Des pistes pour un autre management

22/11/2010 - Par Stphane Moracchini s.moracchini@collaboratif-info.fr

Alors ue le participatif et le collaboratif font leur chemin au sein !"un nombre croissant !"entreprises# l"association Philolab organisait $ l"occasion !e la %ourne mon!iale !e la philosophie une srie !e tables-ron!es sur le th&me ' ( Manager autrement ) *ntre utopies et ralits +. Au centre !es !bats ' la place !e l"humain au sein !es organisations. A partir du moment o le management repose sur une relation hirarchique entre les individus, peut-il rellement devenir respectueux de l'humain , s"interrogeait ainsi ,laire !e ,hess# prsi!ente !e Philolab# en ou-erture !e cet -nement. De fait# e.pli uait-elle# alors ue ces 20 !erni&res annes ont -u fleurir# en raction $ un mo!e tra!itionnel !"organisation !u tra-ail bureaucrati ue# !e nou-eau. mo!&les !e management prten!ant !onner une nou-elle place $ l"humain !ans l"entreprise# !e plus en plus !"tu!es en ps/chologie ou sociologie !u tra-ail semblent montrer ue ces mtho!es pr0nant la !centralisation# la r!uction !es ni-eau. !e hirarchie# la responsabilisation !es salaris# n"ont fait ue renforcer la pression et la souffrance au tra-ail. Alors qu'elles prtendaient librer l'individu et sa crativit, elles ont de manire paradoxale gnr de nouvelles formes de domination, de manipulation, de stress !ertains parlent m"me de barbarie douce , in!i uait ,laire !e ,hess.

1n-estir !ans le !ialogue entre les hommes

#a meilleure dfinition du management, c'est $ faire que les choses soient faites au travers des hommes , lui rpon!ait %ean-2uc Placet# membre !u comit e.cutif et prsi!ent !e la commission ( 3espect !e l"homme + !u Me!ef# PD4 !u cabinet !e conseil en management iD35. 6r# reconnaissait-il# les entreprises ont beaucoup tra-aill sur la comptiti-it# mais e.tr7mement peu sur le manager. #e rationalisme technicien s'est engouffr dans ce qui a eu pour consquence de dpersonnaliser les relations %n entrant dans une entreprise, on entrait dans un s&stme organis, parfois bien, parfois mal 'ais l'on n'a pas investi dans la capacit des hommes ( dialoguer avec d'autres hommes pour se sentir ( l'aise dans ces s&stmes , remar uait-il. ,onsultant en ressources humaines# auteur !e ( 8ne r-olution !ans le management# le mo!&le 4oogle + et# plus rcemment# !e ( Aristote# le9ons pour :re;!onner !u sens $ l"entreprise et au tra-ail +# <ernar! 4irar! remar uait ue la souffrance au tra-ail n"tait plus celle !u corps# cause par le poste !e tra-ail. Au)ourd'hui, le travail fatigue l'*me, !isait-il. %t ce qui fatigue l'*me, c'est l'organisation et les mthodes pour la grer Parmi les facteurs lis au. mtho!es !e management entra=nant !u !sengagement ou !e la souffrance au tra-ail che> les salaris# il pointait la monte en puissance !e l"agent rationnel# en permanence attach $ la poursuite !e ses intr7ts personnels. !'est un modle qui est trs trs loin de celui de l'animal politique, notait-il. +r nous avons oubli que nous tions des animaux politiques, c'est-(-dire attentifs ( la qualit de la relation que nous avons les uns avec les autres, cette amiti dont parle Aristote

Pas !e comptiti-it sans humanisme

*n marge !e ces uestions lies $ l"organisation# %ean-2uc Placet in-o uait galement le !sengagement -olontaire !es entreprises !e la relation paternaliste ou affecti-e u"elles pou-aient entretenir par le pass a-ec leurs salaris# alors ue !ans le m7me temps# $ l"in-erse# l"entreprise est !e-enue un lieu uni ue !e socialisation !es hommes. Au)ourd'hui, l'on attend d'elle de plus en plus de choses, remar uait-il. ,u'elle vous panouisse, vous dveloppe, de l'humanisme, du respect, des contacts, des amis, une vie 'ais nos capacits managriales pour grer cette situation sont relativement faibles -'o peut-"tre ce stress, cette crise des managers 3e-enant sur le primat !onn $ la comptiti-it# %ean-2uc Placet in!i uait ue non seulement l"humanisme faisait bon mnage a-ec elle# mais ue tous !eu. taient in!ispensables. #e management est un nouvel humanisme, !fen!ait-il. !'est le retour de l'homme, de l'encadrement intermdiaire, la dclinaison d'une stratgie en actions sur le terrain !'est ( l'intrieur d'une quipe de travail qu'il faut trouver de quoi dialoguer, travailler, faire comprendre !'est donc un nouvel humanisme indispensable, dont dpend la comptitivit elle-m"me

Miser sur le manager# pas sur les mo!&les !e management

<ernar! 4irar! pointait# uant $ lui# la position !licate !u manager interm!iaire# en raison !"un autre facteur nfaste !es mtho!es !e management# l"( aporie !e l"autonomie + ' #es dirigeants d'entreprise expliquent aux cadres $ vous ave. des collaborateurs formidables, ils ont de l'intelligence, des comptences, il faut les laisser dvelopper leur esprit d'initiative 'ais en m"me temps, e.pli uait-il# ces m"mes dirigeants considrent les salaris comme un mo&en -'o, che. le manager intermdiaire, une schi.ophrnie !'est extr"mement stressant et douloureux Professeur !e gestion et !irecteur !e la recherche $ l"*S, ,lermont# Philippe ?rou- signalait# lui# une autre contra!iction# remar uant combien la plupart !es inno-ations manageriales n"a-aient finalement contribu u"$ corseter l"entreprise. /endant qu'on rduisait les niveaux hirarchiques dans les annes 01, l'on a multipli les ratios, les techniques de contr2le et de reporting, et asse. peu libr les capacits cratrices des salaris #'on a rebureaucratis, !clarait-il. Au)ourd'hui, la marotte managriale ( la mode, c'est la gestion des comptences +r, il & a l( tous les ingrdients pour renforcer la rebureaucratisation des entreprises %ean-2uc Placet insistait# enfin# sur l"impratif !e mettre en a-ant non pas le management# mais le manager. #e management n'est pas un art de modle, c'est un art d'xcution, !fen!ait-il. !e qui importe, c'est la comprhension que le manager a des hommes, sa culture gnrale, la manire qu'il a d'expliquer les ob)ectifs globaux et de recueillir les attentes individuelles 3l n'& a pas de modle, c'est d'une contingence absolue #e meilleur management, c'est celui qui marche dans le lieu et avec les hommes qui sont l( pour le faire fonctionner

1ri>ar ' une organisation sans chef

@uelle place pour l"humain au sein !es organisations ) 2"-nement aura galement permis !e !cou-rir trois e.emples concrets. Premier !"entre eu.# celui !e l"entreprise espagnole 1ri>ar# prsent par %ean-Michel 2arras uet# professeur !e gestion $ l"*stia# et professeur associ $ l"8ni-ersit !e Mon!ragon.

De structure cooprati-e# 1ri>ar est un fabricant !e bus emplo/ant uel ue A000 salaris !ans sept pa/s :*spagne# <rsil# Me.i ue# Maroc# ,hine# 1n!e et Afri ue !u Su!;. Sa particularit organisationnelle ' une structure plate# sans chef# !ont le maillon !e base est le proBet# et oC le collaborateur est plac au centre.

Irizar fabrique des bus sur des chassis de constructeurs (Renault, Scania, etc.). 2es bus sont pro!uits par une uipe proBet phm&re. ,ha ue collaborateur !"1ri>ar peut participer $ !eu. ou trois proBets en m7me temps.

#es principes de communication, de participation et de co-construction sont au c4ur du fonctionnement d'3ri.ar, et ils deviennent les piliers du dveloppement des personnes , e.pli uait %ean-Michel 2arras uet. D-eloppement sur le plan mtier# puis ue la formation !es collaborateurs se fait pres ue e.clusi-ement en interne# -ia un apprentissage sur le terrain et beaucoup !e benchmarDing. Mais aussi et surtout un !-eloppement !es comptences comportementales# $ tra-ers le fonctionnement en rseau et mo!e proBet.
!omme il n'& a pas de chef, et qu'il faut bien trouver d'autres fa5ons de se coordonner, de produire de la cohrence, ils apprennent ( faire et dcider ensemble, in!i uait %ean-Michel 2arras uet. %t en amenant des ides ou en tant responsabilis dans le cadre de pro)ets, chacun est aussi capable de s'auto-construire, de sentir qu'il sert ( quelque chose

D'autres points cls du fonctionnement d'Irizar

L'auto contr!le. Alors u"ils fabri uent !es pro!uits !e haute technologies a-ec !es impratifs
importants !e scurit# ils rpon!ent $ ces e.igences $ tra-ers un auto-contr0le par l" uipe proBet elle-m7me# et non par une organisation fon!e sur le mo!&le classi ue !e l"assurance ualit# a-ec !es e.perts ui -iennent contr0ler.

"ous dcideurs. 1l n"/ a pas !"organigramme fig# a-ec !es !irecteurs techni ue# financier#

achats# etc. 2es personnes occupant ces fonctions sont lues par la base selon les comptences ue celle-ci leur reconna=t# et elles les occupent !e mani&re phm&re. 2a stratgie est co-construite par tous# et non !ci!e au sommet.

La transparence. ?outes les informations relati-es $ l"entreprise :finances# etc.; sont accessibles
au. collaborateurs.

La responsabilisation. 1l n"/ a pas !"obBectifs in!i-i!uels# pas !e contr0le horaire# les

collaborateurs -iennent tra-ailler uan! ils -eulent.

%ean-Michel 2arras uet faisait nanmoins remar uer l"attention constante porte par 1ri>ar $ maintenir ses fon!amentau. !e fonctionnement et !e !-eloppement. 6oute structure plate livre ( elle-m"me a tendance ( gnrer ses verticalits, e.pli uait-il. -es personnes vont devenir plus spcialistes que d'autres, plus accroches que d'autres ( tel t&pe de fonction, certaines vont vouloir grer leur pidestale !'est donc pour eux un combat permanent pour viter la bureaucratisation, la spcialisation, la professionalisation de fonctions non lies ( la technologie et ( la production *nfin# 1ri>ar est une entreprise ui a russi $ tra-erser la crise conomi ue sans probl&me. *lle est m7me tr&s fortement bnficiaire. #a question que l'on pourrait nanmoins se poser est de savoir si l'entreprise est riche en raison de son t&pe de gestion, ou si elle met en 4uvre ce t&pe de gestion parce qu'elle est riche, remar uait %ean-Michel 2arras uet. 7i un )our une crise survenait, que se passerait-il 8

5er- ?hermi ue ' la !mocratie participati-e appli ue $ l"entreprise

Eiliale !u groupe 5er-# 5er- ?hermi ue est notamment spcialis !ans le gnie climati ue et rassemble plus !e 1F00 salaris. Sa caractristi ue ' miser sur la !centralisation et sur la participation !es salaris. 1llustration !e ce s/st&me tr&s !centralis# un organigramme oprationnel a-ec seulement uatre ni-eau. !e hirarchie ' le PD4 Michel 5er-# !es responsables !e territoires# !es chargs !e clients# puis les uipes !e terrain. 3esponsable !e territoire# %ean 3amire> tait -enu tmoigner accompagn !e uel ues-uns !es collaborateurs !e l"entreprise. !he. nous, la cellule de base est l'quipe, in!i uait-il. 7ur mon territoire, il & a ainsi 9: quipes d'une di.aine de personnes pilote chacune par un charg de clients ?ous les mois# cha ue uipe se runit. Mission ' changer entre membres# et !finir les obBectifs communs !e fonctionnement et financiers. A charge ensuite au responsable !e territoire !e consoli!er l"ensemble !es obBectifs !termins par les uipes. !'est un processus uniquement ;ottom-up , prcisait %ean 3amire>.

D'autres points cls du fonctionnement d'#er$ "hermique

%onnects au SI. ?ous les salaris !e l"entreprise sont uips !"un or!inateur et ont acc&s au
s/st&me !"information# ce ui permet notamment !e capter l"information !u terrain.

Des espaces participatifs. 2es collaborateurs peu-ent participer $ !es groupes !e tra-ail -ia
le GiDi !e l"entreprise sur !es th&mes trans-erses ' 35# !finition !e la stratgie !e l"entreprise# scurit# etc.

&as de ser$ice achats. ,ha ue charg !e clients et cha ue chef !e chantier au sein !es

uipes !e terrain a en charge les achats. H0I !es comman!es sont ainsi passes par les chefs !e chantier.

'n parta(e des bnfices. 2"actionnaire principal# Michel 5er- ne touche pas !e

!i-i!en!es. 2es bnfices sont pour moiti rin-estis !ans l"entreprise# et pour l"autre partags !e mani&re uitable entre tous les salaris.

Autre particularit !e l"organisation !"5er- ?hermi ue# $ l"organigramme oprationnel -ient se superposer un organigramme fonctionnel ' Einance et ris ue clients# ,omptabilit et paie# ,ommercial et !-eloppement# %uri!i ue# 35... Au total 11 fonctions ui sont en fait prises en charge par !es collaborateurs membres !e l"organigramme oprationnels et reconnus par les autres salaris. #eur r2le est de contr2ler le fonctionnement, mais dans l'optique de former lorsque quelque chose ne va pas, et non de punir, prcisait %ean 3amire>. ,uant aux rgles de contr2le, elles sont labores par l'ensemble des salaris, via le <i=i de l'entreprise 2es membres !e l"organigramme fonctionnel sont galement l$ pour animer. 1ls runissent ainsi les collaborateurs !e mani&re trans-erse. Par e.emple# tous les chefs !e chantier au sein !"un territoire# ou au sein !e l"entreprise# !e mani&re $ ce u"ils changent sur leurs prati ues. !e qui est intressant, notait %ean 3amire># c'est qu'avoir un r2le fonctionnel force ( "tre exemplaire au niveau oprationnel %t ce qui passe au premier plan che. nous, c'est le savoir-"tre, pas le savoir-faire

*lis ' !e l"intelligence collecti-e !ans une structure tra!itionnelle

Dernier cas !"organisation prsent lors !e cet -nement# celui !e la socit *lis# spcialiste !e la location-entretien !e linge pour les professionnels# ui emploie uel ue 1A 000 collaborateurs en *urope# !ont 11 000 en Erance !ans une centaine !e centres !e ser-ice. 1nitialement entreprise familiale# *lis sera reprise par un fon!s !"in-estissement lors ue son patron actionnaire# tr&s prsent et actif# inspirateur !e la stratgie# partira $ la retraite. /our les salaris, cela a t une vraie perte de rfrentiel, racontait Philippe <ernar!# ancien prsi!ent !"*lis. %t si nous tions une quipe de direction asse. soude ( rester aux commandes, tout ( coup, nous n'avons plus vu d'actionnaires *n consultant les !irecteurs autour !e lui# Philippe <ernar! s"aper9oit alors ue tous ont une -ision !iffrente !u futur !e l"entreprise. !'tait trs dispers, il & avait un manque de cohrence +r il fallait communiquer vers les salaris sur le devenir de l'entreprise et que tout le monde tienne le m"me discours , e.pli uait-il. ,"est pour laborer une -ision commune# ue Philippe <ernar! fait appel $ Jincent 2enhar!t# !u cabinet ?ransformance# afin !"organiser un sminaire a-ec le top management. %t finalement, comme le rsultat sera positif, nous avons t plus loin, racontait-il. -e la consolidation d'une vision commune d'une quipe de >1 ( >? personnes, nous sommes pass ( une dmarche d'intelligence collective ( l'chelle de l'entreprise %t tout cela, ( la demande du terrain 8ne !marche forcment ambiguK# comme l"e.pli uait Jincent 2enhar!t# puis u"elle se !ploie !ans un espace situ entre le contr0le ncessaire !u !irigeant# celui-ci a/ant !es comptes $ ren!re au. actionnaires# et la confiance. !'est $ )e te fais confiance et )e te contr2le, tu es force de proposition mais c'est moi qui prend la dcision , illustrait-il. @uant $ Philippe <ernar!# il notait ue l"un !es points importants !e la !marche a-ait t la mise en place !e l"entretien annuel a-ec les collaborateurs. !e n'tait pas le chef qui disait tu as bien ou pas bien travaill, mais un entretien interactif dans lequel chacun disait ( l'autre ce qu'il lui avait apport et comment il pouvait l'aider . +r, la

premire fois o nous avons fait cela, il & a des entretiens qui ont dur deux heures et demie , souriait-il.