responsables et pourtant, cest lassurance dune meilleure efficacit. Pour vous en convaincre, testez lide sur une organisation cible ! Vous serez surpris des rsultats. Les rgles : notre socit a tendance produire des nombreuses rgles crites et procdures, et ceci pour garantir la scurit (des salaris, des clients, des rsultats)Etc. Le point cl est de vrifier en quoi une rgle ou une procdure aide atteindre les objectifs. Si lon ne peut pas rpondre cette question, il est prfrable de supprimer la rgle. Si lautorit crit des rgles quelle ne peut faire respecter ou que les personnes ne peuvent pas respecter, elle diminue sa puissance et sa crdibilit. Il suffit pour sen convaincre de constater comment des rgles sont quotidiennement transgresses sans aucune consquence ou comment des procdures ISO ne sont actives que lors des contrles formels. Par contre, des rgles qui sont perues par les salaris comme des soutiens latteinte des objectifs sont la plupart du temps respectes. Fixer les rgles est de la responsabilit des dirigeants.
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et les chefs dquipes dans les entreprises industrielles, mais aussi dans les secteurs sanitaires, sociaux et associatifs et dans les organisations publiques. Il faut insister sur limportance cruciale de ce point. En effet, les dysfonctionnements ce niveau entranent des passivits fortes parmi les collaborateurs, ce qui altre gravement la ralisation des tches et les rsultats attendus. Lensemble des rponses aux 3 questions-cls de lentreprise permet de structurer le temps et lactivit des membres. Elles rpondent en outre leurs besoins fondamentaux de stimulations, de reconnaissance, de position26. Ces rponses constituent le plan dentreprise, ou plan de dveloppement ou encore plan stratgique. Il permet aux membres dune entreprise davoir des repres comportementaux fiables et cohrents. Si ce nest pas le cas, les personnes entrent sous linfluence du stress et dveloppent leur dmon . Chacun de nous a un dmon et des comportements associs. TaIbi Kahler, fondateur du modle Process Communication a identifi cinq tendances qui sont, la base des qualits, mais qui peuvent devenir des comportements bloquants27: ! Chercher tre fort (e) vise obtenir la scurit en affichant des certitudes et en contrlant nos motions, et viter toute vulnrabilit, toute dpendance, toute situation o lon est pris de court. Ce comportement nous aide prendre des responsabilits, agir avec prudence et nous appuyer sur nous-mmes. Si par contre nous dpassons la mesure, notre prudence nous fait passer pour lent (e), en retrait ou insensible et il se peut que nous nous sentions bloqus parce que nous prenons soin des autres sans obtenir la scurit recherche. ! Avoir tendance faire plaisir vise obtenir des autres des attitudes nourricires comme lamour ou lapprobation et viter labandon, le rejet, la solitude. Cela nous aide tablir et entretenir des relations chaleureuses. Mais une proccupation excessive en ce domaine peut irriter ceux qui nous entourent parce quils nous trouvent gocentriques, peu sincres et enclin (e)s aux manipulations. Il arrive alors que nous nous sentions coinc (e)s dans une situation o nous rendons beaucoup de services aux autres sans recevoir deux les attitudes nourricires dont nous avons besoin. ! Le comportement de faire des efforts vise obtenir des rcompenses pour des ralisations difficiles et viter lchec, cest--dire la frustration, la confusion, la sensation dtre soumis au contrle dautrui. Il nous aide relever des dfis et nous engager dans des entreprises que bien dautres trouveraient trop ardues. Une exagration de comportement nous amne tre perus comme des personnes qui se font une montagne de la moindre difficult, qui sment la confusion en euxmmes et chez les autres et qui ont du ressentiment contre les autorits lgitimes. Il nous arrive aussi de constater que nous donnons plus dimportance la lutte, ou au fait dagir notre guise, quau rsultat lui-mme. Cela peut nous empcher dtre rcompens (e)s pour avoir accompli quelque chose. ! La tendance se dpcher vise dune part obtenir des gratifications : nimporte quelle jouissance, et tout de suite !; de lautre, elle cherche viter ltat de manque li limpression dtre pass ct de quelque chose ou davoir perdu notre temps. Ce comportement nous aide passer la dcision, tre efficace et profiter au maximum de la vie. Si ce comportement est trop actif, nous risquons dapparatre exigeants ou impatients lexcs ; il se peut qu force de nous dpcher, nous poursuivions trop de projets pour avoir le temps de prendre plaisir, que nous ayons des accidents en nous dplaant grande vitesse ou que nous commettions des erreurs qui nous ralentissent.
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Berne, Eric : Des jeux et des hommes Edition Stock- 1988- traduit de Games people play Grove Press- New York, 1964.
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Hazell, Joseph, W : Les drivers en tant que mdiateurs des ractions de stress.Actualit en analyse transactionnelle N57, Janvier 1991.
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Rechercher la perfection ou avoir raison a pour vise positive dobtenir le respect pour notre capacit garder le contrle des situations et des personnes et pour vise ngative dviter la honte lies aux erreurs et lincomptence. Ce comportement nous aide bien russir dans des activits qui demandent un raisonnement subtil, de vastes connaissances ou une grande attention au dtail. Trop dnergie dans ce comportement risque de nous faire percevoir comme irritants dans nos critiques et draisonnable dans nos colres ; parfois nous nous trouvons enliss dans des dtails (le plus souvent lis lordre, la propret ou largent) au lieu dinvestir notre nergie dans des aspects importants, qui eux, nous auraient assur le respect dautrui. Il est vident que lorsquune personne est sous linfluence de ces comportements28 son efficacit professionnelle (et personnelle) et faible. Selon la profondeur du vcu du stress, jai pu observer que lefficacit professionnelle pouvait passer de 100 % 20% en quelques instants. Imaginons le gchis lorsque lensemble des membres dune quipe fonctionne de cette manire ou pire, une majorit de personnes dans une entreprise29. Parmi les facteurs externes qui conduisent les personnes fonctionner dans ces comportements en voici quelques-uns lis lentreprise : ! Perte du sens : ne pas savoir o lon va, vcu de dcisions arbitraires, ne pas savoir ce que lon attend de moi, mise en prsence de cadres de rfrences incompatibles sans explication... ! prouver des sentiments dhumiliation, de trahison ou de dni de sa personne ! Non comprhension logique, perception que lon nous ment ou que les autorits disent des contrevrits, dcisions perues comme absurdes ! Impossibilit de satisfaire ses soifs fondamentales dans le cadre professionnel : besoin de structure et de stimulation, besoin davoir une perception positive de soi et de sa contribution, besoin davoir une position et une place reconnue, besoin davoir une hirarchie consistante et bienveillante . ! Relations professionnelles toxiques : messages ambigus, dilemmes, messages paradoxaux. ! Flou dans lorganisation ou dans les rles. Le fait davoir labor et partag un plan dentreprise, une orientation stratgique crite, explicable, discutable constitue un cadre qui vite de stimuler les personnes de lentreprise dans des comportements sous stress qui sont bien sr prjudiciables leur sant morale et physique mais aussi lentreprise elle-mme et ses rsultats. Il est noter que le stress30 touche tous les membres dune entreprise sans exception, du Prsident aux Actionnaires en passant par les Cadres et les Oprationnels. Cest, on la compris, surtout le cas, lorsque les personnes sont entranes dans des processus de changement en entreprise, changements qui ont par ailleurs leur cohrence et leur logique. Les cadres et les salaris doivent savoir que le processus de changement sera limit, de la mme faon que leffort dadaptation qui sera exig de chacun.
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Bien entendu cela nexiste pas dans votre entreprise, mais jai pu lobserver dans des contres lointaines. Je vous donne linformation pour le cas o vous seriez amens y voyager.
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Je diffrencie le stress qui est, comme le dfinit le biologiste Hans Selje, le taux dusure et de dchirement dun organisme , de la stimulation qui au contraire mobilise lnergie dune personne vers laction. Il est noter que la raction au stress est individuelle. Un vnement qui plonge quelquun dans un stress svre peut navoir que peu dimpact sur une autre personne.
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5 Conclusion :
Le prsent article est une contribution pour tous ceux qui ont conduire des changements dans le monde du travail. Cest une carte, mais ce nest pas le territoire. Il est possible de sappuyer sur les concepts et les mthodes dcrites, mais rien ne remplace lexprience vcue. Le plus important, cest le chemin parcouru ensemble car il a, pour chacun de nous, une signification particulire. Lorsquen 1905, Henry Ford dclarait : je veux fabriquer des voitures pour tous , il pensait surtout son pre, fermier pauvre. De mme, quand Walt Disney dclarait : je veux rendre les gens heureux , il rparait sans doute une enfance quil avait vcu comme malheureuse, o les seuls bons moments taient ceux quil passait dessiner les canards et les lapins de la ferme familiale. Chaque personne investit bien plus que son contrat de travail dans une entreprise et personne ne sait quoi. Cest bien pour cela quil faut tre profondment respectueux de chaque personne et linviter participer, prendre des responsabilits son niveau de comptences et progresser. Cest ce prix, mais il est dlicieux, que les visions deviennent ralits : parce quelles sont partages et intgres par des personnes qui se sentent considres par les dirigeants de leur entreprise. Le schma ci-joint rassemble les ides de cet article et peut constituer la carte pour un travail de refondation.
Configuration du Pouvoir institutionnel ! ! ! ! ! ! Instrument Systme clos Autocratie Mritocratie Missionnaire Arne politique
! !
Evhmre
Rgles
Structure Organisationnelle
! ! ! Ecrites Procdures Amendement
Mtier
Pour satisfaire les besoins et lever les contraintes
Orientation stratgique
dlibre et consciente
La culture
Fondements historiques, valeurscls, rgles non crites, tabous, mythes, ambiance.. Les sous cultures.
Stratgie inconsciente constructive qui renforce Stratgie inconsciente destructive qui bloque