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LE RENSEIGNEMENT
'STRATEGIQUE
LE RENSEIGNEMENT
STRATEGIQUE
AU SERVICE
DE VOTRE ENTREPRISE
L'information pour gagner
Charles HUNT
Vah ZARTARIAN
FIRST
Remerciements
Nous remercions Danielle Nees pour ses
conseils aviss et ses remarques stimulantes,
les professeurs Stephan Dedijer de l'universit
de Lund et Joseph Le Bihan de H E C ~ S A pour nous
avoir fait 'bnficier de leur trs grande
exprience.
Un hommage transatlantique Herb Meyer,
de Washington D. C, prcurseur et auteur d'un
ouvrage que nous avons voulu galer.
Un grand merci aussi toute l'quipe de
Recto- Verso en les personnes de Claudia Talon,
Fatima Loutfi et Hadji Hassanali sans qui ce
livre serait encore un brouillon.
First, 1990
70, rue d'Assas -75006 Paris
Tl: 45 44 88 88
ISBN 2-8769] -l14-0
Sommaire
Prface
1. L'information un matriau de
notre ge ................................. .
l'omniprsence de l'information
information et action
. comment comprendre pour agir
2. L'information pour gagner ........... .
5
5
9
12
15
une journe ordinaire de M. Martin 15
l'information pour les dcisions stratgiques 22
l'information pour les dcisions tactiques
l'information pour les dcisions
oprationnelles
le fichier de surveillance
29
35
38
l'information au bon moment, au bon endroit 41
3. O trouver l'information ............... 45
l'affaire Pneumatex
le cheminement de l'information
des bases aux sources
les canaux d'information
la mthode 4C+1 en application
la recherche des sources
l'information utile n'est pas secrte
45
50
57
63
69
73
78
4. L'information et son traitement ....
83
M. Martin prcheur
83
le traitement de l'information
91
les cycles de l'information
100'
l'information valeur ajoute 105
5. Les effets pervers de l'Information 1 1 1
l'information des mdias
1 1 1
l'information trompeuse
11 8
l'information fugueuse
129
6. Informatique et information ........
139
dialogue de sourds
139
l'information de l'informatique
146
l'informatique au service de l'information
148
7. L'information dans l'entreprise.... 151
aventures au pays du matin calme 151
le Systme d'information stratgique (SIS) 165
mise en place d'un systme d'information
stratgique 1 72
le Systme d'information stratgique
dans la petite entre prise
179
8. L'information et le manager.......... 183
comment lire un journal 183
comment lire un article 196
comment interviewer un expert 203
comment classer les informations 208
9. Le renseignement, nerf de la guerre
conomique ...................................... 213
la guerre conomique
les grandes manoeuvres
le cas de la France
Bibliographie ............................. .
Index ... , ........................................ .
213
218
231
239
243
Prface
Depuis vingt ans le systme productif mondial
s'est transform plus vite et plus profondment que les
systmes d'organisation et de gestion issus
principalement de l'exprience amricaine des vingt
annes antrieures. Ce dcalage exige une rvolution "du
management qui merge difficilement aux Etats-Unis.
La contribution effective des penseurs amricains au
thme de l'ouvrage de Charles Hunt et Vah Zartarian
n'est pas trs originale.
En revanche, nous ne sommes pas assez attentifs
aux pratiques peu tudies et formalises des pays
fortes traditions marchandes, gnralement super-
performantes sur la nouvelle scne commerciale
internationale. Nous avons par exemple beaucoup
apprendre des pays voisins du Nord, de taille modeste
comme les Pays-Bas, la Sude, etc, qui sont
redoutable ment efficaces dans la gestion des rseaux
internationaux d'information. De mme, il ne faut pas
sous-estimer le capital d'exprience de l'industrie
allemande appuye sur un rseau complexe d'institutions.
Il n'y a pas que les oprateurs japonais et corens
qui disposent d'avantages distinctifs dans la surveillance
minutieuse et constante de l'environnement et dans
l'aptitude exploiter rapidement les rsultats de ce
renseignement. Certes les Japonais disposent aujourd'hui
sans aucun doute du systme le plus puissant et le plus
sophistiqu d'observation des marchs globaliss ou en
voie de globalisation. A moyen terme, aucune autre
industrie nationale, hormis celle de Core, ne peut
rivaliser avec le Japon dans ce domaine. Ce systme
impressionnant rpond la fois aux objectifs de
dveloppement international des entreprises japonaises,
et aux traits culturels de ce peuple contraint de relever
les dfis de la pauvret et des alas gographiques.
Nos enseignements de gestion tous les niveaux
doivent intgrer les donnes nouvelles des
transformations en cours dans le systme conomique,
qui sont:
La globalisation acclre et polymorphique des
marchs, produits, services, et le rle des entreprises
dites perturbatrices.
L'acclration des processus de l'innovation
technologique tous les niveaux modifiant les formes et
l'intensit des interactions de la science avec la cration
de produits nouveaux.
Les interprtations divergentes du concept de
libre change suivant les cultures et les tats.
La nouvelle gopolitique des risques lie la
prolifration des conflits Sud-Sud.
Pour survivre et se dvelopper sur le nouveau
damier de la comptition globale, il importe d'abord de
bien grer les non-surprises majeures, ce qui est
dj une grande ambition.
Mais grer la non-surprise majeure ne suffit
pas. Le maillon faible du processus de veille se situe
plutt dans la capacit et la volont de raction des
instances dirigeantes des organisations. A la limite, c'est
l'ensemble de l'organisation qui doit avoir l'obsession de
relever le dfi, ce qui exige au pralable que les dfis
soient effectivement ressentis.
L'intgration de la veille/surveillance de
l'environnement dans la culture de est
lente et problmatique. C'est un apprentissage dlicat qui
exige du temps, de la constance, et la totale implication
des directions gnrales. Les checs sous forme de rejet
sont craindre, et les succs sont toujows plus fragiles
dans un environnement comme le ntre. Notre pays a en
effet une longue tradition d'insouciance vis--vis des
signaux de l'environnement, de certitude d'avoir peu
apprendre des autres, mais au contraire beaucoup leur
apporter. D'o un manque d'coute et de curiosit vident.
Ces pesanteurs culturelles qui persistent encore
sous des formes diverses constituent un dsavantage
distinctif spcifique pour nos entreprises, et sont l'une
des racines de la fragilit de nos positions commerciales
internationales. Dans ce contexte, l'intrt de l'ouvrage
crit par Charles Hunt et Vah Zartarian est vident et
rpond un besoin. Les deux auteurs, ayant une solide
formation scientifique de base, et une grande exprience
de l'industrie et du conseil, ont su laborer des mthodes
originales et les prsenter de faon non rbarbative. Leur
dmarche est centre sur le concept d'information pour
l'action, qui rpond parfaitement aux exigences de
l'entreprise. De plus, les auteurs se sont efforcs de
replacer la fonction ccveille-surveillance-
renseignement dans une plus globale:
sommes-nous encore en rgime dit de concurrence, ou
s'agit-il d'un autre mode de comptition entre des
entreprises associes plus ou moins troitement aux
Etats et collectivit publiques?
Joseph Le Bihan,
professeur HEC-ISA et au CRC-clubs APM
"En Occident, vous commettez deux
pchs mortels: vous cherchez ce qui
a dj t trouv, et vous achetez ce
qu'on peut avoir pour rien".
Konosuke Matsushita
Chapitre 1
L'information,
un matriau de notre ge
L'omniprsence de l'information
7h30. Jean Martin se rveille au son de
l'indicatif radio qui annonce le flash d'information :
Emeutes dans le Caucase, 30 morts; un ptrolier
accident au large de la Californie, risque de mare
noire; dmission du secrtaire gnral du mouvement
pour l'cologie et la paix dans le monde; forte
augmentation prvue le mois prochain des prix de
l'alcool et des cigarettes.
8h. Petit djeuner en famille. Le petit Jean-Luc,
6 ans, rechigne manger ses cornflakes, parce qu'ils
ne sont pas enrobs de chocolat comme dans la publicit
la tl. M. Martin dplie son quotidien rgional et
parcourt les titres: Dclaration du ministre
sovitique de l'Intrieur sur l'unit des rpubliques ;
communiqu de Matignon attendu en fin de matine sur
l'augmentation des tarifs des alcools et des cigarettes ;
dmenti du porte-parole du mouvement pour l'cologie
et la paix dans le monde sur les risques de scission ;
polmiques autour du trac de la nouvelle autoroute
rgionale ... Rien de bien nouveau par rapport au
journal tlvis d'hier soir et au flash radio de ce
matin.
8h30. Jean Martin prend sa voiture pour se
rendre au sige de la socit Trident o il occupe le
poste de directeur de la division Montagne (Trident
fabrique des vtements et des chaussures pour tous les
sports).
D'une oreille distraite, il coute la radio qui
dbite interviews et commentaires : grand dbat sur
les soubresauts qui secouent le mouvement pour
l'cologie et la paix dans le monde ; un spcialiste de
l'Union sovitique explique l'clatement de l'empire en
attendant une dclaration en direct de Gorbatchev
(grce au dcalage horaire), etc.
Arrt un feu rouge, il contemple le visage de
3 mtres sur 4 d'une jeune femme qui l'invite boire
une bire quand son attention est brusquement attire
par une phrase prononce par le commentateur radio:
Tempte de neige sur. .. Le reste est
malheureusement perdu dans le hurlement d'un klaxon
qui lui signifie que le feu vient de passer au vert. S'il a
presque sursaut en entendant le mot neige, c'est
que l'information est pour lui de la plus haute
importance. Les ventes de vtements et de chaussures
de montagne sont en effet directement lies
l'enneigement. Or depuis plus d'un mois que l'hiver a
6
commenc, par un seul flocon n'est tomb sur les
Pyrnes et les Alpes. Et pas de neige, pas de ventes!
Irrit de ne pas avoir saisi la seule information
importante pour lui, Jean Martin s'empresse de garer
sa voiture au parking de l'immeuble Trident. Il croise
dans le hall son collgue Brunet de la division
Sportswear et lui demande s'il n'a pas entendu parler
d'une tempte de neige. Celui-ci rpond par la ngative.
Il se prcipite alors dans son bureau pour lire son
quotidien conomique, et n'y trouve -comme il s'y
attendait- rien concernant la mto. Une seule brve
accroche son regard: D'aprs une indiscrtion
recueillie par notre correspondant de Bruxelles, le
gant de la chimie Dubois de Nottingham s'apprte dans
les semaines qui viennent lancer un nouveau textile
rvolutionnaire." M. Martin range cette information
dans un coin de sa mmoire. Son irritation achve de se
dissiper avec l'entre de sa joviale secrtaire qui lui
apporte son courrier. Aprs quelques minutes de
conversation anodine, elle lui apprend qu'une grande
tempte de neige a bien eu lieu ... aux Etats-Unis.
La journe de notre hros, Jean Martin, ne fait
que commencer et il a dj t soumis un vritable
dluge d'informations de toutes natures. Plus tard
viendront s'ajouter la lecture de rapports et de revues
spcialises, les discussions avec les collgues, les
coups de tlphone, les runions. En rentrant du
bureau, l'autoradio ronronnera de nouveau. Arriv la
maison, il dpouillera le courrier consistant pour
80% au moins de publicits: M. Martin, vous avez
7
t choisi pour bnficier d'un tarif prfrentiel
d'abonnement la Revue de Gestion du Patrimoine ... A
20h, ce sera la crmonie du journal tlvis, pour
finir aprs le film par un dernier flash, le tout
entrecoup de spots publicitaires vantant les mrites
de tel ou tel produit.
Cette surabondance d'informations, largement
non sollicites, largement rptitives, constitue
aujourd'hui un bruit de fond auquel il est difficile
d'chapper. Dj en 1973, une tude faite au Japon
montrait que chaque personne tait soumise un flux
quotidien d'informations quivalent trois millions de
mots, soit peu prs un livre de mille pages. Cette
mme tude prcisait que le rapport entre
informations vritablement reues par les gens et
informations diffuses par les divers mdias est de un
centime, dans le meilleur des cas, celui de la
tlvision. Le seuil physique de saturation est donc
largement dpass.
A cela s'ajoute une globalisation qui rend cette
masse encore plus confuse. Des vnements rgionaux
touchant la vie quotidienne sont mis sur le mme plan
que des vnements lointains se droulant dans des pays
qu'on aurait souvent peine situer sur une carte.
Dans cet ocan d'informations il y a tout de mme
quelques perles qu'il ne faut pas rater. Dans le cas de
Jean Martin, c'est la sortie prochaine d'un textile
rvolutionnaire.
Comment les pcher sans se noyer, et sans y
consacrer toutes ses journes. Voil ce que ce livre se
propose de vous montrer.
8
, Information et action
Imaginez des centaines de pices de puzzle
dpareilles et jetes ple-mle dans un coffre au
grenier. Vous aurez ainsi une bonne ide de
l'information brute qui nous assaille de toutes parts,
un fatras, dans l'ensemble sans intrt, mais o se
cachent quelques renseignements de valeur. Une
information isole ne permet pas de comprendre grand
chose, de mme qu'une pice isole ne permet pas de
voir l'image complte, quand bien mme on la tourne et
retourne dans tous les sens. Et croire qu'en ajoutant
information sur information on comprendra
forcment, c'est comme croire qu'en prenant toujours
plus de pices de plusieurs jeux mlangs, on
acclrera la reconstitution d'une image. Autrement
dit, sans mthode rigoureuse, on risque d'tre lass
bien avant d'avoir trouv deux pices qui s'embotent,
avant d'avoir organis des informations en un tout
signifiant.
Par exemple les vnements qui se passent
l'Est semblent de moins en moins comprhensibles
mesure qu'augmente le nombre de reportages,
d'interviews, de tables rondes, etc. Un article du
International Herald Tribune de janvier 1990 titrait:
.. Les Etats-Unis inonds par un dluge d'informations
venant d'Union sovitique. Il y est expliqu que les
analystes du gouvernement amricain, aprs
quarante-cinq ans de vaches maigres, croulent
9
maintenant sous les informations en provenance
d'Union sovitique depuis l'entre en scne de
M. Gorbatchev. Cela ne leur a pas pour autant permis
de prvoir la vigueur, ni la rapidit des vnements en
Europe de l'Est et dans les rpubliques. Malgr son
volume et sa diversit, ce flot d'informations n'est
finalement gure clairant. Il ne permet mme pas aux
experts de rpondre aux questions les plus simples
comme, par exemple, les raisons de la mise la
retraite soudaine de certains hauts dignitaires. Ces
pitres rsultats font dire aux dirigeants des services
de renseignement amricain: "II nous faut de
nouvelles mthodes."
Si, l'exprience, il apparat qu'information et
comprhension ne sont pas synonymes, c'est que le
problme a sans doute t pris l'envers: on croit que
l'information est un objet qui existe dans l'absolu,
identique pour tous, quand il faudrait peut-tre y voir
une construction que chacun fait en fonction de ses
besoins.
Prenons par exemple les aventures de
M. Martin. De tous les faits qui lui sont parvenus
durant sa journe de travail, il n'en a retenus
finalement que deux. Le premier concernait une
tempte de neige, et le second la dcouverte d'un
nouveau textile. Pourquoi prcisment ces deux-l
parmi des milliers? Parce qu'ils taient tout
simplement en rapport direct avec son activit,
savoir la conception "et la fabrication de vtements et de
chaussures pour la montagne. "Neige .. signifiait
"ventes .. , et "textile nouveau .. signifiait "vtements
1 0
nouveaux. En revanche, les soubresauts du
mouvement pour l'cologie et la paix dans le monde,
pas plus que l'accident d'un ptrolier au large de la
Californie n'taient pour lui d'un grand intrt.
En d'autres termes il n'y a vritablement
information que lorsqu'il y a, au pralable, une
intention, un but, un projet. Cette intention dtermine
une attitude - plus ou moins consciente - de
questionnement du monde, qui son tour se traduit par
l'veil de l'attention, de sorte qu'un seul mot, objet ou
vnement, celui qui nous concerne, est capt parmi
une multitude confuse de signaux. Voil pourquoi
M. Martin a saisi le mot neige au milieu d'une foule
d'informations et ce, malgr une oreille distraite.
En dfinitive, une information vritable est-le
rsultat du couple intention-attention, les autres
n'tant alors que bruits.
Supposez que vous vous trouviez dans une ville
inconnue et que vous deviez prendre le train. Par
chance un agent de la circulation se trouve l, qui va
pouvoir vous guider.
- Bonjour M. l'agent, je voudrais aller la gare.
- C'est 5 minutes peine. Vous remontez cette avenue
jusqu'au prochain carrefour. A votre droite vous
prenez le boulevard Victor-Hugo, puis au monument,
une grande statue au milieu du boulevard, votre
gauche, commence l'avenue de la gare. Vous la verrez,
elle est au bout, vous ne pouvez pas vous trompez.
- Merci M. l'agent.
Muni de ces prcieux renseignements vous vous
mettez en route. Comme indiqu, au premier carrefour
1 1
vous tournez droite et vrifiez que vous vous trouvez
bien sur le boulevard Victor-Hugo. A partir de ce
moment, vous n'avez plus qu'une ide en tte: reprer
la statue du pote afin de ne pas rater l'avenue de la
gare. Que le boulevard soit bord d'arbres ou que vous
passiez devant les Galeries Lafayette n'est en la
circonstance d'aucun intrt (cela le serait par contre
si vous aviez quelque achat faire). Toute votre
attention est rive sur le milieu de la rue, jusqu'au
moment o apparat enfin ledit monument. Vous tenez
alors l'information qui vous manquait pour parvenir
au but, la gare.
Exercice: cherchez dans vos souvenirs des cas o un
nom, un mot, une image, ont accroch votre attention.
Essayez de retrouver pourquoi, c'est--dire quelles
taient l'intention, la question implicite, qui sous-
tendaient cette attention.
Comment comprendre pour agir
Lorsque, comme il vient d'tre suggr, on part
de l'action accomplir, du but atteindre et non plus
du brouhaha de pseudo-informations qui nous
environne, la perspective est si radicalement change
qu'il devient possible de concevoir une mthode efficace
de recueil et de traitement de l'information, pour
retenir tout ce dont on a besoin et rien que ce dont on a
besoin, sans perte de temps, sans confusion, sans
risque de noyade.
1 2
Points-cls
Une infonnation n'a de sens qu'en
rapport avec une action.
Infonnation = intention + attention.
1 3
Chapitre 2
L'information pour gagner
Une journe ordinaire de M. Martin
7h du soir, M. Martin rentre chez lui
mcontent de sa journe. Il a eu l'impression d'tre
ballott par les vnements sans avoir aucune prise
sur eux. Les choses pourtant n'avaient pas trop mal
commenc, puisqu'un tlex tomb dans la nuit en
provenance de l'agence commerciale Trident de New
York lui avait appris que les ventes de vtements
taient en plein boom grce un hiver rigoureux.
Ensuite, il avait fallu dchanter: un anticyclone
s'obstinait depuis des mois stationner sur l'Europe,
rendant improbables les chutes de neige.
Les ventes avaient donc chut, et les invendus
s'accumulaient. Les brader ne ferait qu'empirer l'tat
dj dplorable du march, aussi avait-il demand
d'tudier la possibilit de transformer faible cot les
vtements pour les adapter la mode de l'anne
suivante, dj en prparation, ou bien d'en faire des
sportswears ordinaires. Curieusement, un seul
produit n'tait pas touch par le marasme, un solide
anorak d'alpiniste fait dans un tissu spcial chaud et
impermable mais laissant passer la transpiration.
Aprs une rapide enqute auprs de quelques
points de ventes, il apparut que les chasseurs
constituaient la principale clientle de ce produit!
Autrement dit, derrire la bonne nouvelle se cachait
une mauvaise : le travail de marketing avait t mal
fait. Pour couronner le tout, le service Achat l'informa
que le seul fournisseur de ce tissu avait de plus en plus
de mal honorer ses commandes.
" apprit d'ailleurs, au cours du djeuner
mensuel de la Chambre syndicale des fabricants de
vtements de sport, qui, par chance, tombait ce jour-
l, que d'autres entreprises rencontraient la mme
difficult. Maigre consolation! Il naviguait en plein
brouillard et ne savait que faire. Il ne le sut d'ailleurs
pas plus lorsque, dans l'aprs-midi, le prsident de la
Chambre syndicale, avec qui il entretenait d'excellents
rapports, lui donna l'explication: une importante
socit avait trs discrtement pris le contrle de ce
fabricant de tissus et bloquait maintenant
l'approvisionnement de ses concurrents.
Pour mettre une touche finale cette journe
catastrophique, le service Financier l'informa qu'un de
ses principaux sous-traitants pour les chaussures de
randonne venait de dposer son bilan. C'est donc
l'esprit plutt confus qu'il commena en fin d'aprs-
midi rflchir au problme stratgique que lui avait
pos le prsident: valait-il mieux continuer de sous-
traiter la fabrication des vtements, ou bien faire une
1 6
usine PAO (production assiste par ordinateur) en
France, en liaison directe avec le bureau d'tudes, ou
encore construire des usines traditionnelles dans des
pays main-d'oeuvre bon march?
Le rapport sur la PAO qu'il avait demand un
ingnieur se rvla plein de mystres pour lui, qui
tait de formation purement commerciale. Il faudrait
qu'il demande des prcisions. Sans compter que plus il
avanait dans sa rflexion, plus le problme, en
apparence simple, se rvlait insaisissable.
Initialement, il s'tait dit qu'une comparaison
en termes financiers suffirait. Et puis le prsident lui
avait fait gentiment remarquer que s'il ne s'tait agi
que de cela, il aurait demand le rapport au service
Financier et pas un de ses directeurs! Il s'tait alors
rendu compte qu'il lui fallait aussi prendre en
considration des paramtres politiques ou culturels
(qualit de la main-d'oeuvre, affinits avec la France ... ),
toutes choses dont il n'avait qu'une connaissance
extrmement vague.
Bref, Jean Martin avait pass une trs
mauvaise journe, et au volant de sa voiture,
reprenant les problmes un un, il s'interrogeait sur
ce qu'il aurait d faire.1I se souvint alors de cette
formule glane dans quelque livre ou magazine : une
dcision ne vaut que ce que vaut l'information qui la
fonde. S'agissant des ventes de vtements de montagne,
une connaissance du temps plusieurs mois ,'avance
permettrait l'vidence d'adapter la production bien
mieux que l'actuelle mthode de projection avec
corrections au pif. A dfaut, un systme de
1 7
production flux tendu permettrait de s'adapter
instantanment la demande. Encore fallait-il une
connaissance trs fine du march et une technologie de
fabrication de pointe, ce qui ramenait Jean Martin la
question de PAO.
Quant au problme rencontr avec le
fournisseur de tissu spcial, il aurait pu tre, sinon
vit, du moins attnu, s'il en avait eu connaissance
plus tt. Il aurait suffi de garder un oeil sur lui ainsi
que sur les principaux concurrents. Mme chose
propos de la faillite du sous-traitant. S'agissant enfin
du rapport sur la fabrication des vtements, il est
clair que c'tait l aussi un problme d'informations
rassembler et organiser.
Jean Martin dcouvrait qu'avec de bonnes
informations, connues au bon moment, il tait possible
de prendre de bonnes dcisions. Juste constat mais
relativement ais formuler, surtout a posteriori. Car
comment faire pour recueillir les bonnes informations
temps, quand on ne sait pas encore quelles dcisions
on aura prendre? Quelles informations faut-il
chercher, qui seront utiles aux dcisions futures? On
pourrait se dire qu'il suffit de tout collecter, mais c'est
matriellement impossible ( mme le KGB et la CIA
n'y parviennent pas). Il faut donc faire en sorte de
recueillir toutes les informations utiles aux dcisions
futures et rien que celles-l. Jean Martin se sentait
nouveau en plein brouillard. C'est alors que lui revint
en mmoire une petite aventure qui lui tait arrive
quelques semaines auparavant, et dont il comprenait
prsent le sens.
1 8
Tout avait commenc de faon fort anodine. Lui
et sa femme, ainsi que trois autres couples, avaient t
invits pour le week-end, chez un ami camarade de
promotion, qui avait reu en hritage une immense
ferme dans le Morvan, dont il avait fait sa rsidence
secondaire. Le samedi aprs-midi, le temps tant
clment, quelqu'un avait suggr une balade dans la
fort jouxtant le domaine. Chacun s'tait quip, qui
ses tennis, qui ses chaussures de marche (Trident bien
sr), et la petite troupe s'tait mise en marche.
Rapidement, la file s'tait tire et trois petits groupes
s'taient constitus, se suivant quelques dizaines de
mtres. Pris d'une envie pressante, Jean Martin avait
d faire un petit arrt. Il avait ensuite regagn le
chemin pour constater avec dpit que plus personne
n'tait en vue. Il s'tait mis courir, et avait atteint un
croisement: toujours rien en vue et aucun bruit
hormis ceux de la fort. Il se dit alors que personne ne
s'inquite rait de son absence, chacun le croyant avec
un autre groupe. Il lui faudrait donc regagner seul la
maison. L'ennui tait que tout occup discuter, il
n'avait prt aucune attention la route suivie. La
seule chose dont il se souvenait et qui pouvait l'aider
trouver la bonne direction tait qu'en quittant la
maison il avait eu pendant un bon moment le soleil dans
les yeux. Il repra facilement sa position travers le
feuillage, et, aprs avoir grossirement estim une
heure le temps coul depuis le dpart, il fixa sa
direction et se mit en route. Tout se passa bien pendant
1 km environ, aprs quoi la route se mit tourner,
l'loignant de 90 de son cap. Il pouvait soit continuer
1 9
en esprant qu'un peu plus loin le chemin reprendrait
la bonne direction, soit couper travers bois. Comme
il n'tait pas certain d'tre sur la mme route qu'
l'aller, il ne pouvait pas non plus tre certain qu'elle
le mnerait bon port. D'un autre ct, en coupant
travers bois, il risquait de s'emptrer dans les
ronces, troncs d'arbres morts, etc. La lumire
dclinant, il choisit de prendre au plus court,
travers bois. Tout d'abord, il regretta sa dcision tant
la progression tait difficile : il lui fallait constamment
regarder o il mettait les pieds pour ne pas trbucher.
Mais bientt il se flicita de son choix, car peine
avait-il parcouru deux cents mtres qu'il dbouchait
sur la route dlimitant la fort d'un ct, la proprit
de son ami de l'autre. A sa grande surprise, il vit que le
groupe cheminait quelques dizaines de mtres devant
lui. Acclrant le pas, il le rejoignit comme si de rien
n'tait.
A prsent Jean Martin voyait clair. Pour
rejoindre ses amis, il avait d prendre plusieurs
dcisions de nature diffrente, chacune appelant des
informations de nature diffrente aussi. Tout d'abord il
avait pris une dcision stratgique, dont le but
tait trouver la direction de la maison. De l
dcoulait le besoin s'orienter et la base
surveiller direction du soleil. Ensuite, il avait
pris une dcision tactique. Sachant o il voulait
aller, il avait d choisir entre deux routes. Les bases
surveiller taient alors la nature mme du paysage.
Enfin, il lui avait fallu rendre sa progression la plus
facile possible. De ce but dcoulait le besoin reprer
20
tout ce qui est susceptible d'entraver la marche, et
donc la base surveiller tait le terrain.
D'une faon gnrale, pour obtenir une
information pertinente, il faut soigneusement choisir
les bases surveiller, lesquelles sont dtermines par
les besoins satisfaire, qui sont dtermins leur
tour par les buts poursuivis. Ainsi le chant d'un oiseau
ne constitue nullement une information pour un Jean
Martin perdu en fort, mais en est une pour un
chasseur. Inversement, la position du soleil est inutile
pour reprer du gibier, mais est indispensable Jean
Martin pour retrouver son chemin. Tels sont les 3 B,
fondement de la construction d'information valeur
ajoute: buts - besoins - bases.
Les buts s'imbriquent les uns dans les autres
en une hirarchie telle que chacun est dtermin par le
but d'ordre suprieur, tout en tant autonome quant
la nature des besoins et des bases qui lui sont associs.
Ainsi, aprs le but stratgique trouver la direction,
vient le but tactique choisir la meilleure route, et
enfin un but oprationnel avancer sur cette route.
A chacun de ces buts correspondent des besoins
en informations diffrents, donc des bases diffrentes.
Il en va de mme dans toute organisation, et en
particulier dans une entreprise o il faut distinguer le
niveau stratgique (construire une usine, dvelopper
une nouvelle technologie, lancer un nouveau
produit. .. ), du niveau tactique (choisir un bon site
pour l'usine, prendre une licence ou dvelopper soi-
mme la technologie, concevoir diffrentes variantes
21
(engager les ouvriers de construction, installer un
laboratoire d'essais, fabriquer le produit...). C'est en
dlimitant correctement les buts, chaque niveau, que
l'on sera mme de dgager les besoins en
informations, et du mme coup que l'on connatra les
bases surveiller.
L'information pour les dcisions stratgiques
Les dcisions stratgiques sont celles qui
affectent directement le sort de l'entreprise, sa survie
ou son dveloppement. Parce que le monde bouge sans
cesse et de plus en plus vite, les dcisions stratgiques
sont de plus en plus nombreuses, en mme temps que
leurs effets sont plus difficiles prvoir, et le cot de
l'erreur plus lev. C'est ici qu'entre en jeu
l'information stratgique. Elle est la matire
premire indispensable toute dcision, sans quoi les
plans les plus beaux ne diffrent pas de l'affabulation,
et sont irrmdiablement vous l'chec.
S'il est facile de comprendre que sans bonne
information il n'est point de bonne dcision, il est plus
difficile de l'appliquer. Comment en effet recueillir
toutes les information susceptibles d'tre utiles aux
dcisions futures, dont on ne connat pas encore la
nature exacte, sans se laisser submerger par des
bruits de toutes sortes?
La solution, on le sait maintenant, consiste
procder par tapes, selon la mthode des 38 : le
travail doit commencer par la dtermination des buts,
d'o dcoulent les besoins en information puis les
22
bases surveiller.
Se jeter d'emble sur la dfinition des bases,
ou pire encore - la chose est frquente - sur la
recherche des sources, est une erreur fatale. Certes,
on recueillera quantit de donnes, mais la plupart
seront inutiles, et les bonnes, elles-mmes, seront
. perdues, noyes dans la masse des autres. La cellule
d'information se trouvera progressivement relgue
dans un coin de l'entreprise, loin de la direction, tandis
que ses membres prendront de plus en plus l'allure de
fonctionnaires aigris, replis sur eux-mmes. Bref,
l'antithse d'un bon service de renseignement qui doit
rester en contact permanent et troit avec les
preneurs de dcisions et le monde extrieur. La
mthode des 3B permet d'viter ces drives qui
aboutissent ramasser n'importe quoi.
Apprendre que l'Arme Rouge prpare un coup
d'Etat contre Gorbatchev est sans nul doute une
information trs importante pour un gouvernement
mais sans intrt pour le chef d'entreprise qui tente de
prendre pied aux Etats-Unis. Car rappelons qu'il
n'existe pas d'information dans l'absolu, seulement par
rapport l'intention d'un sujet qui questionne le monde
pour agir dans, et sur, ce monde. Ce qui est
information pour l'un peut n'tre que bruit pour
l'autre; ce qui est bruit un jour peut devenir
information le lendemain. Il n'y a donc pas deux
systmes semblables. Chacun doit tre taill sur
mesure. Pour mieux nous en rendre compte, prenons
l'exemple de la socit Trident:
23
Les buts stratgiques: Michel Bilai, PDG de Trident,
veut dvelopper la socit dans les domaines des
vtements et des chaussures de sport, pour lesquels
sont associes haute technicit et forte valeur ajoute.
Il n'est nullement dans son intention de rentrer dans le
domaine des quipements ( planches voile, raquettes
de tennis, skis, etc.) qu'il estime relever d'un autre
mtier.
Remarquons qu'il s'agit l de l'opinion de la
direction actuelle de Trident. D'autres personnes ou
d'autres socits pourraient en juger diffremment. Or
c'est cette opinion qui va conditionner toute la suite de
la dmarche. D'o l'importance de prendre le temps de
la rflexion.
Les besoins stratgiques: Ils comprennent tout ce qui
est susceptible d'avoir une influence long terme sur
l'entreprise. Pour Trident, compte tenu de la dfinition
des buts stratgiques, il s'agit de l'volution des sports
et de la pratique sportive, de l'volution des techniques
de conception et de fabrication des vtements et des
chaussures, de l'volution des gots du public.
Par ailieurs,Trident n'est pas seule en lice. Sa
position peut tre remise en cause par ses concurrents
actuels ou potentiels. Cette dernire catgorie
comprend aussi bien les grands fabricants de
vtements susceptibles d'largir leurs collections vers
les vtements de sport, que les constructeurs de
matriel qui voudraient servir plus largement leur
clientle.
24
Enfin, il faut prendre en compte les alas lis
la mode et au climat qui frappent le domaine du sport,
et trouver comment y parer. Par exemple en se
demandant : quels besoins peuvent rpondre les
produits Trident? (Rappelons le cas de l'anorak
d'alpiniste achet par des chasseurs.) Ou quels autres
vtements pourrait fabriquer Trident grce son
savoir-faire?
Dans cet inventaire des besoins en informations
stratgiques, il s'agit d'tre aussi complet que possible.
Mieux vaut pcher par excs que par dfaut. Souvent
les choses importantes pour l'avenir d'une entreprise
se passent en dehors de son espace d'action immdiat et
d'influence. Une tude de Cooper et Schendel sur 22
entreprises dans 7 secteurs diffrents a ainsi montr
que plus de la moiti des innovations technologiques
majeures s'taient faites hors du secteur traditionnel:
stylo bille, photocopie, montre quartz, etc.
Les bases stratgiques: A partir des besoins, il faut
construire un fichier des axes surveiller. Le tableau
ci-aprs donne celui de Trident.
25
Tableau 1 Le fichier de Trident
1 . Tendances par pays
o volution conomique (la plupart des sports
restent l'apanage des pays riches et de plus les
produits Trident sont assez chers),
o volution des sports pratiqus (individuels
Icollectifs, mode du jogging et de l'arobic, etc.),
o volution de la mode et des gots vestimentaires
(cf l'utilisation croissante des chaussures de
sport comme chaussures de ville).
2. Evolution technologique
Matires premires:
o tissus sophistiqus pour vtements ou
chaussures,
o plastiques (chaussures de ski, bulles d'air
souples mais durables pour les chaussures de
tennis et de randonnes, etc.)
Techniques de production:
o production assiste par ordinateur (PAO),
o techniques de coupe (par jet d'eau, etc.),
o techniques de couture (par soudure, etc.).
Environnement d'influence:
o fabricants de skis et de fixations,
o volution des surfaces de tennis.
26
3. Acteurs
Principaux concurrents actuels et, pour chacun eux:
actionnaires et affiliations,
prises de participation, achats de socits,
budget R&D et rpartition,
changement de personnel, cadres et ingnieurs.
Concurrents potentiels, c'est--dire fabricants de
matriel et de vtements (liste prciser):
chiffre d'affaires (pour mesurer sa capacit
rentrer sur un nouveau march),
changements la direction ( par exemple,
l'embauche par un fabricant de vtements de
quelqu'un venant du sport serait un signe),
achats de socits, prises de participation.
4. Diversification: surveillance des
domaines o l'on utilise des vtements
spciaux pour lesquels Trident serait
comptente
pompiers,
manipulation des produits chimiques (industrie et
militaires),
manipulation de produits nuclaires (industrie et
militaires).
manipulation des produits biologiques (industrie
et militaires),
aronautique et espace.
27
L'exemple de Trident montre que la dfinition
des besoins est sans doute l'tape la plus dlicate de la
mthode des 38. En fait, pourquoi ne peut-on passer
directement des buts la construction des bases de
surveillance ? Les buts sont l'expression des dsirs ;
ils dlimitent le souhaitable. Les bases quant elles
reprsentent le monde et expriment le ncessaire.
Entre soi et le monde, entre le souhaitable et le
ncessaire. Il faut tablir un pont, celui du possible.
C'est ce quoi sert l'tape intermdiaire de dfinition
des besoins.
Pour faciliter ce travail, il est utile de
dcouper l'espace d'action en trois zones:
- L'espace d'action immdiate comprend tout ce qui est
en relation directe avec l'activit de la firme, des
fournisseurs aux clients en passant par les
concurrents et les technologies.
- L'espace d'action d'influence comprend, comme son
nom l'indique, tout ce qui est susceptible d'influencer
les oprations dans le cercle prcdent. L'entrepris
Trident par exemple sera concerne par l'volution de
la mode et des gots vestimentaires, les fabricants de
skis, l'industrie chimique (qui met au point de
nouveaux tissus synthtiques et matires plastiques),
les dveloppements politiques l'tranger,
l'environnement social etc.
- La zone d'intrt comprend, elle, les domaines sur
lesquels on n'opre pas encore mais o on pourrait un
jour rentrer, ainsi que ceux qui pourraient venir
impiter sur notre espace d'action principal. Dans le
28
cas de Trident, cela correspond aux concurrents
potentiels, aux vtements spciaux etc.
L'utilit de ce dcoupage est de forcer la vue
se porter hors de la zone d'action habituelle, d'o
viennent gnralement les plus grandes opportunits
et les plus grands dangers. Par exemple les fabricants
de montres traditionnelles ont t balays parce qu'ils
n'ont pas su voir venir la rvolution de l'lectronique,
qui n'a rien de commun avec la mcanique de prcision.
Et si l'on cherche les concurrents d'un constructeur
automobile comme Porsche, on doit bien sr
s'intresser BMW, Mercedes, Jaguar et autres belles
italiennes, mais aussi aux constructeurs de bateaux,
piscines, etc.
Plus les buts atteindre sont loigns dans le
temps, plus il faut largir sa perspective et
dvelopper la zone d'intrt. Celle-ci a donc de
l'importance surtout au niveau stratgique. En
revanche, aux niveaux tactique et oprationnel, on peut
ne tenir compte que des deux premires zones,
immdiate et d'influence.
L'information pour les dcisions tactiques
Les buts tactiques: Pour reprendre la mtaphore de
l'homme perdu, il sait o il veut aller (dcision
stratgique), et il doit maintenant dcider par quel
chemin (dcision tactique).
Le but tactique consiste trouver le meilleur
moyen d'atteindre le but stratgique, et s'assurer que
29
les conditions ayant impos ce choix ne changent pas.
Supposons que M. Bilai, le patron de Trident,
ait pris la dcision stratgique d'implanter une usine
dans un pays main-d'oeuvre bon march. Au niveau
tactique, le premier problme qui se pose est de
choisir le "meilleur .. pays. Ensuite, il faut veiller
ce que les conditions ayant conduit ce choix
persistent, autrement dit que des obstacles imprvus
ne viennent pas obstruer la voie. Ainsi toute la
dmarche serait vaine si la CEE imposait une nouvelle
rglementation limitant l'importation des textiles.
Les besoins tactiques: De quoi avons-nous besoin pour
choisir une route? Pour rpondre cette question,
poussons jusqu'au bout la mtaphore de l'homme
perdu. Supposons qu'il dispose d'une carte et qu'en
l'examinant de prs il dcouvre deux chemins menant
son objectif. Le premier passe par la montagne; il est
court mais sinueux et raide. Le second contourne la
montagne, il est plus long mais sans doute plus facile.
La carte semble donc donner des indications suffisantes
pour choisir. En fait, d'autres lments sont prendre
en compte, que la carte ne signale pas. Par exemple, en
hiver le chemin de montagne risque d'tre rendu
impraticable par la neige. Au contraire en t, il sera
beaucoup plus facile que l'autre, coup par un torrent
en crue. Ces facteurs, que la carte ne peut indiquer
parce que variables, doivent pourtant tre connus
suffisamment l'avance pour ne pas contraindre de
trs longs dtours qui annihileraient compltement les
avantages d'une bonne dcision stratgique.
30
Cette rflexion conduit distinguer
l'environnement fixe (une montagne, un ravin, un
marais ... ) de l'environnement variable (un glissement
de terrain, la destruction d'un pont, la crue d'une
rivire ... ). Pour bien choisir une route, il faut tenir
compte de l'un et de l'autre.
Remarquons que cette distinction est relative
l'chelle temporelle o l'on opre, ce qui explique
qu'elle ait beaucoup moins de sens aux niveaux
stratgique et oprationnel o elle peut tre ignore.
Par contre, au niveau tactique, elle est tout fait
pertinente et rvle deux types de besoins:
Les besoins du premier type : il s'agit de connatre
les caractristiques gnrales de tel ou tel chemin pour
tre en mesure de choisir. Pour revenir Trident et
son problme d'implantation l'tranger, il faudrait
dterminer les caractristiques d'un certain nombre
de pays, en quelque sorte construire l'quivalent d'une
carte.
e Les besoins du second type : il s'agit de surveiller
l'environnement pour reprer suffisamment tt les
obstacles qui pourraient contraindre d'importants
changements de route. Cela signifie que Trident doit
garder un oeil sur la rglementation, les transports, etc.
Ces deux types de besoins sont si diffrents que
les bases qui leur correspondent n'ont pratiquement
rien en commun. Dans le premier cas, les bases se font
et se dfont pour des informations recueillies <c la
demande : chaque fois qu'une nouvelle route apparat,
on essaie de connatre le maximum de ses
31
caractristiques pour dcider si on l'emprunte ou non.
Dans le second cas, on surveille l'environnement tous
azimuts, car on ne sait trop d'o vont surgir les
dangers.
Bases tactiques du premier type: A la demande
Voici quelques exemples de bases correspondant
de nouvelles routes que Trident pourrait tre amen
explorer:
Lancement d'un nouveau produit, par exemple, un
vtement pour la manipulation de produits chimiques
dangereux
Quels sont actuellement les produits en
comptition?
Les concurrents ont-ils annonc des sorties
prochaines ?
Qu'ont-ils en prparation dans leurs bureaux
d'tudes?
Seraient-ils en mesure de ragir rapidement?
Quelqu'un peut-il bloquer les canaux de
distribution?
L'approvisionnement en matire premire
est-il garanti?
La rglementation est-elle favorable? Sinon
peut-elle tre modifie?
32
Augmentation de capacit
Supposons qu'il y ait une trs forte demande
cette anne pour les chaussures de tennis: une
augmentation de capacit s'impose-t-elle? Pour
rpondre cette question il faut se demander:
1. Si le boom est temporaire ou durable
S'agit-il d'un phnomne passager de mode (une star
du rock porte-t-elle des tennis Trident et ses fans en
ont achets ?), ou bien d'une tendance plus profonde
la vie est trop courte pour s'habiller triste pour
reprendre un slogan qui a eu son heure de gloire)?
2. Si le boom est gnral et touche tous les fabricants
Dans ce cas, tous vont chercher augmenter leur
production, et de nouveaux concurrents vont mme
tre tents de s'introduire sur le march. On risque
alors de se retrouver rapidement avec un excs de
capacit. Quel en serait alors le cot?
L'investissement pourrait-il servir d'autres
produits, moyennant une conversion moindre cot.
Sinon quel serait le montant de la perte?
3. Evolution de la technique de production
L'augmentation de la production pourrait-elle venir
de gains de productivit?
Implantation d'une usine l'tranger:
Donnes politiques (stabilit, possibilit de
rapatrier les bnfices, corruption ... ).
33
Donnes socio-culturelles (disponibilit et
qualit de la main-d'oeuvre, attitude vis--vis
des trangers, syndicalisation ... ).
Donnes conomiques (prix des terrains et des
constructions, cot de la main-d'oeuvre, des
transports, possibilit d'obtenir des subventions,
fiscalit, etc.)
Bases tactiques du second type: Surveillance tous
azimuts
Les bases sont constitues de tout lment de
l'environnement dont les modifications ont des effets
moyen terme sur l'entreprise. Cela porte avant tout
sur les dangers du march, et plus particulirement
sur certaines manoeuvres de la concurrence. La petite
liste des critres prendre en compte commence au
niveau stratgique se prolonge ainsi au niveau tactique:
principales activits et produits (actuels et
futurs),
territoires de prsence,
capacit et mode de production,
prise de brevets, licences.
Les bases tactiques et les paramtres
considrer varient bien sr en fonction de la ligne
politique fixe par les dirigeants. Voici un exemple
dans lequel le paramtre "territoire de prsence se
rvle particulirement utile. En 1975, Bic lance en
Europe son rasoir jetable, ce qui ne manque pas
34
d'veiller les soupons du gant amricain Gillette. Le
danger pour lui se confirme quand Bic prend pied au
Canada au dbut de l'anne 1976, pays qui sert souvent
aux compagnies europennes et asiatiques de porte
d'entre aux Etats-Unis. Gillette sort en hte son
nouveau rasoir jetable. Quand Bic arrive, le march
est dj tenu.
Il ne faut toutefois pas croire que les variables
considrer ce niveau concernent uniquement le
marketing. Tout l'environnement de la firme
susceptible d'avoir des effets moyen terme doit tre
pris en compte. Citons en vrac:
La lgislation: actuelle, en prparation, les
groupes de pression .... Voir, les contraintes en
1992 concernant la pollution pour l'industrie
automobile.
L'approvisionnement: l'entreprise est-elle
dpendante d'une matire premire et/ou d'un
fournisseur? Si oui, o se situe le noeud du
problme?
L'environnement social.
Les dveloppements politiques, conomiques,
sociaux dans les pays o l'on a des intrts.
L'information pour les dcisions oprationnelles
Les buts oprationnels:
A ce niveau, l'objectif est fix, la route est
choisie, et il faut faire en sorte d'avancer le mieux
possible, en vitant les derniers petits obstacles et en
35
trouvant mme des raccourcis.
Les besoins oprationnels:
Ils concernent soit des opportunits -
dcouverte d'un fournisseur meilleur march, d'un
point d'entre chez le gros client d'un concurrent, etc.
- soit des dangers - faillite d'un sous-traitant ou
grande campagne de promotion chez un concurrent.
Dans tous les cas, il faut des informations fraches,
prcises, fiables et cibles, car une raction rapide
s'impose, qui ne laisse pas de place aux tergiversations
ni l'improvisation: les opportunits se prsentent
rarement deux fois, et les dangers, s'ils ne sont vits
temps, risquent d'tre fatals.
Supposons, par exemple, qu'un fournisseur ait soudain
des difficults honorer ses commandes. Que faut-il en
penser? S'agit-il d'un concurrent qui en a pris le
contrle et fait barrage, ou bien l'entreprise a-t-elle
de relles difficults, auquel cas ce pourrait mme tre
une opportunit d'acquisition? Les deux interprtations,
radicalement diffrentes, sont tout aussi plausibles. D'o
le besoin d'une relle information valeur ajoute.
Celle-ci est la rsultante du long travail de fourmi qui
conduit dfinir les axes de surveillance,
slectionner les meilleures sources, et mettre au
point des procdures de transmission efficaces. Ainsi,
le fait d'apprendre trs tt par son banquier que rgne
une grande agitation dans l'actionnariat de ce
fournisseur permet de savoir quoi s'en tenir et de
prendre les mesures appropries.
36
Les bases oprationnelles:
C'est tout l'environnement proche de la firme,
qu'il faut scruter avec grande attention, sinon la
loupe. Cela comprend bien sr les concurrents, et
principalement leur politique commerciale: gamme de
produits, prix, campagnes de promotion, etc. Il ne faut
pas non plus oublier d'autres axes tout aussi vitaux :
les fournisseurs, les clients, les distributeurs, les
sous-traitants, et bien d'autres prciser au cas par
cas.
A ce stade de votre lecture, vous avez peut-tre
l'impression que le travail de recherche systmatique
d'information est terriblement compliqu, et que, ce
rythme, vous serez rapidement submerg.
Dtrompez-vous. En vrit votre impression tient
davantage la nouveaut du sujet qu'au sujet lui-
mme. Souvenez-vous quand vous avez appris faire
du vlo. A regarder les cyclistes, la chose semblait trs
facile, mais quand vous tes mont sur la bicyclette,
vous vous tes senti perdu. Vous avez d
simultanment apprendre pdaler, tenir le guidon,
garder l'quilibre, surveiller la route. A force
d'entranement, et d'habitude, les mouvements vous
sont devenus peu peu familiers au point aujourd'hui
que vous roulez vlo sans trop y penser, et vous y
prenez mme beaucoup de plaisir. Il n'en va pas
autrement de la recherche d'information.
Il est normal au dbut de se sentir un peu
dbord, et il est normal aussi de se tromper en
prenant des bruits sans fondement pour de
37
l'information vritable. C'est en cherchant
l'information qu'on apprend l'information. Et quand on
procde avec mthode, Buts-Besoins-Bases, le
paysage devient rapidement familier, l'espace d'action
est cartographi, au point que le travail de recherche
finit par devenir extrmement simple puisque se
rduisant reconnatre des modifications dans ce
paysage, des dformations par rapport la carte.
L'apprentissage doit se faire de l'environnement
le plus proche l'environnement le plus lointain, de
mme qu' bicyclette on ne peut regarder le s
montagnes au loin que lorsqu'on est sr de la route sur
laquelle on roule.
En vous famili arisant avec la mthode, vous
serez trs vite capable de reprer d'un simple coup
d'oeil l'information utile. Finis la confusion, le risque
de noyade, ou celui de passer ct d'une information
cl. Avec une information relle valeur ajoute, vous
prendrez l'avantage sur les autres qui en sont encore
barboter dans des ocans de bruits.
Le fichier de surveillance
Les paragraphes prcdents montrent
comment, en fonction des dcisions prendre, sont
dtermins les besoins en information et de l les bases
surveiller. Ceci fait, on constate certains
regroupements au niveau des bases. En particulier, la
surveillance des concurrents est ncessaire quelle que
soit la nature de la dcision oprationnelle, tactique ou
stratgique.
38
Par ailleurs, l'information recueillie peut
:ervir des types de dcisions auxquelles elle n'tait
las initialement destine. Une socit collectait
ninutieusement les changements de prix de tous les
)roduits - plusieurs centaines - de son plus important
:oncurrent, afin que sa force de vente positionne au
nieux les siens. A un moment donn , toutes les
'ariations de prix du concurrent furent soumises
me analyse approfondie qui rvla un changement
adical de sa politique commerciale. Ce dernier mettait
lsormais l'accent sur les produits vendus en faibles
luantits des prix levs. Une information recueillie
lU dpart des fins purement oprationnelles a ainsi
lonn de prcieuses indications d'ordre stratgique.
Ceci conduit regrouper toutes les bases dans
ln mme fichier. L'exprience montre qu'on peut
:ommencer faire du travail srieux avec les bases
:uivantes :
La concurrence (toutes informations
elatives aux concurrents actuels ou potentiels).
Le march ( toutes informations concernant
e march; gots et besoins des consommateurs,
:anaux de distribution, etc.).
La technologie (du produit et de la
,roduction) .
La rglementallon (to utes informations
:once rnant les rglementations qui affectent les
'prations de la firme, ainsi que celles relatives aux
,rganismes qui les conoivent et les dcident).
Les ressources (toutes informations
:oncernant les ressorces dont l'entreprise a besoin
39
pour fonctionner, matires premires, prestations,
hommes et finances).
Les tendances gnrales (information sur
les volutions politiques, conomiques, sociales,
dmographiques .. . ).
Les autres facteurs propres l'entreprise
et n'entrant pas dans les prcdentes catgories.
Grce la mthode des 3B, vous tes assurs de
surveiller les bonnes bases . Toutefois, votre
entreprise volue, d'autres enjeux se prsentent , le
march et l'environnement bougent . Vous devez donc
penser rvaluer vos bases priodiquement en
refaisant l'analyse des buts et des besoins de votre
entreprise .
Par exemple, qui aurait song il y a quelques
annes peine que les pays de l' Est pourraient
constituer des marchs pour des produits de grande
consommation? Si encore , cette rgion du monde
entrait dans la zone d'intrt" de la socit Trident ,
il n'est pas exclu qu'elle passe rapidement dans son
espace d'action immdiat".
De mme, les bases surveiller peuvent
changer avec un changement de politique dans
l'entreprise. Ainsi, Michel Bilai a cart le domaine
des matriels pour se consacrer entirement aux
vtements . Son successeur ventuel pourrait en
dcider autrement, auquel cas le fichier de
surveillance devrait tre enrichi des fabricants de
skis, de raquettes, de planches voile, et technologies
associes.
40
Exercice : construisez pour votre entreprise les
principales bases de surveillance, en prenant
ventuellement comme guide les facteurs suivants:
concurrence
marchs
technologies
rglementations
ressources
tendances gnrales
L'information au bon moment, au bon endroit
Il tait une fois un reprsentant d'une socit
de services qui prenait son travail trs coeur. Un de
ses clients, une petite socit trs rentable, tait en
proie des problmes de succession. Le fils du
fondateur, rcemment disparu, envisageait de vendre
la socit. Le reprsentant s'avisa que cela pouvait
intresser sa direction. Il transmit donc le
renseignement en annexe de son rapport d'activits au
responsable commercial de son district, lequel ne sut
qu'en faire et l'enterra. Trois semaines plus tard, le
rapport tomba incidemment sous les yeux du directeur
commercial au cours du travail habituel d'valuation
des reprsentants. Ce dernier comprit tout de suite la
valeur de l'information. Malheureusement, trois
semaines s'taient dj coules. Entre-temps,
l'entreprise avait dj trouv preneur.
41
S'il est vrai que l'information permet de faire
la diffrence, encore faut-il que cette information,
qu'on a parfois eu beaucoup de peine rcolter,
parvienne, temps, qui en a besoin. Une information
ne vaut que par son utilit. A dfaut de servir une
dcision, elle est sans objet, voire inexistante. On peut
bien sr dcider de ne rien faire en connaissance de
cause, ce qui constitue aussi une forme de dcision et
une faon d'utiliser l'information.
Bref, l'information est une matire premire
indispensable toute prise de dcision, une matire
premire comme une autre qu'il faut rcolter,
transformer et distribuer tous ceux qui en ont besoin
avant qu'elle ne soit prime.
42
Points-cls
Pour obtenir des informations pertinentes, il
faut:
- formuler les Buts
- dfinir les Besoins
- construire les Bases surveiller
Pour une entreprise, 6 Bases en gnral
suffisent:
- concurrence
- marchs
- technologies
- rglementations
- ressources
- tendances gnrales
43
Chapitre 3
O trouver l'information
L'affaire Pneumatex
Retrouvons notre hros Jean Martin,
particulirement ennuy depuis que le fabricant de
Nortex, ce fameux tissu spcial dans lequel sont faits
les anoraks, n'honore plus ses commandes. Obnubil
par ce problme, il ragit immdiatement la lecture
d'un article publi dans son quotidien conomique la
page Nouvelles technologies: Pneumatex, un
nouveau textile porosit slective". Il Y est dit que la
socit Dubois de Nottingham vient d'annoncer la mise
au point et la commercialisation prochaine d'un textile
rvolutionnaire. Comme le Nortex, il est impermable
l'eau mais laisse passer la vapeur d'eau et le gaz
carbonique, ce qui permet au corps de respirer. En
plus il est trs rsistant et peut tre port mme le
corps comme le prouvent des essais conduits la John
Hopkins School of medecine de Boston. Si ces avantages
sont confirms, le Pneumatex supplantera trs vite le
Nortex.
M. Martin sent une vague d'enthousiasme
l'envahir. A n'en pas douter, il tient la solution son
problme. Il faut qu'il en parle au plus vite son
patron, Michel BilaI. Puis il se ravise, anticipant la
raction de ce dernier:
Ecoutez mon vieux, si vous avez ce poste, c'est pour
m'apporter des solutions.
- Monsieur le directeur, j'ai besoin de votre avis.
- Je vous le donne en vous disant qu'il faut battre la
concurrence ! Dcrochez-moi une licence exclusive de
la Dubois. Mais, flairez-moi quand mme un peu tout
a. On doit pouvoir en savoir plus. Revenez me voir
aprs-demain avec du concret.
Jean Martin dcide donc de faire le point avant
d'en parler BilaI. Et d'abord pourquoi une nouvelle de
cette importance lui parvient-elle seulement
maintenant, quant tout est accompli ? En y
rflchissant, il se souvient qu'en fait il avait reu un
signal avant-coureur quelques semaines plus tt sous
forme d'une brve dans ce mme journal. Mais ses
occupations ne lui ont malheureusement pas laiss le
temps de remonter la piste. Il le regrette maintenant,
car il se trouve contraint de parer au plus press. Il se
peut qu'un concurrent se soit dj fait octroyer une
licence exclusive. Il en doute quand mme: cela se
saurait d'une faon ou d'une autre, il y aurait des
bruits et des rumeurs. Des vtements en Pneumatex ne
pouvaient surgir spontanment, sans que personne ne
soit au courant! Comment en effet garder le secret
quand tant de gens appartenant des socits
diffrentes sont impliqus: les fournisseurs, les
46
acheteurs, les modlistes, les sous-traitants (y
compris ceux de Tawari), les agences de publicit, les
grossistes, les dtaillants, et tant d'autres
intermdiaires, qui de l'invention d'un chimiste
permettent d'aboutir la combinaison de ski intgrale
dans la vitrine d'un magasin chic de la station
d'Avoriaz.
Jean Martin se rend compte que dans cette liste
qui suit le parcours du produit du dbut sa fin, se
trouve inscrit en filigrane le cheminement de
l'information : d'abord, sont au courant les seuls
inventeurs du textile, puis ceux qui le fabriquent, ceux
qui l'achtent et le transforment, jusqu' ceux qui
vendent le produit fini. Ne sachant trop comment
exploiter cette dcouverte pour atteindre son but,
signer un accord avec la Dubois, il laisse errer son
imagination. La journe est belle et les sapins au fond
du parc se balancent majestueusement. Il se retrouve
alors transport dans cette fort o voici quelques
semaines il s'est gar. Il se souvient que grce la
mthode qu'il a plus tard baptise les 3B, il est
parvenu rejoindre ses amis. Buts - Besoins en
information - Bases de surveillance, voil ce qu'il doit
appliquer pour s'orienter, pour comprendre et
dcider.
Jean Martin prend une feuille de papier et
crit en gros caractres: TRIDENT, DUBOIS,
PNEUMATEX. Il entoure chaque mot et les joint par des
traits. Ainsi est parfaitement figur son but. Quels sont
les besoins? De prime abord, il a envie de dire : tout
47
sur Pneumatex, depuis les "Chemical Abstracts"
jusqu'au texte complet de la confrence de presse tenue
par le prsident de la Dubois Bruxelles, en passant
par des traits sur la porosit slective, ainsi que tous
les dtails de l'histoire du produit, de son invention
sa commercialisation. Au fait pourquoi l'annonce a-t-
elle t faite Bruxelles alors que le sige de la socit
est Nottingham ? Relisant soigneusement l'article,
Jean Martin y dcouvre quantit de choses qui lui
avaient tout d'abord chapp. En particulier, le
prsident de la Dubois prcise que le choix de
Bruxelles rsulte du fait que Pneumatex est un enfant
de l'Europe. Les recherches se sont, en effet, droules
dans le cadre du programme Eurka en collaboration
avec les universits de Padoue en Italie, de Hambourg
en Allemagne, et le CNRS en France. De plus, le brevet
est le premier tre dpos sous le nouveau statut
europen. Cela explique la prsence ses cts, lors de
la confrence de presse, du responsable du programme
Eurka et du responsable de la proprit intellectuelle
aux communauts.
Tout s'claire pour Jean Martin. Au lieu de tout
savoir sur Pneumatex pour passer un accord avec la
Dubois, il lui suffit de connatre la rglementation.
D'o ses bases: la Communaut europenne
Bruxelles, et plus prcisment le programme Eurka
et les brevets.
La sonnerie du tlphone retentit, interrompant
sa rflexion. C'est Philippe Jonet, un jeune juriste
belge, en stage la direction administrative de Trident
dans le cadre d'un programme europen d'changes de
48
jeunes diplms. Timidement, le jeune homme
explique qu'il fait, la demande du directeur
administratif et financier, une enqute auprs des
diffrentes directions produits pour valuer l'impact
de la construction europenne sur leurs activits. Il
sollicite un court rendez-vous avec Jean Martin, pour
connatre les principales orientations de sa division et
pour que soit dsign un interlocuteur qui l'aide
remplir ses questionnaires. Il ne pouvait mieux
tomber! Comme il n'est pas loin de midi, Jean Martin
l'embarque illico au Relais la Perdrix, un restaurant
rput dans la rgion.
Le djeuner dure prs de trois heures au cours
desquelles Philippe Jonet dresse un tableau complet du
systme administratif et juridique de la Communaut
europenne. Ensuite Jean Martin l'interroge sur les
principales sources d'information. Il se trouve que son
professeur de droit l'universit libre de Bruxelles
est aussi la tte d'un important cabinet d'experts
juridiques. Sa clientle est constitue principalement
de socits amricaines et japonaises qui veulent
franchir sans encombre la porte de ce march de
300 millions de consommateurs.
Il est prs de 15 heures quand Philippe Jonet
et Jean Martin, de retour l'immeuble Trident,
conviennent d'une nouvelle rencontre, pour parler
cette fois du stage. Mais avant de se sparer, le jeune
juriste appelle le cabinet Lockeren et Mol Bruxelles.
A 16 heures, libr de ses obligations, Me
Lokeren rappelle Trident et demande Jean Martin de
lui dcrire rapidement ses besoins, en toute confidence
49
bien sr. Le mieux, dit-il, est d'interroger la banque
de donnes des communauts qui contient tous les
dtails des contrats Eurka, les bnficiaires, les
sommes alloues, les brevets dposs, et surtout la
rglementation restreignant l'octroi de licences hors
de l'Europe. Comme elle n'est accessible que sur
abonnement, l'avocat propose de le faire et de lui
transmettre les rsultats par tlcopie. Aussitt dit,
aussitt fait. A 17 heures, trois mtres de papier
s'amoncellent dans la corbeille du tlcopieur de la
direction Montagne, de Trident.
Un rapide coup d'oeil permet Jean Martin de
juger qu'il a Cil qu'il faut pour agir. Les choses
devraient donc aboutir rapidement. Avant de partir, il
prend rendez-vous avec Michel Bilai pour qu'une
dcision soit prise rapidement.
Le cheminement de l'information
Tout le monde n'a pas la chance, comme Jean
Marti n, de trouve r le bo n i nterlocuteu r au bon
moment. Il faut donc concevoir une mthode gnrale
permettant de remonter la source. Voyons, par
exemple, quelles sont les tapes du cheminement de
l'information dans le cas du lancement d'un nouveau
produit:
1. Peu de gens savent qu'un nouveau produit va tre
lanc, ceux justement qui en ont pris la dcision. Vous
pensez sans doute qu' ce stade, l'information est
secrte. Dtrompez-vous. Beaucoup de choses se sont
50
dj passes, qui rendent des fuites possibles et mme
probables: des dcisions financires ont d tre
prises, la fois pour faire des tudes de march et
pour allouer les budgets la recherche, des brevets
ont d tre achets ou dposs, des autorisations
administratives demandes (produits alimentaires,
produits pharmaceutiques, vhicules, etc.). Toutes ces
oprations font intervenir nombre de personnes, tant
dans la socit qu' l'extrieur (banques, organismes
professionnels, administrations, notaires, etc.) qu'il
est quasiment impossible de garder compltement le
secret. Dj quelques-uns sentent qu'il va se passer
quelque chose. L'information n'en est pas moins
rserve une minorit. Elle est encore prive.
2. Une quipe est constitue pour suivre le produit, de
la conception la vente. Son existence est bien sr
connue de toute la socit, surtout si des locaux
spciaux sont mis sa disposition. De nouvelles
oprations sont ncessaires qui largissent le cercle
des initis: il faut peut-tre construire une nouvelle
usine ou en modifier une existante; il faut mettre en
place un rseau commercial, donc informer et former
agents et vendeurs ... Ces initis sont plus ou moins
discrets dans leur vie professionnelle ou personnelle
(confrences et congrs, associations d'anciens lves,
clubs de loisirs, etc.) tant et si bien que beaucoup de
choses finissent par transpirer. Ainsi nat la rumeur.
L'information est alors la frontire, entre le domaine
priv et le domaine public. Dans le cas de Pneumatex,
le journaliste a reu une confid8nce : D'aprs une
51
indiscrtion recueillie par notre correspondant de
Bruxelles, le gant de la chimie Dubois de Nottingham
s'apprte lancer un nouveau textile
rvolutionnaire. C'est une tape parfois dlicate, car
un concurrent aux aguets est en mesure de lancer une
contre-offensive avant que la position ne soit
solidement tablie.
3. L'annonce est faite. L'information est maintenant
publique. Publique ne veut pas ncessairement dire
publie, et publie ne signifie pas
obligatoirementlargement diffuse. Certains
produits bnficient d'une avalanche d'articles et de
flashs d'informations, comme le Minoxidil des
laboratoires Upjohn, l'origine un mdicament conu
pour traiter la tension artrielle et qui se rvla avoir
des vertus pour lutter contre la calvitie. Dans d'autres
cas, les informations ne dpassent pas le cadre des
revues spcialises et des lettres confidentielles, quand
bien mme elles relatent des perces technologiques
majeures, tels les ordinateurs fonctionnant la
lumire au lieu de l'lectricit. A ce stade, les
caractristiques relles du produit ne sont pas encore
connues. Tout ce que l'on sait, ce sont les arguments de
vente et les communiqus de presse qui peuvent tre
sciemment mensongers. Il y a quelques annes par
exemple, les Japonais avaient annonc la sortie d'un
ordinateur de la 5me gnration dont on n'a toujours
pas vu le bout du nez. Si l'on n'est plus dans le domaine
de la rumeur, on n'est pas encore au stade de
l'information taye.
52
4. Le produit est lanc. Tout le monde peut l'acheter.
Les associations de consommateurs le testent et le
comparent d'autres. Les concurrents le dmontent.
Toutes les caractristiques du produit deviennent
publiques et, d'une faon ou d'une autre, sont publies
(catalogues, articles ... ).
5. Le produit est rpertori, class et peut mme faire
l'objet de statistiques. Son histoire et ses
caractristiques trouvent ventuellement place dans
des banques de donnes, qui ne sont, rappelons-le, que
des bibliothques lectroniques o sont stocks,
souvent avec retard, des rsums d'articles de
journaux et de revues.
6. Le produit disparat, remplac par un nouveau. Les
informations le concernant, finissent elles aussi, par
disparatre l'occasion de remises jour, et ne
restent finalement plus que quelques pages jaunies ou
un microfilm dans des archives oublies.
A chaque tape de la vie du produit ont lieu des
transactions, des changes : crdits bancaires, dpts
de brevets, achats d'quipements et de matires
premires, demandes d'autorisation aux
administrations, embauches de personnel, prparation
de campagnes publicitaires, formation des
commerciaux et des techniciens de l'aprs-vente,
contrats avec les acheteurs, les transporteurs etc. La
plupart de ces transactions laissent des traces : actes
notaris, contrats divers, offres d'emploi, formulaires
53
administratifs. Surtout, elles font qu'un nombre de
plus en plus grand de personnes sont au courant. Ainsi,
en suivant le cheminement de l'information, il est
possible de remonter la source.
S'il avait fait ce travail, Jean Martin aurait,
ds les premires rumeurs, trouv tout ce qu'il fallait
savoir sur Pneumatex. Par exemple, il aurait
dcouvert la prsence de la Dubois au comit
d'organisation d'une confrence internationale de
chimie Padoue, consacre une nouvelle famille de
molcules. De l, il serait remont au professeur Boil
de l'universit de Hambourg qui avait cosign un
article avec un chercheur de la Dubois. Puis il aurait
dcouvert que sa chaire tait en partie finance par
ladite socit, le reste venant d'une subvention dans le
cadre du programme Eurka. A partir de l, il ne lui
restait plus qu' s'adresser au responsable d'Eurka
pour obtenir les renseignements dsirs.
Exercice : choisissez un vnement quelconque
(politique, conomique, technologique ... ) et refaites le
cheminement de l'information. Attachez-vous
particulirement retrouver les transactions, qui
provoquent la diffusion en partie ou en totalit de
l'information. Notez galement les changements de
nature de l'information en cours de route (du scoop"
fragmentaire et peu fiable, l'information complte,
sre mais dpasse). Prenez par exemple la crise
ptrolire de 1973, la rvolution micro-informatique,
ou le basculement d'un des pays d'Europe de l'Est.
L'exprience montre que les changes et les
54
accumulations d'informations se font toujours en un
petit nombre de lieux privilgis que l'on appelle
Familles de sources. Voici la liste des principales
familles de sources pour une entreprise:
Les clients - les acheteurs des clients; leurs
ingnieurs et leurs cadres (les premiers ne discutent
gnralement qu'avec leurs pairs tandis que les seconds
sont plus enclins parler pour se faire valoir).
Les fournisseurs - selon les secteurs et l'activit,
il s'agit de matires premires, de produits finis, ou
bien de sous - traitance. Ils sont assez bavards sur la
concurrence car ils y voient un moyen de se faire de la
publicit.
Les banquiers - sont regroupes sous cette
appellation les institutions bancaires, financires,
boursires et de crdit. Gnralement discrets, ils
savent nanmoins conseiller leurs clients en cas de
danger.
Les socits de service - agences de publicit,
firmes de relations publiques, chasseurs de ttes,
socits de travail temporaire, socits de mailing, etc.
Bien que la discrtion fasse partie de leur fonds de
commerce, elles ne peuvent dissimuler leurs gros
contrats.
Les distributeurs et agents - selon qu'ils sont
exclusifs ou non, ils doivent tre considrs comme des
55
commerciaux de la socit ou comme des acheteurs.
Les consultants et les experts - ce sont des
professionnels indpendants ou appartenant des
cabinets qui vendent leurs connaissances, sous forme
de conseils et de rapports spcialiss.
Les publications gnrales - la presse locale,
nationale et internationale.
Les publications spcialises et les banques
de donnes - leur domaine va du mensuel, traitant
d'une matire premire aux lettres confidentielles de
gopolitique en passant par les revues scientifiques,
techniques et professionnelles. Avec les banques de
donnes spcialises, elles font partie des ressources
de base.
Les foires, salons et confrences - ces
manifestations permettent de nouer des contacts avec
les clients, les concurrents, etc. et de voir les divers
produits prsents sur le march. Les exposs
scientifiques et techniques, quant eux, indiquent
l'tat d'avancement de la recherche chez les autres.
Les administrations - toutes imposent des normes
et exigent l'obtention d'autorisations pour presque tous
les actes industriels, financiers et commerciaux de la
vie d'une entreprise. Ces formalits sont conserves
dans des archives qui pour la plupart sont publiques.
56
Le dcoupage, en famille de sources, permet
dans de nombreux cas d'accder directement
l'information, sans qu'il soit besoin d'en retracer tout
le cheminement. Par exemple, pour une nouvelle
spcialit pharmaceutique, il faut obtenir
l'autorisation du ministre de la Sant. Ainsi grce la
dernire famille de sources, les administrations, en
faisant usage du droit d'accs de tout citoyen aux
documents administratifs, il est possible de connatre
les spcifications du produit.
Des bases aux sources
L't du haut de leurs miradors, les guetteurs
d'incendie veillent sur la fort. Munis d'une paire de
jumelles et d'un tlphone, ils alertent le PC feu, la
moindre fume suspecte. Leurs bases sont les zones
environnantes, l'exclusion de ce qui n'est pas
susceptible de brler.
Supposons que l'un de ces guetteurs aperoive
au-dessus d'une crte quelque chose qui ressemble
une fume d'incendie, mais qui pourrait aussi bien tre
une turbulence d'air due la chaleur, ou de la
poussire s'levant d'une carrire. Il importe de
connatre la nature exacte de ce signal car l'alerte ne
peut tre donne la lgre tant donn les moyens
considrables mettre en jeu (avions Canadair,
vhicules de pompiers, etc.) et le risque de
dmobiliser les pompiers le jour o se produit une
vritable alerte. Ce mouvement d'air est un indice, une
information rsultant de l'observation attentive de
57
l'environnement, mais elle seule, elle ne suffit pas.
Le guetteur a besoin d'informations plus prcises pour
la vrifier et la localiser. "va pour ce faire
construire une source d'informations. Prenant une
carte dtaille de la rgion, il constate que des
habitations sont proches du phnomne suspect. "
cherche les numros de tlphone, et n'a plus qu'
appeler les habitants pour leur demander ce qu'ils
voient de chez eux.
En partant d'une information issue d'une de ses
bases, le guetteur est remont la source. Mais,
souvent le temps manque pour suivre toute cette
procdure. " est donc ncessaire d'tablir une relation
plus systmatique entre bases et sources.
Pour identifier au mieux l'origine d'un signal
suspect, le guetteur a d'abord besoin de documents
dtaills lui permettant de connatre la nature exacte
des terrains dans sa zone d'intrt. Ces documents
doivent aussi indiquer la prsence d'installations telles
que dpts d'ordures, carrires et autres usines
susceptibles d'mettre des fumes. " a encore besoin
des numros de tlphone des habitations situes dans
des zones, pour lui aveugles. Enfin, il faut ajouter une
liste de quelques volontaires pouvant aller la demande
faire une vrification sur place. Ainsi, le guetteur est-
il arm pour infirmer ou confirmer immdiatement
une alerte.
" consulte d'abord ses cartes et ses archives
d'alertes pour voir si le signal correspond un
58
phnomne normal (fume d'usine par exemple). Dans
le cas contraire, il appelle ses correspondants les
mieux placs pour l'observer et il recoupe leurs
tmoignages.
Enfin, si un doute subsiste, il envoie un
volontaire sur place.
Le guetteur a maintenant sa disposition trois
canaux pour relier ses bases aux sources d'information:
les documents et archives, le rseau de correspondants,
et les volontaires qui mnent l'enqute sur le terrain.
Ces canaux se retrouvent dans le monde des
affaires. Il est facile de les mettre en vidence en
regroupant, par affinit, les familles de sources:
1. publications gnrales + publications spcialises
et banques de donnes
2. clients + fournisseurs + banquiers + distributeurs
et agents
3. socits de service + consultants + administrations
Restent les "foires, salons et confrences" qui
constituent un quatrime canal.
4. foires, salons et confrences
Le premier groupement constitue le canal
Texte. L'entreprise reoit par lui 30 40 % de ses
informations.
Le second groupement donne l'information que
capte l'entreprise grce aux contacts que son personnel
59
a avec tous ses partenaires. On appelle Firme ce canal
par lequel passent 30 40% des informations.
L'ensemble des personnes en contact plus ou moins
rgulier avec l'extrieur constitue le rseau interne de
l'entreprise.
Viennent ensuite les apports sous forme de
consultance, expertise et services divers. Ce canal
prend la dnomination gnrale de Consultant et
reprsente 10 15% du total.
Loin derrire arrive le groupe des
manifestations en tout genre qu'on apppelle le canal
Colloque et par lequel passent 5 6% des informations.
Reste la chance pour arriver 100%. Ce canal
supplmentaire prend le nom de Joker.
Le schma 2 rcapitule le trajet de
l'information, depuis le monde qui l'met jusqu'
l'entreprise qui la reoit par le biais des canaux.
Supposez maintenant que vous souhaitiez
connatre les agissements de vos concurrents.
Les sources d'informations sont nombreuses et
varies: un client peut vous apprendre que l'un de vos
concurrents s'apprte sortir un nouveau produit, un
fournisseur peut vous signaler que ce mme
concurrent vient de passer chez lui une commande
importante, un banquier qu'il a fait une demande de
crdit, une agence de publicit qu'elle a dcroch un
gros contrat, un article de journal peut faire part de
certaines indiscrtions, une rumeur peut courir dans
une runion professionnelle.
Ces informations vont vous parvenir par des
canaux diffrents : le rseau interne va rapporter ce
60
qu'ont dit le client, le fournisseur et le banquier; le
canal Texte va ramener les informations contenues
dans les articles de journaux; le canal Colloque va
rapporter les rumeurs et la chance vous assira peut-
tre ct d'un bavard dans l'avion.
61
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Schma 2 : des bases aux sources
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( ENTREPRISE)
62
Les canaux d'information
Le canal Texte
L'accs ces sources est en gnral ais et
relativement bon march. En revanche, les
informations manquent souvent de fracheur. Par
exemple, le lancement d'un nouveau produit peut
mettre une semaine avant d'tre signal dans la presse
gnrale, un mois dans la presse spcialise, et six
mois pour apparatre dans une banque de donnes. La
fracheur de l'information est un critre trs
important pour arbitrer entre les deux principaux
canaux que sont Texte et Firme. Ils reprsentent
chacun 30 40% du total d'information, avec une
lgre prdominance du canal Texte, pour une
entreprise industrielle, et une lgre prdominance de
Firme, pour une entreprise commerciale. Toutefois
dans la plupart des cas les deux doivent tre utiliss de
faon complmentaire.
Les publications se comptent aujourd'hui par
dizaines de milliers. Voici quelques guides pour en
faire le tri:
Le guide des sources d'informations 1989-1990
(CFPJ). Il permet d'atteindre un grand nombre de
centres de documentation, d'organismes professionnels,
d'administrations .
Le guide de la presse 1990 (OFUP). Il rpertorie
2 600 publications internationales de la presse
gnrale par thmes.
63
o Le guide Lavoisier des priodiques (librairie
Lavoisier) reprend 25 000 priodiques spcialiss
internationaux.
Pour les banques de donnes:
o Le rpertoire des banques de donnes professionnelles
1990 (ADBS/ANRT) prsente 1 200 banques de
donnes internationales sur plus de 100 serveurs, tous
accessibles par l'utilisateur franais.
o 500 banques de donnes pour l'entreprise (numro
spcial de la revue Tlmatique Magazine, dcembre
1989).
oLe Minitel: taper 3614 MGS (minitel guide des
services) - rubrique banques de donnes, ou 3616
BASES. Un des services les plus intressants est celui
que propose les agences de presse (AFP, etc.) parce
qu'elles sont, elles-mmes, les principales sources de
la plupart des publications.
Lorsque vous abordez une question nouvelle,
commencez par demander aux priodiques couvrant le
domaine s'ils n'ont pas un numro spcial consacr ce
sujet. C'est souvent le meilleur moyen pour obtenir
d'un seul coup nombre d'informations, les noms
d'experts et les bonnes adresses.
Au chapitre 8, vous verrez plus prcisment comment
choisir les publications pour couvrir correctement les
bases surveiller.
64
Le canal Firme
Ce canal comprend toutes les personnes de
l'entreprise qui sont peu ou prou en contact avec
l'extrieur et qui, de ce fait, peuvent rapporter des
informations: commerciaux, techniciens, financiers,
juristes, etc. Par sa nature mme, il couvre fort
ingalement les bases: 60% des informations qui
passent par lui concernent le groupe concurrents-
march-ressources, 15% la technologie, 15% la
rglementation et 10% les tendances. C'est une autre
raison qui rend ncessaire un relatif quilibre avec le
canal Texte. Le tableau 3 rcapitule un certain nombre
d'observations concernant l'importance relative des
canaux selon les bases.
Ce sont les cadres oprationnels, - les plus
proches des clients, fournisseurs, agents et
distributeurs - qui constituent le gros des troupes.
L'information, ils l'ont dj et ils la font circuler
informellement entre collgues, et dans une moindre
mesure dans les runions et les rapports.
Pour rendre cette diffusion plus efficace et
faire en sorte que les informations parviennent
temps ceux qui en ont besoin, il faut la fois un
minimum d'organisation et assez de souplesse pour ne
pas entraver les mouvements de chacun. Aussi, le
meilleur moyen consiste-t-il regrouper quelques
personnes en un rseau de correspondants. Elles
doivent, la fois, connatre parfaitement leur domaine
pour dtecter et interprter les signaux les plus
65
faibles ou flous, occuper une fonction qui les met en
contact troit et permanent avec l'extrieur et avec
l'intrieur de la firme, et avoir la capacit et le got de
communiquer. On y reviendra au chapitre 7.
Le canal CDnsultant
Ce canal couvre essentiellement les bases
rglementation, ressources et tendances, parce que la
connaissance de ces trois domaines passe souvent par
des compilations statistiques et autres synthses qui
exigent des personnes expertes et bnficiant d'un
accs privilgi certaines sources (notamment les
administrations) .
L 'e x pert n'est pas toujours l'extrieur de la
firme. Une enqute dans l'entreprise elle-mme peut
identifier quelqu'un ayant toutes les comptences
r e qui ses. Ces e x pert s mai son peu ven t t r e
occasionnels ou permanents. Les occasionnels sont
regroups dans un fichier, dont on les tire chaque fois
qu'on a un besoin d'information qui met en jeu leurs
comptences. Les autres sont associs de faon
permanente l'activit de recherche et de traitement
de l'information: ils donnent leur avis sur des
rapports, ils rdigent des comptes rendus de
confrences et reoivent en retour des informations
sur les sujets qui les intressent.
66
Schma 3
par ordre dcroissant d'importance
CANAUX
BASES
CONCURRENCE F
MARCHE
F
TECHNOLOGIE F
REGLEMENTATION
CS
RESSOURCES CS
TENDANCES
T
Lgende:
F : Firme
T : Texte
CS : Consultant
CL : Colloque
67
T
CS
CL
T
CS
CL
T
CL CS
T F
CL 1
F
T
1
CL 1
CS
F
CL
L'emploi de consultants et de socits de service
extrieurs est plus dlicat car ce sont des corps
trangers qui peuvent provoquer dans l'entreprise des
dsquilibres et des ractions de rejet. C'est pourquoi
leur intervention, rduite l'indispensable, doit
toujours tre soigneusement prpare.
Le canal Colloque
Peu d'informations passent en gnral par ce
canal, mais elles peuvent se rvler trs prcieuses. Il
n'est donc pas ngliger.
Ceux qui se rendent ces manifestations
doivent tre bien prpars, notamment en connaissant
l'avance ce qui est susceptible d'intresser
l'entreprise. Une sance de dbriefing est
indispensable, leur retour, pour faire le point sur ce
qu'ils ont appris et les contacts qu'ils ont nous.
Pour retirer le meilleur profit des foires et
des salons, prparez votre visite en lisant au pralable
le catalogue. Si possible, allez-y deux, l'un se
prsentant sur le stand les mains vides pendant que
l'autre, en retrait, porte le sac rempli de documentation
et prend ventuellement des photos.
Les confrences scientifiques et techniques sont
l'occasion pour les ingnieurs et les chercheurs de se
retrouver et parler boutique. Un expert maison qui
on aura demand d'tre attentif certains points saura
donner au retour de prcieuses indications sur ce qui
se prpare.
Pour savoir o vous rendre, vous pouvez consulter:
68
Tlpublics donne des informations sur plus de 700
salons nationaux et internationaux qui doivent se tenir
en France. Accs par minitel: 3615 + SLN.
Fairbase recense 7 500 foires, salons, confrences
dans le monde entier. Accs par le serveur Data star
(1) 47-20-88-34.
Meeting, soit 8 000 annonces de salons, congrs,
colloques et autres dans le monde. Accs par le serveur
Questel (1) 45-82-64-64.
Numros spciaux du MOCI et de l'Usine Nouvelle.
Le canal Joker
Il arrive parfois que des informations
importantes prennent des voies tout fait inattendues:
un fournisseur oublie son agenda en partant, au
restaurant ou dans l'avion, on surprend une
conversation, sa femme rapporte les confidences d'une
voisine sur la socit o travaille son mari, on
rencontre dans la rue un ancien camarade, etc. Si ces
informations ne sont pas rejeter priori, il est
toutefois plus prudent de ne pas trop compter sur la
chance et travailler plutt faire fonctionner
correctement les 4 principaux canaux.
La mthode 4C+1 en application
Voyons comment Jean Martin aurait appris
l'existence de Pneumatex, s'il avait eu sa disposition
des canaux d'information efficaces et couvrant bien la
base technologie, plus prcisment la chimie des
69
plastiques et des fibres. Un rapide coup d'oeil sur les
diffrents guides l'aurait conduit une premire
slection de publications et de banques de donnes:
Chemical abstracts source index (caractristiques
bibliographiques et localisation des bibliothques et
centres de documentation disposant des documents
analyss par les Chemical Abstracts depuis soixante-
dix ans).
L'actualit chimique (Revue de la socit franaise
de chimie).
Chemical and Engineering News (Revue de la socit
amricaine de chimie).
Industrie et techniques (Revue consacre
l'innovation industrielle dans tous les domaines).
Technologies (Revue du groupe Usine Nouvelle,
anciennement intitule Produire) .
Titus (banques de donnes de l'Institut textiles de
France, existe depuis 1968 ; articles de 850
priodiques; volume: 155 000 + 12 000 rfrences
par an).
World textile (banque de donnes anglaise ; articles
de 500 priodiques, brevets anglais et amricains,
volume: 158 000 + 8 000 rfrences par an).
Textile technology digest (banque de donnes
amricaine semblable la prcdente).
Ainsi le domaine aurait t parfaitement
couvert. Mais les publications sont lentes. Des revues
cites, seule Chemical and Engineering News est
hebdomadaire, les autres tant au mieux mensuelles.
70
Pour avoir de l'information frache, il faut se
rapprocher de ceux qui sont en contact avec les
vnements. Autrement dit, Jean Martin aurait d
complter le canal Texte par le canal Consultants, avec
des experts choisis l'intrieur mme de la socit
puisque Trident a des bureaux d'tudes assez toffs.
Ces experts, par leur connaissance du domaine, leur
carnet d'adresses (par exemple, des camarades de
promotion dans divers laboratoires). et leur
participation des confrences auraient su dire trs
tt que quelque chose se prparait. Ainsi Jean Martin
aurait-il appris l'existence du Pneumatex six mois ou
un an avant l'annonce officielle. Il aurait pu mme
passer un accord et faire participer Trident aux
recherches pour laborer un produit parfaitement
adapt ses besoins.
Cette mthode de recueil de l'information que
l'on peut baptiser 4C+1, le 1 un peu part
correspondant au joker, a une valeur trs gnrale. On
la trouve, par exemple, employe dans la police pour
la recherche des criminels. Suivons donc les aventures
de deux dtectives, que l'on appellera au hasard
Starsky et Hutch (toute ressemblance avec des
personnages existants ou ayant exist ... ). Un mfait
71
grave vient d'tre commis. Le capitaine appelle ses
deux dtectives prfrs et leur assigne la mission. Que
font nos compres ? D'abord, ils se plongent dans les
archives pour retrouver des affaires analogues et
sortir les noms de quelques suspects. Ils utilisent le
canal Texte. Puis, ils font appel leurs collgues,
c'est--dire au rseau interne, pour en apprendre
plus. Ils interrogent les policiers qui ont dj arrts
ces suspects sur leur profil psychologique; ils
lancent des avis de recherche auprs des agents qui
patrouillent, etc. Enfin, ils vont trouver leur
indicateur prfr, Huggy-Ies-bons-tuyaux, qui joue
le rle du consultant. Au milieu de son nouveau
restaurant ou d'un capharnam baptis boutique
d'antiquits, il leur fait part des derniers bruits qui
courent dans le milieu.
Par ces trois canaux, nos dtectives
russissent la plupart du temps obtenir les
renseignements dont ils ont besoin pour procder
l'arrestation des suspects. Le canal Colloque est plus
rarement utilis. Il correspond, par exemple,
Interpol, ou des rencontres entre diffrents services
de police. Le Joker, quant lui, sert beaucoup plus
dans la srie tlvise que dans la ralit, pour notre
plus grand plaisir: filatures, visites nocturnes de
locaux suspects, ouvertures de coffres-forts, tmoins
miraculeusement surgis de nulle part .
Exercice : employez la mthode 4C+ 1 pour d'autres
recherches comme trouver un appartement, par
exemple.
72
La recherche des sources
Vous disposez maintenant de toute une panoplie
d'outils vous permettant de rsoudre n'importe quel
problme de recherche d'information. Rcapitulons:
1. La mthode 4C + 1 en mode bruine ..
En temps normal, le fonctionnement d'un
service d'information est assez routinier. Les bases de
surveillance sont alimentes de faon trs rgulire
par les quatre canaux. D'o le nom vocateur de bruine.
Pour rpondre une opportunit ou un danger
rvl par la surveillance ou par le Joker, il faut
souvent un complment d'information. Ce mode de
fonctionnement, s'appelle "orage" parce qu'il permet
d'obtenir rapidement une grande masse de
renseignements. Les quatre mthodes suivantes
concernent ce second mode.
2. 4C+1 en mode orage ..
Avant de chercher l'information dans les lieux
les plus incongrus, il est bon de vrifier d'abord qu'on
ne la possde pas dj, ou qu'elle n'est pas porte de
la main. Il faut donc commencer par activer les
diffrents canaux, surtout les deux principaux, Texte
et Firme. Vous demanderez, par exemple, vos
correspondants internes de capter toute information
qui rpond votre besoin.
73
3. Les familles de sources
Si la recherche prcdente n'aboutit pas
rapidement, ou si vous estimez qu'elle a peu de chances
d'aboutir tant donn le caractre extraordinaire du
problme, vous allez vous rapprocher de la source.
Pour ce faire, vous devez identifier la famille
de sources qui vous intresse, puis vous livrer un
travail prliminaire sur la source elle-mme afin de
vrifier qu'elle possde bien le renseignement
recherch (ou qu'il y a de grandes chances qu'elle le
possde), de savoir sous quelle forme se prsente
l'information, et comment y accder. Vous pourrez
ensuite vous lancer dans une stratgie de conqute de la
source.
Cette mthode, ainsi que les suivantes, est
beaucoup plus lourde et coteuse que la prcdente.
Ainsi, examinez plutt deux fois qu'une si le
renseignement n'est pas dj votre porte par les
canaux traditionnels. Trop souvent, les managers
passent des jours, voire des semaines, mettre au
point des manoeuvres compliques pour obtenir un
renseignement qui se trouve dans une simple revue au
service documentation!
4. Le cheminement de l'information
Si la nature du problme ne permet pas de
reprer, parmi les familles, une source potentielle, il
vous faudra retracer tout le cheminement afin
d'identifier les diverses transactions et de l remonter
74
l'vnement lui-mme. Supposons, par exemple, que
vous vouliez localiser la nouvelle usine d'un de vos
concurrents. Le simple achat du terrain entrane une
cascade d'vnements o interviennent un grand
nombre d'acteurs: dirigeants, juristes et financiers de
l'entreprise, le vendeur du terrain, agence
immobilire, notaire, le service du cadastre, banques,
etc. Autant de sources potentielles. Reste dterminer
lesquelles sont identifiables et accessibles.
Parfois, l'information est disponible telle
quelle dans les publications, les banques de donnes,
les bibliothques, les archives, ou chez les experts. On
dit alors qu'elle provient d'une source standard.
Parfois l'information n'existe pas. Quel est,
par exemple, le nombre de magasins de chaussures
situs dans un certain primtre o l'on a l'intention
de s'installer? Pas plus les grants de ces magasins
que les revues spcialises ne le savent. Comment alors
trouver l'information? En parcourant les pages
jaunes de l'annuaire la rubrique Chaussures
(dtail), et en notant les adresses des magasins situs
dans le quartier en question. On dit alors que la source
est construite.
La source doit galement tre construite
lorsque l'information existe mais n'est pas accessible,
sinon par des moyens illicites qui ne sont pas du
ressort d'un service d'information d'entreprise.
Exemple classique: comment estimer l'effort
d'exploration d'une compagnie ptrolire? Le
meilleur indice est la profondeur des forages,
75
renseignement que la compagnie ptrolire n'est, bien
sr, nullement dispose fournir. Il existe pourtant
un moyen simple de l'obtenir: il consiste se munir
d'une bonne paire de jumelles pour compter le nombre
de tubes qui, embots les uns dans les autres
emportent le trpan. Il suffit de multiplier le nombre
de tubes par leur longueur pour obtenir la profondeur
du puits.
Ce dernier exemple rvle l'importance de la
notion d'indice pour obtenir indirectement un
renseignement. Si, par exemple, vous vous intressez
au march de la micro-informatique, vous vous
apercevez que le nombre de fabricants de claviers est
trs infrieur au nombre de fabricants d'crans ou de
puces. Les claviers constituent donc un meilleur
indice pour construire une source. Ainsi quand vous
voudrez connatre le nombre de micro-ordinateurs
qu'une socit a fabriqus, il vous suffira de savoir
combien de claviers elle a achets. De mme,
quasiment toutes les turbines construites dans le
monde utilisent un brevet Gnral Electric. La demande
de licence est un bon indice pour remonter jusqu'au
projet de nouveau propulseur.
5. Les 38
Si l'on navigue en plein brouillard, ou si le
point de dpart est tellement flou que le cheminement
lui-mme semble impossible, la chance mise part,
il ne reste plus qu'un seul moyen: appliquer la mthode
des 38 tout entire ce seul problme. Par exemple:
76
but: connatre les rsultats d'une usine qui ne publie
pas de rapport annuel parce que ses comptes sont noys
dans ceux d'un grand groupe aux activits multiples.
besoins : comme il ne saurait tre question d'obtenir
les rsultats eux-mmes par des moyens illgaux, il
faut essayer de reconstruire ses comptes, c'est--dire
valuer les entres et les sorties d'argent.
bases: entres: les ventes
sorties : salaires du personnel, matires
premires, ressources diverses,(eau,
lectricit ... )
sources: pour chaque entre et sortie, on doit
s'efforcer de trouver une source, standard ou non. Si
l'on suppose l'activit non saisonnire, un moyen
consiste se poster quelques jours d'affile devant
l'entre de l'usine et compter:
- le nombre de camions qui sortent chargs de
produits finis,
- le nombre et la nature des camions des fournisseurs
- le nombre de gens qui viennent travailler.
Connaissant la nature des produits transports, on peut
estimer la valeur de chaque chargement. Et connaissant
la nature de l'activit, on sait estimer les consommations
diverses. Enfin, en contactant l'ANPE locale ou en
77
discutant avec quelques ouvriers au bar d'en face, on
aura une ide du salaire moyen. Il ne reste plus qu'
faire quelques additions et multiplications pour
reconstruire les comptes de cette usine. C'est certes
grossier, mais souvent suffisant pour une
approximation fiable. Dans le cas contraire, il est
possible d'affiner.
Exercice : choisissez un sujet propos duquel vous
voulez des informations (identification d'un raider,
dtermination de l'tat d'avancement de la R&D chez un
concurrent, connaissance du prix le plus bas du
march pour une certaine fourniture, etc.) et
appliquez successivement les 5 mthodes de recherche:
4C + 1 en mode bruine
4C + 1 en mode orage
La famille de sources
Le cheminement de l'information
Les 38
L'information utile n'est pas secrte
L'amiral Zacharias, chef du service de
Renseignement de la marine amricaine pendant la
Seconde Guerre mondiale, avait coutume de dire: La
majeure partie de l'information utile - 95% - n'est
pas secrte.
On appelle information ouverte ces 95% plus
ou moins accessibles qui ne sont pas secrets. Mais si on
78
peut, d'un coup de tlphone, connatre le cours du
manganse Londres, on ne peut obtenir la liste des
membres du Racing Club en la demandant. Pourtant
elle n'est pas secrte. Cela nous amne distinguer
dans l'information ouverte, d'une part l'information
publique, celle laquelle tout le monde peut accder, et
d'autre part l'information Prive, qui, elle, est sujette
des conditions d'accs.
Information publique ne veut pas dire
information publie! Par exemple, la loi donne tout
citoyen le droit d'accder ses diffrents dossiers
administratifs (sant, impts, casier judiciaire, etc.)
mais en interdit la publication.
L'information prive, comme la vie prive,
n'est pas secrte, mais soumise au contrle de ceux qui
la dtiennent. C'est le cas, par exemple, des PTT avec
les numros de tlphone sur liste rouge, des banques
avec les comptes de leurs clients, des clubs privs avec
la liste de leurs membres, etc.
Que reste-t-il alors de secrets et quoi
servent-ils? Secret - du latin secretus, secretum -
veut dire l'cart, loin des yeux des tmoins. Il s'agit
donc d'informations qui, pour des raisons politiques ou
commerciales, sont considres comme la cl unique
d'une situation. C'tait le cas du secret de la bombe
atomique" dans le projet Manhattan, de la soie dans la
Chine ancienne, c'est le cas aujourd'hui du Coca-Cola.
Les secrets industriels sont, en gnral, la partie d'un
procd de fabrication, tenant plus de l'art que de la
technique pure, qui confre un avantage dcisif sur la
79
concurrence. Ils doivent donc tre protgs, d'o
parfois la confusion entre la notion de protection ce
l'information et celle de secret.
Exercice : Vous tes en possession de la formule du
Coca-Cola. Suggrez un scnario, restant dans la
lgalit, vous permettant d'en faire quelque chose.
Rappelons que lorsqu'on dtient un secret, on ne peut
tre certain de sa vracit. Rappelons aussi cette
histoire d'un employ indlicat d'une grande entreprise
qui alla proposer quelques documents brlants un
concurrent et qui fut arrt par la police que ce
dernier avait alerte.
80
Points-cls
95% de l'information utile n'est pas secrte.
Cette infonnation ouverte est dite publique, si elle est
accessible tous, prive, si des conditions en limitent la
diffusion.
Les 5 mthodes de recherche de l'information:
1. 4C+ 1 en mode "bruine" : l'entreprise reoit
continuellement des infonnations correspondant ses
bases par les canaux Texte, Firme, Consultant, Colloque
et Joker.
2. 4C + 1 en mode "orage" : l'entreprise mobilise ses
canaux pour rpondre un besoin particulier
d'information.
3. Les familles de sources : on se rapproche de
l'vnement en contactant directement une des 10
familles de sources (clients, fournisseurs, banquiers,
socits de service, distributeurs et agents, consultants et
experts, presse gnrale, presse spcialise et banques de
donnes, administrations, foires et confrences).
4. Le cheminement de l'information: il permet
d'identifier les transactions pour remonter l'vnement
lui-mme.
5. Les 3B appliqus un problme particulier de
recherche, lorsque tout le reste a chou ou s'annonce de
peu d'utilit
81
Chapitre 4
L'information et son traitement
M. Martin prcheur
Trois semaines aprs la fameuse journe noire
au cours de laquelle moult catastrophes lui sont
tombes dessus, Jean Martin a de quoi tre satisfait. Il
s'est construit pour son propre usage un petit
ensemble de bases, il a cherch, et trouv, quelques
sources, et il a commenc rcolter des informations,
dont certaines se sont rvles trs utiles. C'est ainsi,
par exemple, qu'il a dcouvert le Pneumatex. C'est
galement grce la surveillance de l'environnement
international, politique et conomique, et des
technologies de production qu'il a pu rendre son
patron, Michel Bilai, un rapport complet rglant une
fois pour toutes la question de la fabrication, la
meilleur solution se rvlant tre une usine PAO
(production assiste par ordinateur) en Europe.
Tout cela lui semble si beau qu'il se prend
rver que toute l'entreprise l'imite dans cette
dmarche. Le voici donc aiguisant ses arguments en vue
d'une grande campagne de proslytisme. Mais sachant
combien les organisations sont rtives, Trident ne
faisant pas exception, il choisit de s'attaquer en
premier son ami Brunet, directeur de la branche
Sportswear, lequel ne faillit pas sa rputation de
railleur invtr:
"Tu es manifestement trs enthousiaste, Martin, mais
tu oublies que passion et raison se marient mal. D'un
ou deux coups russis on ne fait pas une loi. Il est facile
de dire qu'il faut surveiller l'environnement pour
mieux affronter l'avenir. Mais pendant qu'on perd son
temps ces futilits, les innombrables problmes qui
nous assaillent ne sont pas rsolus. On a dj sur le dos
les clients, les grossistes, les fournisseurs, les
syndicats, le patron, et j'en passe, et tu voudrais qu'on
se charge en plus de je ne sais quel fardeau. Qui se
soucie de connatre la rpartition de la population
amricaine en l'an 2000, ou le coefficient d'lasticit
du dernier plastique synthtis en grand secret dans le
laboratoire Trucmuche? Soyons srieux!
- Comme d'habitude tu caricatures, Brunet. Prends les
fabricants de rgles calcul dans les annes 70. Ils
matrisaient parfaitement les procds de fabrication,
et ils tenaient bien leur march, qui sans tre
gigantesque n'tait pas ngligeable et surtout allait
croissant d'anne en anne. A cette poque, les
ordinateurs taient encore des monstres qui
occupaient beaucoup d'espace et cotaient fort cher.
Malgr leur puissance de calcul, ils ne
semblaient pas constituer une menace pour les rgles
de calcul. Jusqu'au jour o des socits amricaines ont
fabriqu en grande srie des puces de plus en plus
performantes. Les calculatrices lectroniques ont alors
envahi le march. Exit les fabricants de rgles calcul.
84
- Crois-tu vraiment que s'ils avaient su anticiper
l'explosion de l'lectronique, ils auraient t en
mesure de s'adapter? J'en doute. La distance entre les
deux technologies est tellement grande que tout
transfert tait interdit. Tout ce qu'ils auraient appris,
c'est le moment de leur mort, et je ne suis pas sr que
ce soit une bonne chose savoir pour un tre vivant,
animal ou organisation!
- Aprs la caricature, le cynisme! Franchement, cela
ne te semble pas important de savoir ce qui se passe
sur le march?
- Bien sr que si, et on ne t'a pas attendu pour suivre
les mouvements de la concurrence et les dsirs des
clients. Le reste, en revanche, n'est que perte de
temps, jeu de sophiste propre exciter les neurones
enkysts de quelques parasites qui s'affublent du titre
pompeux de planificateurs stratgiques. Bien sr qu'il
faut suivre l'volution de la technologie, mais c'est
l'affaire des tudes et de la production. Bien sr qu'il
faut connatre les conditions dans les diffrents pays
o l'on opre, mais c'est l'affaire des financiers. La
recherche d'information n'a pas tre une activit
part entire et prioritaire. Il s'agit avant tout de faire
tourner la boutique.
- C'est l justement que tu te trompes, car comment
prendre de bonnes dcisions sans avoir de bonnes
informations?
- J'en ai suffisamment!
- Non J Tu t'es plutt habitu prendre des dcisions
avec un minimum d'informations, souvent mme des
pseudo-informations, parce que tu n'es pas capable de
85
faire efficacement le tri parmi la masse considrable
qui te tombe dessus chaque jour?
- Pourquoi devrais-je faire un tel travail ?
Aprs quelques secondes de silence pour mettre en
ordre ses penses, Jean Martin rpond:
cc" y a au moins deux raisons, me semble-t-il. La
premire est que le monde est de plus en plus global,
complexe et changeant, donc plus difficile
comprendre, plus imprvisible et incontrlable. "
s'ensuit pour les entreprises, et plus gnralement
pour toutes les organisations qui agissent dans ce
monde, des dcisions importantes prendre, de plus en
plus frquentes, mais en mme temps plus difficiles
concevoir et aux effets plus difficiles apprcier. "
n'est plus possible de vivre sur l'acquis, dans la
routine, au risque d'tre vite balay. Si l'on ajoute que
l'on est aujourd'hui submerg d'informations, ou plus
prcisment de bruits, on comprend mieux la ncessit
de sa matrise. Prends l'histoire de la rvolution
lectronique. " y a dix ans peine, on en parlait encore
au futur. Aujourd'hui, C'est un fait incontournable:
elle a envahi les services administratifs, la production
(la plupart des machines sont contrles par
ordinateur), les produits (un fabricant vient de sortir
une chaussure de jogging munie d'un microcapteur et
d'un microprocesseur pour compter le nombre de pas
et calculer la distance parcourue), et les
tlcommunications (on travaille en temps rel avec
Tawan ou New York).
- Jusque l je te suis.
- Ensuite, la valeur ajoute dans les produits, et
86
fortiori, dans les services, est de plus en plus de
nature immatrielle. La dernire chaussure de tennis
Trident par exemple, s'est bien vendue malgr un prix
1 v, et sans rapport avec les amliorations
techniques ! Son succs rsulte moins de sa valeur
relle que de son emballage jeune, nouveaux
coloris, et campagne de pub orchestre par une grande
vedette. Dans ce contexte, c'est l'information qui
permet de donner un plus aux produits et de prendre
un avantage sur ses concurrent. Connatre les plus
subtiles variations dans le got des clients, tre au
courant avant tout le monde qu'un laboratoire a
synthtis un nouveau plastique la fois souple et
solide etc. Cet avantage n'est bien sr que temporaire.
C'est pourquoi, pour le conserver, il faut
continuer de balayer l'environnement la recherche
de nouvelles opportunits et d'ventuelles menaces.
- Ton raisonnement se tient, mais tout repose en
dfinitive sur la capacit recueillir des informations
utiles sans tre submerg pour autant. Es-tu certain
que cela soit possible?
- Oui, condition de ne pas prendre l'information pour
une panace. Une entreprise sans objectif prcis
partant la pche l'information, ne rapportera pas
grand-chose d'utile. Il faut aussi distinguer ce qu'on a
envie de savoir de ce dont on a besoin, et parmi ce dont
on a besoin, quelles informations existent et sont
accessibles. Par exemple, on peut avoir envie de savoir
si Gorbatchev va russir sa prestroka, s'il y aura de
la neige l'hiver prochain sur les Alpes, ou si Trident
possde la comptence pour fabriquer des combinaisons
87
spatiales. Gorbatchev? Ses msaventures ne
concernent pas directement Trident. De la neige l'hiver
prochain? Ce serait formidable de le savoir l'avance,
mais une telle information n'existe pas. Des
combinaisons spatiales? Voil un renseignement utile
que Trident peut et doit se procurer. Bref, on en
revient la bonne vieille mthode : prciser les buts,
dfinir les besoins en information pour connatre les
bases surveiller.
- D'accord, mais suppose qu'un chimiste sorte une
nouvelle matire plastique. A priori il ne sait pas si
cela va bouleverser la fabrication des semelles de
chaussure, et ce n'est sans doute pas son problme. Il
travaille peut-tre amliorer les performances des
pneus, c'est donc toi de mettre en regard les signaux
envoys par l'environnement et les besoins de
l'entreprise. Comme des milliers de nouveaux produits
sortent chaque anne, tu n'es pas sorti de l'auberge!
Suppose encore que tu apprennes qu'un
fournisseur se plaint de ne pas tre pay par un de nos
concurrents. Comment vas-tu savoir quel sens donner
cette information ? S'agit-il d'un mcontent qui fait
courir des rumeurs pour se venger de ne pas avoir
reu une commande ? Et mme si c'est vrai, en quoi
cette information est-elle utile? Ne crois-tu pas que
tu te compliques la vie pour rien.
Ne sachant trop que rpondre, Jean Martin
s'esquive, prtextant qu'il se fait tard et que sa femme
l'attend. Cette nuit-l il a du mal trouver le sommeil,
son esprit cherchant une issue l'impasse o l' a
accul Brunnet. Il se tourne et se retourne dans son lit,
88
tant et si bien qu'il finit par rveiller sa femme qui,
d'un ton peu amne, lui conseille d'aller prendre un
cachet. Ce qu'il fait. En voyant le produit se dissoudre,
Jean Martin se dit qu'il est dommage que tant de travail
disparaisse aussi vite. Des chimistes ont phosphor
pour inventer une nouvelle molcule, des ingnieurs
ont trouv le moyen de la fabriquer, des ouvriers ont
assur la production et le conditionnement, des
pharmaciens l'ont distribue ... et maintenant elle
semble s'tre vanouie dans l'eau. C'est d'ailleurs un
peu la mme chose avec l'information : on se casse la
tte pour prciser les besoins et savoir ce qu'il faut
surveiller, on trouve des sources, on apprend avant
tout le monde que quelque chose d'important se
prpare, et quand l'vnement se ralise, il ne reste de
tout ce travail que des bulles d'air (quand ce ne sont
pas des reproches pour ne pas en avoir fait davantage).
En vrit, l'information est un produit comme
un autre, et le processus de recherche, de traitement
et de distribution est comparable un processus
industriel, ou mieux l'extraction d'un minerai.
Sentant qu'il a mis le doigt sur un point
capital, Jean Martin se jette sur une feuille de papier
pour prciser ce paralllisme:
89
Minerai
1. Du minerai pour
quoi faire?
2. De quel genre de
minerai a-t-on
besoin?
3. Quelles structures
gologiques faut-il
explorer?
4. Quelles sont les
mines exploitables?
5. Receuil du minerai
(3B)
(sources)
Information
1. O veut-on aller?
2. De quelles
informations a-t-
on besoin?
3. Quelles bases
surveiller?
4. Qui peut fournir
ces informations?
5. Receuil des
informations
6. Elimination de la (processus 6. Analyse des
boue et extraction de informations
d
't 1 production)
u me a
7. Fabrication de 7. Synthse
lingots
8. Vente de lingots (distribution) 8. Distribution des
9. Service aprs
vente, retour des
invendus et des
produits de
mauvaise qualit
(bouclage
du cycle)
90
informations
9. Feedback,
correction des
buts et des
besoins
En contemplant cette page, Jean Martin
constate avec satisfaction qu'il a les moyens de
rpondre aux objections de Brunet. Contrairement ce
qu'il a cru, une fois les 3B prciss, le travail n'est
pas termin. Cette premire tape garantit seulement
la pertinence des informations recueillies, c'est--
dire leur adquation aux besoins de l'organisation.
Ensuite, il faut les analyser, pour savoir si elles sont
vraies ou fausses; il faut en faire la synthse, c'est--
dire comme un puzzle reconstituer une image complte
partir de bribes parses, et enfin en assurer la
diffusion. Aussi se prsente le cycle complet de
l'information.
Le traitement de l'information
Supposons qu'un concurrent annonce une
augmentation soudaine et importante de sa capacit de
production. Avant de s'en inquiter, il faut connatre la
valeur exacte de cette information. Elle est peut-tre
vraie, auquel cas elle commande une certaine ligne de
conduite. Elle est peut-tre fausse, auquel cas elle
rvle autre chose sur les informations du concurrent
et commande une ligne de conduite toute diffrente.
Sans une bonne valuation, on risque de
prendre des vessies pour des lanternes, et de se
retrouver au bout du compte le bec dans l'eau.
Autrement dit, entre le recueil et la distribution de
l'information diverses oprations sont ncessaires afin
de garantir aux utilisateurs un produit irrprochable:
91
ils doivent recevoir ce dont ils ont besoin et ce qu'ils
reoivent doit tre immdiatement utilisable.
La premire et la plus importante des
oprations de traitement est l'analyse qui agit comme
un filtre supplmentaire laissant de ct l'inutile, et
comme une protection contre les bruits sans
fondement.
Elle consiste essentiellement dterminer
l'importance, l'exactitude et la signification de
l'information.
Importance de l'information
La construction des bases de surveillances,
selon la procdure des 3B, garantit la pertinence des
informations recueillies. Mais une information
pertinente n'est pas forcment importante. Pour un
fabricant d'accessoires automobiles, l'information
selon laquelle Renault va fermer l'usine de Billancourt
est pertinente parce que tout ce qui touche l'automobile
le concerne. Mais elle n'est pas importante parce que la
capacit globale de Renault ne changeant pas, cette
dcision est sans effet sur les ventes d'accessoires. En
revanche, pour ce mme fabricant, la nouvelle d'une
association Renault-Volvo pourrait se rvler trs
importante si certaines uniformisations devaient
s'ensuivre.
Une information est importante si elle est
pertinente, c'est--dire si elle correspond un
lment des bases, et si elle est susceptible d'avoir un
impact sur l'organisation. Quand l'impact est fort et
92
immdiat, l'information est critique et exige une action
urgente. A contrario, une information sans importance
doit tre limine aussitt afin de ne perdre ni temps
ni nergie.
Exactitude de l'information
Il n'est pas toujours facile, de savoir si une
information est vraie ou fausse, particulirement
lorsqu'elle concerne des vnements qui ne se sont pas
encore produits. Deux critres permettent de juger de
l'exactitude d'une information: la fiabilit de la
source, et la crdibilit de l'information elle-mme.
Le meilleur moyen de piger la crdibilit est
de chercher confirmation auprs d'autre sources, si
possible indpendantes. Quand vous apprenez, la fois
d'un observateur extrieur, d'un client et d'un
fournisseur qu'un concurrent s'apprte lancer un
nouveau produit, la chose peut tre considre comme
tablie. Malheureusement, on ne dispose souvent que
d'une seule source, surtout pour les nouvelles de
grande fracheur. La solution consiste alors chercher
d'ventuels liens entre diffrentes informations mme
si chacune d'elle n'est pas avre. Vous apprenez, par
exemple, de votre agence de publicit que le concurrent
va peut-tre changer d'agence. Un bruit court, par
ailleurs, qu'il se prpare lancer un nouveau produit.
Ces deux informations, mises cte cte, se
corroborent. A dfaut de trouver de tels liens, vous
devez vous en remettre votre exprience, ou celle
d'experts, pour juger du caractre vraisemblable d'un
93
information.
Juger du crdit accorder une source n'est
pas toujours facile non plus. Seule l'exprience permet
d'acqurir des certitudes : quand, pendant longtemps,
une source a fourni des renseignements de valeur, on a
moins de raisons de douter de l'exactitude des suivants.
Lorqu'une telle exprience n'existe pas ou, que
la source est nouvelle, vous devez d'abord vous
demander si la position de la personne qui transmet le
renseignement lui permet bien d'avoir accs aux faits
qu'elle rapporte. Une jeune recrue qui se lance dans un
grand discours sur la stratgie de son entreprise,
probablement connue des seuls directeurs, est peu
crdible.
Ensuite, vous devez vous intrrogez sur ses
motivations. Un candidat l'embauche qui spontanment
donne des informations sur son prcdent employeur
ne peut gure tre suspect de malice : il essaie de se
faire bien voir pour obtenir le poste. En revanche,
mfiez-vous de quelqu'un qui donne des informations
sans aucun motif apparent. Enfin, juger des conditions
dans lesquelles l'information vous est fournie.
Difficile, par exemple, d'accorder beaucoup de crdit
une confidence faite dans un bar entre deux whiskies,
trois heures du matin.
En l'absence de crdibilit de la source ou de
fiabilit de l'information, celle-ci n'est pas forcment
rejeter, surtout si elle semble importante. Vous
devez simplement la mettre de ct en attendant de
nouveaux lments qui permettront de la confirmer ou
94
de l'infirmer.
La signification de l'information
Une info rmation peut t re i mpo rtante et
exacte, et en mme temps inutile, parce qu'en elle-
mme, elle est insuffisante pour comprendre et agir.
S'il est important d'apprendre que le concurrent
change d'agence de publicit, ce renseignement isol
n'apporte pas grand-chose. Il ne faut pas le rejeter
pour autant, car associ d'autres, il pourrait se
rvler fort utile.
Deux traitements, mener sparment ou en
parallle, permettent de juger de la signification d'une
information. Le premier s'appelle circulation. Il
consiste faire circuler trs rapidement l'information
parmi toutes les personnes concernes, en esprant
que quelqu'un sera capable d'tablir un lien avec
d'autres informations. Votre directeur commercial
tablira peut-tre un rapport entre le changement
d'agence de publicit et la rumeur sur le lancement
d'un nouveau produit, qu'il n'avait pas juge utile de
rapporter parce que l'information n'tait pas fiable.
Le second traitement s'appelle la synthse.
Il consiste runir toutes les bribes d'informations
apparentes dont on dispose pour, l'instar d'un
puzzle, essayer de reconstituer une image complte. Ce
n'est pas toujours facile, car souvent nombre de pices
manquent ou celles que l'on a peuvent prendre des
formes diffrentes. Parfois au contraitre les pices
95
mises bout bout donnent un sens clair la situation:
la fermeture d'une usine, le changement d'une ligne de
produits et l'analyse du bilan ont permis une
entreprise de comprendre que le concurrent avait des
difficults de trsorerie. Plus souvent, il faut procder
un certain nombre d'aller et retour entre la
formulation d'une hypothse, la tentative de synthse,
la circulation et le lancement de recherche
d'informations complmentaires pour parvenir une
image claire et complte.
La formulation est bien sr le point le plus
dlicat des hypothses. Bien des catastrophes ont pour
cause non un manque d'informations mais une erreur
d'apprciation. L'histoire en fournit maints exemples,
notamment dans le domaine de la guerre o les
consquences sont le plus grave et le plus spectaculaire.
Les services de renseignement israliens dont
on entend souvent vanter, juste titre, les mrites,
ont aussi commis quelques bourdes monumentales: ils
n'ont pas prvu la guerre du Yom Kippour d'octobre
1973, ni le revirement de Sadate en 1977, ni
l'Intifada de 1987. Quand il leur faut fournir des
informations prcises concernant des oprations
tactiques, les services israliens sont sans gal.
Rappelons la destruction de la centrale
nuclaire irakienne en 1981, la guerre des Six jours
(1967) ou le raid sur Entebbe (1975). Au contraire,
quand il s'agit d'anticiper les mouvements stratgiques
de l'adversaire, ils sont aussi mauvais que les autres
parce qu'ils manquent de largeur de vue et de mthode.
96
Comment faut-il procder pour construire de
"bonnes hypothses et donner ainsi un sens des
faits, de prime abord, confus? Avant tout, il faut
savoir faire fi de ses prjugs. Si on sous-estime son
adversaire, on sera tent d'liminer priori certaines
hypothses, et 9 fois sur 10, on se fait surprendre :
les Amricains ont sous-estim l'esprit d'indpendance
des Vietnamiens, les Israliens ont sous-estim la
capacit de rebllion des Palestiniens des territoires
occups, les industriels occidentaux ont sous-estim
l'offensive japonaise dans les annes 70. Si faire fi des
ses prjugs est un principe simple exprimer, il est
en revanche difficile appliquer, sinon de semblables
erreurs ne se produiraient pas si frquemment. La
meilleure et, sans doute la seule solution pour viter
de se retrouver ainsi pig est de solliciter l'avis de
personnes aussi diffrentes que possible. Ce n'est qu'en
confrontant ses ides celles des autres que l'on sera
mme de mettre en vidence certains prsupposs et
qu'on les dpassera.
Deux approches complmentaires permettent
de trouver la signification d'un ensemble
d'informations. La premire est dite par
l'extension, et la seconde par l'intention.
L'approche par l'extension consiste partir
des donnes dont on dispose pour chercher les
explications les plus cohrentes. Il est frquent que
l'on aboutisse des hypothses diverses, voire
contradictoires. Par exemple, des photos satellites
97
montrent que des troupes adverses se sont mises en
mouvement, et l'explosion du trafic-radio rvle une
grande agitation dans l'tat-major de l'ennemi. Ces
deux faits peuvent signaler soit des grandes
manoeuvres, soit la prparations d'une guerre. Dans
cette situation, il est prudent de retenir la pire des
hypothses. Une consquence importante est qu'il faut
rechercher toutes les informations pouvant confirmer
cette hypothse, (celle de la guerre), et infirmer
l'autre, et non pas l'inverse.
L'approche par l'intention consiste retrouver
derrire les faits l'intention de l'acteur qui les a
provoqus. Attention il ne s'agit pas d'essayer de
deviner la pense de quelqu'un. Il s'agit simplement de
se mettre sa place, de comprendre son jeu pour en
dduire quelles actions sont possibles. A partir de l,
on construit plusieurs hypothses sur ses intentions,
et l'on cherche comment elles devraient se traduire
dans les faits. On compare ensuite les faits supposs
aux donnes dont on dispose, et on choisit l'hypothse
(ou les hypothses) qui colle(nt) le mieux l'observation.
Imaginez par exemple le Japon, une le, petite
(environ la moiti de la France), peuple (deux fois
plus que la France), fortement industrialise, mais
pratiquement dpourvue de matires premires et de
surcrot peu aime, depuis la guerre, de toute l'Asie,
notamment des ses voisins les plus proches, Corens et
Chinois. Dans ces conditions, une des questions les plus
cruciales qui se posent au Japon est celle de son
approvisionnement : comment diminuer les risques de
rupture? En regardant une carte, vous dcouvrez que
98
l a Si br i e, avec ses i mmens es r es s our c es , est
rel at i vement proche, et surtout d' accs di rect. Vous
savez par ai l l eur s que l es Sovi t i ques manquent
cruellement de capitaux et de technologie pour mettre
en val eur cet t e r gi on r ude, deux choses que l es
Japonais ont en abondance. Vous vous dites donc qu'un
rapprochement entre le Japon et l'Union sovitique est
envi sageabl e. Mal heureusement, les relations entre les
deux puissances sont depuis longtemps tendues, cause
des les Kouriles, un archipel que les Sovitiques ont
pr i s aux J a p o n a i s . Or en mar s 1 9 9 0 , un
parl ement ai re j aponai s a suggr le rachat de deux
les. Cette ide, en apparence saugrenue, prend tout
son sens l orsque vous adopt ez l e poi nt de vue des
Japonais et des Sovitiques.
Le seul cas o vous puissiez aller plus loin et
essayer vritablement de pntrer la pense de l'autre
est lorsque vous disposez de son projet noir sur blanc.
La pl upar t des r vol ut i onnai r es et aut r es
agi t at eur s pol i t i ques ont pri s l a pei ne de f or mul er
l eur s t hor i es avant de t ent er de l es met t r e en
appl i cati on : ci les cri ts de Lni ne, Hitler, Khadaf i ,
Khomei ni etc. C'est vrai aussi parfois dans les affaires
o cer t ai ns pr si dent s ne savent pas rsi st er l a
tentation de se lancer devant des journalistes dans de
gr andes envol es doc t r i nal es , voi r e s. ' exhi bent
carrment dans des biographies prmatures : laccoca
etc.
Anal y s e, synt hse et , dans une moi ndr e
mes ur e, c i r c ul at i on c ons t i t uent l es pr i nc i pal es
oprations de traitement de l'information. Il est bi en
9 9
sr p o s s i b l e de r af f i ner , de d c o r t i q u e r l es
i nf or mat i ons sel on un nombr e bi en pl us gr and de
cr i t r es, ou d' essayer de l es or gani ser sel on des
fi gures plus compl exes. Mais l' exprience montre une
f oi s de pl us que l e mi eux est l ' ennemi du bi en :
voul oi r t rop en f ai re, on se compl i que exagrment
pour des bnf i ces qui devi ennent mar gi naux. Le
schma 4, peut sans difficult tre mis en appl i cati on
dans la grande majorit des cas.
Les cycles de l'information
Le manager qui se lance pour la premire fois
dans une r echer che d' i nf or mat i on, croi t vol ont i er s
qu'il va se heurter la pauvret des sources. Ds qu'il
applique la mthode 4C +1 , il se rend vi te compt e qu' i l
est au cont rai re conf ront une surabondance des
sour ces. D' o l a quest i on i nvi t abl e : est - i l bi en
nc es s ai r e d' t r e abonn 500 j our naux , t r e
connect 50 banques de donnes et entreteni r un
rseau de 300 personnes ? Autrement dit, comment
s' assurer que des sources ont toutes leur utilit et ne
sont pas redondantes ? Le seul moyen de le savoir est
de procder rgulirement un checkup des sources en
uti l i sant deux cri tres si mpl es :
1. La couverture des sources
Toutes les bases sont-el l es bi en t al i mentes en
i nf ormat i ons ? Si la rponse est ngati ve, c'est que
cer t ai nes sour ces ne convi ennent pl us. I l f aut l es
1 0 0
remplacer .
Toutes les sources ont-elles fourni des informations
utiles, c'est--dire la fois pertinentes, importantes
et exactes? Votre service de documentation pourra
ainsi liminer nombre de publications coteuses et
sans intrt.
Certaines sources ont-elles livr systmatiquement
les mmes informations? Comme il est frquent que
des publications se citent, il est ncessaire d'liminer
les redondances.
2. L'efficacit des sources
Une information est dite frache lorsque le
dlai est court entre la naissance d'un vnement et sa
prise de connaissance. Si par exemple vous apprenez
que la veille les principaux directeurs d'une
entreprise concurrente se sont runis pour dcider du
lancement d'un nouveau produit dans six mois, vous
disposez d'une information de grande fracheur qui
vous laisse tout le temps de ragir. Si au contraire
vous l'appr enez seulement le jour de l'annonce
officielle. la nouvelle est quelque peu vente et il n' y
a plus grand-chose faire.
Fraicheur et confidentialit sont deux qualits
complmentaires pour juger de l'utilit d'une source.
Si vous constatez que, dans votre domaine, vous ne
disposez que d'informations dpasses et peu
confidentielles, vous pouvez en dduire qu'il n'est
couvert que par des publications gnrales. Vous avez
1 01
alors intrt faire appel des experts plus proches
des phnomnes que vous voulez observer.
Ce travail d'valuation des sources donne
naissance ce qu 'on appelle .. le petit cycle de
l'informat ion .. : (voir schma 5) .
Ce .. petit cycle .. s'embote dans un .. grand
cycle .. : (voir schma 6).
102
Schma 4 Le traitement de l'information
recueil
i
\ynthi drculalion
stockage
....-
*'
distribution
Schma 5 : Le petit cycle de l'information
recueil
/
!raHeme't
sources
Schma 6 Le grand cycle de l'information
r--------------------------------------------,
38 , .. .. .. f
-l.. sources -.. recueil j
l '" ,!
/
\
L............ traitement
............ :
.... ll
monde action distribution 1
1
L ____________________________________________
103
Parce que chaque action modifie l'entreprise et
sa position, parce que le monde bouge sans cesse, il est
parfois ncessaire de vrifier que les bases, qui
rappelons-le, conditionnent toute la dmarche du
recueil de l'information, sont toujours adaptes aux
besoins et aux buts.
Deux types d'vnements peuvent conduire
les modifier. Le premier correspond un changement
brusque dans la vie de l'entreprise, tel que l'apparition
d'un nouveau march, rvolution technologique,
changement de direction, etc. Il suffit alors de
reprendre la dmarche des 38.
Plus insidieux et difficile cerner est le cas
d'une volution lente qui rend peu peu les bases
inadquates. Vous vous en apercevrez quand les
utilisateurs de l'information sont de plus en plus
insatisfaits, trouvant qu'ils ne reoivent plus grand-
chose d'utile pour les aider dans leurs dcisions. Le
seul moyen d'viter ce problme consiste organiser
des rencontres rgulires entre fournisseurs et
utilisateurs d'informations.
Traitement de l'information, petit cycle, grand
cycle ... Ne risque-t-on pas de se perdre? En vrit,
les choses sont, dans la pratique beaucoup plus
simples, qu'elles ne paraissent. En rgime de
croisire, soit plus de 99% du temps, le systme
fonctionne, en quelque sorte, de lui-mme, sans qu'il
soit besoin de trop se poser de questions. On dispose un
certain nombre de sources, qu'on exploite en sachant
104
qu'elles vont fournir de bonnes informations,
pertinentes (par construction des 3B) et fiables (par
slection des sources). Lorsqu'on les connat bien,
l'valuation est une opration trs rapide, et le
stockage et la distribution se font dans la foule.
Rappelons que le recueil lui-mme ne prsente pas de
difficults lorsqu'on a bien cartographi son
environnement, car il suffit alors de reprer les
dformations par rapport la carte (voir chapitre 2).
Reste moins de 1 % du temps o il faut faire
travailler un peu plus ses mninges. La premire
rflexion doit porter sur les sources, pour vrifier
qu'elles couvrent bien les bases et sont efficaces: c'est
le petit cycle de l'information. La seconde rflexion doit
porter sur les bases elles-mmes, pour vrifier
qu'elles sont toujours accordes aux buts et aux
besoins de l'organisation: c'est le grand cycle de
l'information.
L'information valeur ajoute
Lon Brunet, sans tre encore totalement
convaincu par les arguments de Jean Martin, se laisse
pourtant prendre au jeu. Grce son beau-frre qui
travaille comme ingnieur dans l'agro-alimentaire, il
met le doigt sur une information qui lui semble
formidable : Limagrain, Rhne-Poulenc et Nestl se
sont associs dans le cadre du programme Eurka
raison de 3.3 millions d'cus sur cinq ans pour
105
dvelopper des semences artificielles de tomates (le
procd consiste engendrer, grce des hormones,
des milliers d'embryons partir d'une seule cellule de
la plante-mre, puis les enrober d'une sorte de gel
pour obtenir de vritables graines artificielles).
Aprs recherches complmentaires, recoupements,
vrifications, il fait firement part de sa dcouverte
Martin. Et d'en expliquer toute l'importance:
"II est intressant de voir comment de grands
groupes arrivent se faire octroyer des deniers
publics pour mener des recherches leur profit. Plus
important encore, cet accord prfigure de grands
changements dans l'agriculture. Avec ce
rapprochement entre Limagrain, un semencier, Rhne
Poulenc, un chimiste, et Nestl, un industriel de
l'alimentation on voit se profiler une agriculture
industrielle o les agriculteurs traditionnels risquent
de ne plus avoir beaucoup de place ...
- Halte ! l'interrompt aussitt Martin. Tout cela est
passionnant, mais en quoi cela concerne-t-il Trident?
Aucune dcision, aucune action ne va en rsulter pour
nous. Par consquent, ton information n'est que du
bruit. Pour un industriel de l'agro-alimentaire, il
s'agirait d'une information valeur ajoute,
puisqu'elle lui permettrait de comprendre et d'agir.
Mais pas pour Trident, ni court terme, ni
long terme. En dfinitive, seules importent les
informations qui aboutissent des dcisions.
M. Martin a raison. L'efficacit d'un service
d'information ne saurait se mesurer au nombre de
106
faits recueillis ou transmis, aussi importants et
fiables soient-ils. Une information n'existe qu'en
rapport une intention. S'il n' y a pas de mouvement
"tendant vers", un effort "vers un but", il n 'y a nul
besoin d'information, il ne peut mme y avoir
d'information.
Pour mieux saisir le problme de la valeur
ajoute, il est utile de distinguer deux types de
dcisions, celles o l'information est premire et
celles o le problme est premier.
L'information est premire quand la dcision
en dcoule directement. Autrement dit, celle-ci
n'existerait pas si l'on n'avait pas pris connaissance de
tel ou tel fait.
Si Jean Martin n'avait pas dcouvert
l'existence de Pneumatex la socit Trident n'aurait
pas de nouveau produit. Quand l'information est
premire, sa valeur ajoute est vidente.
Le problme est premier quand l'information
vient tayer ou invalider une dcision l'tude. C'est en
recueillant des renseignements de nature politique et
conomique sur divers pays et en consultant quelques
experts en technologie que Jean Martin a pu trancher
dfinitivement le problme de la fabrication en faveur
d'une usine PAO en Europe. Ici la valeur ajoute d'une
information isole est beaucoup plus difficile
apprcier. Tout ce que l'on peut dire, et c'est
finalement ce qui compte, c'est que valeur ajoute il y
a ds l'instant o l'information intervient dans la
107
prise d'une dcision. L'information est un produit ,
part entire: elle suit un cycle long - acquisition,
traitement, distribution - elle a un cot et une valeur
ajoute. Malheureusement, le cot et la valeur ajoute
ne sont pas toujours chiffrables: l'information est
souvent paye en information et elle s'intgre en
gnral dans un ensemble dont on ne peut l'en sparer.
C'est la raison pour laquelle un service
d'information ne peut tre trait comme un centre de
profits.
En conclusion, une information offre de la
valeur ajoute quand elle participe de faon directe ou
indirecte une dcision, la dcision pouvant tre de ne
rien faire ! Ne pas agir est aussi une forme d'action
quand le choix en est dlibr. Ne vous attendez donc
pas ce que chaque information conduise de grandes
gesticulations. Il est d'ailleurs bon dans ce cas-l que
vous, l'utilisateur, fassiez savoir ceux qui ont
travaill dur pour vous fournir de bonnes
informations qu'elles vous ont t utiles, mme si cela
ne se voit pas. Vous entretiendrez ainsi de bons
rapports avec eux.
Produire de l'information valeur ajoute est
avant tout une affaire d'organisation. En amont,
organisation de l'espace d'action grce aux 38 pour
recueillir les informations dont on a besoin, toutes les
informations dont on a besoin et rien que celles-l. Au
centre, organisation des informations elles-mmes
pour clairer des situations priori complexes et
confuses grce des traitements appropris.
108
que toutes les personnones concernes reoivent
temps les informations dont elles ont besoin. Et en
parallle, organisation de l'activit elle-mme pour
que chacun se sente concern et irrigue l'entreprise :
"L'information est le sang de l'entreprise", dit la
devise de Mitsui, dont la russite tmoigne du bon
usage qu'elle en a fait. C'est ces conditions seulement
qu'une entreprise subsiste et se dveloppe, car .elle
trouve les substances indispensables sa croissance
tout en vitant les poisons de l'information fugueuse ou
trompeuse.
109
Points-cls
Le traitement de l'information
analyse de l'information: importance
exactitude
signification
synthse: approche par l'extension
approche par l'intention
volution des sources: couverture
efficacit
L'alphabet complet de l'infOlmation
A pour action
B pour buts- besoins- bases
S pour sources
R pour recueil
T pour traitement
C pour cycle
D pour distribution
1 1 0
Chapitre 5
Les effets pervers de l'information
L'information des mdias:
Si Jean Martin et son patron, Michel Bilai sont
dans l'ensemble d'accord sur les grandes orientations
stratgiques de la socit Trident, il est un point sur
lequel leurs avis divergent: Jean Martin souhaiterait
une approche plus agressive des marchs trangers,
tandis que Michel Bilai prfre une expansion
progressive consistant consolider chaque position
acquise avant de se lancer l'assaut d'une nouvelle.
Pour amener son patron partager son
opinion, Jean Martin prpare un rapport sur quelques
pays qui pourraient, selon lui, devenir dans peu de
temps des marchs considrables. Il pense notamment
l'Afrique du Sud et aux pays d'Europe de l'Est, o la
pratique sportive de haut niveau est importante, et o
les rcents bouleversements politiques - nous
sommes au printemps 1990 - ouvrent de nouvelles
perspectives de dveloppement.
Reste Martin une question complexe : faut-il
investir en Afrique du Sud, parce qu'avec la libration
de Nelson Mandela (le 11 fvrier 1990), le pays
s'achemine vers une rduction pacifique de l'apartheid ?
OJ au contraire sa libration ne risque-t-elle pas de
prcipiter la guerre civile, avec un scnario de type
rhodsien (o les Shonas, avec leur tte le trs
marxiste Robert Mugab, ont "dmocratiquement"
pris le pouvoir, conformment la constitution
octroye par les Anglais, puis ont massacr les
Matabls, trois fois moins nombreux, et expuls les
blancs) ?
Pour trouver la rponse cette difficile
question, Jean Martin commence par le travail de base:
la lecture des journaux. Et qu'apprend-il? Pas grand
chose d'utile en vrit. On lui annonce que Mandela a
tenu meeting tel et tel endroit et qu'il a t fort
applaudi ; on grne le compte macabre des tus au
cours de diverses manifestations, sans prciser
clairement qui, par qui, comment, pourquoi ; on fait
tat de la position des intellectuels en faveur du
maintien des sanctions conomiques ; surtout chacun y
va de son opinion, trouvant que c'est une formidable
victoire pour le peuple noir et la dmocratie.
Assurment. Mais opinion n'est pas
information, et il n' y a rien dans tout cela qui
permette de prendre une dcision. Faut-il investir ou
non en Afrique du Sud? La question reste pose.
Dans ces conditions, Jean Martin estime qu'il a
besoin d'un expert. Mais lequel? Un sociologue ou un
historien de l'Afrique, en particulier de l'Afrique
australe, est sans doute le mieux plac pour
11 2
comprendre la direction que prennent les vnements
depuis quelques mois. Mais un scientifique sera sans
doute plus l'abri des ractions motives que les
politiques et les journalistes. Pour dnicher cet oiseau
rare, il a une ide: il se rend dans une grande librairie,
parcourt le rayon rserv l'Afrique, et tombe sur
une thse savante consacre aux luttes intertribales en
Afrique australe. Il relve le nom de son auteur ainsi
que celui de son universit, et l'appelle aussitt rentr
au bureau. La secrtaire, fort aimable au demeurant,
lui apprend que le professeur Laurent est actuellement
en Afrique et qu'il sera de retour dans une semaine.
Cette nouvelle quoique frustrante lui assure
qu'il a affaire un vritable expert.
Comme prvu, Jean Martin rappelle quelques
jours plus tard. Le professeur Laurent, dont la voix
ferme trahit quand mme un ge certain, est ravi que
quelqu'un s'intresse ses travaux. Aussi est-ce avec
grande cordialit qu'il rpond toutes les questions qui
lui sont poses. A l'issue de l'entretien, Jean Martin
rcapitule quelques points qui lui semblent
particulirement importants pour son enqute:
L'Afrique du Sud est une mosaque de peuples qui
n'ont en commun ni la religion, ni la langue, ni la
culture. Tous tiennent leurs caractres distinctifs, et
nourrissent l'encontre les uns des autres des
inimitis puissantes. Les principaux sont: les Blancs,
envi ron 4,8 mi Il io ns, divis s entre At rikane rs,
(descendants des calvinistes franais, hollandais et
allemands) et anglo-saxons de religion anglicane ; les
113
Zoulous, plus de 6 millions ; les Xhosas, environ 5,6
millions, diviss entre Xhosas du Nord et du Sud ; les
Sothos, environ 4,5 millions, eux aussi diviss entre
Nord et Sud.
Les Afrikaners ne sont pas des colonialistes. Ils
sont arrivs il y a plus de trois sicles en Afrique
australe et se sont installs sur des terres vierges. Ils
n'ont rencontr les premires tribus noires, qui
descendaient des grands lacs d'Afrique Centrale, qu'un
sicle et demi aprs, 1 200 km l'est du Cap, lieu de
leur premier tablissement.
Prsenter des gens comme Mandela ou Tutu comme
des reprsentants de tous les Noirs est une imposture.
Ce sont des chefs Xhosas, qui reprsentent uniquement
certains Xhosas. Ifs ont une revanche prendre sur les
Zoulous, aujourd'hui reprsents par le mouvement
Inkatha du chef Buthelezi, qui plusieurs fois au cours
de l'histoire leur ont inflig de svres dfaites.
La plupart des morts violentes en Afrique du Sud ces
dernires annes sont dues des rglements de compte
entre factions noires rivales.
Les sanctions conomiques n'ont servi rien, sauf
permettre le dveloppement de certains industries
autrefois dpendantes de l'extrieur (notamment les
armes que le pays maintenant exporte au lieu de les
acheter), et pnaliser la main-d'oeuvre noire sous-
qualifie. L'Occident a d'autant plus conscience de ces
114
limites qu'il a besoin des nombreuses matires
stratgiques que fournit l'Afrique du Sud (elle est,
avec l'URSS, le plus grand producteur de chrome,
manganse, vanadium, platine, antimoine, or et
diamant).
Voil qui donne de l'Afrique du Sud une image
trs diffrente de celle, plutt simpliste, des mdias.
Certes, ces quelques renseignements sont loin
d'tre suffisants pour permettre Jean Martin de
trancher, mais ils lui permettent au moins de dgager
les besoins en information et construire les bases de
su rveillance correspondant au but cc investir en
Afrique du Sud. Il sait, par exemple, qu'il doit
surveiller de trs prs l'volution des rapports entre
l'inkatha de Buthelezi et l'ANC de Mandela, chose
capitale pour l'avenir du pays dont il n'aurait jamais
eu l'ide s'il s'tait content de l'intormation relaye
par les mdias.
Pour bien vous convaincre que la difficult
rencontre par Jean Martin avec les mdias est
gnrale, livrez-vous une exprience trs simple.
Li s e z u n art ici e sur uns u jet que vou s
con.naissez particulirement bien. " est tout fait
exceptionnel que vous n'y trouviez pas quelque erreur.
D'o vous pouvez dduire qu'il en va de mme
pour les articles traitant de tout autre sujet. Ils sont
trs certainement farcis de contre-vrits mme s'il
vous est plus difficile de les trouver. La raison n'est
pas chercher loin. Pour se limiter l'exemple de
l'conomie, seulement 4% des admissibles au Centre de
1 15
Formation des Journalistes en 1989 avaient une
formation conomique ou financire alors que ces
questions reprsentent aujourd'hui 20% de la surface
rdactionnelle dans la presse nationale. De fait, on ne
saurait attendre des merveilles de la part de gens qui
sautent d'une rubrique l'autre sans en matriser
aucune.
L'autre raison qui explique que les mdias
informent si peu, malgr leurs prtentions et un
dploiement de forces sans prcdent, tient
l'approche errone de la notion mme d'information.
Pour eux, toute nouveaut est une information,
et elle peut tre rapporte objectivement. Or il y a pas
plus d'information dans une nouveaut que
d'objectivit. La faon dont des journaux diffrents
rapportent un mme vnement est de ce point de vue
difiante (c'est un exercice qu'il ne faut pas hsiter
faire de temps en temps). Ces diffrences se
comprennent aisment depuis que vous savez que
l'information n'existe pas dans l'absolu, mais
seulement par rapport une intention. D'une certaine
faon, l'information, c'est la rponse que renvoie le
monde un sujet qui le questionne. Ce que rsume le
schma 7.
En comparaison, l'information mdiatique se
prsente comme une rponse sans question, ou plus
exactement comme une rponse une question pose
par quelqu'un d'autre, une pseudo-rponse, qui ne
vous concerne gnralement pas comme le montre le
schma 8.
11 6
Schma 7 : Le schma de l'information
Monde
Question
Sujet
Schma 8 : L'information mdiatique
Pseudo Rponse
Sujet
Voil pourquoi, malgr leur volume, les
journaux contiennent si peu d'information. Voil aussi
pourquoi un travail important de tri et d'valuation est
ncessaire pour rintroduire l'intention et obtenir
finalement une vritable information. Vous verrez au
chapitre 8 quelles leons en tirer pour la lecture des
journaux.
11 7
L'information trompeuse
Jean Martin cherche, maintenant
comprendre le sens des bouleversements intervenus
dans les pays d'Europe de l'Est. Parce que proches, tant
gographiquement que culturellement, il sait dj que
sous le vocable Europe de l'Est" sont amalgames des
ralits trs diffrentes. Pour la socit Trident, le
march de la RDA n'existe pratiquement plus,
phagocyt par la RFA, la Pologne est dans une situation
conomique telle qu'il est utopique, sinon indcent, de
songer lui vendre des vtement et des chaussures de
sport haut de gamme, la Hongrie n'est gure mieux
lotie et va chercher sans doute reconstituer l'axe
historique Vienne-Budapest, la Yougoslavie, comme
d'autres, est aux prises avec les vieux dmons des
nationalits, la Bulgarie, quant elle, est toujours
dans l'orbite de Moscou, et sa culture byzantino-
ottomane la rend d'accs particulirement malais,
restent la Tchcoslovaquie et la Roumanie, la premire
faisant plutt partie de la sphre d'influence
allemande, tandis que la seconde semble avoir de
grandes affinits avec la France. Ces premires
rflexions conduisent Jean Martin la dcision de se
consacrer prioritairement la Roumanie, qui a une
cole de gymnastique rpute, et o tant de gens parlent
un franais parfait.
En voquant le nom de la Roumanie, Jean
Martin ne peut s'empcher de revoir les images
tragiques de la rvolution de dcembre 1989, dont il a
1 1 8
suivi comme tout le monde le droulement la
tlvision, jour par jour, presque heure par heure. Il
se souvient des premires manifestations; il se
souvient de Ceaucescu soudain hu par la foule lors de
son dernier discours public Bucarest. Il se souvient
de l'annonce de manifestants tus par des soldats
Timisoara, de soulvements populaires dans toutes les
villes, de la fuite du couple de tyrans, de leur capture,
de leur procs et de leur excution sommaire, des
combats de rues entre l'arme et la Securitate (la
police politique), du triomphe de la premire et de la
prise du pouvoir par un Front de salut national surgi
de nulle part ...
Il se souvient mme s'tre demand, un
moment, tant le droulement de la rvolution semblait
parfait si les journalistes taient simplement tmoins
des vnements ou si les vnements n'taient pas en
partie arrangs leur intention! L'avenir avait
malheureusement donn raison ses doutes, avec
notamment l'affaire sinistre du charnier de Timisoara.
Il avait dcouvert, avec horreur6+, en direct
la tlvision l'image de ces corps mutils, dont on
annonait qu'ils taient des milliers, y compris des
femmes tenant dans les bras leurs enfants. Quelques
jours plus tard il n'tait plus question que de quelques
dizaines de cadavres. Un peu plus tard encore on
apprenait qu'il ne s'agissait nullement d'opposants tus
par la Securitate mais de personnes mortes de mort
naturelle l'hpital et autopsies dans les rgles par
l'institut mdico-lgal. Quelques semaines de plus et .
11 9
l'on savait que le charnier n'tait qu'une mise en scne
macabre, sans doute conue avec l'aide d'experts
d'Allemagne de l'Est, et dvoile au moment opportun
grce la complicit volontaire ou involontaire de
journalistes hongrois et yougoslaves. Etrange
"rvolution spontane" !
Maintenant, avec le recul, Jean Martin ralise
combien la passion et l'motion avaient pris le pas sur
la raison. Une image si cruelle du Conducator s'tait
forme peu peu que les plus grandes abominations en
taient devenues crdibles. Elles taient mme presque
attendues, comme pour confirmer le jugement initial
et justifier le dchanement. Ainsi l'annonce par la
presse de quelques 70 000 morts voire plus avait-elle
t reue avec horreur certes mais sans grande
surprise. Une petite rflexion aurait pourtant suffi
montrer qu'elle ne pouvait tre exacte. 70 000 tus
en quelques jours est un chiffre considrable,
impossible atteindre sans des moyens radicaux tels
que bombes, armes chimiques et autres qui n'auraient
pas chapp aux yeux perants des satellites espions,
sans parler des 500 000 blesss au moins qui
auraient d leur correspondre et qui pouvaient
difficilement passer inaperus. De simples combats de
rues comme on en voyait la tlvision ne pouvaient
faire gure plus de 2 3000 morts, ce qui fut
confirm par les valuations ultrieures. Bref, une
attention trop soutenue finit par troubler la vue et la
conduit se fixer sur le premier objet qui, mme de
trs loin ,ressemble celui attendu.
120
Cette parenthse sur les souvenirs referms,
Jean Martin revient son problme : est-il opportun
d'investir en Roumanie? Autrement dit, en ce
printemps 1990, le pays a-t-il rellement pris la
voie de la dmocratie et de l'conomie de march ? Les
discours officiels bien sr le prtendent, les mdias
souvent le confirment mais que disent les faits? Au
gr de ses lectures, Jean Martin en a relevs
quelques-uns qui contredisent srieusement l'image de
bonne volont et de bonne moralit que souhaite se
donner le nouveau pouvoir, et qui ne relvent pas de
l'inexprience ni de la difficult de grer la transition:
La Securitate, la police politique, n'a pas t
dmantele, seulement place (officiellement) sous le
contrle de l'arme.
Ses 100 000 membres semblent encore actifs
comme le suggrent quelques affaires d'coutes
tlphoniques et des assassinats de militants de
l'opposition.
Les anciens dirigeants sont presque tous rests en
place.
Pour justifier la transition, quelques procs grand
spectacle ont eu lieu, fort peu au demeurant , environ
une trentaine, certains aboutissant mme la relaxe
pure et simple (c'est le cas des quatre gardes du corps
des Ceaucescu).
121
Les nouveaux partis politiques ont beaucoup de mal
s'exprimer face un Front de salut national qui a
notamment la mainmise sur la tlvision.
Les nouveaux dirigeants sont d'ailleurs tous d'anciens
communistes "convertis" aux idaux dmocratiques.
La rvolution semble plus devoir Moscou qu' la
spontanit de la foule.
Mme le pouvoir se "moralisait", les affrontements
trs violents en Transylvanie entre populations
d'origine hongroise et nationalistes roumains ne
laissent rien augurer de bon: le chemin risque d'tre
long et douloureux.
Bref, derrire les grands mots, l'histoire
semble se rpter. Jean Martin peut conclure: la
Roumanie n'est pas encore un march idal, justifiant
un investissement de la part de Trident.
Les nouveaux dirigeants roumains ont pratiqu
ce que l'on appelle depuis quelques annes la
"dsinformation". Le terme a t forg par les
Sovitiques, dans les annes 20. Il est pass en
Occident par des transfuges qui essayaient d'expliquer
certains agissements du KGB : "la dsinformatsia",
c'est la propagation (dans la presse, la radio ... ) de
fausses nouvelles dans le but d'induire en erreur
l'opinion publique, (grande encyclopdie sovitique de
1952) .
122
Dsinformation ne veut pas dire propagande.
Lcher des tracts d'un avion pour dire que la
lessive X est meilleure que la lessive Y, c'est de la
propagande. Faire en sorte que des mdias reconnus
disent que Z est une lessive quand ce n'est en ralit que
de la terre mlange de la peinture blanche, c'est de
la dsinformation parce qu'il y a tromperie sur la
nature de l'objet et pas seulement sur telle ou telle de
ses qualits. C'est de cette faon que l'Union sovitique a
fait croire pendant des annes qu'elle tait la deuxime
puissance industrielle du monde et qu'elle tait une
nation pacifique, toutes choses contredites par les faits
quand on voulait bien prendre la peine de les regarder
(niveau de vie dplorable, devises tires pour
l'essentiel de la vente de matires premires,
interventions directes ou indirectes en de nombreux
points du globe etc.)
Ceci nous amne l'autre aspect fondamental de
la dsinformation: le point de vue du destinataire.
Pour lui, le message doit tre reu comme une
vritable information, sinon la manoeuvre choue. Le
destinataire doit donc avoir un a priori positif l'gard
de l'information fausse. Si les journalistes ont t
aussi aisment dups par les Roumains, c'est que les
informations, aussi fausses fussent-elles, venaient
confirmer leur jugement sur l'horreur de la dictature
des Ceaucescu.
Puisque le destinataire de l'information fausse
croit en sa vracit, il faut parler d'information
trompeuse plutt que de dsinformation.
123
En dfinitive, il y a deux composantes dans une
information trompeuse: Un sujet qui nourrit une
certaine attente; Un sujet trompeur qui rpond cette
attente en propageant une information fausse. D'o le
schma 9 :
Schma 9 : L'information trompeuse
Sujet trompeur
Monde
Sujet
Source trompeuse
Source relais
Rponse
trompeuse
Rponse relle
124
En aval, organisation de la distribution pou r
Tout l'art de la tromperie consiste envoyer
une rponse qui soit assez proche de ce que pourrait
tre une rponse relle pour tre crdible, et en mme
temps en tre assez loigne pour induire le
destinataire en erreur. Si la tlvision roumaine avait
annonc un million de morts, tout le monde se serait
interrog sur la valeur de cette information et aurait
conclu sa fausset. Si elle n'en avait annonc que 5000,
la nouvelle serait reste sans effet. Il y a donc un
quilibre subtil trouver dans l'cart entre les
rponses, qui tient plus de la psychologie que d'autre
chose.
Pour que la tromperie russisse il faut d'abord
parfaitement connatre le destinataire, ses priori, et
ses sources d'information privilgies, notamment.
Ensuite, il faut rester en coulisse et faire passer le
message par des sources reconnues. Dans l'affaire
roumaine, ce sont les mdias occidentaux et surtout
franais qui ont servi de relais.
Il s'agit alors d'abuser les relais. Comment ?
D'abord, en crant un vnement tel que les mdias,
dans leur empressement ne pas rater le scoop, n'ont
pas le temps de le vrifier. Ce fut le cas du charnier de
Timisoara, ou de cette affaire de traces de benzne
trouves dans quelques bouteilles de Perrier. Ensuite
il faut prolonger autant que possible la chaine des
intermdiaires, pour qu'on ne puisse plus remonter
la source: vous informez Untel en toute confidence,. ,
sachant qu'il va s'empresser de rpter le message
quelqu'un d'autre, qui son tour va le transmettre un
125
petit journal ; enfin la nouvelle va tre reprise par
une agence de presse trs connue et diffuse partout. A
la fin, tout le monde se cite mutuellement. L'information
acquiert sa crdibilit force d'tre rpte, et plus
personne ne sait d'o elle vient.
" n'est gure facile de se protger de
l'information trompeuse. Premire rgle: garder,
l'gard de l'information, la tte froide.
Vous devez contrler vos propres attentes pour ne pas
devenir une proie trop facile. Deuxime rgle: traiter
soigneusement l'information comme dcrit au chapitre 4.
En particulier, si vous ne pouvez pas avrer
un fait, une analyse de cohrence. Les
faits rapports sont-ils cohrents avec ce que vous
savez dj? Sont-ils cohrents avec une ventuelle
dsinformation?
" Y a deux sortes de dsinformateurs : les
dsinformateurs occasionnels et ceux qui en font
profession.
" est trs difficile de dpister une
dsinformation occasionnelle. tout au plus, pouvez-
vous la prsentir. Quand la vrit clate, il est trop
tard, le but de la dsinformation est atteint.
Chez les professionnels de la dsinformation,
les choses sont un peu plus faciles. D'abord cause des
effets pervers produits sur les manipulateurs: la
dsinformation est ce point perfectionne que mme
ses auteurs finissent pas ne plus pouvoir distinguer la
vrit du mensonge, dit Zinoviev propos des
Sovitiques. Ensuite s'il est possible de dissimuler tout
126
le temps, il est impossible de dissimuler longtemps le
fait que l'on dissimule. C'est le cas de l'Union sovitique
dont on sait maintenant qu'elle est grand-matre s
duperie.
Quand on se trouve confront de tels
dsinformateurs, il faut moins s'attacher au contenu
des informations qu'aux motifs qui ont prsid leur
mission. Il leur est toutefois possible de continuer
embrouiller les choses en usant de la technique dite
du bruit blanc. Elle consiste dverser une telle
quantit de nouvelles qu'il devient impossibe d'en faire
le tri. La tlvision sovitique a lanc par exemple,
une nouvelle mission au cours de laquelle des invits
dialoguent librement entre eux. Tous les sujets
peuvent effectivement tre abords, mais il y a tant de
personnes que cela devient vite un brouhaha d'avis
contradictoires sans aucun fait ni aucune analyse.
La plupart des exemples prsents relvent de
la gopolitique parce que c'est dans ce domaine qu'ils
sont les plus nombreux, les mieux connus et qu'ils ont
les plus grandes consquences. Mais qu'en est-il dans
les affaires? A vrai dire, il n'y a gure de motifs
d'tre inquiet, pour diverses raisons, des oprations de
dsinformation d'envergure sont impossibles, pour des
entreprises. Si les exemples manquent, ce n'est pas
parce que le secret en est particulirement bien gard
mais plus simplement parce qu'ils n'existent pas. C'est
d'abord une question de temps. Un Etat peut se
permettre de planifier un coup sur plusieurs annes,
dlai ncessaire une grosse manipulation, pas une
entreprise qui doit rendre des comptes ses
127
actionnaires. C'est ensuite une affaire d'hommes car
l'entreprise n'a ni la mme exigence de loyaut, ni les
moyens de pression qui vont faire que le secret sera
prserv malgr d'invitables erreurs. En dfinitive,
les grandes dsinformations restent et resteront
l'apanage des Etats. Pour autant, l'entreprise ne doit
pas en mconnatre les mcanismes, car s'il n'est pas
de sa comptence de pratiquer la tromperie grande
chelle, elle peut, de plus en plus, se trouver
confront la volont d'Etats dont c'est la vocation de
dissimuler leurs intentions vritables.
En revanche, il est certain que, de pair avec
l'explosion de la communication, les petites
dsinformations vont se multiplier, telles que:
annonces de fausses dcouvertes, tromperie sur les
caractristiques d'un nouveau produit, dissimulation
d'une acquisition de la socit derrire des paravents,
lancement de rumeurs de toutes sortes etc. Ce
brouhaha achvera de submerger ceux qui ne
possderont pas les mthodes du renseignement
stratgique. Les autres sauront faire face avec srnit
ce flot. Leur matrise des cycles de l'information les
prservera, dans la plupart des cas, de ces manoeuvres
trompeuses. Par exemple, l'annonce d'une dcouverte
par un concurrent ne les prendra pas au dpourvu s'ils
ont fait correctement le travail de surveillance. Mme
dans les cas les plus dlicats, ils sauront garder leur
cap sans se laisser abuser, tels Ulysse s'enchanant
pour ne pas succomber au chant ensorceleur des
sirnes.
128
L'information fugueuse
En parcourant distraitement chez son coiffeur
un exemplaire du Canard Enchan, Jean Martin
tombe sur une bien curieuse affaire: L'informatique
judiciaire sauve des trafiquants de narcodollars. Et en
sous-titre: Les secrets d'une enqute tranaient
dans l'ordinateur du palais, les gros bonnets y ont lu
comme dans un livre." De quoi s'agit-il? En rsum,
ds qu'une affaire est confie la Justice, le parquet
tablit une fiche informatique qui contient la date, la
nature de l'infraction, le nom des magistrats
concerns, ceux des personnes mises en cause et les
principales tapes de la procdure. L'ordinateur du
Palais de Justice de Paris est accessible aux avocats,
ou quiconque se fait passer pour tel, afin de leur
permettre facilement de connatre tout instant l'tat
d'un dossier. Mais la confidentialit laisse tellement
dsirer qu'un petit malin a lu des renseignements qui
auraient d normalement rester bien cachs. En
fvrier 1990, un avocat fait une demande dans les
rgles concernant son client. Intuition, hasard,
prcaution, on ne sait. Toujours est-il qu'il dcouvre
qu'en novembre 1989 une fiche a t ouverte intitule
Information contre X sur le blanchiment d'argent
provenant du trafic de stupfiants."Son client figure
parmi les suspects. De plus, il trouve les rfrences de
bandes magntiques d'coutes tlphoniques. Il avertit
aussitt son client. Les policiers qui surveillent la
ligne en entendant cela n'en reviennent pas . Pour les
129
200 fonctionnaires impliqus dans cette grosse
enqute, en coopration avec les Amricains de
surcrot, les chances de runir des preuves sont
dsormais quasiment nulles.
Le secret a des limites. L'information trouve
souvent des voies inattendues pour fuguer. En pensant
cela, Jean Martin ressent brusquement une inquitude :
qu'en est-il de Trident? Pour savoir si des fuites
intempestives se produisent ou pourraient se
produire, il conoit quelques petites expriences.
La premire, il la ralise ds le lendemain, un
vendredi. Vers 19 h 30, il gare sa voiture non loin de
l'entre de service et attend. Qu'attend-il ?
Simplement que les femmes de mnage qui commencent
leur travail 19 heures aient termin. Il est 19 h 45
quand il les voit sortir avec trois grands sacs poubelle
qu'elles jettent dans la benne l'extrieur du btiment.
Quand tout le monde s'en est all, Jean Martin
se rapproche et charge les sacs dans son coffre. Un
travail fastidieux et peu ragotant l'attend (il imagine
dj la grimace de sa femme quand il va lui annoncer ce
qu'il prpare !). Ds le samedi matin il se met
l'ouvrage. En dehors de quelques trognons et d'un peu de
marc de caf, les sacs ne contiennent que des rubans
machine usags, et beaucoup de papiers, brouillons,
photocopies rates, listings informatiques ... Il laisse de
ct les rubans machine parce qu'il ne dispose pas d'un
moyen rapide pour les lire sachant bien qu'ils
renferment sans aucun doute de trs prcieux
renseignements. Les brouillons quant eux sont
illisibles. Il prfre se concentrer sur une mauvaise
130
photocopie et un listing, tous deux en provenance de la
division Sportswear de son ami Brunet. Il apprend
ainsi le dtail complet des ventes du mois prcdent,
par produits, par tailles et par secteurs gographiques
! Il frmit la pense des avantages qu'un concurrent
saurait tirer d'un tel document. La photocopie quant
elle reproduit une note de service annonant la refonte
prochaine et totale de l'informatique de l'entreprise.
Jean Martin estime qu'il en a vu assez et dcide
d'arrter l son investigation. En dix minutes de
travail peine, il a obtenu, - n'importe qui aurait pu
les obtenir - des renseignements sur Trident de nature
profiter la concurrence. Il n'ose imaginer ce qu'il
aurait appris la lecture des rubans ...
Pour savoir si Trident est un vrai tuyau perc,
Jean Martin se livre ds lundi matin une nouvelle
exprience. Il fait le tour des bureaux et demande qu'on
lui remette t u ~ les documents officiels la disposition
du public. Il se retrouve ainsi avec une pile de
catalogues, de brochures prsentant la socit, de
descriptifs des usines, du bilan etc., couvrant
plusieurs annes. Il a tt fait de reconstituer
l'organigramme de Trident, de retrouver ses
implantations, d'apprcier sa R&D et de reconstruire
les principaux axes de sa stratgie. A nouveau, Jean
Martin frmit l'ide que toutes ces informations sont
la porte de n'importe qui.
Pour boucler son investigation, il se livre
une dernire exprience. Il se rend dans une cabine
131
publique et appelle Trident. Travestissant un peu sa
voix, il se prsente comme un consultant qui fait une
enqute sur l'volution technologique des chaussures de
ski et qui dsirerait discuter de cette question avec
quelqu'un de comptent dans la maison.
La standardiste le met en rapport avec un
ingnieur du service tudes de sa propre division !
Celui-ci, bien trop content que quelqu'un s'intresse
ce qu'il fait, ne se le fait pas demander deux fois. Il
dcrit grand renfort de dtails l'tat actuel de la
recherche et les voies les plus prometteuses. Jean
Martin en est abasourdi. Il retourne au bureau et
demande immdiatement une entrevue avec Michel
Bilai pour lui faire part de ses dcouvertes et discuter
des solutions apporter ce problme de fuites
incontrles.
Exercice: faites les mmes expriences que Jean
Martin dans votre entreprise.
explorez les poubelles quand tout le monde est parti;
dcortiquez toute la littrature qui sort
officiellement;
appelez votre entreprise, ou faites-le faire par un
ami, et posez quelques questions indiscrtes.
" est beaucoup plus facile que vous ne
l'imaginez de contrler les fuites intempestives
d'informations. Pour mieux vous en rendre compte,
assimilez les flux d'informations la circulation d'un
gaz, et imaginez un rseau fait de tuyaux, de
rservoirs o s'accumule le gaz (la poubelle par
132
exemple), de robinets qui commandent le dbit vers
l'extrieur (catalogues, brochures et autres
documents officiels) et de centres de rpartition
(comme un standard tlphonique) :
"a sent le "gaz est le cri d'alarme que l'on
pousse lorsqu'il y a une fuite. A priori elle peut
provenir de n'importe quel point du rseau, d'un
tuyau, d'un robinet, d'un rservoir, d'un centre de
rpartition. En fait, il est exceptionnel qu'un tuyau soit
perc, et il est beaucoup plus probable qu'il s'agit d'un
joint dficient. Par consquent, avant d'explorer des
kilomtres de tuyaux la recherche d'un trou
minuscule qui sans doute n'existe pas, il est prfrable
de vrifier tous les raccords. De mme, pour
l'information, avant d'imaginer que les fuites se
produisent le long des lignes de communication (par
exemple un micro sur une ligne tlphonique), il est
plus sage de surveiller de prs:
Les rservoirs o tout s'accumule ( mmoires
d'ordinateurs, archives, poubelle, etc.).
Les robinets qui commandent les flux vers
l'extrieur, souvent plus ouverts qu'on ne le croit
(documents officiels, responsables des relations
publiques, visiteurs, stagiaies, etc.)
Les centres de rpartition par o tout passe
(standard, secrtariat, assistants personnels des
dirigeants, etc.)
Ces points haut risque sont peu nombreux et
faciles contrler. Voici une petite liste de mesures
simples et peu coteuses mettre en oeuvre, mais
133
d'une relle efficacit:
1. Installer des broyeuses dans les bureaux et prs des
photocopieuses, et acqurir le rflexe de dtruire tout
document inutile.
2. Grer la confidentialit des donnes stockes dans les
mmoires d'ordinateur grce des codes d'accs (mots
de passe) et des droits d'accs (seule la partie de la
mmoire ncessaire l'excution du travail est
accessible chacun).
3. Contrler l'accs de l'ordinateur depuis l'extrieur.
Un procd simple consiste interdire tout accs
pendant un certain temps et donner un signal d'alerte
si trois mots de passe errons sont essays . Il s'agit
autant d'empcher le vol des donnes que de protger
l'ensemble du systme de la destruction (par un
virus) .
4. Faire priodiquement des copies de sauvegarde des
donnes stockes et les placer en lieu sr.
5. Limiter les sorties d'information au minimum lgal
requis.
6. Pour le reste, c'est au directeur de la
communication de faire en sorte que l'emballage soit
agrable, tout en usant selon les circonstances des
procds suivants:
sous-information (donner des informations vraies
mais dpasses ou incompltes, ou trop gnrales),
information trompeuse,
sur-information (donner une telle masse
d'informations, dont une partie est inutile ou fausse,
que l'essentiel est impossible retrouver.)
7. Limiter les dplacements des visiteurs des lieux
134
convenus et ne jamais les laisser seuls.
8. Ne pas abuser des stagiaires et des intrimaires qui
sont assez souvent de vritables pompes informations.
Se mfier particulirement des "tudiants d'une
quarantaine d'annes.
9. Donner la standardiste la consigne de rabattre
vers une personne donne toute demande d'information
inhabituelle.
10. Mettre sous cl tous les documents importants en
fin de journe. Cette rgle doit tre applique avec une
grande rigueur dans les bureaux d'tudes notamment
o aucun plan ne doit traner.
11. Les tlphones, tlcopie, tlex peuvent tre
considrs comme des moyens de transmission srs,
sauf dans certains pays o il vaut mieux rduire les
contacts au minimum et utiliser un code pour les
donnes les plus importantes (par exemple, le prix
dans une rponse un appel d'offres).
Ces mesures sont efficaces, mais il ne faut pas
oublier que des hommes seuls dpend en dfinitive la
prservation d'un secret. Le meilleur systme de
codage du monde ne sert rien si on se met tout
dballer l'oreille compatissante d'un voisin de bar
parce qu'on se sent une peu seul aprs une semaine
l'htel Intercontinental de Moscou! Comme disait un
ancien directeur de la CIA : "Enfermez deux hommes
dans une pice, et vous pouvez tre sr que ce qu'ils se
sont dit sera connu quelques heures plus tard une
centaine de kilomtres la ronde. En d'autres termes,
tous les employs, et surtout ceux dont la position est
135
proche d'un rservoir, d'un robinet ou d'un centre de
rpartition, doivent tre conscients du fait qu'ils
peuvent involontairement provoquer une fuite
d'information. Cela va de l'ingnieur naf qui discute
avec un camarade de promotion, au PDG vantard qui en
dit trop au cours d'une confrence, en passant par la
secrtaire qui fait des confidences son fianc, sans
parler du commercial qui vante tellement ses produits
qu'il en livre tous les secrets, ou du cadre qui, dans un
sminaire dcortique devant tout le monde le
fonctionnement de son entreprise sous prtexte d'un
exercice.
La plupart des fuites sont dues la ngligence.
Aussi la protection est-elle avant tout affaire
d'ducation. " faut rgulirement rappeler tous, du
simple employ au PDG, les mesures lmentaires de
scurit. Dans cet effort, le comportement de la
direction gnrale est capital. Les fanfaronnades d'un
directeur largement tales dans la presse ne donnent
pas le ton. La vigilance doit commencer par le haut et
se diffuser dans toute l'organisation jusqu' devenir un
rflexe, un acte naturel excut sans qu'on y pense. Un
tel rsultat ne s'obtient pas sans effort, mais les
avantages finissent largement par l'emporter sur les
petits inconvnients du dbut. IBM, par exemple, grce
des annes de pratique, a aujourd'hui une solide
rputation dans le domaine de la protection de ses
informations.
136
Cette vigilance ne doit pas pour autant faire
tomber dans la paranoa. Certes, il y a de nombreux cas
de fuites graves. Les ordinateurs sovitiques RYAD sont
largement inspirs des IBM 360 et 370. L'achat de
missiles Redeye, d'avions CI41 et B747 a grandement
facilit le dveloppement du missile Sam 7 et des
avions IL 76 et 86. Les technologies de propulsion et de
guidage du missile SS20 viennent tout droit de
l'Occident ... En fait ce sont l des affaires d'espionnage
grande chelle dont la porte dpasse de beaucoup les
seules entreprises impliques. Si quelqu'un s'en donne
vraiment la peine, il trouvera toujours le moyen de
percer un tuyau dans lequel circule l'information, et il
obtiendra ce qu'il veut quand bien mme tous les joints
sont parfaitement tanches. Mais les moyens exigs
sont tels que ces procds restent l'apanage quasi
exclusif des Etats. Bien sr, on pourrait envisager de
mettre une gaine de protection autour de tous les
tuyaux. Mais ce n'est pas la vocation d'une entreprise.
137
Po i n t s -c 1 s
L'information mdiatique:
Si l'information est la rponse que renvoie
le monde un sujet qui le questionne, l'information
mdiatique se prsente comme une rponse sans
question.
L'information trompeuse:
Elle passe par:
1. un sujet qui nourrit une certaine attente
2. un sujet trompeur qui y rpond en
propageant une information assez
proche d'une rponse relle pour tre
crdible et, en mme temps assez
loigne pour tromper le sujet.
L'information fugueuse:
Pour viter les fuites, il faut surveiller
prioritairement:
Les rservoirs o tout s'accumule
Les robinets qui commandent les flux
vers l'extrieur
les centres de rpartition par o tout
passe.
138
Chapitre 6
Informatique et information
Dialogue de sourds
Trident a dcid de renouveler son
informatique, et fait appel pour cela un consultant,
Pierre Chevalier de la socit S21 , qui doit l'aider
prciser ses besoins et la conseiller dans le choix des
matriels et des logiciels. Son intervention va
commencer par un audit spar de chaque branche de la
socit. Rendez-vous est ainsi pris avec la division
Montagne pour jeudi prochain. Les documents
prliminaires envoys par S21 pour prciser le but et
le droulement de cette journe ne manquent pas
d'veiller l'intrt de Jean Martin. Il n' y est question,
en effet, que de systme d'information, de technologie de
l'information, de stockage et de traitement de
l'information. Depuis plusieurs semaines maintenant
qu'il rflchit au problme de l'information dans
l'entreprise, Martin se dit qu'il tient enfin un
spcialiste avec lequel il va pouvoir srieusement
dialoguer. Il y voit aussi l'occasion de rompre la
barrire de mfiance qu'en tant que non-technicien il a
toujours prouv vis--vis des informaticiens. Aussi
se prpare-t-il soigneusement pour cette rencontre,
allant jusqu' apprendre des mots aussi bizarres que
ROM, RAM, et hard pour ne pas paratre trop ignorant.
Arrive jeudi.
Pierre Chevalier passe la matine au service
Etudes, aprs quoi Jean Martin lui met le grappin
dessus pour un djeuner de travail en tte--tte dans
son restaurant favori. Sentant son interlocuteur un
peu "coinc", Jean Martin profite de l'apritif et des
hors-d'oeuvre pour le mettre l'aise, le faisant parler
de son mtier, de sa socit et de lui-mme. Il apprend
ainsi que Pierre Chevalier est un informaticien pure
race, diplm des Tlcom, 10 ans chez IBM, 3 ans
S21.
Avec l'arrive du gigot d'agneau, il rentre dans
le vif du sujet. Il commence par expliquer que ses
rflexions l'ont conduit dfinir l'information comme
un couple intention-attention. Tant qu'il n' y a pas
d'intention, c'est--dire d'effort vers un but, dit-il, il
n' y a pas d'information, seulement des signaux. Pour
Trident, par exemple, ce n'est pas une information
d'apprendre que la Core du Sud va construire une
raffinerie en URSS, car cela ne lui sert rien. Mais
l'intention elle seule ne fait pas l'information : la
premire vient de l'intrieur de soi tandis que la
seconde doit venir de l'extrieur. 1/ faut donc faire la
jonction entre les deux. C'est le rle de l'attention, qui
140
consiste en la projection de l'intention sur l'ensemble
des signaux en provenance de l'environnement afin d'en
extraire ce qui correspond aux besoins.
Jean Martin poursuit en exposant la mthode
des 38 (but - besoins en information - bases des
surveillance) qu'il illustre avec son difiante histoire
de promenade en fort.
Il conclut en comparant la surveillance de
l'environnement au travail d'un radar charg l'entre
d'un port de relever les mouvements des navires.
Dgageant un coin de table, il fait une rapide esquisse:
Schma 10.
Pour tre parfaitement inform de tous les
mouvements de bateaux, il n'est pas ncessaire
d'exercer une surveillance constante sur 360. Trois
axes suffisent puisque les navires ne peuvent venir de
la terre, ni passer travers l'le, ni franchir les
rcifs et les hauts-fonds.
De mme, pour obtenir toutes les informations
ncessaires ses dcisions, le manager n' a pas
perdre son temps surveiller tout ce qui se passe.
Pour avoir une information valeur ajoute, il suffit
comme un radar de balayer un espace relativement
troit et de ne tenir compte que de ce qui a boug par
rapport au passage prcdent.
141
Schma 10 Le. radar
de surveillance d'un port
142
Embarrass par l'expression perplexe qu'il lit
sur le visage de Pierre Chevalier, Jean Martin lui
demande ce qu'il entend, lui, par information. Aprs
quelques secondes de gne, Pierre Chevalier rpond que
sous le vocable "technologie de l'information" sont
reg r 0 u p si' i n for mat i que et 1 e s s ys t me s qui
permettent la transmission de l'information. Ne
comprenant pas, Jean Martin revient la charge.
Pierre Chevalier prend alors un ton trs doctoral et
lui rpond:
"Le systme d'information est une modlisation
destine reprsenter aussi fidlement que possible la
ralit d'une organisation agissant, se transformant,
communiquant.
- Et plus concrtement? demande Jean Martin.
Pierre Chevalier son tour dgage un coin de
table et dessine un modle simplifi des flux passant
travers le systme d'information d'une entreprise
schma 11.
- C'est trs joli, commente Jean Martin, et nullement
en contradiction avec ma dfinition. Il s'agit de grer la
socit compte tenu d'un certain nombre de
contraintes, par exemple, lgales (tenue d'une
comptabilit, etc.) Mais je ne vois toujours pas quel
rapport il y a avec la "technologie de l'information" qui
pour moi ne s'occupe pas du tout d'information. La
machine fait ce qu'on lui ordonne de faire, peu importe
quoi. Elle n'est pas donneuse de sens.
143
- Bien sr, que si la technologie de l'information
s'occupe d'information puisque tout signal est de
l'information! Tout ce qui permet de recueillir, de
stocker et de transmettre un signal relve de la
technologie de l'information, c'est--dire de
l'informatique. Que ce soit une parole, un courant
lectrique, un morceau d'ADN ou mme une particule
quantique, tout cela contient de l'information, tout est
information!
- Il n' y aucune information, seulement du signal
rtorque Martin, de plus en plus perplexe.
144
Schma Il Le systme d'information
d'une entreprise
CLIENTS
COMMANDES
REGLE MENTS
..
Df: BONS
COMM
FACTU
ANDE
rms
DIRECTION
OBJECTIFS
STATISTIQUES
l'IVISIONS
..
j
SYSTEME
1
FOURNISSEURS
COMMANDES
REGLEME NTS
..
D'INFORMATION
..
BONS DE
LlVrWSON
FACTURIo:S
BONS DE PRODUCTION
FABRICATION
PRODUCTION
145
L'information de l'informatique
D'o vienl cel abme d'incomprhension et de
mfiance ? Pour le comprendre il faut remonter aux
origines de l'informatique . Dans les annes 40,
Shannon el Weaver Iravaillaient sur la transmission
du signal, le problme tant de trouver d'o pouvaienl
venir les carts entre message reu et message mis :
source - transmetteur - canal - rcepteur - destinataire
Pour rsoudre le problme, ils ont introduit
une quantit abstraite qu'ils ont eu la trs mauvaise
ide d'appeler information .. . Pour un message
comportant N lments choisis parmi P symboles,
l'information est dfinie par la formule: 1 = N 1092 P.
Le sens ne compte donc pas. Seul compte le nombre
d'alternatives ncessaires pour dfinir sans ambigut
le message. Par exemple, l'information contenue dans
le mot entrez .. vaut 6 x 1092 26 = 28,2 (6 lettres
choisies parmi les 26 de l'alphabet). Elle est la mme
que celle contenue dans le mot sortez .. ou dans le
charabia wyzshe ... Il y a une diffrence vidente
entre un sortez .. hurl par un patron en colre et un
entrez .. chuchot par votre douce amie, ou un
wyzshe .. qui ne veut rien dire du tout. Pourtant au
sens de la thorie de l'information, tous ces messages
se valent!
le message Je vais l'Opra ..
dit dans le mtro et le message je suis dans le mtro
qui me conduit l'Opra .. signitient exactement la
146
mme chose bien qu'ils comportent des quantits
d'informations diffrentes au sens de Shannon.
En vrit, ce qu'on appelle thorie de
l'information .. est une thorie de la transmission du
signal. La confusion a malheureusement perdur avec
les informaticiens. Et ils se sont mis eux aussi
parler d'information l o il n' y avait que donnes ou
signaux.
Dans le monde des affaires, nombreux sont
ceux qui croient que quelques donnes chiffres ,
regroups sous le vocable tableau de bord .. , suffisent
pour tout connaitre et agir. Certes, ces informations
sont utiles, mais elles donnent une vue partielle de la
ralit. Le manager qui prend une dcision uniquement
partir d'informations chiffrables, est comme le
gnral qui part en guerre en comptant ses soldats,
mais en ngligeant d'apprcier le moral de ses troupes.
La ralit conomique n'est pas rductible des
formules, mme bien conues. Le bon sens qui s'appuie
sur des informations imprcises mais essentielles,
l'emporte - combien - sur les analyses fouilles de
questions hors propos. Faut-il investir dans tel pays?
Ouelle sera la prochaine manoeuvre du concurrent?
Dans quelle direction faut-il orienter la recherche.
Autant de questions vitales qui ne se rduisent pas des
quations.
147
Malheureusement, les outils d'aide la dcision
ne favorisent pas les donnes non chiffres. Vous
pouvez facilement demander une base de donnes
l'volution des chiffres d'affaires, sur cinq ans, des
entreprises concurrentes faisant plus d'un milliard de
chiffre d'affaires . En revanche, trs peu de
programmes pourraient vous dire quelles sont les
entreprises cefle anne qui ont subi des changemenls de
direction ou des grves de plus d'une semaine. Des
logiciels capables de ce genre de trailement comme
Melamorph (de Thunderstone Sofware), sonl encore
trop peu connus.
L'informatique au service de l ' information
Reste que l'informatique est un formidable
outil pour slocker, organiser, manipuler de grandes
quantits de donnes, qu'elles soient chiffres ou non.
Pour prendre la mesure des progrs considrables qui
ne cessent d'tre accomplis, prenons le cas des bases de
donnes.
Jadis, les systmes de rangement consistaient
en de simples fichiers indpendanls les uns des autres.
Cela posait des problmes considrables de consultation
et de remise jour. Il tait, par exemple , trs
compliqu de faire un tri runissant deux fichiers. Il
fallail le plus souvent dupliquer les donnes. Et force
de duplications, vous vous retrouviez avec une base
anormalement norme, et des problmes de remise
jour encore aggravs. Il fallait corriger un un tous
148
les fichiers avec des risques d'oublis et d'erreurs
multiplis. Bref, sauf pour des applications trs
simples, c'tait un vrai calvaire.
Dans les annes 70, sont apparues les bases de
donnes, ou dans le jargon du mtier, les SGBD
(systmes de gestion de bases de donnes). Les fichiers
sont relis entre eux de sorte qu'il est possible d'avoir
un ensemble complet mais sans redondance. Les
remises jour faites sur un fichier sont
immdiatement reprsentes sur les autres fichiers.
Grce aux liens, la cration d'une fiche dans un
fichier "produit, par exemple, va automatiquement
remettre jour des fichiers "concurrents et
Les recherches sont galement
grandement facilites. Dfaut des SGBD : il faut
indiquer la machine le chemin suivre pour
retrouver les donnes.
Pour surmonter ce dernier obstacles, ont t
conues la fin des annes 1970 les SGBDR (bases de
donnes relationnelles). Leur principe repose sur la
dconnection totale entre la forme logique de la base et
la faon dont les donnes sont physiquement stockes.
C'est la machine qui, dsormais, gre elle-
mme toutes les relations afin que l'utilisateur puisse
se concentrer entirement sur les rsultats
recherchs et non plus sur la faon d'accder aux
donnes. Le dveloppement de langages volus rend
possible, mme des non-initis, les manipulations
les plus complexes.
149
Points-cls
L'infonnatique e_t tout ce qui est regroup sous
l'expression technologie de l'infonnation ne
s'occupe nullement de l'information mais
uniquement du signal et de son traitement.
L'infonnatique est malgr tout un fonnidable
outil pour stocker et manipuler des quantits
importantes de donnes, qu'elles soient sous fonne
chiffre ou sous fonne textuelle.
150
Chapitre 7
L' 0 rga n isati 0 n de l' i nfo rmati on
dans l'entreprise
Aventures au pays du matin calme.
Rentrant du bureau charg de dossiers comme
son habitude, Jean Martin est surpris d'entendre des
clats de voix joyeux en provenance du salon. Nicole,
son pouse, passant la tte la porte l'appelle: Viens
prendre j'apritif avec nous. Dominique est l.
Dominique, sa nice vient de rentrer de Core
o elle a fait un stage dans une entreprise franaise. Sa
femme lui tend un verre qu'il lve la sant de cette
nice partie depuis quatre ans.
"Dis-moi, qu'as-tu fait pendant tout ce temps alors
que ton stage la Gnrale de Commerce ne devait
durer qu'un an ?
- Tu sais, rpond la nice, la Gnrale de Commerce est
une des principales socits vendre des produits
franais aux corens. Il y a quatre ans un malaise
rgnait chez les commerciaux, parce qu'ils avaient
toujours que leurs clients corens
connaissaient les produits mieux qu'eux! C'est
remont jusqu' la direction Paris, qui a dcid de
faire une tude sur l'organisation de l'information dans
les entreprises corennes. Comme l'cole de
commerce j'avais pris une option sur la technologie de
l'information, j'ai t choisie pour taire ce travail. Au
bout d'un an les rsultats les ont tellement
impressionns qu'ils m'ont demand de continuer. J'en
ai fait mon mmoire de troisime cycle que je t'ai
apport."
Aprs le dner, l'oncle et la nice s'installent
pour discuter. Jean Martin tourne les pages du
manuscrit de Dominique en jubilant. Il va enfin
connatre de l'intrieur, la gestion de l'information
dans les socits corennes, plus efficaces peut-tre
encore que les japonaises, et surtout plus accessibles.
Bien cal dans un des fauteuils de cuir du salon,
Dominique se met relater ses aventures au pays du
matin calme :
Grce au poste d'expansion commerciale, j'ai
pu participer diverses rceptions et confrences, ce
qui m'a permis de rencontrer des dirigeants de deux
trs grandes socits corennes : la Samsung Company
Limited, et la ICC Kukje Trading Company Limited. En
parlant avec eux, j'ai, trs vite, t frappe par la
grande similitude entre l'organisation des systmes
d'information de ces deux firmes. Les services qui en
ont la charge sont, dans les deux cas, sous la tutelle du
planning stratgique, et chacun est scind en deux: un
152
groupe est responsable de l'information stratgique,
l'autre gre l'information relative l'activit
courante. La ressemblance entre les deux compagnies
est telle que ces units portent le mme nom, jusqu'aux
rapports qui ont la mme structure.
Je devais en dcouvrir plus tard la raison. Elle
est le fait d'un homme, E.K. Yoon, un ancien officier des
services de renseignements. Dans les annes 70, il est
rentr chez Samsung, le plus grand groupe industriel
coren, avec pour mission de mettre en place un
systme d'information stratgique pour la branche
commerce international.
Ce systme a t plus tard adopt par toutes les
branches de la compagnie. En 1981, il a quitt
Samsung pour fonder sa propre socit de conseil, BI RI
(Business Intelligence and Research Institute). BIRI a
pour vocation d'aider les socits corennes mettre
en place et amliorer leurs systmes d'information.
Le modle conu par Yoon a t adopt par plus
de trente grandes socits corennes. Tous les cadres de
ces services d'information ont t forms par BI RI. La
socit de Yoon gre aussi un club d'utilisateurs, lieu
d'change d'expriences, pour que toute amlioration,
aussi minime soit-elle, profite tous.
Pour Jean Martin, un voile vient de se lever.
Il comprend enfin la raison du succs de ceux
qui ont t surnomms avec une crainte respectueuse
les dragons asiatiques: la reconnaissance que
l'information est une matire premire indispensable,
vitale.
153
Sur ce, Nicole apporte une infusion de ginseng
aux deux compres, puis s'en va se coucher, l'air, une
fois de plus, rsigne ce que le pavillon soit
transform en universit du soir de management
avanc.
Cher oncle, reprend Dominique passionne
par son sujet et contente d'avoir trouv l'auditoire
idal, je vais maintenant te raconter l'histoire de la
Samsung, qui est un peu celle du succs industriel et
commercial de la Core.
Le groupe Samsung a t cr en 1938 par un
entrepreneur du nom de Lee Byung-Chull l'un des
hommes les plus riches du monde. Son fils Lee Kun-
Hee lui a succd en 1987.
Commenant ses activits dans le commerce du
sucre et de la laine, la Samsung s'est diversifie dans
les annes 60 pour devenir la plus grande socit de
Core: banque, assurances, mdias, industrie
papetire, engrais, pour en arriver dans les annes 70
la chimie, la construction, les chantiers navals,
jusqu'aux technologies les plus avances telles que
semiconducteurs, lectronique, tlcommunications,
instruments de prcision, etc. En 1989, le groupe
pesait plus de 30 milliards de dollars et employait
plus de 150 000 personnes.
La Samsung Company Limited est la branche
internationale du groupe Samsung. Son chiffre d'affaires
est pass, entre 1975 et 1983, de 243 millions de
dollars 2600 millions de dollars, soit plus de 1000%
d'augmentation. Souviens-toi que M. Yoon est arriv dans
les annes 70. Ce n'est certainement pas un hasard.
154
A l'poque de mes interviews, elle employait
prs de 5 000 personnes, avait 57 filiales dans le
monde et commerait avec 120 pays. La part du
march local reprsentait moins de 4% de son activit,
tout le reste tant de l'import-export. La Samsung est
donc plus tourne vers l'extrieur que les Sogo Shosha
japonaises.
Lors des entrevues, les cadres m'ont bien fait
comprendre que l'information avait pour eux une
valeur essentielle et que le succs dpendait largement
de la capacit la recueillir et l'analyser. Nous
devons faire face une concurrence froce, dans un
environnement qui bouge trs vite. Il nous faut donc
une information la plus jour et prcise possible.
C'est ce qu'il y a de plus important pour nous."
m'a dit un vice-prsident. Et le directeur des grands
projets d'ajouter: <cil nous faut les informations avant
qu'elles soient rendues publiques. Quand un
gouvernement du Moyen-Orient a besoin de matriaux
de construction, nous devons valuer au mieux la
concurrence pour faire des propositions au plus juste
prix. Une fois que l'appel d'offres est lanc, c'est trop
tard." Le directeur financier: Comme toute socit de
commerce, nos marges sont trs faibles. Nous devons
suivre les marchs financiers pour avoir de l'argent le
moins cher possible. Il y a six mois, les taux trois
ans taient de 11 %, nous aurions d prendre position
et nous ne l'avons pas fait. Maintenant ces mmes taux
sont de 12,5 %. Pour moi, c'est ce que j'appelle un
chec au niveau de l'analyse de l'information.
155
- Concrtement, comment sont-ils organiss?
demande Jean Martin.
- Les deux units qui s'occupent plein temps de
l'information, respectivement appelles Planning
international (PI) et Recherche et Information (RI),
sont sous la tutelle du dpartement Planning
stratgique.
L'unit RI (Recherche et Information) est
spcialise dans l'information ouverte, principalement
sous forme textuelle: publications, banques de
donnes, tudes spcialises sur les fournisseurs, les
acheteurs, les concurrents, etc. Elle travaille
essentiellement sur le long terme: tendances
conomiques, sociales, culturelles, politiques,
volutions des produits et des marchs, etc.
L'unit PI (Planning international) ne
s'occupe, elle, que des affaires courantes. Sa matire
premire lui vient des nombreux bureaux de
reprsentation, et concerne surtout les marchs et les
concurrents. Son travail consiste organiser ces
informations pour les rendre immdiatement
utilisables par tous ceux qui ont des dcisions
oprationnelles ou tactiques prendre.
- Comment fonctionne-t-elle ?
- L'unit PI est organise gographiquement. Trois
divisions couvrent respectivement l'Asie, le Moyen-
Orient et l'Amrique. Chaque chef de zone dirige trois
personnes, et il est aussi responsable de l'valuation, de
l'analyse et de la transmission des rapports reus des
reprsentations de son secteur. Une quatrime division
s'occupe de la synthse et de la distribution des rapports,
156
aux cadres de la direction gnrale, des directions
produits, et filiales concernes. Au total 17 personnes
travaillent pour le PI. Le directeur est un homme de
grande exprience. Il a d'abord fait une carrire comme
chef de produit dans le textile, puis comme patron de la
filiale amricaine. Ce n'est qu'aprs huit ans dans la
socit qu'il a t transfr au PI. Il a encore d passer
deux ans comme chef des diffrentes zones avant de
devenir le directeur du PI.
- Sur quoi travaille exactement l'unit PI ?
- Tous les membres de la socit en contact avec le
terrain sont mis contribution . Chaque jour, les
bureaux l'tranger de plus de cinq personnes doivent
envoyer un rapport appel DI, uDaily Information" .
Ceux qui ont moins de cinq employs sont tenus
de le faire au moins trois fois par semaine. Une des
plus importantes rgles non-crites est que chacun
doit apporter son patron au moins une information
nouvelle chaque jour. Ces rgles ne sont pratiquement
jamais violes, tel point que pendant la rvolution
iranienne et les pires bombardements sur Beyrouth,
la transmission des rapports n'a jamais t
interrompue . En moyenne quarante Daily
Information" (DI) arrivent journellement au PI. Et
tous les jours , l'unit de coordination du PI fait un
rsum des points les plus importants tirs de ces
rapports. Ce document est envoy tous les cadres
importants de la socit. Ils doivent l'utiliser au mieux
et le faire circuler dans leur dpartement le jour
mme.
1 5 7
Un autre rapport de synthse est rdig par le
PI . Il n'est tir qu'en un petit nombre d'exemplaires
numrots et scells, et distribu des cadres
dirigeants qui doivent le dtruire aprs lecture.
Exemple de synthse qui aurait pu tre faite
pendant la guerre Iran-Irak: .. Si l'Irak commande une
telle quantit de tissu pour uniformes, cela signifie que
le recrutement va s'accroitre , et la guerre
s'intensifier. En consquence, l'achat de biens sans
rapport direct avec l'effort de guerre va encore
diminuer. Nous conseillons donc une grande vigilance
pour toute commande supplmentaire de matriaux de
construction, produits chimiques et engrais pour
lesquels nous avons dj eu des impays ...
Les directeurs en tourne sur le terrain
envoient eux aussi des rapports rguliers l'unit PI
qui les incorpore aux bulletins journaliers. Une anne
normale voit environ 600 voyages importants qui
donnent lieu un total de prs de 3 000 pages de
rapports de missions l'tranger.
- Tous ces documents sont-ils vraiment lus?
- Trs bonne question! Au dbut il y a eu des
problmes. De nombreux cadres se plaignaient de ces
bulletins, qui en cherchant satisfaire tout le monde,
ne satisfaisaient personne. Il fut alors demand
chaque branche des volontaires pour constituer des
groupes de coordination de l'information. C'est pour
eux un surcrot de travail mais aussi une garantie de
promotion. Tout ce qui concerne l'information passe
par eux . Ils se runissent deux fois par jour : en
milieu de journe, pour prendre connaissance du
158
bulletin journalier quand il arrive la branche, et en
fin de journe pour mettre au point les informations
envoyer l ' unit centrale. Chaque soir, ils
communiquent la synthse des informations collectes
dans la journe au directeur de leur branche qui coute
leurs suggestions et ajoute ses commentaires avant
envoi. Pour lui , c'est l ' occasion d'avoir une
connaissance directe des informations venant du
terrain . Cette solution originale a permis
d'harmoniser la fourniture d'informations aux besoins
de chaque branche .. .
Jean Martin est terriblement impressionn. Il
boit les paroles de sa nice. Il brle de connatre la
suite:
" Parle-moi de t'autre unit , RI si je me souviens
bien.
- C'est cela, Recherche et Information. C' est la plus
ancienne des deux, car au dbut Samsung se contentait
de collecter les informations qu' elle trouvait dans la
presse. Aujourd'hui cette unit occupe 15 personnes.
Le directeur est un ancien journaliste qui a plus de dix
ans d'exprience dans la presse. Voici comment il
dcrit les missions:
1. Surveiller l'ensemble de la situation conomique en
Core et dans les principaux marchs, Etats-Unis,
CEE, Moyen-Orient.
2. Surveiller les exportations de la Core ( les
nouveaux produits, les firmes, la politique d'incitation
159
l'exportation du gouvernement court et , moyen
terme).
3. Analyser les risques politiques par pays.
4 . Recueillir l'information politique et militaire
concernant des marchs importants, en particulier au
Moyen-Orient et en Amrique du Sud.
5. Surveiller les compagnies de commerce gnral qui
concurrencent Samsung sur le march mondial ,
qu'elles soient de Hong-Kong, Tawan, Singapour ou du
Japon, sans oublier les nouvelles compagnies
amricaines et europennes qui commencent faire
parler d'elles.
6. Prparer des tudes spcialement demandes par la
direction.
7. Diffuser largement l'information tous les cadres
de la socit concerns.
La communication avec les intresss se fait
principalement via un bull etin hebdomadaire intitul
Faits et Informations, et deux bi -mensuels , le
premier dont le contenu est conomique et politique, le
second qui est une revue de la presse et des livres. Tous
les cadres les reoivent et doivent les faire lire leurs
subordonns.
De plus , le RI publie mensuellement les
Indices conomiques, soit les chiffres-cls de 90 pays,
au format de poche afin que tous les cadres puissent
l'avoir en permanence avec eux.
Enfin, le RI publie, deux fois par an, une mise
au point sur les 50 marchs principaux de la firme.
C'est ce document que tous les cadres suprieurs ont
160
sur leur bureau, comme ils ont la dernire version des
Indices conomiques dans leur poche.
L'unit RI a encore sa charge la gestion de la
Salle des donnes, le centre de documentation de
Samsung. L sont conservs toutes les publications,
livres et priodiques, ainsi que des copies de tous les
rapports internes, y compris les rapports de
missions, de runions et tout ce qui a trait l'histoire
de la firme.
-Dis-moi, Dominique, cette CIA des affaires est-elle
vraiment efficace?
- Les succs de Samsung et de toute la Core en
tmoignent.
- Concrtement?
- Je vais te donner deux exemples. D'abord, comment
se fait-il que Samsung, comme d'autres entreprises
corennes, ait travers sans trop de dommages la
rcession qui a frapp l'conomie mondiale au dbut des
annes 80? Pour le comprendre, revenons la fin des
annes 70. La situation des industriels et des
exportateurs corens tait des plus favorables sur les
marchs internationaux du fait de sa main-d'oeuvre
bon march mais de qualit. Comme le Moyen-Orient
tait en plein boum, et que les Etats-Unis et l'Europe
avaient absorb le second choc ptrolier, la situation
de la compagnie tait florissante. C'est le moment que
choisit l'unit de Recherche et d'Information pour
envoyer la direction gnrale un rapport tirant la
sonnette d'alarme : les prix du ptrole commencaient
baisser, le climat politique au Moyen-Orient se
dtriorait, et l'Ouest un examen attentif rvlait les
1 61
prmices d'une stagnation conomique. Ce rapport fut
le point de dpart d'une refonte complte de la stratgie
de la Samsung. Le prsident dcida de lancer un effort
collectif considrable consistant en une valuation des
marchs pour les dix ans venir et un plan d'action
pour les cinq prochaines annes. Le dpartement du
planning, l'unit de Recherche et d'Information et
l'unit de Planning international furent mis
contribution pour recueillir l'information et les avis
d'experts sur plus de 100 pays considrs comme des
marchs vitaux pour Samsung dans les dix ans venir.
Le plan d'action stratgique cinq ans baptis
vision 90" retenait trois types de marchs: avancs,
stratgiques et potentiels. La firme attendait plus de
50% de ses ventes et de ses profits avec des produits
forte valeur ajoute, en nombre limit, des marchs
avancs, Japon, Etats-Unis et CEE. Dans les marchs
dits stratgiques, Arabie Saoudite, Nigria, Inde,
Indonsie et Malaisie, il fallait mener une politique de
croissance en renforant les dlgations et filiales, et
en largissant le rseau des contacts commerciaux.
Dj l'poque, les analyses montraient que les
produits traditionnels tels que les textiles ne seraient
plus comptitifs quand les salaires corens auraient
augment. Il fallait les exploiter aussi longtemps que
possible comme source de liquidits pour investir dans
de nouveaux produits plus forte valeur ajoute
(lectronique, machines-outils, etc.). En 1982, au
moment o cette nouvelle stratgie tait prte tre
mise en oeuvre, la compagnie sentit venir les chocs que
le rapport RI de 1980 avait annoncs : le march du
162
Moyen-Orient s'effondrait; l'Iran et l'Irak
s'engageaient dans une guerre d'usure; les Etats-Unis
et la CEE entraient dans une rcession ... Les profits de
la compagnie chutrent de 30% dans l'anne. L'absence
d'avertissement et de prparation, aurait pu lui tre
fatale. "Vision 90" lui donna un nouveau dynamisme
et Samsung traversa au mieux la crise.
Autre exemple. Dans les annes 80, la filiale de
Los Angeles de Samsung envoya dans son bulletin
quotidien un entrefilet trouv dans un joUrnal local
disant que les fabricants amricains d'instruments de
musique cordes risquaient de disparatre brve
chance car ils ne pouvaient plus faire face la
concurrence trangre.
La guitare, ce grand symbole de la culture
amricaine, allait cesser d'tre fabrique aux Etats-
Unis si les importations n'taient pas rglementes. Le
bureau de Los Angeles avait fait son travail, tout en
considrant l'information comme mineure. La
direction estima, au contraire, que l'information tait
de premire importance. Etant donn la charge
affective que revtait la guitare dans le coeur des
Amricains, il tait probable que des barrires
seraient trs vite riges. Dcision fut prise d'envoyer
immdiatement sa filiale de Los Angeles toute la
production disponible. Un an plus tard, les droits de
douanes trs levs rendirent pratiquement impossible
l'importation des instruments de musique cordes.
Samsung vida ses entrepts et dgagea ainsi de
l'opration un profit maximum."
163
Aprs cette longue discussion, Dominique,
puise, va se coucher. Quant Martin, il a le cerveau
tellement excit qu'il prfre rester dans son bureau
et repenser tout ce qu'il vient d'apprendre. Il prend
une feuille de papier et crit:
L'information qui arrive l'entreprise en
provenance de l'environnement est de deux natures :
d'une part, une information immdiate, journalire,
venant essentiellement du rseau intrieur et des
contacts privilgis ; d'autre part, une information
long terme, conjoncturelle, venant du service de
documentation et des tudes.
La premire sert la conduite oprationnelle et
tactique de l'entreprise, la seconde au pilotage
stratgique.
Cette sparation correspond la grande division des
Canaux de l'information entre Texte et Firme.
L'information immdiate arrive par le canal
Firme et un peu par les canaux Consultant et Colloque;
l'information long terme vient essentiellement par
le canal Texte, avec utilisation parfois de Consultant
pour des tudes stratgiques, et de Colloque pour des
communications de haut niveau (scientifiques ou
autres). La nature et le fonctionnement de ces canaux
sont si diffrents que cela impose l'entreprise d'avoir
deux systmes spars de recueil de l'information.
L'information but stratgique est collecte et
traite par un personnel de formation plutt
universitaire. L'information but oprationnel et
tactique est gre par un personnel en contact troit
164
avec le terrain.
Des ponts doivent tre jets entre ces deux
organisations, car l'information produite par l'une
influence l'autre.
L'esprit calm, Martin va son tour se
coucher.
Le Systme d'information stratgique (SIS)
Parce que les canaux Texte et Firme apportent
eux deux 80% de l'information dont l'entreprise a
besoin (voir chapitre 3), c'est autour d'eux que le SIS
doit tre bti. Leur grande diffrence de nature, on s'en
est rendu compte avec l'exemple de Samsung, impose
un dcoupage en deux activits:
Le SISP, systme d'information stratgique et
prospective, gre les canaux Texte et Consultant,
c'est--dire l'information textuelle ainsi que celle en
provenance des experts, consultants et socits de
service. Son rle est principalement stratgique, et se
prolonge vers la prospective. Les hommes qui
l'animent ont un profil d'universitaire ou de
journaliste spcialis en conomie ou en politique.
Le SITO, systme d'information tactique et
oprationnel, gre les canaux Firme et Colloque. Il
exploite les contacts des membres de l'entreprise avec
l'extrieur, et profite aussi de toutes les occasions
de rencontres interprofessionnelles telles que
foires, salons et confrences (seules les confrences
trs pointues, par exemple scientifiques ou traitant
165
hommes qui l'animent doivent avoir une grande
connaissance du terrain, des diffrents mtiers et de la
firme. Plus de cinq ans d'exprience dans des postes
oprationnels responsabilits et, si possible, dans
diffrents pays, constituent un pralable minimum.
Le tableau 12, montre comment ces deux units
couvrent les six Bases.
Tableau 12 : ROLES DU SISP ET DU SITO
SISP
SITO
CONCURRENCE 1
10%
90%
MARCHE
10%
90%
TECHNOLOGIE
50% 50%
REGLEMENTATiON
90% 10%
RESSOURCES
80% 20%
TENDANCES
90%
10%
166
La grande difficult est d'harmoniser le
fonctionnement de ces deux units. Si le SISP
prdomine sur le SITO, l'information aura, par
nature, tendance tre inutilisable par les cadres
oprationnels. Si, au contraire, le SITO prdomine,
l'information se limitera aux mtiers de ceux qui la
recueillent, et des Bases entires seront ignores.
Il y a deux faons de coordonner l'action du
SISP et du SITO, l'une dans le cadre d'une organisation
centralise, l'autre dans le cadre d'une organisation
dcentralise.
Organisation centralise
Le SISP dpend directement de la direction
gnrale. 1\ centralise toutes les donnes recueillies
par les SITO de chaque dpartement ou division : voir
schma 13 page 166.
Cette organisation a l'avantage de coordonner
les efforts, de permettre des conomies d'chelle,
d'avoir une vue d'ensemble, et de mettre en relation les
donnes les plus diverses pour en faire de
l'information stratgique.
En revanche, elle est peu efficace dans une
entreprise trs diversifie, o la multiplicit des
besoins dpasse les capacits de traitement et les
comptences des individus.
167
Schma 13 : Systme d'information
stratgique centralis
Canaux Firme et Colloque
Rseau interne
Rseau interne
1 1 1
, 1 1
1 Donnes Donnesl
Dpartement A Dpartement B
-
l
,-STTOl
rSTTOl
Direction
gnrale
1 SISP 1
l
168
canaux
Texte
et
Consultant
Le produit final tir des informations et
valuations des diffrents dpartements risque fort de
ressembler certaines motions issues de commissions
parlementaires qui voulant recouvrir tous les cas et ne
faire de peine personne ne prsentent plus aucun
intrt.
Un systme centralis s'appuie souvent sur
une quipe ou un homme qui fait de la russite du SISP
sa propre russite. S'il perd son leader ou certains de
ses meilleurs lments ou simplement son principal
soutien la direction, le systme risque de s'effondrer.
Pour qu'une organisation centralise
fonctionne bien, que les dpartements partagent
l'information, il est de la plus haute importance que le
SISP ne soit pas peru comme le jouet d'un homme.
Organisation dcentralise
Chaque dpartement possde un SIS combinant
les fonctions du SISP et SITO. Seuls, leurs rapports de
synthse sont communiqus un SISP rattach la
direction gnrale, comme le montre le schma 14.
La dcentralisation a l'avantage de rpondre
parfaitement aux besoins immdiats de chaque
dpartement. De plus, comme chacun ne s'occupe que de
ce qui le concerne, les flux sont plus faciles grer.
Elle prsente aussi quelques inconvnients:
169
Schma 14 : Systme d'information
stratgique dcentralis
Canaux Firme et Colloque
Rseau interne
Rseau interne
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
J J
A IDpartement B j...
i.--
Direction
gnrale
ISITOI 1= 1 SITol
Ist
l
t Ist
l
Canaux Canaux
Canaux
Texte Texte
Texte
et et
et
Consultant Consultant
Consltant
170
1-
Comme chaque dpartement doit recueillir
l'information et lui faire subir le cycle complet
(traitement, stockage, distribution), les problmes de
personnel sont exacerbs: engager des spcialistes
risque de dpasser les moyens du dpartement;
imposer cela comme une tche supplmentaire
certains employs risque d'aboutir ce qua rien ne
soit fait.
Les dpartements peuvent avoir des options
stratgiques' qui divergent de celles du groupe, d'o
une tche impossible pour le SISP rattach la
direction gnrale.
La duplication des efforts est frquente lorsque
les dpartements agissent sur des marchs semblables,
ou sont en concurrence avec les mmes socits. Outre
la perte de temps et d'argent, cette concurrence entre
dpartements peut aboutir un arrt total de la
circulation de l'information:
Il n'existe donc pas de modle idal, valable
pour tous. Toute solution intermdiaire entre
centralisation et dcentralisation est possible. Cela
dpend en dfinitive de la nature de l'entreprise:
Est-elle monoproduit, multiproduit, autour d'un
mme mtier ou d'un mme march, ou trs
diversifie?
Le management lui-mme, et en particulier le
planning stratgique, est-il centralis ou dcentralis?
Des rseaux de communication fonctionnent-ils dj
entre dpartements?
1 71
Quel que soit le mode d'organisation retenu,
l'essentiel est que l'information circule trs vite. Au
niveau des SITO, cela signifie, entre autres, qu'il faut
se mfier d'un excs de formalisme. Certes, un
minimum est ncessaire pour travailler efficacement
et garder de la cohrence, mais on doit viter la
paperasserie inutile et autres tracasseries
administratives qui risquent de provoquer une allergie
chez les hommes de terrain. Au niveau des SISP, il faut
cultiver les contacts interdpartementaux. En
dfinitive, c'est avant tout une affaire de relations
humaines et de motivation. On y reviendra.
Mise en place d'un Systme d'information
stratgique
Une entreprise qui dcide de se doter d'un
Systme d'information stratgique (SIS) est une
entreprise qui veut une information pour l'action. Elle
doit donc commencer par prciser ses objectifs, les
moyens qu'elles possdent, et ceux qu'elle doit ajouter.
Cela passe par:
1. la constitution d'un Comit d'information
stratgique,
2. la dsignation du futur responsable du SIS,
3. un audit des flux d'informations.
Le Comit d'information stratgique runit les
principaux utilisateurs d'informations, cadres de
direction et dirigeants, dans le but de dterminer le
profil et la mission du SIS.
172
Sa tche principale est de choisir le
responsable du SIS. Cette personne doit allier des
comptences techniques une grande finesse
psychologique. En effet une des pices matresses du
SIS est le Rseau Interne. Si le patron du SIS n'est pas
accept par toute l'entreprise, l'information ne
circulera pas. Aussi est-il prfrable de le choisir
parmi les cadres chevronns de l'entreprise plutt que
parachuter un spcialiste de l'extrieur. De plus il doit
s'entendre parfaitement avec le PDG. Une grande
complicit doit les lier, l'image du capitaine et de son
pilote sur un navire. Le capitaine doit pouvoir faire
entire confiance son pilote qui est ses yeux et ses
oreilles, en gardant toutefois libre son jugement. Le
pilote de son ct doit tre capable de sentir les besoins
de son capitaine, mme quand ceux-ci ne sont pas
formuls explicitement. Il ne doit pas avoir peur
d'exposer son opinion, au risque de dplaire, et avoir
assez d'audace pour interrompre le capitaine et
solliciter son attention.
Quand le responsable du SIS est nomm, la
mise en place du SIS lui revient, le Comit ne jouant
plus qu'un rle consultatif. Il constitue son quipe,
construit les Bases, choisit l'organisation la mieux
adapte en combinant centralisation et
dcentralisation, rpartit les rles du SISP et du SITO,
organise le Rseau interne, slectionne un ensemble de
sources textuelles pour dmarrer, organise la
documentation et le stockage, conoit les procdures de
communication. Mais avant tout, il fait un audit
d'information.
173
Le fait que l'audit soit ralis par quelqu'un de
la maison est iniportant, car cela garantit le respect de
la culture de l'entreprise et facilite la leve des
obstacles organisationnels et humains. Pour autant,
l'aide d'un consultant n'est pas ngliger, car un
regard neuf permet de dceler des gisements
d'informations encore inexploits.
Les buts de l'audit sont de deux ordres:
connatre les besoins des utilisateurs et connatre le
fonctionnement des canaux. Voici quelques
questionnaires qui peuvent servir de guide:
Questionnaire destin aux utilisateurs:
Quelles sont vos responsabilits?
Quelles dcisions prenez-vous, quels
rapports rdigez-vous?
Quelles informations recevez-vous?
Lesquelles souhaiteriez-vous recevoir en
plus?
Comment vous parviennent-elles:
- Lectures: revues, journaux, livres,
rapports?
- Banques de donnes: lesquelles et
avec quelle frquence?
- Quelles personnes dans l'entreprise
vous donnent des informations? Sur
quels sujets? Par quels moyens?
Avec quelle frquence?
174
- En cas de besoin prcis, qui
consultez-vous l'intrieur
de la firme?
- Qui consultez-vous l'extrieur?
- A quels salons, foires, confrences
participez-vous?
- Avec qui partagez-vous les
informations que vous possdez?
De quelle faon?
Questionnaire destin au service documentation:
A quelles revues et journaux l'entreprise
est-elle abonne?
Quelles sont les publications qui circulent?
Qui les lit ?
Quelles publications sont consultes
uniquement au service documentation?
Quelle est la frquentation ?
Qui prend les dcisions d'abonnement?
Achte-t-on des rapport des consultants ou
autres? Sur demande de qui? Sur dcision
de qui? Sur quel budget?
Questionnaire destin aux personnes du rseau interne:
Quel est votre travail?
Avez-vous des contacts avec des personnes
trangres la firme? Qui et dans quelles
circonstances?
175
Vous souvenez-vous de cas o vous avez appris des
choses importantes? Qu'avez-vous fait de ces
informations ? A qui les avez- vous transmises et
comment?
Avez-vous eu parfois l'impression de donner
des renseignements sur la socit?
Sans que cela constitue une surcharge de
travail, seriez-vous dispos exploiter
systmatiquement vos contacts pour des
informations utiles?
Questionnaire destin aux experts-maison:
Quel est votre domaine d'expertise?
Comment entretenez-vous cette expertise:
lectures, contacts avec d'autres experts
l'extrieur, confrences, stages, voyages
d'tude, anne sabbatique?
Quels sont vos besoins en information?
Dans tout service de renseignement, un point
crucial est la vitesse de circulation de l'information,
qui repose en dernier ressort sur l'engagement de tous
les membres de l'entreprise.
L'exprience montre qu'elle ne circule bien de
bas en haut, du terrain vers la direction, que si elle
circule aussi en sens inverse. Celui qui recueille une
information brute importante et se donne la peine de la
transmettre, espre la voir revenir dans une synthse
dont elle constitue une pice matresse. Diffrentes
incitations ont t essayes: des primes aux voyages
176
en passant par des tableaux d'honneur. Mais le
meilleur stimulant reste la fiert et la satisfaction de
savoir que son travail a servi. Quand quelqu'un apporte
de l'information, la meilleure monnaie d'change est
encore l'information.
Quatre types de documents sont utiliss pour diffuser
l'information:
1. Note flash
Diffusion immdiate d'une information juge
particulirement importante.
Prsentation :
Titre
Information
Date
Source
Evaluation
Commentaire ventuel pour expliquer
son importance.
177
2. Note de synthse
Lorsqu'un vnement se produit, les premires
informations permettent rarement de comprendre
pleinement sa signification. Il faut donc attendre
d'avoir runi plusieurs lments pour reconstituer le
puzzle.
Prsentation
Titre
Rsum (informations mises bout bout en
liminant redites et superflu pour construire
l'image d'ensemble)
Commentaire (consquences de cet vnement
pour l'organisation, nouveaux p o n t ~ surveiller, etc.)
3. Note mensuelle ou hebdomadaire
Reprise des principales informations du mois ou
de la semaine, en gnral sous forme de rsum,
classes par rubriques correspondant aux Bases de
surveillance. Il s'agit en fait d'un petit journal
interne.
178
4. Rapport
La complexit et l'tendue de certains problmes
exigent des rapports dtaills. Il s'agit de faire le
point de tout ce que l'on sait sur un sujet donn au
besoin en lanant des recherches complmentaires.
Le SIS dans la petite entreprise
Le renseignement stratgique n'est pas
l'apanage des grandes organisations. Il est la porte de
toutes les entreprises, y compris les plus petites.
Avec la mthode des 3B, n'importe qui, de
l'individu qui cherche son chemin l'inventeur qui
veut commercialiser son invention, est capable de
trouver les Bases surveiller. Souvent c'est mme
plus facile que pour les grands groupes qui ont des
activits tellement diverses qu'il ne savent trop ce
qu'il sont ni ce qu'ils veulent. Sachant ainsi o
regarder pour voir passer coup sr les informations
qui vous concernent, il ne reste plus qu' aller les
cueillir la source, grce la mthode 4C+ 1 : deux
principaux canaux, le textuel et les contacts
professionnels, et deux secondaires, les consultants et
les colloques, sans oublier le Joker. Concrtement,
cela veut dire:
Une trois revues professionnelles par secteur,
quelques lettres confidentielles et un rpertoire des
banques de donnes accessibles sans abonnement, voil
qui n'est pas trs cher et ne prend pas beaucoup de
temps. Une partie du travail peut d'ailleurs tre
179
confie une assistante ou une documentaliste.
Un Rseau interne, qui consiste ici essentiellement
bien grer ses contacts, prendre des notes au cours
d'entretiens tlphoniques, profiter des rencontres,
des repas d'affaires.
Visiter les salons.
Pour des questions plus pointues acheter les
rapports publis par des organismes tels que The
Economist Intelligence Unit, The Financial Times,
Business International, Genve, les Echos, etc.
Bref, un SIS peut parfaitement fonctionner
dans une PME. Mme le patron-qui-fait-tout" ne
doit pas craindre ce surcrot de travail, car par
ailleurs, il gagnera beaucoup de temps sur la lecture
tous azimuts de journaux, de documents en tous genres
dont il ne sait en gnral quoi faire.
180
Points-cls
Deux units sont ncessaires pour recueillir et
traiter l'infOImation :
- Le SISP (Systme d'information stratgique et
prospective) gre essentiellement le canal Texte et
est anim par des hommes de formation plutt
universitaire ou journalistique.
- Le SITO (Systme d'information tactique et
oprationnelle) gre essentiellement le canal
Firme et est anim par des hommes de terrain.
La coordination de ces deux units est assure,
soit dans le cadre d'une organisation centralise,
soit dans le cadre d'une organisation dcentralise,
le choix dpendant de la nature de l'entreprise.
181
Chapitre 8
l'information et le manager
La recherche et le recueil d'informations ne
sont pas l'apanage de spcialistes. Chaque manager
peut, et doit faire ce travail, qui lui apportera les
lments indispensables pour nourrir ses dcisions.
Contrairement une ide reue, cela ne ncessite pas
de passer huit heures par jour lire des publications
et interroger des experts. Une demi-heure par jour
suffit amplement. Encore faut-il savoir choisir ses
publications, savoir les lire, savoir faire une
interview, et enfin savoir classer efficacement les
informations.
Comment lire un journal
Vous avez appris au chapitre 3 que les
publications constituent une incontournable source
d'informations, et vous avez appris au chapitre 5 que
les mdias informent trs peu. Comment concilier ces
deux faits en apparence contradictoires? Autrement
dit, comment en cinq minutes, dix au plus, parvenir
extraire d'un journal toutes les informations utiles
sans s'encombrer du reste?
La rponse se trouve dans les schmas 15 et 16 de
base qui dfinissent l'information:
Schma 15
Monde
Monde
QR
Sujet
Q/\R
Journal
INFORMATION = QUEsnON
+
REPONSE
Sujet
\
INFORMATION MEDIATIQUE =
REPONSE
SANS QUESTION
Il apparat clairement que pour transformer
l'information mdiatique en information vritable,
il faut retrouver une dmarche intentionnelle, une
attitude de questionnement du monde et non plus
cette acceptation passive du flot qui se dverse sans
cesse. La question est: de quoi avez-vous besoin?
Schma 16
Monde
Q
Journal
Sujet
184
La mthode pour lire un journal est
maintenant vidente.
Vous devez chercher, parmi toutes les
questions que le journaliste pose au monde, celles qui
correspondent vos propres questions et ne plus vous
intresser qu' celles-l. Cela revient donc
dterminer les bases du journal, pour ne suivre
ensuite que ce qui est en commun avec vos propres
bases. Prenez l'exemple de la socit Trident et du
quotidien Les Echos.
Pour trouver les bases d'un journal il suffit
de prendre quelques numros, sur une priode donne,
par exemple une semaine pour un quotidien, et de
dresser la liste par rubriques de tous les articles
publis. Certes, c'est un peu lourd et fastidieux, mais
le temps consacr ce travail est ensuite largement
compens par le temps gagn la lecture quotidienne.
Voici, titre d'exemple, cette liste pour le numro du
12 avril 1990 des Echos:
Politique conomique
Fiscalit: le gouvernement face aux socialistes
Budget 89 : excution conforme aux prvisions
Recommandation de l'OCDE la France : rformes
fiscales et lutte contre le chmage
Rapport du gouverneur de la banque de France :
maintenir le cap
Dpenses de sant : la France au troisime rang des
pays de l'OCDE
Projet de loi sur la qualit et le contrle de la
185
formation
Reprise des ngociations sociales dans le btiment
Etranger
Coup d'envoi de l'union montaire europenne Ble
RDA: miracle conomique en vue
RDA: 600 joint ventures dj autorises
RFA: 10 milliards de DM de rentres fiscales
supplmentaires
RFA: le syndicat IG-Metall mobilise sa base pour les
35 heures
Pays-Bas: risques de drapage
Bulgarie: moratoire sur 3 milliards de dettes
USA: recul du dollar
Chine: excdent commercial et chute de l'inflation
Industrie
Ptrole: dgringolade des prix
Chimie: Orchem autoris vendre l'usine de
Dunkerque
Informatique: Atlantis prend 51 % de Serita
informatique
Apricot computers (GB) cde ses
usines Mitsubishi Electric
Telecom: Eucom (RFA et France) prend le tiers de
Ikoss
Automobile: Renault change de statut, la
production est perturbe Billancourt
Location: Mattei rejoint le rseau Eurodollar
Armement : entre de Mannesmann dans Krauss-
Maffei
186
Alcatel : Pierre Suard, seul matre bord
Agro-alimentaire: Pernod-Ricard achte Agruma
L'UNCAA se mobilise contre la
pollution
Knorr investit prs de
Strasbourg
Haute-couture: Sherrer aux couleurs japonaises
Habillement: accord de licence entre Stefanel (Italie)
et des stylistes franais
Immobilier: l'cart s'accrot entre les rgions
Phnix sort du rouge
Emballage: CMB doit
Verre: Oberland (RFA) passe un accord en RDA
Ciment: Lafarge renforce son rseau espagnol
Chimie: acquisition de Ciba-Geigy
Photo: Kodak-Path, rsultats en baisse
Electronique: enqute antidumping de la CEE sur des
vidocassettes chinoises
Transports maritimes : rorganisation de Delmas-
Vieljeux
Transports ariens: les Japonais prts monter le
B777
grve des techniciens
de l'aviation civile
consquences de la suppression
du duty-free en Europe
British Airways veut un sige
chez German Wings
Informatique: filiale commune IBM-France et
Franklin Partners
187
Services
Audit: classement des grandes cabinets franais
Commerce: formation en France de cadres trangers
Tourisme: Club Md, Trigano toujours la barre
Rgions
Aquitaine: le chimiste sudois Nobel sduit par les
tarifs d'EDF
Cte d'Azur: Sophia-Antipolis aura un patron
Centre: Clen reprend Simat (meubles)
Finance
Banque: augmentation du bnfice de la Socit
Gnrale
le crdit Lyonnais veut s'affirmer banque
d'affaires
Paribas dirig par un tandem quilibr
Banque de France: explosion du rsultat 1989
Caisses d'pargne: rseau europen de
distributeurs de billets
Matires premires: le cacao s'envole
Bourse: les Britanniques misent sur la Bourse
franaise
Devernois : 300 millions de CA en 1990
Meubles Darnal : meilleurs rsultats que prvus
Cotations
March montaire, obligataire, des changes et de l'or
Bourse de Paris: rglement mensuel, comptant,
second march
188
Bourses dans le monde
March des matires premires
Bons de souscription et Sicav
Avis financiers
Gnrale des eaux, Viniprix, Banque internationale de
placement Cellier, Yves Saint-Laurent, avions Marcel
Dassault, groupe Saint Louis, Banque de l'Union
Europenne, compagnie BTP, groupe Delmas-Vieljeux,
Delalande SA, Banque Industrielle et Mobilire Prive,
Compagnie du Midi, Hachette, Guilbert, Gravograph
Carnet
Nominations Matignon et divers ministres
Mdias
Bouygues et la BNP se disputent Gallimard
Presse RFA: la famille Springer conforte son
emprise sur le groupe
Handelsblatt prend 20% d'Eurexpansion
TV : Eve Ruggieri quitte la direction des programmes
de l'A2
Dbrayages l'INA
Jou rnal en bref (France)
Rendez-vous de l'Assemble
Mitterand : moins 12 points en un mois
Mdecin 99,9% avec le Front National
Une mission de l'Assemble nationale en Lituanie
Dner Matignon
Marchais persiste
189
Journal en bref (Etranger)
L'URSS et la neutralit allemande
Vers une purge du PC sovitique
Confusion au Prou
Constitution du gouvernement grec
Troubles en Chine
En mettant cte cte ces listes, .on voit
apparatre les Bases du journal, des plus importantes
aux moins importantes:
1. industrie:
Tous les secteurs sont abords en fonction de
l'actualit.
Le point de vue est essentiellement celui des
entreprises et concerne principalement les aspects
financiers (CA, rsultats, endettement, croissance ... ),
commerciaux (signature de contrats ... ), industriels
(accords de licence, construction d'usines ... ) et les
fusions, acquisitions, associations.
Les entreprises sont en majorit franaises puis
europennes, amricaines et japonaises, et plus
exceptionnellement d'autres origines.
2. cotations:
Bourse de Paris, tous marchs
Bourses trangres
Matires premires
190
3. finances:
Emprunts, banques, assurances, marchs
montaires, obligataires, boursiers, matires
premires.
Point de vue avant tout franais et un peu europen.
4. politique conomique (sous-entendu de la France) :
Toutes les mesures, prises de position, etc. Ayant des
incidences sur la situation conomique de la France :
rglementation, fiscalit, Scurit sociale, Smic,
syndicats, budget, investissements, etc.
5. tranger( c'est--dire conomie internationale)
Sont principalement considrs: les accords
commerciaux, la situation et la politique conomique
(croissance, inflation, fiscalit, budget, change,
chmage ... ) l'endettement, les conditions de travail,
etc.
Pour les rgions suivantes, par ordre d'importance
dcroissante: Europe, Etats-Unis et Japon, puis le
reste du monde en fonction de l'actualit.
6. services
Tous les secteurs sont abords en fonction de
l'actualit.
Le point de vue est essentiellement celui des
entreprises et concerne principalement les aspects
financiers (CA, rsultat, endettement, croissance ... ),
commerciaux (signature de contrats ... ) et les fusions,
acquisitions, associations.
Les entreprises sont en majorit franaises, puis
191
europennes, amricaines et japonaises, et plus
exceptionnellement d'autres origines.
7. journal en bref
survol de l'actualit politique en France et l'tranger
8. rgions
Vie conomique et des entreprises dans les rgions
9. avis financiers
communications des entreprises
1G.mdias
le point de vue est avant tout celui des entreprises et
concerne principalement les aspects financiers (CA,
rsultats, endettement, croissance ... ), commerciaux
(signature de contrats ... ) et, les fusions, acquisitions,
associations .
les entreprises sont en majorit franaises, puis
europennes, amricaines et japonaises, et, dans une
moindre mesure, d'autres origines.
11.technologie
chronique irrgulire abordant des sujets trs divers.
12. offres d'emploi
13. carnet
nominations des postes levs dans les grandes et
parfois moyennes entreprises ainsi que dans
l'administration.
192
Pour faire une lecture efficace des Echos, il
suffit maintenant Jean Martin de croiser ces Bases
avec celles de sa firme.
La rubrique "tranger permet de suivre l'volution
conomique des pays o Trident a des intrts (Jean
Martin les repre en parcourant les titres et ne lit que
les articles correspondants).
Les rubriques industrie, avis financiers,
"offres d'emploi et ccarnet permettent de suivre
les acteurs. En fait, cela concerne surtout les
concurrents potentiels (fabricants de matriels et de
vtements), car les principaux concurrents actuels
doivent tre suivis,de beaucoup plus prs, grce des
sources spcifiques. L encore il se contente de lire les
articles dont le titre voque des industries ou des
socits qui l'intressent.
La rubrique "technologie est trop maigre et
irrgulire pour servir sur les principaux domaines
de Trident. Du moins, elle peut donner quelques
indications sur ce qui a t appel l'environnement
d'influence (volution des skis, des surfaces de tennis,
etc.), et sur les vtements spciaux (pompiers,
aronautique, manipulation de produits dangereux,
etc.).
Les autres rubriques peuvent tre ignores par Jean
Martin.
193
Exercice:
1. Cherchez les bases de votre journal favori.
2. Isolez celles qui correspondent vos besoins (qui
peuvent tre trs divers: travail, militantisme
politique, loisirs, etc.)
Cet exemple montre bien qu'une publication,
mme gnraliste, ne couvre qu'une infime fraction
des besoins. Faut-il pour autant s'abonner toutes les
revues ? Non bien sr, car ce serait perdre tout le
bnfice de la mthode. L'objectif reste d'tre
parfaitement inform avec une demi-heure de lecture
par jour, au plus. Vous pourriez vous dire qu'il
suffirait pour faire un travail efficace de prendre 100
ou 200 publications, de chercher leurs bases et de les
croiser avec vos propres bases. Certes la lecture s'en
trouverait si lourde que cela n'en vaudrait pas la peine.
En fait il y a plus simple.
Comment tout manager, mme si vous n'avez
pas encore fait de la recherche d'information une
activit essentielle, vous connaissez un tant soit peu
les publications qui ont trait votre travail. Au
nombre d'une dizaine environ, elles constituent le
point de dpart de la dmarche devant aboutir la
couverture complte de votre domaine par des
sources crites. Vous devez pour chacune faire le
travail ci-dessus de construction des bases, ce qui
dans ce cas est facile et rapide puisqu'elles sont
dj bien connues et en nombre restreint. Ceci
fait, vous n'avez aucune peine reprer celles qui
194
n'apportent rien d'intressant pour les liminer, et
voir comment les autres rpondent aux besoins. Vous
constatez gnralement qu'il y a des trous, c'est--
dire que certaines bases ne sont pas alimentes en
informations. Il faut alors vous livrer une recherche
de sources plus spcifiques (voir chapitre 3). Chaque
fois que vous en trouvez une qui convient, vous refaites
le travail de dtermination des bases pour tre
toujours en mesure de l'exploiter en quelques minutes
peine. Ainsi, sans travail excessif, sans perte de
temps, vouS finissez par disposer d'un petit ensemble
de sources crites qui continuellement apportent des
informations sur les domaines qui vous concernent.
Par exemple M. Martin pourrait partir des
publications suivantes: un quotidien conomique,
quelques revues de sport (ski, tennis, etc.), quelques
revues de mode, des revues techniques sur le textile et
le plastique, et les publications de divers organismes
professionnels (Chambre syndicale du vtement,
Fdration nationale du textile ... )
195
Exerc ice : 1. faites une petite liste des publications
qui a priorisemblent couvrir votre domaine;
2. vrifiez que toutes sont bien utiles et
cherchez les secteurs laisss sans surveillance.
Comment lire un article
Prenons l'article qui a dvoil Jean Martin l'affaire
Pneumatex : voir page 198 et 199.
En procdant une lecture dtaille selon ses
principales bases, voici les informations qu'il en
retire:
Technologie: Pneumatex est impermable l'eau et
permable la vapeur d'eau et au gaz carbonique ; par
rapport au Nortex, il prsente l'avantage d'tre trs
rsistant et hypoallergnique.
Acteurs.: Dubois de Nottingham a invent le
Pneumatex en collaboration avec les universits de
Padoue, de Hambourg, et le CNRS; le Nortex est
fabriqu par Helvchimie, socit qui vient d'tre
reprise par IGF.
Ces informations, aussi importantes soient-
elles, sont trs insuffisantes pour permettre Jean
Martin d'agir. Nombre de questions restent sans rponse:
Le Pneumatex conserve-t-il ses caractristiques en
milieu difficile (air marin, forte chaleur, etc.) ?
Quelle est sa rsistance au dchirement et
l'abrasion?
196
Comment se travaille-t-il (couture, soudure,
collage ... ) ?
Quand dbute sa fabrication?
S'il ne donne directement les rponses,
l'article en revanche fourmille de dtails permettant
d'accder des sources qui, elles, les dtiennent. Par
exemple:
Dubois Nottingham
La John Hopkins School of Medecine qui peut donner
des informations sur les ractions du corps humain au
contact du Pneumatex ;
Un article cit des Chemical News donnera les
caractristiques du produit;
L'organisation europenne de brevets;
L'universit de Padoue, de Hambourg et le CNRS;
Bernard Rief du CNRS, saura prciser la faon de
travailler le Pneumatex et dire si les derniers
problmes techniques sont en passe d'tre rsolus. Il
est aussi en mesure de renvoyer sur d'autres
chercheurs travaillant sur le projet;
La direction du programme Eurka ;
Le journaliste Georges Prtre peut faciliter
l'approche de Bernard Krief ainsi que d'autres
personnes travaillant sur le projet.
Ainsi, tout l'art de la lecture consiste autant
trouver des renseignements qu' dnicher des sources
nouvelles. L'important est de ne jamais s'immobiliser,
d'tre sans cesse en mouvement, de rebondir d'une
information l'autre, d'une source l'autre.
197
Pneumatex, un nouveau textile
porosit slective
par Georges Prtre, correspondant Bruxelles
M.Townsend, prsident de la
multinationale de chimie, Dubois
de Nouinghmn, a anoonc hier, au
cours d'une confrence de psse
Bruxelles, que sa socit venait de
meure au }X)int un nouveau textile
porosit slective, baptis
Pncumatcx.
Pncumatcx prsente la
caractristique d'tre imJrn11able
l'eau et la plupart des liquides
tout en laissant le passage au gaz
carbonique et la vapeur d'cau.
Utilis pour la fabrication de
vlcmenlS, il prolge IXUfaitcment
et assure un grand confort,
puisqu'illaissc le corps respirer.
Jusqu' r s n ~ le Nortex dominait
sans partage le march s textiles
porosit slective. M TOWIl<md
estime que Pneumatex va
rapidement le suppk'U1ter grce
deux atouts majeurs : Pncumatex
est hypoallergnique et peut lre
port mme le corps comme
l'ont confinn des tudes menes
conjointement avec la John
Hopkins School of Medecine de
Boston; Pneumatex est en lui-
mme trs rsistant et n'a pas
besoin comme le Nortex d'tre
couch sur un support Nylon ou
Polyester. Nortcx t fabriqu par
la socit ~ Hclvchimie, qui,
la suite de confiits de succession,
a t reprise rcemment par le
gant allemand du textile IGF, et
cc par l'intenndiaire de sa filiale
financire ba<tc Zurich.
M Townsend a tenu
prciser que la confrence de
}XCSSC sc tenait Bruxelles et n
au sige de la socit Dubois
NoLtinghmn afm de signifier son
ancrdgc euIDpXil.
198
La prsence ses cts du
directeur des proj2ts Eurka ct du
fCSlXlnSlble de la lgislation sur la
proprit intellcctuelle dans la
CEE confmne que Pncumatcx est
un enfant de l'Europe: il a
bnfici de financements
Eurka, il a fait l'objet de dJX">ts
brevets sous le nouveau statut
europen, et la recherche a t
mene en collaboration avec les
universits Pddoue, de
Hambowg, (RFA), et le CNRS
(France).
M TownseIXl est rest
trs vasif sur la nature exacte du
produit TI a simplement indiqu
que Pneumatex est le rsultat de
deux avances technologiques
majeures. L'une concerne la
conception et la fabrication d'une
nouvelle molcule, pour
lesquelles Dubois a bnfici de
la collabomtion des universits
allemandes et (*). L'autre
concerne une nouvelle technique
de polymrisation, dite en
couches croises, qui permet
Le rle du labomtoire franais
avait t dtcnninant
M. Townsend a
dclar que la production va
passer au stade industriel d'ici
la fin de l'anne. Selon
Bernard Rief, chercheur au
CNRS, quelques difficults
semblent subsister pour
acclrer et rendre parfaitement
fiable le procd de la
polymrisation croise. Mais il
a tenu ajouter, lors d'un
entretien tlphonique que des
solutions taient en vue et que
les dlais annoncs seraient
respects.
Les conditions de la
commercialisation n'ont pas
t indiques. M.Townsend
espre seulement que ds
l'anne prochaine beaucoup de
gens porteront des vtements
en Pneumatex.
d'obtenir directement un tissu *Article venir [es "Chemica[
solide. News".
199
exercice : essayez d'extraire toute la substance de
l'article suivant, paru l'origine en amricain le 19
avril 1990. Considrez en particulier ce qui relve
des catgories suivantes:
biotechnologie
semences
socits
sources potentielles
Technologie:
Introduction de gnes dans du maiS
Deux quipes de biotechnologie
ont annonc avoir russi insrer
des gnes trangers dans des
plants de maiS, un objectif majeur
de la recherche agronomique
actuelle.
Dekalb Genetics
Corps, un producteur de
semences, et une quipe associanl
Monsanto Co et le Dpartement
de l'agriculture amricain, ont
tous deux annonc avoir produit
du mas gntiquement modifi
qui reste fertile et capable de
transmeure s;:s nouveaux gnes
sa dcs::cndancc.
Cette ralisation ouvre
la voie de futures amliorations
du mas, la plus importante
crale des Etats-Unis, pour le
rendre rsistant aux maladies, la
scheresse et aux herbicides, sans
compler l'amlioration de ses
qualits nutritives.
Une annonce similaire
avait t faiLe en janvier par
Biotechnica Int. Inc. Mais
contrairement DeKalb et
l'quipe USDA-Monsanto,
Biotcchnica n'avait pas prcis
quels gnes avaient t introduits
et par quel procd.
Implications pour d'autres
plantes
L'introduction de
nouveaux gnes dans le mas a
d'importantes consquences
pour d'au!reS plantes comme le
bl ou le riz. Jusqu' prsent, de
telles oprations n'avaient russi
qu'avec des plantes de la famille
200
des dicotyldones, c'est--dire
formant deux lobes la
germination. La tomate et le
tabac en font partie et ont fait
l'objet de nombreuses
manipulations gntiques.
Le mas, comme le
bl, le riz, etc. fait partie des
monocotyldones qui forment
un seul lobe lorsqu'elles
germent. Elles avaient,
jusqu'alors, rsist aux
tentatives de manipulation
gntique. Des chercheurs
avaient bien russi introduire
de nouveaux gnes, mais
n'taient pas parvenus faire
en sorte qu'ils soient transmis
aux descendants.
Le canon gnes
Les chercheurs de
DeKalb ont utilis un "canon
gnes" pour propulser de
microscopiques boulets dans
des cellules de mas mises en
culture dans des tubes essais.
Les boulets taient recouverts
d'un gne qui confre une
rsistance l'herbicide
bialaphos. Les cellules
contenant le gne taient
identifies au fait qu'elles
survivaient au tnltement par le
bialaphos. EUes taient ensuite
cultives comme du mas
ordinaire jusqu' produire des
graines qui elles aussi
manifestaient la rsistance
l'herbicide.
Le gne de rsistance
au bialaphos a t choisi parce
qu'il permet le repmge simple
des plantes qui l'incorporent Il
est d'importance conomique
mineure aux US o ce produit
n'est pas employ. Par contre
il est utilis en Europe selon
Thomas Rice chercheur chez
Dc1Kab.
Les recherches
Dekalb se sont droules au
laboratoire de Groton, Conn. ,
anciennement Pfilzer Inc.
En dbut d'anne, Delkab a
repris les 30% que Plizer
dtenait dans une joint-
venture Dekalb-Pfilzer
Genetics.
201
Insrer deux marqueurs
L'quipe USDA-
Monsanto travaillant au
laboratoire d'Albany, Calif. , a
utilis une technique similaire
pour propulser de nouveaux
gnes dans des cultures de
cellules de mas dveloppes
au laboratoire Monsanto de
St Louis. Les chercheurs ont
russi insrer deux gnes
marqueurs: l'un autorise la
croissance de la cellule en
prsence d'un inhibiteur ;
l'autre, pris sur les lucioles,
permet d'mellre une faible
lueur, visible avec un
dtecteur spcial.
Les cellules contenant
les deux gnes ont t cultives
jusqu' maturit puis polliniscs.
Les graines ont leur tour t
planlcs en sene. Les cltcclCUrS de
lwnire ont rvl qu'environ la
moiti d'entre elles avaient
incorpor le gne de la luciole.
C'est une avance technologique
majeure. Mais les scientifiques
restent prudents. Il faudra
plusieurs annes avant que les
a!,rriculteurs disposent de graines
gntiquement modifies. Non
seulement les chercheurs
doivent introduire de bons
gnes, mais ils doivent encore
s'assurer que ces modifications
n'allrent pas les rendements ni
d'autres caractristiques
essentielles. Selon M. Rice,
plusieurs saisons de tests seront
ncessaires avant d'obtenir un
hybride commercialisable de
mas gntiquement modifi.
202
Comment interviewer un expert?
Les publications procurent un flux continu
d'informations sur l'ensemble des Bases surveiller.
Accessibles et d'un usage relativement simple, elles
livrent en revanche des informations qui manquent de
fracheur. Or un grand nombre de dcisions
ncessitent des informations, sinon exclusives, du
moins prcises. C'est l qu'interviennent les experts
qui, par leur connaissance approfondie d'un domaine et
leurs relations souvent proches des centres de
dcisions, sont mme de fournir des informations
confidentielles et trs rcentes.
Interviewer un expert n'est pas toujours chose
facile, et ce d'autant moins qu'il faut obtenir le
renseignement convoit sans briser la relation afin de
faire de lui une source rgulire. Le premier contact
est en gnral dterminant. Il a lieu le plus souvent
par tlphone, la forme de communication la plus
dlicate, car les ractions de l'interlocuteur sont
difficiles apprcier.
Dans un article, vous tombez sur le nom d'un
expert. Votre premire raction est de sauter sur le
tlphone pour lui poser la question qui vous brle la
langue. Halte! Respirez un bon coup et demandez-vous
d'abord comment vous allez formulez votre question
pour viter une fin de non recevoir. L'interview d'un
expert, cela se prpare.
203
Prenez d'abord un maximum de
renseignements sur l'expert en question, commencer
par son nom exact! Dmarche lmentaire pour
mettre quelqu'un dans de bonnes dispositions. Vrifiez
ensuite ses coordonnes. La mthode la plus simple
consiste souvent contacter l'auteur de l'article dans
lequel l'expert tait mentionn. N'oubliez pas de le
fliciter d'abord pour l'excellence de son article avant
de l'interroger!
A van t de con tac ter l' exp e rt , pre nez
connaissance aussi de ses publications ventuelles. Par
ailleurs, l'diteur pourra galement vous donner les
moyens d'entrer en contact avec lui.
Pour bien mener l'interview d'un expert, il
faut le connatre. Voici quelques-unes des ses
principales caractristiques:
Il a une longue exprience, cinq ans au moins dans un
domaine technique (programmeur, chimiste, etc.), dix
ans dans un domaine rclamant des comptences plus
larges (courtier, assureur, etc.). Comme 50% des
techniciens sont leur poste depuis plus de cinq ans,
et 30% depuis plus de dix ans, les experts sont plus
nombreux qu'on ne le croit.
L'expert considre gnralement qu'il n'y a rien de
mieux que ce qu'il fait. Il est donc facilement
intarissable ds lors que vous ,'amenez parler de ce
qui l'intresse le plus. Il suffit pour cela de montrer
un peu de navet et ne pas jouer au monsieur-je-
sais-tout ...
204
L'expert n'a toutefois gure de tolrance pour
l 'ignorance complte et ne supporte pas d'tre
interrompu par des questions lmentaires. Il faut
donc vous prsenter l'interview en connaissant un
minimum de son jargon .
L'expert est souvent une personne trs occupe. Vous
devez donc lui prouver que vous mritez qu'il vous
accorde un peu de son prcieux temps. Songez pour cela
qu'il sera probablement intress par un change
d'informations . Prparez donc votre monnaie
d'change.
Pour mener votre interview avec un maximum
d'efficacit, prparez la liste de vos questions. En vue
d'une rencontre avec le professeur Laurent, spcialiste
de l ' Afrique du Sud, Jean Martin a prpar les
questions suivantes:
1. Comment se dessine en gros l'histoire de l'Afrique du
Sud?
2. Quelles sont actuellement les forces en prsence?
3. Quelle est la place de l'Afrique du Sud dans
l'conomie mondiale?
4. Quelles sont les perspectives d'volution politique?
5. Est-il opportun d'investir en Afrique du Sud?
Limitez vos questions. A trop vouloir en
savoir, vous risquez de rebuter l'expert. Si ce dernier
hsite vous donner un' chiffre important, proposez-
lui une fourchette, ou un ordre de grandeur. Au lieu de
205
L'expert n'a toutefois gure de tolrance pour
l'ignorance complte et ne supporte pas d'tre
interrompu par des questions lmentaires. Il faut
donc vous prsenter l'interview en connaissant un
minimum de son jargon .
L'expert est souvent une personne trs occupe. Vous
devez donc lui prouver que vous mritez qu'il vous
accorde un peu de son prcieux temps. Songez pour cela
qu'il sera probablement intress par un change
d'informations . Prparez donc votre monnaie
d'change.
Pour mener votre interview avec un maximum
d'efficacit, prparez la liste de vos questions. En vue
d'une rencontre avec le professeur Laurent , spcialiste
de l'Afrique du Sud , Jean Martin a prpar les
questions suivantes :
1. Comment se dessine en gros l'histoire de l'Afrique du
Sud?
2. Quelles sont actuellement les forces en prsence?
3 . Quelle est la place de l'Afrique du Sud dans
l'conomie mondiale?
4. Quelles sont les perspectives d'volution politique?
5. Est-il opportun d'investir en Afrique du Sud?
Limitez vos questions. A trop vouloir en
savoir, vous risquez de rebuter l'expert. Si ce dernier
hsite vous donner un' chiffre important, proposez-
lui une fourchette, ou un ordre de grandeur. Au lieu de
205
personne soit trop occupe cette semaine. Par
consquent, vous devez agir de faon ne pas gcher
une ventuelle prise de contact ultrieure, dans
quelques semaines ou quelques mois, sur un autre
sujet ou sur le mme si vous travaillez toujours
dessus. Vous pouvez ventuellement envoyer une note,
par exemple par tlcopie, expliquant brivement vos
besoins.
Il se peut aussi que le refus de rpondre
trahisse une hostilit de la source. Par exemple, vous
aurez du mal obtenir des renseignements sur un
concurrent en le contactant lui-mme, ou un de ses
clients exclusifs! En revanche, un fournisseur ou une
socit qui fait des tudes de marchs seront plus
ouverts la discussion. Pour ne pas perdre de temps,
il est conseill lorsque vous reprez une source de
prendre un peu de recul et de vous demander si elle
s'annonce plutt amicale ou plutt hostile. Ce n'est
gnralement pas trs difficile deviner. Si vous
concluez l'hostilit, ne vous laissez pas dcourager,
car trs certainement il en existe une plus amicale
ailleurs qui ne demande qu'un petit effort pour tre
atteinte.
207
Comment classer les informations
La mthode traditionnelle des chemises et des
dossiers est bien connue et a fait ses preuves.
Quoiqu'en disent les chantres du tout-informatique,
elle n'est nullement dpasse. Il n'y a pas grand chose
en dire sinon qu'il ne faUt pas hsiter faire
frquemment le mnage pour liminer tout ce qui est
prim ou ne prsente qu'un intrt mineur, faute de
quoi la paperasse s'accumule et la moindre recherche
devient un casse-tte insurmontable.
Il va de soi que ce procd a des limites lorsque
les flux deviennent importants. Une organisation ayant
mis en place un vritable service de recueil et de
traitement de l'information peut valablement recourir
la solution base de donnes : voir chapitre 6. Mais
elle est beaucoup trop lourde au niveau du manager,
qui n'a ni le temps ni gnralement les comptences
pour utiliser un tel outil. Il faut quelque chose qui soit
avant tout extrmement simple, tout en tant bien sr
relativement performant. La solution base
documentaire sur micro-ordinateur, PC ou Macintosh,
s'impose d'elle-mme. Ces machines sont aujourd'hui
puissantes et trs simples d'emploi. La moindre d'entre
elles, mme portable, possde un disque dur de 20 ou
40 mgaoctets, ce qui correspond environ une
capacit de stockage de 10 000 ou 20 000 pages de
textes en comptant 2000 caractres par pages! Quant
la convivialit, elle n'est plus dmontrer pour le
Macintosh grce la souris et au principe des menus,
208
et elle a fait son apparition sur le PC et compatibles
avec l'interface Windows. Cela signifie qu'un grand
nombre d'outils peuvent tre utiliss par n'importe
qUi pratiquement sans formation. Il suffit de savoir
drouler un menu et cliquer sur la souris pour
raliser rapidement toutes les oprations ncessaires,
sans risque de se tromper ou de se perdre.
Les bases documentaires sont des logiciels simples de
gestion de donnes. Il en existe d'innombrables tant
pour le Mac que pour le PC. Leur utilisation se fait
gnralement en deux tapes. D'abord est cr le
format de la fiche qui correspond la nature des
donnes stocker. Voir tableau 17.
Tableau 17
Titre
[---- J W
Source 1 J Date 1...1 ____ _
Rsum
Limite [ --1
Mots-cls
209
Le champ rsum contient une synthse de
l'article ou des propos de l'expert. Il n'est pas question
en effet de saisir l'ensemble, d'autant qu'en gnral un
long article, ou un long entretien se rduit 3 ou 4
phrases. Toutefois, quand vous souhaitez avoir accs au
document entier, attribuez-lui un numro, indiqu
dans le champ de mme nom, et rangez-le dans le
placard sans vous proccuper de dossiers et autres
systmes de classement compliqus. La date est celle
de l'information, pas de la saisie. La date limite,
facultative, autorise un sous-programme liminer
l'information, pass un certain dlai. Enfin, le champ
mots-cls facilite les recherche ultrieures.
Une fois le format dfini, la base documentaire
s'utilise trs simplement. Vous pouvez crer ou
dtruire des fiches. Vous pouvez faire des recherches,
partir de mots-cls si vous tes press et que vous
savez ce que vous voulez, ou directement dans le champ
rsum pour des demandes moins ordinaires. Bref,
vous avez toutes les informations dont vous avez besoin
porte d'un clic de souris.
Dans le choix du logiciel, la rapidit et la
facilit d'emploi doivent prvaloir. Le logiciel capable
de sortir tous les chiffres d'affaires et les rsultats des
concurrents en un joli schma en couleur, mais qui
exige six mois de pratique n'est pas trs utile au
manager. Ce dernier, qui vient de passer trente
minutes lire les journaux doit pouvoir entrer dans la
machine toutes les informations qu'il a retenues, en
cinq minutes.
210
Ensuite, quelques secondes de manipulations
simples doivent suffir pour retrouver ce dont il a
besoin. Tout outil ne respectant pas cette rgle de la
simplicit est vou aboutir au muse des belles
inventions inutiles.
211
Chapitre 9
Le renseignement
nerf de la guerre conomique
La guerre conomique
G'est devenu un lieu commun de dire que des
pans entiers de l'industrie s'crou lent pour tre pris
en main par les Japonais. Aprs la photographie o il
n'existe plus de fabricant d'appareils amateurs ni en
France ni en Angleterre et que ceux qui restent en
Allemagne sont en train de mourir, aprs la moto o
seuls quelques rares constructeurs subsistent en
Europe et aux Etats-Unis dans des catgories trs
spciales, aprs l'lectronique grand public o il
devient de plus en plus difficile d'acheter une chane
haute-fidlit qui ne soit pas japonaise, ce sera peut-
tre bientt le tour de l'informatique, de la tlvision
haute dfinition ou de l'automobile. Pour une fois, ils
ont l'amabilit de nous prvenir: "Seuls cinq groupes
mondiaux survivront dans l'automobile, trois japonais
et deux europens a annonc rcemment le PDG de
Nissan. Constatons que la conqute est bien engage
puisque les marchs priphriques que constituent
l'Afrique, le Moyen-Orient et le Sud-Est asiatique sont
dj entre leurs mains. Toutes choses qui font dire
Edith Cresson, ancien ministre du Commerce
extrieur: "Je constate que nous frlons le dsastre
national au plan de certaines industries et que nous
restons les bras ballants.
Comment en sommes-nous arrivs l?
Aprs la seconde guerre mondiale, les Etats-
Unis, et leur suite l'Europe, dominaient sans partage
l'conomie mondiale. Puis sonna l'heure de la
dcolonisation et de la monte en puissance de
nouveaux pays, le Japon accompagn des quatre
dragons asiatiques, Core du Sud, TaIwan, Singapour et
Hong-Kong. La crise ptrolire de 1973 masqua un
temps cette nouvelle donne. La crise de croissance des
PNB occidentaux fut mise sur le compte de l'OPEP, et
sa volont d'accumuler d'normes bnfices tint lieu
d'analyse. Pourtant les pays asiatiques qui dpendaient
encore plus de l'extrieur pour leurs
approvisionnements nergtiques se relevrent
rapidement. Ce fut alors que l'Occident prit conscience
que quelque chose avait chang.
Les signaux avant-coureurs n'avaient pourtant
pas manqu. Ds les annes 60, les produits japonais
avaient commenc envahir le march amricain. Au
dbut, ce fut avec ddain que les grandes compagnies les
virent arriver, pensant que le public se lasserait vite
de cette camelote bon march. Mal leur en prit. Des
tudes de rentabilit avaient permis aux Japonais de
214
choisir les lignes de produits les plus profitables, et
leur matrise jusqu'alors ingale du processus
industriel finit par avoir raison de la concurrence.
Les yeux n'en furent pas ouverts pour autant et
ne le sont toujours pas, comme le prouve la rcente
prise de contrle du plus ancien constructeur
britannique d'ordinateurs, ICL, par le Japonais
Fujitsu. Un article sur le jeu de Go paru dans le
journal intrieur de Fujitsu permet de comprendre la
raison de ce mouvement, semble-t-il prpar depuis
longtemps. A l'inverse du jeu d'checs, le jeu de Go n'a
pas pour but de capturer des pices mais de conqurir
des territoires. Autrement dit, nous assistons une
tape capitale de la globalisation de l'industrie
informatique japonaise. Leur point de vue est
clairement exprim dans un des principaux journaux
conomiques japonais, le Nihon Keza Shimbun:
"L'industrie nationale face IBM". Car la vraie
question dornavant est : qui, en dehors d'IBM et des
compagnies japonaises, peut survivre en ayant des
capacits la mesure du march mondial?
Le dficit de l'Europe dans le domaine des
matriels informatiques tait de l'ordre de
20 milliards de francs, il y a dix ans. Il atteint
aujourd'hui 70 milliards, et devrait dpasser les
100 milliards en 1993. Ces chiffres ainsi, que les
checs rpts depuis plus de dix ans pour nouer des
alliances entre constructeurs europens, montrent
quel point la stratgie japonaise est base sur une
connaissance intime du march, des acteurs, de la
concurrence et des tendances. Ceci est le rsultat d'un
215
usage, sur le long terme, de tous les aspects du
renseignement conomique.
Les Europens apprennent-ils quelque chose de
ces dfaites? On peut en douter en lisant cet entrefilet
paru dans le Financial Times du 14 aot 1990 : une
des universits de Londres trouvant de moins en moins
de bourses de recherches auprs de l'industrie
lectronique britannique a dcid de mettre en place un
bureau de liaison avec les industriels japonais et
d'tablir un centre interdisciplinaire de recherches
sur les semi-conducteurs pour lequel elle espre
l'appui du gouvernement ! Quand on sait qu'une des
approches japonaises pour obtenir bon compte des
rsultats de recherches est de financer partiellement
une chaire ou un laboratoire, on se dit que cette
attitude revient leur offrir le cheval avec lequel ils
vont prendre la nouvelle Troie.
Pour bien comprendre ce qui prcde, il faut
savoir que la guerre dont il est question se joue
armes ingales. Il ne s'agit pas d'une lutte entre
entreprises, mais entre d'un ct une nation qui a la
volont et les moyens de la conqute conomique, et de
l'autre des entreprise isoles. Ainsi, lorsque le MITI
prit la dcision dans les annes 60 de lancer
l'industrie japonaise dans le secteur jug stratgique
de l'informatique, il dsigna un certain nombre
d'entreprises pour accomplir cette mission (Fujitsu,
Hitachi, NEC, Toshiba, Mitsubishi Electric et Oki
Electric), et les soutint financirement jusqu' ce
qu'elles deviennent bnficiaires, c'est--dire
jusqu'aux alentours de 1980! Il faut ajouter que le
216
MITI exigea d'IBM d'importants transferts de
technologie pour avoir le droit de rester au Japon (que
reste-t-il d'amricain dans IBM Japon?).
Voil qui illustre bien la faon dont les
Japonais mnent leur guerre conomique. D'abord ils
ciblent avec prcision les secteurs qu'ils veulent
dvelopper. Ensuite ils analysent les forces et les
faiblesses de leurs adversaires. Enfin, ils savent
prendre le temps pour raliser leurs conqutes. Le
troisime point est affaire de volont. Les deux
premiers points relvent clairement de la capacit de
recueil et d'analyse de l'information. Aujourd'hui
comme hier stratgie et information sont intimement
lies.
Au Ive sicle avant Jsus-Christ, le grand
stratge chinois Sun Ts donnait ce conseil: "Dans la
guerre, ce qui est de la plus haute importance, c'est de
s'attaquer la stratgie de l'ennemi ... Sa stratgie,
c'est son intention, que seule la pratique du
renseignement peut apporter. C'est en cela qu'il est le
vritable nerf de la guerre. Sur le plan militaire, les
grands revers sont pour la plupart dus des carences
du renseignement. Il suffit de se souvenir des plans du
dbarquement alli que l'tat-major allemand refusa
de prendre en considration, de la guerre du Kippour
ou de l'opration amricaine en Iran qui tourna au
dsastre. De mme dans la guerre conomique, les
conqutes sur l'Occident ont t faites grce une
profonde connaissance du march, de l'conomie, des
socits et des technologies. Si l'on fait une
comparaison cela avec des pays qui vendent
217
essentiellement des matires premires ou des
produits agricoles et dont la seule stratgie est celle du
cartel, on voit quel point le renseignement joue un
rle important.
L'or est dit-on le nerf de la guerre. Mais dans
la guerre conomique, on ne paye pas ses troupes en
pillant. Il faut vendre ses produits, non pas une seule
fois, mais s'imposer durablement sur le march. Les
savoirs classiques de l'entreprise (marketing,
production, finance, personnel, etc.) ne suffisent plus
pour faire face cette situation. Il faut aussi matriser
l'information provenant du champ de bataille
conomique pour garantir de bonnes dcisions.
Les grandes manoeuvres
Les hommes n'ont videmment pas attendu que
soit dfinie avec prcision la notion d'information, ni
que soient formalises les mthodes du renseignement
stratgique pour s'en servir. Quelques princes et
gnraux en particulier ont trs tt compris
l'importance du renseignement dans la conduite de la
guerre et de la diplomatie, sans doute parce que c'tait
une question de vie ou de mort. Retrouvons le stratge
chinois Sun Ts qui voici presque deux mille cinq cents
ans donnait cette formidable leon : "Si le prince
clair et le gnral avis dfont l'ennemi chaque fois
qu'ils passent l'action, c'est grce l'information
pralable. Ce qu'on appelle information pralable ne
peut tre tir des esprits, ni des divinits, ni de
l'analogie avec des vnements passs, ni de calculs. Il
218
faut l'obtenir d'hommes qui connaissent la situation de
l'ennemi" (L'Art de la guerre).
Plus prs de nous, des hommes comme Louis XI,
Richelieu, assist du fidle pre Joseph, Cromwell dont
le sous-secrtaire d'Etat John Turloe portait pendus
sa ceinture les secrets de tous les princes d'Europe,
Bismarck, renseign par le redoutable Wilhelm
Stieber, et bien d'autres ont su mettre en place des
services trs efficaces, que prolongent les actuels
services de renseignement.
Trs tt galement est apparu le renseignement
de nature commerciale, les cits italiennes ouvrant la
voie en Occident. Pour Venise en particulier
renseignement commercial et renseignement d'Etat
taient troitement mls. Ds le XIe sicle, sa
richesse, donc sa puissance et sa survie dpendaient de
plus en plus du commerce avec l'Orient, avec tous les
alas inhrents ce genre d'activit. Tous ceux qui
partaient l'tranger, commerants ou diplomates,
devenaient obligatoirement des agents de
renseignement de la Srnissime, tant dans le domaine
politique que dans le domaine commercial. Bien que
minuscule la Rpublique parvint ainsi occuper une
position de premier plan, et la conserver malgr
l'ouverture des routes ocanes et l'apparition des
grands Etats.
Il faut attendre le XIve sicle pour assister la
cration du premier vritable rseau de
renseignement priv par des marchands-banquiers
florentins (les deux activits taient souvent
confondues l'poque). L'ide fut reprise par les
219
Fugger d'Augsbourg qui, au xve et XVIe sicle furent
parmi les plus grands hommes d'affaires. Fortune faite
grce des monopoles sur l'exploitation de mines de
cuivre et d'argent en Europe centrale, ils se
tournrent progressivement vers la finance, prtant
aux empereurs et aux rois, jusqu' tre emports en
1607 par les banqueroutes successives de l'Espagne.
Sous le rgne de Jakob Fugger (1459-1525),
fonctionnait un efficace rseau de renseignement
partir des nombreuses reprsentations de la firme en
Europe. Circulait mme une lettre d'information qui
donnait tous les renseignements utiles concernant les
volutions politiques et commerciales.
Un autre nom clbre pour l'efficacit de son
service de renseignement est celui de Rothschild. Vers
la fin du XVIIIe sicle, cinq frres tablirent des
banques dans cinq capitales europennes : Francfort,
Londres, Paris,Vienne, et Naples. Convaincus que
Napolon serait tt ou tard battu, convaincus galement
que plus longtemps il resterait, plus il appauvrirait
l'Europe, ils dcidrent de hter sa chute. Ils
recrutrent plus de 200 agents et mirent la
disposition de l'Angleterre leurs renseignements et
leurs facilits de transferts de fonds. Toutes leurs
dpenses furent largement couvertes par un habile
coup de Bourse. Grce ses informateurs, Nathan
Rothschild Londres prit connaissance, avant tout le
monde de la dfaite de l'Empereur. Il se mit vendre en
masse ses titres, aussitt suivi de tous les oprateurs
qui crurent la dfaite des Anglais. Lorsque les prix
220 'l\
furent au plus bas, il racheta tout!
Les Anglais justement furent les premiers
largir l'activit de leurs services secrets au domaine
conomique. Le principal enjeu fut le textile, o la
Grande-Bretagne avait acquis quasiment une situation
de monopole grce l'avance technologique procure
par la rvolution industrielle. A la fin du XVIIIe sicle,
les Sudistes amricains financrent l'espionnage de
fabriques anglaises du Lancashire, et russirent
obtenir les plans de la machine filer. Ce fut le point
de dpart de l'industrie cotonnire amricaine. Avec
une main-d'oeuvre en majorit constitue d'esclaves,
elle reprsentait une relle menace pour l'Angleterre.
Celle-ci chercha donc prserver, n'importe quel
prix, la comptitivit de son industrie. Elle y parvint
en exploitant, au maximum, les tendues cultivables de
ses possessions coloniales, crant de grandes
plantations de coton en Afrique et aux Indes notamment.
Cette mission fut mene bien par Henry Wickham qui
avait dj fait ses preuves en rapportant
clandestinement du Brsil, pour le compte de l'indian
Office, des graines d'hva, ruinant ainsi le monopole
brsilien du caoutchouc.
Au XVIII et Xlxe sicle, la guerre du coton se
dveloppa dans quatre directions : protectionnisme,
piratage technologique, conqute territoriale et guerre
des prix. C'est en usant, peu de choses prs, des
mmes procds que, dans l'entre-deux-guerres,
l'industrie textile japonaise prit le dessus sur ses
homologues britannique et amricain. L'tat nippon
alla mme jusqu' compenser par des primes, les
221
droits de douanes levs dont ses industriels devaient
s'acquitter.
L'organisation de l'conomie allemande est une
synthse du dirigisme prussien et du dynamisme de la
ligue hansatique, enrichie de mthodes anglo-
saxonnes. Son dification s'est faite grce l'alliance
entre les banques, les cartels industriels, les maisons
de commerce, les socits de transport et l'Etat. En
s'appuyant sur les migrs (aux Etats-Unis, au
Brsil, etc.), le corps consulaire et les rseaux des
socits de commerce, l'Allemagne a pu recueillir
toutes les informations dont elle avait besoin pour
nourrir son expansion. Voici titre d'exemple un
extrait de la check-list du commis-voyageur, le
maillon central de la politique de conqute des marchs
extrieu rs:
Quels sont vos concurrents?
Avec quels produits les concurrents oprent-ils sur
le march ?
Quelle est la stratgie des concurrents?
Dans quels domaines les concurrents dtiennent-ils
un atout?
Dans quels domaines l'entreprise est-elle leader?
Une substitution est-elle possible entre les produits
de l'entreprise et ceux des concurrents?
Quelle position chaque concurrent occupe-t-il sur le
march?
Y-a-t-il dans la branche une entreprise qui donne le
ton?
222
Existe-t-il une sorte de seuil .. pour inciter des
ractions?
Existe-t-il ce propos des expriences concrtes
dans le pass ?
Quelles entreprises ont ragi avec une frquence et
une vivacit particulires?
Quels liens amicaux l'entreprise entretient-elle
avec des entreprises concurrentes?
Qui fournit des informations?
Comment les informations sont-elles exploites?
Depuis longtemps dj les Allemands ont pris
l'habitude d'intgrer tous les renseignements
recueillis dans des fichiers thmatiques, ce qui leur a
donn une avance non ngligeable dans les techniques de
traitement de l'information.
Le succs actuel des entreprises allemandes
dans les pays d'Europe centrale ne se comprendrait pas
sans le laborieux travail de fourmi qui depuis vingt
ans leur a permis de tisser des rseaux dans tous les
secteurs-cls. Elles ont pour cela tir parti des
nombreuses communauts de langue allemande
installes dans ces pays, qui les ont conseilles sur la
faon d'agir en conomie socialiste (march noir,
corruption, etc.). L'Allemagne s'est ainsi constitue
des rseaux d'information trs fiables dont elle
recueille aujourd'hui les bnfices.
Les Japonais sont proches des Allemands sur
bien des points : organisation des grandes socits de
commerce, utilisation du corps diplomatique comme
soutien de l'action commerciale, constitution de
223
fichiers sur les marchs, les concurrents, les
produits, etc.
Auprs des Anglais, ils ont appris le profit tirer
de la mobilisation des lites intellectuelles. L'intelligentsia
britannique a en effet souvent contribu la cause
impriale, sans aucune contrepartie. Les Japonais se
sont contents d'tendre la pratique tous les cadres de
l'industrie.
Les Sovitiques, quant eux, leur ont apport
les techniques de manipulation de l'information:
dsinformation, sur-information, sous-information,
caisse de rsonance. Ils ont ainsi pris l'habitude de
filtrer et de doser soigneusement les informations
traduites en langues trangres. Cette tactique de sous-
information s'est rvle payante puisqu'elle a
empch les pays occidentaux d'identifier clairement
leurs objectifs. Ils font galement un grand usage de la
sur-information, qui consiste, par exemple,
prsenter de gros rapports remplis de donnes non
justifies comme de l'information vraie.
" ne faut pas oublier qu'au dbut du Xlxe
sicle, le Japon tait encore un pays repli sur lui-
mme, vivant sous le rgime de la fodalit. Sa
transformation a commenc seulement en 1867
lorsque l'empereur Meji a mis fin au Shogunat
(dictature militaire) des Tokugawa. Un dveloppement
aussi fulgurant, en quelques d-;ennies, ne s'explique
pas sans un usage intensif des mthodes du
renseignement. En tmoigne la constitution de sa
224
marine. Le Japon devai t partir de rien car, sous les
Tokugawa , le pays tait compltement ferm: les
voyages l' tranger laient interdits, comme l'taient
la prsence d'l rangers sur le t errit oire (exception
faite de quelques Hollandais et Chinois sur la petite le
de Deshima en face de Nagasaki) et la consl ruction de
navires de haute-mer galement interdite. La visite en
1853 du Commodore Perry la tte d'une petite flotte
amri caine, arme de canons, fut un choc considrable
qui d'une part contribua provoquer la rvolution
Meji, et d'autre part incita les Japonais se doter
d'une mari ne la pointe de la technique pour ne plus
jamais subir pareille humiliation. A cette poque, les
Anglais dominaient les mers. C'est donc auprs des
chanliers navals britanniques qu'ils passrent de
nombreuses co mmandes. En fait ils dsiraient
seulement se procurer les plans, et une fois ceux-ci
obtenus , annulaient les contrats! Ensuite, pour
co nstruire l es bateaux partir de ces plans, il s
attirrent chez eux des spcialistes tels Sir William
While. En quelques annes, ils dilirent des chantiers
navals qui leur permirenl de se doter d'une puissante
Iioite de guerre et d'une marine marchande qui
commena sillonner toutes les mers du globe. La
preuve de son experlise fut fait e en 1905 lor sque
l'escadre de l'amiral Togo dtrui si l la flotte ru sse
Tsushima.
Les mthodes utili se s pour obtenir les
renseignements sont les plus diverses. Si elles
manquent parfoi s d' lgance, elles ne manquent jamais
225
d'efficacit:
acquisition des produits des concurrents (reverse
engineering),
omniprsence dans les foires, salons, congrs, etc,
o ils ramassent tout ce qui traine et photographient
tout,
visites d'entreprises (1 500 experts nippons se
seraient dverss dans la Silicon Valley la fin des
annes 70),
financement de contrats de recherches l'tranger
pour s'ouvrir les portes de certains laboratoires (le
fameux MIT a reu cet effet, en 1986, 10 millions de
dollars de socits japonaises).
envoi d'tudiants et de stagiaires (140 000 rien
qu'aux Etats-Unis).
ngociations qui trainent en longueur et n'aboutissent
jamais avec de continuelles demandes d'informations
complmentaires,
subtilisation de plans (cf la constitution de la marine
japonaise).
espionnage et vol pur, et simple, (affaire IBM-
Hitachi) .
Tout ceci ne doit pas masquer le fait que la
plupart des informations sont obtenues tout
simplement en lisant les publications. La part est en
moyenne de 50%, et atteint mme 70% dans certains
laboratoires de recherches. Le gouvernement lui -
mme se sent concern puisqu'il a mis en place, ds
1957, le JICST (Japan Information Center of Science
and Technology) qui analyse chaque anne 11 000
revues dont 7 000 trangres, 15 000 rapports
226
techniques ... et diffuse plus de 500 000 rsums!
L'effort de renseignement reprsente en
moyenne 1,5% du chiffre d'affaires des grands
groupes. Par exemple chez NEC, 250 personnes
s'occupent temps plein de l'information. Chez
Mitsubishi, 30 personnes surveillent les brevets, 50
s'occupent uniquement de la technologie ... Comme le dit
trs bien Konosuke Matsushita : En Occident, vous
commettez deux pchs mortels : vous cherchez ce qui
a dj t trouv, et vous achetez ce qu'on peut avoir
pour rien.
Le Japon a bti une formidable machine de
guerre conomique parce qu'il a su voir que
l'information tait une matire premire vitale.
Contraint par la force de s'ouvrir, il a d, pour ne pas
devenir une simple colonie, intgrer trs tt la
mondialisation des changes, la diversit culturelle et
les consquences dcoulant de l'avance technologique.
Sans doute son insularit, son nationalisme exacerb et
son organisation clanique ont-ils jou un grand rle
pour faciliter les changes d'informations l'intrieur
tout en limitant les fuites vers l'extrieur.
Ce petit panorama des principaux pays faisant
ou ayant fait usage du renseignement des fins
conomiques ne serait pas complet sans l'URSS. Ds la
NEP, cet intermde libral entre 1921 et 1929
prparatoire la collectivisation totale, Lnine avait
engag les organes d'Etat dans le renseignement
227
conomique. Cela allait des faux appels d'offres au vol
pur et simple en passant par l'achat de technologies
pour copie. Dans les annes 20, la France et la Grande-
Bretagne furent les principales cibles, puis
l'Allemagne dans les annes 30, puis les Etats-Unis.
L'aide amricaine pendant la seconde guerre mondiale
leur permit un pillage en rgle qui alla jusqu' la
technologie de la bombe atomique. Mais les Sovitiques
n'tant pas rellement des concurrents en conomie,
des mesures ne furent prises que dans le domaine
militaire avec l'extension de la guerre froide.
L'accident du Tupolev 144, surnomm
Concorsky en raison de sa ressemblance avec le
Concorde, met en vidence les effets pervers de la
simple copie. L'analyse des dbris rvla en effet que
les alliages utiliss n'avaient pas les proprits
mcaniques requises pour ce type d'appareil.
Deux grands pays n'ont pas encore t cits, la
France et les Etats-Unis. Le cas amricain est riche
d'enseignements.
A l'inverse du Japon, contraint de se frotter au
reste du monde ds son ouverture, les Etats-Unis, de
par leur taille, ont longtemps refus de regarder ce qui
se passait hors de chez eux. Dans les annes 50, tout
tait dit en constatant que le march intrieur
reprsentait lui seul la moiti de l'conomie
mondiale. Cette normit jointe la doctrine du
laisser-faire conduisit les entreprises privilgier le
renseignement concurrentiel au dtriment de tous les
autres. C'est ainsi que les gants de l'automobile de
228
Detroit, tout occups s'pier mutuellement, ne virent
pas arriver la menace japonaise. Quand bien mme se
sentant attaqu, l'lphant amricain ne ragit pas. Il
fallut attendre qu'il prit conscience que sa scurit
tait menace pour qu'une raction se fit jour.
L'affaire qui la dclencha fut l'arrestation par le FBI le
22 Juin 1982 de deux employs d'Hitachi surpris en
train d'essayer d'acheter les plans du dernier
ordinateur d'IBM. Les autorits amricaines ouvrirent
alors leurs yeux pour s'apercevoir que la dpendance
vis--vis des Japonais atteignait 90% dans le secteur
des composants lectroniques ! Le Pentagone dcida de
ragir. En 1983, l'amiral Imman, ancien directeur de
la NSA, l'agence fdrale en charge de l'coute et de la
protection des tlcommunications, mit sur pied deux
consortiums, l'un consacr la recherche avec un
capital de 100 millions de dollars, l'autre au
dveloppement avec un capital de 250 millions de
dollars. Ces tentatives se soldrent par des demi-
checs. Si les consortiums ont bien transfr quelques
technologies leurs membres, ceux-ci ne se sont pas
dpartis de leur mfiance habituelle les uns envers les
autres. Le dernier en date, US Memories qui runit les
plus grands de l'informatique, de IBM Digital en
passant par Hewlett Packard a chou lui aussi aprs la
dfection d'Intel qui a prfr s'associer avec le
Japonais NMB Semiconductor ! Consquence: les
socits amricaines ne contrlent plus que 15% du
march amricain quand les Japonais en sont dtenir
75% du march mondial.
229
Les Etats-Unis, comme la France, ont,
pourrait-on dire, une culture du renseignement
faible. Cela tient sans doute aux circonstances
historiques et gographiques. Ce sont des pays riches,
historiquement peu dpendants de l'extrieur,
dominante agricole, et peu vulnrables en raison de
leur situation, d'o un certain dsintrt pour ce qui se
passe ailleurs.
D'autres pays au contraire ont dvelopp une
attitude diffrente vis--vis du renseignement, parce
que l'information est considre comme un lment
indispensable la prosprit et la scurit de la
communaut. Les exemples de la Rpublique de Venise
et de l'Angleterre d'Elisabeth 1 en tmoignent. Ce sont
deux pays marchands ayant une conscience aigu de
leur vulnrabilit et de leur dpendance. Pour Venise,
il s'agissait de prserver son commerce dans la
Mditerrane malgr l prsence du gant ottoman.
Pour l'Angleterre, il s'agissait d'assurer sa main mise
sur les ocans contre l'Espagne, la Hollande et la
France. Ces socits ont chaque fois une trs grande
conscience de leur identit et de leur supriorit :
Le dernier des ntres vaut mieux que le premier des
leurs". Plus tard; l'Allemagne de Bismark, le Japon
imprial, la Russie de Pierre le Grand puis l'URSS, la
Chine de Mao, Tawan, la Core du Sud et quelques
autres ont dvelopp les caractristiques de ce que l'on
peut appeler une culture du renseignement".
230
Le cas de la France
Ce pays immense l'chelle de l'Europe, tout
en tant la pninsule de l'Asie selon le mot de
Valry, a t, jusqu' une poque rcente, dominante
agricole et trs belliqueux. Ses lites sont donc
longtemps restes proches de la terre et peu tournes
vers le commerce. Certes, pour faire la guerre, un
minimum de renseignement est ncessaire, mais il est
essentiellement li aux oprations militaires et faisant
cette poque fi des donnes conomiques et humaines
indispensables, par exemple, la russite d'une
implantation commerciale. Les familles marchandes et
les bourgeois besogneux ont longtemps t l'exception.
D'ailleurs, lorsqu'ils ont renvers l'ordre tabli en
1789, ils se sont faits, d'une certaine faon
gentilshommes, et ont gel leurs avoirs dans des terres
au lieu d'investir dans des biens productifs et amorcer
le tournant de la rvolution industrielle comme en
Angleterre. Ce sont les dynasties, marchands vnitiens,
gnois, hansatiques, hollandais, portugais et
britanniques qui ont sillonn et balis le monde. A
grands coups de panache, d'individus talentueux, la
France s'est quand mme taill un empire colonial,
mais son essor a t entrav par la frilosit des
notables et la politique des chemins de fer lectoraux.
Ces circonstances historiques et gographiques
expliquent .dans une grande mesure l'absence en France
d'une culture de renseignement. Sa base tant agricole,
la classe dominante a t celle des propritaires
231
terriens, dont les activits se partageaient entre une
conomie non marchande quasi autarcique, et le
service de l'Etat pour les ncessits de la guerre. Pour
la mme raison, l'essor des villes n'a gure t
favoris, sinon pour la tenue de foires et de marchs.
Hormis des priodes limites (voir Louis XI grand
admirateur des cits italiennes), le pouvoir central
jaloux de ses prrogatives tolrait mal l'existence de
villes franches, vivant du commerce (surtout aprs la
rvocation de I!Edit de Nantes). Le prolongement de tout
cela est une forte hirarchisation de la socit, qui se
vrifie encore aujourd'hui quand on compare
l'organisation des entreprises franaises celle de la
plupart des autres pays, laquelle freine
considrablement la circulation de l'information par
crainte de voir son pouvoir remis en cause.
De leur ct, les intellectuels franais,
l'inverse de leurs homologues anglaises, ont presque
toujours mpris les travaux autres que ceux de
l'esprit, qu'ils soient manuels ou qu'ils aient trait au
gouvernement ou au commerce. De l un complexe de
supriorit qui a conduit la France se considrer
comme le centre du monde. Certes, en bien des choses
l'Europe et le monde lui sont redevables, des
cathdrales gothiques aux idaux des droits de l'homme
en passant par la philosophie cartsienne. Mais cela a
un grave effet pervers qui est de croire qu'il n'y a pas
grand chose apprendre du dehors. Donc, l'exception
de quelques courts moments d'expansionnisme
euphorique sous la conduite de figures charismatiques,
le Franais prfre son chez-soi.
232
Une importante consquence, parmi d'autres,
est une absence totale de synergie entre l'Etat et les
socits de commerce. La meilleure preuve en est la
sainte horreur que les diplomates traditionnels
prouvent l'gard du commerce. Issus de familles
pour qui la diplomatie est une forme de service du
souverain, ils n'ont d'intrt que pour la politique, et
rejettent le renseignement conomique comme une
pratique peu honorable. Ne voulant se salir les mains,
ils confient cette tche des attachs commerciaux dont
tout le monde reconnat aujourd'hui l'inutilit.
Depuis la Seconde Guerre mondiale, aucun
gouvernement n'a entrepris de concevoir et d'animer
une stratgie globale d'expansion commerciale. Seuls
ont t mis en place des supports logistiques tels la
ORE, le CFCE ou la COFACE, qui sont bien peu de choses
en comparaison de ce qu'ont fait et les Allemands et les
Japonais.
Cette absence d'interventionnisme tatique est
d'autant plus grave que la France a une forte tradition
colbertiste. Ce sont les pouvoirs publics, en effet, qui
ont souvent pris l'initiative de l'innovation, de la
manufacture de Svres au plan Calcul en passant par la
pomme de terre. Quand en Angleterre ou en Allemagne
les voies de circulation taient prises en charge par les
communauts rgionales voire des guildes de
marchands, les provinces franaises, elles, se
tournaient vers l'autorit royale.
Certes les succs l'exportation des firmes
franaises ne sont pas ngligeables. Mais,
233
contrairement firmes japonaises qui, ds les annes
30 nouaient des pactes de non-agression, les
entreprises franaises ont depuis longtemps pris
l'habitude de se battre ouvertement entre elles:
Thomson contre CSF dans les annes 60, Alcatel contre
Thomson dans les annes 70, Bouygues contre Dumez
plus rcemment. Il n'est pas excessif de dire que ce
pays trs cratif a montr peu de got et de volont
pour des actions demandant de la persistance. C'est un
sujet de moquerie et de tristesse que d'voquer les
diffrentes familles gniales de Citroen, chaque fois
nouvelles avec leur cortge de pannes et de retours,
alors que Mercedes faisait voluer son modle en y
ajoutant de nouvelles technologies seulement quand
c'tait ncessaire et qu'elles avaient t prouves.
Une chose est sre, rien ne se fera sans une
volont de l'Etat qui, en collaboration avec les
organismes patronaux et les industriels, devra
laborer une stratgie pour cette nouvelle forme de
guerre. Stratgie d'action mais aussi stratgie de
l'information, car ngliger la seconde quivaudrait
vouloir attraper une souris noire dans une pice
sombre. A ce titre, les exemples japonais et allemands
sont riches d'enseignements. Dans ces deux pays, la
politique conomique est dcide par une concertation
entre entreprises prives, publiques, administrations
et rseaux bancaires. Pour ce faire, le Japon a
fusionn ses ministres de l'Industrie et du Commerce
en crant le MITI, et la RFA s'est dote de structures de
concertation entre les entreprises, les banques et les
administrations, notamment par le biais de fondations,
234
finances par les collectivits locales et les
entreprises.
Si globalement la France ne possde pas une
culture de renseignement, il serait du moins abusif de
dire qu'elle n'a pas de traditions et de comptences dans
le renseignement. Son pass combatif et agit a trs tt
conduit les princes mettre en place des rseaux,
essentiellement pour les besoins de la politique et de la
guerre. Des hommes comme Louis XI et Richelieu ont
port cet art des sommets.
Dans le domaine conomique, trois formes de
pratique coexistent: le soutien de l'Etat dans les
secteurs stratgiques (ptrole, armement. .. ), des
comptences jalousement gardes dans quelques
entreprises trs performantes (Michelin,
Schlumberger, Air Liquide, Bouygues ... ), et un savoir
import des Etats-Unis dans certaines multinationales
(IBM, Texas Instruments ... ).On ne part donc pas
entirement de zro.
Ce constat appelle une question: que faire? Les
expriences russies, au Japon, en Allemagne mais
aussi en Core et dans les pays scandinaves, ainsi que
les spcificits de la France suggrent trois tapes:
Sous l'impulsion du gouvernement, nouer des
alliances troites entre les entreprises et l'appareil de
l'Etat,
235
Par la concertation, dfinir des objectifs conomiques
et commerciaux long terme,
Mettre en place tous les niveaux des moyens
de recueil et de traitement de l'information, en
utilisant au mieux l'existant et en cherchant des
conomies d'chelle (en n'oubliant pas que toute
instance centrale doit tre fdrative et non s'riger en
fief autonome).
Pour tre plus concrets, revenons un instant
aux notions fondamentales dveloppes dans cet
ouvrage, celles des bases et des canaux.
Tel un organisme vivant, une entreprise n'agit
pas isolment. Elle a besoin d'un systme de perception
pour trouver les ressources ncessaires son
dveloppement et se garder des prdateurs. Ce systme
de perception, ce sont les bases, qui indiquent
prcisment sur quels objets porter son attention.
Mais le meilleur oeil du monde ne peut rien voir si l'on
n'est pas post au bon endroit. Comme le chasseur ou le
pcheur, on ne se met pas n'importe o. Il y a des
cc co i ns" . Ces routes, ces points de passage obligs, ces
lieux privilgis o se trouve l'information, ce sont
les canaux.
Munis de ces deux notions essentielles, nous
pouvons dire ce qu'il convient de faire pour aider les
entreprises surveiller leur environnement. Il faut
d'abord les guider dans le travail de dfinition des
bases, surtout les PME-PMI qui ne disposent pas de
personnel spcialis. Il faut ensuite les aider
matriser les grands canaux de l'information,Texte,
236
Firme, Consultant et Colloque. Enfin, si la taille de
l'organisation s'y prte, il faut y introduire les
diffrentes composantes d'un Systme d'Information
Stratgique, le SISP et le SITO. Cela peut se faire au
cours d'un stage de quelques jours au cours duquel le
futur responsable de cette fonction apprendra les
concepts mthodologiques fondamentaux et fera des
applications correspondant ses besoins.
A un niveau plus gnral il faut:
S'ancrer dans une tradition car c'est la culture qui
est importante, la dimension technique tant
relativement facile acqurir. La France n'est ni
l'Allemagne ni le Japon.
Former des professionnels du renseignement sans
trop puiser dans le rservoir militaire o !a
dimension conomique est par trop mconnue et
l'insistance sur l'aspect scurit active exagr
(exagr par rapport aux exigences du renseignement
conomique, non par rapport celles du renseignement
militaire videmment).
Demander aux grands groupes de faire des actions
d'initiation, non seulement auprs de leur personnel,
mais aussi de leurs fournisseurs, sous-traitants,
clients.
Coordonner les actions au niveau rgional.
Crer des ponts entre les organismes gouvernementaux
et les services de renseignement stratgiques des groupes.
Mettre en place des enseignements de sensibilisation
dans les grandes coles d'ingnieurs et de commerce
ainsi que pour les chercheurs des organismes publics.
237
Le temps n'est plus de se poser des questions de
principe sur le bien-fond de l'information: elle
s'impose ! Aucune orientation, aucune stratgie, donc
aucun investissement, recherche, redploiement n'est
dsormais possible sans une connaissance approfondie
des forces qui meuvent le monde: technologie,
conomie, politique, etc. Plus que jamais dans la
guerre conomique qui ne fait que commencer,
l'information fera la diffrence.
238
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242
A
Action: 9
Afrique du Sud: 112
Allemagne: 222
Analyse: 92
Angleterre: 239
Attention: 11
Administrations: 56
Article: 196
Audit (d'information) : 173
B
Banque: 55
Banque de donnes: 56
Bases: 20
Base de donnes: 149
Base documentaire: 210
Bases types: 39
Besoins: 20
Bicyclette: 38
BilaI Michel: 46
Brevet: 48
Bruine: 73
Brunet Lon: 83
But: 20
Brute (infonnation) : 19
C
Canal, canaux: 59,63
Catalogue: 68
Index
Circulation: 95
Classer (classement) : 208
Client: 55
Collecte (voir aussi recueil) : 103
Colloque: 60, 68
CanitcfmfCl1Tltlli:X1 Slralgiq: 172
Concurrence: 39
Concurrent: 39
Confrence: 56
Confidentiel (cfldcntialit): 101
Consultant: 56, 66
Core: 151
Couverture: 100
Crdibilit: 93
Cycle: 100
Cycle (petit) : 103
Cycle (grand) : 103
D
Debriefing : 68
Dcision: 20
Dccnlnisc (organisation) : 169
Dsinformation (information
trompeuse) : 122, 123
Distributeur: 55
Distribution: 103
Dubois de Nottingham: 45
DI: 157
E
Efficacit: 101
Centralise (organisation) : 167 Espace d'action immdiat: 28
Espace d'action d'influence:
28 Centre de rpartition: 133
Cheminement (de
l'information) : 50, 74
Chevalier: 140
Etats-Unis: 147
Exactitude: 93
Expert: 66
243
Extension (approche par) : 97
Eurka: 48
F
Famille de sources: 55 ,74
Fiabilit: 93
Fichier: 38
Firme: 60, 65
Flux: 8
Foires: 56
Fournisseur: 55
France: 231
Frache (information) : 101
Fugueuse (information) : 129
Fuite: 133
G
Gaz: 133
Guerre: 96
Guide (de sources) : 63
H
Huggy- les-bons-tuyaux : 72
Hypothses: 96
Importance: 92
Indice: 76
Information (intention +
attention) : 11, 13
Informatique: 139
Intention: Il
Intention (approche par) : 98
Interview: 203
J
Japon: 2314
Joker: 60, 69
Journal: 185
Journaliste: 116
Jonet: 48
M
March: 39
Mdias: 111
Minerai: 90
Minitel:64
N
Note flash: 177
Note de synthse: 178
Nouveaut: 116
Nortex: 45
o
Objectivit: 116
Oprationnel: 35
Orage: 73
Ouverte (information) : 78
P
Pertinente (information) : 92
Pneumatex : 45
Prive (information) : 79
Protection: 80
Publications gnrales: 56
Publications spcialises: 56
Publique (information) : 79
Puzzle: 9
Pseudo-rponse: 117
Produit (lancement) : 50
PI: 156
244
Q
4C+1 : 69,71
Question: 116, 117
R
Radar: 142
Rapport: 179
Recueil (voir aussi col1cctc) : 103
Rglementation: 39
Renseignement: 23
Rponse: 117
Rseau (interne) : 60
Ressources: 39
Rservoir: 133
Reverse engineering: 226
Robinet: 133
Roumanie: 118
RI: 156
S
Salon: 59
Samsung: 154
Secret: 79
SGBD/SGBDR : 149
Shannon et Weaver: 146
Signal: 147
Signification: 95
SIS: 165
SISP: 165
SITO: 165
Socit de service :55
Sources: 50
Source construite: 75
Source standard: 75
Sous-information: 134
Starsky et Hutch : 71
Stratgique (information) : 22
Sun Ts :217
Sur-infonnation : 134
Surveillance (fichier de) : 38
Synthse: 95
T
Tactique (information) :
29
Technologie: 39
Tendances: 40
Texte ( canal) : 59, 63
Traitement (de
l'information): 91
Transaction: 53
Tri: 148
Trident: 6
3B: 21
Trompeur (sujet) : 124
Trompeuse (infonnation) : 118
v
Valeur ajoute
(information ) : 105
Venise: 219
y
Yoon: 153
Z
Zone d'intrt: 28
245
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