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Contribution la conduite et lvaluation des systmes de production

intgrant les domaines Qualit, Scurit et Environnement


Rsum :
Aujourdhui les dcideurs se doivent de conduire leur systme de production en
ayant constamment lesprit, la satisfaction de toutes les performances, le cot, le
dlai mais aussi la qualit, la scurit et lenvironnement (QSE). Lobjectif de cette
thse est de montrer lintrt de disposer de modles de rfrence pour construire,
piloter et valuer un systme de production en intgrant les exigences QSE
imposes par les diffrentes normes. Il est donc ncessaire de sappuyer sur un
modle de rfrence gnrique de management des systmes de production dans
lequel on va intgrer les domaines Qualit, Scurit et environnement et sur un
ensemble dindicateurs spcifiques. Dans un premier temps, aprs avoir expliqu
lintrt dune approche intgre, nous prsenterons notre rfrentiel QSE, la
dmarche dintgration suivie puis le modle de rfrence obtenu bas sur la
mthode GRAI. Enfin, les indicateurs de rfrence seront prsents afin de mesurer
et piloter la performance QSE.

Mots cls : Management QSE, Normes ISO, Science du danger, Mthode GRAI,
Performance.

Abstract:
Nowadays, decision makers must control their production system taking into account
the satisfaction of all performances in terms of cost, lead time, but also quality,
security and environment. This thesis aims at showing the interest to have reference
models to build, control and evaluate production management systems including
Quality, Security and Environment (QSE) requirements according to standards. So, it
is necessary to use generic reference models dedicated to production management
within which QSE requirements will be integrated and performance indicators will be
defined. First, after presenting the interest of integrated approach, the method of
work will be presented and the reference model will be detailed, based on the GRAI
Method. Finally, the reference performance indicators will be defined in order to
measure and control the QSE performance.

Key words : QSE Management, ISO Standards, Science of danger, GRAI Method,
Performance.
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N d'ordre : 3337

THESE

PRESENTEE A

L'UNIVERSITE BORDEAUX 1

ECOLE DOCTORALE DES SCIENCES PHYSIQUES
ET DE L'INGENIEUR

Par M. Mohamed BAKIRI

POUR OBTENIR LE GRADE DE

DOCTEUR

SPECIALITE : PRODUCTIQUE

Contribution la conduite et lvaluation des systmes de
production intgrant les domaines Qualit, Scurit et
Environnement

Soutenue le : 22 Dcembre 2006

Aprs avis de : M. Le Professeur Maurice PILLET Rapporteurs
M. Le Professeur Bernard GRABOT

Devant la Commission d'examen forme de :
MM. David CHEN Prsident
Professeur lUniversit Bordeaux 1
Yves DUTUIT Examinateurs
Professeur lUniversit Bordeaux 1
Yves DUCQ
Matre de Confrences lUniversit Bordeaux 1
Sebti CHAABANE
Directeur EM-Masse, Professeur associ lUniversit Bordeaux 1
Jean-Marc GEY
Ingnieur conseil Prvention des risques CRAM Aquitaine
Maurice PILLET
Professeur lUniversit de Savoie
Bernard GRABOT
Professeur lE.N.I.T., Tarbes


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A la mmoire de mon pre, mon frre et ma A la mmoire de mon pre, mon frre et ma A la mmoire de mon pre, mon frre et ma A la mmoire de mon pre, mon frre et ma nice nice nice nice
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Remerciements Remerciements Remerciements Remerciements

Je tiens remercier tout particulirement Monsieur Yves DUTUIT, Professeur Je tiens remercier tout particulirement Monsieur Yves DUTUIT, Professeur Je tiens remercier tout particulirement Monsieur Yves DUTUIT, Professeur Je tiens remercier tout particulirement Monsieur Yves DUTUIT, Professeur
lUniversit Bordeaux I pour mavoir permis de raliser ces travaux de recherche, en ayant lUniversit Bordeaux I pour mavoir permis de raliser ces travaux de recherche, en ayant lUniversit Bordeaux I pour mavoir permis de raliser ces travaux de recherche, en ayant lUniversit Bordeaux I pour mavoir permis de raliser ces travaux de recherche, en ayant
accept dencadrer cette thse. Je lui suis trs reconnaissant accept dencadrer cette thse. Je lui suis trs reconnaissant accept dencadrer cette thse. Je lui suis trs reconnaissant accept dencadrer cette thse. Je lui suis trs reconnaissant de la confiance quil ma de la confiance quil ma de la confiance quil ma de la confiance quil ma
toujours accorde et de lenthousiasme constant quil a manifest chacune de nos toujours accorde et de lenthousiasme constant quil a manifest chacune de nos toujours accorde et de lenthousiasme constant quil a manifest chacune de nos toujours accorde et de lenthousiasme constant quil a manifest chacune de nos
rencontres. rencontres. rencontres. rencontres.

Jexprime mes plus vifs remerciements Monsieur Sebti CHAABANE, Professeur Jexprime mes plus vifs remerciements Monsieur Sebti CHAABANE, Professeur Jexprime mes plus vifs remerciements Monsieur Sebti CHAABANE, Professeur Jexprime mes plus vifs remerciements Monsieur Sebti CHAABANE, Professeur
associ lUniversit Bordeaux I, pour sa contribution p associ lUniversit Bordeaux I, pour sa contribution p associ lUniversit Bordeaux I, pour sa contribution p associ lUniversit Bordeaux I, pour sa contribution permanente ce travail, son aide, sa ermanente ce travail, son aide, sa ermanente ce travail, son aide, sa ermanente ce travail, son aide, sa
disponibilit, ses conseils et surtout pour mavoir fait profiter de sa grande exprience de disponibilit, ses conseils et surtout pour mavoir fait profiter de sa grande exprience de disponibilit, ses conseils et surtout pour mavoir fait profiter de sa grande exprience de disponibilit, ses conseils et surtout pour mavoir fait profiter de sa grande exprience de
consultant. consultant. consultant. consultant.
Je le remercie pour le temps quil ma si souvent accord malgr ses nombreuses activits. Je le remercie pour le temps quil ma si souvent accord malgr ses nombreuses activits. Je le remercie pour le temps quil ma si souvent accord malgr ses nombreuses activits. Je le remercie pour le temps quil ma si souvent accord malgr ses nombreuses activits.
La qualit de ses synth La qualit de ses synth La qualit de ses synth La qualit de ses synthses, de son recul dans les domaines Qualit, Scurit et ses, de son recul dans les domaines Qualit, Scurit et ses, de son recul dans les domaines Qualit, Scurit et ses, de son recul dans les domaines Qualit, Scurit et
Environnement et ses commentaires constructifs ont largement contribu alimenter mes Environnement et ses commentaires constructifs ont largement contribu alimenter mes Environnement et ses commentaires constructifs ont largement contribu alimenter mes Environnement et ses commentaires constructifs ont largement contribu alimenter mes
rflexions. rflexions. rflexions. rflexions.

Je veux remercier Monsieur Yves DUCQ, Matre de Confrence lUniversit Je veux remercier Monsieur Yves DUCQ, Matre de Confrence lUniversit Je veux remercier Monsieur Yves DUCQ, Matre de Confrence lUniversit Je veux remercier Monsieur Yves DUCQ, Matre de Confrence lUniversit
Bordeaux I pour mavoir Bordeaux I pour mavoir Bordeaux I pour mavoir Bordeaux I pour mavoir aid aller au bout de ce travail. Je lui suis trs reconnaissant aid aller au bout de ce travail. Je lui suis trs reconnaissant aid aller au bout de ce travail. Je lui suis trs reconnaissant aid aller au bout de ce travail. Je lui suis trs reconnaissant
davoir co davoir co davoir co davoir co- -- -encadr ces travaux de recherche et pour lintrt quil y a port, dans un encadr ces travaux de recherche et pour lintrt quil y a port, dans un encadr ces travaux de recherche et pour lintrt quil y a port, dans un encadr ces travaux de recherche et pour lintrt quil y a port, dans un
domaine pourtant nouveau pour le laboratoire. domaine pourtant nouveau pour le laboratoire. domaine pourtant nouveau pour le laboratoire. domaine pourtant nouveau pour le laboratoire.
La qualit de ses conseils concernant les problmes de g La qualit de ses conseils concernant les problmes de g La qualit de ses conseils concernant les problmes de g La qualit de ses conseils concernant les problmes de gestion de production, sa estion de production, sa estion de production, sa estion de production, sa
disponibilit et les discussions trs enrichissantes ont grandement aid disponibilit et les discussions trs enrichissantes ont grandement aid disponibilit et les discussions trs enrichissantes ont grandement aid disponibilit et les discussions trs enrichissantes ont grandement aid
laccomplissement de ce travail de recherche. laccomplissement de ce travail de recherche. laccomplissement de ce travail de recherche. laccomplissement de ce travail de recherche.

Je tiens remercier Monsieur David CHEN, Professeur lUniversit Bordeaux I, Je tiens remercier Monsieur David CHEN, Professeur lUniversit Bordeaux I, Je tiens remercier Monsieur David CHEN, Professeur lUniversit Bordeaux I, Je tiens remercier Monsieur David CHEN, Professeur lUniversit Bordeaux I,
davoir accept la prsidence davoir accept la prsidence davoir accept la prsidence davoir accept la prsidence du jury de cette thse. Un grand merci, pour avoir bien voulu du jury de cette thse. Un grand merci, pour avoir bien voulu du jury de cette thse. Un grand merci, pour avoir bien voulu du jury de cette thse. Un grand merci, pour avoir bien voulu
minitier ds le dbut (un samedi matin minitier ds le dbut (un samedi matin minitier ds le dbut (un samedi matin minitier ds le dbut (un samedi matin !) aux concepts de base de la productique et la !) aux concepts de base de la productique et la !) aux concepts de base de la productique et la !) aux concepts de base de la productique et la
mthode GRAI. mthode GRAI. mthode GRAI. mthode GRAI.

Je tiens remercier Monsieur Maurice PILLET, Je tiens remercier Monsieur Maurice PILLET, Je tiens remercier Monsieur Maurice PILLET, Je tiens remercier Monsieur Maurice PILLET, Professeur lUniversit de Savoie et Professeur lUniversit de Savoie et Professeur lUniversit de Savoie et Professeur lUniversit de Savoie et
Mo Mo Mo Monsieur Bernard GRABOT, Professeur lE.N.I.T. de Tarbes pour avoir bien voulu nsieur Bernard GRABOT, Professeur lE.N.I.T. de Tarbes pour avoir bien voulu nsieur Bernard GRABOT, Professeur lE.N.I.T. de Tarbes pour avoir bien voulu nsieur Bernard GRABOT, Professeur lE.N.I.T. de Tarbes pour avoir bien voulu
sintresser au travail dvelopp dans le cadre de cette thse. sintresser au travail dvelopp dans le cadre de cette thse. sintresser au travail dvelopp dans le cadre de cette thse. sintresser au travail dvelopp dans le cadre de cette thse.
Je suis trs honor quils aient accept den tre les rapporteurs. Je suis trs honor quils aient accept den tre les rapporteurs. Je suis trs honor quils aient accept den tre les rapporteurs. Je suis trs honor quils aient accept den tre les rapporteurs.

Je remercie Monsieur Jean Je remercie Monsieur Jean Je remercie Monsieur Jean Je remercie Monsieur Jean- -- -Marc GEY, Ingnieu Marc GEY, Ingnieu Marc GEY, Ingnieu Marc GEY, Ingnieur conseil la CRAM Aquitaine, pour r conseil la CRAM Aquitaine, pour r conseil la CRAM Aquitaine, pour r conseil la CRAM Aquitaine, pour
avoir bien voulu prendre part ce jury de thse et, par consquent, se pencher sur mon avoir bien voulu prendre part ce jury de thse et, par consquent, se pencher sur mon avoir bien voulu prendre part ce jury de thse et, par consquent, se pencher sur mon avoir bien voulu prendre part ce jury de thse et, par consquent, se pencher sur mon
travail et apporter une valuation dun point de vue industriel. travail et apporter une valuation dun point de vue industriel. travail et apporter une valuation dun point de vue industriel. travail et apporter une valuation dun point de vue industriel.

Je voudrais aussi remercier tout ceux qui ont assist la soutena Je voudrais aussi remercier tout ceux qui ont assist la soutena Je voudrais aussi remercier tout ceux qui ont assist la soutena Je voudrais aussi remercier tout ceux qui ont assist la soutenance de cette thse et nce de cette thse et nce de cette thse et nce de cette thse et
tout ceux qui mont manifest de lintrt tout au long de ce travail. tout ceux qui mont manifest de lintrt tout au long de ce travail. tout ceux qui mont manifest de lintrt tout au long de ce travail. tout ceux qui mont manifest de lintrt tout au long de ce travail.

Je ddie cette thse mes frres et soeurs ainsi que toute ma famille qui, chacun Je ddie cette thse mes frres et soeurs ainsi que toute ma famille qui, chacun Je ddie cette thse mes frres et soeurs ainsi que toute ma famille qui, chacun Je ddie cette thse mes frres et soeurs ainsi que toute ma famille qui, chacun
leurs manires, ont particip laccomplissement de ce projet. Merci pour la leurs manires, ont particip laccomplissement de ce projet. Merci pour la leurs manires, ont particip laccomplissement de ce projet. Merci pour la leurs manires, ont particip laccomplissement de ce projet. Merci pour la force et pour le force et pour le force et pour le force et pour le
soutien moral indfectible que vous me procurez tous les jours. soutien moral indfectible que vous me procurez tous les jours. soutien moral indfectible que vous me procurez tous les jours. soutien moral indfectible que vous me procurez tous les jours.

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Je voudrais remercier trs sincrement et trs chaleureusement quelquun qui sest Je voudrais remercier trs sincrement et trs chaleureusement quelquun qui sest Je voudrais remercier trs sincrement et trs chaleureusement quelquun qui sest Je voudrais remercier trs sincrement et trs chaleureusement quelquun qui sest
particulirement investi dans mon travail, quelquun qui, de par son naturel et sa sagesse particulirement investi dans mon travail, quelquun qui, de par son naturel et sa sagesse particulirement investi dans mon travail, quelquun qui, de par son naturel et sa sagesse particulirement investi dans mon travail, quelquun qui, de par son naturel et sa sagesse
ma apport normment dans ma vie professionnelle, mais galement et surtout dans ma ma apport normment dans ma vie professionnelle, mais galement et surtout dans ma ma apport normment dans ma vie professionnelle, mais galement et surtout dans ma ma apport normment dans ma vie professionnelle, mais galement et surtout dans ma
vie personnelle. Merci toi Ingrid ! Tout simplement, Merci vie personnelle. Merci toi Ingrid ! Tout simplement, Merci vie personnelle. Merci toi Ingrid ! Tout simplement, Merci vie personnelle. Merci toi Ingrid ! Tout simplement, Merci !! !! !! !!
A mes enfants, Ansr Youcef et Adhn Lakhdar, pour le bonheur et lnergie quils me A mes enfants, Ansr Youcef et Adhn Lakhdar, pour le bonheur et lnergie quils me A mes enfants, Ansr Youcef et Adhn Lakhdar, pour le bonheur et lnergie quils me A mes enfants, Ansr Youcef et Adhn Lakhdar, pour le bonheur et lnergie quils me
donnent (et me prenn donnent (et me prenn donnent (et me prenn donnent (et me prennent ent ent ent !) chaque jour. !) chaque jour. !) chaque jour. !) chaque jour.

Enfin, je rends hommage mon pre et ma mre. Leur parcours exemplaire et digne, Enfin, je rends hommage mon pre et ma mre. Leur parcours exemplaire et digne, Enfin, je rends hommage mon pre et ma mre. Leur parcours exemplaire et digne, Enfin, je rends hommage mon pre et ma mre. Leur parcours exemplaire et digne,
leur prsence directe ou indirecte permanente, ont permis tous leurs enfants de trouver leur prsence directe ou indirecte permanente, ont permis tous leurs enfants de trouver leur prsence directe ou indirecte permanente, ont permis tous leurs enfants de trouver leur prsence directe ou indirecte permanente, ont permis tous leurs enfants de trouver
lnergie ncessaire pour devenir ce quils sont aujourdhui. J lnergie ncessaire pour devenir ce quils sont aujourdhui. J lnergie ncessaire pour devenir ce quils sont aujourdhui. J lnergie ncessaire pour devenir ce quils sont aujourdhui. Je leur exprime encore toute ma e leur exprime encore toute ma e leur exprime encore toute ma e leur exprime encore toute ma
gratitude. Quils continuent nous accompagner tout au long de notre existence. gratitude. Quils continuent nous accompagner tout au long de notre existence. gratitude. Quils continuent nous accompagner tout au long de notre existence. gratitude. Quils continuent nous accompagner tout au long de notre existence.



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GLOSSAIRE


AdD Arbre des dfaillances
AdC Arbre des causes
AMDEC Analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit
CHSCT Comit dhygine, de scurit et des conditions de travail
ENS Evnement non souhait
GC Gel coat
GRAI Graphe rsultats et activits inter-relis
GRH Gestion des ressources humaines
HAZOP Hazard operability
MOSAR Mthode organise et systmique danalyse de risques
MRP II Management des ressources de production
OF Ordre de fabrication
PDP Plan directeur de production
PVC Polychlorure de vinyle
QSE Qualit scurit environnement
RH Ressources humaines
RIB Rigid inflatable boat (bateau pneumatique semi-rigide)
RT Ressources techniques
RTM Resine transfer molding (Fabrication par injection de rsine)
SD Situation dangereuse
SST Sauveteur secouriste du travail
TRS Taux de rendement synthtique

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TABLE DES MATIERES


INTRODUCTION GENERALE...................................................................................................................................13

Chapitre 1
DE LAPPROCHE SECTORIELLE LAPPROCHE GLOBALE

I INTRODUCTION............................................................................................................................................23
II LE CONTEXTE MANAGERIAL DU QSE ........................................................................................................25
II.1 LASPECT LOCAL DE LA GESTION ....................................................................................................... 26
II.2 VERS UN NOUVEAU RAISONNEMENT................................................................................................... 28
II.3 LA CULTURE DENTREPRISE COMME PHENOMENE COLLECTIF FONDATEUR......................................... 28
III LE CONCEPT DE CULTURE DENTREPRISE...................................................................................................29
III.1 LA CULTURE DENTREPRISE NOURRIE PAR LE TERRAIN....................................................................... 30
III.2 CULTURE OU CLIMAT QUALITE, SECURITE ET ENVIRONNEMENT........................................................ 31
III.3 LASPECT GLOBAL DU MANAGEMENT................................................................................................. 36
III.4 LES CONCEPTS QUI SOUS-TENDENT CELUI DE MANAGEMENT.............................................................. 37
IV LES FONDEMENTS DU SYSTEME...................................................................................................................39
V UN SYSTEME DE MANAGEMENT EST UNE CONSTRUCTION..........................................................................43
V.1 MANAGEMENT NORMALISE ET INTERPRETATION DE LA NORME.......................................................... 44
V.2 UNE INTEGRATION INEXISTANTE ET UNE CAPITALISATION FAIBLE DE LEXPERIENCE......................... 45
VI INTEGRATION DES EXIGENCES QSE ...........................................................................................................46
VI.1 FUSION DES EXIGENCES QUALITE, SECURITE ET ENVIRONNEMENT...................................................... 46
VI.2 UN RAPPROCHEMENT DE FOND ........................................................................................................... 46
VI.3 UN RAPPROCHEMENT FORCE : ENTRE OBLIGATION, CERTIFICATION ET DEMONSTRATION. ................. 49
VII UNE INTEGRATION NECESSAIRE DANS UN SYSTEME DE GESTION DE PRODUCTION...................................50
VII.1 PILOTAGE DES SYSTEMES DE PRODUCTION ......................................................................................... 50
VII.2 MODELISATION DES SYSTEMES DE GESTION DE PRODUCTION............................................................. 51
VII.3 LA NORME ISO 9001 VERSION 2000 COMME OSSATURE POUR UN REFERENTIEL COMMUN AUX TROIS
SYSTEMES QUALITE, SECURITE ET ENVIRONNEMENT. ........................................................................................ 51
VIII PROPOSITION DINTEGRATION ET DE MODELISATION DES PREOCCUPATIONS QSE.................................54
IX CONCLUSION................................................................................................................................................55

Chapitre 2
ETAT DE L'ART

I INTRODUCTION............................................................................................................................................63
II CONCEPTS ET MODELES DE LA SCIENCE DU DANGER OU CINDYNIQUE.....................................................64
II.1 DE LA FIABILITE DES COMPOSANTS A LA SECURITE DES SYSTEMES..................................................... 65
II.2 LA SECURITE ET SES NOUVELLES COMPOSANTES ................................................................................ 66
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II.3 DU RISQUE LOCAL A LA MAITRISE TOTALE ......................................................................................... 67
II.4 LE MODELE DE PROCESSUS DE DANGER DANS UNE DEMARCHE GLOBALE .......................................... 72
III LES NORMES ISO ET LE MANAGEMENT NORMALISE..................................................................................75
III.1 LE MANAGEMENT INTRODUIT AU TRAVERS DES NORMES ISO ET AUTRES........................................... 76
III.2 CONSULTATION EXTERNE ET CERTIFICATION ISO.............................................................................. 77
IV LA METHODE GRAI ....................................................................................................................................79
IV.1 LES FONDATIONS DE LA METHODOLOGIE............................................................................................ 80
IV.2 METHODE GRAI ET MODELES QUALITE ET SECURITE......................................................................... 91
V CONCLUSION................................................................................................................................................92

Chapitre 3
REFERENTIEL COMMUN AUX TROIS SYSTEMES QUALITE SECURITE
ENVIRONNEMENT
FUSION DES EXIGENCES SUR LA BASE DE LA NORME ISO 9001/2000

I INTRODUCTION............................................................................................................................................99
II PRINCIPES DIRECTEURS...............................................................................................................................99
II.1 METHODOLOGIE ................................................................................................................................. 99
II.2 CONCEPTS FEDERATEURS ................................................................................................................. 101
II.3 LEXIQUE ........................................................................................................................................... 102
III LE MODELE DU GUIDE................................................................................................................................108
IV LE GUIDE QSE........................................................................................................................................109
V CONCLUSION..............................................................................................................................................138

Chapitre 4
ELABORATION DUN MODELE DE REFERENCE DE MANAGEMENT DE
PRODUCTION INTEGRANT LES EXIGENCES QUALITE, SECURITE ET
ENVIRONNEMENT
UTILISATION DE LA MODELISATION DENTREPRISE

I INTRODUCTION..........................................................................................................................................143
II LE MODELE DE REFERENCE GRAI ...........................................................................................................144
II.1 LES FONCTIONS DE BASE................................................................................................................... 144
II.2 CONTENU DES FONCTIONS SELON LE MODELE GRAI:....................................................................... 146
II.3 DES PROCESSUS COMPLEMENTAIRES ................................................................................................ 147
II.4 LES OUTILS GRAI : GRILLE ET RESEAUX ......................................................................................... 148
III LES ACTIVITES DU SYSTEME DE GESTION DE PRODUCTION .....................................................................149
III.1 DETAIL DES CENTRES DE DECISION................................................................................................... 149
III.2 OBJECTIFS DE LA GRILLE GRAI GENERIQUE..................................................................................... 149
IV LA GRILLE GRAI GENERIQUE ET LES CENTRES DE DECISIONS ...............................................................150
IV.1 GRILLE GRAI GENERIQUE................................................................................................................ 150
IV.2 GERER LINGENIERIE ........................................................................................................................ 152
IV.3 GERER LES ACHATS .......................................................................................................................... 156
IV.4 GERER LES APPROVISIONNEMENTS ................................................................................................... 158
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IV.5 GERER LES RESSOURCES HUMAINES ................................................................................................. 160
IV.6 GERER LES RESSOURCES TECHNIQUES .............................................................................................. 163
IV.7 PLANIFICATION DE LA PRODUCTION ................................................................................................. 166
V LES SYSTEMES DE GESTION DE PRODUCTION ET LES EXIGENCES QUALITE, SECURITE ET
ENVIRONNEMENT ................................................................................................................................................170
V.1 LES EXIGENCES QSE DANS LES ACTIVITES ....................................................................................... 170
V.2 ROLE DU GUIDE QUALITE, SECURITE ET ENVIRONNEMENT : LIAISON GUIDE-GRILLE......................... 171
V.3 GRILLE GENERIQUE QSE .................................................................................................................. 172
VI RELATION ACTIVITE GUIDE ET LES FONCTIONS ORIENTEES QSE...........................................................174
VI.1 EXEMPLES DINTEGRATION DES EXIGENCES DU GUIDE ..................................................................... 174
VI.2 GERER LINGENIERIE ........................................................................................................................ 176
VI.3 PLANIFICATION DE LA PRODUCTION ................................................................................................. 177
VI.4 GERER LES RESSOURCES................................................................................................................... 178
VI.5 GERER LES PRODUITS........................................................................................................................ 180
VII LA RECHERCHE DE LA PERFORMANCE .....................................................................................................181
VII.1 LA CONDUITE DES SYSTEMES DE PRODUCTION.................................................................................. 181
VII.2 IMPORTANCE DES CRITERES QSE POUR LEVALUATION DE LA PERFORMANCE GLOBALE.................. 182
VII.3 GRILLE INDICATEURS........................................................................................................................ 184
VIII CONCLUSION..............................................................................................................................................186

Chapitre 5
APPLICATION A UN CAS INDUSTRIEL DE LINTEGRATION DES DOMAINES
QUALITE, SECURITE ET ENVIRONNEMENT

I INTRODUCTION..........................................................................................................................................193
II PRESENTATION DE LENTREPRISE.............................................................................................................194
II.1 GENERALITES ................................................................................................................................... 194
II.2 PRESENTATION DU PRODUIT : LE BATEAU......................................................................................... 195
II.3 LE PROCESSUS DE FABRICATION....................................................................................................... 196
III PRESENTATION DU SYSTEME PHYSIQUE ET DU SYSTEME DECISIONNEL..................................................197
III.1 MODELE DU SYSTEME PHYSIQUE ...................................................................................................... 197
III.2 GRILLE GRAI DU SYSTEME DECISIONNEL......................................................................................... 203
IV LES FONCTIONS..........................................................................................................................................207
IV.1 GERER LINGENIERIE ........................................................................................................................ 207
IV.2 PLANIFICATION DE LA PRODUCTION ................................................................................................. 210
IV.3 PLANIFICATION DES CHARGES DE PRODUCTION................................................................................ 222
IV.4 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES.............................................................................................. 223
IV.5 GESTION DES RESSOURCES TECHNIQUES........................................................................................... 226
IV.6 GERER LES APPROVISIONNEMENTS ................................................................................................... 229
V EVALUATION DE LA PERFORMANCE..........................................................................................................231
VI CONCLUSION..............................................................................................................................................233

CONCLUSION GENERALE.....................................................................................................................................235

BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................................................243
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Introduction gnrale
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La notion, le concept et la pratique du management remplacent
progressivement celle et ceux qui caractrisent la notion de gestion. Au fur et
mesure que cette notion de management prend place, nous parlons de plus en plus
de management global intgr. Plusieurs facteurs militent, aujourdhui, pour une
approche globale.
Dune part, les contraintes conomiques et les performances recherches ne
permettent ni le surdimensionnement , ni la sur qualit , ni les grandes marges
de scurit, ni lexhaustivit dans les contrles et essais.
Dautre part, lassurance nest plus quun moyen limit dobtenir un
ddommagement et encore condition davoir correctement valu les risques.
Faute de quoi le ddommagement se rvlera insignifiant par rapport aux pertes.
Plus encore, la socit sexprime non plus en terme dacceptabilit du risque
mais de plus en plus en terme de refus de dommage (le dommage lhomme et le
dommage lenvironnement). Ce phnomne sest affermi de faon rapide et sest
impos solidement comme la montr la raction de la socit la catastrophe de
lusine AZF Toulouse.
Enfin des lois et rglementations rcentes (Directive Seveso II et la loi du 30
juillet 2003) invitent une dmarche globale et au management de la scurit.
Dans ce travail de recherche nous nallons pas tudier ce processus de
remplacement dans toutes ces dimensions ni dans tous les lieux o il sopre. Nous
lanalyserons exclusivement en relation avec la scurit, la qualit et lenvironnement
dans lentreprise dans lobjectif :
Dlaborer un modle global et systmique permettant dintgrer les
proccupations Qualit, Scurit et Environnement (QSE) dans le management
de lentreprise.

Cet objectif de porte gnrale, doit son tour rpondre des objectifs
oprationnels et complmentaires tant souhaits par les organisations et les
entreprises aujourdhui engages dans la recherche de la performance au travers
doutils multiples tous orients vers la recherche et lidentifications des dviations
(accident, incident, dysfonctionnement, etc.) et les mesures correctives ncessaires.
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Ces objectifs oprationnels sont dfinis par les rponses aux quatre questions
suivantes :
1. Les convergences que lon observe entre qualit, scurit, environnement
(QSE) sont-elles suffisantes pour les unifier au travers dune mme approche et pour
appliquer une dmarche et une mme mthode ?
2. De quelles aides et de quels conseils peut bnficier un dcideur ou une
organisation pour faire le meilleur choix (cot/avantages) de la mthode ou de loutil
danalyse et de rsolution des problmes poss par lun et/ou lautre des domaines ?
3. Pour intgrer les aspects qualit, scurit et environnement au sein dune
organisation, nest-il pas ncessaire davoir sa disposition une mthode et une
dmarche adapte ?
4. Cette mthode ne doit-elle pas tre pourvue doutils graphiques gnriques
et flexibles permettant une comprhension aise, qui facilite la communication et le
pilotage de tout systme volutif ?

La rflexion portera donc sur le dveloppement dun modle global et
systmique capable dintgrer le maximum des proccupations des parties
intresses. Ce sera le systme de management global intgr. Nous envisagerons
ensuite sa construction dans lorganisation, sa mise en uvre et lvaluation de sa
performance.
Sagissant dune construction par opposition une simple mise en place, nous
identifierons les points dancrage et nous aborderons ensuite les diffrentes tapes
de sa mise en uvre.

Le travail sera donc prsent en cinq parties :
Dans le premier chapitre nous poserons la problmatique lie la ncessit de
conduire les systmes de production en prenant constamment en compte les
exigences qualit, scurit et environnement. Nous montrerons pourquoi une
entreprise est unique dans toutes ses dimensions, notamment au travers de son
histoire, sa culture, et surtout des hommes qui la composent.

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Dans le deuxime chapitre nous exposerons les divers points de vue qui
existent dans la problmatique dintgration des exigences qualit, scurit et
environnement dans le management de lentreprise. Nous conclurons avec la
ncessit de faire converger ces points de vue.

Le troisime chapitre montrera l'insparabilit des proprits de scurit, de
qualit et denvironnement. Nous identifierons les concepts fdrateurs et la
terminologie commune et nous proposerons un rfrentiel issu dune fusion
cohrente de toutes les exigences de scurit, de qualit et denvironnement. Ce
rfrentiel a pour ossature la norme qualit ISO 9001 version 2000 et a pour support
mthodologique, la science du danger. Il prend en compte la norme OHSAS 18001
pour la scurit et la norme ISO 14001 pour lenvironnement.

Le quatrime chapitre examinera les conditions de russite de la construction
du systme dans lentreprise. Nous utiliserons une mthodologie de modlisation
dentreprise et en particulier la mthode GRAI, car elle fournit un ensemble de
concepts de base, de formalismes de reprsentation et dune dmarche gnrique.
Nous proposerons donc un modle de rfrence gnrique de management des
systmes de production intgrants les domaines qualit, scurit et environnement.
Nous prsenterons enfin un ensemble dindicateurs qualit, scurit et
environnement. Ils auront pour vocation daider les dcideurs piloter leur systme
de production dune manire plus globale afin dobtenir la performance optimale.

Le cinquime et dernier chapitre exposera un cas dapplication industrielle
mettant en uvre les mthodes que nous avons dveloppes, dans le domaine de la
fabrication de bateaux. Aprs une description gnrale de lentreprise, nous
prsenterons les rsultats obtenus et les propositions damlioration prsentes la
direction.

Enfin, la conclusion gnrale synthtisera lapport de ce travail, prsentera ses
limites et proposera des perspectives de recherche.
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L'homme et sa scurit doivent constituer la premire proccupation de toute aventure
technologique.
Albert Einstein

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Chapitre 1


De lapproche sectorielle
lapproche globale
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SOMMAIRE DU CHAPITRE 1

I INTRODUCTION............................................................................................................................................23
II LE CONTEXTE MANAGERIAL DU QSE ........................................................................................................25
II.1 LASPECT LOCAL DE LA GESTION ....................................................................................................... 26
II.2 VERS UN NOUVEAU RAISONNEMENT................................................................................................... 28
II.3 LA CULTURE DENTREPRISE COMME PHENOMENE COLLECTIF FONDATEUR......................................... 28
III LE CONCEPT DE CULTURE DENTREPRISE...................................................................................................29
III.1 LA CULTURE DENTREPRISE NOURRIE PAR LE TERRAIN....................................................................... 30
III.2 CULTURE OU CLIMAT QUALITE, SECURITE ET ENVIRONNEMENT........................................................ 31
III.2.1 Perception de la qualit............................................................................................................ 31
III.2.2 Perception de lenvironnement................................................................................................. 33
III.2.3 Perception de la scurit .......................................................................................................... 34
III.3 LASPECT GLOBAL DU MANAGEMENT................................................................................................. 36
III.4 LES CONCEPTS QUI SOUS-TENDENT CELUI DE MANAGEMENT.............................................................. 37
IV LES FONDEMENTS DU SYSTEME...................................................................................................................39
V UN SYSTEME DE MANAGEMENT EST UNE CONSTRUCTION..........................................................................43
V.1 MANAGEMENT NORMALISE ET INTERPRETATION DE LA NORME.......................................................... 44
V.2 UNE INTEGRATION INEXISTANTE ET UNE CAPITALISATION FAIBLE DE LEXPERIENCE......................... 45
VI INTEGRATION DES EXIGENCES QSE ...........................................................................................................46
VI.1 FUSION DES EXIGENCES QUALITE, SECURITE ET ENVIRONNEMENT...................................................... 46
VI.2 UN RAPPROCHEMENT DE FOND ........................................................................................................... 46
VI.2.1 Le social, lconomique et lenvironnement ............................................................................. 46
VI.2.2 La performance de lentreprise assure sa scurit................................................................... 47
VI.2.3 Scurit, Qualit, Environnement : lun conditionne lautre.................................................... 48
VI.3 UN RAPPROCHEMENT FORCE : ENTRE OBLIGATION, CERTIFICATION ET DEMONSTRATION. ................. 49
VI.3.1 LObligation est partout ........................................................................................................... 49
VI.3.2 Certification et dmonstration.................................................................................................. 49
VII UNE INTEGRATION NECESSAIRE DANS UN SYSTEME DE GESTION DE PRODUCTION...................................50
VII.1 PILOTAGE DES SYSTEMES DE PRODUCTION ......................................................................................... 50
VII.2 MODELISATION DES SYSTEMES DE GESTION DE PRODUCTION ............................................................. 51
VII.3 LA NORME ISO 9001 VERSION 2000 COMME OSSATURE POUR UN REFERENTIEL COMMUN AUX TROIS
SYSTEMES QUALITE, SECURITE ET ENVIRONNEMENT. ........................................................................................ 51
VII.3.1 Synthse.................................................................................................................................... 52
VIII PROPOSITION DINTEGRATION ET DE MODELISATION DES PREOCCUPATIONS QSE.................................54
IX CONCLUSION................................................................................................................................................55
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I Introduction
Au dbut du XX
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sicle, aux Etats Unis, le mot management pntre le
langage de l'conomie et de l'administration. La thorie d'Henri Fayol sur
ladministration des entreprises, dveloppe dans [Fayol 18] est trs vite adopte. Le
titre de cet ouvrage est traduit en anglais "General and Industrial Management".
Fayol met en lumire le besoin dune instance charge de ladministration gnrale
de lentreprise. Elle doit conduire lentreprise vers son but, en tirant le meilleur parti
de ses ressources : administrer, cest prvoir, organiser, coordonner et contrler .
Pour ce pionnier du management, cette vision globale doit tre concrtise par un
programme dactions. Dans lnonc de Fayol nous retrouvons le contenu du
systme de management et le groupe de pilotage, ce quil a qualifi dinstance
charge de ladministration. Toutes les normes actuelles de management qualit,
scurit, environnement sappuient sur ces concepts-cls de prvision,
dorganisation, de coordination et de contrle, au sens de matrise et audit.
Drucker [Drucker 70], conseiller dimportantes socits amricaines, fait du
management la notion essentielle et capitale telle que nous le reconnaissons
aujourdhui. A cette fin, pour Drucker, le management doit fixer des objectifs via
une politique gnrale et les coordonner par une planification stratgique . Il
annonait le systme de management global : lentreprise tant un systme
complexe, le management moderne doit passer dune approche sectorielle une
approche globale .
Dans le domaine de la qualit galement, Deming [Deming 86] propose dlargir
le champ de vision et annonce la ncessit de passer de la qualit la qualit totale
par une rforme globale du systme, incluant processus et management .
Alors que dans la culture anglo-saxonne le mot management continue son
volution et sa richesse au travers de dveloppement de modles et dapproches,
dans la culture franaise, il a t longtemps ignor puis trop largement utilis, sans
avoir de lien direct avec le concept mme. Ainsi, le mot management est souvent
employ comme synonyme de gestion dans diffrentes entreprises. Lutilisation
abusive de ce terme renforce artificiellement la notion de gestion, mais rduit
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considrablement celle du management, puisque les fondements mme de ce
concept sont laisss de ct.
Il y a cependant une distinction entre les deux mots qui commencent soprer
mais avec beaucoup dhsitation dans les milieux officiels et dans les milieux
conomiques. Examinons ces deux exemples :
La phrase suivante est extraite dune circulaire ministrielle [Ministre 00] :
Lexploitant doit veiller ce que tout autre systme de gestion mis en uvre dans
ltablissement, par exemple un systme de management environnemental, soit
cohrent avec le systme de gestion de la scurit . Sachant que cette circulaire
intervenait dans le cadre de la transposition de la directive Seveso II [Seveso 96], les
deux mots gestion et management renvoyaient au mme mot anglais
Management employ dans la version originale de la directive. Nous comprenons
que le rdacteur a t influenc par les cultures et lanciennet des domaines
scurit et environnement. Les proccupations environnementales tant plus
rcentes, on y associe plus facilement et toujours la notion de management ; ce que
lon fait difficilement pour la scurit et presque jamais pour lindustrie en gnral
(gestion de la scurit, gestion industrielle).
Ces extraits sont relevs dans un ditorial dune presse professionnelle
[Soons 98] : Le chef de projet est journellement confront, sous la pression des
vnements, au management des risques.. Certains diront que ce nouveau
management va encore alourdir notre systme dj bien encombr de
procdures
Dans ce cadre le dpartement () a organis un atelier sur le management
afin de dmontrer que cette gestion est une aide supplmentaire au chef de
projet..
.. afin que demain le management des risques deviennent un rflexe
naturel dans chaque programme en prvoyant limprvisible .
Dans ce deuxime cas, lauteur ne les distingue pas, mais reconnat quil y a
quelque chose de nouveau et que cela doit aller plus loin que par le pass.

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Notre travail portant sur le management global intgrant les domaines qualit,
scurit et environnement (QSE), nous allons proposer dans ce chapitre une
dissociation des notions de gestion et de management. Les caractristiques que
nous identifierons pour lune et lautre, constitueront des dfinitions de travail pour la
suite. Nous dfinissons ensuite de la mme manire, les notions de culture et
dintgration. Ces deux notions-cls sont les fondations mme de cette tude. Ce
travail montre donc pourquoi et comment leur prise en compte est ncessaire tous
les niveaux dcisionnels.

II Le contexte Managrial du QSE
A la fin du XX
me
sicle et au dbut du XXI
me
, lconomie est devenue
considrablement diversifie, avec des centaines de milliers de produits
manufacturs, avec une myriade de services sur mesure, dont la production mesure
en valeur reprsente les deux tiers du PNB des conomies dveloppes [Lesourne
et Stoffas 97].
Cest considrable, mais insuffisant, car la valeur ajoute ne se mesure plus en
units quantitatives, mais en satisfaction des parties intresses. Toutes les notions,
consommateurs, utilisateur, usager, cdent la place celle de client. Les clients sont
les parties intresses et leurs critres dapprciation respectifs sont relativement
diffrents. Les modles de planification et de prvision se sont ds lors drgls. En
mme temps, la finalit de lentreprise demeure sa survie et le but de sa stratgie est
la comptitivit ; cest dire de faire un profit dans un environnement comptitif, en
faisant bien son mtier . Faire bien son mtier : lapprciation revient aux parties
intresses.
Cest dans ce contexte que nous examinerons les notions de gestion et de
management.
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II.1 Laspect local de la Gestion
Considrant que pendant longtemps, le langage conomique dans les
entreprises tait articul autour de trois termes direction, organisation et gestion ,
nous comprenons comment ce concept de gestion a subi des extensions pour couvrir
des domaines qui pntrent lentreprise au fur et mesure de son volution. Nous y
retrouvons la gestion du personnel, la gestion de la qualit, la gestion de la scurit.
Dans ces trois domaines, la gestion sest caractrise par une approche linaire
(tape par tape) et tactique consistant mettre en uvre des mesures de
prvention qui sont en ralit des actions correctives ; cest dire en raction aux
rgles du code du travail, du code de la scurit sociale pour ce qui est du personnel
et de la scurit et aux normes techniques et cahiers des charges des clients pour ce
qui est de la qualit. Dans le concept de gestion, nous trouvons aussi la raction par
rapport aux vnements internes : accident, incident, dysfonctionnement, arrt de
production, dfauts qualit etc.
Dans ces domaines, la pratique gestionnaire a t favorise par un certain
nombre de facteurs [Seillan 00] :
Une rglementation sectorielle couvrant des domaines par spcificit sans
coordination.
Un contrle tatique ou tierce partie effectu par des instances et des
organismes selon des rgles et des points de vue diffrents et surtout sans
coordination. Lapproche rglementaire a toujours eu une rponse de gestion par
lapplication de rgles. Mme lorsque le texte est accompagn doutils comme cest
le cas de la loi sur les installations classes et ltude de danger, lexprience
loccasion de la transposition de la directive Seveso II et lenqute sur laccident de
Toulouse ont montr combien ltude de danger tait limite aux scnarios prescrits.
Lapproche volontaire, qui est en fait obligatoire par la concurrence, est-elle
aussi domine par limage de marque et la recherche de la certification ?
Une obligation de moyens qui sest constitue par raction aux accidents.
Les diffrents domaines sont grs dans lentreprise par des fonctions (services
ou dpartements) souvent cloisonnes ; recherchant chacune sa propre performance
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sans trop tenir compte de sa contribution la performance globale ou simplement
sans se soucier de la manire dont leur performance y participe ; considrant quelle
le fait de toute faon dune manire ou dune autre.

Il ne sagit pas de condamner la gestion pour laisser la place au management
compte tenu des progrs effectus au travers de ses approches et par ses mthodes
comme en tmoignent plusieurs auteurs [Doumeingts 95] et [Doumeingts 96] pour la
gestion industrielle, [Seillan 00 op.cit] pour la sant-scurit au travail et [Moukite 00]
pour la qualit.
Cependant, nous constatons que mme si la notion de gestion continue
tendre son territoire pour prendre en considration les proccupations de
lentreprise de plus en plus nombreuses et dans sa version plus ouverte, elle
contribue au fonctionnement et la conduite des organisations ; elle demeure sous
la pesanteur dune approche rationnelle dans une culture dingnieur entre les mains
de cadres oprationnels. Elle reste colle ses racines : lanalyse, la rigueur, lordre,
la rgle et loprationnel dans une logique linaire.
Paralllement, nous apprenons, au travers denqutes approfondies sur les
rcents accidents majeurs, que des signaux concordants auraient pu, et souvent d,
tre perus, interprts et intgrs, mais les mthodes usuelles de gestion
essentiellement tournes vers lexprience et le pass et donc ractives,
apprhendent mal la prospective.
Sagissant de risques engendrs par le dveloppement, le lgislateur a rpondu
par le principe de prcaution. Son introduction est trop rcente pour discuter
concrtement des approches mises en uvre, encore moins celles mettre en
uvre. Nous notons simplement que les approches qui vont tre tentes vont puiser
avant tout dans les sources de la responsabilit, de la stratgie, de la prospective et
de la prvision.
Sagissant des risques latents [Reason 93], ceux lis aux dcideurs, la socit,
dans son ensemble, a ragi plus jamais a, ni ici ni ailleurs loccasion
malheureuse de la catastrophe de Toulouse, pour citer la plus rcente.
La gestion est ds lors interpelle sur sa capacit occuper le terrain que
constitue la jonction de la technique et de lhomme dans toutes ses dimensions : la
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culture, la technique, le droit, le social, lconomie et le politique. Toute organisation
au sens de systme socio-technique est btie sur ces lments [Hale 85].
De plus, la socit aujourdhui ne se contente plus dobtenir les responsables
de catastrophes, elle soriente vers la recherche des coupables. Il y a l une
invitation un autre raisonnement.

II.2 Vers un nouveau raisonnement
Il sagit ici dencourager laffirmation du concept de management dans les
entreprises et les organisations, ce qui annoncera concrtement le changement
avec pour effet de secouer la culture et les comportements.
Librer le dveloppement des approches que le management propose du poids
de celles inscrites dans la gestion.
Leffort de changement doit sinscrire dans une culture qui va refonder
lentreprise, lorganisation et sa conduite ; le mot refonder tant employ dans son
sens strict cest dire se ressouvenir et faire rfrence aux valeurs auxquelles on
croit ; sur un grand nombre desquelles les parties intresses apprcient le mtier.
Cest notre avis dans ce sens que la notion de management doit pntrer,
aujourdhui, les entreprises et les organisations pour sassocier au dveloppement
durable, la sant-scurit des personnes, la protection de lenvironnement et la
qualit totale : en un mot la survie de lentreprise (source de richesse et
dpanouissement et en mme temps source de danger).
Nous comprenons combien ces deux concepts Culture et Management sont lis
dans la mesure o la culture rsulte de laction du management et en mme temps la
culture permet au management daccrotre ses chances defficacit.

II.3 La culture dentreprise comme phnomne collectif fondateur
La stratgie en matire de qualit, scurit et environnement de lentreprise doit
s'inspirer des fondements de la culture pour augmenter ses chances de succs.
C'est la connaissance initiale que chaque entreprise doit possder pour bien
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sadapter l'environnement et dans ce cas prcis pour la construction du systme de
management.
Ltude de la culture dentreprise et plus particulirement la culture ou les
cultures, qualit, scurit environnement va nous permettre didentifier des points
dappui, mais galement les rsistances ventuelles au changement ; ce qui permet
daccrotre les chances de succs. Cela revient comprendre comment le systme
fonctionne et pourquoi il fonctionne de cette faon. Cet exercice est ds lors
indispensable la dmarche d'analyse, de dcision et d'action qui est ltape de la
construction.

III Le concept de culture dentreprise
La culture d'entreprise est un concept difficile apprhender. Il sagit dune
notion qui peut paratre floue, vague et pourtant trs importante au maintien de
lquilibre, tant recherch par les entreprises et toute organisation humaine. Le
concept de culture dentreprise permet de reprsenter la logique de dveloppement
et le fonctionnement d'un phnomne collectif, et pas seulement individuel.
Cependant, mme si lre de lindustrialisation remonte au milieu du XIX
me

sicle, le concept de climat dentreprise devenu plus tard culture dentreprise nest
apparu quau milieu des annes 1970 [Guldenmund 00]. La notion de climat
dentreprise est perue comme tant superficielle par rapport la notion de culture.
Le climat renvoie une sorte dimage de lentreprise dans une priode ou une
conjoncture [Glendon et al 00]. En fait le climat dentreprise est une manifestation de
sa culture, et cest donc la culture que les thoriciens du management retiennent
[Hale 00].
C'est ce qui vient du trfonds de l'organisation et qui permet l'entreprise de
rpondre ses problmes, notamment ceux lis au QSE d'une manire, bien
spcifique. C'est la mmoire collective, un rservoir de reprsentations, de
rfrences et l'intermdiaire entre ceux qui guident et ceux qui les suivent [Hampden-
Turner 92].
De la culture dentreprise, certains peuvent attendre de laide pour fdrer et
mobiliser, c'est la culture d'entreprise comme vecteur de motivation. Pour d'autres,
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elle exprime une permanence de l'organisation, c'est la culture d'entreprise comme
dfense ou relais pour des thories des organisations [Thvenet 03].

III.1 La culture dentreprise nourrie par le terrain
Toute entreprise est un systme compos de plusieurs entits qui interagissent
constamment avec une certaine cohrence. La collectivit d'hommes qui la compose
est guide par un ensemble de mthodes, de rfrences qui sous-tendent leurs
actions. Elle est dans les modes de prises de dcision et les procdures. La culture
dentreprise est assimile une colle forte qui assure la cohsion de l'ensemble.
C'est un hritage, un environnement, un mtier, une ambition, un ensemble de
valeurs, de connaissances, de perceptions communes et d'hypothses
fondamentales.
Chaque entreprise est unique, elle a sa propre personnalit, qui se faonne au
cours du temps. C'est un tre vivant, sujet une certaine cohrence [Saglio.88].
De mme, la culture se construit au fil du temps. Elle se nourrit en permanence
du mtier (car du mtier, on tirera des faons de voir et de faire), des
dysfonctionnements, des dsaccords, des diffrents changes au sein de
l'organisation. Elle est le fruit d'une longue exprience, le rsultat d'un long
processus d'apprentissage. On ne peut s'en dbarrasser, car elle s'impose avec la
mme insistance que les lois d'un pays ou ses coutumes [Planque.88].
En tant que vecteur de motivation, la culture dentreprise sert renforcer les
ides, les sentiments, les informations compatibles avec les croyances et donne
tous les membres un sens de la continuit et de l'identit. Elle aide fdrer,
mobiliser, impliquer, gommer les diffrences entre les catgories de personnel, au
profit de la ralisation des missions de l'entreprise. La culture d'entreprise sert
gnrer des comportements adapts aux diffrents problmes rencontrs par les
entreprises et permet la mise en application plus facile de concepts thoriques.
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La culture dentreprise permet au management daccrotre ses chances
defficacit. Elle y parvient plusieurs niveaux [Thvenet 03, op.cit] :
en accroissant la connaissance de la ralit de lorganisation
(comprhension du climat social, analyse du mtier, audit ),
en nourrissant la rflexion stratgique dont elle amliore le diagnostic et la
mise en uvre,
en largissant le champ danalyse des situations pour le manager,
en incitant expliquer le fonctionnement de lorganisation avant de la
changer,
en apportant un cadre stimulant laction du manager sur le plan thique.

Enfin la culture est une ressource pour traiter les problmes rencontrs par
lorganisation dans llaboration et la mise en uvre de sa stratgie QSE, son
obligation de crer de la valeur ajoute et dassurer son dveloppement. Au del de
ce contexte purement conomique et en tant que ressource, la culture, aujourdhui,
doit galement aider positionner lorganisation par rapport lensemble des
obligations thiques, morales et lgales.

III.2 Culture ou climat Qualit, Scurit et Environnement
III.2.1 Perception de la qualit
Tarondeau dans [Tarondeau 02], fait remonter lapparition du management de
la qualit au dbut du sicle et au scientific management de Taylor : la qualit est
effectue par linspection qui amne le rejet ou la rcupration des produits
dfectueux. Cette phase de son histoire fut suivie par celle du contrle statistique
dans une approche de raction et des actions curatives.
Lapproche fut, plus tard, amliore pour passer la prvention au travers
danalyses plus fines des statistiques et de leur exploitation.
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La qualit pntre les sphres du management et de la stratgie de lentreprise
avec les travaux de Deming [Deming 88]. Lapproche de Deming allie lutilisation des
techniques statistiques et la mise en uvre de modes de management (Roue de
Deming, Cercle de progrs).
La culture qualit est intervenue dans les entreprises au travers des cercles
qualit et ce sujet, il a t rapport plus dune occasion [Bosche et al 84] que les
entreprises o les cercles de qualit se dveloppaient efficacement avaient comme
caractristiques principales davoir des traits de culture marqus par un sens de la
rigueur et une orientation vers le travail de groupe. Le fondement des normes de
management qualit reprend avec force ce type de traits.
Cependant lavnement de la normalisation et surtout de la certification a
quelque peu frein cet lan ; il y a, dun ct, la motivation pour la qualit o
simplement dominent lamour du travail bien fait, le souci du client, le bon travail en
quipe, lesprit dentreprise, la conscience professionnelle. De lautre ct, il y a
lardeur pour la certification domine par ladhsion la rgle, une formalisation
rigoureuse et un certain nombre de dispositions imposes. Les entreprises vivent
aujourdhui une espce de confusion et de tiraillement entre les rticences culturelles
et la vision thorique des normes [Doucet 03].
Depuis plusieurs annes, il est devenu important pour une entreprise
d'appliquer des mthodes d'organisation rgies par des normes. Dnommes
normes de qualit, de scurit ou d'environnement, toutes sont fondes sur des
rgles et procdures qu'il faudra appliquer une organisation d'hommes dj mise
en place. Ces dmarches de dveloppement de concepts thoriques se heurtent
souvent la difficult d'adaptation au terrain, car elles proposent une dmarche
rationnelle et cohrente de traitement de problmes qui ne sadapte pas toujours la
cohrence de l'organisation et de ses rfrences. Il faut donc dcrire prcisment les
problmes en jeu, puis laborer progressivement des rfrences-cls pour encadrer
l'action dans l'avenir. Une bonne connaissance de la culture d'entreprise s'impose,
car ses rfrences sont labores partir de l'existant et non rinventes.
L'action de management ne doit donc pas se rduire et se borner l'application
pure et simple de rgles ou de modles, elle doit trouver des modes de rponses
appropries et spcifiques l'entreprise dans les rfrences de sa propre culture.
Pour une meilleure efficacit dans l'laboration de tels projets, toutes ces mesures
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doivent s'adapter l'entreprise et non l'inverse. Ce point est tout fait crucial si l'on
veut que cela devienne une vritable rfrence et non une simple dclaration
d'intention.
Une enqute [Delaigue et al 04] mene dans des entreprises certifies ou
envisageant la certification montre que parmi les avantages de la normalisation il y a
amlioration des rsultats et la cohrence des objectifs et, parmi les inconvnients, la
lourdeur dans lanimation, la comptence, la responsabilit et la difficult
dintgration.
Considrant le fait que le mouvement de normalisation et de certification est all
assez loin dans une priode relativement courte, depuis 1995, il est difficile de parler
de culture qualit au sens voqu plus haut ; il sagit plutt dun climat qualit.

III.2.2 Perception de lenvironnement
En matire denvironnement les choses sont arrives trs vite. Lenvironnement
(cosystme) et les agressions quil subit suscitent aujourdhui non seulement des
propos et des crits ; mais galement et surtout une prise de conscience
responsable en continu et en mme temps des efforts considrables. Le processus a
t relativement rapide (Confrence de Stockolm 1972 Confrence de Rio 1992) et
a fini par saffirmer, et des progrs considrables ont t enregistrs [London 96].
Lopinion a largement t sensibilise aux effets produits par ces agressions,
quelles soient spectaculaires comme Tchernobyl ou ERIKA ou quelles le soient
moins comme les diverses techniques dlimination des dchets de notre socit et
notre faon dexploiter les ressources naturelles.
Sur le terrain et depuis la Confrence de Rio, le processus autour du
dveloppement durable et de la protection de lenvironnement a donn lieu la mise
en place de dispositions diverses et varies sur des entits de toutes dimensions (du
mnage aux socits et entreprises industrielles en passant par les activits
agroalimentaires). Lobjectif est que chacun, sa mesure, prenne en charge la
protection de ce patrimoine universel quest lenvironnement. Il y a l un appel la
responsabilit collective et surtout individuelle.
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Le processus fut davantage acclr par un certain nombre de phnomnes ou
pressions lies lconomie et aux assurances par exemple.

Enfin le phnomne tant pris en charge par la socit au sens large,
lidentification de lindividu avec les valeurs que la protection de lenvironnement
exige va rapidement et mme srement transformer le climat environnemental en
culture environnementale.

III.2.3 Perception de la scurit
Lide de protger les ouvriers contre les accidents du travail et les maladies
professionnelles nest pas rcente. En 1770, un mdecin italien de Modne,
Bernadin Ramazzini, publiait un trait sur les maladies des artisans. Cet ouvrage
connut un certain succs et fut traduit en franais en 1777. En 1822, Ptissier,
mdecin franais publiait un volume similaire plus gnral, portant sur 213
professions et concernant les diverses maladies professionnelles et les accidents du
travail.
Mais cest Engel Dolfuss qui intresse les industriels franais au problme de la
prvention. En 1867 est cre Mulhouse la premire association pour prvenir les
accidents de fabrique. En 1883 est fonde lAssociation des industriels de France
pour la prvention des accidents du travail. Enfin, en 1904, le Conservatoire des Arts
et Mtiers installe un muse de scurit du travail.

Le sujet Sant-Scurit au travail a travers trois phases dans lhistoire ; la
premire pendant presque un sicle et la deuxime et la troisime depuis le milieu du
XX
me
.
Premire phase :
La prvention est dans les mains de lhomme dexprience [Dos Santos 91]. Le
XIX
me
sicle et la moiti du XX
me
ont vcu sur le mythe du progrs : les techniques
devaient ncessairement amener le bonheur de lhumanit. Il en a rsult alors le
dveloppement des sciences de la matire et de la nature au dtriment des
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conditions de vie et de travail des individus. Les problmes de scurit se posrent
sur un registre moralisant et pour la scurit : le bon sens suffit.
Deuxime phase : un rfrentiel de rgles techniques et de rglementations
Mme si les premires lois et linstitution des corps dinspection du travail
remontent la fin du XIX
me
sicle, ce nest en ralit quaprs la deuxime guerre
mondiale que sest acclr le processus de production de rglementation sur les
questions dhygine et de scurit et cest aussi depuis cette poque que les
techniques de lingnieur ont produit le plus de solutions aux problmes poss.
Seulement aussi bien les techniques que les rglementations se sont adresses aux
problmes de faon thmatique et parcellaire dans un raisonnement de raction aux
dysfonctionnements et aux accidents ; un raisonnement qui a cultiv la culture du
droit lerreur et la culture de solutions par itration chec/modification.
Troisime phase : Cette phase se caractrise par un intrt acadmique plus
fort. En effet, ce nest qu la suite de laccident de Tchernobyl que lintrt dtudes
et recherches sur le sujet de la culture scurit sest rellement manifest [Booth 93].
Depuis, il existe une littrature relativement abondante. Ces tudes proposent des
dfinitions du sujet et font clairement ressortir linfluence du management sur la
culture scurit [Gadd et al 02], comme le suggrent les exemples de dfinitions
suivants :
Dfinition produite par International Atomic Energy Agency 1988 , la suite
de laccident de Tchernobyl.
Ensemble des caractristiques dans une entreprise et des
comportements chez les individus qui font que cest la signification quon
donne un risque donn qui influence limportance quon lui accorde
Dfinition produite par la Confdration of British Industries 1990
Ensemble de valeurs, attitudes et comportements qui confre une
entreprise ses caractristiques particulires
Dfinition du Health and Safety Commission 1993
Produit des valeurs, des attitudes et des comptences des individus et
des groupes qui dtermine l'engagement dans les programmes de scurit
ainsi que le style et le professionnalisme qui les accompagnent
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Au travers de cette dfinition nous comprenons quil sagit, dans notre cas,
darriver ce produit par laction du management sur les valeurs (sensibilisation la
responsabilit).

III.3 Laspect global du management
Il est aujourdhui admis que le concept management englobe la direction des
entreprises, lanimation des hommes, la dfinition de la stratgie, la planification des
actions et la liste nest pas exhaustive, comme le reconnat Benot Clair [Clair 97].
Le management se caractrise par la faon de conduire les organisations partir de
savoirs thoriques, d'expriences personnelles et de normes collectives. Le
management exige qu'on puisse adapter l'action des ralits mouvantes. En effet,
parfois un panel de solutions complexes possibles, on peut prfrer une action
banale, trs empirique, mais qui donne de meilleurs rsultats sur le terrain. Le
concept de management intgre donc des aspects de diagnostic, de dcision et de
mise en uvre oprationnelle.
On associe aussi au terme management l'activit des hommes qui l'utilisent.
Ces derniers sont responsables des diffrents choix de dveloppement de
l'organisation. Ces choix tant influencs par la comptence thorique, l'exprience
professionnelle, l'intuition et les philosophies personnelles. Leur rle est donc de
programmer, organiser et conduire une action collective, coordonner des acteurs,
affecter au mieux les ressources disponibles pour atteindre les objectifs. Les acteurs,
qu'ils soient chef d'quipe, chef de service, agent de matrise, ingnieur, chef
d'atelier ou cadre suprieur, assurent tous des fonctions de manager suivant une
certaine hirarchie. Cest ainsi que lon retrouve dans le mot management, en plus
du concept, les diffrents niveaux hirarchiques de lentreprise ("first level
management", "middle management" et "top management", en anglais), dont la
tche est d'unir les efforts de tous dans un but donn. De cette dernire constatation,
nous dduisons que le concept de management sappuie fortement sur celui de
responsabilit.

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III.4 Les concepts qui sous-tendent celui de management
A loccasion de cette brve revue sur le parcours du concept management,
nous avons compris sa richesse et identifi beaucoup dautre concepts qui le
composent ;et galement dautres concepts utiliss dans la gestion que le concept
de management a enrichi. Nous les caractrisons brivement pour en constituer des
dfinitions de travail par la suite :
Systme : Le paradigme systmique tel que la fait merger [Le Moigne 74],
[Le Moigne 77], exprime les multiples articulations entre les cinq concepts-cls
(activit, structure, volution, finalit, environnement).
Direction de lentreprise : Cest en fait son gouvernement. C'est elle qui
dtermine les politiques et les objectifs QSE. Elle indique clairement la direction, les
valeurs et les indicateurs de russite.
Conduite Leadership : Les dirigeants tablissent la finalit et les
orientations de lorganisme. Ils crent et maintiennent un environnement interne dans
lequel les personnes peuvent pleinement simpliquer dans la ralisation des objectifs.
Un leader est une personne qui a la capacit de mobiliser lnergie des
personnes qui sont prtes le suivre sur son chemin. Il les a amenes croire dans
la vision quil inspire. Non seulement il propose une vision mais aussi un itinraire
pour engager les actions de changement.
Sur le terrain, diriger nest plus seulement donner des ordres : il faut co-agir
comme le rappelle Albert [Albert et al 03].
Organisation : des multiples dfinitions que lon donne au mot organisation;
nous en retenons deux sens pour deux utilits diffrentes :
C'est une description de la manire dont sont agences des parties qui
composent un ensemble pour remplir une mission donne [Gerbier 93].
Sous linfluence de la culture anglo-saxonne notamment au travers des normes
ISO et des directives europennes, le mot organisation est utilis comme synonyme
d'entreprise. Cest la traduction du mme mot anglais qui dsigne une entreprise
mais aussi tout systme socio-technique (Ecole, Association, Collectivit locale etc...)
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Stratgie : au sens tymologique grec la conduite des armes , cest le
choix des positions prendre ; la finalit tant la survie.
La norme AFNOR [FD X50-128] dfinit la stratgie comme lensemble des
mthodes qui sont mises en uvre pour confrer une ralit la politique.
Dans le contexte de notre tude, ce sera la traduction de la politique QSE de
lentreprise dans ses actions pratiques.
Contrle : Cette notion, vite associe vrification, prend aujourdhui de plus
en plus le sens de matrise. Dans son sens de vrification on a tendance penser
que les systmes de monitoring dresponsabilisent [Mercey 03]. Devenus
aujourdhui des systmes de matrise, ils appellent la responsabilit.
Une dmarche en spirale : Comparativement la dmarche linaire en
gestion, le management adopte une dmarche circulaire en volution (spirale)
caractrise par la remise en cause pour progresser. Cette dmarche est
matrialise aujourdhui par la roue de Deming ou logique de rgulation du PDCA
(Plan, Do, Check, Act), par la revue de direction et par laudit.
Le PDCA sappuie sur les quatre fonctions gnriques suivantes :
Plan : Prparer laction.
Il sagit dassurer ladquation des ressources dune entit assurant une action
dans le fonctionnement de lentreprise avec les objectifs qualit de conformit qui lui
sont assigns.
Do : Raliser laction.
Laction doit tre ralise conformment ce qui a t prvu et dans le respect
des procdures et des manires de faire, permettant ainsi de surveiller et dviter les
risques de non-conformit.
Check : Evaluer le rsultat de laction.
Laction doit tre value par lentit elle-mme afin dexaminer si les objectifs
qualit de conformit ont t atteints.
Act : Prendre les mesures ncessaires.
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Trois types de mesures peuvent tre prises :
La premire mesure concerne le produit. Elle correspond un traitement de
toutes les non-conformits dtectes lors de lvaluation (Retouche, acceptation par
drogation, dclassement ou mise au rebut).
La deuxime mesure est une limination des causes de la non-conformit
lorsque celles-ci sont identifies et peuvent tre corriges entre deux cycles
dactions.
La troisime mesure est une alerte sur les causes connues, mais qui ne
peuvent pas tre limines par lentit, faute de ressources.

IV Les fondements du systme
Les textes rglementaires sur la scurit et lenvironnement ainsi que la notion
de management et enfin les normes de management sappuient sur des principes
fondamentaux. Ces principes sont : la responsabilit, la prvision, la prvention, la
limitation, la rparation et lvaluation des risques.

Suivant les textes, ces principes sont plus ou moins explicites. Ils sont explicites
dans les textes rglementaires mais pas suffisamment dans les normes. Dans la
figure I.1 suivante, nous avons fait ressortir ces principes dans les diffrents
paragraphes des normes.
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Norme
Principe
ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001
Responsabilit

1.1+4.1(def)+4.2.2+4.2.4+5.1+
5.3+5.4.1+5.5.1+5.5.2+5.6.1+
7.2.1(cd)+7.2.2+7.3.1+
7.3.2(b)+7.3.5+7.3.6+7.5.2+7.5.4
+8.2.1+8.2.4+8.3(bc)+8.5.1
1+4.1+4.2+4.3.3+
4.3.4(a)+4.4.1+
4.4.2+
4.4.3(a)+4.5.1
+4.5.2+4.5.3
+4.5.4+4.6

1+4.1+4.2(bcdefg)+ 4.3.2+
4.3.3+4.3.4(a)+4.4.1+4.4.2+.
4.4.3+4.5.2+
4.5.3+4.5.4+4.6
Prvision
4.2.1+5.4.2+6.2.2(a)+
7.1+7.2.1(abd)+
7.2.2(a)+7.2.3(ab)+7.3.1+
7.5.1+7.5.5+8.1+8.2.3+
8.2.4+8.3+8.4+8.5.2



4.2(ad)+4.3.1+4.3.3+
4.3.4(b)+4.4.2+4.4.6(a)
4.2(a)+4.3.1+4.3.3+4.3.4(b)
4.4.2+4.4.4(a)+4.4.6+
4.5.4
Prvention
4.2.3+6.2.2(bcd)+6.3+6.4+
7.2.3(ab)+7.3.3(a)+
7.3.5+7.3.6+7.3.7+7.4.1+7.4.2+
7.4.3+7.5.1+7.5.2+7.5.3+7.5.4+
+7.6+8.1+8.3(a)+8.5.2(def)+
8.5.3(cde)

4.2(bcef)+4.4.1+4.4.2+
4.4.3+4.4.4(b)+4.4.5(ad)+
4.4.6(bc)+4.4.7+4.5.1+
4.5.2+4.5.3+4.5.4


4.3.1+4.4.2+4.4.3+4.4.4(b)+
4.4.5+4.4.6+4.4.7+4.5.1+
4.5.2(c)+4.5.3+4.5.4
Limitation
7.3.4(b)+7.3.7+7.5.3+
8.5.2
4.3.1+4.4.2+4.4.5(d)+
4.4.7+4.5.2
4.4.7+4.5.1+4.5.2(b)
Rparation
6.3+7.2.2(b)+7.2.3(c)+7.3.4(b)+
7.3.7+8.3a+8.5.2(d)
4.3.1+4.4.5(b)+4.4.6(a)+
4.4.7+4.5.2
4.4.5(b)+4.4.7+4.5.1+
4.5.2(bc)
Evaluation
des risques
4.1(abc)+4.2.2+4.2.3(cfg)+
4.2.4+5.6.2+7.2.1+7.2.2+
7.3.2(acd) +7.3.3(d)+7.3.4+
7.3.7+7.4.1+7.4.2+7.5.3+
7.5.4+8.2+8.2.2+8.4+
8.5.2(abc)+8.5.3(ab)

4.2(ad)+4.3.1+4.3.2+4.3.3
+4.4.2+4.4.3(b)+4.4.4(a)+
4.4.5(ce)+4.4.6+4.4.7+
4.5.3+4.6
4.3.1+4.4.6+4.5.1+4.5.2(a)

Figure I.1 : Les principes dans les diffrents articles des normes (Les articles
souligns expriment ces principes de manire explicites).

Aucun de ces principes nest oubli dans les trois normes, ce qui les rend donc
bien fondateurs. Leur identification dans les normes et leur appropriation permet de
mieux comprendre les exigences des normes et, dans beaucoup de cas, facilitent
ladoption des mesures ou procdures communes aux trois normes.
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Responsabilit : tre en charge dune mission, dune fonction, dune tche,
pour lesquelles on doit rendre compte. Cest le sens retenu dans les normes qualit
et environnement.
Cependant, il y a aussi le sens fondamental qui est li la raison ; cest dire la
conscience et la capacit de comprendre, danalyser et choisir [Seillan 99]
La langue anglaise distingue responsibility de liability . Responsibility,
cest le pouvoir et ce sont les moyens et lobligation de les mettre en uvre et
Liability, cest lobligation den rpondre [Seillan 99 op.cit]. La notion de
responsabilit utilise dans les normes est plutt celle qui correspond responsibility
en anglais.

Lvaluation des risques : En relation directe avec le principe de prcaution,
elle vise viter ou limiter les dommages encore hypothtiques, ou potentiels par
une analyse globale des risques. Elle opre en univers incertain. Au dicton Dans le
doute abstiens-toi le principe de prcaution substitue limpratif : Dans le doute, mets
tout en uvre pour agir au mieux [Kourilsky et al 99]. La notion sappuie directement
sur la conscience et le respect des valeurs thiques et morales avant tout.

Prvision : le mot possde deux sens ; celui de planification et programmation
et celui de voir auparavant et apercevoir davance ce qui va se passer ; cest les
notions dextrapolation, dcoute et de veille largement utilises en qualit et
rcemment introduites dans lenvironnement.
Les trois normes exploitent les deux sens dun article lautre. Lapprciation du
sens appropri selon larticle de la norme est une dmarche importante dans la
traduction intgre.

Prvention : Dans la pratique courante des entreprises, le mot couvre presque
toutes les activits lies la scurit.
Cest lensemble de mesures destines viter lapparition dune situation
dangereuse (SD) et par l mme la concrtisation dun vnement non souhait
(ENS).
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La notion de prvention couvre les notions didentification, danalyse et de
matrise et elle sappuie sur la capacit danalyse et de lvaluation des risques. Elle
sappuie galement sur la prcaution et la prvision.

Limitation : Restreindre leffet ou limpact de lEvnement Non Souhait sur les
valeurs protges appartenant toutes les parties intresses (lhomme,
lcosystme, linstallation, le voisinage, le client ). Ce sont encore la capacit et la
comptence danalyse et dvaluation qui interviennent.

Rparation : Cest la prise en charge financire (par les assurances ou autres
mcanismes) de lindemnisation des victimes, des pertes de lentreprise. Cest aussi
la prise en charge financire de toutes les structures de support mdical et
psychologique.

Observation : Les principes de prcaution, prvision et prvention appellent
plus de pratique de matrise et de contrle priori ; cest ce quexigent toutes les
normes et textes rglementaires dans les trois domaines (QSE).

Ces principes simposent dans toutes les situations susceptibles de provoquer
des dommages. Ils sinscrivent dans la ligne de lobligation de rsultat.
Lapplication du principe de prcaution requiert des dispositifs la fois fiables et
transparents. Kourilsky et Viney [Kourilsky et al. 99 op.cit] estiment que la dmarche
dassurance qualit contribue la lisibilit des structures et des procdures ainsi qu
la dfinition des responsabilits oprationnelles des acteurs. La responsabilit est
donc le fondement premier sur lequel va reposer linterprtation, le sens et
lappropriation des autres principes divers niveaux de lentreprise ou organisation.
Enfin, lensemble des principes doit tre envisag dans une dmarche
systmique de management et non dans une dmarche linaire.
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V Un systme de management est une construction
Un systme de management de sant scurit au travail ou un systme de
management environnemental ou un systme qualit et encore plus un systme
QSE cest dabord une construction, cest ensuite une mise en place et cest enfin un
entretien du systme. Le schma figure I.2, regroupe les principes voqus et leur
relations. Ces principes constituent les fondations de la construction du systme.


















Figure I.2 : les fondations de la construction du systme.

Nous choisissons le paradigme de construction pour ses qualits : concrte et
durable.
La notion de construction renforce lide dabriter des approches diffrentes
sous le mme toit. La notion de construction encourage lide dun dveloppement
en interne et empche limportation de modles et de mthodes sans adaptation aux
conditions locales et qui, ncessairement, sont confronts la rsistance des acteurs
en interne.

CULTURE

LIMITATION
PREVISION
PRECAUTION
RESPONSABILITE
PREVENTION
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En plus des fondations identifies plus haut (responsabilit, prcaution,
prvision, prvention, limitation), la notion de construction renvoie la notion de
terrain. Parler du terrain pour la construction dun systme de management dans
lentreprise, cest identifier les caractristiques de lentreprise et sa culture. Dans une
entreprise, la direction doit avoir constamment lesprit les exigences du principe de
construction. Ces exigences vont permettre lorganisation dvoluer sur des
fondations fiables et de mettre en place les diffrentes normes avec beaucoup plus
de srnit.

V.1 Management normalis et interprtation de la norme
Avec lavnement des normes du type ISO 9000 et ISO 14000, la course aux
certifications a vid le management de sa substance et le dcideur de sa capacit de
raisonnement et de flexibilit, voire de ses prrogatives. On a, en quelque sorte,
standardis au dtriment de la diversit.
Les principes sur lesquels sappuient les normes sont avant tout des principes
de management. Administrer, pour Henry Fayol (fin du XIX
me
sicle) ; cest prvoir,
organiser, coordonner et contrler. Et lactivit de ladministration est de conduire
lentreprise vers son but en tirant le meilleur parti de ses ressources. Pourtant,
force de rechercher la certification, la pratique des normes a pris pour finalit leur
application stricte. Lentreprise ne sapproprie plus la norme pour ladapter sa
propre structure organisationnelle, elle adapte son organisation la norme,
sloignant ainsi de lobjectif initial.
Une norme est le produit dune consultation entre parties intresses. Dans un
sens, mme la loi est un produit de consultation, mais l nest pas lobjet de notre
sujet. Il sagit simplement dviter dadopter le sens de spcification technique pour
une norme de management, car les normes de management sont des normes guides
et non des normes techniques. En effet, il y a une relle diffrence avec un cahier
des charges en conception de produit par exemple.
Produit de consultation, la norme est dessence consensuelle et sadresse
plusieurs pays donc plusieurs cultures et tout type dactivits de production ou de
services. Le vocabulaire utilis est volontairement souple pour se dtacher des
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spcifications rglementaires strictes qui caractrisent certains textes. En tant que
guide, la norme a besoin non seulement de lexpertise et du professionnalisme, mais
surtout du sens de responsabilit, de louverture desprit et de la capacit
dappropriation. La norme se traduit donc dans la culture de lentreprise. La norme
est un support de pilotage du systme par le respect des valeurs qui, son tour, se
traduit par le respect des procdures sur le terrain. Elle agit donc deux niveaux : un
niveau managrial et dcisionnel et un niveau oprationnel.

V.2 Une intgration inexistante et une capitalisation faible de
lexprience
Dans la pratique, les outils mthodologiques comme MOSAR, AMDEC,
HAZOP, AdD, [Euroforum 97], [Hazop 98], [Faucher 04], utiliss par les hommes de
terrain sont souvent incapables de prendre en compte lensemble des facteurs lis
un sujet qualit et/ou scurit et/ou environnement. Quelle que soit la situation
rencontre, les professionnels cherchent y faire face de la mme faon ; c'est--
dire exclure les donnes qui ne se prtent pas une modlisation technique facile ou
les donnes qui ne peuvent pas tre chiffres. En un mot, la problmatique est
volontairement rduite. Beaucoup de donnes et de paramtres sont ainsi vacues
pour pouvoir appliquer simplement loutil connu.
Le problme est, dune certaine faon, forc lintrieur de loutil [Chaabane
00]. Ces manires dintervenir se font en dfinitive au dtriment de la mise en place
dune dmarche mthodologique globale, fiable et surtout durable et rentable qui
permet une capitalisation et une amlioration constante.
Une autre dmarche utilise pour faire face des dysfonctionnements, consiste
faire appel diffrents intervenants. Chacun dentre eux ayant ses propres
mthodes de rsolution (raisonnement et approche, vocabulaire), aucun travail
consensuel nest possible. Tout est repris zro chaque fois, sans pouvoir prendre
en compte le travail dj ralis. Il ne peut donc y avoir aucune capitalisation de
lexprience.
La question de la possibilit dune intgration des aspects qualit, scurit et
environnement au sein du management des systmes de production se pose donc.
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Une telle dmarche intgre, ncessite davoir un management appropri dans
limplantation, le pilotage et lvolution qui sorte des principes de gestion et, dutiliser
la modlisation dentreprise.

VI Intgration des exigences QSE
VI.1 Fusion des exigences qualit, scurit et environnement
Les deux premires questions poses dans lintroduction gnrale, sous-
entendent des sous-questions particulires, comme par exemple :
Quels sont les lments de rapprochement de fond, les concepts communs?
Quels sont les lments de rapprochement conomiques, les lments qui se
compltent pour diminuer les cots?
Quels sont les lments de rapprochement pratiques, les lments qui se
mettent en uvre conjointement?
Y a t-il des obstacles un tel rapprochement ?
Le respect des exigences de cette norme suffit-il pour satisfaire les exigences
de chacune delles ?
Quels concepts et quelle terminologie cette norme utilisera t-elle ?

Ces questions que nous allons dtailler par la suite, sont souvent poses mais
pas rsolues. Pourtant, la triple certification (ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001)
gagne du terrain et les atouts mis en avant par certaines entreprises engages dans
la dmarche ne manquent pas.
VI.2 Un rapprochement de fond
VI.2.1 Le social, lconomique et lenvironnement
Historiquement, la scurit et la qualit ont des fondements et des pratiques
diffrentes. Chacune procdant, lorigine, de deux causes distinctes, sociales pour
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la premire et conomiques pour la seconde [Seillan 00 op.cit]. Aujourdhui, sous les
pressions et les exigences de la socit en matire de scurit et environnement, le
poids du social dans lconomique est dterminant. Le rapport Bruntland [Bruntland
87] postule que le dveloppement long terme nest viable quen conciliant le
respect de lenvironnement, lquit sociale et la rentabilit conomique. Ce principe
est renforc par lOCDE qui dclare que les entreprises devraient contribuer aux
progrs conomiques, sociaux et environnementaux en vue de raliser un
dveloppement durable . Pos ainsi, le dveloppement durable est un concept
fdrateur qui mobilise de plus en plus dacteurs conscients que le dfi consiste
relier les sphres de lconomie, du social et de lenvironnement , voire du culturel.
Les entreprises se rvlent au cur mme du concept. Cest le premier lieu de sa
traduction concrte et, ce niveau, il doit tre incarn collectivement et
individuellement. La question sur ce sujet nest plus de lordre du pourquoi, mais
surtout de celui du comment ; il y a appel la responsabilit, un appel que nous
synthtisons par cette expression de Henry Bergson que lavenir ne soit plus ce
qui va arriver ; mais ce que nous allons faire ou encore Lentreprise sera
responsable ou ne sera pas [Vincent 00].
Le rapprochement, voire la fusion, des Managements Qualit, Scurit,
Environnement sinscrit dans cette dmarche.

VI.2.2 La performance de lentreprise assure sa scurit
Sur le plan conomique, la performance de lentreprise a t aborde dans
plusieurs tudes [Ducq 99]. Lapproche traditionnelle sest concentre sur le profit et
les outils utiliss taient souvent la comptabilit analytique et le contrle budgtaire.
Ducq [Ducq 99 op.cit] a annonc la ncessit daller plus loin et de chercher la
cohrence. Son travail a port sur le passage de la performance globale la
performance locale : glisser de lenvironnement externe lentreprise vers son
systme de production interne. Le contexte du triptyque (Socit, Economie et
Environnement), voqu dans le paragraphe prcdent, va dans ce sens ou plutt
ltend davantage.

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Prsents comme vecteurs de performance de lentreprise, la qualit, la
scurit et lenvironnement visent limiter les pertes, voire les liminer, et assurer
lamlioration continue des performances ensuite. Il sagit l dun concept
fondamental (prvention des pertes ou loss prevention chez les anglo-saxons), base
du succs de beaucoup de grandes entreprises.
La performance de lentreprise garantit sa survie et sa scurit. Inversement, la
scurit de lentreprise, cest la scurit de son patrimoine, ses installations,
ses ressources financires, ses ressources humaines, ses parts de marchs.
La notion de scurit de lentreprise est ds lors un lment fdrateur
des domaines qualit et environnement pour former le systme QSE.

VI.2.3 Scurit, Qualit, Environnement : lun conditionne lautre
Dans plusieurs situations, le succs dans lun des domaines (QSE) conditionne
le succs de lautre, autrement dit, la satisfaction des exigences dans lun des
domaines conditionne la satisfaction des exigences de lautre :

Ainsi, les systmes de sant publique ont pour objectif la scurit et la sant de
la population ; mais cest de la qualit des produits (soins, services etc) dlivrs
par ces systmes que dpend latteinte de lobjectif sant-scurit.
Dun autre ct, pour tout produit et pour tout service mis sur le march, la
scurit est le premier critre de qualit.

Dans le domaine de la chimie, travailler en scurit au niveau de la tche, cest
de la prvention des accidents pour loprateur et pour son environnement de travail
immdiat, mais galement pour lcosystme puisque cest dans cette activit que
les consquences des accidents sont souvent la fois des dommages lhomme et
lcosystme. La catastrophe de lusine Protex en 1987 en est une illustration.

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VI.3 Un rapprochement forc : Entre obligation, certification et
dmonstration.
VI.3.1 LObligation est partout
Au dbut du mouvement des systmes de management , notamment les
systmes certifiables, certains dentre eux taient prsents sous le statut de
dmarche volontaire (Qualit et Environnement), dautres sous le statut de dmarche
obligatoire (le systme de gestion de la scurit sous la directive Seveso II par
exemple). Au fond, il y a obligation dans les trois cas (qualit, scurit et
environnement) et le fondement de lobligation est dans les exigences des parties
intresses.
Lobligation est lgale lorsque ces exigences sont leur tour fondes sur la
scurit de lhomme, sa sant ou lordre public, la protection de la sant et de la vie
des personnes et des animaux, la protection du patrimoine et la dfense du
consommateur.
La deuxime nature de lobligation est lie la concurrence et limage de
marque de lentreprise. Dailleurs lexprience montre quil y a souvent plus de
volont et de moyens de satisfaire cette obligation en priorit.
Nous retiendrons ainsi que le caractre obligatoire des exigences est
permanent dans les trois domaines qualit, sant-scurit et environnement.

VI.3.2 Certification et dmonstration
La notion de certification renvoie surtout celle de dmonstration telle quelle
est voque dans la dfinition de lassurance qualit (ISO 8402 :1994). Mais cette
notion, nous la retrouvons galement en scurit et environnement, cest lessence
mme des obligations et des diligences normales du chef dentreprise en matire de
scurit et en matire denvironnement pour les risques majeurs. Nous la retrouvons
galement dans les textes sur la conformit des machines, lautorisation
dexploitation, le systme de management scurit-environnement introduit par la
directive Seveso II et enfin lobligation dvaluation des risques et le document
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unique dans le dcret du 5 novembre 2001 en France et aussi dans le texte du
Management of Health and Safety Regulations 1992 et 1999 en Grande
Bretagne , pour ne citer que deux exemples.
La certification demeure, dans les trois cas (qualit, scurit et environnement),
lacte final dapprobation aprs examen par une partie indpendante, un auditeur, un
vrificateur ou un inspecteur dont la mission est, au fond, la mme : vrifier la
capacit du systme de management satisfaire les exigences pour lesquelles il a
t conu, construit et mis en uvre.

VII Une intgration ncessaire dans un systme de
gestion de production
Nous venons de voir les lments-cls et fdrateurs pouvant nous aider
construire notre raisonnement de fusion des exigences respectives. Lautre objectif
est dintgrer ces impratifs qualit, scurit et environnement dans les systmes de
production. Pour ce faire, il faut comprendre, analyser et concevoir de tels systmes.
Cest dans les domaines du pilotage de ces systmes de production et de leur
fonctionnement que les exigences communes QSE vont avoir de limpact.

VII.1 Pilotage des systmes de production
Le pilotage de lentreprise consiste synchroniser lensemble des activits de
production. Ce processus dcisionnel prpare progressivement les conditions de
ralisations physiques de ces activits ds lacquisition des matires et composants
chez les fournisseurs, jusqu la mise disposition du produit command par le
client, voire son recyclage en fin de vie [Javel 03], [Giard 03].
Le pilotage dun systme de production sera cohrent, et par l mme
performant, lorsque les lments transformer (matires premires, pices,
composants), les moyens de transformations (ressources humaines ou
techniques) et les informations supports (procdures, donnes techniques) seront
conduits au cours du temps de faon optimale en donnant de la valeur ajoute tout
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au long du cycle de transformation. Une structure organise de cette manire, avec
des activits qui contribuent toutes la finalit globale de lentreprise simpose.
Cependant, pour d-complexifier et intgrer de tels systmes complexes, les
comprendre, les analyser et les concevoir, il est ncessaire den avoir un modle le
plus fidle et complet possible. La modlisation, pour tre complte doit se faire
diffrents niveaux dcisionnels, depuis le niveau stratgique, jusquau niveau
oprationnel. Il devient donc primordial davoir une ossature comme base commune
de modlisation et de management des systmes de production.

VII.2 Modlisation des systmes de gestion de production
La modlisation a pour finalit de comprendre, en vue de les matriser, les
processus dexploitation et dvolution des systmes de production [Kleinhans 99].
La modlisation des systmes de conduite de production permet de mettre en
vidence leur structure, leur fonctionnement et lensemble des liens existant
lintrieur et galement entre le systme et son environnement. Elle permet aussi de
dfinir prcisment la contribution apporte par les diffrentes entits et acteurs aux
diffrentes activits du systme.

VII.3 La norme ISO 9001 version 2000 comme ossature pour un
rfrentiel commun aux trois systmes qualit, scurit et
environnement.
Le mouvement des systmes de management type ISO 9000 a t amorc en
1987 avec une premire norme. Sans succs rel, cest plutt la version 1994 qui a
permis lclosion des systmes de management qualit. En 1996, elle fut suivie par
la norme ISO 14001 pour le management environnemental qui a connu un fort
succs. Aujourdhui, la norme ISO 9001/2000 prend le relais de celle de 1994.
Paralllement, la norme britannique BS 8800 et les spcifications OHSAS
18001 sont largement adoptes par les entreprises, mme si elles nont pas encore
atteint le statut de norme ISO.
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Lexamen des trois normes (ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001) nous a
conduis retenir la norme ISO 9001 : 2000 comme modle dans sa forme actuelle et
lenrichir pour prendre en compte les exigences contenues dans les deux autres
normes. Les raisons de ce choix sont essentiellement les suivantes :
Les normes de management qualit sont les premires publies (I987, 1994
et 2000) et appliques. Les normes ISO 14000 (1996) ont, en fait, suivi la mme
dmarche pour traiter de lenvironnement et enfin OHSAS 18001 sappuie sur le
mme modle que ISO 14001.
Les normes de 1994 sont une rvision de celles de 1987 et la norme 2000 est
une refonte totale aprs de svres critiques dont ont fait lobjet les versions de 1987
et 1994, comme le rapporte Seaver [Seaver 02]. Cette version apporte des
changements fondamentaux et introduit des concepts qui vont dans le sens de notre
dmarche, comme le leadership, limplication du personnel, lapproche processus,
lapproche systme et lamlioration continue.
La volont dapproche systmique du management Qualit scurit
environnement est donc bel et bien prsente.
Au dpart nous pensions que larticle traitant de lenvironnement de travail dans
la norme ISO 9001/2000 suffisait pour couvrir les exigences de la norme OHSAS
18801 (Sant-Scurit au Travail) ; nos changes avec les auditeurs nous ont
conduis comprendre que par environnement de travail, il sagissait des moyens
ncessaires la russite du produit uniquement.
Nous avons aussi rflchi au fait que dans les entreprises, il serait plus facile de
conduire les approches scurit et environnement vers la qualit et certainement
beaucoup plus difficile doprer linverse. Dune part parce que les systmes qualit
sont dans beaucoup de cas dj mis en place et, dautre part, parce que la qualit
jouit dune place relativement confortable par rapport aux autres.
VII.3.1 Synthse
La prolifration des systmes de management spars dans un mme
organisme, ne pourra pas toujours produire les effets escompts, mme si chacun
des systmes a pu conduire la certification vise. Elle gnre, entre autres, des
incomprhensions sur le terrain notamment, et il a t souvent dmontr que la
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somme des amliorations locales nentranait pas une amlioration globale
substantielle. Sur ce point beaucoup dentreprises pensent pouvoir trouver des
rponses dans un systme intgr QSE et selon une tude de lAfaq [Afaq 01], elles
sont 8O 85 % penser que linformation et la formation seront plus pertinentes
pour les employs ; la communication interne sera plus fluide et limplication du
personnel sera plus forte. Et elles sont 91% sattendre une amlioration de
lorganisation de lentreprise.

En effet, les trois systmes dans une mme entreprise peuvent tre visualiss
comme trois vecteurs de performance de lentreprise (figure I.3a). La superposition
des trois systmes peut conduire, et ce, dans le meilleur des cas, une sorte de
somme vectorielle (figure I.3b). Or, en ralit le chef dentreprise souhaiterait aller au
del, cest--dire ramener lensemble sur une mme et unique direction : la
performance de lentreprise (figure I.3c).













Figure I.3 : vecteurs de performance

Un mme systme de management Qualit-Scurit-Environnement doit
pouvoir viter la superposition des moyens et des ressources : comptences,
runions, enregistrements, logiciels, voire viter aussi la superposition et la
multiplication des audits.
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Scurit
Environnement
Qualit
Scurit
Environnement
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Le rapprochement des trois normes ISO 9000/1994, ISO 14001 et OHSAS
18001 gnre une baisse des cots daudit et de certification.
Bien que la stratgie de lentreprise soit doptimiser sa performance globale par
un systme de management compltement intgr, lobservation du terrain demeure
essentielle et doit permettre de prendre en compte tous les obstacles cette mise en
place.
Il est donc ncessaire non seulement davoir un management appropri dans la
conception du systme QSE, mais aussi dans son implantation, son pilotage et son
volution, qui sorte des classiques principes de gestion et qui utilise des modles de
reprsentation des exigences.

VIII Proposition dintgration et de modlisation des
proccupations QSE
Pour combler le vide que nous venons didentifier, notre rflexion porte sur le
dveloppement dun modle global, plus dtaill, capable dintgrer le maximum des
proccupations des parties intresses et en particulier celles lies aux impratifs de
QSE. Ce modle devra tre dcrit au niveau global en sappuyant sur les concepts
de la thorie des systmes [Le Moigne 77 op.cit] et au niveau local grce une
modlisation sur la base des activits. Ce travail aborde le premier niveau par le
raisonnement sur les concepts fdrateurs et lidentification des vecteurs de
performance capables dassurer la survie de lentreprise et le deuxime niveau par la
mthode et les outils mettre en uvre.
Nous envisageons ensuite sa construction dans lorganisation, sa mise en
uvre et son suivi priodique.

Llaboration dun modle gnral de management intgr des systmes de
production que nous proposons va reposer sur deux domaines scientifiques
particuliers. Trs loigns premire vue mais, en ralit, trs complmentaires. Il
sagit de la technique de modlisation dentreprise pour la modlisation dcisionnelle
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et le pilotage, et de la science du danger [Dos Santos et al. 95] pour la prise en
compte des concepts de management QSE.
Ces deux mthodes ont t labores en milieu universitaire et sont
progressivement transfres en milieu industriel et dans les services.

Ce modle de management des systmes de production intgrant les
proccupations QSE, va tre ralis de la manire suivante. Au travers de la science
du danger nous allons pouvoir effectuer le raisonnement qui pourra nous conduire
unifier les trois domaines qualit, scurit, environnement dans un seul, connu
aujourdhui sous lacronyme QSE. Nous utiliserons, ensuite la modlisation
dentreprise pour modliser le systme de management incluant les impratifs QSE
et permettre ainsi son pilotage.
Cette opration dintgration, telle que nous lenvisageons, va permettre une
analyse complte et globale de tout Systme de Gestion dentreprise.

IX Conclusion
Lhistoire montre quon a souvent tendance refaire allgrement les mmes
erreurs que quelques annes plus tt ou l'inverse, on se prive des expriences
positives tires du pass [Debay.88]. Ce principe sapplique fortement dans les
domaines qualit, scurit et environnement. La rflexion de l'entreprise sur sa
propre culture doit l'inviter envisager ses problmes QSE et son fonctionnement
avec un regard diffrent. Les facteurs culturels vont jouer un rle dterminant : toute
dmarche stratgique QSE devant s'inspirer des fondements de la culture pour
gagner en fiabilit. Il faut donc dvelopper des pratiques de rsolution que lon
viendra puiser dans les rfrences que l'organisation a gnres tout au long de son
histoire et qui tiennent compte de la culture d'entreprise.
Le management se doit de prendre ce concept comme un outil avec son propre
mode d'utilisation. Mal utilis, il risque de freiner l'entreprise dans son
dveloppement. Le management doit tre tout fait conscient de cela, sans pour
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autant remettre en cause son intrt. En effet, quand on se tape sur les doigts avec
un marteau, ce n'est jamais la faute du marteau [Thvenet 03 op.cit].
La culture d'entreprise rsulte de l'action de management : en rpondant aux
problmes, on agit sur la culture d'entreprise. En parallle, la culture d'entreprise
permet au management d'accrotre ses chances d'efficacit en recherchant des
rponses dans ce rservoir d'expriences. L'laboration d'un projet et l'amlioration
du management repose sur la connaissance et la matrise de ce concept. Le
management devra donc partir de la ralit de la culture d'entreprise et en exploiter
les forces. C'est galement dans la ralisation de cette mission que la culture va se
former.
Ce processus d'interaction Culture-Management est rsum dans le schma
suivant adapt de [Thvenet et al.92] : Figure I.4













Figure I.4 : Interaction Culture-Management


Nous exploitons des systmes que nous devons faire voluer de manire
matrise afin dassurer leur scurit, la sant et la scurit de lhomme, la protection
de lenvironnement et la confiance des parties intresses. Ces systmes sont
conus, construits, exploits et pilots par des hommes responsables. Le processus
est long, mais progressif. Il sinscrit dans une dmarche culturelle selon une
approche de construction. Il sagira plus dune posture intellectuelle que dune simple
application de rgles. Il sagira de reconnatre la ncessit de penser autrement,
La culture d'entreprise
nourrit l'action de
management par des feed-
back .
Le management nourrit la culture
par la rsolution permanente des
problmes nouveaux.

CULTURE
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comme le suggre le rapport sur le dbat national [ESSIG 03] instaur depuis la
catastrophe de Toulouse, dans lequel nous relevons entre autres conclusions nous
manquons en France dune vraie culture de scurit et de vigilance .
Les constats que nous avons voqus dans ce chapitre nous conduisent
tendre cette observation aux domaines qualit et environnement, voire au
management en gnral comme lindique Mnager [Mnager 03] dans le cadre de
lintroduction du BMA (Business Activity Monitoring) dans les entreprises
franaises: Cest surtout la peur qui freine les entreprises franaises)

Le management exige des entreprises et organisations, en gnral, quelles
abordent la question de leur attitude vis--vis de la socit dans laquelle elles
travaillent et vivent et participe son volution [Steer 03]. Si lobjectif de la stratgie
de lentreprise est la recherche de la performance globale et si cet objectif est facile
comprendre, il est, en revanche difficile mettre en uvre : on ne peut pas faire du
prt--porter, du prt--penser.
Il faut concrtement faire preuve de pdagogie pour bien faire comprendre les
enjeux dans lesquels se dfinissent les relations de lentreprise et les parties
intresses.
En s'inspirant de la roue de Deming, le schma suivant montre comment le
systme progresse tout en maintenant ses acquis, grce au couple Culture
d'entreprise / Management : Figure I.5.
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Figure I.5 : Evolution du systme par le couple Culture-Management



La rflexion sinscrit donc autour du dveloppement dun modle global et
systmique capable dintgrer les proccupations qualit, scurit et environnement.
Par la suite, nous allons prciser et analyser la mthode et les outils indispensables
pour laborer et mettre en place ce systme de management global intgr.
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Le commencement de toutes les sciences, c'est l'tonnement de ce que les choses sont ce
qu'elles sont.
Aristote
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Chapitre 2


Etat de lart
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SOMMAIRE DU CHAPITRE 2

I INTRODUCTION............................................................................................................................................63

II CONCEPTS ET MODELES DE LA SCIENCE DU DANGER OU CINDYNIQUE.....................................................64
II.1 DE LA FIABILITE DES COMPOSANTS A LA SECURITE DES SYSTEMES 65
II.2 LA SECURITE ET SES NOUVELLES COMPOSANTES 66
II.3 DU RISQUE LOCAL A LA MAITRISE TOTALE 67
II.3.1 Aspect acadmique de lvaluation des risques 68
II.3.2 Aspect rglementaire de lvaluation des risques 68
II.4 LE MODELE DE PROCESSUS DE DANGER DANS UNE DEMARCHE GLOBALE 72

III LES NORMES ISO ET LE MANAGEMENT NORMALISE..................................................................................75
III.1 LE MANAGEMENT INTRODUIT AU TRAVERS DES NORMES ISO ET AUTRES 76
III.2 CONSULTATION EXTERNE ET CERTIFICATION ISO 77

IV LA METHODE GRAI ....................................................................................................................................79
IV.1 LES FONDATIONS DE LA METHODOLOGIE 80
IV.1.1 Le modle conceptuel de rfrence GRAI

81
IV.1.2 Les rseaux GRAI

86
IV.1.3 La dmarche gnrique 89
IV.2 METHODE GRAI ET MODELES QUALITE ET SECURITE 91

V CONCLUSION................................................................................................................................................92
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I Introduction
Dans le chapitre prcdent, nous avons montr la ncessit dintgrer les
proccupations qualit, scurit et environnement dans le management de
lentreprise et le besoin de disposer de modles et de rfrentiels pour construire et
piloter le systme global intgr.
En effet, sil est vident que la survie de lentreprise et le maintien de sa place
sur le march dpendent des parties concernes (clients, fournisseurs, etc..), il est
tout aussi vrai quils dpendent de lacceptation des risques quelle engendre.
A lacceptation technique des risques prne par les ingnieurs, nous devons
associer lacceptation sociale et, lorientation client prne par les qualiticiens, nous
devons associer lorientation socit. La socit tant constitue de groupes
(appels aujourdhui parties prenantes ou parties concernes), la diversit des
devoirs, des obligations, des attentes, des objectifs avec leurs interactions et leurs
dynamiques ne peuvent tre envisags de manire partielle.
De quel outil, rfrentiel ou mthode pouvons nous disposer pour aller vers une
dmarche globale ?
Cest sur le modle de processus de danger [Dos Santos et al. 95], sur la
mthode GRAI [Doumeingts 84] (Graphes Rsultats et Activits Inter-relis) et la
matrise des processus introduit par la Norme ISO 9001/2000 que nous allons nous
appuyer pour laborer notre modle.

La mthodologie de la science du danger et la mthode GRAI ont t labores
en milieu universitaire et sont progressivement passes en milieu professionnel et
industriel.
La science du danger sappuie sur de nombreux concepts issus de la
systmique. Elle offre la philosophie, la dmarche, le vocabulaire et un modle de
raisonnement pouvant aider intgrer les proccupations qualit, scurit et
environnement dans un mme concept et surtout apprhender les problmes qui
leurs sont lis au travers dun raisonnement unique.
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La mthode GRAI [Doumeingts 84], [Doumeingts et al. 00], sappuie sur deux
descriptions conceptuelles du systme de gestion de production labores partir
des thories sur les systmes hirarchiss et des systmes dorganisation. Elle
fournit des lments de rflexion et danalyse du systme de gestion de production,
objet de toute dmarche qualit, scurit et environnement.
Dans ce chapitre, nous examinons les raisonnements, les approches et les
mthodologies dominants dans la modlisation des organisations et la matrise des
dviations qui affectent la qualit, la scurit et lenvironnement, afin didentifier leur
contribution ventuelle notre approche.
Nous choisissons de ramener la discussion directement sur le risque parce que
cest cause du risque et autour du risque que sest dveloppe la science du
danger ou cindynique. Nous dmontrerons que le tout revient lvaluation et la
matrise du risque dont dpend la survie de lentreprise.

II Concepts et modles de la science du Danger ou
Cindynique
Avant les annes 1970, la scurit, la prvention des risques et par consquent
lvaluation des risques taient surtout une affaire de bon sens et sont restes entre
les mains de lhomme dexprience pratique. Le dveloppement des sciences de la
matire et de la nature sest opr au dtriment des conditions de vie et de travail
des individus [Dos Santos 91]. Dans les entreprises, les rapports de production
avaient pour objectif la rentabilit maximum et au sein de ces rapports, ceux qui
dtenaient les moyens de production se proccupaient fort peu des conditions dans
lesquelles se ralisaient les activits humaines.
Lintrt scientifique dans ce domaine est apparu au milieu des annes 1970
avec la cration des formations universitaires et la cration de socits savantes.
Nous retrouvons une synthse sur lvolution de ces trente dernires annes dans
[Kerven 06].

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II.1 De la fiabilit des composants la scurit des systmes
Cette histoire stend sur trois gnrations qui salimentent et senrichissent au
fur et mesure que se dveloppent les exigences de la socit sur la matrise des
risques.
La premire gnration est celle du risque technologique majeur. Elle fut
provoque par une transformation de la conscience collective suite aux catastrophes
majeures, notamment celles de Bhopal, Tchernobyl et Challenger. Cette premire
priode se caractrise par une abondance dtudes sur les risques majeurs et a
bnfici de supports importants de la part de grandes entreprises. Les approches
taient centres sur les mthodes de la sret de fonctionnement et en particulier les
aspects fiabilit des composants. Une intgration des facteurs jugs importants pour
la scurit s'est progressivement mise en place. Les thmes traits par les colloques
de sret de fonctionnement dnomms montrent bien, au fil du temps, cette
volution. En effet le quinzime colloque se tiendra Lille du 9 au 13 octobre
2006 et a pour thme Risques et Performances . Ce congrs vise convaincre
les acteurs socio-conomiques de promouvoir l'ide que les dmarches de
management des risques doivent faire parties intgrantes des orientations
stratgiques des organisations.

Les premiers concepts de la science du danger ou concepts cindyniques sont
crs, cette poque, pour lindustrie en rponse aux appels de la socit sur les
risques majeurs. Les tudes entreprises ont surtout couvert les activits haut risque
(ptrochimie et nuclaire) et ont port essentiellement sur le management de la
scurit [Hale et al. 98]. Il sagit souvent de descriptions et de modlisations des
activits et non dapproche managriale pouvant justifier lamlioration de la
performance.
La deuxime gnration des concepts cindyniques a accord une nouvelle
importance au contexte, la globalit et la complexit des vnements. Il sagissait
de sadresser aux systmes sociotechniques comme les dfinit Rasmussen
[Rasmussen.97]. Cest aussi la gnration du risque psychologique majeur ; elle
correspond aux transferts des concepts cindyniques vers la socit civile (la famille,
la ville, la sant publique). Sur ce transfert, Kerven [op.cit] cite notamment les travaux
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de Jean-Louis Lemoine et ceux des systmiciens oprant dans des champs
professionnels trs divers.
La troisime gnration correspond au basculement du risque la menace.
Dans cette approche, lintrt est port sur les vnements intentionnels relevant de
la malveillance. Ce basculement est intervenu en raction lintensit des
vnements comme la violence des ractions de certains collectifs angoisss par
certaines volutions climatiques ou conomiques qui conduisent les responsables et
les chercheurs lide que le danger change de nature.

II.2 La scurit et ses nouvelles composantes
Nous retenons que les fondements des sciences du danger sont transversaux
et couvrent plusieurs domaines ; ils procurent des mthodes capables de lgitimer
des pratiques [Manciaux et al. 88]. Nous retenons que la sollicitation est considrable
et vient dhorizons divers. Cette sollicitation appelle une mobilisation des nergies
disperses et impose une rflexion autour des valeurs, des normes et des concepts.
Sur un autre plan, mais intimement li, cest le concept de dveloppement
durable qui confirme la ncessit dassocier les parties prenantes. Cette exigence de
mobilisation et de synergie ne peut se satisfaire de la seule intuition. Il lui faut un
raisonnement et une mthodologie. Dans le sens de lintuition, on peut trouver
aisment des crits justifiant des slogans du type : La scurit est laffaire de tous,
Scurit, Environnement : mme combat [Prventique 00]. Cest srement le mme
combat comme nous le montrerons plus loin, mais par manque de raisonnement
approfondi et de mthodologie commune, ce combat est loin dtre gagn.

Les dirigeants ont longtemps considr que lapplication des rgles et des
prescriptions particulires de la loi en matire de scurit-environnement tait
suffisante. Cest une pratique, dite dirigiste, qui ignore les parties prenantes.
Aujourdhui, la socit exprime dautres demandes, la loi a accru ses exigences et
son message a chang sous l'influence de lvolution des ides et des pratiques sur
la qualit, la scurit, lenvironnement.
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En matire de qualit, le concept zro dfaut est au centre du raisonnement
dans toutes les entreprises. Mais quen est il du zro accident ou zro atteinte
lenvironnement ?
Une premire rponse est venue au travers de linformation des parties
concernes, cest lexigence de la directive Seveso II [Seveso 96]. Il sagit du principe
de transparence, principe qui fut ensuite renforc par lapplication des principes
qualit la scurit et lenvironnement.

Cependant, il est surprenant de constater parfois, que ds que lon voque le
mot management en association avec la scurit ou lenvironnement, le lien est vite
fait avec le management qualit et les sries des normes ISO. Il sagit dun
glissement trop rapide et surtout trop facile.
Il est vrai que cest au travers de la qualit que la normalisation des systmes
de management est intervenue (srie des nomes ISO 9000) ; mais il est nettement
moins vrai daffirmer que la qualit a dvelopp des principes de management.
Il sagit beaucoup plus de principes fondamentaux de management applicables
toutes les activits et fonctions de lentreprise.

II.3 Du risque local la matrise totale
Nous vivons de plus en plus dans ce que le sociologue allemand Ulrick Beck
appelle une socit du risque o coexistent risques professionnels,
environnementaux, sanitaires et risques pour lemploi et les marchs. Lingalit de
la rpartition des risques est aussi importante que celle de la rpartition des
richesses [Rouilleault 03], et lvaluation des risques est au cur de la
problmatique du management des risques.
Pendant longtemps les risques nont t considrs que du point de vue de
limpact immdiat (accident sur les machines, toxicit aigu pour les produits
chimiques) ; lanalyse et lvaluation sont effectues au niveau de la tche.
Aujourdhui le champ est plus large et lanalyse plus approfondie. Pour expliciter le
contenu de la notion dvaluation des risques, nous prendrons deux exemples
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manant de deux sources diffrentes : une source acadmique et une source
rglementaire.

II.3.1 Aspect acadmique de lvaluation des risques
Dans le cas des produits chimiques, par exemple, il a fallu attendre louvrage de
rfrence de lAcadmie des Sciences aux Etats-Unis en 1983 pour que soit dfini
un nouveau paradigme pour valuer le risque chronique. Celui-ci fait apparatre une
phase spcifique, lvaluation des risques, qui est une phase dinterprtation des
donnes, intermdiaire entre la phase de recherche (gnration des donnes) et la
phase de management (utilisation des donnes). Cette phase dvaluation des
risques se dcompose en quatre oprations :
Identification des dangers
Lvaluation de la dose effet
Lvaluation de lexposition
La caractrisation des risques

Ce paradigme a t confirm en 1994 dans louvrage Science and Judment in
Risk Assessment . Il a t repris par lUnion Europenne en 1993 et 1994 dans les
textes organisant lvaluation des risques pour les substances existantes et
nouvelles. Cette dmarche qui sert de base la mise en uvre du rglement
REACH permet aujourdhui de mieux grer les risques lis aux produits chimiques ;
mme si elle prsente encore des faiblesses, comme le reconnaissent encore
certains experts [INERIS. 05]. Pour ce domaine spcifique des produits chimiques,
lauteur suggre trois disciplines de base de lvaluation des risques : pidmiologie,
toxicologie et dosimtrie.

II.3.2 Aspect rglementaire de lvaluation des risques
Pour expliquer le contenu de lvaluation des risques au sens rglementaire
(dcret du 5 Novembre 2001en France), nous remontons vers la sant-scurit au
travail qui remplace progressivement celui de hygine et scurit au travail.
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Le concept sant-scurit au travail est apparu officiellement dans une
importante loi cadre en Grande Bretagne en 1974 sous lexpression Occupational
Health and Safety (The Occupational Health and Safety at Work Act 1974). Cette loi
a opr une vritable rforme dans lapproche, la pratique et au niveau des
institutions en Grande Bretagne. Elle a introduit lapproche globale de la scurit et
la place au niveau management ; elle a affirm lobligation de scurit du chef
dentreprise, lobligation de rsultat et elle a amorc une vraie volution dune
approche purement rglementaire et sectorielle vers une approche de rgulation et
de matrise des risques. Elle a libr lactivit prvention du poids des traditions et
des statuts de certains acteurs ; les deux corps dinspection (mines et travail) ont
fusionns et la mission de la mdecine du travail re-situe.
Sur le terrain, cette loi a conduit une pratique intgre des proccupations
sant-scurit au niveau des trois constituants du systme de travail (Technique,
Humain et Organisationnel). Elle les a galement intgres au niveau des efforts et
contributions des diffrents acteurs dans une approche interdisciplinaire, sans
dominance d'une discipline ou d'une expertise sur les autres.

A la mme poque (1976), nous avons connu en France le concept de scurit
intgre introduit par la loi du 6 dcembre 1976, mais lpoque, lapproche
technicienne avait domin son interprtation et lavait par consquent confine la
technique sans y intgrer vraiment lhomme et lorganisation. Nous tions encore
dans la conception hygine et scurit et maladies professionnelles ; trois activits
parallles qui signorent le plus souvent.

Le concept Sant-scurit au travail est rapparu dans la directive cadre du 12
juin 1989. Cette directive a t transpose en Grande Bretagne par un texte
rglementaire le Management of Health and Safety at Work Rgulation 1992
accompagne dune dmarche que lon pourrait qualifier de dmarche technico-
juridique Risk Assessment ou Evaluation des Risques . Notons aussi que non
seulement cette rglementation inscrit lvaluation du risque dans le management,
mais consacre galement le mot lui mme quelle affecte au titre du texte
rglementaire.
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Le concept de sant-scurit au travail est explicit dans la dfinition de sant
au travail adopte par le Comit mixte Organisation Internationale du Travail et
Organisation Mondiale de la sant OIT/OMS en 1995. Il est tout aussi intressant
de la rappeler pour mieux situer la notion de globalit.

La dfinition OIT/OMS 1995 :
Lobjectif de la sant au travail est de :
promouvoir et maintenir le plus haut degr de bien-tre physique, mental
et social des travailleurs dans toutes les professions ;
prvenir tout dommage caus la sant de ceux-ci par les conditions de
leur travail ;
les protger dans leur emploi contre les risques rsultant de la prsence
dagents prjudiciables leur sant ;
placer et maintenir le travailleur dans un emploi convenant ses
aptitudes physiologiques et psychologiques ;
en somme adapter le travail lhomme et chaque homme sa tche.
Les activits en matire de sant au travail comportent essentiellement trois
volets :
le maintien et la promotion de la sant des travailleurs et de leur aptitude
au travail,
lamlioration des conditions et du milieu du travail pour assurer la
scurit et la sant au travail,
ladoption de systmes dorganisation du travail et de cultures
dentreprises susceptibles de contribuer la scurit et la sant au
travail et de promouvoir un climat social positif et le bon fonctionnement
de lentreprise.

Dans le prsent contexte, lexpression culture dentreprise dsigne les
systmes de valeurs adopts par une entreprise donne. En pratique, elle se reflte
dans les mthodes de gestion, dans la politique applique en matire de personnel,
de participation, de formation et dans la gestion de la qualit de lentreprise .
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Dans cette dfinition, on voit bien ltendue du concept sant au travail dans la
premire partie et on voit galement la notion de management et de systme de
management pousss jusqu la qualit de lentreprise.
En France, la directive a t transpose par la loi du 31 dcembre 1991, mais le
concept sant-scurit na pas t repris de faon unie comme nous pouvons le voir
la lecture de larticle L230-2 du Code du Travail Le chef dtablissement prend les
mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant des
travailleurs.. ; il sagit bien de mesures pour la scurit et de mesures pour la
sant. Cette ide de sparation, on la revoit plus loin dans le mme texte Les
employeurs doivent cooprer la mise en uvre des dispositions relatives la
scurit, lhygine et la sant selon des conditions. . En un mot,
contrairement lapproche britannique et la dfinition de lOIT/OMS, le concept
sant-scurit en France na pas servi lapproche globale, nous dirons plutt quil a
renforc involontairement lapproche sectorielle.

Toujours dans cette transposition de la directive par la loi du 31 dcembre 1991,
le concept de lvaluation des risques, devant occuper le cur de lobligation de
scurit du chef dentreprise et par consquent le cur du systme de management
de la scurit comme lexplicite aujourdhui Hubert Seillan par exemple (Prventique
N 61/2002), est simplement introduit parmi les neu fs principes de prvention
contenus dans larticle L 230-2. Mme, sil a t repris entirement dans la troisime
partie de larticle, plac parmi des principes dj connus et mme trs pratiqus dans
certaines entreprises, le concept de lvaluation des risques na jamais fait lobjet
dune attention particulire. Les entreprises et les professionnels ayant toujours fait
de lvaluation des risques, souvent domine par la recherche du couple Probabilit-
Gravit et la recherche de mesures techniques appropries et immdiates, la
nouveaut voulue par la directive, cest dire son caractre dobligation juridique
spcifique, est passe sous silence. Cest prcisment ce que vient corriger le dcret
du 5 novembre 2001.
Les exigences discutes plus haut renvoient la matrise des risques. Ce
dernier aspect est maintenant devenu prpondrant puisquon peut considrer quil
englobe tout, partir du moment o la notion de risque est tendue non seulement
laspect scurit, mais tout ce qui implique lannulation ou la dgradation du service
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attendu [Kerven.op.cit]. La vision est donc globale et systmique, la fois pour la
scurit, pour la qualit, pour lenvironnement ; elle lest pour lentreprise. Ces
questions doivent tre perus comme un ensemble de paramtres intgrer dans le
management propre chaque entreprise.

II.4 Le modle de Processus de Danger dans une dmarche
globale
Toute entreprise est un systme complexe constitu d'entits qui interagissent
constamment. Chacune d'entre elles a une fonction particulire qui contribue la
comptitivit de lentreprise. Des rseaux de liaisons se crent entre ces diffrentes
entits sous formes de flux de matires, dinformations, de dcisions, de finances
Afin que ces rseaux dchanges soient les plus srs et efficaces possible, il faut les
optimiser au maximum. Une bonne structuration, coordination et synchronisation
entre toutes les fonctions de lentreprise savrent donc ncessaire. Tous les conflits
socio-conomiques qui perturbent et dtriorent la scurit, la qualit et les
conditions de travail doivent tre vincs. Cela passe par la mise en place dun
systme de management, vritable cerveau du systme de production.

Sur la base de la systmique, les auteurs de la science du danger [Dos Santos
et al 95 op.cit] ont dvelopp un modle de rfrence appel processus de danger
(MADS : Modle dAnalyse des Dysfonctionnements des Systmes ; figure II.1)
Mme si le modle au dpart a t envisag dans une perspective de la
scurit au travail et la protection de lenvironnement, les concepts fdrateurs
voqus plus haut nous permettent de lexploiter pour la qualit, et la cible sera donc
le produit, le service et le client. Dans une dmarche globale QSE, la notion de cible
de ce modle devient pour notre raisonnement : la valeur protge ou la valeur
prserver.
Dans ce modle, le flux de danger est la transaction non dsire dun
systme avec son environnement. Lorigine du flux de danger est appel
systme source ; la rupture dquilibre (de stabilit) concernant sa
structure et/ou son activit et/ou son volution est nomme source de
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danger. La partie influence par le flux de danger est appele systme
cible ; sa rupture dquilibre (de stabilit) est nomme effet du danger. Il
est noter que cet effet du danger peut tre lui-mme source de danger,
transformant ainsi un systme cible en un systme source, ce qui traduit
le phnomne denchanement dvnements non dsirs appel effet
domino.
Le champ de danger est lenvironnement actif susceptible dinfluer sur les
systmes source et cible et le flux de danger. En fonction du type de
questions poses (identification, valuation, matrise, gestion,
management), le champ de danger sera de nature physique,
psychologique, juridique, sociopolitique
Aux systmes source et cible correspondent des variables dtat tandis
quau champ correspondent des variables denvironnement et au flux des
variables de flux. Les sources de danger sont galement caractrises
par des variables appeles variables de source. La connaissance des
valeurs de ces variables, numriques ou symboliques nommes attributs,
permet lapprciation des facteurs dvaluation du risque.

Toute tude dans le domaine de la Science du Danger consiste tout dabord
modliser le processus de danger, cest--dire mettre en relation un systme source
de danger avec un systme cible du danger au moyen dun flux de danger dans un
environnement actif appel champ de danger.
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Les auteurs du modle considrent que les interventions soprent selon ce
quils ont appel les points de vue et angles dattaque. Selon le point de vue
(exemple installation-oprateur, figure II.2), ils proposent les domaines dtude ou
comptences considres comme ncessaires pour lexpertise et lintervention. Dans
le cas de ce point de vue particulier, nous retrouvons : Ergonomie, scurit du
travail, conditions de travail
La premire partie du tableau montre les sept points de vue retenus par les
auteurs pour couvrir les angles dattaques lis la scurit et lenvironnement.

Effets de champ
danger


Sources
de flux de
danger

Systme
source

Effets du flux de
danger

Flux danger
Figure II.1. Le modle de rfrence : le processus de
danger (modle MADS)
Champ de
danger

Systme
cible

Evnements
Initiateurs
Evnements
renforateur
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Dans la mme logique nous proposons dtendre les points de vue pour
prendre en charge les considrations de la qualit ; ainsi sont proposes les points
de vue et les angles dattaque prsents dans la deuxime partie du tableau.
Lensemble des cibles correspond aux valeurs protges dfinies pour notre
raisonnement.

Systme source Systme cible Points de vue
Installation Installation Sret de fonctionnement, scurit des biens
Installation Oprateur Ergonomie, scurit du travail, conditions de travail
Oprateur Installation Fiabilit humaine, malveillance interne
Installation Population
Hygine et sant publique, hygine et scurit de
lenvironnement, gnie sanitaire
Population Installation Malveillance externe
Installation Ecosystme
Hygine et scurit de lenvironnement, cologie
applique, gnie sanitaire
Ecosystme Installation Risques naturels, tude de site, urbanisme
Installation Produit Qualit, scurit, services gnraux
Produit Client Qualit, scurit en conception
Oprateur Produit Manutention, stockage, fiche dutilisation
Entreprise Client Satisfaction client, scurit des installations
Client Entreprise Publicit, malveillance
Entreprise
extrieure
Entreprise accueil Scurit des produits, image de marque
Entreprise Investisseur Gestion comptable

Figure II.2 : Les points de vue et les angles dattaque

III Les normes ISO et le management normalis
L aussi, mme si la recherche de la productivit et de la performance remonte
au dbut de lindustrialisation, ce nest que vers les annes 1950 que lapproche
systme de la qualit a commenc apparatre. Il a merg avec les travaux de
Deming au Japon [Deming 86] ; [Juran 87]. Parmi les grands principes de Deming
lamlioration continue du systme de production amliore la qualit, la productivit
et rduit les pertes .
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Les travaux de Deming et Juran furent plus tard davantage amliors sous
linfluence des ides de Crosby [Doyle 96]. Ces travaux ont mis en relief limportance
du facteur humain et comment lhomme peut tre impliqu, au travers de la culture,
dans lamlioration de la qualit.

Le foss entre les tudes et recherches acadmiques dune part et la pratique
de conseil et de terrain de lautre, sest creus avec lavnement des normes de
management du type ISO 9000 et ISO 14000.
En effet, depuis 1994 (date de la deuxime srie de normes qualit ISO 9000),
le management par les normes et les diffrentes certifications qui leurs sont
associes ont envahi le discours et les pratiques des industries. Le phnomne est
fortement soutenu et encourag par les crits dans la presse spcialise, plutt
publicitaire. Nous sommes tents de dire que nous vivons sur le mythe de la
normalisation du management.
Plus proccupant, est le fait qu force de rechercher la certification, la pratique
des normes a pris pour finalit leur application stricte, sloignant de lesprit des
fondateurs comme ISO (International Standard Organisation) et vidant par
consquent le management de sa substance et le dcideur de sa capacit de
raisonnement et de flexibilit, voire de ses prrogatives. Ce phnomne sest
rpandu tel point que des instances, et ISO en premier, viennent den prendre
conscience [Dougherty et Al 04]. Un groupe de travail (GT 21) procde actuellement
llaboration dune nouvelle norme ISO/CEI 17021 qui vise aider les organismes
de certification de systmes de management viter les conflits dintrts et exige
de leur part de mettre en uvre des systmes qualit ISO 9001 :2000 dans leur
propre structure.

III.1 Le management introduit au travers des normes ISO et autres
Pour donner cohrence lintroduction du concept de management ici et l, et
aux approches utilises dans ces initiatives, des normes et des guides sont proposs
aux entreprises et organismes. Trs vite, ladoption dune norme est devenue une
condition sine qua non dans diverses relations professionnelles et de marchs.
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Le mouvement vers les systmes normaliss de management dans les
entreprises sacclre. Les grandes entreprises, notamment les grands groupes, ont
la volont et le potentiel ncessaire pour sinscrire dans la dmarche et elles
disposent de nombreux atouts dont :
Un personnel dirigeant de haute qualification, ayant connaissance des
systmes de management.
Elles ont toujours recherch la performance globale de lentreprise et
lapproche prospective a toujours anim leur stratgie et leur
raisonnement.
Certains grands groupes ont t les prcurseurs en la matire, avec par
exemple lEFQM.

Cependant, les grands groupes et les multinationales nont pas russi la
dmarche sur tous les sites et encore moins sur les sites dlocaliss dans les pays
en dveloppement [Chaabane 03]. De plus, dans tous les pays industrialiss les
grandes entreprises reprsentent moins de 10% du tissu conomique et industriel
[Stapleton 02] ; En mme temps, les petites et moyennes entreprises demeurent
confrontes un obstacle tre certifi ou mourir ; une expression qui dcrit la
perception de la certification sur le march. La ralit du terrain est que ce message
pour les PME se traduit par si vous ntes pas certifis, vous ne comptez pas
do la course vers la consultation externe et la certification. Tout se passe comme si
le management normalis assure sans faille la performance de lentreprise.
Il convient de prendre du recul et dapprcier dans quelle mesure ce
mouvement rpond rellement aux proccupations et aux objectifs discuts voqus
dans le contexte plus haut.

III.2 Consultation externe et Certification ISO
Depuis quelques annes, nous assistons une vritable closion dans le
march du conseil et de la certification. Un exemple de pratique des mthodes est
donn par Froman [Froman et AL 02]. La dmarche sappuie plus sur la matrise
oprationnelle que sur lapproche conceptuelle pouvant voluer vers un management
intgr. La demande est forte et loffre est abondante. Il y a abondance de
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consultants, de bureaux conseils, dorganismes de formation et dorganismes de
certification ; mais il y a aussi ceux qui combinent tout le lot (du conseil
laccompagnement la certification). Le sujet est trop vaste pour tre abord dans ce
cadre prcis de notre tude ; en mme temps, il ne peut tre totalement cart du
contexte de notre tude. Il y a dans ce domaine srement des efforts constructifs et il
y a en mme temps des aspects critiques.
Deux types de normes coexistent : les normes de produit et les normes de
management. Les premires tablissent des exigences spcifiques au produit
concern, souvent techniques. Les normes de management quant elles, sont
gnriques, elles visent assurer que dans les entreprises, la production soit
constamment conforme de bonnes pratiques tablies et reconnues. Les normes ne
sont pas un modle imagin par une personne qui aurait une bonne ide , elles
synthtisent des principes fonds sur la ralit, construits par lexprience et les
bonnes pratiques.

Partis donc pour tre des mthodologies de recherche de la performance
globale de lentreprise, les systmes de management normaliss (environnement
et/ou qualit et/ou scurit), sont devenus un vritable produit commercial hautement
lucratif pour de nombreux fournisseurs de qualit et de certification. Ce march est
non seulement envahi par les bureaux qui srigent dans les quatre coins du pays et
partout dans le monde, mais intresse galement de grands organismes dont les
fondements et la vocation relvent dautres dimensions de la question. Nous ne
discutons pas de la comptence intrinsque sur la question, mais nous observons la
dominance de la culture technicienne qui est la leur et qui conforte le management
dans une approche gestionnaire sur un sujet qui appelle de plus en plus les sciences
humaines et la connaissance de la socit.
Prenons lexemple du management environnemental : si tout le monde connat
la norme ISO 14001 et si tout le monde connat par cur ses exigences pour un
systme de management, trs peu apprcient que cette dernire fasse partie dune
srie la srie des normes ISO 14000 qui renferme pas moins de vingt normes,
guides et rapports techniques. Cest dire que ds le dbut lintrt fut concentr sur
le rfrentiel de certification, ce dernier tant trait comme outil. Cest lesprit
gestionnaire et lapplication de la norme technique qui a domin. Or lenvironnement
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tant au cur du dveloppement durable, cest une notion qui gagne tre tudie
en profondeur. Lorganisation ISO vient peine de reconnatre cette option
fondamentale [Ganier 02].

Autant sur un produit de forte concurrence on peut esprer la meilleure qualit,
autant dans ce domaine de la certification, beaucoup dentreprises achtent la
formation, le conseil et laccompagnement la certification esprant, croyant ou
sachant que la fidlit les aidera passer le prochain audit. Ds lors, il ne faut pas
stonner que de nombreuses entreprises, notamment les PME, comme nous lavons
voqu plus haut, peroivent encore la certification et par consquent les systmes
de management comme une taxation supplmentaire ou comme le prix payer pour
entrer dans un march particulier.
Bien que la certification selon une norme de systme de management soit
universellement considre comme une dclaration dintgrit, le processus
daccrditation et de certification lui mme manque de transparence. Il est difficile de
se faire une ide objective des comptences et de la rputation des divers
organismes et bureaux de conseil et de certification susceptibles daccompagner et
dvaluer la conformit dun systme de management [Forum RSE 02]. Cest lune
des raisons principales qui conduit envisager, analyser le systme et construire
le systme de management en interne lentreprise au travers dun rfrentiel
dvelopp, discut et accept par lensemble des parties concernes.

IV La mthode GRAI
Face un environnement qui volue sans cesse, le systme de management
va piloter en faisant des choix. Il prend sans cesse diffrents types de dcisions dans
tous les secteurs. Il va adapter toutes les structures de production dans le but
damliorer les performances de lentreprise. Pour effectuer cette tche, il faut donc
comprendre le fonctionnement dcisionnel du systme de management et formaliser
sa structure.
Les mthodes de modlisation d'Entreprise reprsente le fonctionnement dune
entreprise l'aide de concepts (comme celui d'activits) capables de dcrire : la
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stratgie, la structure, les fonctionnalits, l'organisation et en particulier la structure
dcisionnelle et la prise de dcision, l'volution dans le temps, les relations avec
l'environnement (clients et fournisseurs). Ces modles s'appliquent non seulement
aux entreprises industrielles, mais galement aux entreprises de service et aux
services publics (hpitaux, tablissement d'enseignement, administration,
collectivits territoriales, ...).

La mthode GRAI [Doumeingts 84], [Doumeingts et Al. 00], va nous aider dans
cette dmarche dtude des systmes de management, puisquelle utilise la
dcomposition des systmes de production en sous-systme physique, sous-
systme de dcision et sous-systme dinformation. Cette dcomposition va nous
permettre de mieux identifier les sources de flux de danger et galement de mieux
les caractriser. Elle sintresse plus particulirement au systme de dcision avec
hirarchisation des centres de dcision lintrieur de ce systme. La capacit de la
mthode GRAI ce niveau va nous permettre dassigner les responsabilits avec
prcision et rigueur ; le principe de responsabilit tant le fondement de tout systme
de management. Enfin, avec ses formalismes graphiques de reprsentation (la grille
GRAI et les rseaux GRAI) et sa dmarche gnrique, elle nous offre la capacit
dexprimer les rgles et les exigences de management dans une culture relle
dentreprise.

IV.1 Les fondations de la mthodologie
Issue du laboratoire GRAI dans les annes 80, la mthodologie GRAI a pour
objectif lanalyse et la conception des systmes de gestion de la production (qui nest
autre pour nous que le systme de management). Cette mthode intgre les
diffrentes approches thoriques de modlisations avec la vocation dtre complte
et simple dutilisation. Elle sappuie sur un modle conceptuel appel modle
conceptuel de rfrence GRAI, sur des formalismes graphiques pour reprsenter ces
modles et sur une dmarche gnrique qui permet de mettre en uvre les
diffrentes mthodes.

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IV.1.1 Le modle conceptuel de rfrence GRAI


Le modle conceptuel de rfrence GRAI

est une structure rcursive qui


permet de reprsenter avec les mmes concepts aussi bien le modle global que le
modle local du systme de production d'une entreprise [DOUMEINGTS 84].
Le modle GRAI dcompose lentreprise en trois sous systmes (figure II.3) :
le systme Physique ou systme PILOT (appel parfois systme oprant),
le systme de Pilotage qui pilote le systme Physique.

Fournisseurs
Clients
Systme de
pilotage
Systme pilot
(systme physique)
Objectif (plan)
Information de retour
suite vrification
Actions
correctives
Produits
Services
INFORMATIONS
EXTERIEURES
Clients
Fournitures
Informations
(OPERANT)
{
{


Figure II.3 : Principe de dcomposition d'un systme

Le systme de Pilotage se dcompose lui-mme en un systme de dcision et
un systme dinformation (figure II.4).



Fournisseurs
ou clients
SYSTEME DE
DECISION
SYSTEME
D'INFORMATION
SYSTEME PHYSIQUE
Fournitures Produits Clients



Figure II.4 : Principe de dcomposition du Systme de Pilotage
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Le systme physique dcrit la transformation des PRODUITS par les
RESSOURCES : une activit dcrit cette transformation.
Le produit peut tre un objet matriel ou bien immatriel comme un SERVICE.
Cette transformation va du produit acquis (auprs des fournisseurs) au produit final
vendu au client : cette suite de transformations constitue le flux de produits. On peut
galement considrer la transformation effectue par le systme physique depuis le
client (fournisseur d'une demande) au client (fourniture du produit).

Le systme de Dcision labore l'ensemble des dcisions qui permettent de
piloter le systme Physique, en s'appuyant sur le systme d'information. La
diffrence qui est faite entre Dcision et Information est la suivante :

Objectifs atteindre par le systme,
Variables de Dcision : dterminent les actions qui permettront
d'atteindre les objectifs,
Critres : permettent de choisir parmi les Variables de Dcision,
Contraintes : sur les Variables de Dcision.
Ces quatre concepts constituent un centre de dcision.
Ce systme Dcisionnel est modlis grce la grille GRAI et aux Rseaux.

La grille GRAI :
La modlisation GRAI est la seule modlisation existante qui propose une
reprsentation de la structure dcisionnelle de lentreprise. Cette reprsentation est
importante pour dtecter les incohrences dans la coordination et la synchronisation
des prises de dcision et dans la dynamique dvolution de lentreprise.
La grille GRAI

permet la reprsentation globale de la partie dcisionnelle de


l'entreprise (systme de conduite de production) en prenant en compte les concepts
du modle de rfrence GRAI

. Elle se prsente sous une forme matricielle illustrant


DECISIONS = INFORMATIONS +
OBJECTIFS
CRITERES DE CHOIX
CONTRAINTES
VARIABLES DE DECISION
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la double dcomposition fonctionnelle et temporelle. La figure II.5 prsente une grille
GRAI

et situe les diffrents lments qui la composent.


Les concepts manipuls au niveau de la grille sont les suivants :
les fonctions,
les niveaux dcisionnels (couples Horizon/Priode),
les centres de dcision et leur structure,
les flux d'informations,
les informations internes et externes.



Figure II.5 : La grille GRAI

.

Les fonctions :
Une fonction est le regroupement d'activits de dcision ayant un rle
concourant une finalit commune et identifie.
Les fonctions tant reprsentes dans les colonnes, nous retrouvons dans la
grille les trois fonctions de base: Planifier (synchroniser), Grer les Produits et Grer
les Ressources. Selon l'tendue du domaine tudi ou le degr de dtail souhait
pour l'analyse, il est possible de combiner la grille GRAI

de l'entreprise, qui
Info.
Externes
Info.
Internes
Planifier la
Production
Grer les
Produits
Grer les
Ressources
.....
H =
P =
H =
P =
H =
P =
H =
P =
Fonctions
Niveaux
dcisionnels
Centres de
dcision
Liens
informationnels
Cadres de
dcision
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comprend les autres fonctions de lentreprise, et la grille de pilotage GRAI

qui
comprend les trois fonctions de base.

Les niveaux dcisionnels :
Un niveau dcisionnel est dfini par un couple Horizon/Priode (H/P). Cette
notion de couple H/P est un critre de dcomposition li aux caractristiques
temporelles des dcisions.
L'horizon correspond la dure de la porte de la dcision. C'est l'intervalle de
temps pour lequel les dcisions ont une certaine validit.
La priode est l'intervalle de temps au bout duquel il est ncessaire de remettre
en cause les dcisions labores sur l'horizon considr. Lorsqu'une priode est
termine et qu'on ajoute une dure de temps quivalente l'horizon, on parle
d'horizon glissant.
Les niveaux dcisionnels sont reprsents horizontalement dans la grille. On
aura au minimum trois niveaux dcisionnels dans la configuration de base de la grille
pour reprsenter les niveaux stratgique, tactique et oprationnel (long terme, moyen
terme et court terme).

Les centres de dcision :
Les centres de dcision se dfinissent conceptuellement comme tant
l'intersection d'une fonction et d'un niveau dcisionnel. Ils regroupent exclusivement
les activits appartenant la mme fonction et au mme niveau dcisionnel. Leur
structure sera dtaille en utilisant les rseaux GRAI

.
La dfinition d'un centre de dcision est conceptuelle. On peut tablir un lien
avec l'organisation.

Les flux entre centres de dcision :
Les flux entre centres de dcision sont reprsents par une flche dont l'origine
est le centre de dcision metteur ou une entit externe ou interne, et l'extrmit, le
centre de dcision destinataire. Il existe deux types de liens :
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- le lien dcisionnel ou cadre de dcision,
- le lien informationnel.
Le lien dcisionnel ou cadre de dcision correspond l'ensemble des
informations ncessaires la prise de dcision d'un centre de dcision (centre
destinataire), fournies par un autre centre de dcision (centre metteur). Ces
informations concernent les objectifs, les variables de dcision, les critres et les
contraintes. Un cadre de dcision est reprsent sur la grille par une flche double
traits.
Le lien informationnel correspond un ensemble de donnes fournies un
centre de dcision par un autre centre de dcision ou par l'environnement.
Le lien informationnel est reprsent sur la grille par une flche simple.

Les informations externes et internes :
Reprsentes en colonnes comme les fonctions, ces informations internes et
externes servent indiquer les interfaces informationnelles du systme tudi avec
son environnement et avec son systme physique :
la colonne "Informations Externes", situe l'extrmit gauche de la
grille, rassemble les principales donnes externes au systme tudi qui
sont utilises par celui-ci. Elle reprsente l'interface entre le systme
tudi et son environnement (qui peut appartenir l'entreprise tudie),
la colonne "Informations Internes", situe l'extrmit droite de la grille,
rassemble les principales donnes internes au systme de production
tudi, c'est--dire mises par le systme physique.
Un exemple de grille GRAI

est donn figure II.6 :



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Figure II.6 : Exemple de grille GRAI



IV.1.2 Les rseaux GRAI


Relis au modle conceptuel de rfrence d'un centre de dcision, les rseaux
GRAI

ont pour objectif la description dtaille des activits des centres de dcision
identifis dans la grille GRAI

.

Les concepts manipuls au niveau du rseau sont les suivants :
les activits,
les supports d'informations,
les oprateurs logiques,
les symboles de communication.

Les activits GRAI :
Une activit GRAI

est un processus de transformation d'un tat (d'origine) en


un autre tat (rsultat) l'aide d'un certain nombre de supports. Les activits sont
des activits de dcision ou d'excution. Elles sont reprsentes de faon
oprationnelle aux figures II.7 et II.8.
INFORM.
EXTERNES
Fonctions
horizon
priode
H = 5 ans
P = 1 an
H = 21 mois
P = 6 mois
UT = 1m / 1an
H = 12 m
P = 3 m
UT = 1 an
H = 6 mois
P = 2 sem.
UT = 1 sem
INFOS
INTERNES
Rfrence de l'tude Nde version et date mise jour Auteur
H = 2 s 1m
P = 1 j 1 s
UT = 1 j / 1 m
H = 2,5 mois
P = 1 jour
UT = 1 jour
GERER LA
CONCEPTION
GERER LES
PRODUITS PLANIFIER
GERER LES
RESSOURCES
GERER LA
MAINTENANCE
APPROS ACHATS Hum. Techn.
H = 2 jours
P = 1 jour
UT = 1 h 1 j
T.R.
PLAN
STRATEGIQUE
P.L.T.
BUDGET
P.M.T.
P.C.T.
CALCUL
BESOINS
NETS
ACHATS
PROGRAMME
ACHATS
PREVISIONS
BUDGET
-MARCHES-
PREVOIR
MARCHES
PLAN LT
PRODUITS
FINIS
ESTIMER
LES
BESOINS
CONCEPTION
MACRO
-GAMMES
- NOMENC.
PAR GTF
Prvisions
commerciales
par GTF
Spcif.
client
(maquette)
CONCEPTION
. GAMME
. NOMENC
. SPECIF.
PAR PRODUIT
Commandes
comm.
- fermes
- anticipes
Autorisations
PREVISIONS
ESSAIS
Sorties
stocks
Lancement
fabrication
Affect.
prvision.
Prvisons
maintenance
Plan
annuel
invest.
Plan inv.
stratg.
Stratgie
ressourc.
humaines
Plan
maintenance
prventive
Suivi
ralisation O.E.
Suivi
prsences
mj stocks
MP / PI
CONCEPTION / ORGANISATION
P.E.A.
Affect.
perso.
Adaptation
emploi
maind'uvre
10
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30
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60
70
50
P.E.A.
CONCEPTION
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Support
Objectifs
VD
Contraintes
Criteres
Dcider
rsultat
final
Etat
initial
Dclencheur
Rgles


Figure II.7 : L'activit de dcision GRAI







Figure II.8 : L'activit d'excution GRAI

.

L'activit de dcision se caractrise par un ensemble de supports obligatoires
son droulement. Ils sont de type Objectifs, Variables de dcision, Contraintes,
Critres. Ils seront dtaills dans le paragraphe suivant.

Les supports d'informations :
Les supports d'informations reprsentent toutes les informations ncessaires
l'accomplissement de l'activit. Ils peuvent tre de diffrents types :
Informations : donnes utilises par l'activit qui sont fournies en
principes par d'autres centres de dcision,
Support
d'information
Support
d'information
Etat
Final
Etat
Initial
Support
Dclencheur
Excuter
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Ressources : moyens ou matriels qui supportent le traitement de
l'activit,
Variables de dcision : moyens d'actions sur lesquels le dcideur peut
agir pour atteindre ses objectifs,
Objectifs : performance que doit atteindre lactivit ou le systme pilot
par le centre de dcision,
Rgles : procdure qui dfinit la transformation des diffrents concepts
lis la prise de dcision,
Critres : fonction optimiser permettant de choisir parmi les variables
de dcision,
Contraintes : informations qui restreignent le champ de la prise de
dcision en agissant sur les variables de dcision.

Les oprateurs logiques :
Les oprateurs logiques permettent la combinaison de plusieurs supports en
entre ou en sortie des activits et sont de deux types :
ET, reprsent par une double barre,
OU, reprsent par une simple barre.

Les symboles de communication :
Les symboles de communication permettent de signaler qu'un support
d'informations reprsent dans le rseau d'un centre de dcision provient d'un autre
centre de dcision (o il est galement dessin) ou qu'il y est envoy. Ainsi, dans les
deux rseaux, les symboles de communication illustrent cet change d'informations.
Ils sont reprsents sous forme de losange et mentionnent le code de l'activit et du
rseau destinataire ou origine.

Le dclencheur :
Normalement, le centre de dcision et donc les activits (de dcision et
d'excution) associes sont actives la fin de chaque priode. Il se peut cependant
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que dans certaines circonstances, une activit soit dclenche par une information
particulire : on l'appelle le dclencheur.
La figure II.9 prsente un rseau GRAI

et illustre les diffrents lments qui le


composent.



Figure II.9 : Un exemple de rseau GRAI




IV.1.3 La dmarche gnrique
La mthode GRAI est une mthode participative qui combine des travaux de
groupes et des entretiens individuels.
La dmarche repose sur le fait quon ne peut pas modifier directement un
systme de production pour lamliorer, compte tenu de ltat technologique et
organisationnel dans lequel il se trouve. En effet, son tat actuel fige le systme et
rend trs difficile son volution. Il est donc ncessaire, en accord avec la dmarche
gnrique, de rechercher les modles conceptuels du systme existant.
La figure II.10 suivante prsente toutes les tapes de la dmarche gnrique
GRAI.
Infos :
- stocks
- en-cours
- Pg. notifis
Infos :
- Macro-nomenclatures
avec seules ress.
critiques assemblage
- Macro-gammes
Charges
jalonnes
par machine
critique
VD :
Obj :
Faire adquation
charges /
capacits
- Lancement
commande
- variation capacit
Infos :
capacits
ressources
critiques :
- techniques
- humaines
VD :
Obj :
- commander temps
pour respecter dlai final
de livraison du produit fini
- Fournisseurs
- lancement
commandes
Calcul charges par
machines critiques
1.1
Adquation
capacits /
charges
sur moyens
critiques
1. 2
Vrifier
la
disponibilit
des appros
critiques
1. 4
Non
acceptable acceptable
Engagement
produits critiques
GP 20
H 24 mois
P1 mois
1.0
(tous les mois)
faire le jalonnement
partir des commandes
liste jalonne
des
commandes
Objectif : Faire adquation charges / capacits
et commander les appros critiques
Nom du CD : PDP ASSEMBLAGE
Fonction : Planifier PL 20
Niveau : H 24 mois P 1 mois
Date ralisation Date validation
Ralisation
Conception du systme de gestion de
production de l'entreprise X
24/ 09 / 1992
M. X
1


Position

Infos : Prog. notifis,
cdes notifies
Infos :
macro-
nomenclatures
Calcul date
appros. critiques
1.3
Liste jalonne
appros
critiques
Non
acceptable acceptable
Infos :
liste
appros
critiques
PI
Service
commercial
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Identification des
besoins utilisateurs
Modlisation/Analyse
du systme existant
Conception du
futur systme
Implantation
futur syst.
Fonctionnement du
nouveau systme
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3. Structure du systme
existant et evaluation
de performances
2. Description du
systme existant et
valuation des
performances
5. Modlisation conceptuelle
du futur systme
6. Structure du futur systme et
valuation des performances (par
simulation) - spcifications
7. Choix des composants du futur
systme et/ou dveloppement
8. Implantation des
composants (intgration)
9. Evaluation des
performances relles
4. Modlisation et
Analyse du systme
existant : forces et
faiblesses
Nouveaux objectifs
de lentreprise
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Develop.
futur syst.
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Figure II.10 : Diagramme d'volution de la Mthodologie GRAI


Etape 1
:
L'unit de production : le systme tudi est dans un tat de fonctionnement
donn. Des besoins utilisateurs sont exprims souvent de faon imprcise : on
veut amliorer le fonctionnement de tel service
Etape 2
:
Description du systme existant : on dcrit le systme tel qu'il est en
cherchant identifier ses principales caractristiques. On pourra chercher
caractriser les performances actuelles.
Etape 3
:
Structure du systme existant et valuation de performance : on utilise les
concepts de la modlisation GRAI pour identifier les structures du systme en
cherchant se dgager du contexte technologique. Des valuations de
performance complmentaires pourront tre ralises.
Etape 4
:
Modlisation conceptuelle et Analyse du systme existant : on termine la
modlisation GRAI un niveau conceptuel en identifiant l'ensemble des
activits, les supports (moyens), les vnements dans les diffrents systmes
(fonction, physique (mtier), dcisionnel, informationnel et processus).
A l'aide des rgles GRAI et de modles de rfrence ( plusieurs niveaux :
gnriques ou particulier) on identifie les points forts et les points amliorer du
systme.
Etape 5
:
Modlisation conceptuelle du futur systme : partir des rsultats de l'tape
4 (points forts et points amliorer) mais galement des objectifs assigns au
futur systme, on conoit ce dernier un niveau conceptuel.
Etape 6
:
Structure du futur systme et valuation des performances (par
simulation) : partir du modle conceptuel, on cherche identifier les
structures (composantes du systme) qui donneront lieu l'laboration de
spcifications. Ces composantes peuvent tre de diffrentes natures :
technologiques (moyens de production adapts au mtier), informatique et/ou
automatique, organisationnel. Une fois, ces composantes identifies, on
laborera des spcifications qui permettront de choisir sur le march les produits
qui rpondront au mieux ces spcifications. Au cas o il n'existerait pas de
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solution sur le march, il faudra raliser (dvelopper) des solutions. On pourra
partir des spcifications existantes.
Etape 7
:
Choix des composants du futur systme ou dveloppement :
Nous identifions deux situations :
il existe des solutions sur le march susceptibles de rpondre ces
spcifications : on peut dvelopper une ou des mthodes pour choisir ces
solutions sur le march,
il n'existe pas de solutions sur le march : on partira des spcifications
dtailles qui serviront de base pour raliser (dvelopper) les solutions
recherches.
Ces spcifications dtailles pourront servir de base pour l'utilisation d'ateliers
de Gnie Logiciel (dveloppement de solutions informatiques) ou Assiste par
Ordinateurs (ralisation de moyens techniques, machines, ..)
Etape 8 Implantation de composants
A partir des solutions (choisies sur le march ou dveloppes) on doit raliser
l'intgration dans le systme existant. En effet, aujourd'hui, on ralise plutt des
petits projets en parallle qu'il faut intgrer aux lments du systme existant
qui auront t conservs. Il est souvent ncessaire pour cela de dduire du
modle conceptuel obtenu l'tape 5 une architecture dans laquelle viendront
se positionner et s'intgrer les diffrentes solutions.
Dans cette tape on doit entreprendre des actions de gestion du changement de
faon prparer les futurs utilisateurs des nouvelles solutions.
Etape 9 Fonctionnement du nouveau systme
La modlisation ralise aux tapes 5 et 6 peuvent tre rutilises pour :
documenter le nouveau systme,
pour implanter un systme d'indicateurs de performance,
pour continuer les actions de gestion de changement.


IV.2 Mthode GRAI et modles qualit et scurit
Les tudes en qualit et en scurit utilisant la mthode GRAI nont pas permis
une intgration complte telle que nous lenvisageons. Ces travaux portent
davantage sur lutilisation de la mthodologie pour modliser, concevoir ou amliorer
un Systme Qualit ou un Systme Scurit -SMQ ou SMS- [Gentil et al. 00],
[Sahraoui 94].
Dans le domaine du Management de la qualit, nous retenons ltude [Gentil et
al. 00 Op.cit]. Dans cette tude, les auteurs ont voulu montrer lintrt de la
mthodologie GRAI pour concevoir ou amliorer un systme de management de la
qualit satisfaisant aux exigences des nouvelles normes ISO 9000/2000 .
Lanalyse de ce travail montre que lobjectif de conception nest pas totalement
atteint et laisserait donc des perspectives. En effet, nous ne retrouvons pas laide la
conception du systme, mme sil sagit dune traduction des exigences de la norme
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au travers de la mthode GRAI. Dans leur approche de traduction, les auteurs ont
retenu la qualit comme fonction lie la production et ont mis en vidence
linfluence que celle-ci opre sur la production. Par voie de transition, ils caractrisent
linfluence de la qualit sur les trois fonctions de base de conduite de production.
Cette faon a srement facilit une meilleure prise en charge des exigences de
la norme dans la mesure o il y a effectivement concidence et compatibilit dans les
concepts de base et aussi par la capacit de formalisme graphique dans GRAI.
Lexamen de la grille globale montre bien que la qualit est retenue comme
fonction qui doit tre gre au travers de ses activits ; ces dernires tant mises en
uvre par des centres de dcision (CD).

Notre approche se propose daller plus loin dans le sens du concept
dintgration. Elle sopposerait donc lide dune fonction propre qualit et bien
entendu celle dune fonction propre scurit et /ou environnement. De notre point
de vue, la dmarche propose par [Gentil et al.00 op.cit] reflte plutt limplantation
dune fonction dans des systmes de gestion de production (SGP) par lutilisation de
la mthode GRAI. Au fur et mesure que nous avanons dans ltude en question,
nous observons que la fonction qualit, telle que retenue par les auteurs, passe un
niveau suprieur pour devenir un systme gnral part entire. Dans ce systme,
nous retrouvons les sous-systmes : physique, dcisionnel et informationnel. Tout se
passe comme sil sagit de produire la qualit en parallle avec les activits des
systmes de production.

V Conclusion
Les systmes de production sont des systmes qui voluent en relation avec la
composante humaine interne (cest--dire les hommes qui les composent), et
galement avec la composante humaine externe propre toute entreprise (clients,
actionnaires, fournisseurs, collectivits locales, pouvoir public, cosystme). Nous
sommes ds lors dans une boucle o latteinte lun des lments constitutifs peut
prendre un caractre catastrophique [I.N.T 87], [Kerven et al. 91], [Chaboud et al.
99]. Cette notion de boucle va chercher son quilibre dans le compromis qui peut
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tre tabli entre les impratifs technico-conomiques dun ct et ceux de la socit
de lautre ct. La scurit des personnes, des populations, de lcosystme et des
biens doit tre un des objectifs majeurs de tout systme de production.
Nous retenons le fait que le sujet qualit, scurit et environnement (QSE) na
pas t suffisamment trait au niveau acadmique dans son ensemble, cest dire
en tant que thme unique (QSE). Les tudes qui existent ont surtout couvert des
aspects de scurit, qualit et environnement sparment. Considrant que
lentreprise est un systme compos de plusieurs entits qui interagissent
continuellement avec une certaine cohrence, le tout ne peut donc tre analys
comme une simple somme arithmtique de diffrents sous-ensembles. Ce ne seront
pas uniquement les rsultats des analyses individuelles et sectorielles ; mais ce sont
aussi les interactions.

Ce travail a pour ambition de contribuer lamlioration des systmes de
production, en y intgrant les proccupations qualit, scurit et environnement.
Cette opration dintgration exige deux dmarches complmentaires sur deux
niveaux hirarchiques complmentaires ou adjacents.
Dans un premier temps, nous dfinissons plus concrtement le concept QSE en
tant que concept unique. Au travers de la science du danger, nous allons pouvoir
effectuer le raisonnement qui pourrait nous conduire unifier les trois domaines
qualit, scurit, environnement dans un seul. Nous mettons en place un rfrentiel
qualit, scurit et environnement sur la base de la norme qualit ISO 9000 version
2000.
Dans un deuxime temps, nous utilisons la mthode GRAI pour pntrer dans
le monde professionnel avec son raisonnement et sa mthodologie. Cette opration
dintgration au travers de la mthode GRAI, telle que nous lenvisageons, permettra
une analyse complte et globale de tout systme de gestion de production.


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Un risque ne se prend pas, il s'vite soigneusement.
Edouard Whimper
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Chapitre 3


Rfrentiel commun aux trois
systmes
Qualit
Scurit
Environnement

Fusion des exigences sur la base de
la Norme ISO 9001/2000

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SOMMAIRE DU CHAPITRE 3


I INTRODUCTION............................................................................................................................................99

II PRINCIPES DIRECTEURS...............................................................................................................................99
II.1 METHODOLOGIE ................................................................................................................................. 99
II.2 CONCEPTS FEDERATEURS ................................................................................................................. 101
II.3 LEXIQUE ........................................................................................................................................... 102

III LE MODELE DU GUIDE................................................................................................................................108

IV LE GUIDE QSE........................................................................................................................................109

V CONCLUSION..............................................................................................................................................138

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I Introduction
Ce chapitre est le produit dune rflexion sur la thmatique de la fusion des
exigences qualit, scurit et environnement. Le travail porte sur lexamen
approfondi des normes ISO 9001/2000 pour la qualit, ISO 14001 pour
lenvironnement et La norme britannique OHSAS 18001 pour la sant scurit au
travail. Nous nous sommes appuys galement sur les rsultats dune tude de
terrain effectue par Afnor [AC X50-200].
Dans cette rflexion, nous nous sommes fix comme objectif de produire un
rfrentiel commun aux trois domaines qualit, scurit et environnement ; non pas
par la superposition des trois systmes ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001 ; la
similitude tant dj tablie par ailleurs ; mais surtout en cherchant justifier les
fondements du rapprochement, voqus dans la problmatique.
Ce travail aboutit la prsentation dun rfrentiel commun aux trois systmes
qualit, scurit et environnement. La fusion des exigences dans ces trois domaines
est tablie sur la base de la norme ISO 9001/2000.

II Principes directeurs
Faire bien ce que nous faisons, le faire au moindre cot, cest dire liminer ou
rduire limpact (traduit souvent en termes de pertes pour lentreprise), et le faire
savoir [Moukite 00].
Quand on est soumis un contrle externe donn, on se doit de mettre en
place un contrle interne de qualit suprieure [Seillan 00].

II.1 Mthodologie
Il ne sagit pas dune mthodologie particulire, mais il sagit surtout dun travail
autour de la problmatique QSE et la recherche dapproches, de concepts et dune
terminologie pouvant aider un meilleur rapprochement des domaines qualit
scurit et environnement, autre que la simple superposition des exigences des
normes ISO (9001,14001 et OHSAS 18001). Plutt que de les lier par les ttes
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(similitude dans la forme), nous avons envisag de les lier au niveau des racines
(intgration).
Cest dans la science du danger [Dos Santos et al 95] et les principes
fondamentaux du management [Drucker 70 op.cit] que nous avons cherch les
supports de raisonnement et les concepts fdrateurs qui font lobjet de ce travail.
Dans le chapitre prcdent, nous avons vu que la science du danger sappuie
sur de nombreux concepts issus de la systmique. Elle offre, dans cette opration, la
philosophie, la dmarche, le vocabulaire et un modle de raisonnement qui facilitent
lintgration des proccupations scurit, qualit et environnement dans un mme
concept. Elle offre le modle pour apprhender les problmes lis la qualit,
scurit et environnement (QSE) au travers dun raisonnement unique. Nous
estimons que cest dans le domaine de la scurit que se sont dveloppes le
raisonnement, les mthodes et les outils de la recherche des dysfonctionnements
des systmes et les mesures de matrise.

Au cours de cette rflexion, nous avons apprci combien toutes les
rglementations et toutes les normes sont fondes sur des principes fondamentaux
dont lappropriation est ncessaire toute dmarche de construction dun systme
de management.
La dmarche adopte pour la ralisation de ce rfrentiel sest droule en
deux tapes :

Etape 1 :
Rechercher les fondements du rapprochement entre les trois domaines
QSE
Identifier des concepts fdrateurs et dvelopper un raisonnement
commun aux trois domaines QSE aux travers de ces concepts.
Adopter une terminologie commune aux trois domaines QSE
Etape 2 :
Maintenir la norme ISO 9001/2000 comme ossature avec les conditions
suivantes :
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- Garder la structure de la norme
- Modifier et remplacer les termes lorsque cest ncessaire. Ces termes sont
recherchs dans la terminologie commune.
- Reformuler certains paragraphes ou articles, surtout lorsque la premire
formulation en franais se prsente sous une tournure parfois trangre la
culture franaise dans le domaine. En effet, nous avons constat qu force de
vouloir coller au texte anglais, les traducteurs des normes imposent des
tournures de phrase langlaise ou maintiennent des mots anglais
franciss . Nous avons donc d retourner au texte anglais dans ces
situations.
- Complter le texte de la norme par les exigences des autres normes ISO
14001 et OHSAS 18001, lorsque ces dernires ne figurent pas ou sont
implicites dans la norme ISO 9001/2000

II.2 Concepts fdrateurs
Nous conservons lensemble des dfinitions adoptes par la norme ISO
9000/2000 et, gardons lesprit les concepts qui sous-tendent la notion de
management. Nous proposons par la suite un certain nombre de termes et concepts
pour bien couvrir les domaines Qualit, Scurit et Environnement.
Sagissant dune dmarche intgre, ce vocabulaire de travail nest pas import
directement des normes ISO 14001 et OHSAS 18001, car nous nous sommes
aperus, que dans ces domaines (scurit et environnement) rgnent un flou et une
confusion autour des concepts et des expressions utilises.
Un lexique est donc propos pour tre le plus prcis possible. Il couvre
lensemble des exigences communes des trois normes qualit, scurit et
environnement.



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II.3 Lexique
Valeur protge :
Cest lhomme au travail, la population, lcosystme et les installations
(infrastructures et outils de production). Toutes ces valeurs sont dites protges
puisquelles correspondent des ncessits morales et humanistes dune part ;
socitales et financires de lautre. Ce sont aussi les intrts des clients, des
fournisseurs des clients et des actionnaires .

Sant :
Cest non seulement labsence de maladies, mais un tat complet de bien-tre
physique et moral. Cest cette notion de sant qui sous-tend la dfinition retenue par
lOrganisation Mondiale de la Sant (OMS) et celle retenue par lOrganisation
Internationale du Travail (OIT). Elle contient lide damlioration, de progrs et
dpanouissement. La sant ncessite lexistence dune situation positivement
satisfaisante pour lhomme. Dans ce sens, nous retrouvons lintrt que lon doit
accorder aux conditions de travail, lenvironnement de travail et la scurit des
produits de consommation.
Cette dfinition trouve sa place dans notre dmarche par le fait que lhomme et
son environnement de travail, conomique, socital et cologique sont
indissociables ; la prservation de la sant de lhomme est place au cur des
exigences.

Dommage :
Cest limpact ou prjudice sur les valeurs protges.

Scurit :
Le mot scurit est employ dans plusieurs domaines et traduit les actions et
les activits les plus varies. Nous utiliserons la notion scurit la fois pour les
personnes, les installations, les biens et lenvironnement.
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Retenons que la scurit peut dcouler de la croyance des personnes au
travers de leur perception des risques (subjectif). Pour ce qui nous concerne, il
sagira tout le temps de labsence dune situation dangereuse ou de sa rduction et
de sa matrise, cest dire un tat objectif.

Evnement Non Souhait (ENS) :
Phnomne susceptible de provoquer des dommages lindividu, la population,
lcosystme, les installations, le produit, le client et toutes les parties intresses.
Cest donc laccident, le dfaut, le dysfonctionnement, larrt imprvu de linstallation,
la pollution, linsatisfaction du voisinage, linsatisfaction du client, la perte des parts
de march, le retrait des investisseurs...

Danger :
Le danger est un ensemble de caractristiques du milieu qui sont incompatibles
avec le maintien de lintgrit (scurit) des valeurs protges.

Situation Dangereuse :
Nous parlerons de situation dangereuse, au sens de la possibilit de la
rencontre entre un danger et une valeur protge. Pour une situation dangereuse
donne, il peut y avoir plusieurs ENS. Cette dfinition est voisine de celles donnes
par plusieurs auteurs [Villemeur 88], [Hale et al 87] et [Leplat 95] avec les relations
exprimes sur le schma de la figure III.1.
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Figure III.1 : Relations entre danger, risque et dommage daprs [Leplat 95]

Risque :
Le mot risque est trs utilis et souvent confondu avec danger, alors quil sen
distingue nettement.
Le risque permet de quantifier un ENS relatif une situation dangereuse. Il
donne une mesure du dommage par une combinaison de la probabilit doccurrence
et de la gravit.
Systme :
Ensemble dlments matriels, logiciels et humains en interactions, organiss
pour remplir une mission dans des conditions et un environnement donn. La
connaissance des lments est une condition pour la connaissance de lensemble.
Le paradigme systmique tel que le fait merger Le Moigne [Le Moigne 84], exprime
les multiples articulations entre les cinq concepts-cls (activit, structure, volution,
finalit, environnement).
Un systme de management QSE une structure caractrise par lensemble
des mesures matrielles et organisationnelles conues et mises en place par des
hommes. Lactivit du systme est la prvention, il a pour finalit de tendre vers zro
ENS (Evnement non Souhait). Le systme volue (cest lamlioration continue et
la recherche de la performance) dans un environnement qui est lentreprise et sa
culture.


Danger
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danger
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Systmique :
Une approche est dite systmique si elle fonde sa dmarche sur le concept de
systme.

Intgration :
La notion dintgration est dabord une exigence de la notion de systmes.
Lintgration est le seul moyen dassurer la convergence des objectifs mais
aussi des actions. Elle repose sur les facults, les capacits de coopration au sein
des organisations [Gallois 94].
Lintgration exige dune organisation, quelle dfinisse au cours du temps, les
objectifs, organise les cooprations, fait circuler linformation, rpartit et coordonne
les responsabilits [Lorino 89].
Nous devons donc retrouver la notion dintgration plusieurs niveaux :
Fondre les exigences des trois normes dans un mme et unique
rfrentiel
Intgrer les proccupations et les exigences QSE dans :
- La stratgie, la politique et la culture de lentreprise
- Les fonctions de lentreprise
Les missions des membres de lencadrement (directeur de production et
quivalent)
Les activits des membres de lencadrement de proximit (agent de
matrise et quivalent)
Les tches des oprateurs et intervenants.

Processus :
Ensemble ordonn des changements qui affectent la position dans le temps (T),
dans lespace (E), dans la forme (F) ou dans la nature(N) dune famille dobjets
(matriels ou immatriels) identifis.
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Les normes de management sont fondes sur la comprhension que tout travail
est accompli par un ou plusieurs processus. Les organigrammes, les fonctions et les
statuts ont cd la place aux processus.
Dans ce sens, le processus est la succession des activits et des tches
excutes depuis lentre (exigences des parties intresses) jusqu la sortie
(satisfaction des exigences des parties intresses). Les processus doivent donc
tre envisags dans une logique de ressources et activits pour produire un rsultat
bien dfini.
Enfin la notion de processus, nous la retrouvons galement chez [Dos Santos et
al 95 op.cit] pour caractriser la relation entre le danger et une valeur protge
(processus de danger) ; nous la reprendrons plus loin dans une logique largie QSE.
Evaluation des risques :
Cette notion est explicite dans la norme OHSAS 18001, elle a t davantage
dfinie par les rcentes rglementations (Dcret du 5 Novembre 2001 et loi du 30
juillet 2003). Lvaluation des risques est un processus dynamique caractrisant les
situations qui conduisent du danger au dommage.
Dans la norme ISO 14001, le concept dvaluation des risques correspond
lanalyse environnementale et la dtermination des aspects environnementaux
significatifs. Dans la norme ISO 9001, la notion nest pas explicite, elle aurait d
ltre. De plus, en matire de qualit elle intervient en deux tapes successives : Il y
a valuation des risques pour la matrise des risques lis au produit ; cest ce que
couvraient les exigences des normes ISO 9001 versions 1987 et 1994 et elle
intervient ensuite pour la matrise des risques lis au client et ce que couvraient les
exigences de la norme ISO 9002 version 1994. Les deux normes sont maintenant
dans la version 2000.
Dans tous les cas, la dmarche dvaluation des risques doit constituer le cur
de tout systme de management et de matrise. Cest de lvaluation des risque que
dcoulent les actions mettre en uvre et les procdures contenues dans les
systmes interviennent partir de ce niveau. De plus la culture de lobligation de
lvaluation des risques introduit la rigueur dans le raisonnement et le suivi des
mesures de prvention.

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Analyse dun ENS :
Etude dtaille dun ENS.

Apprhender :
Ce verbe a t retenu par le groupe de rflexion sur la science du danger [Dos
Santos et al 94 op.cit] pour signifier : reprsenter, identifier, valuer, matriser,
grer, manager (gestion stratgique). Etant donn le contenu que nous avons
propos au concept de management, nous pouvons estimer que les verbes manager
et apprhender couvrent le mme sens.

Identification :
Mettre en vidence et lister toutes les situations dangereuses prsentes ou
venir (nous sommes dans la prvision dans ce cas) pouvant engendrer un ou des
ENS dans les processus de lorganisation. Il y a ncessit de prendre en compte le
danger et les cibles.

Matrise :
Lexpression sous contrle a la mme signification.
Faire en sorte que tous les dysfonctionnements identifis soient annihils ou
rduits un niveau voulu.
Lvaluation du risque en termes doccurrence et de gravit prend toute son
importance ici et engendre la notion dacceptabilit (trs relative).
La matrise ncessite donc de savoir fixer les objectifs (qualitativement ou
quantitativement) et les atteindre.

Contrle :
Cette notion, vite associe vrification, prend aujourdhui de plus en plus le
sens de matrise. Dans son sens de vrification on a tendance penser que les
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systmes de monitoring dresponsabilisent [Mercey 03]. Devenus aujourdhui des
systmes de matrise, ils appellent la responsabilit.

Ractivit :
La ractivit dune entreprise est sa capacit rpondre, en permanence et
dans un dlai donn, toutes les exigences des parties intresses.

III Le modle du guide
Par rapport au modle initial de la norme ISO 9001/2000 orient client et
satisfaction du client, nous proposons dorienter le modle vers la socit et la
satisfaction des exigences de la socit. Cest dans la socit que nous retrouvons
toutes les parties intresses et les valeurs prserver comme nous les avons
dfinies plus haut.
Les organismes dpendent des parties intresses, il convient donc quils en
comprennent les besoins prsents et futurs quils satisfassent leurs exigences et
quils sefforcent daller au-devant de leurs attentes. Le premier besoin, cest la
matrise des dangers qui les menacent en provenance de lentreprise et le deuxime,
cest lanticipation sur le futur.
En sinspirant du modle dun systme de management de la qualit bas sur
les processus, lexploitation du modle ci-aprs (figure III.2), associ au modle du
processus de danger, permet de rpondre la premire exigence.
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Lgende
activits de matrise des risques
flux dinformation pour la matrise des risques


Figure III.2 : modle dun systme de management de la scurit bas sur les
processus

IV LE GUIDE QSE
Introduction

0.1 Gnralits

Un systme de management intgrant la dimension Qualit, Scurit et
Environnement (QSE) relve dune dcision stratgique de lorganisme. La
construction et le dploiement dun systme de management intgr QSE doivent
prendre en considration plusieurs facteurs et variables qui sont fonction des
intrts et besoins des partenaires impliqus, des produits fournis ainsi que des
caractristiques internes lentreprise ou organisme. Le prsent guide nimpose pas
luniformit des structures des systmes de management intgr QSE, ni celle de la
documentation. Il prconise, cependant, de sappuyer sur le modle de rfrence du
management QSE propos au chapitre IV (Grille gnrique QSE).
Amlioration continue du systme de management
de la scurit de lentreprise





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intresses
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la direction
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produit
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et amlioration
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Les exigences en matire de systme de management intgr QSE, spcifies
dans le prsent guide, sont celles relatives aux produits, la sant scurit au travail
et la protection de lenvironnement.
Les informations sous forme de NOTE sont fournies pour clarifier lexigence
associe ou en faciliter la comprhension.
Comme pour beaucoup de Normes et Rfrentiels, le prsent guide peut tre
utilis aussi bien par lorganisme en interne que par des parties externes, pour
valuer la capacit de lorganisme satisfaire les exigences des parties intresses,
y compris les exigences stipules dans la lgislation en vigueur et dans sa propre
politique.
Les principes de management Qualit, Environnement et Scurit prsents
respectivement dans lISO 9001 version 2000, lISO 14001 et l OHSAS 18001 sont
prises en compte au cours du dveloppement du prsent guide.

0.2 Approche processus
En sappuyant sur le concept de processus (voir dfinition plus haut), lapproche
processus est adopte la fois dans la description des exigences et des activits
dcrites dans le modle de rfrence de management dvelopp dans le chapitre
suivant. La cohrence est ainsi assure avec les pratiques des organisations ayant
dj une telle approche par le biais des rfrentiels normatifs eux-mmes. Notre
souci dintroduire des exigences QSE ne doit pas trop perturber les modles
existants. Aussi nous retenons le modle de la Norme ISO 9001/2000.
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lgende


Figure III.3 : modle dun systme de management intgr QSE bas sur les
processus

Comme nous le dcrirons dans le chapitre suivant le fonctionnement et surtout
la conduite optimale du systme de production sappuient sur trois fonctions
principales et des centres de dcision composs eux-mmes de nombreuses
activits en interaction.
Lapproche processus dsigne la manire daborder une situation par
ltude de tous les processus : identification, analyse des diverses interactions et
management de lensemble.
La conjonction des activits au sein dune unit de travail introduite par certains
textes rglementaires en sant scurit au travail reprsente le processus.

Lun des avantages de lapproche processus, est quelle permet la matrise
permanente du systme, en termes dinteractions et de combinaisons.
Amlioration continue du systme de management
QSE





Parties
intresses

Parties
intresses

Exigences


Satisfaction

Responsabilit de
la direction
Ralisation du
produit
Mesures, analyse
et amlioration
Management
des ressources
Produit
Elments de
sortie
Elments
dentre
Activits ajoutant de la valeur
Flux dinformations
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Adopte dans un systme de management, cette approche processus met en
relief limportance :
de bien comprendre et de satisfaire les exigences ;
de considrer les processus en termes de valeur ajoute ;
de mesurer la performance et lefficacit des processus ;
damliorer en permanence des processus sur la base de mesures
objectives.
Le modle de systme de management QSE bas sur les processus prsent
sur la figure prcdente illustre les relations entre les processus dcrits dans les
articles 4 8. Cette figure montre le rle significatif jou par les parties intresses
lors de la dfinition des exigences, en tant qulments dentre. Le suivi de la
satisfaction des parties intresses exige lvaluation des informations concernant la
perception des parties intresses quant au niveau de rponse de lorganisme
leurs exigences. Ce modle couvre toutes les exigences du prsent guide, mais ne
prsente pas les processus un niveau dtaill. Cette partie sera prsente
ultrieurement dans le cadre de la grille GRAI gnrique QSE.

0.3 Compatibilit avec dautres systmes de management
Le guide maintient la structure de la norme ISO 9001, et est en phase avec
lISO 14001 :1996 et avec lOHSAS 18001. La compatibilit des normes ISO 9001 et
ISO 14001 tant dj renforce, celle entre ISO 14001 et OHSAS tant plus
quvidente, puisque le second est bas sur le premier.
Ce guide reprend les exigences des systmes de management intgrant les
dmarches qualit, environnement et sant-scurit au travail. Il permet un
organisme daligner ou dintgrer ses propres approches en matire de qualit,
denvironnement et de scurit avec son propre systme de management. Le
modle de management intgr QSE ainsi que la dmarche de construction
dvelopps au chapitre IV permettent lorganisme dadapter son (ses) systme(s)
de management existant(s) afin dtablir un systme de management intgrant ses
pratiques QSE satisfaisant aux exigences du guide.


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1 Champ dapplication

1.1 Gnralits
Les exigences prises en compte dans ce guide sont celles des normes ISO
9001/2000 ; ISO 14001 et les spcifications OHSAS 18001.
Ces exigences sont regroupes comme suit :
Lorganisme doit:
a) dmontrer son aptitude fournir rgulirement un produit ou un service
conforme aux exigences des parties intresses et aux exigences
rglementaires applicables et aux politiques QSE internes lorganisme;
b) chercher accrotre la satisfaction des parties intresses par
lapplication efficace du systme et le maintien de son amlioration
continue y compris les processus pour lamlioration continue du
systme et
c) dmonter lassurance de la conformit aux exigences rglementaires et
celles des parties intresses ;
d) permettre une approche globale base sur la performance de
lentreprise.

1.2 Domaine dapplication
Comme pour les trois normes, toutes les exigences du prsent Guide sont
gnriques et prvues pour sappliquer tout organisme, quels que soient son type,
sa taille et le produit et/ou service fournis.
Lorsque lune ou plusieurs exigences du prsent Guide ne peuvent tre
appliques en raison de la nature dun organisme et de son produit et /ou service,
leur exclusion peut tre envisage aprs une valuation des risques que cela peut
engendrer et mesures de matrise appropries.
Toutefois, ces exclusions ne doivent pas concerner des exigences couvertes
par des rglementations spcifiques. Elles ne doivent pas non plus toucher
laptitude de lorganisme fournir un produit et/ou service conforme aux exigences
des parties intresses. Lexclusion ne doit pas dgager lorganisme de ses
responsabilits.
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2 Rfrences normatives
Les normes intgres dans ce guide sont ISO 9001 / 2000 ; ISO 14001 et les
spcifications OHSAS 18001.

3 Termes et dfinitions
A quelques expressions prs, les dfinitions donnes dans ISO 9000
sappliquent, dautres sont introduites pour faciliter le processus et lapproche
dintgration (voir chapitre III).

4 Systme de management intgr QSE
4.1 Exigences gnrales
Lorganisme doit tablir, documenter, mettre en uvre et entretenir un systme
de management intgrant les spcificits QSE et en amliorer en permanence
lefficacit conformment aux exigences de ce guide, savoir :
a) sappuyer sur la grille GRAI gnrique pour identifier, dterminer la
squence et linteraction de ses processus ;
b) sappuyer sur la grille gnrique QSE pour intgrer les exigences QSE
dans les processus et assurer un fonctionnement et un suivi optimal.
c) sappuyer sur la grille indicateurs pour mesurer et analyser ses
processus ;
d) sappuyer sur sa culture dentreprise pour proposer des actions
efficientes en vue dune amlioration continue.

Lorganisme doit grer ces processus conformment aux exigences de ce
guide.
Lorsquun organisme dcide de sous-traiter un processus ayant une incidence
sur la conformit du produit par rapport aux exigences quil doit satisfaire et/ou une
incidence sur la sant scurit au travail et/ou une incidence sur lenvironnement, il
doit assurer la matrise de lopration de sous-traitance. La matrise des processus
sous-traits doit tre spcifie dans le systme de management intgr QSE.

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4.2 Exigences relatives la documentation
4.2.1 Gnralits
La documentation de la pratique Qualit, Scurit, Environnement doit
comprendre :
a) lnonc de la politique Qualit, Scurit, Environnement et des
objectifs associs ;
b) un manuel Qualit, Scurit, Environnement avec des renvois et des
rfrences dautres documents spcifiques exigs par une
rglementation spcifique selon la nature de lactivit et la lgislation du
pays.
c) un document qui atteste de la mise en place effective et de la mise
jour de lensemble des procdures ;
d) la grille gnrique QSE de conception, les rseaux GRAI des centres
de dcision et la grille des indicateurs de performance slectionns ;
e) les enregistrements exigs par le prsent guide.

NOTE 1 : Ltendue de la documentation de la pratique Qualit, Scurit, Environnement peut, bien entendu,
tre diffrent dun organisme lautre en raison :
a) de la taille de lorganisme et du type dactivits ;
b) du type dtablissement (ex : tablissement class Seveso)
c) de la complexit des processus et de leurs interactions ;
d) de la comptence du personnel

NOTE 2 : La documentation peut se prsenter sous toute forme et sur tout type de support, sauf dans les cas
spcifis par une rglementation ou une exigence particulire du client.


4.2.2 Manuel Qualit, Scurit, Environnement
Lorganisme doit tablir et tenir jour un manuel Qualit, Scurit,
Environnement qui comprend :
a) le domaine dapplication de la pratique Qualit, Scurit,
Environnement, y compris le dtail et la justification des exclusions (voir
1.2);
b) les procdures documentes tablies pour la pratique Qualit, Scurit,
Environnement ou la rfrence celle-ci ;
c) une description des interactions entre les processus du systme
Qualit, Scurit, Environnement, voire entre les domaines qualit,
scurit et environnement.
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4.2.3 Matrise des documents
Une dmarche Qualit Scurit Environnement russie ncessite une matrise
totale des documents spcifiques. Les exigences relatives cette matrise sont
donnes au paragraphe suivant.
Une procdure explicite dfinissant les activits ncessaires la matrise doit
tre tablie pour :
a) approuver les documents quant leur adquation avant diffusion ;
b) revoir, mettre jour si ncessaire et approuver de nouveau les documents ;
c) sassurer que les modifications et le statut de la version en vigueur des
documents sont identifis ;
d) sassurer la disponibilit, sur les lieux dutilisation, des versions pertinentes
(en vigueur) des documents applicables et particulirement ceux qui
touchent la scurit (fiche de donnes scurit, procdure dvacuation,
dalerte) ;
e) sassurer que les documents demeurent lisibles et facilement identifiables ;
f) sassurer que les documents dorigine extrieure sont identifis et que leur
diffusion est matrise ;
g) empcher toute utilisation non intentionnelle de documents obsoltes, et les
identifier de manire adquate sils sont conservs dans un but quelconque.

4.2.4 Matrise des enregistrements
Les enregistrements doivent tre tablis et conservs pour apporter la preuve
de la conformit aux exigences et la preuve du fonctionnement efficace du systme
de management intgr Qualit, Scurit, Environnement. Les enregistrements
doivent demeurer lisibles, faciles identifier et accessibles. Une procdure explicite
doit tre tablie pour assurer lidentification, la protection, laccessibilit, la dure de
conservation et llimination des enregistrements.
Le stockage, quant lui, doit tre rflchie et ralis en toute scurit afin que
les enregistrements ne se transforment pas au cours du temps en source de danger.
Le stockage doit donc tre conforme la rglementation en vigueur.

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5 Responsabilit de la direction
5.1 Engagement de la direction
La direction doit apporter la preuve de son engagement en ce qui concerne
llaboration et la mise en uvre dune intgration des exigences QSE dans son
systme de management et galement son engagement continuer amliorer
cette pratique de faon effective. Pour cela, la direction doit :
a) communiquer, au sein de lorganisme, limportance satisfaire les
exigences des parties intresses ainsi que les exigences
rglementaires et lgales ;
b) laborer la politique Qualit, Scurit, Environnement ;
c) sassurer que des objectifs Qualit, Scurit, Environnement sont
tablis ;
d) sassurer de lamlioration continue en matire de sant scurit au
travail et de la prvention de lenvironnement
e) mener des revues de directions ;
f) assurer la disponibilit des ressources.
g) se conformer au minimum la lgislation en vigueur en matire de
sant-scurit au travail, environnement et aux autres exigences
auxquelles lorganisme est soumis.
h) mettre la politique la disposition des parties intresses selon le cas
et la forme exigs.

5.2 Ecoute des parties intresses et veille rglementaire
La direction doit prendre les mesures pour dterminer les exigences des parties
intresses et sassurer quelles sont respectes afin daugmenter leurs satisfactions
(voir 7.2.1 et 8.2.1).
La direction doit tablir et tenir jour une procdure permettant didentifier et
daccder aux exigences lgales et autres relatives la sant-scurit au travail et
lenvironnement, telles quelles lui sont applicables.
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Lorganisme doit tenir jour ces informations. Il doit communiquer les
informations pertinentes sur ces exigences ses employs et autres parties
intresses concernes.

5.3 Politique QSE
La direction doit sassurer que la politique Qualit, Scurit, Environnement :
a) est adapte la finalit de lorganisme ;
b) comprend lengagement satisfaire aux exigences de toutes les parties et
amliorer en permanence lefficacit de la pratique Qualit, Scurit,
Environnement ;
c) prvoit un cadre pour tablir et revoir les objectifs Qualit, Scurit,
Environnement ;
d) est mise en uvre, communique, comprise au sein de lorganisme et
disponible pour toutes les parties prenantes ;
e) est revue quant son adquation de faon continue.

5.4 Planification
Pour pouvoir planifier et dterminer les objectifs Qualit, Scurit,
Environnement, il est ncessaire de procder une valuation des risques. Les
risques sont dans la relation organisme / parties intresses. Ils concerneront la
Sant Scurit au Travail, lEnvironnement, et la Qualit. Le processus dvaluation
des risques passe par lidentification des dangers, lestimation de la gravit, de la
probabilit, la ngociation (risque acceptable ou non acceptable), le choix des
mesures de prvention et leurs suivis. Le processus dvaluation des risques doit
tre mis en uvre en sappuyant sur le raisonnement soutenu par le modle MADS
(voir chapitre II). Il permettra de couvrir les normes OHSAS 18001 et ISO 14 001
ainsi que toutes les activits pouvant entraner une insatisfaction du client.

5.4.1 Objectifs Qualit, Scurit, Environnement
La direction doit sassurer que les objectifs QSE, surtout ceux ncessaires la
satisfaction aux exigences rglementaires et y compris ceux relatifs aux exigences
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produit, soient cohrents. Tous les objectifs QSE doivent tre dclins tous les
centres de dcision (CD) des fonctions de la grille GRAI gnrique. Les objectifs
QSE doivent tre mesurables et en cohrence avec la politique QSE. Lorganisme
peut cet effet utiliser la grille indicateurs et slectionner les indicateurs de
performance les plus appropris.

5.4.2 Planification du systme de management intgr Qualit, Scurit,
Environnement
La direction doit prendre les mesures pour que :
a) les plans dactions relatifs la dmarche QSE soient raliss dans toutes
les fonctions de la grille GRAI gnrique afin de satisfaire les exigences du
paragraphe 4.1 ainsi que les objectifs QSE ;
b) si des actions planifies ont une incidence en matire de QSE, leur mise en
uvre doit tre ajourne. Ces actions doivent tre revues, analyses et
corriges (voir 8.5) ;
c) les moyens, en terme de ressources humaines et techniques, de
comptence et en terme financier, ncessaires la ralisation des actions
QSE soient disponibles ;
d) les chanciers soient fixs

5.5 Responsabilit, autorit et communication
5.5.1 Responsabilit et autorit
La direction doit dfinir les responsabilits et autorits en matire de QSE. Elle
doit sassurer que ces dlgations sont communiques et connues au sein de
lorganisme.

5.5.2 Reprsentation de la direction
La direction doit nommer un membre de lencadrement qui, nonobstant dautres
responsabilits, doit avoir la responsabilit et lautorit particulirement pour :
a) tablir, mettre en uvre et entretenir les processus ncessaires la
bonne pratique Qualit Scurit Environnement ;
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b) rendre compte, la direction, du fonctionnement du dispositif Qualit
Scurit Environnement et de tout besoin damlioration ;
c) promouvoir la sensibilisation aux exigences des parties intresses
dans tout lorganisme.
NOTE : La responsabilit du reprsentant de la direction peut comprendre une liaison avec des parties
externes lorganisme sur des sujets relatifs la dmarche Qualit Scurit Environnement.

5.5.3 Consultation et communication interne
La direction doit sassurer que des processus appropris de communication
sont tablis au sein de lorganisme et que la communication autour de lexistence
mme du systme de management intgr Qualit Scurit Environnement ainsi que
de son utilit a bien lieu.
La consultation des salaris par le biais de leurs instances reprsentatives est
une exigence lgale en matire de Sant Scurit au Travail et Environnement.
Beaucoup de processus Qualit affectent les postes de travail et par ce biais la
consultation des salaris sur la qualit devient aussi une exigence.

5.6 Revue de direction
5.6.1 Gnralits
La direction doit, intervalles planifis, raliser ou faire raliser une analyse
approprie de son systme de management intgr Qualit Scurit Environnement
pour sassurer quil demeure pertinent, adquat et efficace. Cette revue doit
comprendre lvaluation des opportunits damlioration et tenir compte des mises
jour imposes par certaines rglementations spcifiques ainsi que du besoin
ventuel de modifier le systme de management intgr Qualit Scurit
Environnement. Ces besoins peuvent concerner la politique et les objectifs Qualit
Scurit Environnement.
Les enregistrements de revues de direction doivent tre conservs (voir 4.2.4).

5.6.2 Elments dentre de la revue de direction
Les lments dentre de la revue de direction doivent comprendre des
informations sur :
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a) les rsultats des audits QSE;
b) les retours dinformation des parties intresses ;
c) le fonctionnement du systme physique de production et la conformit
du produit et des installations ;
d) ltat des actions prventives et correctives ;
e) ltat des actions issues des revues de direction prcdentes ;
f) les changements pouvant affecter le systme de management intgr
Qualit Scurit Environnement ;
g) les statistiques incidents/accidents QSE ;
h) Les rsultats des visites des comits type CHSCT et autres organismes
de contrle ou suivi ;
i) les indicateurs QSE slectionns dans la grille indicateurs;
j) les recommandations damlioration.

5.6.3 Elments de sortie de la revue
Les lments de sortie de la revue de direction doivent contenir des objectifs
QSE lesquels vont tre dclins au niveau des diffrents centres de dcision. Les
dcisions proprement dites vont tre concrtement excutes au travers dactions
spcifiques. Les objectifs en question peuvent couvrir titre dexemples :
a) la performance du systme de management intgr Qualit Scurit
Environnement ;
b) lamlioration du bien tre physique et moral du personnel,
c) la qualit du produit en rapport avec les exigences du client
d) lamlioration de la responsabilit sociale de lentreprise
e) la satisfaction des exigences des parties intresses autre que le client;
f) les besoins en ressources.

6 Management des ressources
6.1 Mise disposition des ressources
Lorganisme doit dterminer et fournir les ressources ncessaires pour la
construction et le dploiement du systme. Ces ressources doivent, en outre, tre
identifies et exploites de faon rationnelle et raisonne.
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6.2 Ressources humaines
6.2.1 Gnralits
Le personnel ayant une responsabilit sur la sant scurit au travail et/ou
lenvironnement et/ou la qualit du produit doit tre comptent sur la base de la
formation initiale et professionnelle, de lexprience, du savoir-faire et du savoir tre.
Les proccupations qualit, sant-scurit et environnement doivent tre
intgres toutes les tches, les postes et les fonctions des salaris par
lintermdiaire de la grille gnrique QSE comme prsent au chapitre suivant.

6.2.2 Comptence, sensibilisation et formation
Lorganisme doit :
a) sassurer que les membres de son personnel ont conscience de la
pertinence et de limportance de leurs activits et de la manire dont ils
contribuent la ralisation des objectifs Qualit Scurit
Environnement ;
b) dterminer les comptences ncessaires pour tout le personnel en
matire de qualit, sant scurit au travail et environnement. Ces
comptences doivent tre en rapport avec les tches quils exercent ;
c) fournir la formation ou entreprendre dautres actions pour satisfaire ces
besoins;
d) valuer lefficacit des actions entreprises;
e) conserver les enregistrements appropris concernant la formation
initiale et professionnelle, le savoir-faire et lexprience ; conserver des
enregistrements sur le suivi de lexpertise professionnelle et le
professionnalisme (voir 4.2.4).

6.3 Infrastructures
Lorganisme doit mettre en place des activits de maintenance appropries
tous les niveaux dcisionnels (voir grille GRAI gnrique). Le principal objectif tant
de maintenir en tat de fonctionnement optimal les infrastructures et le systme de
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production afin dobtenir des produits conformes, une scurit maximale et un climat
social satisfaisant. Les infrastructures comprennent, selon le cas :
a) les btiments, les espaces de travail et les installations associes;
b) les quipements (tant logiciels que matriels) associs aux processus,
y compris les services fournis par les entreprises extrieures;
c) les moyens logistiques (tels que le transport et la communication).

7 Lancement de la production
7.1 Planification de la production
La mise en place de la fonction planification, conformment au modle de
rfrence de management des systmes de production (grille GRAI gnrique)
permet dorganiser la production dans son ensemble. Lintgration des exigences
QSE sera cohrente avec les impratifs de production si elle est ralise dans le
cadre de la dmarche prsente au chapitre IV en sappuyant sur la grille gnrique
QSE.
Au cours de la planification de la production, lorganisme doit dterminer, selon
le cas :
a) les objectifs Qualit, Scurit et Environnement et les exigences
relatives au produit ainsi que les exigences des parties intresses
concernes ;
b) la ncessit de mettre en place des processus, dtablir des documents
et de fournir des ressources spcifiques ;
c) les activits requises de vrification, validation, surveillance, contrle et
essai spcifiques au produit, ainsi que les critres dacceptation du
produit et les critres dacceptation des risques lis la sant et
scurit au travail et lenvironnement ;
d) les enregistrements ncessaires pour apporter la preuve que les
processus de ralisation et le produit rsultant satisfont aux exigences
des parties intresses concernes (voir 4.2.4).
Les lments de sortie de cette planification doivent se prsenter sous une
forme adapte au mode de fonctionnement de chaque centre de dcision sauf
lorsque des exigences lgales le spcifient autrement.
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NOTE 1 : Un document spcifiant les processus du systme de management intgr qualit, scurit et
ou/ou environnement et les ressources mettre en oeuvre pour un produit, projet ou contrat spcifique, peut
tre qualifi de plan qualit , de plan scurit, de plan environnement (co- activit ou travaux dangereux par
exemple).

NOTE 2 : Lorganisme peut galement appliquer les exigences donnes en 7.3 au dveloppement des
processus de ralisation du produit.

7.2 Processus relatifs aux clients et parties intresses
7.2.1 Dtermination des exigences relatives au produit
Lorganisme doit mettre en place au niveau stratgique un processus de veille
technologique dans la fonction grer lingnierie et de veille rglementaire dans la
fonction planification. Ces processus doivent permettre de dterminer et dactualiser
de manire priodique :

a) les exigences spcifies par les parties intresses, y compris les
exigences relatives la livraison et aux activits aprs livraison ;
b) les exigences non formules par les parties intresses mais
ncessaires pour lusage spcifi ou, lorsquil est connu, pour lusage
prvu, le tout en totale scurit ;
c) les exigences rglementaires et lgales relatives au produit et au
travail ;
d) toutes exigences complmentaires dtermines par lorganisme qui
vont dans le sens dune satisfaction maximale de toutes les parties.

7.2.2 Revue des exigences relatives au produit
Lobjectif des processus de veille initis au niveau stratgique est dapporter
une amlioration constante du produit. Les exigences implicites ou explicites des
parties prenantes doivent constamment tre mises en vidence et analyses. Cette
analyse et les solutions apportes doivent tre envisages dans une optique de
scurit optimale (des utilisateurs, des salaris, de lcosystme).
Les rsultats de lanalyse doivent tre formaliss et valids par toutes les
parties avant de les intgrer dans le cycle de production.
Les informations relatives aux changements ventuels doivent tre largement
diffuses et comprises par lensemble des parties.
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Les actions qui en dcoulent doivent quant elle devenir effectives sur le site
de production partir dune date pralablement fixe par la direction.
Enfin, lensemble de toutes ces mesures sera enregistre et conserve comme
il se doit (voir 4.2.4).
NOTE : Dans certaines situations, telles que les ventes sur Internet, une revue formelle de chaque
commande est irralisable. La revue des informations pertinentes sur le produit, telles que celles contenues
dans des catalogues ou documents publicitaires, peut en tenir lieu.

7.2.3 Communication avec les clients et parties intresses
Lorganisme doit dterminer et mettre en oeuvre des dispositions concrtes
pour communiquer avec les parties intresses propos :
a) des informations relatives au produit;
b) du traitement des consultations, des contrats ou des commandes, et de
leurs avenants ;
c) des retours dinformation des parties intresses, y compris leurs
rclamations
d) des informations relatives aux conditions de travail ;
e) des informations relatives limpact sur lenvironnement et le
voisinage ;
f) de la rception et de la documentation des demandes pertinentes des
parties intresses externes et y apporter les rponses
correspondantes.
Lorganisme doit tudier l'opportunit d'adopter des processus de
communication externe portant sur les risques, les aspects environnementaux
significatifs et doit consigner sa dcision par crit.

7.3 Fonction grer lingnierie
Il sagit l de matrialiser le concept de Qualit-Scurit-Environnement
intgre dans les trois composantes du systme technique, humain et
organisationnel.


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7.3.1 Planification de la conception et du dveloppement
La fonction grer lingnierie du modle de rfrence de management des
systmes de production prsents au chapitre IV (grille GRAI gnrique) prend en
charge la planification et la matrise de la conception et du dveloppement du
produit. Cette fonction doit intgrer les proccupations QSE dans le programme de
conception et de dveloppement. A cet effet, il est vivement conseill de se servir de
la grille QSE gnrique comme base de travail afin dassurer un fonctionnement
cohrent de tous les processus au sein de cette fonction. Chaque centre de dcision
pourra ainsi mettre en place les diffrentes activits prconises dans cette grille. A
titre dexemple, on y trouve des activits dcisionnelles telle que : revue du
processus dingnierie, choix des quipes projet, activits danalyse et de
validation
Lorganisme doit grer les jonctions entre les diffrents groupes impliqus dans
la conception et le dveloppement pour assurer une communication efficace et une
attribution claire des responsabilits.
Les lments de sortie de la planification doivent tre mis jour autant que
ncessaire au cours du droulement de la conception et du dveloppement.

7.3.2 Elments entre/sortie de la conception et du dveloppement
Les lments dentre et de sortie sont des activits qui doivent traduire les
dcisions concernant les nomenclatures, les gammes et la gestion des prototypes. A
ces tapes, des procdures spcifiques domines par la nature des risques lis au
QSE prennent le relais, pour satisfaire lexigence fondamentale de prvention. Le
contenu de ces procdures peut tre consult dans les documents appropris
(Exigences rglementaires, Document Unique, Pratiques de protection de
lenvironnement ).
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Lactivit danalyse, de participation la ralisation des cahiers des charges par
lorganisme et celle de validation par les parties concernes doit permettre de lever
toute ambigut et dviter toute possibilit de contradiction dobjectifs.
Les dossiers de conception et de dveloppement doivent se prter la
vrification pour conformit aux exigences dentre en toute transparence et sans
prjudice ventuel au secret de fabrication. En outre ils doivent :
a) fournir les informations appropries pour les achats et la production;
b) contenir les critres dacceptation du produit ou y faire rfrence;
c) spcifier les caractristiques du produit essentielles pour son utilisation
correcte en respectant les exigences de la sant, scurit et
environnement.

7.3.3 Revues dingnierie
Afin de sassurer de lintroduction des mesures de matrise dans la phase
dingnierie, des revues mthodiques doivent tre effectues aux niveaux
dcisionnels appropris tels que dcrits dans la grille.
Ces oprations vont chercher rduire davantage le risque de dviation par
rapport aux exigences initiales et proposer les actions correctives (voir 8.5).
Ces revues doivent runir les reprsentants des centres de dcision concerns.
Les enregistrements des rsultats de ces revues et de toutes les actions ncessaires
doivent tre conservs (voir 4.2.4).

7.3.4 Validation avant lancement de la production
La mise en production doit tre entame aprs une validation ultime de ltape
de gestion des prototypes, comme indique dans le centre de dcision y affrant.

7.3.5 Matrise des modifications de la conception et du dveloppement
A ltape de validation prcdente, les modifications ventuelles doivent tre
soumises une valuation des risques de dviation et approuves avant leur mise
en oeuvre. Lattention doit tre porte sur les incidence des modifications sur les
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composants du produit, le produit dj livr et les risques sur la sant, scurit au
travail et environnement. Les modifications ne doivent pas introduire de nouvelles
sources de danger et dans le doute le principe de prcaution doit animer la dcision.
Les enregistrements des rsultats de la revue des modifications et de toutes les
actions ncessaires doivent tre conservs (voir 4.2.4).

7.4 Gestion des produits
7.4.1 Gestion des achats et des approvisionnements
La fonction grer les achats doit communiquer ses procdures et ses exigences
en matire de QSE aux fournisseurs potentiels. Elle doit sassurer, par la suite, que
le produit achet est conforme aux exigences dachat spcifies par la fonction grer
les approvisionnements. Le type et ltendue de la matrise applique au fournisseur
et au produit achet doivent dpendre de lincidence du produit achet sur la
ralisation ultrieure du produit et/ou sur le produit final, sur la sant-scurit au
travail et lenvironnement.
La fonction grer les achats doit valuer et slectionner les fournisseurs en
fonction de leur aptitude fournir un produit conforme aux exigences de lorganisme
en matire de qualit, scurit et environnement. Les critres de slection,
dvaluation et de rvaluation doivent tre tablis par la fonction grer les
approvisionnements. Les enregistrements des rsultats des valuations et de toutes
les actions ncessaires rsultant de lvaluation doivent tre conservs (voir 4.2.4).

7.4.2 Informations relatives aux achats
Les informations relatives aux achats doivent dcrire le produit acheter de
manire rigoureuse afin dviter toute confusion et engendrer des
dysfonctionnements. Les codifications et appellations mis en place par la fonction
grer lingnierie seront utilises.
La fonction grer les approvisionnements pourra mettre des recommandations
lattention des acheteurs telles que la ncessit de se former une technique
particulire, un produit nouveau

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7.4.3 Vrification du produit achet
La fonction grer les produits doit tablir et mettre en oeuvre le contrle ou
autres activits ncessaires pour sassurer que le produit achet satisfait aux
exigences dachat spcifies. Par ailleurs, elle pourra mettre en place des
procdures en vue dventuelles vrifications QSE chez le fournisseur.

7.5 Production
7.5.1 Matrise de la production
La fonction planification doit mettre en uvre et matriser tous les cycles de la
production. Les activits dcisionnelles prsentes dans chaque centre de dcision
de la fonction planification dans la grille GRAI gnrique permettent la ralisation de
cet objectif de matrise en proposant entre autres :
a) la disponibilit des informations dcrivant les caractristiques du
produit;
b) la disponibilit des instructions de travail ncessaires, y compris des
procdures lies la matrise des risques sant scurit et
environnement. Les procdures et exigences dtermines dans ce
cadre doivent tre communiques aux fournisseurs et sous-traitants ;
c) lutilisation des quipements appropris et qui tiennent compte des
capacits humaines;
d) la disponibilit et lutilisation de dispositifs de suivi et de mesure;
e) la mise en oeuvre des activits de suivi et de mesure;
f) la mise en oeuvre dactivits de libration, de livraison et de prestation
de service aprs livraison.

7.5.2 Validation des processus de production
Pour un cycle de production donn, la fonction grer lingnierie doit identifier et
analyser attentivement tout processus de production dont les lments de sortie ne
peuvent tre vrifis ultrieurement par un quelconque moyen. Ceci inclut tous les
processus pour lesquels des dysfonctionnements napparaissent quune fois le
produit en usage ou le service fourni.
Elle doit proposer des solutions pour assurer une scurit maximale des
utilisateurs et une fiabilit optimale de ces processus en terme de rsultats
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escompts. Elle devra donc mettre en place des procdures spcifiques, en
particulier sur la dtection des dviances, la certification des quipements et la
qualification du personnel.

7.5.3 Identification et traabilit
Lorsque cela est appropri et ncessaire, lorganisme doit pouvoir identifier le
produit laide de moyens adapts tout au long de sa ralisation.
Lorganisme doit pouvoir identifier ltat du produit et ses caractristiques par
rapport aux exigences de suivi et de mesure.
Lorsque la traabilit est une exigence, lorganisme doit matriser et enregistrer
lensemble des paramtres spcifis dans les exigences.
Lorganisme doit mettre en place des procdures garantissant le rappel, le
traitement et le remplacement du produit en cas de problmes de scurit dtects
postriori.
NOTE : Dans certains secteurs industriels, la configuration elle-mme permet la traabilit.

7.5.4 Proprit du client
Lorganisme doit prendre soin de la proprit du client lorsquelle se trouve sous
son contrle ou quil utilise. Il doit sassurer que cette proprit nintroduit pas un
danger potentiel dont les risques (sant-scurit et environnement) associs ne sont
pas matriss.
Lorganisme doit identifier, vrifier, protger et sauvegarder la proprit que le
client a fournie pour tre utilise ou incorpore dans le produit. Toute proprit du
client perdue, endommage ou encore juge impropre lutilisation doit faire lobjet
dun rapport au client et des enregistrements doivent tre conservs (voir 4.2.4).
NOTE : La proprit du client peut comprendre la proprit intellectuelle.

7.5.5 Prservation du produit
Lorganisme doit prserver la conformit du produit au cours des oprations
internes et lors de la livraison la destination prvue. Cette prservation doit inclure
lidentification, la manutention, le conditionnement, le stockage et la protection. La
prservation doit galement sappliquer aux composants dun produit. Toutes ces
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oprations doivent tre entreprises dans le respect des exigences sant-scurit-
environnement qui peuvent leur tre spcifiques et en loccurrence, garantir des
conditions optimales de scurit de tous les intervenants et de lcosystme.

7.6 Matrise des dispositifs de suivi et de mesure
Lorganisme doit dterminer les activits de suivi et de mesure entreprendre
pour apporter la preuve de la conformit du produit aux exigences dtermines et
aux exigences lgales et autres en matire de sant scurit et environnement (voir
7.2.1). Il doit donc identifier tous les quipements de mesure ncessaires, les
enregistrer et les prserver (voir 7.5.5).
Lorganisme doit tablir des processus pour assurer que les activits de suivi et
de mesure peuvent tre effectues et sont effectues de manire cohrente par
rapport aux exigences de suivi et de mesure.
Pour que les rsultats soient fiables et valables, les quipements de mesure
doivent tre :
a) talonns ou vrifis intervalles spcifis ou avant leur utilisation, par
rapport des talons de mesure sappuyant sur des talons de mesure
internationaux ou nationaux (lorsque ces talons nexistent pas, la
rfrence utilise pour ltalonnage doit tre dcrite et faire lobjet dun
enregistrement). Cette activit doit faire lobjet dune procdure
documente.
b) rgls rgulirement pour sassurer de leur conformit. A cet effet, des
intervalles de tolrance par rapport aux mesures effectues avec des
appareils talon, pourront tre dfinis. Ces intervalles de tolrance
devront tout de mme tre choisis de faon garantir un respect
constant des exigences de Qualit et de Scurit.
c) identifis afin de pouvoir dterminer la validit de ltalonnage ;
d) protgs contre les incidents susceptibles dinvalider le rsultat de la
mesure ;
e) protgs contre tous dommages et dtriorations au cours de leur
manutention, maintenance et stockage.
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En outre, lorganisme doit valuer et enregistrer la validit des rsultats de
mesure antrieurs lorsquun quipement se rvle non conforme aux exigences.
Lorganisme doit entreprendre les actions appropries sur lquipement et sur tout
produit affect. Les enregistrements des rsultats dtalonnage et de vrification
doivent tre conservs (voir 4.2.4).
Lorsque des logiciels sont utiliss pour la ralisation de suivi et mesure, leur
capacit satisfaire lutilisation prvue doit tre confirme. Ceci doit tre fait avant
la premire utilisation et confirme nouveau si ncessaire.
Lorganisme doit tablir et maintenir des procdures documentes pour suivre
et mesurer rgulirement les principales caractristiques de ces oprations et
activits qui peuvent avoir un impact significatif en matire de scurit et
denvironnement

8 Mesures, analyse et amlioration
8.1 Gnralits
Lorganisme doit planifier et mettre en uvre les processus de suivi, de mesure,
danalyse et damlioration ncessaires pour :
a) dmontrer la conformit du produit ;
b) dmontrer la conformit des machines et installations ;
c) dmontrer le respect des normes techniques lies aux conditions de
travail et aux missions dans lenvironnement ;
d) assurer la conformit du systme de management intgr QSE ;
e) amliorer en permanence lefficacit du systme de management
intgr QSE ;
f) selon le cas, ces processus doivent faire lobjet dune procdure
documente.
Ceci doit inclure la dtermination des mthodes et outils applicables ainsi que
leur domaine dutilisation.


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8.2 Suivi et mesures
8.2.1 Ractions des parties intresses
Lun des indicateurs de performance du systme de management intgr QSE
est le degr de satisfaction et insatisfaction des parties intresses. Lorganisme doit
veiller la collecte et lanalyse des donnes relatives la perception des parties
intresses.
Les mthodes permettant dobtenir et dutiliser ces informations doivent tre
dtermines.
Lorganisme doit rpondre toute insatisfaction des parties intresses dans
les plus brefs dlais et mettre en uvre des actions damlioration. Si les motifs
dinsatisfaction sont en rapport avec la scurit, il doit immdiatement mettre en
uvre ses plans et ses procdures de prvention de situation durgence (voir 8.3.4).

8.2.2 Audit interne
Lorganisme doit mener des audits internes intervalles planifis. Ces audits
peuvent tre raliss, en fonction des comptences des auditeurs, en qualit, en
scurit ou en environnement de manire spare ou conjointe, afin de dterminer si
le systme de management intgr QSE :
a) est conforme aux dispositions planifies (voir 7.1) aux exigences du
prsent guide et aux exigences QSE tablies par lorganisme ;
b) est mis en uvre de manire efficace ;
c) contribue raliser la politique et les objectifs QSE de lorganisme de
manire efficace.
Un programme daudit doit tre planifi en tenant compte de ltat et de
limportance des processus et des domaines auditer, ainsi que des rsultats des
audits prcdents. Les critres, le champ, la frquence et les mthodes daudit
doivent tre dfinis. Le choix des auditeurs et la ralisation des audits doivent
assurer lobjectivit et limpartialit du processus daudit. Les auditeurs ne doivent
pas auditer leur propre travail.
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Les responsabilits et les exigences pour planifier, mener les audits, rendre
compte des rsultats la direction et conserver des enregistrements (voir 4.2.4)
doivent tre dfinies dans une procdure documente.
Lencadrement responsable du domaine audit doit assurer que des actions
sont entreprises sans dlai indu pour liminer les non-conformits dtectes et leurs
causes. Les activits de suivi doivent inclure la vrification des actions entreprises et
le compte-rendu des rsultats de cette vrification (voir 8.5.2).

8.2.3 Suivi et mesure des processus
Lorganisme doit utiliser des mthodes appropries pour le suivi ainsi que pour
la mesure des processus du systme de management intgr QSE lorsquelle est
applicable. Ces mthodes doivent dmontrer laptitude des processus atteindre les
rsultats planifis dans des conditions de travail et de scurit satisfaisantes.
Lorsque les rsultats planifis ne sont pas atteints, des corrections et des actions
correctives doivent tre entreprises, comme il convient, pour assurer la conformit du
produit et/ou de meilleures conditions de travail et de scurit.

8.2.4 Suivi et mesure des caractristiques du produit
Lorganisme doit surveiller et mesurer les caractristiques du produit afin de
vrifier que les exigences relatives au produit sont satisfaites. Ceci doit tre effectu
des tapes appropries du processus de ralisation du produit conformment aux
dispositions planifies par la fonction grer lingnierie (voir 7.1).
La preuve de la conformit aux critres dacceptation doit tre conserve. Les
enregistrements doivent indiquer la (les) personne(s) ayant autoris la libration du
produit (voir 4.2.4).
La libration du produit et la prestation du service ne doivent pas tre effectues
avant lexcution satisfaisante de toutes les dispositions planifies (voir 7.1), sauf
approbation par une autorit comptente et, le cas chant, par le client. En tout tat
de cause, cette libration ne devra jamais se faire au dtriment de la scurit des
oprateurs, des clients ou de lcosystme.

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8.3 Matrise des dysfonctionnements
8.3.1 Gnralits
Lorganisme doit tablir et maintenir des procdures dfinissant les
responsabilits et lautorit, pour la prise en compte et lanalyse des
dysfonctionnements pour la prise des mesures de rduction de toute atteinte
ventuelle aux parties intresses ainsi que pour engager et mener bien les
actions correctives et prventives correspondantes.

8.3.2 Matrise des non-conformits
Lorganisme doit traiter le produit non conforme de lune ou plusieurs des
manires suivantes :
a) en menant les actions permettant dliminer la non-conformit
dtecte ;
b) en autorisant son utilisation, sa libration ou son acceptation par
drogation accorde par une autorit comptente ou, le cas chant,
par le client, si toutes les consquences ont t envisages et values
(scurit, image de lentreprise...) ;
c) en menant les actions permettant dempcher son utilisation ou son
application prvue lorigine.
Les enregistrements de la nature des non-conformits et de toutes actions
ultrieures entreprises, y compris les drogations obtenues, doivent tre conservs
(voir 4.2.4).
Lorsquun produit non conforme est corrig, il doit tre vrifi de nouveau pour
dmontrer la conformit aux exigences.

8.3.3 Actions prventives et correctives
Lorganisme doit mener des actions pour liminer les causes de non-
conformits potentielles ou avres afin dviter quelles ne surviennent ou ne se
reproduisent.

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Une procdure documente doit tre tablie afin de dfinir les exigences pour :
a) procder la revue des non-conformits (y compris les rclamations du
client);
b) dterminer les causes de non-conformits;
c) valuer le besoin dentreprendre des actions pour que les non-
conformits ne se reproduisent pas;
d) dterminer et mettre en oeuvre les actions ncessaires;
e) enregistrer les rsultats des actions mises en oeuvre (voir 4.2.4).
Ces actions prventives ou correctives conduites dans le but de supprimer les
causes des non-conformits, potentielles et relles, doivent tre adaptes
limportance des problmes et proportionnes aux effets ; aux risques et limpact
environnemental considr.
Lorganisme doit assurer que le produit ou le processus qui nest pas conforme
aux exigences relatives, initialement tablies, est identifi, analys et matris de
manire empcher son utilisation, fourniture ou mise en uvre non intentionnelle.
Les contrles ainsi que les responsabilits et autorits associes pour le traitement
de ces non-conformits doivent tre dfinies dans une procdure documente.

8.3.4 Situations durgence
Lorganisme doit tablir et tenir jour des plans et des procdures pour
identifier la probabilit dincidents et situations durgence et sa capacit ragir de
faon prvenir et rduire les dommages aux parties intresses (hommes,
installations, environnement).
Lorganisme doit revoir ses plans et ses procdures de prvention des
situations durgence et de capacit ragir, en particulier aprs la survenue dun
incident ou dune situation durgence.
Lorganisme doit galement mettre priodiquement ces procdures lessai
lorsque cela est ralisable.



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8.4 Analyse des donnes
Lorganisme doit dterminer, recueillir et analyser les donnes appropries pour
dmontrer la pertinence et lefficacit du systme de management intgr QSE et
pour valuer les possibilits damlioration de son efficacit. Ceci doit inclure les
donnes rsultant des activits de suivi et de mesure ainsi que dautres sources
pertinentes.
Lanalyse des donnes doit fournir des informations sur :
a) le degr de satisfaction et dinsatisfaction des parties intresses (voir
8.2.1) ;
b) la conformit aux exigences relatives au produit ou service et aux
carts ventuels par rapport la politique et aux objectifs QSE (voir
7.2.1) ;
c) les risques inacceptables datteinte la sant des oprateurs et
lenvironnement ;
d) les caractristiques et les volutions des processus et des produits, y
compris les opportunits daction prventive ;
e) les fournisseurs.

8.5 Amlioration continue
Lorganisme doit amliorer en permanence le systme de management intgr
QSE. Il doit tablir et tenir jour des procdures permettant de dfinir les
responsabilits et lautorit pour :
a) lenqute et le traitement concernant les accidents, les incidents et les
rclamations ou les non conformits ;
b) mener des actions pour attnuer les consquences daccident,
dincident ou non-conformit ;
c) dclencher et appliquer des actions correctives et prventives (voir
8.3.3) ;
d) confirmer lefficacit des actions correctives et prventives menes.


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V Conclusion
Nous pilotons des systmes que nous devons matriser afin dassurer la
scurit, la sant et la scurit de lhomme, la protection de lenvironnement et la
confiance des parties intresses.
Ces systmes sont conus, construits, exploits et conduits par des hommes
responsables. La matrise doit tre assure par rfrence des normes et des
valeurs (thiques, morales, conomiques et lgales).
Cest sur lensemble des donnes fournies et discutes dans ce chapitre que
repose lenrichissement de la norme ISO 9001/2000 que nous proposons sous le
titre : Rfrentiel commun aux trois systmes qualit, scurit et environnement ;
Fusion des exigences sur la base de la norme ISO 9001/2000.



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Ne cherchez pas la faute, cherchez le remde.
Henry Ford
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Chapitre 4


Elaboration dun modle de
rfrence de management de
production intgrant les exigences
QUALITE, SECURITE ET
ENVIRONNEMENT
Utilisation de la modlisation
dentreprise
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SOMMAIRE DU CHAPITRE 4
I INTRODUCTION..........................................................................................................................................143

II LE MODELE DE REFERENCE GRAI ...........................................................................................................144
II.1 LES FONCTIONS DE BASE..................................................................................................................... 144
II.2 CONTENU DES FONCTIONS SELON LE MODELE GRAI: ......................................................................... 146
II.3 DES PROCESSUS COMPLEMENTAIRES................................................................................................... 147
II.4 LES OUTILS GRAI : GRILLE ET RESEAUX ........................................................................................... 148

III LES ACTIVITES DU SYSTEME DE GESTION DE PRODUCTION .....................................................................149
III.1 DETAIL DES CENTRES DE DECISION ..................................................................................................... 149
III.2 OBJECTIFS DE LA GRILLE GRAI GENERIQUE ....................................................................................... 149

IV LA GRILLE GRAI GENERIQUE ET LES CENTRES DE DECISIONS ...............................................................150
IV.1 GRILLE GRAI GENERIQUE .................................................................................................................. 150
IV.2 GERER LINGENIERIE........................................................................................................................... 152
IV.3 GERER LES ACHATS............................................................................................................................. 156
IV.4 GERER LES APPROVISIONNEMENTS ..................................................................................................... 158
IV.5 GERER LES RESSOURCES HUMAINES.................................................................................................... 160
IV.6 GERER LES RESSOURCES TECHNIQUES................................................................................................. 163
IV.7 PLANIFICATION DE LA PRODUCTION.................................................................................................... 166

V LES SYSTEMES DE GESTION DE PRODUCTION ET LES EXIGENCES QUALITE, SECURITE ET
ENVIRONNEMENT ................................................................................................................................................170
V.1 LES EXIGENCES QSE DANS LES ACTIVITES.......................................................................................... 170
V.2 ROLE DU GUIDE QUALITE, SECURITE ET ENVIRONNEMENT : LIAISON GUIDE-GRILLE........................... 171
V.3 GRILLE GENERIQUE QSE .................................................................................................................... 172

VI RELATION ACTIVITE GUIDE ET LES FONCTIONS ORIENTEES QSE...........................................................174
VI.1 EXEMPLES DINTEGRATION DES EXIGENCES DU GUIDE ....................................................................... 174
VI.2 GERER LINGENIERIE........................................................................................................................... 176
VI.3 PLANIFICATION DE LA PRODUCTION.................................................................................................... 177
VI.4 GERER LES RESSOURCES ..................................................................................................................... 178
VI.5 GERER LES PRODUITS.......................................................................................................................... 180

VII LA RECHERCHE DE LA PERFORMANCE .....................................................................................................181
VII.1 LA CONDUITE DES SYSTEMES DE PRODUCTION.............................................................................. 181
VII.2 IMPORTANCE DES CRITERES QSE POUR LEVALUATION DE LA PERFORMANCE GLOBALE .............. 182

VIII CONCLUSION..............................................................................................................................................186

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I Introduction
Nous venons de mettre en vidence dans les chapitres prcdents la ncessit
pour les dcideurs de conduire aujourdhui leur systme de production en ayant
constamment lesprit, la satisfaction de toutes les parties prenantes :
Les clients externes pour un produit fini,
Les clients internes pour un constituant dun produit fini,
Les actionnaires pour les dividendes,
Les salaris pour de bonnes conditions de scurit et de travail,
La socit pour les aspects rglementaire de scurit et
denvironnement.
Pour pouvoir raliser une conduite dans cette voie, les dcideurs doivent
pouvoir intgrer toutes ces exigences de qualit, de scurit et denvironnement
(QSE) et reprsenter le fonctionnement du systme de production laide de
concepts, en loccurrence celui dactivits. Ces concepts doivent tre en mesure de
dcrire : la stratgie, la structure, les fonctionnalits, lorganisation en particulier la
structure dcisionnelle et la prise de dcision, lvolution dans le temps, les relations
avec lenvironnement. Il y a donc une ncessit pour tout dcideur de sappuyer sur
un modle de rfrence gnrique de management des systmes de production
intgrants le domaine QSE qui sapplique non seulement aux entreprises
industrielles, mais galement aux entreprises de service.
La mthodologie GRAI, est une mthode de modlisation dentreprise qui
permet la ralisation de cet objectif grce un ensemble de concepts de base, de
formalismes de reprsentation et dune dmarche gnrique.
Certains travaux dans le cadre du modle GRAI, ont abouti des modles de
rfrence en MRPII, petite srie et production unitaire. Dautres, ont utiliss la
mthodologie GRAI pour modliser, concevoir ou amliorer un Systme Qualit ou
un Systme Scurit -SMQ ou SMS- [Gentil et al 00 op.cit], [Sahraoui 94 op.cit].

Notre approche se propose daller plus loin dans le sens du concept
dintgration des exigences QSE dans les systmes de production.
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Nous allons dans un premier temps amliorer le modle GRAI dun systme
MRPII tel que dcrit dans [Marcotte 95], car il va nous servir de base pour notre
modle de rfrence GRAI. Ce type de modle est le plus utile et le plus utilis dans
les entreprises. Nous allons, dans un deuxime temps, intgrer les domaines qualit,
scurit, environnement puisque cest dans ce modle MRPII que les exigences sont
les plus pertinentes. Enfin, nous proposons un ensemble dindicateurs de
performance QSE mettre en place au niveau de chaque centre de dcision. Ces
indicateurs QSE ont pour vocation dtre de vritables outils de pilotage, prcis et
synthtiques permettant aux diffrents niveaux de dcision de prendre les bonnes
dcisions au bon moment. Lensemble de lapproche suivie dans ce travail de
recherche, est rsum sur la figure IV.1 suivante :
Figure IV.1 : Approche suivie
II Le modle de rfrence GRAI
II.1 Les fonctions de base
Dans sa thse, Marcotte [Marcotte 95 op.cit], prsente plusieurs modles de
rfrence GRAI dun systme de conduite de production dont un est ddi aux
I n f o in t e rn e s F o n c ti o n s
N i v e a u x
Pr v is io n s d e v e n t e s Be s o in s c lie n t s
D f in ire t r v is e rla p o lit iq u e q u a lit P olit ique d'ac hat s et d'approv is ionnement s B u d g e t D f in i e t r v is e r la p o lit iq u e d 'e mb a u c h e e t d ' q u ip e me n t
Pr v is io n s d e c o mma n d e s R e v u e d e d ire c t io n q u a lit F ix erles paramt res d'approv is ionnement s P la n D ire c t e u r d e P ro d u c t io n R s iv e rle p la n n in g d e s re s s o u rc e s S t o c k s p ro d u it s f in is
C a rn e t d e c o mma n d e P la n d 'a c t io n s q u a lit A jus t erles paramt res d'approv is ionnement s P la n d e c h a rg e A ju s t e rle s re s s o u rc e s S t o c k s d e p i c e s
C o mma n d e s f e rme s P la n n in g o p ra t io n n e l d e la q u a lit
A ju s t e rle s p a ra m t re s c o u rt t e rme Ord o n n a n c e me n t R s e rv e rd e la c a p a c it
C o mma n d e s e n re g is t r e s L a n c e rle s a c t io n s q u a lit E n re g is t re rle s E / S d e p i c e s L a n c e me n t A f f e c t e rle s re s s o u rc e s
H = 1 A n n e (s )
2 0 P = 6 Mo is
H = 6 Mo is
3 0 P = 1 Mo is
H = 1 Mo is
4 0 P = 1 S e ma in e (s )
T e mp s R e l
5 0
H = 3 A n n e (s )
1 0 P = 1 A n n e (s )
I n f o e x t e rn e s G re rla Qu a lit
GQ
G re rle s P ro d u it s
GP
P la n if ie r
P L
G re rle s R e s s o u rc e s
GR
YD - MHG 1 7 / 0 9 / 2 0 0 0 1 Grille Glo b a le SGQ 3- 6 V2
Analyste DatedeCration Version Phase NomGrille Etude IMAGIM
Pr v is io n s d e v e n t e s Be s o in s c lie n t s
D f in ire t r v is e rla p o lit iq u e q u a lit P olit ique d'ac hat s et d'approv is ionnement s B u d g e t D f in i e t r v is e r la p o lit iq u e d 'e mb a u c h e e t d ' q u ip e me n t
Pr v is io n s d e c o mma n d e s R e v u e d e d ire c t io n q u a lit F ix erles paramt res d'approv is ionnement s P la n D ire c t e u r d e P ro d u c t io n R s iv e rle p la n n in g d e s re s s o u rc e s S t o c k s p ro d u it s f in is
C a rn e t d e c o mma n d e P la n d 'a c t io n s q u a lit A jus t erles paramt res d'approv is ionnement s P la n d e c h a rg e A ju s t e rle s re s s o u rc e s S t o c k s d e p i c e s
C o mma n d e s f e rme s P la n n in g o p ra t io n n e l d e la q u a lit
A ju s t e rle s p a ra m t re s c o u rt t e rme Ord o n n a n c e me n t R s e rv e rd e la c a p a c it
C o mma n d e s e n re g is t r e s L a n c e rle s a c t io n s q u a lit E n re g is t re rle s E / S d e p i c e s L a n c e me n t A f f e c t e rle s re s s o u rc e s
QSE
Norme
ISO 9001
V2000
Norme ISO
14001
Norme
OHSAS
18001
Guide QSE: Fusion
des exigences QSE
Thorie de la
gestion de
production
Modles de
rfrence
existants
Thorie de la
modlisation
dentreprise
Info.
Internes
Fonctions
Niveaux
Strategi e
Commerci al e
Gesti ondes
achatsde
l 'entrepri se
Strategi ede
producti on
Demarche
Qual i te
Cdes(fermes, previ si onnel l es)
Negoci eret
sui vrel es
cdes
annuel l es
Rapport
annuel de
l 'anal yse
prevu/
real i se
Pol i ti que
d'appros,
Sel ecti on
fourni sseurs
Programme
di recteurde
producti on
Pl ande
formati on,
Adaptati onouti l
i ndustri al ,
Pol i ti queS/T
Adaptati on
auxbesoi ns
Capaci te
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Cdesfermes
Fourni sseurs
Prospecterde nouveaux
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Cdesfermes Gererl es
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ressources
Impl ementati on
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P=1Anne(s)
H=1Anne(s)
20

P=1Moi s
H=4Moi s
30

P=1Semai ne(s)
H=3Semai ne(s)
40

P=1Semai ne(s)
Info.
Externes
Grerl e
Commerci al
GC
Gererl eBE
GBE
Gererl es
Produi ts
GP
Pl ani fi er
PL
Gererl es
Resources
GR
Gererl a
Qual i te
GQ
FM/GD 6/10/94 1 C ON C E P T I ON Gri l l edeConcepti on demof
Analyste DatedeCration Version Phase NomGrille Etude
IMAGIM
Strategi e
Commerci al e
Gesti ondes
achatsde
l 'entrepri se
Strategi ede
producti on
Demarche
Qual i te
Cdes(fermes, previ si onnel l es)
Negoci eret
sui vrel es
cdes
annuel l es
Rapport
annuel de
l 'anal yse
prevu/
real i se
Pol i ti que
d'appros,
Sel ecti on
fourni sseurs
Programme
di recteurde
producti on
Pl ande
formati on,
Adaptati onouti l
i ndustri al ,
Pol i ti queS/T
Adaptati on
auxbesoi ns
Capaci te
di sponi bl e
Cdesfermes
Fourni sseurs
Prospecterde nouveaux
cl i ents,Sui vre
l esoffresetl es
devi s
Gererl es
devi s
Gesti ondes
approvi si on-
nementsa
coursterme
Pl ande
capaci te
Aj usterl a
capaci te
Gererl a
qual i tedes
acti vi tesde
control e
Travauxen
cours
Cdesfermes Gererl es
offres
Sui vrel es
cdesFai re
l esgammes
Rel ancer
l es
fourni sseurs
Ord o n n a n c e me n t Al l ouerl es
ressources
Impl ementati on
ducontrol e
Modle de rfrence
en gestion de
production intgrant
les exigences QSE
bas sur la mthode
GRAI
Info. Internes F o n c ti o n s
Niveaux
Strategi e Commerci al e Gesti ondes achatsde l 'entrepri se Strategiede production Demarche Qualite
C d e s (f e rme s , p re v is io n n e lle s )
Negoci eret sui vrel es cdes annuel l es
Rapport annuel de l 'anal yse prevu/ real i se
Pol i ti que d'appros, Sel ecti on fourni sseurs
Programme directeurde production
P la n d e f o r ma t io n , A d a p t a t io n o u t il in d u s t r ia l, P o lit iq u e S / T
Adaptation auxbesoins Capacite disponible
Cdesfermes Fourni sseurs
P ro s p e c t e rd e n o u v e a u x c lie n t s , S u iv re le s o f f re s e t le s d e v is
Gererl es devi s
Gesti ondes approvi si on- nementsa coursterme
Plande capacite Ajusterla capacite
Gererla qualitedes activitesde controle
Travauxen cours
Cdesfermes Gererl es offres Sui vrel es cdesFai re l esgammes
Rel ancer l es fourni sseurs Or d o n n a n c e me n t Allouerles ressourcesI mp le me n t a t io n d u c o n t r o le
H = 5 A n n e (s )
10 P = 1 A n n e (s )
H = 1 A n n e (s )
20
P=1Moi s
H=4Moi s
30 P = 1 S e ma in e (s )
H = 3 S e ma in e (s )
40 P = 1 S e ma in e (s )
Info. Externes Grerl e Commerci al
GC
Gererl eBE
GBE
Gererl es Produi ts
GP
Planifier
PL
Gererles Resources
GR
Gererla Qualite
GQ
FM/GD 6/10/94 1 CON C E P T I ON Gri l l edeConcepti on demof Anal yst e Dat edeCrat i on Versi on Phase NomGrille Etude IMAGIM
Strategi e Commerci al e Gesti ondes achatsde l 'entrepri se Strategiede production Demarche Qualite
C d e s (f e rme s , p re v is io n n e lle s )
Negoci eret sui vrel es cdes annuel l es
Rapport annuel de l 'anal yse prevu/ real i se
Pol i ti que d'appros, Sel ecti on fourni sseurs
Programme directeurde production
P la n d e f o r ma t io n , A d a p t a t io n o u t il in d u s t r ia l, P o lit iq u e S / T
Adaptation auxbesoins Capacite disponible
Cdesfermes Fourni sseurs
P ro s p e c t e rd e n o u v e a u x c lie n t s , S u iv re le s o f f re s e t le s d e v is
Gererl es devi s
Gesti ondes approvi si on- nementsa coursterme
Plande capacite Ajusterla capacite
Gererla qualitedes activitesde controle
Travauxen cours
Cdesfermes Gererl es offres Sui vrel es cdesFai re l esgammes
Rel ancer l es fourni sseurs Or d o n n a n c e me n t Allouerles ressourcesI mp le me n t a t io n d u c o n t r o le
Indicateurs de
performance de
rfrence en gestion
de production et
QSE
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systmes de types MRPII. Il reprsente une grille GRAI avec les trois fonctions de
base, et tous les centres de dcision gnriques.
Il prcise le rle et la finalit de chacun dentre eux, sans toutefois expliciter de
manire dtaille lensemble de leurs activits gnriques.
Sur ce modle de rfrence, certains lments ne sont, bien videmment, pas
dfinis lavance puisquils dpendent directement du systme tudi. Il sagit des
horizons, des priodes, des contraintes oprationnelles particulires et des flux
dinformations.
Dans cette partie, nous proposons de mettre en place un modle de rfrence
gnrique de systmes de gestion de production en prolongement de ce travail de
recherche prcdemment cit.
Ce modle est structur autour des trois fonctions de base du modle GRAI
pour la conduite des systmes de production. Il sagit des fonctions Planifier, Grer
les produits, Grer les ressources. Dans le cadre de notre tude, nous proposons
dinclure dans ce modle la fonction Grer lingnierie que nous dfinissons par la
suite. La description dtaille de cette fonction est donne dans la grille gnrique.
La place de ces fonctions de conduite des systmes de production a
considrablement volu dans les organisations. Elles saffirment aujourdhui comme
lun des facteurs essentiels de la stratgie de dveloppement des organisations [FD
X50-183], [FD X50-128]. En outre les normes ISO 9000, version 2000 placent ces
fonctions dans une position-cl dans la boucle globale damlioration dune
entreprise. Elles font partie des trois grandes familles dans la typologie des
processus : processus de direction (ou de management) pour la planification,
processus de support (ou de soutien) pour la gestion des ressources et processus de
ralisation (ou oprationnels) pour les achats et approvisionnements. Ces trois
fonctions forment lossature mme du systme de management tel que nous
lenvisageons. Elles sont ncessaires et suffisantes pour couvrir lensemble des
activits de pilotage dun systme de production.

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II.2 Contenu des fonctions selon le modle GRAI:
Dans le modle GRAI, les trois fonctions de base pour la conduite des
systmes de production sont caractrises par les lments de base qu'elles
manipulent. Les produits dans le temps pour la gestion des produits, les ressources
dans le temps pour la gestion des ressources et les produits synchroniss avec les
ressources dans le temps pour la planification [T.S 03]. Nous les dfinissons donc
ainsi :
La fonction Grer les produits : ensemble des activits qui permettent
de grer le flux de produits tous les niveaux de dcision. On parle galement de
dcision de gestion de la charge. Dans le modle GRAI, Cette fonction se
dcompose en deux sous fonctions :
La gestion des achats, dont la finalit est de mettre en uvre les
activits du processus achat. Ces activits permettent de faire fournir un produit
une entit en rponse la demande de cette entit. Elle concerne par exemple la
recherche des fournisseurs et les dcisions de passation des commandes lun
dentre eux.
La gestion des approvisionnements, dont la finalit consiste mettre
en oeuvre les activits du processus approvisionnement. Ces activits dfinissent le
cadre contractuel dans lequel la fonction achat devra acqurir un produit en change
dune contrepartie financire. Elle concerne par exemple la dfinition des paramtres
de gestion des stocks, ainsi que la dfinition des commandes fournisseurs en termes
de quantit et de date de rception.
Les achats seffectuent en honorant les demandes dapprovisionnements.
La fonction Grer les ressources : Grer les ressources, cest
lensemble des activits qui permettent de grer les ressources techniques et
humaines. Les ressources considres ntant pas infinies, il y a ncessit de les
utiliser de manire optimale. On distingue deux types de dcisions de capacits : La
gestion des ressources humaines et la gestion des ressources techniques.
Ces activits assurent la rservation puis lallocation des capacits de
production ncessaires au processus de transformation.
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La fonction planifier : ensemble des activits qui permettent chaque
niveau de dcision, de synchroniser la gestion des produits et des ressources. Ces
dcisions portent sur la gestion de lactivit de transformation. Elles forment
lossature de tout systme de conduite de production.

II.3 Des processus complmentaires
Nous rencontrons rgulirement dans les entreprises les processus de
maintenance et de gestion des stocks. Ils sont composs dactivits dont linfluence
sur la performance globale de lentreprise est unanimement reconnue. Ces
processus doivent tre orients en fonction des objectifs gnraux de lentreprise et
sont gnralement considrs comme des fonctions part entire.
Nous avons vu prcdemment (cf. II.1) que les trois fonctions : Planifier, Grer
les ressources et Grer les produits permettent elles seules le pilotage dun
systme productif dans sa globalit. Partant de ce constat, la maintenance et la
gestion des stocks ne doivent pas tre considres sparment. On confirme ainsi
un mode de fonctionnement o les tches ne sont plus dcoupes et les fonctions
cloisonnes. Le seul optimum est celui de lentreprise (au lieu de chacune de ses
composantes) o toutes les relations sont des relations de partenariat [Gallois 90].
Dans le cadre de notre travail, les processus de maintenance et de gestion des
stocks sont naturellement couverts dans les fonctions de base.
Les activits de maintenance, ont un effet de levier important sur la disponibilit
des biens. Elles ont pour objectifs la prservation du patrimoine et de la dure de vie
de loutil de production. Nous allons donc les dcliner tous les niveaux dcisionnels
de la fonction Gestion des ressources techniques . Les activits de stockage
quant elles vont se fondre dans la sous fonction Gestion des
approvisionnements (Voir les activits dtailles de ces fonctions).
Pour que cette tude soit la plus complte possible, nous ne pouvons faire
limpasse sur tout le processus amont de conception dun produit. Lorsque la
dcision dindustrialisation dun produit est prise, la fonction grer lingnierie prend
le dossier en charge. Elle dfinit la manire dont est compos le produit par une liste
de composants et les relations entre les diffrents composants au sein du compos.
Dans une deuxime tape, elle dcrit lensemble des oprations dlaboration du
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produit dans lordre chronologique. Enfin cette fonction conoit les prototypes et les
fait valider avant la mise en production. Dans ce travail nous prsentons donc en
parallle la grille gnrique GRAI, la fonction grer lingnierie. Bien quelle vienne
en amont des autres fonctions de base puisquelle regroupe les activits de
conception du produit et de son processus de fabrication, elle possde les mme
horizon et priode.
Les proccupations et exigences Qualit, Scurit et Environnement qui doivent
tre intgres au cur mme des activits des trois fonctions de base vont ltre de
la mme manire dans la fonction grer lingnierie. La finalit de lensemble de ces
dispositions est dassurer efficacit et lefficience des processus et de garantir une
volution constante de ces systmes, quels que soient leur taille et leur secteur
dactivit.

II.4 Les outils GRAI : Grille et Rseaux
Le processus de modlisation des flux dcisionnels au niveau macroscopique
correspond la grille GRAI. Dans la grille que nous proposons, chaque niveau
dcisionnel on identifie un centre de dcision gnrique pour chacune des fonctions
et sous fonctions prcdemment cites. Cette reprsentation globale et synthtique
du systme de conduite de production est un outil efficace de cartographie des
processus dcisionnels. Cette grille GRAI va permettre ainsi, grce des rgles de
diagnostic, dvaluer la cohrence du systme de conduite de production. On
obtiendra donc un modle mixte, mlangeant la grille fonctionnelle et la grille de
pilotage au sens GRAI.

Chaque centre de dcision identifi dans la grille va tre explicit dans un
premier temps puis certaines dcisions (un centre de dcision pouvant contenir
plusieurs dcisions) seront dcrites laide des rseaux GRAI. Ces rseaux
dcrivent en dtail le processus de prise de dcision.

Ce mode de reprsentation (grille et rseaux) dun systme de conduite de
production que nous utilisons a le mrite dtre prconis par le fascicule de
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documentation [FD X50-176] associ aux normes ISO 9000 version 2000. Cette
reprsentation permet une comprhension simple et synthtique du systme de
gestion de production (SGP).
En effet, il sagit dune reprsentation qui favorise lassimilation et lappropriation
par les acteurs concerns et permet de matriser chaque processus puisquelle est :
Macroscopique : Visualisation des diffrentes tapes et des jalons
associs.
Microscopique : Visualisation des activits et tches lmentaires.

III Les activits du systme de gestion de production
III.1 Dtail des centres de dcision
Dans la grille que nous proposons, nous mettons en place des centres de
dcision et on analyse leurs fonctionnements dans le dtail. Nous prsentons ensuite
pour chacune de leurs activits et tous les niveaux dcisionnels, un ensemble
homogne (servant le mme objectif) de tches lmentaires. La liste explicite ci-
aprs correspond des activits de gestion de production ou des activits supports
la gestion de production (voir figure IV.2 : grille GRAI gnrique).
Pour chaque centre de dcision de chaque fonction de base, cette liste a t
extraite partir dun grand nombre de rfrences qui ne saurait tre exhaustif
puisquil nexiste pas de liste catalogue dactivits [Mestoudjian et al 86],
[Matsuda et al 98], [Erschler et al 01], [Courtois et al 02], [Blondel 97], [Lasnier 01],
[Tysebaert 01], [Deherripon 96], [Darbelet et al 02], [Benichou 91], [Henry et al 01],
[Lamy 87], [Baumgartner et al 92], [Javel 03].

III.2 Objectifs de la grille GRAI gnrique
Lobjectif de cette grille gnrique, nest pas de suggrer que toutes les
entreprises doivent ncessairement raliser toutes les activits cites. En effet,
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lexistence dune activit est dtermine par la nature de lentreprise (industrielle ou
de service), sa taille, ses spcificits, son implantation gographique.
Ce modle de rfrence a le mme objectif, pour un architecte des systmes de
production, qu'un plan type de maison pour un architecte du btiment. Il respecte les
normes en vigueur et il est une base solide et assez flexible pour permettre des
amendements de fonctionnement de chaque entreprise.
Nous proposons donc ci-aprs la grille GRAI gnrique. Nous prsentons
ensuite dans le dtail chacun des centres de dcision de gestion de production. Les
exigences qualit, scurit et environnement ne sont pas encore prises en compte
ce niveau. Elles le seront par la suite.

IV La grille GRAI gnrique et les centres de dcisions
IV.1 Grille GRAI gnrique

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FIGURE IV.2 : GRILLE GRAI GENERIQUE
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GESTION DES PRODUITS GESTION DES RESSOURCES
FONCTI
ONS


NIVEAU
X
INFORM
ATIONS
EXTERN
ES
GERER LINGENIERIE
GERER LES
ACHATS
GERER LES
APPROVISIONNEMENTS
PLANIFICATION DE
LA PRODUCTION
G.R.Humaines G.R.Techniques
INFORMATIONS INTERNES
H = 3 ans
1 an

P =1 an
6 mois
- Prvision
des
commandes
- Besoin
des parties
prenantes
Stratgie dingnierie

- Politique de dveloppement de produits
- Dfinition des rgles de gestion de projet
- Dfinition des rgles de gestion des donnes techniques et
des tudes ralises
- Politique de veille technologique
- Analyse/Participation la ralisation du cahier des charges




Slection des
fournisseurs
potentiels

- Rdaction des
documents dappels
doffres.
- Consultation des
fournisseurs.
- Rception des offres
des fournisseurs
- Traitement des offres
- Prslection
- Bilan priodique des
achats

Dfinition dune politique
dapprovisionnement pour
rechercher les fournisseurs.

- Critres dvaluation des
fournisseurs et gestion des
donnes permanentes les
concernant
- Etablissement des tats
prvisibles des paramtres
globaux
- Fixation des diffrents
paramtres dapprovisionnement
- Mthode dappels des
approvisionnements
- Politique des stocks
- Bilan priodique des
approvisionnements
Planification stratgique de
la production

- Plan de production,
tablissement des budgets
- Dfinition des volumes de
production
- Elaboration des prvisions
- Revue de direction
Stratgie gestion du personnel, Plan
embauche

- Dfinition des politiques
- Processus de gestion des postes et des
carrires
- Analyse des postes de travail
- Bilan priodique des ressources humaines
Dfinition des politiques des ressources
techniques

- Gestion du budget et des
investissements en ressources techniques
- Suivi des moyens de production et des
installations
- Gestion de pices, quipements de
rechanges et produits dentretiens
- Entretien des moyens et installations
- Politique nergtique.
- Bilan priodique des ressources
techniques.

-Produits nouveaux
H = 1 an
6 mois

P =6
mois 1
mois
Lancement de projet

- Validation du cahier des charges
- Traduction des spcifications du cahier des charges en
solutions techniques
- Spcification des performances techniques, des cots de
production et des dlais
- Ralisation de schma de principe sur laspect gnral du
produit
Ngociations des
marchs :

- Ngociations des
offres avec les
fournisseurs retenus
- Choix final du
fournisseur

Classification des
approvisionnements :

- Fichiers descriptifs articles et
fournisseurs
- Regroupement des produits
- laboration de listes dcrivant
par code pices les quantits
approvisionner
- Dfinir les approvisionnements
critiques
Plan directeur de
production (PDP)

- Planification dtaille de la
production
- Spcification et rpartition
des produits
Programme de formation, adaptation,
effectifs

- Organisation du recrutement
- Activits de formation et dveloppement de
comptences
- Etablissement des bulletins de paie
- Instruction des dossiers de demandes de
salaris
- Mise en place des formations thoriques et
pratiques continues
- Gestion du changement
- Dfinition dun emploi du temps global des
ressources
Adaptation des ressources- Rgles de
sous-traitances

- Analyse des besoins techniques

- Analyse des retours dexpriences
- Fixer les ressources de production qui
doivent tre engages
- Dtermination de lespace physique
ncessaire
- Etablir les rgles de sous-traitance
- Ralisation de lemploi du temps global
des ressources techniques
- Nouveaux moyens de production
- Fiabilit des ressources humaines et
techniques
H = 6
mois 1
mois

P = 1
mois 1
semaine
- Systme
dinformati
ons avec les
fournisseur
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Nomenclature et Gammes
- Dtermination dune structure dtaille du produit
- Etude dtaille des lments constitutifs du produit
- Ralisation des plans fonctionnels
- Dsignation et codification des composants
- Identification des tapes de ralisation du processus
- Dtermination des usinages, des assemblages et des sous-
traitances
- Spcifications dtailles des machines et des outillages
utiliser
- Regroupement des oprations
- Dtermination des squences des oprations effectuer
- Formalisation des procdures de travail
- Validation des dossiers de conceptions
Passation des
commandes

- Regroupement des
commandes dun
mme fournisseur
- Ordre dachats
- Suivi du
droulement
Plan dapprovisionnement

- Prparation des prvisions
dachats

Planification des charges de
production

Calculs des besoins nets
- Planning des besoins
primaires nets en composants


Calcul des charges
- Planification des ressources
de production
Ajuster les effectifs

- Comparaison de la capacit en RH
demande la capacit disponible en RH
- Ajustement des effectifs
- Dtermination dun emploi du temps
dtaill
Rservation de capacit

- Dtermination des moyens techniques
utiliss pour rserver les charges de
travail
- Comparaison de la charge demande
par rapport la capacit disponible
- Rpartition du travail faire sur les
diffrents centres de charges ou cellule
de production
- Planification et rservation des
capacits des actions de maintenance
prventives
- Etat des moyens de production
H =
1mois
1
semaine

P =1
semaine
1 jour
Gestion des prototypes

- Amnagement des postes de travail
- Lancement de la fabrication des prototypes
- Contrles et essais de conformits
- Actions correctives
- Rectification / Validation des nomenclatures et gammes

Relance des
commandes

- Rception et
vrification des
factures
- Rappels des
livraisons
- Annulations
- Actualisation des
renseignements sur les
fournisseurs
Processus de rception des
marchandises

- Rception administrative
- Rception quantitative
- Contrle qualitatif ventuel
- Marquage des colis
- Validation
- Dcisions sur les litiges
- Enregistrements
Ordonnancement

- Prparation des documents
- Rpartition de la ralisation
des tches dans lespace et le
temps
- Planning dtaill des ordres
de fabrication par jour et des
charges par poste
- Prcision des priorits
- Equilibre de la capacit et
de la charge
Affecter le personnel

- Affectation des RH sur les postes de travail
Affecter les ressources techniques

- Dtermination dtaille des ressources
utilises pour raliser les oprations
planifies
- Lancement des commandes doutillages
pour les ateliers
- Contrle et rglage des quipements
avant lancement
- Coordination des actions de
maintenance prventives et prvision de
capacit pour la corrective
- Disponibilit des ressources
humaines et techniques
H = 1
semaine
1 jour

P =1 jour
Temps
rel
- Problmes
quotidiens
rencontrs
Ralisation de prototypes

- Archivages des dossiers

- Amlioration continue des gammes suite la mise en
production
Suivi en Temps rel

- Enregistrement des
dysfonctionnements
dachats
- Retour dinformation
- Suivi et entretien des
relations avec les
fournisseurs
Gestion des entres sorties du
magasin

- Enregistrement des entres et
sorties
- Gestion des emplacements
physique
- Processus de contrle physique
des stocks
- Gestion du stock de produits
finis et de composants.
- Procdures de rservation dune
quantit en stock
Lancement

- Communication des ordres
de fabrication
- Suivi de ltat
davancement des ordres de
fabrication

Distribution des tches

- Affecter les ordres de fabrication (OF) sur
les ressources
- Coordonner les actions des oprateurs

- Ajuster la capacit
- Evaluer les performances des oprateurs
Lancement : Gestion des moyens de
production en temps rel

- Evaluations de ltat doccupation des
moyens de production en temps rel
- Suivi des visites de vrification des
tats de bon fonctionnement
- Lancement des actions de maintenance
corrective :
- Gestion de la transmission des
informations
- Procdure denregistrement des
informations
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IV.2 Grer lingnierie
La fonction grer lingnierie a pour rle dapporter des solutions de conception
de produits nouveaux, base sur des exigences clients. Ces derniers peuvent tre
extrieurs lentreprise ou faire parti de lentreprise (cest le cas du service
marketing qui reprsente dans ce cas, les futurs utilisateurs). Ds les phases initiales
du projet, les services dingnierie fournissent un aperu pour dfinir les
spcifications et la faisabilit du projet, une estimation du temps et des cots. Ils
ralisent par la suite les tudes fonctionnelles et techniques (maquettage,
prototypage) et labore des dossiers de spcifications gnrales et dtailles.
Une planification du projet permet chacun des acteurs du cycle de vie
produit davoir une vision cohrente de ce que veulent les clients.

Activits
Stratgie dingnierie
- Politique de dveloppement de produits.
Lentreprise dveloppe ses filires technologiques afin denrichir son savoir-faire en matire
de dveloppement de produits. Elle peut choisir de sous traiter ou dacqurir les technologies
ncessaire au produit dfinis auprs de fournisseurs.
- Dfinition des rgles de gestion de projet
Le pilotage des projets de dveloppement de produits nouveaux repose sur le choix dune
organisation et doutils spcifiques lentreprise. Les mthodologies que les concepteurs
doivent imprativement matriser ont pour objectif de rduire les dures dtudes et de cots
des produits, en diminuant le nombre et le cot des composants et des assemblages.
- Dfinition des rgles de gestion des donnes techniques et des tudes ralises
A ce niveau lentreprise met en place un systme qui lui permet de mmoriser et de classer
tout son savoir. Cette faon de faire doit lui viter de rechercher des solutions des
problmes dj rsolus (capitalisation de lexprience).
- Politique de veille technologique
Dans un souci constant de progrs, les concepteurs cherche se doter dun ensemble de
connaissance et de technologie dapplication. La recherche permanente de nouvelles
orientations techniques quil est par la suite ncessaire de matriser, vise enrichir le savoir
faire de lentreprise.


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- Analyse/Participation la ralisation du cahier des charges
Il est important de bien identifier et traduire les besoins et attentes du client cette tape.
Ces attentes peuvent tre explicite ou traduire un besoin non exprim quil faudra spcifier.

Lancement de projet
- Validation du cahier des charges
Le cahier des charges explicite lensemble des fonctions remplir par un produit avec des
spcifications prcises et des performances attendues. La prise en compte des exigences du
client et leur intgration correcte dans le cahier des charges permet de le faire valider et de
garantir sa conformit aux spcifications.
- Traduction des spcifications du cahier des charges en solutions techniques
Dans un premier temps, on passe en revue lensemble des technologies dapplications et
des composants existants dans lentreprise. On prvoit dans un deuxime temps, les
mthodes de conception et de fabrication susceptibles dtre utiliss.
- Spcification des performances techniques, des cots de production et des dlais
A cette tape on prcise les performances techniques des produits et on dtermine en
grande partie les cots de production (conception, fabrication, maintenance) et les dlais.
- Ralisation de schma de principe sur laspect gnral du produit
Les caractristiques techniques gnrale du produit concevoir sont explicites. Il est
galement spcifi un ordre de grandeur des quantits raliser. Des dessins densemble
sont raliss, ils montrent le produit tel quil se prsentera devant le client avec les
ensembles qui le constitue.

Nomenclature et Gamme
- Dtermination dune structure dtaille du produit
Un plan dtaill explicite toutes les donnes ncessaires la conception du produit :
ensembles, sous ensembles, pices, composants et les liens qui les unissent.
- Etude dtaille des lments constitutifs du produit
Au cours de cette phase, on tudie chaque partie du produit conformment aux mthodes
les plus adaptes aux contextes techniques et fonctionnels. Cette tude prend en compte le
cycle de vie du produit : fabrication, utilisation, maintenance, recyclage.
- Ralisation des plans fonctionnels
Des plans de dfinition donnent toutes les donnes ncessaires lexcution dune pice ou
partie dun ensemble. Ils spcifient toutes les grandeurs gomtriques, les tolrances, les
formes, les tats de surfaces, les traitements spciaux.
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- Dsignation et codification des composants
Pour chaque article fabriquer qui nest pas dj prsent dans lentreprise (des produits
diffrents peuvent tre constitu de composants identiques), on fournit une codification
nouvelle et une appellation claire. Ces donnes articles doivent tre mises au point de
manire trs rigoureuse afin dviter toutes confusions futures.
- Identification des tapes de ralisation du processus
Afin dtudier les modes opratoires de fabrication, on identifie et on numre au pralable la
succession des oprations et autres vnements ncessaires la ralisation du produit.
- Dtermination des usinages, des assemblages et des sous-traitances
A ce niveau, il est spcifi les mthodes de mise en uvre et les mthodes dusinages. On
formalise des propositions d'optimisation des processus en concevant les diffrents sous
ensemble du produit afin de faciliter les assemblages. Enfin les dcideurs choisissent les
lments quil faut acqurir auprs de fournisseurs ou partenaires.
- Spcifications dtailles des machines et des outillages utiliser
Les prparations techniques du travail de production sont effectues. A cette tape les
dcideurs statuts sur quelles machines chaque pice va tre produite, sil faut se procurer de
nouveaux quipements et quels outillages il est ncessaire de concevoir.
- Regroupement des oprations
Diffrentes phases du processus de fabrication sont regroupes et lies des postes de
charge. A ce niveau on peut tre amen concevoir et implanter de nouveaux postes de
travail mieux adapts au travail raliser.
- Dtermination des squences des oprations effectuer
Au cours de cette phase, sont fournis les indications sur lordre des oprations, les mthodes
et les paramtres dusinage et de montage ainsi que toutes les pices utiliser.
- Formalisation des procdures de travail
Durant cette phase, pour chaque ralisation on met en place des rgles de travail prcises.
Pour toutes les oprations dlaboration, on prvoit les ressources humaines utilises et les
temps doccupation des postes de travail. Lobjectif est dobtenir des conditions optimales de
production.
- Validation des dossiers de conceptions
Le dossier de conception, est le document de synthse qui est transmis au centre de
dcision suivant. Il intgre les plans de construction, les schmas et les listes de
composants. Il prsente lensemble des oprations dlaboration du produit dans lordre
chronologique et permet chaque lancement de connatre pour les ressources utilises
(humaine et technique) les temps doccupation des postes de travail.

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Gestion des prototypes
- Amnagement des postes de travail
Durant cette phase, pour optimiser la fabrication une nouvelle disposition des installations
peut tre mise en place. Un amnagement des lieux et un agencement des postes de travail
facilitent les flux de production.
- Lancement de la fabrication des prototypes
La ralisation de prototypes permet deffectuer divers essais de validation des spcifications
techniques concernant les conditions de fonctionnement.
- Contrles et essais de conformits
Le produit est fabriqu, des essais sont donc raliss. On teste les prototypes pour sassurer
quils remplissent bien les fonctions requises par le cahier des charges et que les moyens et
mthodes de fabrications sont adaptes.
- Actions correctives
A cette tape des amliorations des procds et des postes de travail peuvent tre mis en
place. Afin de minimiser les cots de fabrication, on peut tre amen simplifier les produits,
en liminant certains aspects superflus (forme, fonction, matriaux).
- Rectification/Validation des Nomenclatures et gammes
Il est ncessaire de faire remonter toutes les difficults de fabrication ou dutilisation qui
peuvent tre rencontres et de proposer, sil y a lieu, des modifications. En effet il peut
arriver que des pices conues soient difficiles raliser avec les moyens actuels de
lentreprise.
Cette validation s'effectue lors de la conception des prototypes et non un stade avanc de
la fabrication du produit ou aprs la mise sur le march de celui-ci. La validation de la
conception, base sur les exigences permet vritablement d'intgrer les rgles de conformit
dans les produits.

Suivi de la production
- Archivages des dossiers
Tous les documents de conception sont classs, archivs et enregistrs. Les savoirs de
lentreprise sont ainsi mmoriss et classs. Cela permet de diminuer la dure des
conceptions futures par une capitalisation de lexprience.
- Amlioration continue des gammes suite la mise en production
Les difficults et anomalies rencontres tout au long du cycle de vie du produit sont traites,
analyses et rsolues par les concepteurs. Lensemble des informations recueillies ce
niveau va permettre dassurer lamlioration du processus de conception.

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IV.3 Grer les achats
Le rle des achats est de trouver les produits ncessaires la fabrication, dfinis
par la fonction grer les approvisionnements, dans les dlais et quantits
demandes et au meilleur prix.

Activits
Slection des fournisseurs potentiels
- Rdaction des documents dappels doffres.
Cette rdaction doit tre conforme la politique. Elle donne la description des articles, les
dlais souhaits, les conditions de conditionnement, de palettisation, de livraison.
- Consultation des fournisseurs.
Cette tape se ralise en utilisant des fichiers fournisseurs pr-tablis et de leur notation
(identification, localisation, gamme de produits, respects des spcifications, des dlais...).
- Rception des offres des fournisseurs
Les fournisseurs sont pris de renvoyer les documents aprs les avoir complts (dlais,
prix, conditions dacheminements, de paiements...).
- Traitement des offres
Les offres bien renseignes et signes sont dpouilles et enregistres dans le fichier
descriptif des fournisseurs.
- Prslection
Les acheteurs retiennent certains fournisseurs en fonction du contenu des rponses et des
fichiers articles dachats.
- Bilan priodique des achats
Ces bilans permettent didentifier les objectifs stratgiques et oprationnels des prochaines
dmarches dachats et une capitalisation de lexprience.

Ngociations des marchs :
- Ngociations des offres avec les fournisseurs retenus
En fonction des rponses reus, les acheteurs sentretiennent avec les fournisseurs pour
dventuelles amliorations de prix, dlais, conditions de livraison
- Choix final du fournisseur
Les acheteurs statuent sur le ou les fournisseurs prendre.

Passation des commandes
- Regroupement des commandes dun mme fournisseur
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Il y a ncessit de prciser les caractristiques communes diffrents articles et crer ainsi
des groupes dapprovisionnements.
- Ordre dachats
Les acheteurs sassurent quils sont les plus clairs possible.
- Suivi du droulement
Une fois lordre dachat mis, il faut en suivre le droulement : accus de rception par le
fournisseur, confirmations des dlais, des quantits et avis de livraison.

Relance des commandes
- Rception et vrification des factures
Les factures doivent tre contrles, ce qui dclenchera par la suite lmission des
rglements.
- Rappels des livraisons
Les acheteurs sont aviss du non respect des dates. Ils demandent des explications aux
fournisseurs en cause et les somment de rgulariser au plus vite cette situation.
- Annulations
Certaines commandes peuvent tre annules pour non respect des clauses de la part du
fournisseur ou pour dautres raisons internes (perte subite de march, accidents).
- Actualisation des renseignements sur les fournisseurs
Les fichiers descriptifs fournisseurs doivent tre rgulirement mis jours.

Suivi en Temps rel
- Enregistrement des dysfonctionnements dachats
Tous les dysfonctionnements constats sont consigns et enregistrs pour une analyse
ultrieure.
- Retour dinformation
Lacheteur informe rgulirement les parties intresses par lavancement de lachat
- Suivi et entretien des relations avec les fournisseurs
Cette tape permet dtablir des relation partenariales avec les fournisseurs sur du long
terme et susciter chez eux un esprit de comptitivit crative.

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IV.4 Grer les approvisionnements
Le rle des approvisionnements est de minimiser les quantits en stocks et
assurer une scurit face aux alas de la production, des livraisons et des
commandes clients.

Activits
Dfinition dune politique dapprovisionnement pour rechercher les
fournisseurs.
- Critres dvaluation des fournisseurs et gestion des donnes permanentes les
concernant
Il sagit de limiter au maximum les risques techniques et conomiques que lorganisme prend
en confiant un fournisseur la ralisation de produits. Il appartient davoir une politique de
choix de fournisseurs (en local, rgional, national et international), du nombre de
fournisseurs partenaires. A cette fin la cration et la gestion des fichiers des articles dachat
sont ncessaires.
- Etablissement des tats prvisibles des paramtres globaux
A ce niveau on dfinit les charges, les niveaux de stocks, les diffrents types de facturation
et les approvisionnements critiques. Pour minimiser les risques, On ne fait pas de
surestimation.
- Fixation des diffrents paramtres dapprovisionnement
Les paramtres dpendent des relations avec les fournisseurs. Ils portent sur les conditions
de conditionnement, conditions dexpdition (acheminement) et conditions de stockage.
- Mthodes dappel des approvisionnements
Il existe divers modes de gestion. Ils varient en fonction de la taille des articles, des lieux de
stockage et de la frquence des mouvements : systme de Wilson, de point de
commande.
- Politique des stocks
Quelle mthode utiliser pour grer les stocks ?
- Bilan priodique des approvisionnements
Ces bilans permettent de se pencher sur les objectifs stratgiques et oprationnels, de
capitaliser les russites et les checs.

Classification des approvisionnements :
- Fichiers descriptifs articles et fournisseurs
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Ces fichiers contiennent les lments ncessaires la slection des fournisseurs possibles
et la rdaction des lettres de consultations.
- Regroupement des produits
Il est recommand dtablir une typologie des achats selon des critres propres
lorganisme (verreries, emballages).
- laboration de listes dcrivant par code pices les quantits approvisionner
Ces listes doivent permettre une identification aise et sans ambigut des articles par les
acheteurs.
- Dfinir les approvisionnements critiques
Pour un niveau de service donn, quel niveau de stock de produits doit-on maintenir ?

Plan dapprovisionnement
- Prparation des prvisions dachats
Dtermination des quantits acheter et le dlai demand pour chaque commande
Ces informations sont transmises directement aux acheteurs.

Processus de rception des marchandises
Approvisionnement, vrification et relance
- Rception administrative
Contrle de conformit entre le bon du fournisseur et la commande passe.
- Rception quantitative
Contrle de conformit entre bon de livraison fournisseur et les colis reus avec mission de
rserves ventuelles sur ltat des marchandises au dballage.
- Contrle qualitatif ventuel
La rception est marque comme non disponible en attente du contrle technique et de la
validation.
- Marquage des colis :
Procdure de validation du bon de livraison (fiche scurit produit).
- Validation
Il y a ncessit dtablir des critres de validation diffrentes tapes.
- Dcisions sur les litiges
Tous les dysfonctionnements constats font lobjet dune correction immdiate.
- Enregistrements
Tous les dysfonctionnements constats sont consigns et enregistrs pour une analyse
ultrieure.
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Gestion des entres-sorties du magasin
- Enregistrement des entres et sorties
Cela consiste enregistrer les mouvements de magasinage.
- Gestion des emplacements physique
Il est ncessaire de dfinir les entrepts, les emplacements dentreposage, les modes de
rangements dans les stocks et les activits de manutentions.
- Processus de contrle physique des stocks
Des inventaires et des valuations sont organises rgulirement de faon garantir
lexactitude des donnes de stock.
- Gestion du stock de produits finis et de composants.
Des procdures de planification et de prvisions sont mises en place ainsi que des
indicateurs.
- Procdures de rservation dune quantit en stock
Les procdures rgissent les manipulations internes et les oprations de sortie des
marchandises.

IV.5 Grer les ressources humaines
Le rle de cette fonction consiste susciter ladhsion des personnels aux
objectifs de lorganisme. Lencadrement doit mobiliser lensemble de ses
comptences et les adapter constamment pour rpondre aux engagements
contracts.

Activits
Stratgie gestion du personnel, Plan embauche
- Dfinition des politiques
Cette tape vise dfinir les modes de gestion du budget des ressources humaines et en
loccurrence les investissements, la gestion des affectations, la gestion des comptences, la
gestion des comportements (SST, culture dentreprise) et la gestion des motivations
(rendement, rmunration, climat de travail)
- Processus de gestion des postes et des carrires
Elaboration de plans et de programmes visant assurer le nombre demploys et le type de
main duvre ncessaire. Il y a ncessit dlaborer des simulations dmographiques et
dtablir lhistorique des carrires.
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- Analyse des postes de travail
Cest une activit qui permet de dcrire les diverses composantes dun poste. Cela consiste
faire la liste des postes de travail. Dtablir des fiches de postes (objectifs, tches, normes)
et des profils de postes (habilets, connaissances, aptitudes).
- Bilan priodique des ressources humaines
Ils permettent de vrifier la mise en application, le contrle et lvaluation des programmes
afin de dterminer lefficacit de la planification.

Programme de formation, adaptation, effectifs
- Organisation du recrutement
Une comparaison est ralise entre les qualifications requises et les qualifications des
demandeurs. La premire tape est une identification des besoins : on dtermine les
qualifications ncessaires et les effectifs dans chaque qualification. La deuxime tape
consiste satisfaire les besoins : on prospecte le march du travail, on slectionne le
candidat le plus apte et on laccueille dans lentreprise (orientation et placement).
- Activits de formation et dveloppement de comptences
On tablit et on tien jour les fichiers du personnel. Ces fichiers contiennent des
renseignements individuels privs, donnent des indications sur les mouvements (dparts,
arrives), les mutations, les promotions et les lvations dchelon. Ce sont de bons
indicateurs sur la motivation du personnel.
- Etablissement des bulletins de paie
La collecte des documents tels que les bons de travail, les relevs de pointage, relevs
dabsence, certificats mdicaux est ncessaire. De mme que lactualisation des documents
juridiques sur la rglementation des rmunrations (taux de cotisations, volution SMIC) est
capitale.
- Instruction des dossiers de demandes de salaris
Prise en compte des rclamations en tout genre, tels que les demandes de dmission, les
licenciements prononcs, les congs-formation demands (cest un droit), les retraites
anticipes
- Mise en place des formations thoriques et pratiques continues
Cette activit consiste laborer des programmes de formation, comme par exemple des
formations QSE, sur les nouveaux outils, les nouvelles techniques. Une analyse des
comptences des employs est faite en amont avec identification des nouvelles
comptences acqurir (dtermination des besoins de formation) et identification des
salaris ncessitant des formations. Cette activit se ralise dans le cadre du budget qui a
t allou aux formations.
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- Gestion du changement
Il y a une prise en compte et une appropriation ce niveau de tous les changements de
politiques, de procdures, doutils de production.
- Dfinition dun emploi du temps global des ressources
On donne chaque atelier son occupation sur un long terme. Priode par priode, on
rpartit les tches globales pour chaque atelier, les effectifs au sein du systme de
production. On sassure dune bonne adquation des capacits et des comptences
humaines avec les prvisions de charge.

Ajuster les effectifs
- Comparaison de la capacit en RH demande la capacit disponible en RH
Cette activit aide la planification prvoir les excdents et les pnuries de main-duvre.
Elle corrige les dsquilibres son niveau avant quils ne deviennent difficiles grer et
donc plus coteux.
- Ajustement des effectifs
Ncessaire la ralisation des charges de travail dtermine par la fonction planifie. Il faut
donc avoir une vision claire sur diffrents facteurs, tels que le rapport des heures travailles
aux heures disponibles, labsentisme et le rendement horaire. Toutes ces donnes vont
permettre dembaucher de faon intermittente.
- Dtermination dun emploi du temps dtaill
Dans le cadre de lemploi du temps global et du plan de charge, on prcise jour par jour
lemploi du temps des machines ou des postes de travail.

Affecter le personnel
- Affectation des RH sur les postes de travail
Dans le cadre des effectifs dfinis par le niveau suprieur les effectifs sont placs. Lappel
aux intrimaires et la sous-traitance court terme est ralis dans le cas de commandes
urgentes.

Distribution des tches
- Affecter les ordres de fabrication (OF) sur les ressources
La sensibilisation du personnel limportance de leurs activits dans latteinte des objectifs
doit tre assure.
- Coordonner les actions des oprateurs
Lefficacit doit tre une exigence pour le personnel. Il faut veiller constamment ce que les
oprateurs excutent leur activit conformment au mode opratoire.
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- Ajuster la capacit
Afin de raliser les activits planifies et obtenir les rsultats escompts, on peut faire appel
aux heures supplmentaires et aux heures chmes. On peut dplacer la main duvre dun
poste de charge sous charg un surcharg.
- Evaluer les performances des oprateurs
On peut mesurer le rendement, le taux de rendement synthtique (TRS)

IV.6 Grer les ressources techniques
Le rle de cette fonction est de mettre en uvre des savoir-faire, des mthodes
de travail, des modes dorganisation pour assurer au systme de production
lensemble des moyens techniques (parc dquipements, matriels, installations)
ncessaires. Dans le cadre des buts et objectifs fixs par la direction gnrale, une
observation attentive de lorganisme, de ses flux doit permettre le dclenchement
dactions correctives et prventives pour assurer la conformit du produit.

Activits
Dfinition des politiques des ressources techniques
- Gestion du budget et des investissements en ressources techniques
Cette tape vise dfinir les modes de gestion du budget des moyens techniques et, en
loccurrence, les investissements raliser.
- Suivi des moyens de production et des installations
Un inventaire technique de toutes les machines et stations de travail, ainsi quune
planification des installations (disposition des installations, amnagement des lieux et
agencement des postes de travail), est ncessaire. La mise en place dune veille
technologique et rglementaire doit permettre de faire des prvisions sur les volutions
techniques et technologiques. Les prises de dcision sur le niveau technologique des
quipements, la recherche de nouveaux procds, la mise en uvre de nouvelles mthodes
et les mises en conformit en seront facilites.
- Gestion de pices, quipements de rechanges et produits dentretien
La disponibilit des moyens matriel et logistique (quipements de rechange, pices et
produits dentretiens) doit tre prvu et assure sans faille. Un service de mtrologie, quant
lui, garantit la fiabilit des quipements de mesures et contrles.


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- Entretien des moyens et installations
Les orientations de la maintenance sont fixes : On dfinit les mthodes de maintenance les
plus appropries, les ratios entre maintenance prventive et corrective et enfin le budget.
- Politique nergtique.
A cette tape, on identifie et on analyse les sources dnergies utilises pour le
fonctionnement de lensemble industriel. Cela permet dvaluer la consommation en termes
de quantit, de cot et de tirer des conclusions sur les orientations futures.
- Bilan priodique des ressources techniques.
Ces bilans permettent de vrifier lors de contrles et valuations des programmes si les
mises en application sont en cohrence avec les objectifs stratgiques et oprationnels.

Adaptation des ressources- Rgles de sous-traitance
- Analyse des besoins techniques
Ces analyses impliquent de sinterroger sur les activits des diffrents ensembles. Il faut
prvoir tous les moyens techniques utiliss par chaque activit ainsi que les dures de
fonctionnements des machines.
- Analyse des retours dexprience
Cette activit permet de dfinir les caractristiques de fiabilit et de maintenance. Ces
analyses peuvent tre ralise sur des biens en fonctionnement et permettent dorienter les
investissements.
- Fixer les ressources de production qui doivent tre engages
A partir du plan directeur de production, on statue sur les moyens techniques qui doivent tre
mis en place.
- Dtermination de lespace physique ncessaire
Cette dfinition doit se faire dans le but de produire les quantits conformes aux prvisions
de ventes.
- Etablir les rgles de sous-traitance
Les rgles de sous-traitance portent sur les capacits et notamment lexternalisation, les
heures supplmentaires et lintervention dintrimaires.
- Ralisation de lemploi du temps global des ressources techniques
Pour cette opration on utilise des dossiers de prparation qui prennent en compte les
gammes de maintenance, les outils personnaliss de maintenances, ainsi que les
quipements de mesure et contrle.


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Rservation de capacit
- Dtermination des moyens techniques utiliss pour rserver les charges de travail
Des valuations des besoins en termes de composants et en termes de capacit sont
ralises. Ces valuations sont bases sur lanalyse des historiques de pannes, lanalyse
des historiques dintervention et enfin lanalyse des informations relatives ltat des
ressources de production.
- Comparaison de la charge demande par rapport la capacit disponible
Cette opration permet de dcider de lacquisition de nouvelles ressources ou de lattribution
de la sous-traitance de capacit.
- Rpartition du travail faire sur les diffrents centres de charges ou cellule de
production
Cette rpartition est faite en fonction de lemploi du temps des machines ou poste de charge.
- Planification et rservation des capacits des actions de maintenance prventive
Ces actions sont de deux ordres :
Prvention prdictive : Elles permettent de prvoir les dates de pannes par des calculs
prvisionnels et statistiques.
Prvention systmatique : Elle permet dliminer les causes avant lapparition de
problmes. Cela consiste faire des rondes de surveillance dtat, des graissages, des
relevs de valeurs.. Pour se faire, il est ncessaire de dfinir sur quel bien effectuer la
maintenance, quelles sont les interventions prvoir (change de gros sous-ensembles, de
pices, rparation) quand et comment elles doivent tre ralises.

Affecter les ressources techniques
- Dtermination dtaille des ressources utilises pour raliser les oprations
planifies
A partir des rsultats du niveau suprieur, dans le cadre de lemploi du temps global et du
plan de charge, on prcise jour par jour les ressources utiliser.
- Lancement des commandes doutillages pour les ateliers
Au cours de cette activit, doivent tre pris en compte les procdures de sortie du matriel
en magasin, de transport doutillages aux ateliers et denregistrement des sorties.
- Contrle et rglage des quipements avant lancement
Ces interventions doivent tre prvues, dfinies et caractrises afin que toutes les
conditions ncessaires soient runies lors de leur ralisation.
- Coordination des actions de maintenance prventive et prvision de capacit pour
la maintenance corrective
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Cette activit permet de faire des prvisions sur les besoins spcifiques et la disponibilit
des moyens matriels et logistiques requis. De plus, sont organiss les visites
systmatiques, les mises jour, la transmission des informations appropries et enfin le suivi
des enregistrements.

Lancement : Gestion des moyens de production en temps rel
- Evaluations de ltat doccupation des moyens de production en temps rel
Ces valuations renseignent en temps rels sur les prvisions ralises en amont. Elles sont
de bons indicateurs de dysfonctionnement.
- Suivi des visites de vrification des tats de bon fonctionnement
Un tat des lieux rgulier des infrastructures (clairages, ouvrants, revtements,
plomberie.) est ralis aprs des rondes de vrification.
- Lancement des actions de maintenance corrective :
Les actions correctives visent rtablir le bien considr dans ltat daccomplir une fonction
requise. Il y a les actions qui consistent rparer de manire provisoire, afin de ne pas
perturber le cycle de production ; elles sont qualifies de dpannage. Il y a celles qui
consistent rparer de manire permanente, ce sont les actions curatives.
Ces oprations se droulent de la manire suivante. Tout dabord est ralis un diagnostic
des dfaillances (dtection, localisation, analyse), suit ensuite laction corrective (provisoire
ou permanente), un essai de fonctionnement et enfin des enregistrements.
- Gestion de la transmission des informations
Des retours dinformation sur les volumes dintervention ainsi que des propositions de
modifications sont effectus en vue de la capitalisation de lexprience. Le tout dans un but
damlioration de la fiabilit et de la disponibilit.

IV.7 Planification de la production
La planification de la production a pour rle de rpondre la demande dans la
limite des capacits humaines, techniques et financires de lentreprise. Cette
fonction, tablit les priorits et les capacits correspondantes. Devant un
environnement en continuelle volution, elle met en relation les tches raliser et
les moyens ncessaires latteinte des buts fixs et des objectifs raliser.
Les programmes daction qui sen suivent doivent tre en adquation avec le
positionnement recherch.

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Activits
Planification stratgique de la production
- Plan de production, tablissement des budgets
On dfinit tout dabord la stratgie industrielle qui fixe les grandes orientations de lentreprise
et on y associe des budgets. On sintresse aux modes de fonctionnement, aux produits
fabricables aux technologies produits et process. A ce niveau, lobjectif est davoir une vision
globale des clients jusquaux fournisseurs, de prvoir et prparer lentreprise aux volutions
majeures. Cela doit permettre de faire des choix en matire dinvestissements (quipements,
btiments,), de sous-traitance et de politique sociale.
- Dfinition des volumes de production
Les objectifs de production sont dfinis par famille de produits et par mois sur la base de
calculs prvisionnels. A partir danalyses dhistoriques, dextrapolation de ces rsultats
danalyse et des ventes prvisionnelles envisages on cherche avoir des prvisions les
plus fiables possible.
- Elaboration des prvisions
Pour chaque famille de produits, on dfinit aussi les niveaux de stocks, les besoins en
quipements et en ressources. On collecte et analyse des donnes et prvisions concernant
la demande globale des ressources (humaine et technique) et les besoins spcifiques. Des
simulations sont ralises en termes de demandes, de capacits, de stocks et de
ressources. Lide est de chercher savoir si les capacits vont permettrent de rpondre
la demande des clients et si on constitue des stocks stratgiques ou au contraire si on les
consomme.
- Revue de direction
Ces bilans permettent de se pencher sur les objectifs stratgiques et oprationnels, de
capitaliser les russites et les checs. Cela passe par le suivi et lavaluation de ltat des
stocks, des ressources et de la production.

Plan directeur de production (PDP)
- Planification dtaille de la production
On exprime les objectifs de production du niveau suprieur au niveau des rfrences. Il est
tenu compte des prvisions les plus rcentes, de larrive de nouvelles commandes et de
ltat des stocks. A ce niveau est prcis pour chaque article fabriqu, les quantits
produire, priode par priode.
- Spcification et rpartition des produits
Pour chaque produit (produit fini ou pice dtache), on prcise la demande commerciale
sous la forme dune rfrence (chaque rfrence doit dsigner un produit prcis), dune
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quantit et dune date dexigibilit. Le but est dadapter et de rpartir la production aux
besoins par une traduction oprationnelle des quantits produire ou acheter.

Planification des charges de production
Calculs des besoins nets
On tablit le programme de fabrication capacit infini. On ne prend donc pas
en compte les capacits de production effectives.
- Planning des besoins primaires nets en composants
A cette tape on cherche les actions ncessaires pour raliser les objectifs dfinis au niveau
suprieur. On induit partir des nomenclatures, des besoins sur chacun des articles et on y
intgre des besoins externes ventuels. On exprime donc priode par priode et de faon
prcise, les articles ncessaires fabriquer, approvisionner et sous-traiter. On dtermine
ensuite les quantits ncessaires et les dates de disponibilit (au plus tt et au plus tard).

Calcul des charges
On dtermine les charges prvisionnelles effectives mensuelles en fonction du calcul
des besoins nets et des paramtres de gestion. On en dduit une occupation de
chaque poste de charge en personnel, en machine et en outillage.
- Planification des ressources de production
A cette tape on ne fait aucune surestimation de capacit. Une prvision des effectifs en
fonction du nombre dheures programmes est ralise. On dtermine les besoins en main
doeuvre directe dexploitation compte tenu de plusieurs facteurs : horaires de travails,
rapports des heures travaille aux heures disponibles, labsentisme, le rendement horaire
production du travail. De plus, la planification permet de dtailler les heures de charge des
machines et des postes de travail.
Cest ce moment que les lissages sont effectus, c'est--dire que lon ajuste la charge
souhaite et la charge disponible. On dtecte les inquations entre la charge prvisionnelle et la
capacit (surcharges ou sous charges) et on prend les dcisions qui simposent (investissements en
machines, changements dhoraires, heures supplmentaires, intrimaires, sous-traitance).

Ordonnancement
- Prparation des documents
Les dossiers de fabrication ainsi que les documents de travail sont constitus en fonction du
programme de fabrication tabli au niveau suprieur et qui dfinit les quantits et les pices
quil faut fabriquer en termes de quantit et de dlais.
- Rpartition de la ralisation des tches dans lespace et le temps
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A partir des donnes du programme de fabrication, des gammes de fabrication et des
ressources disponibles, on dfinit les postes de travail qui seront utiliss et lordre dans
lequel devront tre ralises les oprations de fabrication. Lobjectif tant de rduire le plus
possible les temps de fabrication et les en-cours.
- Planning dtaill des ordres de fabrication par jour et des charges par poste
On cherche optimiser la date de lancement dun lot de production. On part du planning
moyen terme et on se concentre sur les priodes immdiates. On tudie les propositions de
lancement de lots de production pour limmdiat. Une vrification de la disponibilit effective
des composants et des capacits est ralise. Sil ny a aucun dysfonctionnent dtect alors
lordre sera donn et le lot lanc.
- Prcision des priorits
A cette tape, on dtermine lordre de passage des oprations lmentaires sur chaque
poste de travail. Des priorits sont tablies en fonction des ordres de fabrication lancer et
des encours dans les ateliers.
- Equilibre de la capacit et de la charge
Il faut sassurer de la prsence des ressources en composants et des disponibilits en
capacit. Il devient ds lors possible de dplacer en amont ou en aval les ordres de
fabrication.

Lancement
- Communication des ordres de fabrication
Cette tape correspond lengagement effectif des premires oprations sur le terrain. On
affecte les moyens techniques et humains sur les tches ordonnances. Les documents tels
que bons de travail, dossiers de fabrication et bons de sortie de matires premires sont
remis aux utilisateurs.
- Suivi de ltat davancement des ordres de fabrication
On mesure ce moment, le ralis par rapport au prvisionnel. Cela permet de contrler les
entres et sorties des postes de charge ainsi que la production en quantits et dlais. Des
modification de dates des ordres de fabrication peuvent tre proposes en fonction des
alas (pannes machines, casses doutils, retards de fournisseurs, absentisme, problmes
de qualits, commandes urgentes). De la mme manire, des demandes de capacit, de
maintenance et de sous-traitance exceptionnelle peuvent tre demandes. Lensemble de
ces informations recueillies ce niveau va permettre dassurer lamlioration du systme
(Calcul de salaires, Cot de revient, remise en cause des procdures de travail, actions
correctives prvoir, suivi des informations vers lingnierie).

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V Les systmes de gestion de production et les
exigences qualit, scurit et environnement
V.1 Les exigences QSE dans les activits
Lanalyse des activits de chaque centre de dcision, permet de dcouvrir dans
un premier temps la rigueur envisager dans le management. Dans certains cas, il
est mme difficile daller plus loin en matire dintgration des aspects QSE que ce
que prvoit lactivit. Ce qui nous amne dans un deuxime temps insister sur la
prise de conscience dune intgration des exigences QSE au niveau de la stratgie.
Enfin, une dclinaison cohrente de ces aspects tout au long des niveaux
dcisionnels doit permettre de prvoir et ainsi dviter tout dysfonctionnement dans
les systmes de production. Les accidents du travail, les problmes de qualit ou les
atteintes lenvironnement trouvent toujours leur origine ce niveau.
Lintgration QSE dans les systmes de production ne peut tre globale que si
elle est ralise le plus en amont possible. Il convient donc dintgrer ds la
conception tous les aspects qualit, scurit et environnement impactant sur un
produit, un processus ou une installation.
Nous allons montrer par la suite, comment les exigences QSE prsentes dans
le guide au chapitre III, vont tre intgres dans les systmes de gestion de
production et modlis.
Contrairement aux tudes ralises dans ce domaines [Gentil et al.00 op.cit],
[Sahraoui 94 op.cit], nous ne reprsentons pas dans la grille gnrique GRAI une
colonne spcifique QSE. Les dcisions relatives aux exigences QSE devant tre
prises par tout le monde son niveau, nous allons les greffer au sein mme des
activits de tous les centres de dcisions.

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V.2 Rle du guide qualit, scurit et environnement : Liaison
guide-grille
Le rfrentiel commun aux trois systmes qualit, scurit et environnement
que nous avons labor sur la base de la norme ISO 9001/2000 va nous permettre
dextraire les exigences communes QSE que tout dcideur doit prendre en
considration son niveau et sa fonction c'est--dire les lments quil pilote. A
certaines activits prsentes dans la grille gnrique on affecte une rfrence qui
correspond un paragraphe du rfrentiel commun (figure IV.4). Une prise en
compte des recommandations en matire de QSE de ce paragraphe devient une
exigence pour chaque dcideur son niveau, si on veut que le processus
dintgration soit total et, cohrent. Les autres activits (sans rfrence au guide
QSE), couvrent dj les aspects QSE. Lentreprise se doit donc de vrifier leur mise
en place effective. La dmarche suivie est prsente sur la figure IV.3 suivante :

QSE
Info inter nes
Fonct ions
N iv eaux
P r vis ions de
ventes
B esoins c lients
Dfinir et
rviser la
politique qualit
Politiqued'achatset
d'approvisionnements B udget
Dfini et r viser
la politique
d'embauc he et
d'quipement
P r vis ions de
c ommandes
Revue de
direction qualit
Fixerles paramtres
d'approvisionnements
P lan Dir ecteur
de P r oduction
Rsiver le
planning des
r essourc es
S tocks pr oduits
finis
Car net de
commande
P lan d'actions
qualit
Ajusterles
paramtres
d'approvisionnements
P lan de char ge
A juster les
r essourc es
S tocks de
pices
Commandes
fermes
P lanning
oprationnel de
la qualit
A juster les
paramtr es
cour t ter me
Ordonnancement
Rser ver de la
c apac it
Commandes
enr egistres
Lancer les
ac tions qualit
E nregistrer les
E /S de pices
Lancement
A ffecter les
r essourc es
H= 1 A nne( s)
20

P = 6 Mois
H= 6 Mois
30

P = 1 Mois
H= 1 Mois
40

P= 1 Semaine( s)
Temps Rel
50


H= 3 A nne( s)
10

P = 1 A nne( s)
Info exter nes Grer la Qualit
GQ
Gr er les
P r oduits
GP
P lanifier
P L
Grer les
Ressources
GR
Y D -
M H G 17/09/2000 1 Gr ille Globale
SG Q 3 -
6 V 2
Analyste DatedeCration Version Phase NomGrille Etude
IMAGIM
P r vis ions de
ventes
B esoins c lients
Dfinir et
rviser la
politique qualit
Politiqued'achatset
d'approvisionnements B udget
Dfini et r viser
la politique
d'embauc he et
d'quipement
P r vis ions de
c ommandes
Revue de
direction qualit
Fixerles paramtres
d'approvisionnements
P lan Dir ecteur
de P r oduction
Rsiver le
planning des
r essourc es
S tocks pr oduits
finis
Car net de
commande
P lan d'actions
qualit
Ajusterles
paramtres
d'approvisionnements
P lan de char ge
A juster les
r essourc es
S tocks de
pices
Commandes
fermes
P lanning
oprationnel de
la qualit
A juster les
paramtr es
cour t ter me
Ordonnancement
Rser ver de la
c apac it
Commandes
enr egistres
Lancer les
ac tions qualit
E nregistrer les
E /S de pices
Lancement
A ffecter les
r essourc es
E
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Q
S
E
Info internes
Fonc t ions
N ivea ux
P rvisions de
ventes
B esoins clients
Dfinir et
r viser la
politique qualit
Politiqued'achatset
d'approvisionnements
B udget
Dfini et rviser
la politique
d'embauche et
d'quipement
P rvisions de
commandes
Revue de
dir ection qualit
Fixerlesparamtres
d'approvisionnements
P lan Dir ecteur
de P roduction
Rs iver le
planning des
r ess our ces
S tocks produits
finis
Carnet de
commande
P lan d'actions
qualit
Ajusterles
paramtres
d'approvisionnements
P lan de charge
A jus ter les
r ess our ces
S toc ks de
pic es
Commandes
fer mes
P lanning
oprationnel de
la qualit
A jus ter les
paramtres
cour t ter me
Or donnancement
Rser ver de la
capacit
Commandes
enr egistr es
Lanc er les
actions qualit
E nr egistrer les
E /S de pic es
Lancement
A ffec ter les
r ess our ces
H= 1 A nne( s)
20

P = 6 Mois
H= 6 Mois
30

P = 1 Mois
H= 1 Mois
40

P= 1 Semaine(s)
Temps Rel
50


H= 3 A nne( s)
10

P = 1 A nne( s)
Info externes Gr er la Qualit
GQ
Gr er les
P roduits
GP
P lanifier
P L
Gr er les
Ressour ces
GR
YD -
M HG 17/09/2000 1 Gr ille Globale
S G Q 3 -
6 V2
Analyste DatedeCration Version Phase NomGrille Etude
IMAGIM
P rvisions de
ventes
B esoins clients
Dfinir et
r viser la
politique qualit
Politiqued'achatset
d'approvisionnements
B udget
Dfini et rviser
la politique
d'embauche et
d'quipement
P rvisions de
commandes
Revue de
dir ection qualit
Fixerlesparamtres
d'approvisionnements
P lan Dir ecteur
de P roduction
Rs iver le
planning des
r ess our ces
S tocks produits
finis
Carnet de
commande
P lan d'actions
qualit
Ajusterles
paramtres
d'approvisionnements
P lan de charge
A jus ter les
r ess our ces
S toc ks de
pic es
Commandes
fer mes
P lanning
oprationnel de
la qualit
A jus ter les
paramtres
cour t ter me
Or donnancement
Rser ver de la
capacit
Commandes
enr egistr es
Lanc er les
actions qualit
E nr egistrer les
E /S de pic es
Lancement
A ffec ter les
r ess our ces
Grille GRAI
gnrique
Grille
gnrique QSE
Activits dcisionnelles de
GP
Activits dcisionnelles de
GP et de QSE

Figure IV.3 : Processus dintgration QSE
Le rle du dcideur est dintgrer les exigences QSE dans les activits quil a en
charge et de veiller au strict respect de leur fonctionnement afin de pouvoir matriser
et amliorer de faon constante, tous les processus de production et assurer ainsi
prennit et prosprit de lorganisation. Cette manire dintgrer les impratifs QSE
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au sein des systmes de production que nous proposons, ne peut bien videmment
pas se faire sans une prise en compte de toutes les valeurs de lentreprise qui ne
sont pas crer, puisquelles existent dj.
Les rseaux GRAI vont nous permettrent dexpliciter plus en dtail certaines
activits ou groupes dactivits, ainsi que les exigences QSE spcifiques et, de
proposer un certains nombre dindicateurs de performance. Ces derniers nous
permettant de mesurer les carts et optimiser au maximum le pilotage des
systmes de production.

V.3 Grille gnrique QSE

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Figure IV.4 : GRILLE GENERIQUE QSE
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GESTION DES PRODUITS GESTION DES RESSOURCES
FONCTIONS


NIVEAUX
INFORMATION
S EXTERNES
GERER LINGENIERIE
GERER LES ACHATS
GERER LES
APPROVISIONNEMENTS
PLANIFICATION DE LA PRODUCTION
G.R.Humaines
G.R.Techniques
INFORMATIONS
INTERNES
H = 3 ans 1
an

P =1 an 6
mois
- Prvision des
commandes
- Besoins des
parties prenantes
- Rglementation
S/E
- Recommandation
QSE
- Audit externes
Stratgie dingnierie

- Politique de dveloppement de produits 731(premier )
- Dfinition des rgles de gestion de projet 731(2 derniers )
- Dfinition des rgles de gestion des donnes techniques et des
tudes ralises
- Politique de veille technologique
- Revue du processus dingnierie 734 et 737
- Choix quipe projet : Responsabilits et autorits 731( 1)
- Analyse/Participation la ralisation du cahier des charges
721 ; 732(2)
- Spcification des performances techniques, des exigences
rglementaires et lgales applicables, des cots de production et
des dlais 732

Slection des fournisseurs
potentiels

- Politique dachat 741
- Rdaction documents
dappels doffres 742 - --- ----
Consultation fournisseurs
- Rception et traitement des
offres
- Prslection 741 ; 742
- Bilan priodique des achats

Dfinition dune politique
dapprovisionnement pour
rechercher les fournisseurs.


- Critres dvaluation des
fournisseurs741
-.Gestion des donnes
fournisseur
- Dtermination et fixation des
paramtres globaux
dapprovisionnement
- Mthode dappels des
approvisionnements
- Politique des stocks 755
- Bilan priodique des
approvisionnements
Planification stratgique de la production
- Dfinition des politiques, des budgets et investissements ;
- Politique QSE 41(1) ;53 ;754 ; 834
- Politique de gestion des documents 423
- stratgie de S/T 41(dernier )
- Dfinition des volumes de production
- Elaboration des prvisions
- Formulation des objectifs 54 ; 71a
- Choix responsables QSE 551 ; 552 ;621
- Dfinition critres, mthodes defficacit et matrise des
processus 41(1,2)
- Planification des actions de suivi mesure et analyse 81
- Planification des Audits 822
- Revue de direction 561 ; 562 ; 563
- Veille rglementaire en QSE 51g ;52
- Communication int/ext51a,h;551;751ab;723
- Validation des processus 752
- Validation actions aprs Audit 822(4);831 ; 833
Stratgie gestion du
personnel, plan recrutement

- Politique de gestion : du
budget, des affectations, des
comptences 622, des
comportements, des
motivations.
- Processus de gestion des
postes et carrires : analyse
des postes de travail 84
- Bilan priodique des R.H
Gestion stratgique des RT

- Gestion du budget et investissements
- Suivi des moyens de production et des
installations
- Gestion des pices, quipement de
rechange,appareils de mesures et
produits dentretien 76
- Entretien des moyens et installations :
63 orientation et maintenance 823
822(dernier) ; 83
- Politique nergtique
- Bilan priodique des R.T

-Suivi des rsultats
QSE
-Produits nouveaux
- Audits internes QSE
H = 1 an 6
mois

P =6 mois 1
mois
- Statistiques
globales QSE dans
le secteur dactivit
Lancement de projet

- Validation du cahier des charges 731 ( 1)
- Enregistrements 424
- Traduction des spcifications du cahier des charges en
solutions techniques
- Analyse fonctionnelle du produit
- Mise en place des concepts techniques
- Ralisation de schma de principe sur laspect gnral du
produit
Ngociation des marchs

- Ngociations des offres avec
fournisseurs retenus
- Choix final des fournisseurs
Classification des
approvisionnements

- Fichiers articles et fournisseurs
- Regroupements des produits
- Etablir liste code des
produits753
- Dfinir les approvisionnements
critiques61
Plan directeur de production

- Planification dtaille de la production
- Dfinition des exigences relatives aux produits 721;722 ;824
- Spcification et rpartition des produits
- Mise en place des exigences relatives aux processus
752 ;823 ;84 ;85
- Mise en forme du manuel QSE 422
Programmation de formation,
adaptation, effectifs

- Organisation du recrutement
- Formation dveloppement
des comptences 622
- Gestion du changement
- Dfinition de lemploi du
temps global des RH
Adaptation des ressources Rgle de
sous-traitance

- Analyse des besoins techniques
- Analyse des retours dexpriences
- Fixer les ressources engager
- Dtermination espace physique
- Etablir les rgles de sous-traitance
41(dernier )
- Ralisation emploi du temps global des
R.T
- Nouveaux moyens de
production
- Climat social
- Fiabilit des
ressources humaines et
techniques
H = 6 mois
1 mois

P = 1 mois
1 semaine
- Fournisseurs
engags dans la
dmarche QSE
- Systme
dinformations
avec les
fournisseurs
Nomenclature et gamme
- Dtermination dune structure dtaille du produit
- Etude dtaille des lments constitutifs du produit
- Ralisation des plans fonctionnels
- Dsignation et codification des composants 753
- Identification des tapes de ralisation du processus 731 et
753
- Choix des matriaux
- Dtermination des usinages, des assemblages et des sous-
traitances
- Spcifications dtailles des machines et des outillages
utiliser
- Regroupement des oprations
- Dtermination des squences des oprations effectuer
- Formalisation des procdures de travail
- Validation des dossiers de conceptions 733
Passation des commandes

- Regroupements des
commandes
- Ordre dachats
- Suivi du droulement
Plan dapprovisionnement

- Prparation prvisions achats

Calcul des besoins nets

- Dtermination priode par
priode :
- Articles ncessaires de
fabriquer, dapprovisionner, de
sous-traiter 41d
- Quantit ncessaire
- Dates de disponibilit
- Plan daction QSE 542a,85
- Prcision des moyens
dployer 542cd
Calcul des charges

- Planification main
duvre (choix auditeur)
822(fin 2)
- Planification charges
machine
- Ajustage charge souhaite
et charge disponible
Ajuster les effectifs

- Comparaison capacit
demande en RH / capacit
disponible 61
- Ajuster les effectifs
- Emploi du temps dtaill des
RH
Rservation de capacit

- Dtermination des moyens techniques
ncessaires 61 ;63
- Comparaison charge demande /
capacit disponible
- Rpartition du travail sur les centres de
charge
- Planification des actions de
maintenance prventive et corrective
moyen terme 81bc
- Etat des moyens de
production
- Rsultats des
analyses des
dysfonctionnements
QSE
- Auditeurs QSE
internes
H = 1mois 1
semaine

P =1 semaine
1 jour
Gestion des prototypes

- Amnagement des postes de travail
- Prparation des quipes et des matriaux
- Lancement de la fabrication des prototypes
- Contrles et essais de conformits
- Actions correctives 731(1); 735 ; 736
Rectification/Validation des gammes
et nomenclatures
Relance des commandes

- Rception et vrification des
factures
743
- Rappels des livraisons
- Annulations
- Actualisation des
renseignements sur les
fournisseurs84e
Processus rception
marchandises
- Rception administrative,
quantitative, contrles
- Marquage des colis
- Validation
- Dcision sur litiges
- Enregistrements
743
ordonnancement

- Constitution dossiers de fabrication
- Prparation documents de travail 751ab
- Rpartition de la ralisation des tches dans lespace et le
temps
- Prcision des priorits
- Equilibre charge / capacit
- Mise en uvre des actions QSE 542b
- Mise en uvre des actions de suivi, mesure et analyse
81 ;821 ;823
Affecter le personnel

- Affectation des RH sur les
postes de travail
Affecter les RT

- Dtermination dtaille des ressources
utilises pour les oprations planifies 61
- Lancement des commandes doutillage
aux ateliers
- Contrle, rglage des quipements
- Coordination des actions de
maintenance prventive et prvision de
capacit pour la corrective
- Disponibilit des
ressources humaines et
techniques
H = 1semaine
1 jour

P =1 jour
Temps rel
- Problmes QSE
quotidiens
rencontrs
Suivi de la production

- Archivages des dossiers 733 ; 736
- Amlioration continue des nomenclatures et des gammes suite
la mise en production 734 ; 737
Suivi en temps rel

- Enregistrement des
dysfonctionnements
dachats743 ; 424
- Retour dinformations84
- Suivi et entretien des
relations avec les fournisseurs

Amlioration continue
Gestion du magasin

- Enregistrement des entres et
sorties743
- Gestion des emplacements
- Manutention 755
- Gestion de tous ;76
les stocks
- Rservation dune quantit en
stock


lancement

- communication des OF
- suivi et mesure de lavancement des OF 76
- Suivi des Audits 822 (dernier )
- enregistrement des informations 424 ; 824(2)
- retour dinformations (capitalisation) 84
- Lancement/suivi des actions QSE 542a,d ; 822 (dernier )
Distribution des tches

- Affecter les OF
- Coordonner les actions des
oprateurs
- Ajuster la capacit
- Evaluer les performances
des oprateurs 622de
Lancement : gestion des moyens de
productions en temps rel

- Evaluations tat doccupation des
moyens production en temps rel
- Intervention en TR suite aux visites de
vrification
- Lancement des actions de
maintenances correctives
- Gestion de la transmission
dinformations

- Actions correctives
QSE antrieure
- Consignes QSE
- Procdure
denregistrement des
informations
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Nous allons expliciter maintenant titre dexemple des activits divers niveaux
dcisionnels avec les recommandations du guide en matire de QSE. Nous
prsentons ensuite chacune des fonctions vues prcdemment, avec le point de vue
des exigences QSE dans la prise de dcision pour aboutir la compltude de la
grille gnrique QSE.

VI Relation activit guide et les fonctions orientes QSE
VI.1 Exemples dintgration des exigences du guide
Dans ce paragraphe, nous allons prendre titre dexemple des activits de
centre de dcision de la grille et leurs associer les recommandations du guide.
Lintgration ne peut tre effective que lorsque lensemble des exigences stipules
sont comprises et mises en place par chaque dcideur son niveau.

Activit : actualisation des renseignements sur les fournisseurs
A cette activit, est associ le paragraphe 8.4-d du guide. Ce paragraphe est
relatif lanalyse des donnes et il mentionne :
Lorganisme doit dterminer, recueillir et analyser les donnes appropries
pour dmontrer la pertinence et lefficacit du systme de management intgr QSE
et pour valuer les possibilits damlioration de son efficacit. Ceci doit inclure les
donnes rsultant des activits de surveillance et de mesure ainsi que dautres
sources pertinentes .
Lanalyse des donnes doit fournir des informations sur les fournisseurs.

Activit : critres dvaluation des fournisseurs et gestion des donnes permanentes
les concernant
A cette activit, est associ le paragraphe 7.4.1 du guide. Ce paragraphe
mentionne :
Lorganisme doit sassurer que le produit achet est conforme aux exigences
dachat spcifies. Le type et ltendue de la matrise applique au fournisseur et au
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produit achet doivent dpendre de lincidence du produit achet sur la ralisation
ultrieure du produit et/ou sur le produit final, sur la sant scurit au travail et
lenvironnement.
Lorganisme doit valuer et slectionner les fournisseurs en fonction de leur
aptitude fournir un produit conforme aux exigences de lorganisme en matire de
qualit, scurit et environnement. Les critres de slection, dvaluation et de
rvaluation doivent tre tablis. Les enregistrements des rsultats des valuations
et de toutes les actions ncessaires rsultant de lvaluation doivent tre conservs
(voir 4.2.4) .

Activit : formulation des objectifs
A cette activit, sont associs les paragraphes 5.4 et 7.1-a du guide. Les
recommandations sont les suivantes :
Pour pouvoir planifier et dterminer les objectifs Qualit, Scurit,
Environnement, il est ncessaire de procder une valuation des risques. Les
risques sont dans la relation organisme / parties intresses. Ils concerneront la
Sant Scurit au Travail, lEnvironnement, et la Qualit. Le processus dvaluation
des risques passe par lidentification des dangers, lestimation de la gravit, de la
probabilit, la ngociation (risque acceptable ou non acceptable), le choix des
mesures de prvention et leurs suivis. Le processus dvaluation des risques doit
couvrir les normes OHSAS 18001 et ISO 14 001 ainsi que toutes les activits
pouvant entraner une insatisfaction du client.
Lorganisme doit planifier et dvelopper les processus ncessaires la
ralisation du produit. La planification de la ralisation du produit doit tre cohrente
avec les exigences Qualit Scurit Environnement.
Lors de la planification de la ralisation du produit, lorganisme doit dterminer
les objectifs Qualit, Scurit et Environnement et les exigences relatives au produit
ainsi que les exigences des parties intresses concernes .

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VI.2 Grer lingnierie
Ds la conception, il est trs important de rpondre aux exigences qualit,
scurit et environnement. Dans la dfinition des caractristiques du produit et des
services associs en cohrence avec les attentes du client et lors de ltablissement
de lorganisation de la chane des flux.
Les activits dcisionnelles dans cette fonction doivent permettre un dcoupage
du produit en sous-ensembles et organiser le processus de fabrication. Le choix des
matires premires, des emballages perdus ou rcuprables doit tre spcifique
lentreprise et fonction des modes de transports, de manutention et de stockage. De
la mme manire, le choix des procds et des techniques de travail doit tre dfini
en collaboration avec le responsable qualit, scurit et environnement et valid par
le personnel concern.
Lobjectif premier est dviter dintroduire des dangers et tout dysfonctionnement
potentiel dans le processus de fabrication. Il y a ncessit de sassurer aussi que le
dveloppement de nouveaux produits nengendre pas une dtrioration du milieu de
travail. Pour ce faire, il faut dresser la liste des contaminants et des matires
dangereuses, recueillir, diffuser et enregistrer les informations utiles chaque tape
de lingnierie et enfin, choisir une mthode didentification des articles qui permette
dassurer une traabilit optimale.
Pour se conformer au dcret du 05 Novembre 2001, relatif llaboration du
document unique chaque dcideur doit constamment prendre en compte laspect
sant et scurit des travailleurs dans le choix :
- Des procds de fabrication,
- Des quipements de travail,
- Des substances et prparations chimiques,
- Dans lamnagement des locaux,
- Dans la dfinition des postes de travail.
Cette dmarche de matrise des risques ralise le plus en amont possible se
doit dassocier lensemble des partenaires (salaris, reprsentants du personnel,
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CHSCT, mdecin du travail...).Elle doit tre bien videmment renouvele chaque
tude de nouveaux produits et ds la dtection de nouvelles sources de danger.

Le point de dpart de la russite dintgration qualit, scurit et environnement
est sans aucun doute la fonction grer lingnierie puisquelle se situe en amont de
tous les autres processus de lorganisation. En intgrant les exigences qualit,
scurit et environnement toutes les activits des centres de dcision, il sera plus
ais de dfinir les besoins et les actions prioritaires.

VI.3 Planification de la production
Du point de vue de la qualit, scurit et environnement, lobjectif de cette
fonction est dtablir les objectifs et de dfinir la politique gnrale qualit, scurit et
environnement de lentreprise en fonction des besoins gnraux stratgiquement
retenus. Cette stratgie doit tre dcline tous les niveaux dcisionnels et tre
constamment value en termes defficacit de mise en uvre, de rsultats et de
cots.
-mise en uvre : vrifier tous les niveaux si lintgration qualit, scurit et
environnement est ralise
-rsultats : si oui, quels sont les rsultats ?
-cots : cela apporte-t-il quelque chose lentreprise du point de vue financier ?

Il y a ncessit de mettre en phase tous les lments composant la stratgie
qualit, scurit et environnement avec la stratgie gnrale de lentreprise. La
vrification priodique du processus dcisionnel permet de mettre en vidence des
carts et de proposer des modifications pour toutes les incohrences dtectes ou
tout vnement imprvu. Lintgration des aspects qualit, scurit et environnement
dans cette fonction passe par la prise de conscience de tous les dcideurs de leur
responsabilit dans la russite de la dmarche. Les cots levs et les pertes de
toute sorte quoccasionnent les accidents du travail, maladies professionnelles,
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problme qualit et atteintes lenvironnement peuvent tre vits sils sont traits
la source, cest--dire au sein mme de toutes les activits de dcision.
Les exigences qualit, scurit et environnement mises en place (voir guide
fusion qualit, scurit et environnement) doivent tre appliques en tenant compte
bien videmment des caractristiques de lentreprise. Cela passe par une
identification, une application des obligations rglementaires et une diffusion de
lengagement qualit, scurit et environnement lensemble du personnel, des
actionnaires, des fournisseurs...
Parmi les textes lgislatifs essentiels, nous pouvons citer le dcret n2001-1016
du 05 Novembre 2001 (J.O du 07 Novembre 2001). Ce dcret fait lobjet dune
attention particulire de notre part puisque quil introduit dans le droit du travail
franais, lobligation pour tout chef dtablissement de transcrire, de mettre jour et
de diffuser (sous certaines conditions) dans un document unique les rsultats de
lvaluation de ses risques. Cette valuation des risques constitue un moyen
essentiel de prserver la sant et la scurit des travailleurs sous la forme dun
diagnostic en amont des facteurs de risques auquel ils sont exposs [Muller 04]. Ce
dcret prvoit en outre des sanctions pnales lencontre des employeurs qui ne sy
soumettent pas.
Dans le cadre de la planification de la production, la dfinition des
responsabilits et la dfinition du calendrier gnral de mise en uvre permet
datteindre les objectifs qualit, scurit et environnement
La qualit des oprations de planification, programmation et excution de la
production dpend en outre de la qualit des nomenclatures, des gammes, des
fichiers des capacits des quipements et de ltat des stocks de matires,
composants et sous-ensembles [FD X50-604].

VI.4 Grer les ressources
Rappelons que dans le cadre des objectifs stratgiques, la fonction gestion des
ressources tablit le plan des ressources de lentreprise. Elle prpare la production
en valuant les ressources mettre en place concernant la main duvre,
lquipement et les sous-traitants.
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Dans cette fonction, les dcideurs des diffrents centres de dcision sont
amens statuer en permanence sur ladaptation du personnel et des quipements.
Lobjectif est de les utiliser dans les meilleures conditions de scurit et de qualit
tout en respectant les contraintes conomiques. Les activits se ralisent dans le
cadre du plan de maintenance, de formation et de contrats sous-traitants manant du
niveau stratgique. Ces plans doivent bien videmment tre en cohrence avec les
orientations gnrales de lentreprise. Pour mettre en cohrence ces orientations et
ces objectifs, des mthodes existent comme prsent dans [Ducq 99].
La gestion des ressources humaines se doit de mettre en place des
programmes de sensibilisation sur la dmarche dintgration qualit, scurit et
environnement engag. Elle met en place des moyens dinformation propres la
culture de lentreprise (tableau daffichage, runions de groupe, promotion de la
prvention). Elle labore les rgles internes, les fait approuver par la direction, les
tient jour et les fait respecter par lensemble du personnel, visiteurs et fournisseurs.
A tous les niveaux dcisionnels, lobjectif atteindre est de permettre au personnel
dacqurir des connaissances et des habilets en scurit, qualit et environnement
et de dvelopper des attitudes et des comportements exemplaires. Pour y arriver, il y
a ncessit de rendre accessible la documentation sur la dmarche dintgration
qualit, scurit et environnement, douvrir des sessions de formation en matire de
prvention et de tenir jour les registres.
Lensemble du personnel doit par ces comportements simpliquer dans la
dmarche en participant activement tous les exercices durgence, aux enqutes
survenant aprs tout incident ou dysfonctionnement divers.
La gestion des ressources techniques, quant elle, a pour objectif dviter les
dfaillances techniques, sources possibles de danger et de dysfonctionnement
qualit. Pour ce faire, elle doit identifier les installations et les quipements viss,
utiliser les fiches techniques dentretien prventif, tablir un calendrier dactivits et
faire les enregistrements ncessaires.
Les inspections gnrales des lieux de travail, les inspections particulires
dquipement, de systme etc., doivent tre planifies, programmes et dclines
tout au long des niveaux dcisionnels. Le lancement de leur excution
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saccompagne du contrle de la conformit la lgislation concernant la scurit et
lenvironnement ainsi quau rfrentiel qualit, scurit et environnement.

VI.5 Grer les produits
Cette fonction contribue, sous langle des achats et des approvisionnements,
la stratgie gnrale de lentreprise. Dans la dmarche dintgration qualit, scurit
et environnement, tous les centres de dcision ont pour rle dviter dintroduire des
sources potentielles de dysfonctionnement des systmes de production. En effet, les
prises de dcisions trouvent leur importance dans le fait que lon se situe la
frontire physique de lentreprise.
Il y a donc ncessit de dfinir des rgles et des critres danalyse pour lachat
(ou location), lapprovisionnement de produits et dquipements ainsi que pour les
contrats fournisseurs. Ces procdures doivent permettre dvaluer les produits
achets en termes qualit, scurit et environnement et par l mme, mesurer la
performance des fournisseurs dans ces domaines. Le processus de slection des
fournisseurs doit prendre en compte les impratifs qualit, scurit et environnement
ainsi que les impratifs de cot et de dlai. Il sagit de limiter au maximum les risques
techniques et conomiques que lorganisme prend en confiant la production de
composants ou de matires premires un tiers. On se doit donc dmettre dans
lespace et dans le temps les commandes et de dterminer les conditions dachat,
les modes de transports, de manutention, les conditions de paiement et dassurance
qualit, scurit et environnement. Ltat des stocks de matires premires, de
composants et de produits finis doit tre en permanence valu et gr
conformment au guide qualit, scurit et environnement et la lgislation en
vigueur. Lefficacit et lefficience du processus de planification en dcoulent.
Les fournisseurs correctement slectionns deviennent des partenaires part
entire. Lentretien rgulier de relation de confiance doit montrer que les exigences
en matire de qualit, scurit et environnement sont bnfiques pour toutes les
parties. En effet, au-del dune adhsion de pure forme, le dialogue permanent incite
les partenaires adopter eux-mmes la dmarche dintgration qualit, scurit et
environnement au sein de leur organisation.
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Crer ce climat de partenariat permet lentreprise de mener bien sa politique
et datteindre ses objectifs qualit, scurit et environnement.

Lintgration russie des aspects qualit, scurit et environnement passe aussi
par le choix de lorganisation et la gestion des entrepts (qui doit bien videmment
tre en cohrence avec la politique gnrale de lentreprise).
Les textes rglementaires qui rgissent les stockages de toute sorte (matires
dangereuses ou pas) sont nombreux et frquemment modifis ou complts. Do
limportance de lactivit de veille rglementaire de la fonction planification ainsi que
limportance de lingnierie dans le choix des composs et des procdures
didentification et dutilisation. Il est primordial que la classification, ltiquetage et
lemballage soient sans faille. Il est galement indispensable que les magasiniers
aient leur disposition toutes les informations et les procdures de manipulation des
consommables quils entreposent et remettent au client.
Dans le domaine de stockage, le livre de Michel Roux [Roux 01] peut tre dune
grande aide pour tous ceux qui souhaitent concevoir ou amliorer une unit de
stockage.

VII La recherche de la performance
VII.1 La conduite des systmes de production
Dans un travail rcent [Ducq 99 op.cit] indique que la principale proccupation
des dcideurs dans les entreprises est la recherche de la performance et de
lamlioration continue. Il propose, cet effet, quatre cls de la performance -
intgration associe coopration, flux associ processus, simplification
associe matrise et comptences associes relations - et il retient
lintgration associe la coopration comme tant la plus importante des quatre. Il
caractrise ce critre par le concept dentreprise tendue o toutes les
fonctions deviennent des relations de coopration dans le cadre dune
adhsion un ensemble commun dobjectifs .

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Ainsi annonc, lauteur invite les dcideurs une conduite encore plus fine de
leurs systmes et place la problmatique au cur du concept management intgr,
tel que nous le dcouvrons aujourdhui et que nous avons dj prcis (voir
chapitres prcdents). Comme beaucoup dauteurs [Le moigne 74], il nous conduit
droit vers le processus de dcision dans toute dmarche de recherche de
performance.
Cependant mme sil est reconnu la ncessit de passer de lvaluation
monocritre (cot) de la performance lvaluation multicritres [Mevellec 94],
[Bescos et al 96]; on en retient la plupart du temps que trois, savoir, le cot, les
dlais et le taux de qualit dans les produits [Ducq 99 op.cit], [Berrah 02].

VII.2 Importance des critres QSE pour lvaluation de la
performance globale
Dans leur poursuite de la recherche de la performance, les entreprises font
constamment face de multiples contraintes d'ordre interne et externe qui limitent
lattente de la performance souhaite. Les problmes internes apparaissent au sein
mme de l'organisation : ce sont les diffrents dysfonctionnements de procdures,
de processus, les accidents du travail, voire les accidents majeurs, labsentisme les
relations avec le personnel et les syndicats, les manques de coordinations dans les
dcisions etc. Les problmes externes, quant eux, sont relatifs aux diffrentes
interactions entre l'entreprise et son environnement oprationnel (clients,
actionnaires, fournisseurs, entreprises extrieures, banques, assurances,
collectivits locales, voisinage, pouvoirs publics, cosystme, organismes de
contrle, auditeurs etc.). Lvaluation de la performance au travers de critres
restreints sadressant exclusivement au client va devoir stendre pour prendre en
compte lensemble de ces partenaires ou parties intresses [Gandois 92]. Dans ce
sens, toutes les parties intresses sont devenues des clients qui apprcient les
performances de lentreprise suivant diffrents critres qui leurs sont propres.
Certains attendent deux une meilleure comprhension de la spcificit de
lentreprise, dautre une possibilit de fdrer, motiver, communiquer et progresser.
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De plus, ce qui est considr par les uns dans une situation donne, comme
une bonne performance, peut ne pas ltre pour dautres, car caractrise par des
objectifs diffrents. La performance dun systme de production est donc relative la
dfinition des objectifs [Lorino 96].
Lvaluation des performances doit se faire par la mise en place dun systme
dindicateurs de performance adapts dont la finalit est de vrifier latteinte des
diffrents objectifs assigns. Lvaluation des performances dun systme de
production ne doit donc en aucun cas, tre restreinte aux seuls critres de cots, de
dlais et de taux de qualit cits plus haut. Elle doit aussi couvrir le domaine QSE
afin de permettre aux dcideurs de piloter leur systmes de production dune
manire plus globale et prcise pour obtenir la performance optimale : Gains de
productivit, amlioration de la cohrence et de la coordinations des politiques et des
actions QSE, limitation des pertes lies aux accidents et aux pollutions, conomies
de ressources, dnergie...
Les indicateurs QSE doivent tre de vritables outils de pilotage, prcis et
synthtiques permettant aux diffrents niveaux de dcision de prendre les bonnes
dcisions au bon moment. Ils doivent donner une vision la plus correcte et concrte
possible de ltat de lentreprise dans les domaines QSE pour lesquels les objectifs
auront t clairement dfinis. Cette radiographie du systme de production doit
aussi bien tre fonctionnelle, organisationnelle, quoprationnelle. Elle doit favoriser
une dynamique de progrs gnralise et cohrente telle que le dfinit le [CPC 97] :

La performance des entreprises rsulte donc de lanimation dune dynamique
de progrs gnralise, sappuyant sur le dploiement dun systme dindicateurs
associs des objectifs et des leviers permettant de faon continuelle et
systmatique, dapprhender la situation du moment, de visualiser les gisements,
dclairer le chemin parcourir et enfin dvoluer tout en mesurant les progrs
accomplis .

Cest donc dans cet esprit, que nous proposons par la suite un ensemble
dindicateurs qualit, scurit et environnement. En nombre volontairement limit, ils
sont mis en place au niveau mme des activits de chaque centre de dcision. Ils
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ont pour vocation dtre les plus gnriques possible, simples interprter, mettre
en uvre et exploiter.

VII.3 Grille indicateurs

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Figure IV.5 : GRILLE INDICATEUR
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GERER LINGENIERIE GESTION DES PRODUITS
PLANIFICATION DE LA
PRODUCTION
GESTION DES RESSOURCES
GERER LES ACHATS
GERER LES
APPROVISIONNEMENTS
G.R.Humaines G.R.Techniques
Stratgie dingnierie

- Mise en uvre de la politique QSE

- Degr dimplication du personnel

- Dlai moyen dtude par produit

Slection des fournisseurs potentiels

- Nombre de fournisseurs certifis
QSE

- Suivi de la mise en uvre de la
politique QSE

- Nombre de fournisseurs rpondant
aux appels doffres

- Cot de stockage

- Cot des commandes
Dfinition dune politique dapprovisionnement
pour rechercher les fournisseurs.

- Nombre de fournisseurs engags dans une
dmarche QSE.

- Suivi de la mise en uvre de la politique
QSE.

- Nombre de fournisseurs potentiels pour les
produits dangereux

- Turn over des fournisseurs
Planification stratgique de la production

- Dpenses lies au QSE : priori / posteriori

- Suivi de la mise en uvre de la politique QSE

- Dure moyenne de traitements des
dysfonctionnements QSE (entre le moment de
dtection et la rponse apporte)

- Nombre et rsultats des tests de situation de crise
(durgence)

- Nombre daccidents

- Nombre dincident
Stratgie gestion du personnel, plan recrutement

- Evolution budget li la formation et la
sensibilisation QSE du personnel

- Degr de satisfaction du personnel en gnral sur
lengagement QSE de la direction

- Taux dabsentisme du des problmes QSE

- Nombre demploys affects la gestion du QSE
directement ou indirectement
Gestion stratgique des RT

- Evolution consommation totale deau
- Evolution consommation totale dnergie

- Nombre de dclaration de failles dtectes (avant
dysfonctionnement), infrastructure, machines(
bon ou mauvais travail prventif

- Nombre de dysfonctionnements aprs intervention
(correctives ou curatives)

- Emission de substances rgulires : nature,
quantit, commentaires
- Emission de substances accidentelles : nature,
quantit, commentaires

Lancement de projet

- Nombre de retours dinformations sur des problmes de
QSE, des produits mis en place aprs cycle de production
(nombre de corrections QSE)

mauvaise dfinition des exigences client
insuffisante prise en compte des problmes QSE

- Dure dtudes QSE par produit :
si augmentation : produit compliqu ou mauvaise
capitalisation exprience ou efficacit en baisse
si baisse : efficacit accrue, bonne capitalisation
Ngociation des marchs

- Degr de satisfaction des
responsables pour chaque fournisseur
(une note est attribue)

- Nombre de fournisseurs partenaires
Classification des approvisionnements

- Nombre de fiches de donnes scurit /
nombre de produits

- Nombre de produits prsentant une
dangerosit

Plan directeur de production

- Nombre dexigences QSE produits non satisfaites
(permet de savoir si les exigences ont bien t
comprises donc bien expliques)

- Nombre dexigences QSE processus non satisfaites
(permet de savoir si les exigences ont bien t
comprises donc bien expliques)

- Nombre de replanifications dues des problmes
QSE
Programmation de formation, adaptation, effectifs

- Nombre de formation QSE dispenses :
*formation obligatoire (les dirigeants ciblent bien les
manques des oprateurs en QSE)
*formation public volontaire (on voit la
sensibilisation et la motivation du personnel)
- Nombre de candidature / offres demploi (permet
davoir une ide de limage de marque que vhicule
lentreprise lextrieur)
- Nombre dembauches confirmes / nombre
dembauches
- Nombre de dparts / effectifs ( turn over)
Adaptation des ressources Rgle de sous-traitance

- Evaluation de la fiabilit des quipements ou
produits

- Taux de rendement synthtique

- Nombre de sous traitants structurels

- Nombre de sous traitants conjoncturels
Nomenclature et gamme

- Dure dtude QSE / dure gnrale

- Nombre de modifications de composants ou de pices
par produits (remise en cause de la nomenclature)
Passation des commandes

- Nombre incidents dincompatibilit
de commande (on peut regrouper des
produits incompatibles)

- Nombre de commandes mal
interprtes par les fournisseurs

- Nombre de fournisseurs perdus /
nombre de fournisseurs
Plan dapprovisionnement

- Quantit achete / quantit programme

- Quantit de produits dangereux programme

- Nombre dordres dachats

- Nombre de commandes passes
Calcul des besoins, Calcul des charges

- Pourcentage des prvisions correctes prenant en
compte les exigences QSE

- Nombre dauditeurs interne forms / nombre total
demploys

- Nombre dauditeurs interne actifs / Nombre
dauditeurs interne forms
Ajuster les effectifs

- Rapport capacit demande en RH / capacit
disponible en RH
(Si rapport >1, risque de surmenage du personnel donc
risque daccidents)

- Nombre dintrimaires / nombre demploys

- Nombre dintrimaires utiliss et affects des tches
ayant un QSE critique / nombre total dintrimaires
Rservation de capacit

- Nombre dinterventions prvues / nombre
dinterventions effectues (et pas linverse)

- Dtermination des quipements obsoltes ou
dangereux (doit permettre dviter les interventions
intempestives)
Gestion des prototypes

- Nombre et type dactions correctives sur les gammes

- Nombre et type dactions correctives des procdures
si augmentation, soit mauvaise prise en compte des
aspects QSE,
soit plus grande sensibilisation des oprateurs

- Dlais de ralisation de prototypes (amnagement,
prparation)
Relance des commandes

- Dure moyenne entre la passation
dune commande et la livraison par le
fournisseur

- Nombre de suggestions
damlioration proposes par les
fournisseurs

- Degr de satisfaction des partenaires
Processus rception marchandises

- Nombre dincidents de rception : nature(Q,S
ou E)

- Dure moyenne de rglement des litiges
- Nombre de relances fournisseurs

- Nombre de livraisons conformes / nombre de
livraisons

ordonnancement

- Nombre dactions QSE mises en uvre / nombre
planifi

- Degr de satisfaction du personnel concern par ces
actions

- Nombre de replanifications dues des problmes
QSE
Affecter le personnel

- Degr de satisfaction des personnels / aux affectations
Nombre dincohrences daffectations/ comptences
(Ncessit de questionnaires anonymes

- Taux de sur-utilisation du personnel, rapport heures
supplmentaires / heures effectues

- Taux dabsentisme hebdomadaire
Affecter les RT

- Evolution du nombre dactions curatives

- Dure moyenne dintervention

- Rapport dure dintervention / nombre
dintervention
Suivi de la production

- Nombre de non-conformit / cahier des charges

- Nombre de dysfonctionnements dtects des
nomenclatures et gammes


Suivi en temps rel

- Dure moyenne entre lmission
dune information et sa rception

- Nombre de suggestions
damlioration des processus des
fournisseurs, mises en uvre

- Nombre dapprovisionnements
urgents
Gestion du magasin

- Nombre de solutions apportes / nombre de
dysfonctionnements de manutention

- Nombre de solutions apportes / nombre de
dysfonctionnements de stockage

- Evolution quantit de matires dangereuses
stockes

lancement

- Nombre daudits internes raliss
- Nombre de dysfonctionnements QSE constats/
nombre daudits internes raliss :
permet de vrifier lefficacit des audits
- Nombre de vrifications des actions entreprises pour
liminer les dysfonctionnements (permet de connatre
le degr de suivi des actions correctives et au CD1
validation ou non de ce type dactions)
- Dure moyenne entre lmission dune information et
sa rception par le bon destinataire
Distribution des tches

- -Degr de satisfaction des responsables / aux
oprateurs sur le respect des consignes et normes

- Taux de suggestions proposes par les responsables
Lancement : gestion des moyens de productions en
temps rel

- Evolution du nombre dactions de maintenance
correctives

- Dure moyenne dintervention

- Dure entre lmission dune information et sa
rception au destinataire
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VIII Conclusion
La dmarche que nous avons dveloppe dans cette tude est la suivante:
reprer et lister les diffrentes activits existant dans lorganisme ainsi que les
diffrentes interactions. Cibler celles qui peuvent avoir une incidence en termes de
Qualit, Scurit et Environnement. Intgrer les impratifs et exigences QSE par le
biais du guide. Cette tape est suivie de la dfinition des objectifs, du pilotage des
processus et dune analyse permanente en vue dune amlioration continue.
Cette approche propose une vision de lentreprise telle que le recommande la
version 2000 des normes de la srie ISO 9000. En effet, ces dernires
recommandent davoir une vision globale et transversale dun organisme structur
selon une srie de processus cohrents. Cette approche processus repose sur
lidentification mthodique des processus et leur interaction, puis leur management.
Ce management correspond une mthode se droulant comme suit :

Extrait de la norme ISO/DIS 9001 : 2000
Pour mettre en uvre le systme de management de la qualit, lorganisme
doit :
identifier et grer les processus ncessaires au systme ;
dterminer la squence et linteraction de ces processus ;
dterminer les critres et les mthodes ncessaires pour assurer le
fonctionnement efficace et la matrise du droulement de ces processus ;
assurer la disponibilit des informations ncessaires pour soutenir le
fonctionnement et la surveillance de ces processus ;
mesurer, surveiller et analyser ces processus et mettre en uvre les actions
ncessaires pour obtenir les rsultats planifis et lamlioration continue.
La finalit de lensemble de ces dispositions est dassurer lefficacit et
lefficience des processus et de garantir une volution constante des systmes de
production, quels que soient leur taille et leur secteur dactivit. En effet lobjectif
dune organisation est de satisfaire ses clients et autres parties intresses
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(personnel, actionnaires, cosystme, collectivits) et assurer sa prennit. Cela
ncessite de la part des dcideurs, davoir une approche processus cohrente et
oriente dans ce sens.
Lapport de ce travail de recherche doit permettre la ralisation de cet objectif.
La prise en compte des exigences QSE au sein des organisations contribue
implicitement ou explicitement la satisfaction de toutes les parties intresses et
assure par l mme, la prosprit. A un niveau suprieur, lengagement affirm de la
direction incite les diffrents acteurs travailler vers cet objectif commun et partag.
Cette orientation stratgique de la direction (gage dune grande culture
dentreprise) facilite par l mme toute dmarche conduisant la certification selon
les diffrents rfrentiels.

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La connaissance s'acquiert par l'exprience, tout le reste n'est que de l'information.
Albert Einstein
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Chapitre 5


Application un cas industriel de
lintgration des domaines Qualit,
Scurit et Environnement
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SOMMAIRE DU CHAPITRE 5

I INTRODUCTION..........................................................................................................................................193

II PRESENTATION DE LENTREPRISE.............................................................................................................194
II.1 GENERALITES 194
II.2 PRESENTATION DU PRODUIT : LE BATEAU 195
II.3 LE PROCESSUS DE FABRICATION 196

III PRESENTATION DU SYSTEME PHYSIQUE ET DU SYSTEME DECISIONNEL..................................................197
III.1 MODELE DU SYSTEME PHYSIQUE 197
III.2 GRILLE GRAI DU SYSTEME DECISIONNEL 203
III.2.1 Grille GRAI du systme existant 203
III.2.2 Grille GRAI gnrique de conception 205

IV LES FONCTIONS..........................................................................................................................................207
IV.1 GERER LINGENIERIE 207
IV.1.1 Stratgie dingnierie 207
IV.1.2 Lancement de projet 209
IV.2 PLANIFICATION DE LA PRODUCTION 210
IV.2.1 Planification stratgique de la production 210
IV.2.2 Plan directeur de production 219
IV.3 PLANIFICATION DES CHARGES DE PRODUCTION 222
IV.3.1 Calcul des besoins nets 222
IV.3.2 Calcul des charges 223
IV.4 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 223
IV.4.1 Stratgie gestion du personnel, plan recrutement 223
IV.4.2 Programmation de formation, adaptation, effectifs 224
IV.4.3 Ajuster les effectifs 225
IV.5 GESTION DES RESSOURCES TECHNIQUES 226
IV.5.1 Gestion stratgique des RT 226
IV.5.2 Adaptation des ressources Rgle de sous-traitance 227
IV.5.3 Rservation de capacit 228
IV.6 GERER LES APPROVISIONNEMENTS 229
IV.6.1 Dfinition dune politique dapprovisionnement pour rechercher les fournisseurs. 229
IV.6.2 Classification des approvisionnements 230
IV.6.3 Plan dapprovisionnement 231

V EVALUATION DE LA PERFORMANCE..........................................................................................................231

VI CONCLUSION..............................................................................................................................................233

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I Introduction
Aprs avoir prsent notre mthode dintgration des aspects qualit, scurit
et environnement dans le management global dun organisme, nous prsentons ci-
aprs une mise en application industrielle.
Cette application va permettre de confronter les rsultats de cette recherche
thorique, la ralit du terrain. En effet cette mise en uvre pratique de la
mthodologie va nous indiquer si lobjectif daider chaque dcideur intgrer les
domaines qualit, scurit et environnement (QSE) son niveau est atteint. En
dautres termes, si le modle de rfrence gnrique de management des systmes
de production intgrant le domaine QSE que nous proposons est applicable et
efficace dans le milieu industriel.
Dans un premier temps, nous prsentons lentreprise qui nous a servi
lexprimentation ainsi que les produits quelle fabrique.
Dans un deuxime temps, nous proposons la grille GRAI du systme de gestion
de production existant et une modlisation du systme physique de production. La
grille dcrit lorganisation en particulier la structure dcisionnelle et la prise de
dcision, lvolution dans le temps et les relations avec lenvironnement. Lanalyse
des activits de chaque centre de dcision permet de souligner limportance que
revtent la qualit, la scurit et lenvironnement dans le management de
lentreprise. Dans certains cas, il est difficile daller plus loin en matire dintgration
des aspects QSE que ce que prvoit lactivit dj mise en place sur le site.
Dans un troisime temps, nous prsentons la grille GRAI-QSE de conception
qui regroupe un ensemble homogne de tches lmentaires prenant en compte les
aspects qualit, scurit et environnement tous les niveaux dcisionnels comme
prsent au chapitre IV.
Dans la quatrime partie de ce chapitre, nous proposons un ensemble
dindicateurs de performance mettre en place au niveau de chaque centre de
dcision. Nous avons tir ces indicateurs de la grille dindicateurs prsente au
chapitre IV. Nous les avons slectionns avec pour objectif de coller la ralit de
lentreprise. Ils ont pour vocation tre de vritables outils de pilotage, prcis et
synthtiques permettant aux diffrents niveaux de dcision de prendre les bonnes
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dcisions au bon moment. Lensemble de la dmarche mise en uvre est prsente
sur la figure V.1, ci-dessous.

Mohamed Bakiri
systme existant
DIAGNOSTIC
Futur systme
MODELISATION
COMPARAISON
IMPLANTATION
?
QSE
Guide QSE
In fo in te r n e s F o n c t io n s
N iv e a u x
Pr v is io n s d e v e n te s Be s o in s c lie n ts D fin ir e t r v is e r la p o litiq u e q u a lit P olitiqued' ac hats et d' appr ov is ionnem ents B u d g e t D fin ie tr v is e r la p o litiq u e d ' e mb a u c h e e t d ' q u ip e m e n t
Pr v is io n s d e c o m ma n d e s Re v u e d e d ir e c tio n q u a lit F ix er les par amtr es d' appr ov is ionnem ents Pla n Dir e c te u r d e Pr o d u c tio n R s iv e r le p la n n in g d e s r e s s o u r c e s S to c k s p r o d u its fin is
C a r n e td e c o m ma n d e P la n d ' a c tio n s q u a lit A jus ter les par am tr es d' appr ov is ionnem ents Pla n d e c h a r g e A ju s te r le s r e s s o u r c e s Sto c k s d e p i c e s
Co mm a n d e s fe r m e s Pla n n in g o p r a tio n n e ld e la q u a lit A ju s te r le s p a r a m tr e s c o u r tte r m e Or d o n n a n c e me n t R s e r v e r d e la c a p a c it
Co mm a n d e s e n r e g is tr e s L a n c e r le s a c tio n s q u a lit E n r e g is tr e r le s E/S d e p i c e s L a n c e m e n t A ffe c te r le s r e s s o u r c e s
H= 1 An n e ( s )
2 0 P= 6 Mo is
H= 6 Mo is
3 0 P= 1 Mo is
H= 1 Mo is
4 0 P= 1 Se ma in e ( s )
T e m p s R e l
5 0
H= 3 An n e ( s )
1 0 P= 1 An n e ( s )
In fo e x te r n e s G r e r la Q u a lit
GQ
G r e r le s P r o d u its
G P
P la n ifie r
P L
G r e r le s R e s s o u r c e s
G R
Y D- MHG 1 7 /0 9 /2 0 0 0 1 Gr ille Glo b a le S GQ 3- 6V 2
Analyst e Dat edeCrat ion Version Phase NomGrille Et ude IMAGIM
Pr v is io n s d e v e n te s Be s o in s c lie n ts D fin ir e t r v is e r la p o litiq u e q u a lit P olitiqued' ac hats et d' appr ov is ionnem ents B u d g e t D fin ie tr v is e r la p o litiq u e d ' e mb a u c h e e t d ' q u ip e m e n t
Pr v is io n s d e c o m ma n d e s Re v u e d e d ir e c tio n q u a lit F ix er les par amtr es d' appr ov is ionnem ents Pla n Dir e c te u r d e Pr o d u c tio n R s iv e r le p la n n in g d e s r e s s o u r c e s S to c k s p r o d u its fin is
C a r n e td e c o m ma n d e P la n d ' a c tio n s q u a lit A jus ter les par am tr es d' appr ov is ionnem ents Pla n d e c h a r g e A ju s te r le s r e s s o u r c e s Sto c k s d e p i c e s
Co mm a n d e s fe r m e s Pla n n in g o p r a tio n n e ld e la q u a lit A ju s te r le s p a r a m tr e s c o u r tte r m e Or d o n n a n c e me n t R s e r v e r d e la c a p a c it
Co mm a n d e s e n r e g is tr e s L a n c e r le s a c tio n s q u a lit E n r e g is tr e r le s E/S d e p i c e s L a n c e m e n t A ffe c te r le s r e s s o u r c e s
Infointer nes
Fonctions
Niveaux
Prvisionsde ventes Besoinsclients
Dfiniret rviser la politiquequalit
Politiqued'achatset d'approvisionnements Budget
Dfinietr viser lapolitique d'embaucheet d'quipement
Prvisionsde commandes Revuede directionqualit Fixerlesparamtres d'approvisionnements PlanDirecteur deProduction Rsiverle planningdes ressources Stocksproduits finis
Carnetde commande Pland'actions qualit
Ajusterles paramtres d'approvisionnementsPlandecharge Ajusterles ressources Stocksde pices
Commandes fermes
Planning oprationnelde laqualit
Ajusterles paramtres courtterme
Ordonnancement Rserverdela capacit
Commandes enregistres Lancerles actionsqualit Enregistrerles E/Sdepices Lancement Affecter les ressources
H=1Anne(s)
20
P=6Mois
H=6Mois
30 P=1Mois
H=1Mois
40

P=1Semaine(s)
TempsRel
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H=3Anne(s)
10 P=1Anne(s)
Infoexternes GrerlaQualit
GQ
Grerles Produits
GP
Planifier
PL
Grerles Ressour ces
GR
Y D - M HG 17/09/2000 1 GrilleGlobale S GQ 3 - 6 V 2
Analyste DatedeCration Version Phase NomGr ille Etude IMAGIM
Prvisionsde ventes Besoinsclients
Dfiniret rviser la politiquequalit
Politiqued'achatset d'approvisionnements Budget
Dfinietr viser lapolitique d'embaucheet d'quipement
Prvisionsde commandes Revuede directionqualit Fixerlesparamtres d'approvisionnements PlanDirecteur deProduction Rsiverle planningdes ressources Stocksproduits finis
Carnetde commande Pland'actions qualit
Ajusterles paramtres d'approvisionnementsPlandecharge Ajusterles ressources Stocksde pices
Commandes fermes
Planning oprationnelde laqualit
Ajusterles paramtres courtterme
Ordonnancement Rserverdela capacit
Commandes enregistres Lancerles actionsqualit Enregistrerles E/Sdepices Lancement Affecter les ressources
Grille
gnrique QSE
propre
l'entreprise
T o p r o d u c e a c o n c e p tu a lm o d e lo n th e n e w /in n o v a tiv e c o n c e p t n e w c o n c e p tid e a g e n e r a tio n
r e s u lto fc u s tu me r r e q u ir e m e n t C o n p e titiv e p r o d u c t
T e c h n o lo g y in n o v a tio n
p r o d u c ts p e c ific a tio n En te r p r is e
d e ta ille d d e s ig n s p e c ific a tio n P r o d u c td e s ig n
Co n c e p tu a la n d p r o d u c td e s ig n v e r ifie d
R e q u ir e d ma te r ia ls ( o r d e r e d ,r e c e iv e d a n d e x p e c te d )
R& D P r o d u c tio n
Pr o d u c te n g in e e r in g
P u r c h a s in g a n d q u a lity a s s u r a n c e
Pr o d u c ts p e c ific a tio n s
Co n s tr a in ts ( c o s t,d e liv e r y time ,ma n u fa c tu r in g c o n s tr a in ts )
C o mp a g n y ' s q u a lity a s s u r a n c e s ta n d a r d s
Pr o d u c tv e r ific a tio n /v a lid a tio n
P r o d u c tio n
Qu a lity a s s u r a n c e d e p a r te m e n t
D e s ig n v e r ific a tio n s e c tio n
T h e p r o d u c tte s te r
F ix tu r e s
J ig s
T h e r e q u ir e d S/W,H /W Ma in te n a n c e Pla n p r o d u c e d E n te r p r is e De ta ille d p r o d u c tio n p la n n in g R e q u ir e d tr a n n in g p e r fo r m e d En te r p r is e
R e q u ir e m e n t Co n c e p tu a ld e s ig n Pr o c De ta ild e s ig n a n a ly s is P r o c
T o p r o c u d e a p r o to ty p e P r o c
Pr o c u r e m e n tp la n n in g
P r o c
Pr o to ty p in g Pr o c Ma n u fa c tu r in g e n g in e e r in g
P r o c
Pr o d u c t' s p r o d u c tio n P r o c
Systme
physique
Systme
dcisionnel
Analyse de terrain
Groupe de travail
et entretiens
Infointernes Fonct ions
Niveaux
Prvisionsde
ventes Besoinsclients
Dfinir et
r viser la politiquequalit
Politiqued'achatset d'approvisionnements Budget
Dfinietr viser
lapolitique d'embaucheet d'quipement
Prvisionsde commandes Revuede directionqualit
Fixerlesparamtres d'approvisionnements PlanDir ecteur dePr oduction
Rsiver le planningdes r essour ces
Stockspr oduits finis
Car netde
commande
Pland'actions
qualit
Ajusterles paramtres d'approvisionnements Plandechar ge Ajuster les
r essour ces
Stocksde
pices
Commandes fer mes
Planning opr ationnelde laqualit
Ajuster les par amtr es cour tter me Ordonnancement Rser ver dela capacit
Commandes enregistres Lancer les actionsqualit Enr egistr er les E/Sdepices Lancement Affecter les r essour ces
H=1Anne(s)
20
P=6Mois
H=6Mois
30

P=1Mois
H=1Mois
40

P=1Semaine( s)
TempsRel
50

H=3Anne(s)
10

P=1Anne(s)
Infoexter nes Gr er laQualit
GQ
Gr er les Pr oduits
GP
Planifier
PL
Gr er les Ressour ces
GR
Y D - M H G 17/09/2000 1 GrilleGlobale SG Q 3 - 6 V 2
Analyst e DatedeCrat ion Ver sion Phase Nom Grille Etude IMAGIM
Prvisionsde
ventes Besoinsclients
Dfinir et
r viser la politiquequalit
Politiqued'achatset d'approvisionnements Budget
Dfinietr viser
lapolitique d'embaucheet d'quipement
Prvisionsde commandes Revuede directionqualit
Fixerlesparamtres d'approvisionnements PlanDir ecteur dePr oduction
Rsiver le planningdes r essour ces
Stockspr oduits finis
Car netde
commande
Pland'actions
qualit
Ajusterles paramtres d'approvisionnements Plandechar ge Ajuster les
r essour ces
Stocksde
pices
Commandes fer mes
Planning opr ationnelde laqualit
Ajuster les par amtr es cour tter me Ordonnancement Rser ver dela capacit
Commandes enregistres Lancer les actionsqualit Enr egistr er les E/Sdepices Lancement Affecter les r essour ces
Points forts
points amliorer
Grille gnrique
QSE

Figure V.1 : Mise en uvre de dmarche

II Prsentation de lentreprise
II.1 Gnralits
Lentreprise qui a servi de plateforme dexprimentation fabrique des bateaux
semi-rigides de plaisance. Base dans la banlieue Bordelaise, cette entreprise
construit et assemble des bateaux pneumatiques de longueur infrieure 5 mtres.
Avant novembre 2004, lusine compose que dun seul btiment, tait spcialise
dans le composite et ne fabriquait que la partie rigide des bateaux en projection
simultane et en RTM (Resin Transfer Molding : injection de rsine). Le montage
quant lui, tait sous-trait.
Dans loptique dun meilleur suivi de la qualit des bateaux, le site sest
agrandi dans un deuxime btiment ce qui a permis daccueillir plusieurs lignes de
montage et un atelier collage flotteurs. La surface du site ainsi que le personnel a
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doubl. Lusine emploi actuellement prs de 120 personnes et produit un peu plus de
8000 bateaux rpartis suivant environ 50 modles diffrents en flux tendu.

II.2 Prsentation du produit : le bateau
Le bateau semi-rigide nomm RIB (rigid inflatable boat), est un concept qui fait
la jonction entre le bateau pneumatique traditionnel et les bateaux coque rigide. Ils
sont constitus dune partie solide en composite fibre de verre/rsine polyester
appel coque et dune partie souple gonflable en PVC ou Noprne appel flotteur.
Ce type de bateau prsente les avantages
suivants :
une capacit de charge leve compte
tenu du rapport poids/surface immerge important,
une grande stabilit grce un centre
de gravit bas et une flottabilit rpartie en priphrie,
une grande lgret qui assure une
manipulation aise, une faible consommation et donc
une pollution rduite,
un conditionnement facilit (possibilit
de dgonfler les flotteurs).
La coque est compose de deux ou trois pices polyester qui sont fabriques
sur le site :
Le pont est lendroit o se place lutilisateur. Il prsente donc diverses dispositions ou
quipements.
La carne est la partie en V au contact de leau, elle joue sur les qualits de
navigation du bateau.
Lomga est une pice de renfort de la structure. Elle est colle entre le pont et la
carne.
Lassemblage de ces pices composites est assur par un collage structural
dans des conformateurs. Les flotteurs quant eux, sont fabriqus sur dautres sites.
Sur des lignes de montage, les coques sont accastilles et quipes puis
assembles aux flotteurs soit par collage, soit par glissement sur un rail.

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II.3 Le processus de fabrication
On peut sparer en quatre tapes la construction des bateaux.







Montage sur la coque dquipement (sellerie, accastillage, console). Cela
concerne essentiellement les bateaux rails, qui font partie de la catgorie
Primary boats, bateaux principaux .



Montage et collage du flotteur sur la coque. La plupart sont de petits bateaux de
la gamme des annexes pour yachts, les Yachting & Jets. Certains Primary boats
ont un flotteur coll sur la coque.
Fabrication des pices composant la coque : elle sorganise de la manire
suivante.
Assemblage de la coque :

Finition de la coque
(peinture, ponage)
Usinage de la coque
(manuelle ou par CN)
Collage structural des
pices pour former la coque
2 ou 3 pices : pont,
carne, omga.
1 pice : coque
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III Prsentation du systme physique et du systme
dcisionnel
III.1 Modle du systme physique
Dans le processus gnral de fabrication dun bateau, nous avons choisi de ne
modliser que la partie stratification (figures V.2.a, b, c, d, e). Cette tape consiste
fabriquer la coque des bateaux c'est--dire le pont, la carne et lomga et les
assembler. Elle est la plus sensible sur le plan de la qualit, de la scurit et de
lenvironnement. Les dysfonctionnements qualit sont du type fissures, prsence de
bulle dair, manque ou surplus de Gel Coat, porosit des pices Au point de vue
scurit et environnement, nous trouvons des risques de chute (sol glissant), de
coupure (coupe au gel), de stress (ambiance sonore et thermique), de maladie
professionnelle (manations diffuses de styrne et autres produits cancrigne),
dincendie et dexplosion (stockage dans les ateliers et lextrieur de produits
inflammables).

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Figure V.2.a
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3 6 personnes
1 2 personnes
A0
Systme physique Secteur Stratification
Bateaux International

Peinture
5

Gel Coat
1

Couche ISO
2

Couche ORTHO
3

Dmoulage +
pese 4
Collage
Usinage
Finition 6
Pose rails+
Bois+ baux+
Omga s/t 7
Rparation
moules
8
Moules vers rparation (plus de 25 passages)
Moules vers gel coat (moins de 25 passages)
Pices peindre
Pices prtes
Pices peintes et sches
Moules gel coats secs
Moules avec 1
er
tissu
Moules rpars
Moules avec couche ORTHO vers
2
nd
couche ORTHO
Moules avec couche ORTHO et
rail vers 2
nd
couche ORTHO
Moules avec couche ORTHO et rails
Moules avec couche ORTHO prts
2 3 personnes
+ 1 cabine
3 5 personnes
+ 1 cabine
3 6 personnes
+ 2 robots
1 personne
1 2 personnes
1 2 personnes
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Figure V.2.b
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A1
Systme physique Gel Coat
Bateaux International
Grattage
des moules
1-1
Projection
gel coat
1-4
Rangement
schage
1-5
Soufflage
des moules
1-2
Contour au gel
lubrifiant
1-3
1 2 personnes
1 personne protg + 1 cabine ferme
Moules venant du dmoulage Contour moules gratts
Moules souffls
- paisseur avec IT
- manation confine par extracteur
- 1 moule de capacit cabine
- contrle qualit : nbrs dimpulsions
Moules gel coats
Moules gel coats secs vers couche
1
er
tissu ISO (grds bateaux)
Moules gel coats secs vers couche
robot ORTHO (petits bateaux)
Moules venant de rparation
Contour moules lubrifi
- rsine polyester blanche
- catalyseur blanc
-dure non prcise
- manations diffuses
- stockage restreint
- non utilisation du sunkiss
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A2
Systme physique 1
er
Tissu : ISO
Bateaux International
Projection 1
er

tissu : ISO
2-1
Pose dUD
lintrieur
cabine
2-2

bullage
2-3
Rangement
Schage
2-4
Pose dUD
lextrieur
cabine 2-5
Moules gel coats secs
1 personne + 1 cabine ferme
Moules avec 1
er
tissu
Moules avec 1
er
tissu +
UD de renfort
Moules avec 1
er
tissu
bulls
Moules avec 1
er
tissu
Moules avec 1
er
tissu d bulls et sec
vers couche robots ORTHO
Moules avec 1
er
tissu
bulls et sec
Moules avec 1
er
tissu +
UD de renfort
2 4 personnes
- projection manuelle
- manation confine par extracteur
- 1 moule de capacit cabine
- contrle qualit : nbrs dimpulsions
- rsine
- fibre
- catalyseur rouge
-dure restreinte
- extraction des manations
- oprateur quip dEPI
-dure non prcise
- manations diffuses
- stockage restreint
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Figure V.2.d
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A3 / A7
Systme physique Robots : ORTHO /Pose de rails
Bateaux International
Projection
couche Ortho
3-1

bullage
3-2
Rangement
schage
coupe au gel 3-3
Pose de
rail+bois+
baux 7-1
Rangement
Schage
7-2
2 robots CN fermes+ 1 oprateur
2 5 personnes
2 postes
1 2 personnes
Moules avec 1
er
tissu
(grds bateaux)
Moules avec gel coat
(petits bateaux)
Moules avec couche
ORTHO
Moules avec couche
ORTHO bulls
Moules avec couche ORTHO bulls
et sec vers dmoulage
Moules avec couche ORTHO vers
2
nd
couche ORTHO
Moules avec couche ORTHO et rails
vers 2
nd
couche ORTHO
Moules avec couche ORTHO
bulls et sec (grand pont)
Moules avec couche
ORTHO et rails
- manation confine par extracteur
- 1 moule de capacit par robot

- rsine ortho
- fibre
- catalyseur rouge
- extraction des manations
- dure restreinte

- stockage restreint
- dure non prcise
- manations diffuses
- opration manuelle

- colle polyester, visserie
- tube IRO
- rsine aropol, renfort bois
- fibres prtisss
- rsine ortho
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Figure V.2.e
- 202 -



Pices sches peindre
A4 / A5
Systme physique Dmoulage / Peinture
Bateaux International
Correction qualit du
robot
(recharge ORTHO)
5-1

schage
5-2
Peinture des
parties
visibles
Dmoulage
4-1

Contrle masse
4-2
Moules avec couche
ORTHO bulls et sec
Moules vers rparation (plus de 25 passages)
Moules vers gel coat (moins de 25 passages)
Pices dmouls
Pices contrles mauvaises
Pices contrles bonnes
peindre
Pices corriges
Pices prtes et sches vers collage
Pices contrles bonnes prtes vers collage
Pices peintes
1 personne
1 personne
- opration manuelle
- balance avec IT
- possibilit contrle paisseur

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- 203 -
III.2 Grille GRAI du systme dcisionnel
III.2.1 Grille GRAI du systme existant
Lors de lanalyse, nous avons identifi sept fonctions et cinq niveaux
dcisionnels. La grille GRAI du systme dcisionnel existant, valid par la direction,
est prsente figure V.3.

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Figure V.3 : GRILLE GRAI ANALYSE DE LEXISTANT

- 204 -
GESTION DES RESSOURCES
FONCTIONS


NIVEAUX
INFORMATION
S EXTERNES
GERER LINGENIERIE
GERER LES
APPROVISIONNEMENTS
PLANIFICATION DE LA
PRODUCTION
G.R.Humaines Maintenance
GERER LA
QUALITE
GERER
LENVIRONNEMENT/
SERVICES
GENERAUX
INFORMATIONS
INTERNES
H = 1 an

P = 1 an

- Politique
gnrale du
groupe
- Objectifs
rentabilit groupe
- Contraintes
environnementales


- Ngociations
achats
- Priorits
- Dates butoirs
- CdC Marketing
- Dfinition des modles concevoir
SJI et R
- Dfinition du budget de lingnierie
- Analyse du Cahier des Charges (CdC)
- Recherche des normes applicables
- Dfinition des politiques, des budgets
et investissements ;
- Dfinition des volumes de production
- Elaboration des prvisions
- Planning des diffrentes revues de
projets de la saison

- Politique salariale du site - Dfinition du budget
maintenance (4 lignes de budget)

- Evaluation et
proposition du budget
qualit
- Evaluation des
fournisseurs
- Runions annuelles du
groupe Paris avec tous
les responsables
environnements
- Audit annuel de
lassurance FM global
- Audit environnement
annuel par responsable
environnement du
groupe (Carole Nicolas)
- Dfinition du budget
gnral dentretien des
installations
- Historique plan
commercial
- Nombres dheures
dispo. Pour le B.E
H = 1 an

P = 1 mois

-Plan commercial

- Fournisseurs
slectionns
- Estimation du projet (cot, dlais)
- Participation la finalisation du CdC
-Spcification des performances
techniques
- Ralisation de schma de principe sur
laspect gnral du produit
- Dfinition des stocks de scurit - Planification dtaille de la production
- Spcification et rpartition des
produits : IP0, IP1

- Organisation du recrutement
Dfinition des besoins pour
les nouveaux arrivants
- Bilan des AT par trimestre
- Plan de maintenance
systmatique
- Mise en place du
programme de
certification (ou
validation Qualit)
- Planning des
vrifications
rglementaires (SST,
apave)
- Plan daction
environnement suite aux
audits environnement
- Plan dactions
incendie
- Capacit moules
H = 3 mois

P = 1 mois
- Commerciaux - Runion davancement toutes les 3
semaines qui fixe les dlais ou recale
les plannings en fonction de la
procdure R&D
- tudes dtailles du produit
- Choix nomenclature

- Prvision des commandes
fournisseurs
- Dtermination priode par priode :
- Quantit ncessaire
- Dates de disponibilit
- Planification charges machine
- Ajustage charge souhaite et charge
disponible
- Anticipation recrutement
pour les IP1 atelier collage
- Dveloppement des
comptences
- Introduction des demandes
de salaris
- Runion du CHSCT et CE
- Bilan maintenance du SP et
installations (une runion tous les
1 2 mois)
- Runion Qualit
avec responsable
qualit polyester 1 fois
par mois
- Runion avec la
direction
- Runion tous les 2 mois
du GIPC
- Suivi et replanification
des vrifications
rglementaires
- Suivi et replanification
des actions
environnement
- Programmation des
travaux dentretien
gnra
- Visite mensuelle de
prvention incendie

H = 1semaine

P =
- Spcification machines et outillages
utiliser
- Usinages, assemblages, S/T
- Mise en place des dossiers
dhomologation et des donnes
techniques
- Lancement des OA
- Rception et vrification des
commandes
- Runion de production avec les
approvisionnements
- Dcision sur les litiges
- Rpartition de la ralisation des
tches dans lespace et le temps
- Prcision des priorits
- Equilibre charge / capacit

- Rpartition hebdomadaire de
la charge par atelier
- Suivi des relations avec
agences dintrim
- Contrle rglage quipement
- Maintenance prventive
- Runion de planification de la
maintenance/ semaine
- Runion non
formalis avec les
contrleuses
- Choix mise en place
dintervention et permis
de feu
- Etablissement des
devis
- Choix des S/T

H = 1 jour

P =
- Problmes
rencontrs
- Runion quotidienne non formalise
sur ltat davancement des projets
- Analyses dysfonctionnement Q
- Dfinition des actions correctives suite
une mise en fabrication
- Validations des actions
- Entretien des relations avec les
fournisseurs
- Accueil des fournisseurs potentiels
- Enregistrements des entres et sorties
magasin
- Gestion des emplacements physiques
- Contrles des stocks
- Gestion des stocks de composants
- communication des OF
- Runions de production quotidiennes
- Rpartition quotidienne des
effectifs
- Rondes de vrifications
- Actions correctives (choix
dactions curatives et pas de
dpannage)
- Demande de devis matriel
portatif
- Gestion et
enregistrement des
documents qualit
- Contrle en
fabrication
- Traitement des NC
de fabrication
- Suivi des travaux
dentretien des
installations


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- 205 -

III.2.2 Grille GRAI gnrique de conception
Cette grille est la grille de conception (figure V.4), ce qui signifie que les
dysfonctionnements de lancien systme ont t corrigs conformment au modle
gnrique GRAI-QSE propos au chapitre IV. Afin dviter une rptitivit inutile,
nous ne prsentons ici que les trois premiers niveaux dcisionnels pour chaque
fonction de base.
A certaines activits prsentes dans cette grille gnrique, on a affect une
rfrence qui correspond un paragraphe qui comprend des recommandations en
matire de qualit, scurit et environnement issues du rfrentiel commun aux trois
systmes qualit, scurit et environnement prsent au chapitre III ainsi que des
remarques spcifiques lentreprise. Une prise en compte de ces recommandations
devient une exigence pour chaque dcideur son niveau, si on veut que le
processus dintgration soit global et cohrent. Les autres activits (sans rfrence)
couvrent dj les aspects QSE. Lentreprise doit simplement vrifier leur mise en
place effective.
Le rle du dcideur est donc dintgrer les exigences QSE dans les activits
quil a en charge et de veiller au strict respect de leur fonctionnement afin de pouvoir
matriser et amliorer de faon constante tous les processus de production.
Nous insistons sur la prise de conscience dune telle intgration le plus en
amont possible, c'est--dire au niveau de la stratgie et de la conception. Une
dclinaison cohrente des aspects qualit scurit et environnement impactant sur le
produit, un processus ou linstallation, tout au long des niveaux dcisionnels doit
permettre de prvoir et ainsi dviter tout dysfonctionnement dans les systmes de
production. Les accidents du travail, les problmes de qualit ou les atteintes
lenvironnement trouvent toujours leur origine ce niveau.
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Figure V.4 : GRILLE GRAI GENERIQUE QSE DE CONCEPTION les activits surlignes sont effectives sur le site.

- 206 -
GESTION DES PRODUITS GESTION DES RESSOURCES
INFORMATIONS
INTERNES
FONCTIONS


NIVEAUX
INFORMATIONS
EXTERNES
GERER LINGENIERIE
GERER LES
APPROVISIONNEMENTS
PLANIFICATION DE LA PRODUCTION
G.R.Humaines
G.R.Techniques

H = 1 an

P = 6 mois
- Prvision des
commandes
- Rglementation S/E
- Recommandation
QSE
- Audit externes
- Politique gnrale
du groupe

- Ngociations achats

- Dates butoirs
- Besoins des parties
prenantes
- CdC Marketing
Stratgie dingnierie

- Politique de dveloppement de produits 1
- Dfinition des rgles de gestion de projet, politique de veille
technologique 2
- Revue du processus dingnierie 3
- Choix quipe projet : Responsabilits et autorits 4
- Analyse/Participation la ralisation du cahier des charges 5
- Spcification des performances techniques, des exigences
rglementaires et lgales applicables, des cots de production et
des dlais 6






Dfinition dune politique
dapprovisionnement pour
rechercher les fournisseurs.


- Critres dvaluation et gestion
des donnes fournisseur 1
- Dtermination et fixation des
paramtres globaux
dapprovisionnement 2
- Mthode dappels des
approvisionnements
- Politique des stocks 3
- Bilan priodique des
approvisionnements 4
Planification stratgique de la production
- Dfinition des politiques, des budgets et investissements ;
- Politique QSE 1
- Politique de gestion des documents 2
- stratgie de S/T 3
- Dfinition des volumes de production
- Elaboration des prvisions 4
- Formulation des objectifs 5
- Choix responsables QSE 6
- Dfinition critres, mthodes defficacit et - --matrise des
processus 7
- Planification des actions de suivi mesure et -analyse 8
- Planification des Audits 9
- Revue de direction 10
- Veille rglementaire en QSE 11
- Communication int/ext 12
- Validation des processus 13
- Validation actions aprs Audit 14
Stratgie gestion du
personnel, plan recrutement

- Politique de gestion : du
budget, des affectations, des
comptences, des
comportements, des
motivations.1
- Processus de gestion des
postes et carrires : analyse
des postes de travail 2
- Bilan priodique des R.H 3
Gestion stratgique des RT

- Gestion du budget et investissements 1
- Suivi des moyens de production et des
installations
- Gestion des pices, quipement de
rechange, appareils de mesures et
produits dentretien, entretien des moyens
et installations : orientation et
maintenance 2
- Politique nergtique 3
- Bilan priodique des R.T 4

-Suivi des rsultats
QSE
- Audits internes QSE
- Historique plan
commercial


- Nombres dheures
dispo. Pour le B.E
-Produits nouveaux

H = 6 mois

P = 1 mois



- Statistiques
globales QSE dans le
secteur dactivit
-Plan commercial
Lancement de projet

- Validation du cahier des charges 7
- Enregistrements 8
- Traduction des spcifications du cahier des charges en
solutions techniques
- Analyse fonctionnelle du produit
- Mise en place des concepts techniques
- Ralisation de schma de principe sur laspect gnral du
produit
Classification des
approvisionnements

- Regroupements des produits
- Etablir liste code des produits 5
- Dfinir les approvisionnements
critiques 6
Plan directeur de production

- Planification dtaille de la production
- Dfinition des exigences relatives aux produits 15
- Spcification et rpartition des produits 16
- Mise en place des exigences relatives aux processus 17
- Mise en forme du manuel QSE 18
Programmation de formation,
adaptation, effectifs

- Organisation recrutement 4
- Formation dveloppement
des comptences 5
- Gestion du changement 6
- Dfinition de lemploi du
temps global des RH
Adaptation des ressources Rgle de
sous-traitance

- Analyse des besoins techniques et des
retours dexpriences 5
- Fixer les ressources engager
- Dtermination espace physique
- Etablir les rgles de sous-traitance 6
- Ralisation emploi du temps global des
R.T
- Nouveaux moyens de
production
- Fiabilit des
ressources techniques
- Fiabilit des
ressources humaines
- Climat social

- Capacit moules
H = 1 mois

P = 1 semaine
- Fournisseurs
engags dans la
dmarche QSE




- Systme
dinformations avec
les fournisseurs
Nomenclature et Gamme

- Dtermination dune structure dtaille du produit, tude
dtaille des lments constitutifs du produit, ralisation des
plans fonctionnels 9
- Dsignation et codification des composants 10
- Identification des tapes de ralisation du processus, choix des
matriaux, dtermination des usinages, des assemblages et des
sous-traitances, spcifications dtailles des machines et des
outillages utiliser, regroupement des oprations, dtermination
des squences des oprations effectuer 11
- Formalisation des procdures de travail 12
- Validation des dossiers de conceptions 13







Plan dapprovisionnement

- Prparation prvisions achats 7

Calcul des besoins nets

- Dtermination priode par
priode :
- Articles ncessaires de
fabriquer, dapprovisionner,
de sous-traiter
- Quantit ncessaire
- Dates de disponibilit
- Plan daction QSE 19-
Prcision des moyens
dployer 20

Calcul des charges

- Planification main
duvre (choix auditeur) 21
- Planification charges
machine
- Ajustage charge souhaite
et charge disponible
Ajuster les effectifs

- Comparaison capacit
demande en RH / capacit
disponible, ajuster les effectifs
7
- Emploi du temps dtaill des
RH
Rservation de capacit

- Dtermination des moyens techniques
ncessaires 7
- Comparaison charge demande /
capacit disponible
- Rpartition du travail sur les centres de
charge
- Planification des actions de maintenance
prventive et corrective moyen terme 8
- Etat des moyens de
production

- Auditeurs QSE
internes

- Rsultats des
analyses des
dysfonctionnements
QSE


H = 1semaine

P = 1 jour
Gestion des prototypes

- Amnagement des postes de travail, prparation des quipes
et des matriaux 14
- Lancement de la fabrication des prototypes
- Contrles et essais de conformits, actions correctives,
rectification/Validation des gammes et nomenclatures 15

Processus rception
marchandises
- Rception administrative,
quantitative, contrles,
marquage des colis, validation,
dcision sur litiges,
enregistrements 8

ordonnancement

- Constitution dossiers de fabrication, prparation documents
de travail 22
- Rpartition de la ralisation des tches dans lespace et le
temps, prcision des priorits, quilibre charge / capacit 23
- Mise en uvre des actions QSE 24
- Mise en uvre des actions de suivi, mesure et analyse 25
Affecter le personnel

- Affectation des RH sur les
postes de travail
Affecter les RT

- Dtermination dtaille des ressources
utilises pour les oprations planifies 9
- Lancement des commandes doutillage
aux ateliers 10
- Contrle, rglage des quipements
- Coordination des actions de
maintenance prventive et prvision de
capacit pour la corrective






- Disponibilit des
ressources humaines et
techniques



H = 1 jour

P = Temps
rel






- Problmes
rencontrs







Suivi de la production

- Archivages des dossiers 16
- Amlioration continue des nomenclatures et des gammes suite
la mise en production 17
Gestion du magasin

- Enregistrement des entres et
sorties
- Gestion des emplacements,
manutention, gestion de tous les
stocks 9
- Rservation dune quantit en
stock 10


lancement

- communication des OF
- suivi et mesure de lavancement des OF
- Suivi des Audits 26
- enregistrement des informations 27
- retour dinformations (capitalisation) 28
- Lancement/suivi des actions QSE 29
Distribution des tches

- Affecter les OF, coordonner
les actions des oprateurs,
ajuster la capacit 8
- Evaluer les performances
des oprateurs 9
Lancement : gestion des moyens de
productions en temps rel

- Evaluations tat doccupation des
moyens production en temps rel 11
- Intervention en TR suite aux visites de
vrification, lancement des actions de
maintenances correctives 12
- Gestion de la transmission
dinformations 13






- Actions correctives
QSE antrieure
- Consignes QSE
- Procdure
denregistrement des
informations

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IV Les fonctions
IV.1 Grer lingnierie
IV.1.1 Stratgie dingnierie
1. Politique de dveloppement de produits
La fonction grer lingnierie doit intgrer les proccupations de la sant
scurit et environnement dans le programme de conception et de dveloppement.
A cet effet, il est vivement conseill de se servir de la grille QSE gnrique
comme base de travail afin dassurer un fonctionnement cohrent de tous les
processus au sein de cette fonction. Chaque centre de dcision pourra ainsi mettre
en place les diffrentes activits prconises dans cette grille.

2. Dfinition des rgles de gestion de projet, politique de veille
technologique
Lorganisme doit grer les interfaces entre les diffrents groupes impliqus dans
la conception et le dveloppement pour assurer une communication efficace et une
attribution claire des responsabilits.
Les lments de sortie de la planification doivent tre mis jour autant que
ncessaire au cours du droulement de la conception et du dveloppement.
Dans un souci constant de progrs, les concepteurs doivent chercher se doter
dun ensemble de connaissances et de technologies dapplication. La recherche
permanente de nouvelles orientations techniques quil est par la suite ncessaire de
matriser, vise enrichir le savoir faire de lentreprise.
Aussi, le pilotage des futurs projets de dveloppement de nouveaux bateaux
repose sur le choix dune organisation et doutils spcifiques lentreprise. Les
concepteurs doivent imprativement matriser les mthodologies de fabrication par
injection de rsine (RTM) et intgrer tous les aspects QSE.

3. Revue du processus dingnierie
La vrification de la conception et du dveloppement doit tre ralise
conformment aux dispositions planifies pour sassurer que les lments de sortie
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de la conception et du dveloppement ont satisfait aux exigences des lments
dentre de la conception et du dveloppement. Les enregistrements des rsultats de
la vrification et de toutes les actions ncessaires doivent tre conservs.
Les modifications de la conception et du dveloppement doivent tre identifies
et des enregistrements doivent tre conservs. Les modifications doivent tre
revues, vrifies et valides, comme il convient, et approuves avant leur mise en
oeuvre.
La revue des modifications de la conception et du dveloppement doit inclure
lvaluation des risques dincidence des modifications sur les composants du produit,
le produit dj livr et les risques sur la sant, scurit au travail et environnement.
Les enregistrements des rsultats de la revue des modifications et de toutes les
actions ncessaires doivent tre conservs.

4. Choix quipe projet : Responsabilits et autorits
Lors de la planification de la conception et du dveloppement, les
responsabilits et autorits pour la conception et le dveloppement sont bien
dtermines. Les interfaces et les communications entre les diffrentes personnes
impliques dans la conception et le dveloppement sont efficaces.

5. Analyse/Participation la ralisation du cahier des charges
Lorganisme doit dterminer :
- les exigences spcifies par les parties intresses, y compris les exigences
relatives la livraison et aux activits aprs livraison;
- les exigences non formules par les parties intresses mais ncessaires pour
lusage spcifi ou, lorsquil est connu, pour lusage prvu;
- les exigences rglementaires et lgales relatives au produit et au travail;
- toutes exigences complmentaires dtermines par lorganisme.
Lactivit danalyse, de participation la ralisation des cahiers des charges par
lorganisme et celle de validation par les parties concernes doit permettre de lever
toute ambigut et dviter toute possibilit de contradiction dobjectifs.


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6. Spcification des performances techniques, des exigences
rglementaires et lgales applicables, des cots de production et des
dlais
Les activits dcisionnelles doivent tre domines par la nature des risques lis
au QSE, pour satisfaire lexigence fondamentale de prvention. Le dcideur peut se
rfrer aux documents appropris (Exigences rglementaires, Document Unique,
Pratiques de protection de lenvironnement ).
Les dossiers dingnierie doivent :
- fournir les informations appropries pour les achats et la production;
- contenir les critres dacceptation du produit ou y faire rfrence;
- spcifier les caractristiques du produit essentielles pour son utilisation correcte
en respectant les exigences de la sant, scurit et environnement.

IV.1.2 Lancement de projet
7. Validation du cahier des charges
Lorganisme doit dterminer les activits de revue, de vrification et de
validation appropries chaque tape de la conception et du dveloppement. La
prise en compte des exigences du client et lintgration correcte des exigences QSE
dans le cahier des charges permet de le faire valider et de garantir sa conformit aux
spcifications.

8. Enregistrements
Les enregistrements doivent tre tablis et conservs pour apporter la preuve
de la conformit aux exigences et la preuve du fonctionnement efficace du systme
de management intgr Qualit, Scurit, Environnement. Les enregistrements
doivent demeurer lisibles, faciles identifier et accessibles. Une procdure
documente doit tre tablie pour assurer lidentification, le stockage, la protection,
laccessibilit, la dure de conservation et llimination des enregistrements.


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IV.2 Planification de la production
IV.2.1 Planification stratgique de la production
1. Politique QSE
Lorganisme doit tablir, documenter, mettre en uvre et entretenir un systme
de management intgrant les spcificits QSE et en amliorer en permanence
lefficacit.
La direction doit sassurer que la politique Qualit, Scurit, Environnement :
- est adapte la finalit de lorganisme ;
- comprend lengagement satisfaire aux exigences et amliorer en
permanence lefficacit de la pratique Qualit, Scurit, Environnement ;
- prvoit un cadre pour tablir et revoir les objectifs Qualit, Scurit,
Environnement ;
- est mise en uvre, communique, comprise au sein de lorganisme et
disponible ;
- est revue quant son adquation de faon continue.
Lorganisme doit tablir et tenir jour des plans et des procdures de situations
durgence. Il doit revoir ses plans et ses procdures de prvention des situations
durgence et de capacit ragir et les mettre priodiquement lessai lorsque cela
est ralisable.

2. Politique de gestion des documents
Les documents requis pour le systme de management Qualit, Scurit,
Environnement doivent tre matriss. Les enregistrements doivent tre tablis et
conservs pour apporter la preuve de la conformit aux exigences et la preuve du
fonctionnement efficace du systme de management Qualit, Scurit,
Environnement. Ils doivent demeurer lisibles, faciles identifier et accessibles. Une
procdure documente doit tre tablie pour assurer lidentification, le stockage, la
protection, laccessibilit, la dure de conservation et llimination des
enregistrements.
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Une procdure documente dfinissant les activits ncessaires la matrise
doit tre tablie pour :
- approuver les documents quant leur adquation avant diffusion ;
- revoir, mettre jour si ncessaire et approuver de nouveau les documents ;
- sassurer que les modifications et le statut de la version en vigueur des
documents sont identifis ;
- sassurer la disponibilit, sur les lieux dutilisation, des versions pertinentes (en
vigueur) des documents applicables et particulirement ceux qui touchent la
scurit (fiche de donnes scurit, procdure dvacuation, dalerte) ;
- sassurer que les documents demeurent lisibles et facilement identifiables ;
- sassurer que les documents dorigine extrieure sont identifis et que leur
diffusion est matrise ;
- empcher toute utilisation non intentionnelle de documents obsoltes, et les
identifier de manire adquate sils sont conservs dans un but quelconque.

3. stratgie de S/T
Pour la fabrication de ses bateaux, la direction sous-traite certaines pices
ayant une incidence sur la conformit du produit final par rapport aux exigences de
qualit dj tablies. Pour cette activit de sous-traitance, une rflexion doit tre
entreprise concernant une quelconque incidence sur la sant scurit au travail et
sur lenvironnement. Cette opration de sous-traitance doit tre matrise et spcifie
dans le systme de management intgr Q S E.

4. Elaboration des prvisions
Pour chaque famille de produits et en particulier les IP1, on dfinit les niveaux
de stocks, les besoins en quipement et en ressources. On collecte et analyse des
donnes et prvisions concernant la demande globale des ressources (humaine et
technique) et les besoins spcifiques. Des simulations sont ralises en terme de
demandes, de capacits, de stocks et de ressources. Lide est de chercher savoir
si les capacits vont permettrent de rpondre la demande des clients et si on
constitue des stocks stratgiques ou au contraire on les consomme.


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5. Formulation des objectifs
Lorganisme doit planifier et dvelopper les processus ncessaires la
ralisation du produit. La planification de la ralisation du produit doit tre cohrente
avec les exigences Qualit Scurit Environnement.
Lors de la planification de la ralisation du produit, lorganisme doit dterminer
les objectifs Qualit, Scurit et Environnement et les exigences relatives au produit
ainsi que les exigences des parties intresses concernes.
Pour pouvoir planifier et dterminer les objectifs Qualit, Scurit,
Environnement, il est ncessaire de procder une valuation des risques. Les
risques sont dans la relation organisme / parties intresses. Ils concerneront la
Sant Scurit au Travail, lEnvironnement, et la Qualit. Parmi les textes lgislatifs
essentiels en matire de scurit, nous pouvons citer le dcret n2001-1016 du 05
Novembre 2001 (J.O du 07 Novembre 2001). Ce dcret fait lobjet dune attention
particulire de notre part puisque quil introduit dans le droit du travail franais,
lobligation pour tout chef dtablissement de transcrire, de mettre jour et de
diffuser (sous certaines conditions) dans un document unique les rsultats de
lvaluation de ses risques. Cette valuation des risques constitue un moyen
essentiel de prserver la sant et la scurit des travailleurs sous la forme dun
diagnostic en amont des facteurs de risques auquel ils sont exposs. Ce dcret
prvoit en outre des sanctions pnales lencontre des employeurs qui ne sy
soumettent pas.
Le processus dvaluation des risques passe par lidentification des dangers,
lestimation de la gravit, de la probabilit, la ngociation (risque acceptable ou non
acceptable), le choix des mesures de prvention et leurs suivis. Le processus
dvaluation des risques doit tre mis en uvre en sappuyant sur le raisonnement
soutenu par le modle MADS. Il permettra de couvrir les normes OHSAS 18001 et
ISO 14 001 ainsi que toutes les activits pouvant entraner une insatisfaction du
client.

6. Choix des responsables QSE
Les responsabilits et autorits en matire de Qualit et environnement, sont
bien dfinies. La direction doit procder lidentique pour la sant, scurit au travail
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et, sassurer que ces dlgations sont communiques et connues au sein de
lorganisme.
La direction doit nommer un membre de lencadrement qui, nonobstant dautres
responsabilits, doit avoir la responsabilit et lautorit sur le management intgr
QSE pour :
- tablir, mettre en uvre et entretenir les processus ncessaires la bonne pratique
Qualit Scurit Environnement ;
- rendre compte, la direction, du fonctionnement du dispositif Qualit Scurit
Environnement et de tout besoin damlioration ;
- promouvoir la sensibilisation aux exigences des parties intresses dans tout
lorganisme.
Cette personne doit tre comptente sur la base de la formation initiale et
professionnelle, de lexprience du savoir-faire et du savoir tre.
NOTE : La responsabilit du reprsentant de la direction peut comprendre une liaison avec des parties externes
lorganisme sur des sujets relatifs la dmarche Qualit Scurit Environnement.

7. Dfinition critres, mthodes defficacit et matrise des processus
Lorganisme doit tablir, documenter, mettre en uvre et entretenir un systme
de management intgrant les spcificits QSE et en amliorer en permanence
lefficacit conformment aux exigences de ce guide, savoir :
e) sappuyer sur la grille GRAI gnrique pour identifier, dterminer la
squence et linteraction de ses processus ;
f) sappuyer sur la grille gnrique QSE pour intgrer les exigences QSE
dans les processus et assurer un fonctionnement et un suivi optimal.
g) sappuyer sur la grille indicateurs pour mesurer et analyser ses
processus ;
h) sappuyer sur sa culture dentreprise pour proposer des actions
efficientes en vue dune amlioration continue.

8. Planification des actions de suivi mesure et analyse
Lorganisme doit planifier et mettre en uvre les processus de suivi, de mesure,
danalyse et damlioration ncessaires pour :
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- dmontrer la conformit du produit ;
- dmontrer la conformit des machines et installations ;
- dmonter le respect des normes techniques lies aux conditions de travail et
aux missions dans lenvironnement ;
La direction se doit de prendre des mesures afin de diminuer les manations de
styrne, de solvants et les diffrentes poussires dans et en dehors des ateliers
(mise en uvre du document unique).
- assurer la conformit du systme de management intgr QSE.
- amliorer en permanence lefficacit du systme de management intgr QSE.
- selon le cas, ces processus doivent faire lobjet dune procdure documente.
Ceci doit inclure la dtermination des mthodes et outils applicables ainsi que
leur domaine dutilisation.
Lorganisme doit tablir et maintenir des procdures dfinissant les
responsabilits et lautorit, pour la prise en compte et lanalyse des non-conformits
pour la prise des mesures de rduction de toute atteinte ventuelle aux parties
intresses ainsi que pour engager et mener bien les actions correctives et
prventives correspondantes.
La direction doit suivre lvolution du systme de management intgr QSE. Un
indicateur de performance prendre en compte, est le degr de satisfaction et
insatisfaction des parties intresses (voir 821). Lorganisme doit veiller la collecte
et lanalyse des donnes relatives la perception des parties intresses.

9. Planification des Audits
Lorganisme doit mener des audits internes intervalles planifis. Ces audits
peuvent tre raliss, en fonction des comptences des auditeurs, en qualit, en
scurit ou en environnement de manire spare ou conjointe, afin de dterminer si
le systme de management intgr QSE :
- est conforme aux dispositions planifies (voir 7.1) aux exigences du prsent
guide et aux exigences QSE tablies par lorganisme ;
- est mis en uvre de manire efficace ;
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- contribue raliser la politique et les objectifs QSE de lorganisme de manire
efficace.
Un programme daudit doit tre planifi en tenant compte de ltat et de
limportance des processus et des domaines auditer, ainsi que des rsultats des
audits prcdents. Les critres, le champ, la frquence et les mthodes daudit
doivent tre dfinis. Les responsabilits et les exigences pour planifier, mener les
audits, rendre compte des rsultats et conserver des enregistrements doivent tre
dfinies dans une procdure documente.
La check list : visite mensuelle de prvention incendie doit tre mise en
uvre de manire effective sur le site. La frquence de ces visites doit tre dfinis
en dbut de saison et respects par lensemble des participants.
Dans le mme esprit, la direction doit mettre en place des visites de prvention
hygine, scurit et conditions de travail dans lensemble des btiments. En effet, les
audits annuels raliss par lassureur Assur Total et la responsable Environnement
du groupe traitent des aspects scurit incendie et environnementaux. Laspect
scurit des travailleurs nest donc pas pris en compte. Ces visites peuvent tre
formalises dans le cadre de la mise en place du document unique.

10. Revue de direction
La direction doit, intervalles planifis, raliser ou faire raliser une analyse
approprie de son systme de management intgr QSE pour sassurer quil
demeure pertinent, adquat et efficace. Cette revue doit comprendre lvaluation des
opportunits damlioration et tenir compte des mises jour imposes par certaines
rglementations spcifiques ainsi que du besoin ventuel de modifier le systme de
management intgr QSE. Ces besoins peuvent concerner la politique et les
objectifs QSE.
Elments dentre de la revue de direction
Ils doivent comprendre des informations sur :
- les rsultats des audits QSE;
- les retours dinformation des parties intresses ;
- le fonctionnement du systme physique de production et la conformit du produit
et des installations ;
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- ltat des actions prventives et correctives ;
- ltat des actions issues des revues de direction prcdentes ;
les changements pouvant affecter le systme de management intgr Qualit
Scurit Environnement ;
- les statistiques incidents/accidents QSE ;
- Les rsultats des visites des comits type CHSCT et autres organismes de contrle
ou suivi ;
- les indicateurs QSE slectionns dans la grille indicateurs;
les recommandations damlioration.

Elments de sortie de la revue
Ils doivent contenir des objectifs QSE lesquels vont tre dclins au niveau des
diffrents centres de dcision. Les dcisions proprement dites vont tre
concrtement excutes au travers dactions spcifiques. Les objectifs en question
peuvent couvrir titre dexemples :
- la performance du systme de management intgr Qualit Scurit
Environnement ;
- lamlioration du bien tre physique et moral du personnel,
- la qualit du produit en rapport avec les exigences du client,
- lamlioration de la responsabilit sociale de lentreprise,
- la satisfaction des exigences des parties intresses autre que le client;
- les besoins en ressources.

11. Veille rglementaire en QSE
La direction doit se conformer au minimum la lgislation en vigueur en matire
de sant-scurit au travail environnement et aux autres exigences auxquelles
lorganisme est soumis. Elle doit donc tablir et tenir jour une procdure permettant
didentifier et daccder aux exigences lgales et autres relatives la sant-scurit
au travail et lenvironnement, telles quelles lui sont applicables.
Lorganisme doit tenir jour ces informations. Il doit communiquer les
informations pertinentes sur ces exigences ses employs et autres parties
intresses concernes.
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Ces exigences doivent tre particulirement mise en uvre sur le site
notamment les rglementations concernant les impacts environnementaux et la
gestion des risques lis aux activits du site (manations de styrne, de solvants, de
poussire).

12. Communication int/ext
Pour amliorer son systme de management intgr QSE la direction doit :
- communiquer, au sein de lorganisme, limportance satisfaire les exigences
des parties intresses ainsi que les exigences rglementaires et lgales ;
- mettre la politique la disposition des parties intresses selon le cas et la
forme exigs.
- dfinir les responsabilits et autorits en matire de QSE et sassurer que ces
dlgations soient communiques et connues au sein de lorganisme.
Les responsabilits dans le domaine de la scurit et les conditions de travail
des salaris ne sont pas clairement dfinies. Il en dcoule des incomprhensions
dans les quipes de directions et surtout au niveau des ateliers. En effet, les
oprateurs nont pas connaissance dun rfrent qui les sensibilise et les incite
mettre en uvre les rgles dhygine et scurit pralablement dfinies chaque
niveau.
La fonction planification doit mettre en uvre et matriser tous les cycles de la
production. Elle doit donc assurer :
- la disponibilit des informations dcrivant les caractristiques du produit;
- la disponibilit des instructions de travail ncessaires, y compris des
procdures lies la matrise des risques sant scurit et environnement. Les
procdures et exigences dtermines dans ce cadre doivent tre
communiques aux fournisseurs et sous - traitants ;
Communication avec les clients et parties intresses
Lorganisme doit dterminer et mettre en oeuvre des dispositions concrtes
pour communiquer avec les parties intresses propos
- des informations relatives au produit;
- du traitement des consultations, des contrats ou des commandes, et de leurs
avenants ;
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- des retours dinformation des parties intresses, y compris leurs rclamations
- des informations relatives aux conditions de travail ;
- des informations relatives limpact sur lenvironnement et le voisinage ;
- de la rception et de la documentation des demandes pertinentes des parties
intresses externes et y apporter les rponses correspondantes.
La direction doit mettre en place des processus de communication externe
portant sur les risques ventuels dexpositions au styrne et les aspects
environnementaux.

13. Validation des processus
Pour un cycle de production donn, la fonction grer lingnierie doit identifier et
analyser attentivement tout processus de production dont les lments de sortie ne
peuvent tre vrifis ultrieurement par un quelconque moyen. Ceci inclut tous les
processus pour lesquels des dysfonctionnements napparaissent quune fois le
produit en usage ou le service fourni.
Elle doit proposer des solutions pour assurer une scurit maximale des
utilisateurs et une fiabilit optimale de ces processus en terme de rsultats
escompts. Elle devra donc mettre en place des procdures spcifiques, en
particulier sur la dtection des dviances, la certification des quipements et la
qualification du personnel.

14. Validation des actions aprs Audit
Lencadrement responsable du domaine audit doit assurer que des actions
sont entreprises sans dlai indu pour liminer les non-conformits dtectes et leurs
causes. Les activits de suivi doivent inclure la vrification des actions entreprises et
le compte-rendu des rsultats de cette vrification.
Lorganisme doit tablir et maintenir des procdures dfinissant les
responsabilits et lautorit, pour la prise en compte et lanalyse des non-conformits
pour la prise des mesures de rduction de toute atteinte ventuelle aux parties
intresses ainsi que pour engager et mener bien les actions correctives et
prventives correspondantes.
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Toute action corrective ou prventive conduite dans le but de supprimer les
causes des non-conformits, relles et potentielles, doit tre adapte limportance
des problmes et proportionne aux effets ; aux risques et limpact
environnemental considr.
Lorganisme doit assurer que le produit ou le processus qui nest pas conforme
aux exigences relatives, initialement tablies, est identifi, analys et matris de
manire empcher son utilisation, fourniture ou mise en uvre non intentionnelle.
Les contrles ainsi que les responsabilits et autorits associes pour le traitement
de ces non-conformits doivent tre dfinies dans une procdure documente.
Lorsquun produit non conforme est corrig, il doit tre vrifi de nouveau pour
dmontrer la conformit aux exigences.

IV.2.2 Plan directeur de production
15. Dfinition des exigences relatives aux produits
Lorganisme doit dterminer
- les exigences spcifies par les parties intresses, y compris les exigences
relatives la livraison et aux activits aprs livraison ;
La direction doit se proccuper en particulier des livraisons vers son partenaire
ASD. En effet, rien nest dfini concernant les responsabilits et exigences sur les
produits livrs et stocks chez ASD.
- les exigences non formules par les parties intresses mais ncessaires pour
lusage spcifi ou, lorsquil est connu, pour lusage prvu, le tout en totale
scurit ;
- les exigences rglementaires et lgales relatives au produit et au travail;
- toutes exigences complmentaires dtermines par lorganisme, qui vont dans
le sens dune satisfaction maximale de toutes les parties.
Revue des exigences relatives au produit
Les exigences implicites ou explicites des parties prenantes doivent
constamment tre mises en vidence et analyses. Cette analyse et les solutions
apportes doivent tre envisages dans une optique de scurit optimale (des
utilisateurs, des salaris, de lcosystme).
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Les rsultats de lanalyse doivent tre formaliss et valids par toutes les
parties avant de les intgrer dans le cycle de production.
Les informations relatives aux changements ventuels doivent tre largement
diffuses et comprises par lensemble des parties.
Les actions qui en dcoulent doivent quant elle devenir effectives sur le site de
production partir dune date pralablement fixe par la direction.
Suivi et mesure des caractristiques du produit
Lorganisme doit surveiller et mesurer les caractristiques du produit afin de
vrifier que les exigences relatives au produit sont satisfaites. Ceci doit tre effectu
des tapes appropries du processus de ralisation du produit conformment aux
dispositions planifies par la fonction grer lingnierie.
La preuve de la conformit aux critres dacceptation doit tre conserve. Les
enregistrements doivent indiquer la (les) personne(s) ayant autoris la libration du
produit.
La libration du produit et la prestation du service ne doivent pas tre effectues
avant lexcution satisfaisante de toutes les dispositions planifies, sauf approbation
par une autorit comptente et, le cas chant, par le client. En tout tat de cause,
cette libration ne devra jamais se faire au dtriment de la scurit des oprateurs,
des clients ou de lcosystme.

16. Spcification et rpartition des produits
Pour chaque produit (produit fini ou pice dtache), on prcise la demande
commerciale sous la forme dune rfrence (chaque rfrence doit dsigner un
produit prcis), dune quantit et dune date dexigibilit. Le but est dadapter et de
rpartir la production aux besoins par une traduction oprationnelle des quantits
produire ou acheter.

17. Mise en place des exigences relatives aux processus
La fonction ingnierie doit proposer des solutions pour assurer une scurit
maximale des utilisateurs et une fiabilit optimale des processus en terme de
rsultats escompts. Elle doit mettre en place des procdures spcifiques, en
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particulier sur la dtection des dviances, la certification des quipements et la
qualification du personnel.
Lorganisme doit utiliser des mthodes appropries pour le suivi ainsi que pour
la mesure des processus du systme de management intgr QSE lorsquelle est
applicable. Ces mthodes doivent dmontrer laptitude des processus atteindre les
rsultats planifis dans des conditions de travail et de scurit satisfaisantes.
Lorsque les rsultats planifis ne sont pas atteints, des corrections et des actions
correctives doivent tre entreprises, comme il convient, pour assurer la conformit du
produit et/ou de meilleures conditions de travail et de scurit.
Lorganisme doit dterminer, recueillir et analyser les donnes appropries pour
dmontrer la pertinence et lefficacit du systme de management intgr QSE et
pour valuer les possibilits damlioration de son efficacit. Ceci doit inclure les
donnes rsultant des activits de suivi et de mesure ainsi que dautres sources
pertinentes.
Lanalyse des donnes doit fournir des informations sur
- le degr de satisfaction et dinsatisfaction des parties intresses ;
- la conformit aux exigences relatives au produit ou service et aux carts
ventuels par rapport la politique et aux objectifs QSE ;
- les risques inacceptables datteinte la sant des oprateurs et
lenvironnement ;
- les caractristiques et les volutions des processus et des produits, y compris
les opportunits daction prventive ;
- les fournisseurs.

18. Mise en forme du manuel QSE
Lorganisme doit tablir et tenir jour un manuel Qualit, Scurit,
Environnement qui comprend :
- le domaine dapplication de la pratique Qualit, Scurit, Environnement, y
compris le dtail et la justification des exclusions ;
- les procdures documentes tablies pour la pratique Qualit, Scurit,
Environnement ou la rfrence celles-ci ;
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- une description des interactions entre les processus du systme Qualit,
Scurit, Environnement voire entre les domaines qualit, scurit et
environnement.

IV.3 Planification des charges de production
IV.3.1 Calcul des besoins nets
19. Plan daction QSE
La direction doit prendre les mesures pour que les plans dactions relatifs la
dmarche QSE soient raliss afin de satisfaire les exigences ainsi que les objectifs
QSE.
Lorganisme doit amliorer en permanence le systme de management intgr
QSE. Il doit tablir et tenir jour des procdures permettant de dfinir les
responsabilits et lautorit pour :
- lenqute et le traitement concernant les accidents, les incidents et les
rclamations ou les non conformits
A la suite dincidents ou daccidents du travail, les enqutes et les traitements
qui sont prconiss ne sont pas raliss sur le site (ni par la DRH ni par le CHSCT).
La direction de lentreprise doit absolument se conformer cette exigence afin
dviter des incidents et accidents similaires ou plus grave des effets dominos. Elle
peut disposer cet effet dun outil efficace et facile mettre en uvre tel que lArbre
des causes.
- mener des actions pour attnuer les consquences daccident, dincident ou
non-conformit ;
- dclencher et appliquer des actions pour liminer les causes de non-conformits
afin dviter quelles ne se reproduisent. Les actions correctives doivent tre
adaptes aux effets des non-conformits rencontres;
- confirmer lefficacit des actions correctives et prventives menes.

20. Prcision des moyens dployer
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Les moyens ncessaires la ralisation des actions QSE doivent tre
disponibles et des chanciers doivent tre fixs.

IV.3.2 Calcul des charges
21. Planification main duvre (choix auditeur)
Le choix des auditeurs et la ralisation des audits doivent assurer lobjectivit et
limpartialit du processus daudit. Les auditeurs ne doivent pas auditer leur propre
travail.
La procdure de certification mise en place sur le site (grille de polyvalence) va
permettre certains oprateurs et A.M de valider la qualit de leur propre travail
(contrles libratoires). Cette procdure doit tre revue puisque les contrleurs sont
juges et parties.

- Ajustage charge souhaite et charge disponible
Cest cette tape que les lissages sont effectus c'est--dire que lon ajuste la
charge souhaite et la charge disponible. On dtecte les inquations entre la charge
prvisionnelle et la capacit (surcharges ou sous charges) et on prend les dcisions
qui simposent (investissements en machines, changements dhoraires, heures
supplmentaires, intrimaires, sous traitance).

IV.4 Gestion des ressources humaines
IV.4.1 Stratgie gestion du personnel, plan recrutement
1. Politique de gestion : du budget, des affectations, des comptences, des
comportements et des motivations.
Lorganisme doit dterminer les comptences ncessaires pour le personnel en
qualit du produit et/ou en sant scurit au travail et/ou en environnement. Ces
comptences doivent tre en rapport avec les tches quils exercent ;
Il y a lieu dfinir et formaliser les modes de gestion du budget des ressources
humaines et en loccurrence les investissements, la gestion des affectations, la
gestion des comptences et la gestion des comportements (QSE, culture
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dentreprise). La DRH doit porter son attention sur la gestion des motivations pour
viter davoir un turn over important et rduire par l mme les cots et accidents du
travail. Elle peut agir sur divers paramtres tels que : rmunration, climat de travail,
rendement, CDD

2. Processus de gestion des postes et carrires : analyse des postes de
travail
La DRH doit laborer des plans et des programmes visant assurer le nombre
demploys et le type de main duvre ncessaire. Elle doit tablir des fiches de
postes (objectifs, tches, normes) et des profils de postes (habilets, connaissances,
aptitudes) quelle utilisera lors de ses recrutements directs ou par le biais dagences
intrim.

3. Bilan priodique des R.H
Ils permettent de vrifier la mise en application, le contrle et lvaluation des
programmes afin de dterminer lefficacit de la planification.

IV.4.2 Programmation de formation, adaptation, effectifs
4. Organisation du recrutement
La DRH met progressivement en place une identification des besoins. Avec la
collaboration des agents de matrise, elle dtermine les qualifications ncessaires et
les effectifs dans chaque qualification.
La deuxime tape consistera satisfaire les besoins c'est--dire, slectionner
les candidats les plus aptes et les accueillir dans lentreprise (orientation et
placement).

5. Formation, dveloppement des comptences
Lorganisme doit
- sassurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et
de limportance de leurs activits et de la manire dont ils contribuent la
ralisation des objectifs Qualit Scurit Environnement ;
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- dterminer les comptences ncessaires pour tout le personnel en matire de
qualit, sant scurit au travail et environnement. Ces comptences doivent
tre en rapport avec les tches quils exercent ;
- fournir la formation ou entreprendre dautres actions pour satisfaire ces besoins;
- valuer lefficacit des actions entreprises;
- conserver les enregistrements appropris concernant la formation initiale et
professionnelle, le savoir-faire et lexprience ; conserver des enregistrements
sur le suivi de lexpertise professionnelle et le professionnalisme.

6. Gestion du changement
Il y a ncessit de rflchir et apporter des solutions aux rticences qui peuvent
apparatre loccasion des futurs amnagements des ateliers, de lutilisation de
nouveaux outils de production et de nouvelles procdures. En effet, lincidence sur
les domaines QSE de tels changements internes ou externes (rformes de la
lgislation ou de la rglementation, fusions dorganisation) doit tre value et des
mesures de prvention appropries prises avant dintroduire ces changements.

IV.4.3 Ajuster les effectifs
7. Comparaison de la capacit en RH demande la capacit disponible
en RH, ajustement des effectifs
Lorganisme doit dterminer et fournir les ressources ncessaires pour mettre
en uvre et entretenir le systme de management intgr Qualit Scurit
Environnement et amliorer en permanence son efficacit.
Cette activit aide la planification prvoir les excdents et les pnuries de
main-duvre en particulier pour les IP1. Elle corrige les dsquilibres son niveau
avant quils ne deviennent difficiles grer et donc plus coteux. Il faut donc avoir
une vision claire sur diffrents facteurs tels que le rapport des heures travailles aux
heures disponibles, labsentisme et le rendement horaire. Toutes ces donnes vont
permettre dembaucher de faon intermittente.
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IV.5 Gestion des ressources techniques
IV.5.1 Gestion stratgique des RT
1. Gestion du budget et investissements
Il est ncessaire de dfinir les modes de gestion du budget des moyens
techniques et en loccurrence les investissements raliser. A lheure actuel rien
nest formalis ce sujet et lagent de matrise nen a pas connaissance.

2. Gestion des pices, quipement de rechange, appareils de mesures et
produits dentretien, entretien des moyens et installations : orientation et
maintenance

Le service qualit a mis en place des procdures de suivi et de mesure
entreprendre certaines tapes cls de la fabrication des bateaux. Les quipements
de mesure ncessaires, sont correctement identifis et enregistrs. Il est ncessaire
de mettre en place une procdure de prservation de ces quipements et de veiller
la fiabilit des mesures.
Le service concern doit sassurer que les quipements de mesure soient :
- talonns ou vrifis intervalles spcifis ou avant leur utilisation, par rapport
des talons de mesure sappuyant sur des talons de mesure internationaux
ou nationaux (lorsque ces talons nexistent pas, la rfrence utilise pour
ltalonnage doit tre dcrite et faire lobjet dun enregistrement). Cette activit
doit faire lobjet dune procdure documente ;
- rgls rgulirement pour sassurer de leur conformit. A cet effet, des
intervalles de tolrance par rapport aux mesures effectues avec des appareils
talon, pourront tre dfinis. Ces intervalles de tolrance devront tout de mme
tre choisis de faon garantir un respect constant des exigences de Qualit et
de Scurit ;
- identifis afin de pouvoir dterminer la validit de ltalonnage ;
- protgs contre les incidents susceptibles dinvalider le rsultat de la mesure ;
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- protgs contre tous dommages et dtriorations au cours de leur manutention,
maintenance et stockage.
En outre, lorganisme doit valuer et enregistrer la validit des rsultats de
mesure antrieurs lorsquun quipement se rvle non conforme aux exigences.
Lorganisme doit entreprendre les actions appropries sur lquipement et sur tout
produit affect. Les enregistrements des rsultats dtalonnage et de vrification
doivent tre conservs.

Lorganisme doit dterminer et entretenir les infrastructures ncessaires pour
obtenir la conformit du produit, des installations et des quipements. Les
infrastructures comprennent, selon le cas,
- les btiments, les espaces de travail et les installations associes;
- les quipements (tant logiciels que matriels) associs aux processus, y
compris les services fournis par les entreprises extrieures;
- les moyens logistiques (tels que le transport et la communication).

3. Politique nergtique
Les sources dnergies utilises pour le fonctionnement de lensemble industriel
sont bien identifies et analyses. Cela permet dvaluer la consommation en terme
de quantit, de cot et de tirer des conclusions sur les orientations futures.

4. Bilan priodique des R.T
Ces bilans permettent de vrifier lors de contrles et valuations des
programmes si les mises en application sont en cohrence avec les objectifs
stratgiques et oprationnels.

IV.5.2 Adaptation des ressources Rgle de sous-traitance
5. Analyse des besoins techniques et des retours dexpriences
Ces analyses impliquent de sinterroger sur les activits des diffrents
ensembles. Il faut prvoir tous les moyens techniques utiliss par chaque activit
ainsi que les dures de fonctionnement des machines.
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Cette activit permet de dfinir les caractristiques de fiabilit et de
maintenance. Ces analyses peuvent tre ralises sur des biens en fonctionnement
et permettent dorienter les investissements.

6. Etablir les rgles de sous-traitance
Lorsquun organisme dcide de sous-traiter un processus ayant une incidence
sur la conformit du produit par rapport aux exigences quil doit satisfaire et/ou une
incidence sur la sant scurit au travail et/ou une incidence sur lenvironnement, il
doit assurer la matrise de lopration de sous-traitance. La matrise des processus
sous-traits doit tre spcifie dans le systme de management intgr Q S E.
Cette exigence est relativement bien prise en compte sur le site avec la
formalisation du choix des sous traitants, du plan dintervention et du permis de feu.

IV.5.3 Rservation de capacit
7. Dtermination des moyens techniques ncessaires
Lorganisme doit dterminer et fournir les ressources ncessaires pour obtenir
la conformit du produit, des installations, des quipements et mettre en uvre et
entretenir le systme de management intgr Qualit Scurit Environnement et
amliorer en permanence son efficacit.
Des valuations des besoins en terme de composants et en terme de capacit
doivent tre ralises. Ces valuations sont bases sur lanalyse des historiques de
pannes, lanalyse des historiques dintervention et enfin lanalyse des informations
relatives ltat des ressources de production.

8. Planification des actions de maintenance prventive et corrective
moyen terme
Lorganisme doit planifier et mettre en uvre les processus de suivi, de mesure,
danalyse et damlioration ncessaires pour dmontrer la conformit des machines
et installations et dmontrer le respect des normes techniques lies aux conditions
de travail et aux missions dans lenvironnement.
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Une prvention systmatique est effective sur le site. Elle permet dliminer les
causes avant lapparition de problmes. Des rondes de surveillance dtat, des
graissages, des relevs de valeurs sont rgulirement effectues. Il faut tout de
mme porter son attention sur le fait quil est ncessaire de dfinir sur quel bien
effectuer la maintenance, quelles sont les interventions prvoir (change de gros
sous-ensemble, de pices, rparation) quand et comment elles doivent tre
ralise.


IV.6 Grer les approvisionnements
IV.6.1 Dfinition dune politique dapprovisionnement pour rechercher les
fournisseurs.
1. Critres dvaluation et gestion des donnes fournisseur
La fonction grer les achats doit communiquer ses procdures et ses exigences
en matire de QSE aux fournisseurs potentiels. Elle doit sassurer, par la suite, que
le produit achet est conforme aux exigences dachat spcifies par la fonction grer
les approvisionnements. Le type et ltendue de la matrise applique au fournisseur
et au produit achet doivent dpendre de lincidence du produit achet sur la
ralisation ultrieure du produit et/ou sur le produit final, sur la sant-scurit au
travail et lenvironnement.
Le service qualit a tabli des critres dvaluation des fournisseurs sur leur
aptitude fournir un produit conforme aux exigences de lorganisme en matire de
qualit. Une note est attribue aux fournisseurs et transmise au service achat pour
effectuer leur slection. Ces critres doivent cependant, tre tendus aux domaines
scurit et environnement. Les enregistrements des rsultats des valuations et de
toutes les actions ncessaires rsultant de lvaluation doivent tre conservs.

2. Dtermination et fixation des paramtres globaux dapprovisionnement
Il est ncessaire de dfinir les charges, les niveaux de stocks, les diffrents
types de facturations et les approvisionnements critiques. Pour minimiser les risques,
on vite deffectuer des surestimations.
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Les paramtres sont fonctions des relations avec les fournisseurs. Ils portent
sur les conditions de conditionnement, conditions dexpdition (acheminement) et
conditions de stockage.

3. Politique des stocks
Lorganisme doit prserver la conformit du produit au cours des oprations
internes et lors de la livraison la destination prvue. Cette prservation doit inclure
lidentification, la manutention, le conditionnement, le stockage et la protection. La
prservation doit galement sappliquer aux composants dun produit. Toutes ces
oprations doivent tre entreprises dans le respect des exigences sant-scurit-
environnement qui peuvent leur tre spcifiques et en loccurrence, garantir des
conditions optimales de scurit de tous les intervenants et de lcosystme.
4. Bilan priodique des approvisionnements
Ces bilans permettent de se pencher sur les objectifs stratgiques et
oprationnels, de capitaliser les russites et les checs.

IV.6.2 Classification des approvisionnements
5. Etablir liste code des produits
Lorsque cela est appropri et ncessaire, lorganisme doit pouvoir identifier le
produit laide de moyens adapts tout au long de sa ralisation.
Lorganisme doit pouvoir identifier ltat du produit et ses caractristiques par
rapport aux exigences de suivi et de mesure.
Lorsque la traabilit est une exigence, lorganisme doit matriser et enregistrer
lensemble des paramtres spcifis dans les exigences.
Toutes ces exigences sont relativement bien prises en compte sur le site.
6. Dfinir les approvisionnements critiques
Il est ncessaire de dfinir le niveau de stock de produits maintenir pour un
niveau de service donn. En effet, lorganisme doit dterminer et fournir les
ressources ncessaires pour mettre en uvre et entretenir le systme de
management intgr Qualit Scurit Environnement et amliorer en permanence
son efficacit.
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IV.6.3 Plan dapprovisionnement
7. Prparation des prvisions dachats
Le service concern doit dterminer les quantits acheter et le dlai demand
pour chaque commande.
A lheure actuelle, les prvisions sont insuffisantes par manque de
communication avec le service concern. Il y a peu de retour dinformations sur les
quantits de consommables et matire premire non utilises et prsentes sur le site
cause des utilisations et stockages en atelier qui sont alatoires sans aucun
enregistrement, des drives de production et du retard des OF.

V Evaluation de la performance
Les indicateurs de performances suivants pralablement slectionns (figure
V.5), ont t proposs pour tre mis en place au niveau mme des activits de
chaque centre de dcision.
En nombre volontairement limit, ils doivent permettrent dvaluer efficacement
le systme de production en terme de cots, de dlai, de qualit, de scurit et
denvironnement pour obtenir la performance optimale : gains de productivit,
amlioration de la cohrence et de la coordination des politiques et des actions QSE,
limitation des pertes lies aux accidents et aux pollutions, conomies de ressources,
dnergie
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Figure V.5 : INDICATEUR DE PERFORMANCES
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GERER LINGENIERIE GESTION DES PRODUITS
PLANIFICATION DE LA
PRODUCTION
GESTION DES RESSOURCES
GERER LES ACHATS
GERER LES
APPROVISIONNEMENTS
G.R.Humaines G.R.Techniques
Stratgie dingnierie


- Dlai moyen dtude par bateaux

Slection des fournisseurs potentiels

- Nombre de fournisseurs certifis
QSE

- Suivi de la mise en uvre de la
politique QSE

- Nombre de fournisseurs rpondant
aux appels doffres

- Cot de stockage

- Cot des commandes
Dfinition dune politique dapprovisionnement
pour rechercher les fournisseurs.

- Nombre de fournisseurs engags dans une
dmarche QSE.

- Nombre de fournisseurs potentiels pour les
produits dangereux

- Turn over des fournisseurs
Planification stratgique de la production

- Dpenses lies au QSE : priori / posteriori

- Nombre et rsultats des tests de situation de crise
(durgence)

- Evolution du nombre daccidents

- Evolution du nombre dincident
Stratgie gestion du personnel, plan recrutement

- Evolution du budget li la formation et la
sensibilisation QSE du personnel

- Taux dabsentisme du des problmes QSE

- Nombre demploys affects la gestion du QSE
directement ou indirectement
Gestion stratgique des RT

- Evolution consommation totale deau

- Evolution consommation totale dnergie

- Nombre de dclaration de failles dtectes (avant
dysfonctionnement), infrastructure, machines(
bon ou mauvais travail prventif

- Emission de substances rgulires : nature,
quantit, commentaires

- Emission de substances accidentelles : nature,
quantit, commentaires

Lancement de projet

- Nombre de retours dinformations sur des problmes de
QSE, des bateux mis en place aprs cycle de production
(nombre de corrections QSE)

mauvaise dfinition des exigences client
insuffisante prise en compte des problmes QSE

- Dure dtudes QSE par rfrence :
si augmentation : produit compliqu ou mauvaise
capitalisation exprience ou efficacit en baisse
si baisse : efficacit accrue, bonne capitalisation
Ngociation des marchs

- Degr de satisfaction des
responsables pour chaque fournisseur
(une note est attribue)

- Nombre de fournisseurs partenaires
Classification des approvisionnements

- Nombre de fiches de donnes scurit /
nombre de produits

- Nombre de produits prsentant une
dangerosit

Plan directeur de production

- Nombre dexigences QSE processus non satisfaites
(permet de savoir si les exigences ont bien t
comprises donc bien expliques)

- Nombre de replanifications dues des problmes
QSE
Programmation de formation, adaptation, effectifs

- Nombre de formation QSE dispenses :
*formation obligatoire (les dirigeants ciblent bien les
manques des oprateurs en QSE)
*formation public volontaire (on voit la
sensibilisation et la motivation du personnel)

- Nombre dembauches confirmes / nombre
dembauches

- Nombre de dparts / effectifs ( turn over)
Adaptation des ressources Rgle de sous-traitance

- Evaluation de la fiabilit des quipements ou
produits

- Nombre de sous traitants structurels

- Nombre de sous traitants conjoncturels
Nomenclature et gamme


- Nombre de modifications de composants ou de pices
par rfrences (remise en cause de la nomenclature)
Passation des commandes

- Nombre incidents dincompatibilit
de commande (on peut regrouper des
produits incompatibles)

- Nombre de commandes mal
interprtes par les fournisseurs

- Nombre de fournisseurs perdus /
nombre de fournisseurs
Plan dapprovisionnement


- Quantit de produits dangereux programme

- Nombre dordres dachats


Calcul des besoins, Calcul des charges

- Pourcentage des prvisions correctes prenant en
compte les exigences QSE

- Nombre dauditeurs interne forms / nombre total
demploys


Ajuster les effectifs

- Rapport capacit demande en RH / capacit
disponible en RH
(Si rapport >1, risque de surmenage du personnel donc
risque daccidents)

- Nombre dintrimaires / nombre demploys

- Nombre dintrimaires utiliss et affects des tches
ayant un QSE critique / nombre total dintrimaires
Rservation de capacit

- Nombre dinterventions prvues / nombre
dinterventions effectues

- Dtermination des quipements obsoltes ou
dangereux (doit permettre dviter les interventions
intempestives)
Gestion des prototypes


- Nombre et type dactions correctives des procdures
si augmentation, soit mauvaise prise en compte des
aspects QSE,
soit plus grande sensibilisation des oprateurs

- Dlais de ralisation de prototypes (amnagement,
prparation)
Relance des commandes

- Dure moyenne entre la passation
dune commande et la livraison par le
fournisseur

- Nombre de suggestions
damlioration proposes par les
fournisseurs

- Degr de satisfaction des partenaires
Processus rception marchandises

- Nombre dincidents de rception : nature(Q,S
ou E)

- Nombre de relances fournisseurs

- Nombre de livraisons conformes / nombre de
livraisons

ordonnancement

- Nombre dactions QSE mises en uvre / nombre
planifi

- Degr de satisfaction du personnel concern par ces
actions


Affecter le personnel

- Nombre dincohrences daffectations/ comptences
(Ncessit de questionnaires anonymes

- Taux de sur-utilisation du personnel, rapport heures
supplmentaires / heures effectues

- Taux dabsentisme hebdomadaire
Affecter les RT

- Evolution du nombre dactions curatives

- Dure moyenne dintervention


Suivi de la production

- Nombre de non-conformit / cahier des charges

- Nombre de dysfonctionnements dtects des
nomenclatures et gammes


Suivi en temps rel

- Dure moyenne entre lmission
dune information et sa rception

- Nombre de suggestions
damlioration des processus des
fournisseurs, mises en uvre

- Nombre dapprovisionnements
urgents
Gestion du magasin

- Nombre de solutions apportes / nombre de
dysfonctionnements de manutention

- Nombre de solutions apportes / nombre de
dysfonctionnements de stockage

- Evolution quantit de matires dangereuses
stockes

lancement

- Nombre daudits internes raliss

- Nombre de dysfonctionnements QSE constats/
nombre daudits internes raliss :
permet de vrifier lefficacit des audits

- Dure moyenne entre lmission dune information et
sa rception par le bon destinataire
Distribution des tches

- -Degr de satisfaction des responsables / aux
oprateurs sur le respect des consignes et normes

- Taux de suggestions proposes par les responsables
Lancement : gestion des moyens de productions en
temps rel

- Evolution du nombre dactions de maintenance
correctives

- Dure moyenne dintervention

- Dure entre lmission dune information et sa
rception au destinataire
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VI Conclusion
Nous avons dmontr travers cet exemple, lapplicabilit de notre mthode
base sur le modle gnrique GRAI-QSE et le rfrentiel commun aux trois
systmes qualit, scurit et environnement.
Ce travail a favoris beaucoup de discussions et dchanges entre les diffrents
acteurs. Il a pu aboutir grce un engagement affirm de la direction au plus haut
niveau. Il a permis ainsi de sensibiliser lensemble des dcideurs et leur faire
comprendre que lintgration des aspects qualit, scurit et environnement ne peut
tre effective que lorsque toutes les exigences stipules sont comprises et mises en
place par chacun dentre eux leur niveau.
Cette intgration des impratifs QSE au sein du systme dcisionnel de
lentreprise daccueil que nous proposons, na pu bien videmment pas se faire sans
une prise en compte de toutes les valeurs de lentreprise qui ne sont pas crer,
puisquelles existent dj. Aussi par rapport au modle gnrique GRAI-QSE dfini
au chapitre IV, certaines activits dcisionnelles ont t volontairement regroupes
ou tout simplement oublies, car trop lourdes mettre en place sur le site.
Enfin, lampleur limite de cette tude na pas permis daccompagner
lentreprise dans la phase dimplantation de toutes les recommandations en matire
de qualit, scurit et environnement. Ce travail est envisageable dans le cadre dun
contrat spcifique avec le laboratoire avec pour objectif long terme la certification
selon les diffrents rfrentiels normatifs.
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Conclusion gnrale

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CONCLUSION

Le paysage conomique et social change. La concurrence de plus en plus vive
entre les entreprises ou mme les pays ne peut quacclrer ce mouvement de
changement.
Pour affronter la concurrence et demeurer prsent sur le march, les
entreprises agissent sur plusieurs tableaux et par diffrents leviers : inventer de
nouveaux produits forte valeur ajoute, diminuer les cots de production, acclrer
les changes dinformation et le mouvement des capitaux, accrotre la flexibilit des
chanes de production, oprer du re-engineering, externaliser, rduire, rorganiser
etc. Les nouvelles technologies ont beaucoup aid relever ce dfi [Hammer ] ;
mais les changements continuent. Le tout sopre dans un contexte de comptition
avec moins dEtat o le souci est plus de drglementer que de multiplier les rgles.
Lexploitant, sil nest pas lEtat, nuvre pas directement pour le bien tre
social : Il a surtout pour rle dagir pour la bonne sant et la survie de son entreprise.
Si on ne veut pas trop bouleverser lordre des choses, notamment lordre social ; il
faut aller dans le sens de compatibilit entre lobjectif damlioration du bien tre
gnral (Etat) et les objectifs de profit des entreprises compte tenu des contraintes
qui leur sont imposes.
La conciliation entre ces deux sphres passe aujourdhui par des concepts
(Dveloppement durable), des thmatiques (Qualit, Scurit, Environnement) et des
approches (rglementaires, normatives, sectorielles, intgres et globales).
Dans ce climat de changement, lapproche adopte en Qualit, Scurit et
Environnement doit aussi changer.

L'intrt de ce travail de recherche rside dans le fait qu'il chevauche plusieurs
champs de recherche distincts, quest l'aide la dcision, la gestion de la qualit, de
la scurit, de lenvironnement et la gestion des risques dans les systmes de
production.
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Les travaux prsents dans notre thse sinscrivent donc dans la problmatique
du management global intgrant les domaines qualit, scurit et environnement
dans les systmes de production.
Le chapitre premier a mis en vidence quune conduite optimale des
systmes de production passe aujourdhui par une prise en compte tous les
niveaux dcisionnels dexigences de qualit, de scurit et denvironnement.
Pour quune telle intgration puisse aboutir, nous avons t amens clarifier
les concepts de management et gestion et nous avons invit le lecteur vers un autre
mode de raisonnement pour une dmarche globale.
Nous nous sommes ensuite intresss la notion de Culture dentreprise;
concept cl et fdrateur.
Ce premier chapitre conclut donc sur la ncessit dintgrer les proccupations
qualit, scurit et environnement dans le management de lentreprise (figure 1) et le
besoin de disposer de modles et de rfrentiels pour construire et piloter dans sa
globalit, tout systme de production.









Figure 1 : Evolution du systme par le couple Culture-Management intgr QSE

Dans le deuxime chapitre, nous avons prsent les divers travaux
lis la problmatique dintgration des aspects qualit, scurit et environnement
dans le pilotage des systme de production. Nous nous sommes intresss aux
CULTURE

SYSTEME
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outils, rfrentiels et mthodes les mieux adapts pour aller vers une dmarche
globale. Nous en avons conclu que nos recherches se feraient dans le cadre du
modle GRAI [Doumeingts 84], du modle de processus de danger [Dos Santos et
al. 95], et de la matrise des processus introduit par la Norme ISO 9001 version 2000.
Lapproche, le raisonnement, les concepts et la terminologie que lon a
prsents dans le troisime chapitre nous ont permis dunifier les trois domaines
qualit, scurit et environnement. Nous avons ainsi propos un rfrentiel QSE qui
repose sur la fusion et non une simple superposition des normes ISO 9001, 14001 et
OHSAS 18001. Les exigences spcifies dans ce guide sont donc relatives une
bonne pratique en matire de qualit, de scurit et denvironnement dans les
systmes de production.
Dans le quatrime chapitre, nous avons mis en vidence la ncessit
de modliser le fonctionnement dun systme de production laide de concepts.
Dans le cadre du modle GRAI, nous avons propos dans un premier temps un
modle de rfrence gnrique de management des systmes de production (Grille
GRAI gnrique). Dans un deuxime temps, nous avons prsent la dmarche qui
nous a permis dintgrer les aspects qualit, scurit et environnement dans le
management dun systme de production. Cette approche nous a permis de faire le
lien entre le rfrentiel QSE dvelopp au chapitre trois et le modle de rfrence
gnrique de management dvelopp dans ce quatrime chapitre. Nous avons ainsi
mis en place un modle de rfrence gnrique de management des systmes de
production intgrant les domaines qualit, scurit et environnement, qui est le
systme de management global intgr (Grille gnrique QSE) (figure 2).
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Figure 2 : Dmarche GRAI QSE dans le modle MADS

Afin que la conduite dun systme de production soit la plus optimale possible et
ralise dans sa globalit, nous avons propos dvaluer ses performances, en
prsentant un ensemble dindicateurs de performances (Grille indicateurs) qui
permettront une analyse permanente en vue dune amlioration continue.
Ltude dun cas industriel prsente au chapitre cinq nous a permis de
mettre en pratique les concepts et formalismes dfinis tout au long de ce travail de
recherche et, de valider la faisabilit de lapproche propose.

LIMITES ET PERSPECTIVES DE RECHERCHE

Ce travail de recherche a montr que le dveloppement dun modle de
management global intgr tel que nous lenvisageons, passe ncessairement par
une connaissance approfondie du systme de management existant. Cette analyse
se fera dans le cadre du modle GRAI, sur la base de discussions, dchanges, de
compromis et de sincrit entre les diffrents acteurs.
Il sera primordial de recueillir des donnes correctes sur le fonctionnement rel
du systme. Lintervenant qui mne lentretien, devra donc tre sans cesse vigilant
Source
de
danger
Valeurs
protges
Systme
cible
Parties
intresses
Champ de
danger
I nf o. I nt ernes
Foncti ons
Ni veaux
St rat egie Commerciale Gest iondes achat sde l'ent reprise
St rat egiede product ion Demarche Qualit e
Cdes(f ermes, previsionnelles)
Negocier et
suivreles cdes annuelles
Rapport annuel de l'analyse prevu/ realise
Polit ique
d'appros, Select ion f ournisseurs
Programme direct eur de product ion
Plande f ormat ion, Adapt at ionout il indust rial, Polit iqueS/ T
Adapt at ion auxbesoins Capacit e disponible
Cdesf ermes
Fournisseurs
Prospect er de nouveaux client s, Suivre lesof f reset les devis
Gerer les
devis
Gest iondes approvision-
nement sa courst erme
Plande
capacit e
Ajust er la
capacit e
Gerer la qualit edes
act ivit esde cont role
Travauxen
cours
Cdesf ermes Gerer les of f res
Suivreles cdesFaire lesgammes
Relancer les f ournisseurs O rd o n n a n c eme n t Allouer les ressources I mplement at ion ducont role
H=5Anne(s)
10

P=1Anne(s)
H=1Anne(s)
20

P=1Mois
H=4Mois
30
P=1Semaine(s)
H=3Semaine(s)
40
P=1Semaine(s)
I nf o. Ext ernes Grer le Commercial
GC
Gerer leBE
GBE
Gerer les Produit s
GP
Planif ier
PL
Gerer les Resources
GR
Gerer la Qualit e
GQ
FM/ GD 6/ 10/ 94 1 C O N C E P T IO N GrilledeConcept ion demof
Anal yste DatedeCrati on Versi on Phase NomGri l l e Etude I MAGI M
St rat egie Commerciale Gest iondes achat sde l'ent reprise
St rat egiede product ion Demarche Qualit e
Cdes(f ermes, previsionnelles)
Negocier et
suivreles cdes annuelles
Rapport annuel de l'analyse prevu/ realise
Polit ique
d'appros, Select ion f ournisseurs
Programme direct eur de product ion
Plande f ormat ion, Adapt at ionout il indust rial, Polit iqueS/ T
Adapt at ion auxbesoins Capacit e disponible
Cdesf ermes
Fournisseurs
Prospect er de nouveaux client s, Suivre lesof f reset les devis
Gerer les
devis
Gest iondes approvision-
nement sa courst erme
Plande
capacit e
Ajust er la
capacit e
Gerer la qualit edes
act ivit esde cont role
Travauxen
cours
Cdesf ermes Gerer les of f res
Suivreles cdesFaire lesgammes
Relancer les f ournisseurs O rd o n n a n c eme n t Allouer les ressources I mplement at ion ducont role
Dmarche GRAI QSE
Identification
source de danger
Identification
valeurs protges
et leurs exigences
Exigences
rglementaires
Identification des
contraintes
extrieures
Exigences
technologiques
Exigences
conomiques
MATRISE
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pour ne pas se diriger vers de fausses pistes suite aux divers conflits dintrts que
lon peut rencontrer dans toute organisation.
Une deuxime limite de notre mthode, rside sur sa mise en place dans des
entreprises qui possdent dj des services qualit, scurit et environnement
gnralement cloisonns. Un gros travail pdagogique pralable envers les
responsables de ces domaines sera ncessaire. En effet, ces dcideurs seront plus
ou moins rticents aux changements surtout si ces derniers viennent bouleverser
leurs ides, leur faon de travailler et modifient leurs responsabilits.
Un tel projet ne pourra aboutir sans lentire adhsion et collaboration de ces
dcideurs afin de dfinir la structure organisationnelle future et le rle de chacun
dentre eux.
Les propositions qui sont faites dans ce mmoire, ouvrent de nouveaux champs
dans le cadre de la problmatique de lintgration des impratifs qualit, scurit et
environnement dans le management des systmes de production. Comme nous
venons de le voir, la mise en place dun tel projet dans une entreprise, ncessite une
nouvelle organisation structurelle et fonctionnelle dans les domaines QSE :
Faudra-t-il un responsable QSE ou un responsable Q, un responsable S et
un responsable E ?
Aura-t-on un ou plusieurs coordinateurs QSE ?
Quel sera le profil des futurs auditeurs et comment dfinir et dispenser les
formations ?
Pour rpondre correctement toutes ces questions et pouvoir proposer une
organisation optimale, une grande rflexion et plusieurs exprimentations seront
donc ncessaires.
Paralllement, on pourrait sintresser lintgration des exigences QSE dans
dautres classes de systmes de gestion de production autre que les systme MRP II
(par exemple Juste temps, Kanban), o les prises de dcisions sont diffrentes.
Un troisime domaine de recherche explorer concerne le dveloppement dun
logiciel pouvant supporter la construction et le bon fonctionnement du systme de
management global intgr. Sur la base du progiciel GRAI TOOL, qui supporte la
mthode GRAI, ce logiciel permettra lanalyse de la cohrence globale et locale des
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objectifs QSE. Il permettra entre autres dutiliser les diffrentes informations
disponibles pour faire des simulations et proposer des solutions permettant
datteindre les objectifs assigns chaque niveau dcisionnel et crer ainsi une
dynamique de progrs continue.
Une quatrime voie de rflexion souvre sur lutilisation des outils
mthodologiques actuels de la qualit (Six Sigma, SPC, Plan dexprience, QFD),
de la Scurit et Environnement (MOSAR, HAZOP, AdD, AMDEC), savoir :
Comment ces outils peuvent-ils tre intgrs dans le modle de rfrence pour
amliorer le pilotage ?
Enfin, une dernire voie de rflexion concerne la prise en compte des aspects
sret (malveillance et espionnage industriel) ainsi que des contraintes climatiques
comme source de danger pour lentreprise.
Lensemble de ces domaines de recherche explorer est rsum dans la figure 3
suivante :
















Figure 3 : Perspectives de recherche
j
Source
de
danger
Valeurs
protges
Systme
cible
Parties
intresses
I nf o. I nt er nes
Fonct ions
Niveaux
St r at egie Commer ciale Gest iondes achat sde l' ent r epr ise
St r at egiede pr oduct ion Demar che Qualit e
Cdes( f er mes, pr evisionnelles)
Negocier et
suivr eles cdes annuelles
Rappor t annuelde
l' analyse pr evu/ r ealise
Polit ique
d' appr os, Select ion f our nisseur s
Pr ogr amme
dir ect eur de pr oduct ion
Plande f or mat ion, Adapt at ionout il indust r ial, Polit iqueS/ T
Adapt at ion auxbesoins Capacit e disponible
Cdesf er mes
Four nisseur s
Pr ospect er de nouveaux client s, Suivr e lesof f r es et les devis
Ger er les
devis
Gest iondes appr ovision-
nement s a cour st er me
Plande
capacit e
Ajust er la
capacit e
Ger er la qualit edes
act ivit esde cont r ole
Tr avaux en
cour s
Cdes f er mes Ger er les of f r es
Suivr eles cdes Fair e les gammes
Relancer les f our nisseur s
Or d o n n a n c e me n t Allouer les r essour ces
I mplement at ion ducont r ole
H=5Anne( s)
10

P=1Anne( s)
H=1Anne( s)
20

P=1Mois
H=4Mois
30

P=1Semaine( s)
H=3Semaine( s)
40

P=1Semaine( s)
I nf o. Ext er nes Gr er le Commer cial
GC
Ger er leBE
GBE
Ger er les Pr oduit s
GP
Planif ier
PL
Ger er les Resour ces
GR
Ger er la Qualit e
GQ
FM/ GD 6/ 10/ 94 1 CO N CE PT ION Gr illedeConcept ion demof
Analyst e Dat edeCr at ion Version Phase NomGrille Et ude IMAGIM
St r at egie Commer ciale Gest iondes achat sde l' ent r epr ise
St r at egiede pr oduct ion Demar che Qualit e
Cdes( f er mes, pr evisionnelles)
Negocier et
suivr eles cdes annuelles
Rappor t annuelde
l' analyse pr evu/ r ealise
Polit ique
d' appr os, Select ion f our nisseur s
Pr ogr amme
dir ect eur de pr oduct ion
Plande f or mat ion, Adapt at ionout il indust r ial, Polit iqueS/ T
Adapt at ion auxbesoins Capacit e disponible
Cdesf er mes
Four nisseur s
Pr ospect er de nouveaux client s, Suivr e lesof f r es et les devis
Ger er les
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Gest iondes appr ovision-
nement s a cour st er me
Plande
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Ajust er la
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Ger er la qualit edes
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Tr avaux en
cour s
Cdes f er mes Ger er les of f r es
Suivr eles cdes Fair e les gammes
Relancer les f our nisseur s
Or d o n n a n c e me n t Allouer les r essour ces
I mplement at ion ducont r ole
Dmarche GRAI QSE
Identification
source de danger
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valeurs protges
et leurs exigences
Exigences
rglementaires
Identification des
contraintes
extrieures
Exigences
technologiques
Exigences
conomiques
MATRISE
GRAI TOOL
Adapt de [dos Santos et al. 95]
Champ de
danger
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LOGICIEL POUR
CONSTRUCTION ET
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