LA FORCE DE VENTE DE LAVENIR -

UNE STRATGIE CONSULTATIVE

Bob Kantin
Salesproposals.com
Michael J. Nick
ROI4Sales
Tim Sullivan
Sales Performance International
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LA FORCE DE VENTE DE LAVENIR -
UNE STRATGIE CONSULTATIVE
Bob Kantin
Salesproposals.com
Michael J. Nick
ROI4Sales
Tim Sullivan
Sales Performance International
CES DERNIRES ANNES, LA COMPLEXIT DES PROCESSUS DE VENTE DE CERTAINES ENTREPRISES SEST ACCRUE
TANDIS QUE LES PERFORMANCES DE CERTAINS DE LEURS MEILLEURS COMMERCIAUX SE SONT DTRIORES. LA
VENTE DE PRODUITS ET DE SERVICES COMPLEXES A TOUJOURS T PLUS DIFFICILE QUE LA VENTE DE MATIRES
PREMIRES. DANS CE CADRE, LES COMMERCIAUX DOIVENT DISPOSER DE COMPTENCES DIFFRENTES, COMME
NOUS LEXPLIQUONS CI-DESSOUS.
VENTE DE MATIERES PREMIERES
Produit ou service simple, peru comme une matire
premire
Un ou deux appels, peut-tre quelques oprations
de tlmarketing
Un ou deux dcisionnaires visibles
Risque peu lev
Relations dotes dune importance moindre
Le commercial est peru comme un simple vendeur
Vente technique
Devis
Plus grande importance accorde au prix
et la disponibilit de la solution
VENTE COMPLEXE
Produit ou service complexe
Appels de consultation, dmonstrations
et prsentations multiples avec, ventuellement,
un support commercial technique
Plusieurs dcisionnaires : dcisions prises au
niveau du comit de direction ou du conseil
dadministration
Risque lev
Relations cruciales Le commercial peut tre peru
comme un consultant
Vente fonde sur la fourniture dune valeur ajoute
Proposition commerciale anticipative ou en rponse
un appel doffres
Retour sur investissement important ou indispensable
LA FORCE DE VENTE DE LAVENIR UNE STRATGIE CONSULTATIVE
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Dautres facteurs dans le cadre des ventes les plus
complexes engendrent des problmes au niveau des
processus et des performances :
Facteur financier : les entreprises ne disposent pas des fonds
ncessaire pour acheter.
Modification des processus dachat depuis la fin des
annes 90. Avant dacqurir un produit ou un service,
les entreprises excutent des analyses approfondies.
Valeur ajoute essentielle : les commerciaux doivent
prouver que leurs produits ou services sont rentables
ou conomiques.
La plupart des entreprises savent que le monde et les processus
d'achat de leurs clients ont volu de faon irrversible.
Toutefois, certaines dentre elles ne pensent pas modifier
dans ce cadre les mthodes de leurs forces de vente.
Elles ne comprennent pas pourquoi leurs commerciaux
nobtiennent plus les mmes rsultats. Il est possible que de
nombreux commerciaux ne disposent pas des outils ou des
comptences qui leur sont ncessaires.
Voici quelques questions pour valuer la situation de vente
dune entreprise.
Nos commerciaux
Suivent-ils un processus de vente consultatif
spcifiquement adapt nos produits et services uniques ?
Peuvent-ils calculer le montant exact, objectif et plausible
du retour sur investissement de nos produits ?
Sont-ils capables de rdiger des propositions commerciales
orientes clients qui leur permettent de prendre des
dcisions dachat informes ?
Si lentreprise utilise un systme de gestion des contacts
ou de gestion de la relation client (CRM - customer
relationship management), elle doit se poser une question
supplmentaire. Notre systme CRM ou de gestion
des contacts relie-t-il lensemble des processus de ventes
consultatives, d'analyses du retour sur investissement
et de gnration des propositions ?
UN PROCESSUS DE VENTE CONSULTATIF
Il existe deux types de commerciaux : les aigles et les
voyageurs. Les entreprises commerciales sont majori-
tairement constitues de voyageurs qui sappuient sur
leur connaissance de lentreprise et de ses offres, et sont
plus laise en parlant de ses atouts. Ils font des
dclarations sur leurs produits et services, en esprant
trouver un cho auprs de lacheteur. En gnral, les
voyageurs pensent quils servent dintermdiaire entre
leur entreprise et ses clients
Les aigles, quant eux, reprsentent gnralement
moins de 20 % des quipes commerciales. Or, ils sont
lorigine de la plus grande partie des revenus, gnrant
parfois plus de 80 % du chiffre daffaires. Pourquoi les
aigles sont-ils bien plus efficaces que les voyageurs ? Les
aigles centrent leur attention sur le client et les
problmes lis son activit et entretiennent des
changes lucides sur les dfis quil rencontre. En rgle
gnrale, les aigles considrent quils doivent recueillir
des informations clients pertinentes, valuer les
problmes clients et proposer les solutions les plus
adquates.
Les clients considrent les voyageurs comme de
simples vendeurs alors quils traitent les aigles comme
des consultants. Lors de chaque runion, les aigles
apportent de la valeur. Les clients achtent aux
voyageurs sils ont un besoin immdiat mais ils
achtent davantage aux aigles environ quatre fois
plus.
La bonne nouvelle est que les voyageurs peuvent devenir
des aigles. En effet, les mthodes et les techniques des
aigles peuvent tre rassembles au sein d'un processus
reproductible qui doit tre adapt aux produits et aux
services uniques de chaque entreprise.
Une fois mis en place, ce processus pourra tre enseign
chaque membre de lquipe commerciale.
LA FORCE DE VENTE DE LAVENIR UNE STRATGIE CONSULTATIVE
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Grce un processus de vente cohrent, les voyageurs
sauront adopter un comportement de vente consultative
chaque appel. Lors de leurs changes, ils chercheront
recueillir certaines informations pour comprendre les dfis
spcifiques du client. Ils seront alors mme de proposer
le produit ou le service le plus adquat en rponse ce dfi
et dvelopperont une proposition de valeur en ce sens.
Plus important encore, laide de ce processus de vente
consultatif, les informations recueillies permettront
aux commerciaux de se diffrencier de leurs concurrents.
En dautres termes, ils profiteront dun avantage concurrentiel
grce leur mthode de vente et non plus uniquement grce
au produit ou la solution quils proposent. Les aigles se
distinguent car ils sont capables de justifier la valeur de leurs
solutions et ils intgrent sa justification leur proposition
commerciale. Tout cela est possible grce aux entretiens
quils ont eus au pralable avec les clients, centrs sur les
problmes et les dfis quils rencontrent. Enfin, ils disposent
doutils et de systmes de vente qui sont intgrs au
processus commercial de lentreprise et qui le renforcent.
Ainsi, en sappuyant sur le processus de vente consultatif,
les commerciaux proposent leurs clients une analyse plus
pertinente du retour sur investissement et des propositions
perfectionnes, orientes clients. La mise en place d'un
processus de vente consultatif est la premire tape
dterminante qui vous aidera transformer votre quipe
en un atout concurrentiel.
AUTO-VALUATION : UN PROCESSUS
DE VENTE CONSULTATIF
Prenez quelques instants pour valuer votre processus
de vente actuel. Dans le schma ci-dessous, laxe
horizontal correspond au degr d'adaptation de vos
outils de vente. Avez-vous engag un consultant pour
adapter vos formations ? Avez-vous juste particip
un sminaire ? Disposez-vous dun programme
de formation continu ? Laxe vertical, quant lui,
correspond au niveau dengagement de la direction
envers lutilisation et la promotion dun processus
de vente. Cet engagement concerne notamment
le financement, la participation aux formations
et l'intgration du jargon aux rapports. Par exemple, si
vous utilisez un ensemble htrogne de mthodologies,
que vous ne disposez pas de formations adaptes et que
la direction ne sengage pas au niveau des processus,
vous appartenez la catgorie 1. Veuillez cocher la case
qui, selon vous, dcrit le mieux votre situation actuelle.
Mthodologie de vente consultative
Degr d'adaptation
Remarque : Si votre score est de 2 ou 4 points, vous vous situez
sur la ligne entre les cadres.
Analyse du score
1. Votre entreprise ne dispose pas du processus de vente
adquat ni de lengagement ncessaire de la part de la
direction pour russir au niveau de la vente consultative.
lev
Bas lev
3
Engagement de la
direction sans aucune
adaptation
5
Prise en charge
ferme de la direction
double dune
adaptation complte
1
Aucune prise en
charge de la
direction ni aucune
adaptation
3
Certain degr
dadaptation sans
prise en charge de la
part de la direction
S
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2. En dpit de vos efforts en matire dengagement ou
d'adaptation, vos lacunes dans ces deux domaines vous
empchent davoir un impact sur le processus de vente.
3. Vous avez pris de la vitesse et disposez des cls de la
russite. Rassemblez vos forces et identifiez les
lments manquants pour laborer un processus de
vente adapt et complet, ou pour favoriser
lengagement et la prise en charge de la direction.
4. Les scores 3 et 4 se ressemblent beaucoup et vous
devez bien rflchir lemplacement de votre croix.
Si vous la placez sur la ligne entre un processus
hautement adapt et mi-hauteur sur la ligne
dengagement de la direction, vous tes en trs
bonne voie. linverse, si votre score de 4 points est
mi-chemin sur la ligne dadaptation et se situe sur
la ligne entre le degr bas et le degr lev, vous
avez encore beaucoup de chemin parcourir. Faites
attention aux projets silos dans ce cas.
5. Bravo ! Vous tes sur le chemin de la russite
commerciale. Noubliez pas, cependant, que le
processus de vente consultatif constitue lune des cls
du succs.
UN SYSTME DANALYSE DU RETOUR SUR
INVESTISSEMENT
Le calcul du retour sur investissement (RSI) et la justification
de la valeur sont des lments fondamentaux de lquation
commerciale. Selon un expert du retour sur investissement
sur le site www.searchcio.com, plus de 80 % des clients en
informatique attendent de leurs vendeurs quils chiffrent la
valeur ajoute de leurs solutions. En fait, de nombreux PDG
considrent que cette justification proactive de la valeur compte
parmi les cinq premiers critres de slection dun vendeur.
Les quelques concepts cls prsents ci-dessous donnent
un aperu de lutilisation du retour sur investissement
et de la justification de la valeur dans le cadre de l'quation
commerciale. Ces concepts justifient galement la ncessit
de processus intgrs car les entreprises ne donnent pas
leurs commerciaux les outils ncessaires pour analyser
le retour sur investissement.
1.Poser les bonnes questions au dcisionnaire concern
Trop souvent, lorsquun commercial rencontre un dcisionnaire
dentreprise, il ne lui pose pas les questions logiques,
cohrentes et adaptes sa situation. Peut-tre a-t-il recueilli
des donnes incohrentes, non pertinentes et hors propos.
Un commercial doit prparer les questions et les
informations qui feront voluer les changes au lieu de
retarder lopportunit de vente. Ces questions doivent tre
intgres au processus de vente consultatif et les rponses
du vendeur certaines questions de performance critiques
appartiennent une proposition de vente oriente client.
2. Plus le processus de vente stire en longueur, moins
la vente aura de chances daboutir Toutes les
enqutes menes sur les processus de vente rvlent que
plus le processus stire en longueur, plus vous risquez de
perdre la vente face un concurrent ou, pire encore,
daboutir un point mort. La justification de la valeur et
le calcul du RSI vous permettent dacclrer la prise de
dcision. En effet, ces informations financires quantifient
le cot li au retardement dune dcision ou au maintien
du statu quo. Les commerciaux doivent prendre ces cots
en compte dans le cadre du processus de vente
consultatif et dans llaboration de leurs propositions de
vente.
3. La pertinence du modle de calcul du RSI distingue
les gagnants des perdants Un outil danalyse du
retour sur investissement qui est objectif, robuste et
intgr un processus de vente consultatif, est bien
plus crdible qu'un RSI approximatif. En utilisant un outil
de justification de la valeur pendant la vente et un
programme dvaluation de la valeur aprs la transaction,
le commercial n'est plus un vendeur parmi d'autres aux
yeux de lacheteur : il devient son partenaire commercial.
Selon Brian Sommer, Vice-prsident du groupe
Aberdeen, tout le monde est capable d'tablir une
feuille de calcul du retour sur investissement, mais
personne ne pensera mettre en place un programme
dvaluation par la suite. Pour russir, une quipe
commerciale doit tudier et valuer la valeur fournie.
4. Favoriser des prises de dcision renseignes Certains
produits intangibles, tels que les logiciels, ont tendance
faire lobjet de critiques quant leur porte aprs la vente.
Comme le dit un commercial : Le client achte une
solution qui rpond 80 % de ses besoins pour se focaliser
par la suite sur les 20 % quil savait manquants au moment
de lachat. Or, laide dune mthode de vente cohrente,
dune proposition commerciale qui dfinit clairement
l'application logicielle et le modle du RSI proposs, et dun
programme dvaluation de la valeur, le client reste
concentr sur les exigences et les avantages cls lorigine
de sa dcision dachat. En conclusion : vos clients sont
satisfaits et vous disposez dtudes de cas de qualit
LA FORCE DE VENTE DE LAVENIR UNE STRATGIE CONSULTATIVE
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utilisables pour une prochaine opportunit de vente.
Selon Ted Matwijec de Rockwell Automation, lutilisation
du retour sur investissement au niveau du processus de
vente a chang la perception entre interlocuteur
commercial et vendeur. prsent, nous sommes des experts
en la matire capables de montrer clairement que nous
travaillons dans lintrt de nos clients. La vente fonde sur
le retour sur investissement a modifi la relation vendeur /
client qui est devenue une relation de partenariat. Cest
pourquoi les commerciaux doivent utiliser la justification de
la valeur dans leur quation commerciale.
La vente fonde sur le retour sur investissement est un
programme qui prend en compte lensemble des concepts
prsents. Chaque lment a son importance dans le cadre
dune campagne commerciale russie. Par ailleurs, vous
devez avant tout (1) utiliser la justification de la valeur
pendant le processus de vente consultatif et la cration de
la proposition commerciale et (2) valuer la valeur fournie
aprs la vente. De fait, labsence dun modle de retour sur
investissement intgr pourrait limiter votre russite.
UN SYSTME AUTOMATIS DE GNRATION
DES PROPOSITIONS
Certaines entreprises ne fournissent pas leurs
commerciaux les outils ncessaires pour rdiger des
propositions concluantes. Souvent, ils ne disposent pas
dinformations sur les besoins en contenu dfinis, les
standards ou les lignes directrices ncessaires la rdaction
de leurs propositions commerciales. Certains commerciaux
rdigent leurs propositions sans les soumettre la direction
pour son approbation. Pour nombre dentre eux, il sagit
dune tche de longue haleine, ponctue doprations
de copier-coller et dont le rsultat est un document sans
rapport avec le processus de vente. De fait, un mauvais ratio
entre la proposition et la conclusion dune vente met
davantage en cause laptitude du commercial rdiger
une proposition ou utiliser une application de traitement
de texte, que sa capacit commerciale en soi.
Une entreprise doit vrifier que ses commerciaux
rdigent des propositions de vente qui aident
les acheteurs prendre des dcisions dachat
informes. De mme, elle doit sassurer que ses
propositions de vente :
Sont orientes client ;
Comportent des informations pertinentes sur le client,
recueillies lors du processus de vente consultatif, y
compris les rsultats de lanalyse du RSI ;
Refltent ses standards de qualit et de marque.
Pour ainsi dire, la proposition ne doit pas tre de bonne
qualit, mais tout simplement parfaite ! Si un commercial
ne russit pas conclure de ventes, ce pourrait tre parce
quil ne parvient pas rdiger cette proposition parfaite
ou quil est trop occup tenir son rle daigle.
Est-ce parce quil nest pas un bon rdacteur ou quil na
pas le temps ou lenvie de suivre une formation de six
douze heures sur lutilisation dune application de
traitement de texte ? Ou encore, peut-tre lui manque-t-il
tout simplement le soutien de lentreprise.
La mise en uvre dun systme automatis
de gnration des propositions peut dnouer
nombre de ces problmes et offrir lentreprise
et ses commerciaux des avantages
considrables. Le systme automatis de
gnration des propositions :
Permet lentreprise de dvelopper des modles de
propositions adapts chacun de ses produits ou services,
afin de garantir la pertinence et la cohrence du contenu,
avec une formulation approuve lchelle de lentreprise.
Acclre la rdaction de propositions concluantes.
Les commerciaux nont plus qu intgrer les informations
spcifiques au client, recueillies lors du processus
de vente consultatif et danalyse du RSI.
Gnre des propositions qui refltent les standards
de qualit et de marque de lentreprise commerciale,
en supprimant les oprations superficielles de copier-coller
ou de formatage.
Fournissent la direction les informations ncessaires
au contrle des activits de vente et lvaluation
des rsultats.
LA FORCE DE VENTE DE LAVENIR UNE STRATGIE CONSULTATIVE
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QUEL TYPE DE PROPOSITIONS DE VENTE
RDIGEZ-VOUS ?
Vrifiez o se situent vos propositions et votre processus de
vente consultatif sur le schma suivant qui correspond :
Au degr dadaptation de vos propositions de vente pour
les besoins spcifiques de vos prospects ;
la prise en compte des activits du processus consultatif
lors de la rdaction de la proposition.
Propositions de vente
Degr d'adaptation pour les prospects
RELIER LES PROCESSUS
En intgrant leur processus de vente consultatif
avec leurs processus danalyse du RSI et de
gnration des propositions, les commerciaux
identifient des informations rcurrentes. Il sagit
de points dintersection entre les informations
clients o leurs activits de vente, danalyse
et dcriture se recoupent. Les informations
concident dans plusieurs grands domaines :
Informations dordre gnral sur lacheteur
Informations sur les dfis mtier : comment rduire /
viter les cots ou augmenter les revenus
Utilisation du produit ou du service : son intgration
lactivit de lacheteur
Valeur ajoute : avantages financiers (RSI) et autres
grce au produit ou au service
Mise en uvre : mthode et calendrier de mise
en uvre du produit et implication de lacheteur
dans le projet
Les commerciaux ne runissent pas les donnes
rcurrentes entre les processus de faon passive pendant
le cycle de vente. Au contraire, elles sont le fruit
dactivits proactives et consultatives menes dans le
cadre du processus de vente. Voici quelques mthodes
utilises pour recueillir ces informations rcurrentes :
Recherche dans Harris InfoSearch pour rassembler
les informations ncessaires llaboration dun plan
de travail personnalis, antrieur la premire prise
de contact avec un prospect.
Recherche sur Internet pour se familiariser avec
lentreprise du prospect, ses produits, sa base client, etc.
Complter des questionnaires sur le prospect
et son RSI pour mieux comprendre sa situation
unique, les indicateurs de problmes cls, et
ses besoins.
lev
Bas lev
3
Propositions orientes
acheteur mais avec
une intgration
minimale du processus
de vente consultatif
5
Propositions orientes
acheteur qui
confirment les rsultats
dun processus de
vente consultatif
1
Propositions
passe-partout
3
Propositions qui intgrent
une part infime des
informations recueillies
sur lacheteur lors du
processus consultatif
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Les informations rcurrentes entre les processus sont
galement utilises de faon proactive pendant le cycle
de vente. Ainsi, un commercial pourra sappuyer sur ces
informations pour :
Dfinir les besoins en configuration du systme client pour
en valuer la valeur.
Estimer le RSI pour illustrer la valeur ajoute du service
offert.
Rdiger une lettre de confirmation pour vrifier les besoins
du prospect.
laborer une proposition de vente pour fournir au prospect
les informations ncessaire sa prise de dcision dachat.
Tout cela revient dire que, pour tre efficace, un
commercial doit systmatiquement rassembler et utiliser les
informations rcurrentes entre les processus, ce quil pourra
faire laide doutils de vente adapts en ce sens.
RASSEMBLER LES INFORMATIONS
RCURRENTES DANS UN SYSTME
DE GESTION DE LA RELATION CLIENT
(CRM) OU DE GESTION DES CONTACTS
En rassemblant les informations rcurrentes entre les
processus dans un systme de gestion de la relation client
(CRM) ou de gestion des contacts, les entreprises garantissent
la mise en place de ventes consultatives. En effet, les points
dintersection entre les processus correspondent aux
informations clients que les commerciaux doivent recueillir
(et utiliser) pour vendre leurs solutions. En classant ces
informations par domaine dapplication et en les affichant
sur un cran d opportunits dun systme CRM
ou de gestion des contacts, les domaines deviennent
des guides qui renforcent le processus de vente consultatif
de lentreprise.
laide de systmes automatiss danalyse du RSI
et de gnration des propositions, les points dintersection
des processus, inclus dans le systme CRM / de gestion
des contacts, rationalisent les processus danalyse
et de gnration de propositions. Pour favoriser lanalyse
du RSI et la gnration de propositions, il faut relier
le systme CRM / de gestion des contacts avec ces
deux systmes.
Les interfaces analysent alors les points dintersection
ncessaires pour gnrer les analyses du RSI et les
propositions de vente orientes clients.
Par exemple, pour vendre un systme automatis
de traitement des salaires, le commercial doit savoir
combien demploys travaillent chez le prospect.
Dans ce cadre, le systme CRM / de gestion des contacts,
le systme danalyse du RSI et le modle de propositions
dun systme automatis comporteraient tous des champs
identiques[Nombre demploys]. Plus important encore,
le commercial doit galement rassembler dautres
informations consultatives pendant le processus de vente
pour calculer le RSI et rdiger une proposition oriente
client. On trouve parmi ces informations les indicateurs
de performance cls, les opportunits damlioration, les
variables de mise en application, les avantages spcifiques
au client, les calculs du RSI et les variables de mise en
uvre, soit les points dintersection entre les processus qui
correspondent aux domaines qui se correspondent dans
les trois systmes.
Le schma ci-dessous prsente les points dintersection
entre les quatre lments et leur recoupement:
Processus de vente consultatif ;
Systme danalyse du RSI ;
Systme automatis de gnration des propositions
de vente ;
Systme CRM / de gestion des contacts.
PROCESSUSDE VENTE
CONSULTATIF
CONNEXIONS
DE PROCESSUS
OUTIL
DANALYSE
DU RSI
SYSTME DE
GNRATION DES
PROPOSITIONS
SYSTME CRM / DE GESTION
DES CONTACTS
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Les points dintersection entre les processus
correspondent :
(1) Aux informations qui se recoupent entre les quatre
sections, et (2) la plupart des domaines qui se
correspondent dans les systmes CRM / de gestion des
contacts, danalyse du RSI et de gnration des propositions.
tudions prsent la valeur ajoute issue de lintgration
des lments du processus de vente ;
LA VALEUR AJOUTE ISSUE DE LINTGRATION
DES LMENTS DU PROCESSUS DE VENTE
Lintgration des quatre lments du processus
de vente gnre plusieurs avantages pour une
entreprise commerciale :
La dfinition des besoins en informations clients, soit
les points dintersection entre les processus, contribue
au processus de vente consultatif.
La mthode de vente consultative permet la mise en place
dun change et dune relation avec le prospect et modifie
la perception des choses : vos commerciaux sont
davantage des aigles que des voyageurs.
laide dun processus automatis danalyse du RSI,
lacheteur peroit la valeur ajoute qui lui est essentielle,
ce qui acclre le processus de vente.
En automatisant le processus de gnration de la
proposition de vente, vous acclrez la rdaction
et llaboration de vos proposition qui sont de qualit,
orientes client et cohrentes.
Le systme CRM ou de gestion des contacts utilis pour
identifier les points dintersection entre les processus
renforce la structure, la fiabilit et lorientation
des ventes, de lanalyse du RSI et des processus
de gnration des propositions.
En intgrant et en automatisant les processus, vous
amliorez les ratios entre la proposition et la conclusion
de la vente. En effet, les commerciaux :
- Vendent de faon consultative.
- Rassemblent et traitent les informations clients adquates.
- Gnrent des analyses exactes et plausibles du RSI.
- laborent des propositions orientes clients qui leur
permettent de prendre des dcisions dachat informes.
Ainsi, grce aux quatre lments intgrs du processus,
les commerciaux disposeront des outils et des
comptences ncessaires pour obtenir des rsultats
surprenants. Ils deviendront les aigles du nouveau
millnaire, mieux prpars pour analyser, conseiller,
diffrencier, communiquer, rivaliser et gagner.
Les auteurs :
Prsident et fondateur du groupe ROI4Sales, Michael J. Nick est lauteur de louvrage intitul How to Build the Perfect
ROI, ROI Selling et a co-crit Why Johnny Cant Sell ... and What to Do About It (dition du mois daot 2006).
Un expert du RSI, M. Nick organise des ateliers publics et des sminaires sur ce sujet tout au long de lanne. Il a partag
son expertise au niveau international avec certains groupes comme Rockwell Automation, Imation, Oracle, GEAC, S1
Corporation et Great Plains Software. Michael J. Nick est apparu la une des magasines Selling Power et Sales and
Marketing Magazine, et sur plusieurs sites Web tels que Netbriengs et Progress Business.
Bob Kantinest la tte de SalesProposals.com, un site Web qui offre des services de conception, de dveloppement,
dintgration et dautomatisation des propositions de vente. M. Kantin a rdig plusieurs ouvrages sur la conception
et lintgration des propositions de ventes dont Sales Proposals Kit for Dummies . Il est galement lun des auteurs
de Why Johnny Cant Sell ... and What to Do About It (dition du mois daot 2006). SalesProposals.compropose
la solution Sales Document Builder, un systme de gnration et de gestion des propositions de vente, et dautres documents
ncessaire la vente, fond sur Internet.
Tim Sullivanest charg du dveloppement pour le groupe Sales Performance International, un fournisseur mondial
de conseil, de formation, et doutils en matire de pratiques recommandes pour la vente et le marketing. Depuis plus
de vingt ans, M. Sullivan est un analyste des fondements de lefficacit des commerciaux, et les rsultats de ses recherches
sur les pratiques de vente et de marketing ont t publis dans Marketing Management, SellingPower, VARBusiness Online
et bien dautres revues commerciales.
www.salesproposals.com
www.roi4sales.com
www.spisales.com
Initiative soutenue par :
Au sujet de Microsoft Dynamics
Microsoft Dynamicsest un ensemble de solutions financires, ddies la relation client et la gestion de la chane logistique, qui permet aux entreprises
dtre plus efficaces. Fournies par un rseau de partenaires proposant des services spcialiss, ces solutions de gestion mtier intgres et personnalisables
fonctionnent avec et comme les logiciels Microsoft familiers pour simplifier les processus de toute lentreprise.
http://www.microsoft.com/france/dynamics
2006. Tous droits rservs. Michael J. Nick, Tim Sullivan et Bob Kantin. Microsoft, Great Plains, le logo Microsoft Dynamics et Windows sont soit des marques dposes soit des marques de fabrique de
Microsoft Corporation auxtats-Unis et/ou dans dautres pays.
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