NOM DE LENTREPRISE

Nom et prnom de ltudiant

Numro matricule







Stage spcialis

Numro du cours



Rapport de stage prsent (nom du professeur responsable)








HEC MONTRAL

Date




Note : Ce rapport fictif a t rdig par Line Dub et Muriel Mignerat et est bas sur un cas rel
de recherche en entreprise. Dans cette tude, le chercheur tait un simple observateur de
limplantation dcrite et na effectu aucune des tches dcrites dans ce document. Les noms
de lentreprise et de toutes les personnes impliques ont t dguiss afin den conserver
lanonymat.

Ce rapport doit tre considr comme une illustration de la forme que peut prendre le rapport
suite un stage spcialis et non pas comme un modle respecter en tous points. Les
sections peuvent tre personnalises afin de les adapter au contexte organisationnel et au
caractre particulier de chacun des stages.

TABLE DES MATIRES




TABLE DES MATIRES




Prambule : Liste des cours complts au baccalaurat

Introduction 1


1. Description de lentreprise 2

2. Description des tches effectues et de lexprience acquise 6

2.1 Lanalyse des besoins (blueprint) 13
2.2 La ralisation du systme 16
2.3 La prparation finale 20
2.4 Lentre en service du systme ou le go live 22

3. Intgration des connaissances acquises avec les
activits du B.A.A. 23

Conclusion 30











PRAMBULE : LISTE DES COURS COMPLTS AU BACCALAURAT

Voici les cours que javais suivis avant mon stage :
Lentreprise en action (1-050)
Processus administratif (1-407)
Prsentation de linformation comptable
(1-901)
Utilisation de linformation comptable
(1-902)
Sociologie de lentreprise (1-404)
Modlisation et optimisation (1-611)
Mathmatiques financires (1-612)
Statistique descriptive (1-613)
Probabilits et statistique (1-620)
Analyse microconomique (1-803)
Analyse macroconomique (1-804)
Marketing (2-100)
Finance (2-200)
Gestion des ressources humaines (2-300)
Gestions des oprations et de la
production (2-500)
Information Technologies in
Organizations (2-708)
Fondements psychologiques et
organisation (2-401)
Comptabilit de gestion (2-900)
Management des grandes entreprises (2-
411)
Modles de recherche oprationnelle en
gestion (2-657)
Problmes et politiques conomiques (2-
851)
Analyse et conception de systmes
dinformation (2-710)
Base de donnes de lentreprise (2-720)
Algorithmique et programmation en
gestion (3-750)
Electronic Commerce (3-098)
Organisation et technologies de
linformation (3-730)
Business communications Level 3 (36-
103)



Voici les cours que je suivrai la prochaine session (ma dernire session) :
Solutions daffaires intgres et ringnierie des processus (3-710)
Aspects technologiques des solutions daffaires intgres (3-715)
Gestion de projet (3-504)
Infrastructure technologique (3-790)
Technologies de dveloppement Internet (3-795)


- 1 -



INTRODUCTION


Ce rapport est la conclusion dun stage spcialis en technologies de linformation (TI)
qui sest droul Montral dans lentreprise Innovative Networks (appele ci-aprs IN) du 14
mai au 8 septembre 2001. Notons que IN est une petite entreprise dans le secteur de la haute
technologie qui, plus spcifiquement, travaille dvelopper des composants lectroniques
permettant damliorer la performance des rseaux de donnes. Dans ce stage, jai
essentiellement particip un projet dimplantation dun logiciel de gestion intgre (ERP) au
sein de lentreprise.

Ce rapport est constitu de trois grandes sections. La premire section a pour objectif la
description de lentreprise. Sans entrer dans de multiples dtails, son but est de donner de
linformation permettant de comprendre le contexte du projet dans lequel jai t impliqu. La
deuxime section, de son ct, dcrit en dtail le projet dimplantation dans lequel jai t
impliqu. Jy explique les diffrentes phases du projet et les tches que jai excutes lors de
chacune. Jy souligne, dans de petites botes, les leons retenues et les apprentissages faits et
jy inscris le fruit de mes rflexions. Finalement, la dernire section a pour principal objectif de
faire des liens entre ce qui a t vu durant mon stage et les cours de TI offerts au baccalaurat.
Je conclus le tout par les grands messages que je retiens de cette exprience trs
enrichissante.

- 2 -

1. DESCRIPTION SOMMAIRE DE LENTREPRISE

Constitue au printemps 1999 par trois ex-employs de grandes firmes uvrant en
haute technologie, Innovative Networks (IN) est une jeune entreprise en dmarrage localise au
Qubec. Son domaine dactivit est la haute technologie et, plus prcisment, le
dveloppement et la vente de composants lectroniques permettant damliorer la performance
des rseaux de transport de donnes. Cette entreprise en croissance comptait environ 60
employs au moment de mon stage, essentiellement des ingnieurs et des techniciens de haut
niveau. Depuis ses tout premiers dbuts, IN sest dabord consacre exclusivement la
recherche et au dveloppement de nouveaux produits.

IN est avant tout une entreprise rseau. Elle soccupe principalement de la recherche et
du dveloppement, de la vente et du service la clientle. Elle orchestre aussi les activits de
son rseau mondial de partenaires (seulement pour les activits relies ses produits, cela va
de soi). Les fondateurs de lentreprise ont choisi de se concentrer sur les activits valeur
ajoute pour leurs clients, soit la recherche et le dveloppement et le service la clientle, et
dimpartir tous les aspects relis la production et la distribution, aspects considrs comme
tant non critiques.

IN nassure donc pas elle-mme la production et lexpdition de ses produits. Les
matires premires (composants lectroniques) sont principalement achetes en Californie; les
composants gnriques, eux, sont achets au Qubec. Les composants lectroniques sont
ensuite expdis en Asie pour y tre tests (certaines pices transitent tout dabord par ltat du
Kansas); ces tests sont trs importants parce quil y a dans tout lot de composants
lectroniques un certain pourcentage dlments dfectueux. Ces composants dfectueux
doivent donc tre carts avant le montage afin de rduire les cots (il en coterait plus cher
didentifier ces lments dfectueux aprs le montage) et afin de pouvoir offrir un produit de
grande qualit aux clients. Les composants tests sont ensuite expdis au Massachusetts
pour y subir un premier assemblage et, enfin, arrivent Montral pour lassemblage final. La
socit qui effectue lassemblage Montral expdie directement le produit au client final. IN
garde le contact avec le client final tout au long du processus, de la prise de commande au
service aprs-vente. ce jour, elle a dvelopp deux produits quelle entend maintenant
commercialiser. Ces produits ne sont pas standards et doivent en effet tre configurs en
fonction des besoins de chaque client, ce qui accrot limportance dun suivi adquat des tapes
du processus de production mme si celui-ci est effectu par des partenaires extrieurs.

- 3 -


Voici une reprsentation graphique du processus expliqu ci-dessus. On ne reprsente
ici que le flux physique du produit :

Figure 1: Schma du processus de production de IN




Compte tenu de sa petite taille, IN est trs dpendante de ses fournisseurs; ses
partenaires qui effectuent les diffrentes tapes du processus de production sont de gros
joueurs sur lchiquier mondial, face auxquels IN na pas un poids important. De plus, lors de
mon stage, elle tait la recherche de son premier client. Or, les entreprises se retrouvant
maintenant dans un contexte conomique plus difficile, les premires perces de IN seront
peut-tre plus ardues que ce que prvoyait son plan daffaires au dbut de 1999.

La structure interne
ce point-ci de sa croissance, la structure gnrale de IN est trs simple.


- 4 -


Figure 2: Organigramme de IN
VP Excutif
Dveloppement des produits
Directeur
Finance
VP
Dveloppement des affaires
Prsident et CEO


Tel que le montre la figure 2, il y a un Service de dveloppement de produits (qui
regroupe la trs grande majorit des employs), un Service des finances qui soccupe de tous
les aspects administratifs de lorganisation et un Service de dveloppement des affaires
(ventes). La structure organisationnelle est donc trs simple et trs peu hirarchise. Cela peut
tre expliqu par la jeunesse de lentreprise et aussi par une culture dentreprise assez
particulire, puisque IN tait jusqualors exclusivement une entreprise de recherche et de
dveloppement. Les rangs hirarchiques semblent plus ou moins importants. Les faons de
faire linterne sont trs peu formalises, et il y a eu un gros travail faire durant limplantation
du ERP pour dfinir tous les processus de gestion interne. Cette implantation a donc t une
bonne occasion de formaliser les faons de faire dans lentreprise. Un autre lment
diffrentiateur de la culture dentreprise de IN tient dans le fait que les employs changeaient
beaucoup dinformations entre eux. Ils semblaient avoir une volont relle damliorer ensemble
les faons de faire de lentreprise. Je ny ai jamais vu ces luttes de pouvoir o des membres de
lentreprise essaient de protger leur petit domaine et vitent par tous les moyens possibles de
collaborer.

Les systmes dinformation (SI) chez IN
Au moment du lancement du systme ERP en septembre, IN navait pas encore effectu
de ventes. Celles-ci devraient en effet dbuter lautomne 2001. Les achats, par contre, ont
dbut; certaines pices ont dj d tre commandes et assembles pour faire des units
bta (de test)
1
. Les systmes dinformation de soutien pour les processus en place sont alors :

1
Une unit bta () est utilise lors dun test bta. Un test bta est le test d'un produit informatique en cours
de dveloppement effectu par des utilisateurs choisis (clients privilgis ou testeurs professionnels) afin de
dterminer s'il subsiste encore des erreurs de logique ou de fonctionnement avant la commercialisation .
(source : Le grand dictionnaire terminologique)

- 5 -

Comptabilit et finance : le logiciel Quickbooks
2

Gestion des pices : le logiciel Parts and Vendors
3


Ces deux logiciels sont destins la petite PME et ne sont pas intgrs (aucun transfert
de donnes ne se fait de lun lautre). En outre, des suivis sur Excel taient effectus au
besoin par certains utilisateurs. Cependant, ces trois logiciels taient considrs comme tant
plutt suffisants pour rpondre aux besoins des gestionnaires tant donn lampleur actuelle
des activits de lentreprise. Toutefois, il ny avait aucun outil de gestion de la production et des
ventes et, avec le dbut imminent de ces activits, il fallait voir mettre en place les outils
technologiques pour soutenir ces activits.

Cest ce moment qua t prise la dcision dimplanter un systme de gestion intgre.
En effet, la direction voulait une faon simple de pouvoir suivre les commandes travers tous
les processus daffaires touchs. Tout le processus de production ainsi que la configuration des
produits en fonction des besoins des clients devaient bien entendu tre pris en charge par le
systme implant mme si ces tapes sont effectues lextrieur. Le systme devait
notamment suivre les cots de production chaque tape du processus et permettre de
connatre tout moment le statut dune commande. Cette dcision dimplanter un systme
intgr semblait dautant plus justifie quon prvoyait une expansion rapide de lentreprise et
de son volume dactivit.

Il faut aussi noter la culture technologique des employs de IN. tant donn son champ
dactivit et la formation de la majorit dentre eux (une grande majorit sont des ingnieurs),
les employs, souvent issus de grandes entreprises de haute technologie, connaissent bien
leurs besoins et les possibilits offertes par les technologies. Mme les personnes du ct
administratif que jai ctoyes durant limplantation connaissaient relativement bien les
technologies de linformation, connaissance dveloppe lors dexpriences de travail pralables
au sein de grandes entreprises.


2
www.quickbooks.com
3
www.trilogydesign.com

- 6 -

2. DESCRIPTION DES TCHES EFFECTUES

Comme il a t mentionn brivement dans la premire partie, le projet auquel jai
particip avait pour objectif limplantation dun logiciel de gestion intgre. Afin de structurer ma
discussion des tches effectues et de lexprience acquise, je vais utiliser les diverses phases
dun projet dimplantation dun ERP. Ainsi, lon distingue gnralement trois phases lors de
limplantation dun tel logiciel.

Figure 3 : Les phases dun projet dimplantation dun ERP



De faon gnrale, la premire phase est celle o lon choisit le systme que lon va
implanter et pendant laquelle on prpare le projet. La deuxime phase est la phase
dimplantation proprement dite, que lon peut dcomposer en plusieurs sous-phases (celles-ci
seront approfondies plus tard). Cette phase est suivie dune troisime et dernire phase qui est
essentiellement consacre la maintenance du systme, son amlioration et la formation
continue des usagers.

Je vais donc dcrire les phases et, plus prcisment, les dcisions prises et les tches
effectues chacune dentre elles. La description de la phase 1 est importante, puisquelle aide
situer le contexte du projet. La phase 2 est celle de limplantation et cest ce moment que jai
t vraiment impliqu. Finalement, je nai pas particip la phase 3, soit lamlioration continue
du systme. Cette phase se poursuivra aussi longtemps que lentreprise utilisera le systme.


Phase 1 : Phase pr-implantation
La premire tape consiste choisir le logiciel et faire la prparation du projet. Je nai
pas eu la chance de participer cette phase du projet, celle-ci stant droule avant mon
stage, du mois de novembre 2000 au dbut mai 2001. Quand mon stage a dbut, tout tait en
Phase
pr-implantation
Phase
implantation
Phase
maintenance et
amlioration
continue

- 7 -

place pour procder la phase dimplantation en tant que telle du logiciel. Par contre, je me
permets de dcrire cette phase parce qu ce moment, des dcisions importantes sont prises et
celles-ci colorent le reste du projet. Les explications de la phase 1 permettent aussi de
comprendre les objectifs et les acteurs et, globalement, le contexte dans lequel sest droul ce
projet. De plus, une comprhension dtaille de la phase 1, obtenue suite de nombreuses
questions poses, ma permis dobtenir une vision globale dune implantation ERP.

Pendant cette premire phase, lentreprise reconnat son besoin dimplanter un logiciel
et doit choisir ce logiciel. Pour sassurer de faire le bon choix, IN a embauch une firme de
consultants. Lexprience ne fut pas trs heureuse. Aprs lidentification des besoins prcis
court et long termes, la firme a suggr trois fournisseurs de logiciel. Elle a ensuite demand
ces trois fournisseurs de soumissionner; un a refus de le faire expliquant que son logiciel ne
rpondait pas aux besoins de IN. Les dirigeants de IN ont alors demand la firme de
consultants de leur proposer une slection plus rigoureuse. Les consultants ont propos deux
nouveaux fournisseurs : J.D. Edwards et SAP, qui sont les fournisseurs les plus connus dans le
domaine des PME. Pas besoin de passer par une firme de consultation et de dpenser des
milliers de dollars pour effectuer cette slection! ce moment, les dirigeants de IN ont
dfinitivement perdu confiance dans cette firme et ont renonc la possibilit quelle puisse les
conseiller judicieusement. Ils ont donc fait leur propre recherche et ont tout de mme demand
J.D. Edwards et SAP de soumissionner. Comme les cots taient relativement similaires,
lentreprise a choisi SAP R/3, puisque ce dernier tait chaudement recommand par un de ses
partenaires daffaires qui lavait implant avec succs rcemment. De plus, le fait de choisir le
mme logiciel que celui utilis par un de ses plus importants partenaires allait faciliter
lintgration et le transfert des donnes entre les deux. La dcision tait donc prise.

Leon retenue ou connaissance acquise :
Malgr leur expertise et leur bonne volont, les firmes de consultants ne sont pas toutes de
qualit gale et peuvent difficilement avoir de lexpertise dans tous les domaines. Il faut donc
garder la tte froide et analyser leur recommandation dun il critique.

Le systme, objet de cette implantation, est donc le progiciel SAP R/3, version 4.6c,
toute dernire version disponible de R/3 au moment de limplantation, avec la base de donnes
Oracle 8.06. SAP R/3 se compose de diffrents modules. Les principaux modules implants
(intgralement ou partiellement) chez IN sont :

- 8 -

FI : module relatif la comptabilit et aux finances (FInancial accounting)
CO : module relatif au contrle de gestion (Controlling)
MM : module relatif aux achats et approvisionnements (Materials Management)
PP : module relatif la production (Production Planning)
SD : module relatif aux ventes (Sales & Distribution)

Notons que le module relatif aux ressources humaines et la paie (HR) na pas t
implant. En effet, cette activit est pour le moment impartie par IN une firme extrieure. Il est
prvu dajouter le module HR dici quelques annes.

Aprs avoir slectionn un logiciel, une entreprise doit choisir une firme qui se chargera
de son implantation. En effet, les logiciels dERP tant complexes, on doit embaucher une firme
qui possde des conseillers ayant dj pris part de telles implantations et qui ont donc une
grande connaissance du logiciel et de ses subtilits. Les entreprises font gnralement appel
ces firmes parce quelles nont pas linterne de ressources connaissant bien le logiciel. La
formation des ressources internes prendrait beaucoup de temps et ne ferait que retarder
indment le projet. On nous a relat en classe les cas de grandes entreprises qui ont essay
dimplanter elles-mmes un tel systme et qui ont chou. De plus, dans la petite entreprise, la
situation se prsente diffremment. En effet, au moment de limplantation, IN nembauche
aucune ressource informatique. Elle fait appel une firme externe quand le besoin se fait sentir.
Elle navait donc dautre choix que daller vers lexterne. Ainsi, pour limplantation de son ERP,
IN a choisi la firme Intgra, qui est spcialise dans limplantation de SAP R/3 dans les PME.
Pour Intgra, une PME est toute entreprise effectuant moins de 50 millions de dollars de chiffre
daffaires annuel.

Les acteurs de limplantation
Chez Intgra, un charg de comptes a assur le contact avec IN depuis le tout dbut du
projet et a particip aux runions de synthse qui ont eu lieu durant le projet. Cette personne
tait responsable de la coordination entre IN et la direction dIntgra. Lquipe oprationnelle
des consultants comprenait quatre personnes assignes temps plein tout au long de la phase
dimplantation ainsi que deux personnes qui sont intervenues plus ponctuellement en soutien
pour les modules MM et PP. Le chef de projet chez Intgra tait lun des consultants : le
consultant MM-PP (approvisionnements et production). Ce consultant avait de nombreuses
annes dexprience dimplantation de SAP R/3 dans la grande entreprise. En plus de son

- 9 -

exprience sur les modules dapprovisionnement et de production, il avait une bonne
connaissance des modules comptables. Les trois autres consultants taient les consultants FI
(comptabilit), CO (contrle de gestion) et SD (ventes). Ces consultants comptaient tous
quelques projets dimplantation leur actif.

La personne charge du projet chez IN tait la personne la tte du Service des
finances dans lorganisation. Cependant, ce nest pas lui qui a gr le projet dans son
ensemble; la gestion oprationnelle et quotidienne du projet tant laisse au chef de projet
dIntgra. Ce chef de projet a t impliqu tout au long du projet, essentiellement pour la partie
comptabilit et finance, mais il a galement particip aux discussions relatives aux processus
dachat et de production. Enfin, il a t form lutilisation de R/3 sur les modules de
comptabilit et finance (FI), de contrle de gestion (CO) et, galement, sur celui de ventes (SD),
car la date de limplantation, personne navait encore t recrut pour effectuer le suivi des
ventes. Nous nommerons cette personne le responsable des finances pour la suite de ce
document. Le responsable des finances sest rvl tre une personne-cl de cette
implantation.

Le responsable des finances tait second par une personne que nous nommerons pour
simplifier le responsable de la production. Il a joint IN en dcembre 2000 et y occupe le poste
de chef dquipe pour lintroduction de nouveaux produits et la gestion de projets. Dans son
emploi prcdent, il avait eu loccasion dutiliser le logiciel R/3. Il tait en fait un super
utilisateur
4
(power user) sur les modules dachat et de production (MM et PP). Chez IN, il a
pour principal mandat dintroduire sur le march les nouveaux produits dvelopps et de les
amener jusquau stade de production. Avec son quipe, il soccupe notamment de la gestion
des units bta envoyes aux clients, du suivi des cots dapprovisionnement et de production
et de tous les lments logistiques relatifs aux achats et la production. Durant limplantation, il
sest charg plus spcifiquement de tout ce qui tait li aux modules MM et PP (approvi-
sionnements et production) et de SD (ventes) en lien avec le responsable des finances.

Ces deux personnes (le responsable des finances et le responsable de la production)
taient dj trs prises dans leur travail et taient impliques de faon presque quotidienne

4
Un super utilisateur ou power user est un utilisateur qui connat fond un logiciel et qui, souvent, forme et
soutient les autres utilisateurs du logiciel dans lentreprise.

- 10 -

dans le projet, surtout lors de ltape danalyse des besoins. Mon mandat tait donc de les aider
de mon mieux en effectuant diffrentes tches durant limplantation du logiciel.

En plus de ces deux responsables trs impliqus dans le projet, plusieurs utilisateurs
sont intervenus dans le projet : trois personnes de lquipe du responsable de la production
(dont un utilisateur ddi au module MM, module achats et approvisionnements), un comptable
et deux commis-comptable sur FI (module comptabilit et finance) de lquipe du responsable
des finances. Leurs tches ont essentiellement t de valider certains processus, deffectuer
des tests, dentrer des informations dans le systme et de suivre des formations afin de se
prparer la venue du nouveau systme.

Il y avait court terme 20 personnes qui allaient utiliser le systme - le personnel
administratif et les ingnieurs, ces derniers pour la cration de pices - et donc former. On
prvoyait que tous les membres de lentreprise (60 personnes) seraient forms moyen terme
pour aller puiser de linformation dans le systme, mme sils navaient aucune entre y faire.

Leon retenue ou connaissance acquise :
La gestion dun projet dimplantation dun ERP est bicphale. Dun ct, nous avons un
gestionnaire en charge pour la firme de consultants (intgration) et, de lautre, un gestionnaire
responsable linterne. Bien que cela puisse tre deux forces complmentaires parce que deux
personnes rament dans la mme direction, cela peut aussi crer de la confusion quant aux
rles et responsabilits de chacun.

Pour en faire un succs, les usagers doivent tre trs impliqus dans un projet dimplantation
dun ERP. Ce nest pas un projet TI, mais un projet organisationnel.

Aprs avoir choisi le logiciel et lintgrateur et avoir identifi les acteurs, il fallait choisir le
mode dimplantation du logiciel et procder la planification du projet. En ce qui a trait au mode
dimplantation, IN a choisi dacheter ses propres serveurs (deux serveurs SUN), mais de les
hberger chez Intgra, qui en assurera ainsi les oprations. Cette faon de faire est
avantageuse pour IN. En effet, tant donn sa taille, IN na pas les moyens doccuper et de
payer un administrateur de systme. Pour sa part, Intgra emploie dj des administrateurs qui
peuvent partager leur temps entre les divers serveurs quelle administre. IN ne paye donc que
pour les services dont elle a besoin. Le rle de cet administrateur est de s'assurer du bon

- 11 -

fonctionnement technique de SAP R/3. Il veille l'organisation et l'archivage de la base de
donnes et la gestion du systme d'opration qui supporte le fonctionnement de R/3.
Il surveille la performance du systme et intervient lors de dfaillances. Il configure aussi les
priphriques tels que les imprimantes. Finalement, il gre les autorisations et les profils des
utilisateurs. Presque toutes ces activits peuvent tre faites distance, sans que
ladministrateur ait se dplacer chez IN. La liaison entre les serveurs chez Intgra et les
utilisateurs chez IN se fait par Internet; Intgra et IN sont toutes deux dotes dune connexion
rapide (ligne T1).

Leon retenue ou connaissance acquise :
Diffrents arrangements entre fournisseur et entreprise sont possibles afin de limiter les cots
de limplantation dun ERP. On peut ngocier des contrats de sous-traitance de tous genres.
Plusieurs possibilits se sont prsentes IN : elle pouvait choisir de partager les serveurs de
Intgra, dacheter les serveurs et de les hberger chez Intgra ou dacheter et doprer elle-
mme ses serveurs. On retrouve beaucoup de flexibilit et chaque scnario comporte ses
avantages et ses inconvnients.

Finalement, la dernire tape de cette premire phase consiste en la planification du
projet. Cest le chef de projet dIntgra qui a effectu cette planification. Pour aider identifier et
organiser le travail faire, Intgra a choisi une mthodologie de dveloppement, cest--dire
une faon structure dattaquer le travail. En plus des grandes phases dj nommes, une
mthodologie permet de dtailler chacune des phases (ainsi que chacune des activits
effectuer) et de sassurer ainsi que tout le travail faire a t identifi. Cest Intgra qui a choisi
la mthodologie de dveloppement. Son choix sest port sur la mthodologie prconise par
SAP, soit ASAP pour Accelerated SAP. Cette mthodologie a t dveloppe par SAP pour
acclrer le processus dimplantation de R/3, souvent considr comme trop long. Elle
prconise lenchanement de certaines phases ou activits trs structures. La mthodologie
ASAP est destine tous les types de projets, ces derniers pouvant tre de longue haleine. Elle
nest pas spcialement adapte de petits projets tels que celui chez IN et des modifications et
simplifications ont d y tre apportes. La mthodologie ASAP concerne uniquement la phase
2, soit limplantation proprement dite du systme.


- 12 -

Figure 4 : Les sous-phases de la phase dimplantation


Ainsi, la phase dimplantation commence par une phase danalyse des besoins ou dans
le langage SAP, la phase du blueprint (nous utiliserons lune ou lautre des appellations). Elle
est suivie par une phase de ralisation et une phase de prparation finale (destine prparer
le lancement du projet). Le tout est finalement couronn par lentre en service elle-mme (le
go live, terme trs utilis dans le monde informatique). La planification du projet a t
prsente et accepte par tous les acteurs lors de la runion de lancement du projet du 14 mai
2001 (kick off meeting).

Chez IN, la phase 1 a dbut en novembre 2000, pour se terminer dbut mai 2001, avec
la runion de lancement du projet du 14 mai 2001. La phase 2, ou phase dimplantation
proprement dite, a dbut le 15 mai 2001 et sest termine le 4 septembre 2001, date laquelle
le progiciel a t mis en service. Jai travaill, lors de cette dernire tape, au soutien aux
usagers jusquau 8 septembre 2001.


Calendrier de limplantation de SAP chez IN
Phase 1 (Pr-implantation) Novembre 2000 14 mai 2001
Phase 2 (Implantation)
a) Blueprint
b) Ralisation
c) Prparation finale
d) Go live et soutien

15 mai au 15 juin 2001
18 juin au 3 aot 2001
6 au 31 aot 2001
4 au 8 septembre 2001





2. Phase dimplantation

2.1 Analyse des besoins (Blueprint)
2.2 Ralisation
2.3 Prparation finale
2.4 Entre en service du systme
(go live)





- 13 -

Leon retenue ou connaissance acquise :
Les mthodologies de dveloppement de SI vues en classe ne sont pas que thoriques. Les
entreprises les utilisent pour planifier et organiser le travail effectuer.

La description de cette premire phase a permis de mettre en contexte limplantation
laquelle jai pris part lt dernier. La deuxime phase, celle de limplantation proprement dite,
est beaucoup plus oprationnelle et cest celle pendant laquelle je suis intervenu.

Phase 2 : Phase dimplantation

Comme nous lavons vu plus tt, cette phase se divise en 4 sous-phases distinctes :
blueprint, ralisation, prparation et entre en service. Comme jai particip activement
chacune de ces 4 phases, je me permets de les dcrire en dtail et dexpliquer le rle que jai
jou pendant chacune.

2.1 Lanalyse des besoins (blueprint)
Selon la firme SAP
5
, durant la phase de blueprint, le consultant dfinit les processus
daffaires et les structures organisationnelles qui doivent ensuite tre mapps
6
dans le logiciel.
Pour ce faire, on peut faire appel diffrentes techniques : entrevues, outils de modlisation,
application des meilleures pratiques et utilisation de modles de rfrence. Selon la
mthodologie ASAP, les gestionnaires doivent rpondre une srie de questions (ou Q&A )
lors dentrevues avec le consultant. Grce aux rponses donnes, les consultants vont non
seulement apprendre en quoi consistent les pratiques daffaires de lentreprise, mais vont aussi
documenter les processus et besoins daffaires. Pendant cette phase, les consultants vont
galement en accord avec les responsables de lentreprise - dfinir prcisment la porte
(scope) du projet. Un document, nomm le Blueprint, reprend tous les lments numrs ci-
dessus et est produit lissue de la phase du mme nom. Le tableau qui suit montre quelques
exemples des questions poses :






5
http://www.sap.com/service/bp_bp.htm (6 aot 2001).

6
Anglicisme accept par lOffice de la langue franaise, cf. www.granddictionnaire.ca

- 14 -

Tableau 1 : Accelerated SAP Exemples de questions Module: Customer Order
Management

Customers: How is your customer involved in the sales cycle?

Pricing: What are your most common methods of pricing products? Cost plus, list price with
discounts, etc. How do you determine discounts? Are they driven by product, customer,
geography, type of customer (OEM, distributor, reseller), etc.?

Sales Order Processing: What is the structure of your sales processing organization?
Centralized or decentralized?

Billing: Do you use centralized or decentralized invoice processing? Please explain.

Sales Reporting: Do you do any sales reporting based on customer assignment to sales
regions, districts, etc.?


Chez IN, ce sont les responsables des finances et de la production qui se sont rvls
tre les personnes ressources appeles identifier les besoins de lentreprise. Ce sont donc
eux qui se sont soumis de bonne grce la srie de questions des consultants. Les questions
amnent les consultants et les responsables de lentreprise discuter des faons de faire de
lentreprise. La particularit de cette phase chez IN par rapport une autre implantation tient
surtout dans le fait que certains processus nexistaient pas encore ce moment; par exemple,
aucune vente navait encore t faite au moment de limplantation. Certains processus avaient
dj t prvus par les responsables, mais parfois les questions des consultants soulevaient
des points qui navaient pas t envisags. Dans ces cas, les deux responsables se
concertaient pour dfinir comment le processus serait effectu dans le futur.

Leon retenue ou connaissance acquise :
Limplantation standard pose des contraintes sur les faons de faire de lentreprise. Il faut
absolument choisir une faon de faire qui est supporte par le logiciel. Ainsi, limplantation dun
tel logiciel est beaucoup plus facile dans une entreprise au stade de croissance de IN. En effet,
comme lentreprise na pas de faons de faire trs arrtes (entreprise trs jeune) et que
plusieurs processus nont mme pas encore t dfinis avec un grand degr de prcision (les
ventes), il est plus facile pour lorganisation de sadapter aux contraintes du logiciel. La
ncessit de changer des processus profondment ancrs dans lorganisation ne sest donc
pas prsente.


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Jai t trs impliqu dans cette tape trs importante. Ainsi, jai assist toutes les
runions de lanalyse des besoins entre les responsables et les consultants. Il tait trs
intressant de voir comment tous les processus de lentreprise taient un un dcortiqus et
discuts. Pendant ces runions, javais pour tche de documenter chacun des processus
discuts et de documenter chacune des dcisions qui avaient t prises par lquipe (par
rapport ces processus). Aprs la runion, jutilisais le logiciel Visio et jillustrais chacune des
tapes des processus selon la discussion tenue et les dcisions prises. Lors de ce
questionnement point par point, dautres proccupations ou questions taient souleves. Si
elles taient mineures, jen discutais avec les consultants. Si elles taient majeures, elles
taient mises lordre du jour de la prochaine runion. Lorsque javais termin, je montrais le
travail aux consultants pour approbation. Les processus ainsi illustrs taient ensuite rediscuts
la runion suivante jusqu approbation par lensemble des personnes impliques. Je
produisais ensuite le document final en incluant au besoin les changements apports. Ce
document tait important puisquil reprsentait la base selon laquelle le logiciel allait tre
configur.

lissue de la phase de blueprint, sur la base des informations collectes et des
documents que javais complts, les consultants ont produit un document nomm Business
Blueprint pour chacun des processus daffaires. Ce document dcrit le processus
(fonctionnement et objectifs), identifie qui en est responsable et explique comment il sera
support par le logiciel (avec une rubrique key changes dcrivant au besoin les modifications
cls apportes au processus actuel de lentreprise). Il contient les schmas du processus et des
descriptions textuelles. Fait noter : il contient galement une rubrique User Expectations qui
correspond une liste dtaille de ce que lutilisateur attend du processus (par exemple, pour le
processus Automatic payment process de FI module de comptabilit les attentes taient :
automatic clearing of cashed cheques, blocking of invoices for payments, take advantage of
discounts , etc.). On constate que ces lments sont trs concrets et dfinissent prcisment
la porte du projet. Chacun de ces documents a fait lobjet de discussions entre le consultant
charg du module et le responsable du processus (ici le responsable de la production ou le
responsable des finances). Ils ont t modifis de faon itrative jusqu ce quun accord soit
obtenu entre les deux parties, qui ont sign les documents dfinitifs. Enfin, cette phase sest
termine le 15 juin 2001, environ une semaine aprs la date prvue initialement.



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Leon retenue ou connaissance acquise :
La phase du blueprint est une des phases les plus importantes du projet. Cest en effet
cette analyse qui dterminera les futurs processus daffaires de lentreprise, soit ses faons de
faire chacune des activits de lentreprise.

Les consultants ne peuvent faire eux-mmes cette analyse et ont besoin de la contribution
constante des membres de lentreprise. En effet, ce sont ces derniers qui connaissent mieux
lorganisation, comment elle procde ou comment elle devrait procder. Comme linstallation
tait standard (sans modifications au logiciel), les consultants expliquaient aux membres de
lentreprise comment les processus pouvaient se faire avec SAP R/3. En exposant toutes les
possibilits, les deux responsables taient mme de choisir la faon de faire la plus
approprie tant donn leur contexte et les objectifs quils avaient en tte.

Il est important de bien documenter chacun des processus discuts. En effet, au dbut du
projet, un certain laxisme existait ce niveau. Ainsi, de runion en runion, on en venait
souvent se demander ce qui avait t dcid par rapport un certain processus tudi
antrieurement. Cest ainsi quon ma assign la tche de bien documenter graphiquement
chacun des processus et ceci a fait gagner normment de temps par la suite. Jai d
apprendre utiliser Visio, un logiciel qui contient un grand ventail doutils de reprsentation
graphique et qui est souvent utilis pour reprsenter graphiquement des concepts utiliss en
informatique (processus, architecture informatique, rseau, etc.). Cest un logiciel simple,
pratique et largement utilis.

Cest ce stade-ci que jai compris la complexit dune entreprise. Mme si IN est toute petite,
cette phase ma permis de voir les centaines dactivits impliques dans la gestion dune
entreprise et, surtout, toutes les interrelations des unes avec les autres. Malgr tous mes
cours de tronc commun, je navais aucune ide de la quantit de dcisions quil fallait prendre
afin de dcider comment les choses allaient se faire.


2.2 La ralisation du systme
Trois principales activits sont effectues durant la phase de ralisation : la configuration
du systme, les tests sur le systme et la formation des utilisateurs.


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La configuration du systme R/3 de SAP, base sur le blueprint, est un processus en
deux tapes. Tout dabord, lquipe de consultants configure rapidement le systme de base.
Ensuite, ils adaptent ce systme plus spcifiquement aux besoins de lentreprise. Ainsi, par
exemple, si dans une entreprise les commandes sont reues par tlphone dans 80 % des cas,
le systme est tout dabord configur pour ce type de transaction. Ce systme de base permet
davoir rapidement une premire ide concrte de la faon dont les processus daffaires de
lentreprise seront effectivement supports dans le logiciel. La deuxime tape de la
configuration consiste traiter les transactions daffaires restantes et notamment toutes les
exceptions (dans notre exemple : les commandes par tlcopie, par courrier, etc.). Le business
blueprint (document prsent auparavant et qui est le rsultat de la phase 2.1) devient le
document de rfrence de cette configuration. Aucun employ de IN na t impliqu pour la
configuration du systme, qui a t effectue par les consultants. Durant environ deux
semaines, les consultants ont donc travaill sur la configuration en ayant trs peu dinteractions
avec les responsables de IN, tout en tant physiquement toujours prsents chez IN. Ensuite,
quand la configuration a t suffisamment avance, les premiers tests ont dbut.

En effet, quand un processus est configur, on passe ensuite ltape des tests. Les
processus daffaires sont regroups en cycles, qui sont tests par des utilisateurs de lentreprise
(tests unitaires : on travaille par module sparment). La phase de ralisation se termine par
une tape de tests (tests dintgration : on regarde limpact dun processus sur tous les
modules). Une planification de ces tests est propose par SAP. Au total, trois types de tests
sont effectus :
test des processus daffaires, ce qui permet de vrifier quils sont correctement
supports par le systme,
tests de performance,
tests de volume et de stress.

Les lments qui font lobjet de ces tests sont les lments configurs (ou options choisies), les
processus daffaires standards modifis et les autorisations daccs.

Jtais le premier effectuer un test unitaire (fonctionnement de chacun des modules) et
de processus (simulation de toutes les tapes dun processus) des modules, aprs le consultant
en ayant fait la configuration. Je testais les lments de base. Lors de mes tests, je soulevais
de possibles difficults avec le consultant charg du module. Certains lments identifis ont
soulev des points qui ont d tre discuts nouveau avec les responsables de lentreprise.
Certaines dcisions ont d tre prises ce moment. Une partie de la documentation de

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processus a parfois d tre modifie en consquence. Le fait que je sois le premier tester les
processus permettait de mettre en vidence rapidement les problmes de base. Lobjectif tait
de dgager les utilisateurs de la tche didentifier les choses les plus simples (il est en effet un
peu frustrant pour un usager que le systme bloque sur des lments somme toute assez
rudimentaires). Ainsi, on sassurait doptimiser le temps que lon avait avec un utilisateur,
souvent difficile accaparer pour une longue priode.

Ce premier test me permettait aussi dcrire ce qui allait devenir les procdures
dutilisation du systme. En effet, il fallait prendre pour acquis que les usagers ne connaissaient
pas du tout le systme et rdiger un manuel de lutilisateur selon les diverses tches excuter.
R/3 fournit une documentation des procdures gnriques. Il suffisait alors de les reprendre, de
remplacer les crans proposs par ceux spcifiques IN et dexpliquer les diffrents champs
remplir selon les tches et des activits spcifiques IN (lexplication propose par SAP des
diffrents champs est trs technique et nvoque souvent rien de concret pour un utilisateur; il
faut donc lui donner des exemples tirs de son quotidien pour quil comprenne bien lutilit du
champ saisir). Ces modifications ont t faites en utilisant les logiciels PowerPoint et Word.
Jcrivais donc une premire bauche de ces procdures et les faisais vrifier par les
consultants pour massurer de leur exactitude.

Des tests des processus taient ensuite faits par les deux responsables des finances et
de la production. Comme ils avaient pris les dcisions par rapport loprationnalisation de
chacun des processus, le but de ces tests tait de sassurer que lensemble des dcisions
prises quant aux processus taient bel et bien oprationnelles dans le systme et que les
bonnes dcisions avaient t prises. En effet, on se rend compte parfois lutilisation quune
squence dtapes na aucun sens ou ralentit drlement le travail. Il est parfois difficile
danalyser un processus sur papier; il prend vie lorsquil devient implant dans le logiciel et
quon le voit travers les crans. Les deux responsables se sont donc assis avec les
consultants pour tester chacun des processus configurs par les consultants. Le processus de
tests est un processus itratif. De faon gnrale, le consultant fait effectuer un processus. Le
responsable lissue du test est souvent amen demander des modifications. Dautres fois, le
responsable identifie des exceptions qui navaient pas t voques auparavant. Le consultant
travaille de nouveau sur la configuration, avant que le processus soit de nouveau test par le
responsable. Ces itrations ont dur jusqu ce que les deux responsables soient satisfaits, soit

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pendant une priode de prs de deux mois et demie. Jai eu la responsabilit de documenter
tous les changements, donc de mettre jour la documentation et les procdures de lutilisateur.

La troisime srie de tests a ensuite t ralise par de vrais utilisateurs. Cet
apprentissage concret permet ces personnes de se familiariser avec le systme et de
comprendre ce que le systme fait et comment il le fait. Cest donc un lment important de la
formation des utilisateurs. Jtais donc charg dorganiser ces sances de tests (disponibilit,
poste, processus tester, etc.), je restais avec lusager pendant les tests et je prenais note de
tous ses commentaires. Lorsquun problme majeur survenait, jallais chercher le consultant
afin de dcider de la direction prendre. Il tait parfois difficile dorganiser ces sances et les
consultants taient parfois exasprs de la lenteur avec laquelle ces tests se faisaient. tant
dans un environnement PME, il ny a souvent quune seule personne qui fait un certain nombre
de tches. Donc, pendant le temps allou aux tests, qui pouvaient parfois durer plusieurs
heures, les personnes pouvaient tre dranges plusieurs fois par dautres employs pour
rgler des urgences. De plus, comme lentre en service du systme ntait planifie que dans
quelques semaines, les personnes avaient quelquefois des hsitations librer du temps parce
quelles ne sentaient pas la ncessit ou lurgence de le faire. Comme elles me le disaient,
chaque fois quelles passaient une heure avec moi, ctait une heure supplmentaire quelles
avaient faire le soir. tant souvent la seule personne faire une tche dans lorganisation, il
tait impossible pour lorganisation de les dgager de leurs responsabilits premires afin
quelles aient plus de temps consacrer aux tests du systme. Aprs ces tests, la phase de
ralisation proprement dite est termine.

Leon retenue ou connaissance acquise :
En phase de test, il est trs important de bien conscientiser les usagers leur importance dans
le processus. Parfois, ils ont limpression de faire le travail des consultants. Or, les tests sont un
outil de formation trs important. Il est donc trs important de bien prparer ltape des tests
afin que les bogues de base soient enlevs et que les usagers qui testent naient pas
limpression de perdre leur temps.

Les manuels de lutilisateur doivent tre trs dtaills. En effet, je me suis rendu compte quil y
avait souvent tellement de temps entre deux pisodes de tests ou entre le temps de la
formation et le go live que les usagers ont tendance avoir un peu oubli ce quils taient
supposs faire. Le manuel de lutilisateur est donc un outil de rfrence important et utilis.

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part les tests unitaires sur un programme (comme dans le cours Algorithmique et
programmation, et somme toute assez simples), cest la premire fois que je voyais se drouler
le test entier dun systme : tests unitaires, de modules, test de processus, tests de
performance, tests de stress et de volume. Parce quon tait dans un contexte de PME, les
tests de stress et de volume nont pas t faits. En effet, tant donn que SAP R/3 supporte des
entreprises des milliers de fois plus grandes que IN et avec des milliers dusagers, il tait tout
fait vident que R/3 arriverait supporter sans mal le volume de transactions de IN. Je serais
plus mme aujourdhui de planifier les procdures de tests dun systme.

Cest durant cette phase que jai appris connatre le logiciel SAP R/3 en tant que tel. Je
navais jamais eu la chance de voir ou de travailler avec ce logiciel. Faire les tests ma permis
de comprendre comment le logiciel travaillait, sa logique de fonctionnement (crans, faons de
faire, etc.) et de pouvoir dvelopper une connaissance pratique du point de vue de lutilisateur.
videmment, je nai pas vu tout ce que le logiciel permettait de faire, mais jai pu exprimenter
les principaux processus des modules les plus utiliss.


2.3 La prparation finale
Une phase de prparation finale permet de faire la transition avant le lancement du
systme. Les derniers ajustements sur le systme sont effectus. Il sagit ici de prparer
lentreprise et le systme lentre en service ou go live . Les donnes daffaires (telles que
fichiers clients, liste de pices, etc) sont converties et transfres dans le systme et de
nouveaux tests sont effectus pour vrifier que ce transfert a t bien fait. Des tests
dintgration (entre les diffrents modules) permettent de simuler la ralit. On sassure que les
utilisateurs finaux sont prts recevoir le nouveau systme. Il convient de se prparer
rpondre toutes leurs questions : il faut donc mettre en place un mcanisme pour que les
utilisateurs se sentent soutenus au moment de lentre en service du systme. Un plan dentre
en service tape par tape est mis au point par les consultants. Des experts de SAP se
branchant distance et analysent la configuration effectue par les consultants. Ils peuvent
mettre des recommandations pour optimiser le systme.

Ainsi, partir du dbut de mois daot, des runions rgulires de toute lquipe
(consultants, responsables et quelques utilisateurs) ont eu lieu afin de faire le suivi des

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lments terminer avant lentre en service du systme. Le transfert des donnes dans le
nouveau systme est organis lors dune runion le 15 aot. Un inventaire physique est prvu
le 24 aot afin de valider le stock avant den faire la saisie dans SAP. Une procdure est prvue
pour la saisie de tous les bons de commande qui seront ouverts la date de transition
(commandes effectues auprs de fournisseurs, mais non encore livres). En effet, ces
informations ne peuvent pas tre transfres automatiquement depuis le systme actuel, qui
contient beaucoup moins de dtails que ce qui est exig par R/3. Certains comptes de grand-
livre doivent galement tre saisis manuellement, car le travail requis pour effectuer une
conversion automatique serait plus long que la saisie directe. Linformation sur le reste des
comptes sera automatiquement transfre dans SAP. ce point-ci de limplantation, jai fait
diverses choses. Jai assist toutes les runions dorganisation et, si possible, je donnais
mon point de vue sur des lments ne pas oublier, jai aid documenter la base de donnes
actuelle afin den faire la conversion vers Oracle, jai aid organiser linventaire physique et ai
aussi saisi des donnes quil fallait manuellement entrer dans le systme. Comme jen tais
ma premire exprience en saisie de donnes, je me suis rendu compte quel point cette
tape tait longue et fastidieuse (quoique je nen aie fait que pendant quelques jours, question
daider des usagers surchargs). Je comprends maintenant que cest souvent une tape
ncessaire de toute conversion de systme.

partir du 21 aot 2001, certains lments ont peu peu commenc tre transfrs
dans lenvironnement de production (en informatique, lenvironnement de production est
lenvironnement rel, y compris les donnes, dans lequel travaillera lentreprise ds le go-live
du systme). En effet, jusque-l, les consultants travaillaient dans des environnements de tests,
do on peut ensuite transfrer la configuration vers un autre environnement.

Leon retenue ou connaissance acquise :
Cest la premire fois que javais la chance dassister une implantation complte. De la phase
de prparation finale, je retiens la ncessit de bien planifier le go live. La conversion des
donnes me semble lactivit la plus difficile. Il faut bien tudier le logiciel actuel et voir les
donnes qui peuvent en tre extraites et identifier les donnes qui devront tre saisies
manuellement. Lorsque le logiciel utilis est un logiciel achet dun fournisseur, il est parfois
difficile de mettre la main sur la structure des fichiers de donnes afin de connatre ce qui est
disponible et, surtout, dans quel format et quel endroit se retrouvent ces donnes.


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Il faut aussi tre trs attentif la priode de transition, cest--dire la priode entre le moment
o les donnes sont converties et le moment du go live. En effet, lentreprise narrte pas de
vivre (et donc de faire des transactions) parce quon fait une implantation. Il faut donc
sassurer de faire un suivi serr de ces transactions et de faire en sorte quelles soient ensuite
saisies dans le nouveau systme.


2.4 Lentre en service du systme ou le go live
La date tant attendue est enfin arrive. partir de ce moment, on cesse dutiliser
lancien systme et on utilise le nouveau. Mon rle tait, ce point-ci, doffrir un soutien de
premire ligne. Je rpondais aux questions de base des utilisateurs,leur enseignais o trouver
linformation manquante dans le systme ou dans le manuel dutilisateur, lobjectif tant de les
rendre autonomes le plus rapidement possible. En cas de difficults, je me rfrais aux
consultants qui sont rests disponibles durant une certaine priode aprs le lancement du
systme, tout dabord sur place, puis au besoin, par tlphone ou par des dplacements
ponctuels. Les consultants travaillaient pendant ce temps finaliser certains modules ou
fonctionnalits qui ntaient pas encore disponibles. Il me fallait aussi documenter tous les
commentaires ou demandes des utilisateurs qui ne reprsentaient pas des problmes, mais des
amliorations qui leur auraient facilit la vie (des nice-to-have, comme ils disaient!). Ces
demandes devaient tre crites et achemines au responsable des finances. Elles ne seraient
prises en considration que plus tard lorsque le systme se serait stabilis et que toutes les
fonctionnalits dsires seraient fonctionnelles.

Cest ce moment-ci que la phase 2, limplantation en tant que telle, prend fin. partir
de ce moment et jusquau moment o IN dcide de remplacer R/3, cest la phase 3 qui entre en
jeu, maintenance et amlioration continue. On pourra, par exemple, dcider dajouter des
fonctionnalits au systme ou continuer former les gens afin quils utilisent une plus large
gamme des possibilits du systme.







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Leon retenue ou connaissance acquise :
En terminant la description des phases, il faut souligner tout lapprentissage que jai fait
travers cette implantation. Avant de dbuter, je ne connaissais ni le logiciel SAP R/3, ni la faon
dimplanter un progiciel intgr.

Ce projet fut donc pour moi des plus enrichissants. Jai maintenant une bonne ide du
fonctionnement des principaux modules de SAP R/3 et je connais bien les diffrentes phases
de ASA, qui est la mthodologie la plus utilise pour implanter ce logiciel.



3. INTGRATION DES CONNAISSANCES ACQUISES AVEC LES ACTIVITS DU B.A.A.

Ce stage eut lieu lt entre mes 5
e
et 6
e
sessions tant donn la fin de mes tudes en
dcembre prochain. Il mest donc possible de faire des liens entre les cours que jai suivis et
ceux que je suivrai. Ainsi, jusqu prsent, jai suivi les cours TI suivants :
- Information Technologies in Organizations (2-708)
- Analyse et conceptions des systmes dinformation (2-710)
- Base de donnes de lentreprise (2-720)
- Algorithmique et programmation en gestion (3-750)
- Electronic commerce (3-098)
- Organisation et technologies de linformation (3-730)

Ds le premier cours de TI, en Information Technologies in Organizations, nous
avions discut des processus de gestion, du support des fonctions de lentreprise par les TI et
introduit la notion de ERP. Javais donc acquis des notions de base et comprenais bien les
principaux termes utiliss lorsque jai commenc mon stage.

Le cours Analyse et conception des SI (ACSI) fut le cours qui ma t le plus utile lors
de mon stage. En effet, ce cours couvre toutes les tapes du cycle de dveloppement dun
systme dinformation. Mme si le cycle utilis dans notre implantation tait lgrement diffrent
parce que nous utilisions une mthodologie spcifiquement dveloppe par SAP, il nen
demeure pas moins que la logique en est la mme. La partie analyse du cours dACSI est
videmment trs importante, puisque jai particip trs activement toute la partie blueprint

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(donc lanalyse) de mon projet. Ce cours approfondit la notion de processus, permet
dapprendre rflchir en termes de processus organisationnels et donne des outils pour
documenter ces processus. Cette faon de voir lorganisation me fut trs utile, puisque ctait la
faon daborder lanalyse dans le projet. Javais aussi appris dans ce cours documenter les
processus. Nous navons pas utilis chez IN le mme logiciel que dans ACSI (Optima), mais je
connaissais un formalisme et une faon de reprsenter les processus que jai pu utiliser dans le
logiciel Visio. Mon stage fut donc loccasion de mettre en pratique plusieurs des notions vues
dans le cours dACSI et donc denrichir ma comprhension des concepts de base du
dveloppement de SI.

Je nai fait aucune programmation dans ce stage, de prs ou de loin, donc les notions du
cours dAlgorithmique et programmation ne me furent daucune utilit. En effet, lachat dun
logiciel intgr et la dcision dinsaller le modle standard (donc sans changement autre que la
configuration) permet de passer outre la programmation proprement dite des modules du
systme. Cest dailleurs cette phase (programmation), souvent longue et coteuse, que les
entreprises tentent dviter en achetant un logiciel intgr. La configuration permet un certain
niveau de flexibilit tout en tant plus rapide et moins coteuse que la programmation complte
dun logiciel. Le fait dinstaller le logiciel standard permet donc une implantation plus rapide, des
cots plus contrls et des mises jour plus faciles (donc une facilit faire voluer le
logiciel selon les nouvelles versions offertes par SAP et les besoins particuliers de lentreprise).

Le cours de Base de donnes, quant lui, fut utile. Nous avons abondamment parl de
fichiers, denregistrements, de champs et de types de donnes lors de ltape de prparation
finale et, plus spcifiquement, lors de la ncessaire conversion des donnes de lancien au
nouveau systme. Quoique jaie effectu peu de tches relatives cette conversion ( part de
faire la saisie de donnes qui ne pouvaient tre converties), je possdais les connaissances et
le vocabulaire pour comprendre les enjeux discuts.

Il y a peu de liens directs entre mon cours de Electronic commerce et mon stage, mais
un lien indirect existe pourtant. Je qualifie ce lien dindirect parce que cest plutt un lien relatif
aux caractristiques du contexte organisationnel dans lequel jai volu pendant mon stage
quun lien direct avec le projet dans lequel jai t impliqu. En effet, tel quexpliqu au tout
dbut, IN est une entreprise rseau. Son modle daffaires est bas sur le commerce
lectronique inter entreprises (B2B). Comme nous lavons vu plus tt, IN est principalement une

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firme de R et D et fait produire par des partenaires lensemble des produits quelle conoit. Elle
veut de plus garder un lien lectronique constant avec ses partenaires afin de toujours pouvoir
faire le suivi du processus de fabrication et de livraison. Cest pour elle la seule faon de
pouvoir offrir un service la clientle irrprochable. Elle doit savoir o en sont ses commandes
et ses produits tous moments. IN est donc un bel exemple des liens que permet maintenant
de crer la technologie entre diffrents partenaires organisationnels.

Jai aussi fait le cours dintgration dOrganisation et Technologies de linformation
(anciennement Organisation et systmes dinformation). Ce cours couvrait un large ventail de
sujets, mais ce sont surtout les sances portant sur les ERP et sur limplantation des SI qui ont
t pertinentes pour mon stage.
- La sance sur les ERP avait couvert un certain nombre dlments entourant la
spcificit de ce type de SI. Cette sance mavait permis de mieux comprendre les
particularits du systme que jallais aider implanter.
- La sance sur limplantation des SI a t particulirement importante. On y avait discut
des tapes dune implantation, de limportance de la communication dans la gestion du
changement, de limplication des usagers dans le processus dimplantation, etc. (ces
notions avaient t aussi abordes trs rapidement dans le cours de IT in Organi-
zations). Il fut donc tonnant de voir que, durant mon stage, limplantation sest droule
trs diffremment. Cest, je crois, le contexte de limplantation qui explique ces
diffrences. Lentreprise tant une PME, des diffrences sont prvoir. Je donne ici
deux exemples :
Il fut impossible de dgager temps plein des personnes de leur travail rgulier
pour les assigner limplantation mme si ces dgagements auraient t importants
des moments nvralgiques. En effet, comme il y a peu de ressources et que
celles-ci sont souvent les seules effectuer une tche au sein de lentreprise, il est
impossible ou trs difficile de les dgager et de les assigner temps plein un
quelconque projet. La personne cl, le responsable des finances, tant lui-mme de
la direction de lentreprise, ne pouvait prendre un petit cong de ses fonctions pour
tre impliqu temps plein dans le projet. Cet tat de fait a cr certains moments
beaucoup de frustrations chez les consultants qui avaient besoin de linput de cette
personne pour pouvoir poursuivre leur travail. Le fait de ne pas tre engag plein
temps dans le projet nuisait surtout aux tapes o la prsence des membres de
lentreprise tait absolument ncessaire, comme ltape du blueprint. Cette

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situation ne se produirait pas dans une grande entreprise. Celles-ci assignent
gnralement des usagers qui peuvent reprsenter lentreprise plein temps. Cest
travers ces personnes que les consultants peuvent dvelopper une meilleure
connaissance de lentreprise et dfinir les processus daffaires. De plus, comme
dans le cas de IN, il est plutt rare de voir un membre de la haute direction impliqu
directement et sur une base quotidienne dans limplantation dun SI. Dgager ces
personnes de leurs responsabilits premires est donc encore plus difficile.
La stratgie de communication au sein de lentreprise navait pas t bien
pense ou a mme t considrablement nglige. En effet, tous les membres de
lquipe dimplantation qui taient aussi membres de lentreprise en avaient dj
plein le dos avec leurs tches rgulires en plus de limplantation du logiciel et ils se
sont concentrs sur les aspects oprationnels de cette implantation et ont
nglig les aspects plus organisationnels . Ainsi, pendant plusieurs mois, les
futurs usagers ntaient pas impliqus ni mis au courant de ce qui se passait avec
limplantation du systme. Les futurs usagers ont mis des rserves, inquitudes et
frustrations face cette faon de faire. Cette situation na pas t un lment
facilitant lacceptation du systme lors de son implantation et peut en partie expliquer
la difficult motiver la participation des usagers lors des importantes priodes de
tests ou de formation. La culture de lentreprise a probablement sauv la mise. En
effet, de par la nature de ses activits, lentreprise a une culture technologique
dveloppe et une main-duvre hautement scolarise. Le responsable des
finances sest aussi impliqu personnellement auprs des usagers dans la dernire
partie du projet afin de contrer le mauvais dpart quavait eu le projet auprs des
diffrents usagers. Cette faon de faire aurait pu tre un facteur dchec dans un
projet au sein dune trs grande entreprise. Elle a pu tre contrecarre par
limplication directe du responsable des finances auprs des usagers, situation
possible cause de la petitesse de lentreprise.

Ce stage ma donc permis de faire beaucoup de liens entre ce que je voyais sur le
terrain et ce que javais appris dans mes cours. la prochaine session, je prendrai les cours TI
suivants. Trois dentre eux ont un lien direct avec mon stage :
- Solutions daffaires intgres et ringnierie des processus (3-710)
- Aspects technologiques des solutions daffaires intgres (3-715)
- Gestion de projet (3-504)

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Il aurait t trs pertinent pour moi de prendre les cours Solutions daffaires intgres et
ringnierie et Aspects technologiques avant de faire le stage que jai fait. En effet, cest deux
cours auraient t une prparation trs pertinente pour mon stage. Le cours de Ringnierie
couvre exactement ce que jai fait durant mon stage. Comme suite du cours Analyse et
conception des SI (ACSI), le cours de Ringnierie analyse la gestion par processus, montre
comment comprendre et diagnostiquer les processus, comment concevoir un processus et
comment on doit configurer le logiciel SAP R/3 pour supporter les nouveaux processus. Comme
membre de lquipe dimplantation, cest exactement ce que jai fait cet t. Nous avons
dcortiqu, analys, et mme cr, tous les processus afin de pouvoir les documenter afin que
lquipe de consultants puisse ensuite configurer R/3 en consquence. Jespre que le cours
cet automne me permettra dapprofondir certains aspects non vus dans mon stage. Janticipe
dailleurs avec intrt la possibilit de voir comment documenter les processus laide des
outils de R/3 (ce que jai fait seulement avec Vision cet t; ce sont les consultants qui faisaient
cette partie du travail). Le stage me permettra de rattacher les notions thoriques vues en
classe un environnement pratique rel.

Le cours Aspects technologiques viendra grandement ajouter mes connaissances
actuelles. Fait avant mon stage, il maurait permis de dvelopper une certaine connaissance du
logiciel qui maurait, sans contredit, t utile. Ce cours couvre les aspects techniques du
logiciel, soit larchitecture sur laquelle il repose et la configuration des diffrents modules. Je nai
pas du tout couvert cette partie durant mon stage. Ce sont en effet les consultants qui ont fait la
configuration du logiciel; jen ai tout de mme eu un bref aperu, mais comme leur but tait de
progresser rapidement, je nai pu les ralentir en leur demandant de tout mexpliquer. Ce cours
sera un complment extraordinaire ce que jai fait cet t et me permettra dapprofondir cette
portion dont jai vu limportance, mais laquelle je nai pas directement particip. Je suis
certain toutefois que la connaissance pratique que jai acquise des principaux modules du
systme me permettra dancrer plus solidement les lments qui seront vus dans ce cours, en
partie cause de la possibilit de les appliquer ou de les expliquer dans la pratique. Je serai
aussi laise avec la partie tests, laquelle jai particip intensivement pendant mon stage.

Jaurais beaucoup aim, la session prochaine, prendre le cours Atelier de
dveloppement d'un systme - Technologie SAP, mais celui-ci nest pas offert lautomne et
je navais pas les pralable pour le suivre lhiver dernier. Ce cours permet de mettre en pratique

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tout lapprentissage et toutes les connaissances acquises dans les cours Solution daffaires
intgres et ringnierie et Aspects technologies des solutions daffaires intgres. Ce cours
consiste en la configuration de SAP R/3 pour les besoins spcifiques dun client. Pour moi, il
aurait t loccasion de mettre le contenu de ces cours en pratique, mais aussi loccasion de
faire une rptition par moi-mme et plus petite chelle des connaissances acquises pendant
mon stage. Il maurait donc permis dapprofondir dautres aspects de limplantation de ce
logiciel.

On nous avait souvent rpt que les activits dans lunivers des TI sont gnralement
gres sous forme de projet; il na donc pas t surprenant de voir que limplantation dun ERP
tait gre comme un projet. Je considre donc le cours de Gestion de projet comme un
lment essentiel de ma formation. Durant mon stage, jai pu avoir un avant-got de la gestion
de projet et de ses dfis. Jy ai vu des notions essentielles comme la nomination du chef de
projet, la difficult de grer des projets bicphales , la ncessaire planification du projet, la
difficult de faire un suivi de projet serr quand les membres sont pris dans le feu de laction,
lexplication essentielle des carts observs, la ngociation entre lorganisation et les
consultants, etc. Je veux donc prendre le cours pour approfondir tous les aspects de la gestion
des projets et, particulirement, tous les besoins de gestion oprationnels et organisationnels.
Lapprentissage dun outil de gestion de projet comme Microsoft Project me semble aussi plus
que pertinent puisque jaurai retravailler en mode projet.

Une particularit de mon stage est qu travers limplantation dun systme dinformation,
jai eu comprendre et dcortiquer le fonctionnement de toute une organisation. Le fait quelle
soit petite a justement permis den faire le tour dans un temps relativement court. De faon
gnrale, mes cours de tronc commun comme Lentreprise en action, Processus
administratif et les cours de fonction (plus spcifiquement marketing, finance et GOP) et
ceux de comptabilit mont beaucoup aid comprendre le vocabulaire, le fonctionnement et
les enjeux discuts. Cest ce moment que lon comprend rellement limportance des notions
de gestion pour le professionnel en TI.

Finalement, on mavait rpt plusieurs reprises que langlais tait absolument
ncessaire dans le monde des TI. En rponse cette information, javais pris un cours de
langue anglaise (Business Communications), pris certains cours en anglais (Electronic
Commerce 3-098, Basic Corporate Finance 2-208 et Information Technologies in Organizations

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2-708) et, autant que possible, je lis et jcoute la radio et la tlvision en anglais. Ces efforts
minitier la langue anglaise furent hautement importants. En effet, ce stage sest droul dans
un joyeux mlange de franais et danglais. Tout le monde sexprimait dans sa langue
maternelle; comme plusieurs participants taient anglophones (surtout parmi les consultants), il
tait important que je puisse les comprendre. Ce stage ma donc dmontr la pertinence de
mes efforts et mencourage les poursuivre.

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CONCLUSION

Je considre comme un privilge la chance que jai eue de pouvoir participer cette
implantation dun ERP chez IN. Ce fut un net avantage que de pouvoir participer limplantation
de SAP R/3 dans une toute petite organisation. En effet, lampleur de limplantation permettait
de pouvoir voir, de prs ou de loin, lensemble des phases dune implantation. Lampleur
permettait aussi dassister et mme de participer la trs grande majorit des tches
effectuer. Ceci a t possible parce que R/3 tait implant dans une PME et parce que
limplantation tait prise en charge par une petite quipe et se droulait sur une courte priode.
En effet, si javais vcu cette implantation dans un contexte de grande entreprise , je naurais
vu quune petite partie dun norme tout. Jaurais t assign une tche et, tant donn
lampleur gigantesque que prennent ces implantations, jaurais fait partie dune quipe
dimplantation norme et je naurais pu voir quun tout petit bout de cette implantation. La seule
petite chose qui me chagrine par rapport mon stage est le fait de pas avoir t prsent pour la
dernire phase, celle de la maintenance et de lamlioration continue. Jaurais pu y acqurir une
connaissance pratique de lvolution dun ERP dans une organisation. tant donn les
contraintes de mon stage (4 mois) et de mes tudes ( temps plein lautomne), il mtait
impossible de continuer. Il faut aussi dire que cette dernire phase est une phase sans fin; en
effet, elle va durer aussi longtemps que le logiciel sera utilis chez IN.

Ce stage a aussi des impacts un niveau plus personnel. Il ma aussi aid btir ma
confiance face la recherche dun emploi ds la fin de mes cours en dcembre prochain. En
effet, ce stage a confirm mon choix de faire une carrire dans le domaine des TI. Cest un
univers fascinant, rempli de dfis. Dcortiquer, analyser, rflchir, identifier la meilleure faon
de faire, est un travail passionnant. Jai aim le contact avec les usagers et avec les
consultants; cette implantation tait un vritable travail dquipe. Jai videmment beaucoup
appris de cette exprience, mais, malgr mon bagage de connaissances limit, jai eu le
sentiment davoir rellement contribu cette implantation. Ce fut donc trs gratifiant. Ce stage
me permet donc de confirmer que jai choisi la bonne voie et que le profil Solutions daffaires
intgres est tout indiqu pour moi.

Jai aussi beaucoup appris sur la carrire de consultant en TI. Afin de faciliter la
ralisation de la phase dimplantation, les consultants et moi-mme tions tous installs dans
une mme grande salle. Nous avions donc un lieu commun de travail o les usagers

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rencontrer taient convis et o les runions de projet se tenaient. Dtre ainsi proximit de
lquipe de consultants ma permis de tisser des liens serrs avec eux, dtre le spectateur,
souvent impuissant, de leurs joies, mais aussi de leurs frustrations. Une chose est certaine,
cest que jai pu prendre connaissance, cause de cette proximit, des multiples facettes du
mtier de consultant. Cest un mtier plein de dfis et de rebondissements, mais aussi parfois
bien ingrat. Cet clairage qui me vient directement de la pratique me permettra de rflchir et, je
lespre, de faire des choix de carrire documents et plus clairs.

Mme si je ne crois pas, court terme, me spcialiser dans limplantation de ERP dans
la PME (quoique la firme dintgration mait dj approch ce propos), ce stage ma permis
de dvelopper une vision densemble de SAP R/3 et une connaissance oprationnelle de ses
principaux modules. Ce stage a t le moment privilgi de connatre un logiciel, mais aussi la
chance dacqurir une connaissance pratique des dfis oprationnels relis son implantation.
Ces connaissances, oprationnelles et organisationnelles, sont trs prises sur le march du
travail aujourdhui. Comme je serai bientt la recherche dun emploi temps plein, je crois
que ces connaissances seront des cordes de plus mon arc et un sujet de discussion
intressant en entrevue.